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篇1

【關(guān)鍵詞】 技術(shù)工人;激勵(lì)制度

一、中國(guó)技術(shù)工人短缺的現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

對(duì)于加工制造業(yè)看似十分發(fā)達(dá)的中國(guó)來(lái)說(shuō),實(shí)際情況其實(shí)是低級(jí)技術(shù)工人數(shù)量很大。特別是在沿海的一些加工制造企業(yè)中,從事生產(chǎn)制造的低技能工人有著非常大的比重,很多所謂的沿?！稗r(nóng)民工”就是這部分群體的很大組成部分。雖然企業(yè)對(duì)技術(shù)工人需求很大,這些低級(jí)技術(shù)工人并不能完全滿足他們的需求,因?yàn)槠髽I(yè)的生存與不斷發(fā)展不僅在于產(chǎn)品的生產(chǎn)與制造,更在于產(chǎn)品的發(fā)明與創(chuàng)新,這就意味著企業(yè)更需要高技能工人。

就連低級(jí)技術(shù)工人也出現(xiàn)了“民工荒”的現(xiàn)象,這是因?yàn)橐恍┢髽I(yè)用工不規(guī)范、侵害勞工權(quán)益,給予的工資也非常低廉,使得工人特別是農(nóng)民技術(shù)工人在仔細(xì)權(quán)衡之后,情愿回家種地,也不愿在企業(yè)工作,所以企業(yè)越來(lái)越難招到這類技術(shù)工人,出現(xiàn)了低技能技術(shù)工人的相對(duì)短缺。

雖然我國(guó)一直在強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新,企業(yè)也逐漸重視引進(jìn)高技能人才,但是一些報(bào)道反映的現(xiàn)狀卻是我國(guó)高級(jí)技工占技工總數(shù)的比例僅為 3.5%,與發(fā)達(dá)國(guó)家40%這一比例相差甚遠(yuǎn)。一些從正規(guī)高級(jí)職業(yè)技術(shù)學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生,擁有相應(yīng)的學(xué)歷和認(rèn)證證書(shū),按現(xiàn)行的技術(shù)工人評(píng)定標(biāo)準(zhǔn),可以稱為高級(jí)技術(shù)工人,但現(xiàn)實(shí)卻是他們根本不具備相應(yīng)的企業(yè)要求的實(shí)際操作技能,造成我國(guó)高級(jí)技術(shù)工人的“青黃不接”,這樣高級(jí)技術(shù)工人的短缺已成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

二、激勵(lì)機(jī)制缺失造成中國(guó)技術(shù)工人短缺

一些企業(yè)對(duì)技能人才,特別是在一線崗位的機(jī)器旁從事操作工作的低級(jí)技術(shù)工人,別說(shuō)激勵(lì),連按勞動(dòng)法正規(guī)用工都做不到。工資缺乏吸引力和勞動(dòng)條件差是普通工人短缺的主要原因。長(zhǎng)期以來(lái),部分沿海地區(qū)主要依靠技術(shù)含量低的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng),企業(yè)主要靠壓低工資、減少改善勞動(dòng)條件的必要投入來(lái)實(shí)現(xiàn)低成本,在國(guó)際上能夠有比較大的成本優(yōu)勢(shì),并以此獲得訂單,賺取利潤(rùn)。企業(yè)在賺取利潤(rùn)的同時(shí),低級(jí)技工大卻都在環(huán)境惡劣、強(qiáng)度大、加班時(shí)間長(zhǎng)、不簽勞動(dòng)合同、不繳社會(huì)保險(xiǎn)的條件下工作,這使得他們不僅基本的生活難以保障,更面臨人身安全隱患。

中高級(jí)技術(shù)工人的薪酬普遍偏低,跟企業(yè)的管理人員的薪酬總體存在差距,而且技術(shù)工人的薪酬結(jié)構(gòu)也不合理。在企業(yè)中,一名高級(jí)技術(shù)工人的技術(shù)再好,對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)再大,可能其薪酬收入也不會(huì)高過(guò)一名中層管理干部。企業(yè)里這種工人與管理人員的差別,必然會(huì)造成技術(shù)工人感覺(jué)缺乏社會(huì)地位,造成心理嚴(yán)重失衡。

中國(guó)的企業(yè)對(duì)于技術(shù)人才的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)往往忽視技術(shù)人才的引進(jìn),用工注重短期效益,不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,很多企業(yè)可能寧肯花上萬(wàn)元甚至幾十萬(wàn)元的高薪去聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人,也不愿花幾百元去培訓(xùn)一名技術(shù)工人。技術(shù)工人的能力是在崗位上不斷實(shí)踐與學(xué)習(xí)才能得以提高的,很多數(shù)據(jù)表明,企業(yè)所花費(fèi)的一定的培訓(xùn)成本通常都會(huì)帶來(lái)更高的實(shí)際收益。企業(yè)輕視對(duì)工人的技術(shù)培訓(xùn),讓技術(shù)工人在得不到重視的同時(shí),也看不到自己職業(yè)的發(fā)展前景。實(shí)際上,培訓(xùn)對(duì)技能人才是一種非常重要的長(zhǎng)期激勵(lì)手段,像惠普、家樂(lè)福這種世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè),都無(wú)一例外地將培訓(xùn)看作是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的有效手段之一。

三、設(shè)計(jì)技能人才激勵(lì)機(jī)制

(一)滿足技能人才的物質(zhì)需求,制定符合技能人才的薪酬制度與考核制度

企業(yè)可以建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu),減少工作之間的等級(jí)差別,這樣可以提高技術(shù)人才的積極性,同時(shí)也有利于提高效率,從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。落實(shí)學(xué)歷證書(shū)與職業(yè)資格證書(shū)并重的原則,以績(jī)效和能力作為提升薪酬檔次的依據(jù),使得低于管理人才薪酬等級(jí)的有能力、績(jī)效高的技能人才也有可能拿到高于管理人才的薪酬,這便可以讓他們看到自己在從事技能工作這方面也是有前景的,而不會(huì)一門(mén)心思地想跳到管理職位,以便擺脫“藍(lán)領(lǐng)”階級(jí)地位低,物質(zhì)報(bào)酬低的局面。

企業(yè)中薪酬制度與考核制度是緊密聯(lián)系的,除開(kāi)薪酬的直接激勵(lì)之外,考核制度也能從另一角度對(duì)技能工人產(chǎn)生激勵(lì)。如企業(yè)可以建立以技能為導(dǎo)向的技能人才評(píng)估體系,鼓勵(lì)技能人才注重技能的獲得和提高,以及建立企業(yè)技術(shù)等級(jí)體系,制作與技能掛鉤的技術(shù)等級(jí)證書(shū),建立與能力匹配的職業(yè)發(fā)展通道,為技能人才建立晉升路徑。這樣技能人才就能夠?yàn)榱说玫礁玫目己顺煽?jī)而不斷地提高自己的技能水平,也不會(huì)為了增加薪酬或晉升不得不轉(zhuǎn)為管理人員。

為了更好地激勵(lì)員工,企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)還可以逐漸考慮實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,把國(guó)外企業(yè)中普遍實(shí)行的股票期權(quán)這些長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制引入到技能人才的薪酬設(shè)計(jì)中,讓技術(shù)人才擁有一部分的股票期權(quán),這樣可以增加他們?yōu)槠髽I(yè)付出與投入的熱情,也能在一定程度上減少企業(yè)中這部分重要人力資源的流失。

(二)營(yíng)造尊重技能人才的企業(yè)氛圍,用心留人,提高技能人才的社會(huì)地位

企業(yè)可以嘗試取消干部、工人的界限,工人改稱為生產(chǎn)操作人員,營(yíng)造高級(jí)技術(shù)人才和管理人才都是企業(yè)不可缺少的人才的氛圍,將領(lǐng)導(dǎo)對(duì)技能人才的關(guān)心和重視傳達(dá)給整個(gè)公司的員工,領(lǐng)導(dǎo)的親自獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)技能人才最大的支持。不僅能促使技能人才的不斷提高自己的技能,讓他們?yōu)榱藰s譽(yù)而努力,而且也能在一個(gè)很好的展示平臺(tái)上施展自己的才華。讓他們?cè)讷@得一定物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí),又獲得精神激勵(lì)。

企業(yè)還可以制定激勵(lì)性的福利制度,完善技能人才的各種工傷、醫(yī)療等社會(huì)保險(xiǎn)制度。對(duì)于特殊崗位和特殊工作環(huán)境下的勞動(dòng)者給予補(bǔ)償和獎(jiǎng)勵(lì)津貼,為核心技能人才購(gòu)買人壽保險(xiǎn),并制定特殊福利。如提供高檔轎車的使用權(quán),出差時(shí)允許的高檔住宿和職位消費(fèi)等,這不僅給技能人才帶來(lái)便利的物質(zhì)條件。更加重要的是,這讓他們更有“面子”,使他們得到了自尊上的滿足,這用馬斯洛的需求層次理論解釋就是,在由低到高的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求這五類需求里,他們追求的可能已經(jīng)不是生理需要這種低層次需求了,而在于更高層次的需求,像尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需求等。企業(yè)對(duì)于技術(shù)工人的激勵(lì)制度只有不斷滿足他們這些更高的需求,才會(huì)更有效果。

(三)注重技能人才成長(zhǎng)與發(fā)展的需要, 開(kāi)展多種形式的培訓(xùn)

企業(yè)要充分發(fā)揮在高技能人才培養(yǎng)中的主體作用,建立多形式、多渠道的培訓(xùn)方式,盡可能地建立以職業(yè)能力為培訓(xùn)重點(diǎn),兼顧文化知識(shí)和職業(yè)道德培養(yǎng)的培訓(xùn)體系,并加大培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入。在培訓(xùn)形式方面,企業(yè)可以實(shí)行學(xué)校教育與企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際結(jié)合的方式,在生產(chǎn)車間設(shè)立自己的培訓(xùn)基地,現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行操作技能訓(xùn)練,或者學(xué)習(xí)海爾、摩托羅拉這些大企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),建立企業(yè)大學(xué),對(duì)自己的員工與潛在人力資源進(jìn)行人才深造,爭(zhēng)取培養(yǎng)出大量復(fù)合型人才,來(lái)滿足企業(yè)的人才需求。且企業(yè)需注重年輕人的培養(yǎng),特別是在傳統(tǒng)技藝和技能復(fù)雜的崗位上,可以實(shí)行師徒制度,鼓勵(lì)擁有技術(shù)絕活的老技工把技能傳給徒弟,再轉(zhuǎn)化成教材、多媒體教學(xué)課件等理論知識(shí),對(duì)完成好的師徒給予獎(jiǎng)勵(lì),讓傳藝成績(jī)顯著的技工或技師將這一成果作為晉升高一級(jí)技師的條件之一。

除此之外,在全球化的今天,企業(yè)可以拓展境外培訓(xùn)渠道,把有發(fā)展?jié)摿Φ募寄苋瞬潘偷絿?guó)外,讓他們學(xué)習(xí)國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)先進(jìn)技術(shù)之后,再學(xué)以致用,回報(bào)企業(yè)。這一方面有助于企業(yè)對(duì)于技能人才的培養(yǎng),讓他們的知識(shí)將來(lái)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財(cái)富,另一方面企業(yè)也可以利用這一制度吸引與激勵(lì)技術(shù)人才,讓他們?cè)诳吹轿磥?lái)光明前景之后,樂(lè)于進(jìn)入企業(yè),并為企業(yè)的成功不斷努力付出。

參考文獻(xiàn)

篇2

關(guān)鍵詞：人力資源管理；有效激勵(lì)

從人力資源管理有效性的角度來(lái)看，員工工作的積極性和主動(dòng)性是影響單位的勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，如何有效激勵(lì)員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，建立和運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵(lì)機(jī)制的作用

激勵(lì)可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎(jiǎng)”這一辦法一年時(shí)間為企業(yè)帶來(lái)幾百億日元的利潤(rùn)，相當(dāng)于公司1年利潤(rùn)的18%.激勵(lì)有利于吸引單位所需人才。有效的激勵(lì)，可以在單位內(nèi)部造就尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對(duì)外界人才強(qiáng)烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵(lì)有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培育，則離不開(kāi)正反兩方面的強(qiáng)化，通過(guò)交替運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段，促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價(jià)值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵(lì)的因素

1.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏針對(duì)性。每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵(lì)方法，勢(shì)必會(huì)使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵(lì)的效果。所以，人員激勵(lì)要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。

2.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵(lì)措施，還取決于激勵(lì)的絕對(duì)程度和相對(duì)程度。員工會(huì)不時(shí)地把自己的投入和回報(bào)與他人的投入和回報(bào)作比較，只有當(dāng)他們感覺(jué)到這一比率相當(dāng)?shù)臅r(shí)候就會(huì)產(chǎn)生公平感。公平的激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的保證。

3.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性。要使個(gè)人真正提高績(jī)效達(dá)到激勵(lì)效果，就不能把員工孤立地提出來(lái)，片面地大談激勵(lì)，激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵(lì)機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵(lì)與其他管理活動(dòng)相隔離的激勵(lì)管理，都不會(huì)有好的效果。

4.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個(gè)充滿變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵(lì)機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵(lì)的有效性。照搬照抄其他單位的激勵(lì)方法，很難取得預(yù)期的激勵(lì)效果。

5.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏人文性。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人，而應(yīng)該把人看成是社會(huì)人和本單位的主體，應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多單位的激勵(lì)只注重形式與方法，而不關(guān)注個(gè)人的感覺(jué)，不關(guān)注個(gè)人的情感對(duì)工作的影響，不關(guān)注作為社會(huì)人的需求和目標(biāo)，單純?yōu)榱思?lì)而激勵(lì)，因此，激勵(lì)的效果往往不夠理想。

6.對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)缺乏明確性。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵(lì)效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。而許多單位在對(duì)員工的激勵(lì)管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo)，而缺乏具體的可操作的目標(biāo)，激勵(lì)效果也就大打折扣。

三、實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的途徑

1.做好激勵(lì)的需求分析

需求是激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，如果沒(méi)有需求，我們也就沒(méi)有激勵(lì)的可能。從理論上說(shuō)，人的行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求——?jiǎng)訖C(jī)——激勵(lì)——行為”這一周而復(fù)始的過(guò)程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時(shí)，就會(huì)調(diào)動(dòng)自身潛能，積極創(chuàng)造條件來(lái)實(shí)現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動(dòng)的目的和動(dòng)機(jī)。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時(shí)，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。在采取激勵(lì)措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵(lì)方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

2.建立綜合系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制

（1）建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制，才會(huì)使激勵(lì)的效果達(dá)到最佳。例如，激勵(lì)應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績(jī)效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計(jì)，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制，提升激勵(lì)的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過(guò)員工參與管理增強(qiáng)激勵(lì)效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實(shí)際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵(lì)員工。

（2）選擇激勵(lì)方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如，如果單位是扁平的

組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵(lì)方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的單位，單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會(huì)有很好的效果。增強(qiáng)激勵(lì)的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵(lì)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)激勵(lì)的效果。

3.使用多途徑的激勵(lì)手段

（1）薪酬激勵(lì)。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會(huì)地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實(shí)現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動(dòng)成果直接結(jié)合起來(lái)，意在以工資杠桿調(diào)動(dòng)員工的積極性。在運(yùn)用此激勵(lì)手段時(shí)應(yīng)注意以下幾方面：第一是確保組織內(nèi)部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良的工作業(yè)績(jī)，以達(dá)到激勵(lì)員工的目的；第三應(yīng)考慮下列因素：工作危險(xiǎn)性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負(fù)擔(dān)能力及財(cái)務(wù)狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。

（2）股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)的集中體現(xiàn)方式是職工持股計(jì)劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對(duì)管理部門(mén)聽(tīng)取職工意見(jiàn)、加強(qiáng)民主管理的壓力。

（3）智力激勵(lì)。智力激勵(lì)是指通過(guò)一定的方式開(kāi)發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強(qiáng)智力勞動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值，更好地完成群體目標(biāo)。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策，競(jìng)賽評(píng)比等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機(jī)會(huì)均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策，可以實(shí)現(xiàn)決策的民主化，科學(xué)化；而且可以提高員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感。通過(guò)競(jìng)賽評(píng)比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情，增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和責(zé)任心。

（4）目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)是指通過(guò)設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，鼓舞和激發(fā)人的正確的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候必須注意設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合，這樣可以有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（5）情感激勵(lì)。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵(lì)作為手段調(diào)動(dòng)員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。

4.把握好有效激勵(lì)的原則

（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵(lì)時(shí)，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要從小處著手，也就是說(shuō)管理者既要考慮激勵(lì)方法對(duì)社會(huì)的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。

（2）設(shè)置激勵(lì)措施要有柔性。要充分考慮到各個(gè)崗位，各個(gè)層次員工的不同需要，從而制定出詳細(xì)的激勵(lì)計(jì)劃和方法，并顧及到應(yīng)付各種不確定情況，使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時(shí)情況靈活機(jī)動(dòng)地設(shè)置激勵(lì)措施。

篇3

論文關(guān)鍵詞：巴西翠龜及其人工養(yǎng)殖技術(shù)

 

巴西翠龜是龜類中的優(yōu)良品種，原產(chǎn)美洲，現(xiàn)引進(jìn)我國(guó)浙江省海寧市龍頭閣兩棲爬行動(dòng)物研究所。此龜有兩個(gè)特點(diǎn)：一是烏龜不烏，色彩斑瀾，頭部有紅色及縱向淡綠色條紋，背部呈深綠色帶規(guī)則幾何圖案，圓周裙邊似花蝴蝶翅膀農(nóng)業(yè)論文，腹板處有黃、白、黑相間的甲文字式花紋，且每只龜不盡相同。二是運(yùn)動(dòng)活潑，比一般龜好動(dòng)而且速度快。觀賞價(jià)值高。

一、生活習(xí)性。巴西翠龜喜食動(dòng)物性餌料，如紅蟲(chóng)、小魚(yú)、小蝦、蚌、螺、蚯蚓、瘦肉等。在動(dòng)物性餌料缺乏時(shí)，也食植物性餌料，同時(shí)，還能忍受長(zhǎng)時(shí)間的饑餓。

二、飼養(yǎng)設(shè)備和環(huán)境條件。

只要有水源、光照，一般家庭都有條件飼養(yǎng)。如果專業(yè)戶飼養(yǎng)，最好是搭棚建池核心期刊。飼養(yǎng)容器可用一般的水缸、水盆、塑料盆、玻璃缸、水池等，只要能儲(chǔ)水又不能使龜外逃即可。幼龜（50克以下的）可用平底盆養(yǎng)殖。一個(gè)普通臉盆可養(yǎng)3對(duì)左右。一個(gè)大號(hào)塑料盆可養(yǎng)10對(duì)左右。盆要傾斜放置，使一邊水深一邊水淺，1/2盆底無(wú)水。青年龜和成年龜可用水泥池飼養(yǎng)。新建的水泥池必須進(jìn)行沖洗，晾曬多日后方可使用。1平方米可養(yǎng)大龜10對(duì)左右。

三、繁殖。

1、繁殖方式：其繁殖方式為卵生，一年能產(chǎn)3至4次卵農(nóng)業(yè)論文，在自然環(huán)境的溫度下進(jìn)行孵化，也可進(jìn)行人工孵化。一般5月底至8月為期，6—9月為產(chǎn)卵期，夏至左右為產(chǎn)卵盛期。母龜年產(chǎn)卵45只左右，最高的達(dá)80—90只。

2、 雌雄鑒別：同齡龜中雌龜要比雄龜大，尾巴細(xì)小，腹部平或較凸，雄龜尾長(zhǎng)而粗，腹部?jī)?nèi)陷凹形。剛出殼的幼龜不易識(shí)別。

3、 孵化方法 把卵放入鋪有濕沙的透氣漏水的木箱內(nèi)，濕沙厚2—3厘米，把卵排在濕沙上，卵與卵之間相距3厘米以上，然后卵上再蓋2—3厘米厚的泥沙，箱口蓋上木板農(nóng)業(yè)論文，3—4天檢查一次，如果沙子干燥要淋水，保持沙濕潤(rùn)。在24—35℃氣溫下，一般經(jīng)過(guò)50—70天左右的時(shí)間，小龜就破殼而出。

四、飼養(yǎng)管理。

1、定地喂食 每天要定時(shí)投料，使其養(yǎng)成習(xí)慣，形成條件反射后，到時(shí)必定前來(lái)覓食。

2、定時(shí)喂食：在氣溫20—25℃時(shí)，每次飼料投喂量占體重的5—10%左右。氣溫高時(shí)，投食量要增加一些。

3、定位喂食 即固定一個(gè)或數(shù)個(gè)飼料臺(tái)，一經(jīng)固定，不要隨便改動(dòng)核心期刊。

4、定質(zhì)喂食 即飼料要多種多樣、新鮮，不能喂腐敗變質(zhì)的飼料。

5、水質(zhì)管理 應(yīng)經(jīng)常換清潔的新水，以保證良好的水質(zhì)。龜池的水位深淺應(yīng)隨季節(jié)而增減。氣溫低時(shí)要淺水農(nóng)業(yè)論文，以提高水溫。夏季氣溫度，要深水，以免烈日曝曬。

6、冬季管理 冬季要保持水不結(jié)冰，可以將龜池用塑料布蓋好。如放養(yǎng)在盆內(nèi)的，需把盆移入室內(nèi)。水溫14℃左右轉(zhuǎn)入冬眠。

五、病害預(yù)防。

篇4

1.1人力資源在管理模式上相對(duì)較為落后新上劃縣級(jí)供電企業(yè)在人力資源管理方面管理意識(shí)相對(duì)淡薄，企業(yè)在對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)上還存在一定差異。缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一的人力資源管理戰(zhàn)略，人力資源管理部門(mén)也未能真正發(fā)揮其職能。加之未上劃前，許多縣級(jí)供電企業(yè)受地方與市公司的雙重管理，導(dǎo)致很多人力資源制度一時(shí)難以并軌。

1.2缺少對(duì)員工較為有效的激勵(lì)機(jī)制新上劃縣級(jí)供電企業(yè)未上劃前大都執(zhí)行的是等級(jí)工資制，未實(shí)施多勞多得、少勞少得、不勞不得的績(jī)效工資制，故平穩(wěn)的薪酬無(wú)法激勵(lì)員工積極地應(yīng)對(duì)工作。員工的薪資沒(méi)有與工作績(jī)效相結(jié)合，無(wú)法體現(xiàn)績(jī)效差異，使得在工作中付出比較多的員工心理上出現(xiàn)不平衡。由于原來(lái)缺少有效的管理機(jī)制，使得員工不能為企業(yè)的發(fā)展盡職盡責(zé)。此外，新上劃縣級(jí)供電企業(yè)大都不注重對(duì)人才資本進(jìn)行投資，沒(méi)有較為完善的培訓(xùn)制度，有些工作人員希望能夠?qū)W習(xí)一些新的技術(shù)以更好地為企業(yè)服務(wù)，然而卻得不到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，有的電力企業(yè)中存在培訓(xùn)，但是在方式上比較刻板，不能真正發(fā)揮出培訓(xùn)的作用，因此影響了企業(yè)的發(fā)展。

1.3管理人力資源的工作人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜新上劃縣級(jí)供電企業(yè)在結(jié)構(gòu)上相對(duì)比較龐大，人力資源眾多。由此導(dǎo)致企業(yè)中的員工在結(jié)構(gòu)上更加的復(fù)雜，由于新上劃縣級(jí)供電企業(yè)的員工隊(duì)伍比較龐大，每個(gè)人的思想各不相同，上劃后管理方式的轉(zhuǎn)變、員工觀念的差異等給人力資源的管理造成了很大的困難。而在眾多人力資源工作人員當(dāng)中，既有素質(zhì)過(guò)硬、業(yè)務(wù)水平突出的優(yōu)秀人才，也有自身素質(zhì)較低，難以達(dá)到企業(yè)要求的人員，由于原人力資源相關(guān)的制度已經(jīng)不再適應(yīng)新時(shí)期的需求，使得當(dāng)前的工作人員在結(jié)構(gòu)上不能得到統(tǒng)一，增大了對(duì)人力資源進(jìn)行有效管理的難度。

2加強(qiáng)電力企業(yè)人力資源管理工作的對(duì)策

人力資源作為所有企業(yè)的動(dòng)力源泉，將人力資源管理好是實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷向前發(fā)展的根本途徑。對(duì)于新上劃縣級(jí)供電企業(yè)，人力資源的重要性同樣是如此。為此，新上劃縣級(jí)供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)人力資源管理方面所出現(xiàn)的問(wèn)題及不足，采取有效的對(duì)策加強(qiáng)對(duì)人力資源的管理，促進(jìn)企業(yè)不斷向前發(fā)展。

2.1改善管理模式，更新管理觀念首先，新上劃縣級(jí)供電企業(yè)應(yīng)重新審視自己對(duì)人力資源的定位，從思想上逐漸對(duì)人力資源重視起來(lái)，管理人力資源的工作是企業(yè)中一切工作的重點(diǎn)。其次，人力資源管理職能部門(mén)應(yīng)將管理與工作同時(shí)作為工作的重點(diǎn)，制訂有利于企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，確保人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，人力資源管理人員也應(yīng)始終在理念上與企業(yè)發(fā)展保持一致。最后，新上劃縣級(jí)供電企業(yè)應(yīng)制訂人力資源平穩(wěn)過(guò)渡政策，如原工資制度向市公司現(xiàn)行工資制度的過(guò)渡政策、獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤的分配政策等。

2.2建立健全有效的人才激勵(lì)機(jī)制以及培養(yǎng)機(jī)制新上劃縣級(jí)供電企業(yè)要想調(diào)動(dòng)員工積極地進(jìn)行工作應(yīng)該建立一套較為完整有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)是激發(fā)人們積極性的動(dòng)力源泉。一個(gè)成功的人力資源管理人員，應(yīng)該善于對(duì)企業(yè)員工實(shí)施一定的激勵(lì)，促使員工能夠更加主動(dòng)地進(jìn)行工作，將工作的收入與工作的效率聯(lián)系在一起，員工在工作時(shí)才不會(huì)有消極懈怠的情緒出現(xiàn)。新上劃縣級(jí)供電企業(yè)在企業(yè)中，管理人力資源的工作人員應(yīng)該樹(shù)立人力資源是企業(yè)中的第一資源這一思想觀念，為推動(dòng)電力企業(yè)能夠又好又快地發(fā)展，應(yīng)注重開(kāi)發(fā)利用人力資源。在高效的激勵(lì)機(jī)制下，人員的積極性會(huì)有較大的提高，工作效率也會(huì)有相應(yīng)的提升。此外，新上劃縣級(jí)供電企業(yè)還應(yīng)建立培養(yǎng)機(jī)制，加大對(duì)人員的培訓(xùn)，提高人力資源管理方面的人才素質(zhì)。員工的素質(zhì)水平是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要籌碼，只有不斷加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，才能從根本上提高企業(yè)的綜合實(shí)力。

2.3遵循個(gè)性差異，堅(jiān)持以人為本由于新上劃縣級(jí)供電企業(yè)的規(guī)模以及結(jié)構(gòu)相對(duì)來(lái)說(shuō)都比較大，人力資源的龐大使得對(duì)人力資源管理的困難也相對(duì)較大。由此，電力企業(yè)應(yīng)針對(duì)具體的情況，遵循個(gè)體之間所體現(xiàn)出來(lái)的差異，注重個(gè)人的發(fā)展，以促進(jìn)整個(gè)人力資源團(tuán)隊(duì)不斷向前發(fā)展。堅(jiān)持以人為本的理念，是將人力資源管理工作做好的關(guān)鍵所在。針對(duì)當(dāng)前員工人數(shù)眾多、觀念參差不齊這一現(xiàn)狀，尊重他們之間的差異性，實(shí)行不同的管理。對(duì)于業(yè)務(wù)水平較差的員工，加強(qiáng)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)及考核，以監(jiān)督其不斷學(xué)習(xí)發(fā)展。對(duì)于素質(zhì)及水平處于一般化的員工則進(jìn)行不定期的抽查，以監(jiān)督其對(duì)待工作是否認(rèn)真。對(duì)于業(yè)務(wù)水平及能力方面都較強(qiáng)的員工，可以挖掘其更大的潛力，以發(fā)揮其最大的作用。制定不同的人員管理體制，能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的有效利用。

3結(jié)語(yǔ)

篇5

公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中責(zé)任會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)原則第一，責(zé)任主體原則。確保公路企業(yè)各部門(mén)管理人員充分享有運(yùn)營(yíng)決策權(quán)的同時(shí)，也要對(duì)其運(yùn)營(yíng)管理的有效性進(jìn)行相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的承擔(dān)。遵循公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求，進(jìn)行責(zé)任中心的設(shè)置并進(jìn)行責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系的建立。第二，可控性原則?？己?、評(píng)價(jià)公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)，將責(zé)任中心的自我控制為原則。如責(zé)任中心自身控制力度不足，其項(xiàng)目建設(shè)或經(jīng)營(yíng)管理中產(chǎn)生的費(fèi)用將無(wú)法對(duì)實(shí)際工作業(yè)績(jī)進(jìn)行真實(shí)、合理地反映，進(jìn)而影響到財(cái)務(wù)管理的有效性及成本核算的真實(shí)性。第三，目標(biāo)一致原則。在公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，必須確定統(tǒng)一目標(biāo)，也就是將企業(yè)整體目標(biāo)向各責(zé)任中心具體目標(biāo)的方向進(jìn)行分解。但各個(gè)責(zé)任中心的具體目標(biāo)必須和企業(yè)整體目標(biāo)具有一致性，防止因過(guò)分追求局部利益使企業(yè)整體利益受損。第四，激勵(lì)原則。要求確立合理有效的各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)、責(zé)任預(yù)算。主要含有兩項(xiàng)內(nèi)容：首先，合理確定目標(biāo)，確保其可行性。其次，確保目標(biāo)完成后的獎(jiǎng)懲與其業(yè)績(jī)相符合。第五，反饋原則。向各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行財(cái)務(wù)信息反饋，確保企業(yè)財(cái)務(wù)人員能夠?qū)︻A(yù)算的執(zhí)行情況及時(shí)掌握，進(jìn)而有利于采用相應(yīng)地措施進(jìn)行目標(biāo)及預(yù)算的調(diào)整。

二、公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中責(zé)任會(huì)計(jì)的核算形式及方式

（一）核算形式為防止工作的重復(fù)性、降低核算的工作量，進(jìn)而起到完善和鞏固責(zé)任會(huì)計(jì)制度的作用，在公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，必須將責(zé)任會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)行責(zé)任中心的建立，對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行責(zé)任成本明細(xì)核算。嚴(yán)格按照現(xiàn)行公路企業(yè)會(huì)計(jì)制度并與責(zé)任會(huì)計(jì)要求相結(jié)合，確保其核算內(nèi)容、依據(jù)等資源的一致性，確保報(bào)表等統(tǒng)一性，這種情況下，公路企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)的核算形式不僅要滿足責(zé)任會(huì)計(jì)制度的要求，還要充分滿足成本核算及會(huì)計(jì)報(bào)表編制的要求。

（二）核算方式作為國(guó)家宏觀管理經(jīng)濟(jì)的重要方式，現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度是各個(gè)企業(yè)必須遵守的法律法規(guī)，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中，責(zé)任會(huì)計(jì)制度的應(yīng)用可以對(duì)其經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行有效提升。公路工程核算的成本主要包括人工費(fèi)用、材料費(fèi)用及機(jī)械使用費(fèi)和其他費(fèi)用等，由此可見(jiàn)，在各項(xiàng)成本費(fèi)用中其核算的內(nèi)容、依據(jù)具有一致性，這就為統(tǒng)一核算奠定了基礎(chǔ)。公路企業(yè)在現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度統(tǒng)一規(guī)定的會(huì)計(jì)科目的前提下，進(jìn)行成本類科目的設(shè)置及增設(shè)，其增設(shè)內(nèi)容有主要基本生產(chǎn)等。

三、責(zé)任會(huì)計(jì)在公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用

（一）制定目標(biāo)成本公路工程建設(shè)主要通過(guò)招投標(biāo)的形式獲取，企業(yè)財(cái)務(wù)管理中主要依據(jù)會(huì)計(jì)主體進(jìn)行責(zé)任層次劃分，在責(zé)任會(huì)計(jì)組織體系建立過(guò)程中，可以根據(jù)公路企業(yè)自身的具體情況進(jìn)行責(zé)任劃分。在責(zé)任會(huì)計(jì)中心確立時(shí)必須依據(jù)現(xiàn)行管理制度進(jìn)行，公路企業(yè)的勞動(dòng)成果主要包含公路建設(shè)，健全責(zé)任會(huì)計(jì)制度，不僅可以有效減少投資成本，還可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)公路企業(yè)的社會(huì)效益。依據(jù)公路企業(yè)的施工定額及財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，進(jìn)行其材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用的預(yù)測(cè)及進(jìn)行成本控制，確保責(zé)任目標(biāo)成本的科學(xué)性及合理性。

（二）劃分責(zé)任中心對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行科學(xué)劃分是責(zé)任成本管理體系合理構(gòu)建的重要問(wèn)題，對(duì)公路各部門(mén)責(zé)任進(jìn)行明確劃分，對(duì)各責(zé)任中心之間的權(quán)責(zé)進(jìn)行劃分，防止責(zé)任推諉情況的出現(xiàn)。設(shè)置責(zé)任中心必須遵循責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則及單位現(xiàn)有機(jī)構(gòu)編制、內(nèi)部管理層次和勞動(dòng)組織進(jìn)行確定。按照公路財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，并與具體項(xiàng)目情況進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)行責(zé)任中心的準(zhǔn)確劃分。在責(zé)任會(huì)計(jì)制度中，可以將公路責(zé)任中心劃分為幾個(gè)部分，如：項(xiàng)目部責(zé)任中心、工程隊(duì)責(zé)任劃分等。在各個(gè)項(xiàng)目管理中，責(zé)任成本貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理活動(dòng)，為提高公路工程項(xiàng)目責(zé)任管理水平，必須對(duì)其進(jìn)行明確的責(zé)任中心劃分，只有這樣才能有效提升公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平，確保工程建設(shè)的質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展提供有效保證。

（三）責(zé)任成本的預(yù)算和分解在確保工程工期、質(zhì)量及安全的情況下，責(zé)任成本預(yù)算是核定給項(xiàng)目部的成本限額，責(zé)任成本預(yù)算不僅是各成本中心的發(fā)展目標(biāo)，也是考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。分解工程預(yù)算價(jià)，應(yīng)按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)工程總成本構(gòu)成的各項(xiàng)成本要素進(jìn)行科學(xué)、有效地分開(kāi)，為成本管理、控制及財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)考核提供強(qiáng)有力的保障。按照公路工程總成本的構(gòu)成，可以對(duì)其進(jìn)行有效分解，如：項(xiàng)目部責(zé)任成本、項(xiàng)目部上級(jí)機(jī)構(gòu)成本等。其中項(xiàng)目部責(zé)任成本也就是項(xiàng)目部無(wú)額定利潤(rùn)的工程成本，主要有項(xiàng)目部自身的開(kāi)支和項(xiàng)目部所屬施工隊(duì)的各項(xiàng)直接費(fèi)用。另一個(gè)部分項(xiàng)目部上級(jí)機(jī)構(gòu)成本主要是指上繳稅金、間接費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用。這兩部分主要掌控機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目經(jīng)理部和其上級(jí)機(jī)構(gòu)，在責(zé)任成本限額內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行施工組織施工，公路企業(yè)在控制及管理項(xiàng)目部成本時(shí)，必須確保在成本限額內(nèi)將指導(dǎo)項(xiàng)目部的任務(wù)完成。

（四）責(zé)任成本控制在公路工程建設(shè)中其主要特點(diǎn)為大規(guī)模投資額、建設(shè)具有較長(zhǎng)周期及施工難度大等。在建設(shè)中所使用的原料、機(jī)械設(shè)備及人工等費(fèi)用是否合理直接關(guān)系到成本控制、工程進(jìn)度等。因此，在下達(dá)責(zé)任指標(biāo)后，目標(biāo)責(zé)任成本完成與否，不能僅僅依靠指標(biāo)對(duì)施工主體進(jìn)行約束，還必須采取行之有效的管理方式，在管理過(guò)程中多采用責(zé)任成本進(jìn)行有效控制，只有這樣才能有效提升公路企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如必須統(tǒng)一進(jìn)行大量原料的采購(gòu)，防止分散采購(gòu)權(quán)，造成成本控制難度加大等，在目標(biāo)成本管理實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)嚴(yán)格遵循月度、季度或年度的施工計(jì)劃，采購(gòu)部門(mén)對(duì)公路工程選用的材料進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，主要進(jìn)行各種材料的質(zhì)量、價(jià)格及規(guī)格等方面的調(diào)查，對(duì)材料價(jià)格趨勢(shì)進(jìn)行及時(shí)有效地分析，遵循材料的使用情況及工期長(zhǎng)短等進(jìn)行有效應(yīng)用，才能有效地降低實(shí)際成本。

四、結(jié)束語(yǔ)

篇6

按照移液管夾持手的工作流程，要求夾持手到達(dá)母液瓶位置下降，下夾持手夾持住母液瓶里的吸管，上夾持手夾持住活塞吸取一定的母液，然后帶動(dòng)吸管整體上移到脫離母液瓶，移動(dòng)到計(jì)量區(qū)，夾持手推動(dòng)吸管活塞將母液按配方劑量注入到染料瓶里，然后回到母液區(qū)，將吸管放回到的原來(lái)的位置。手爪通常是由手指、傳動(dòng)機(jī)構(gòu)和驅(qū)動(dòng)機(jī)構(gòu)組成，其結(jié)構(gòu)要根據(jù)作業(yè)對(duì)象的大小形狀和位姿等幾何條件以及重量、硬度、表面質(zhì)量等物理?xiàng)l件來(lái)綜合考慮,同時(shí)還要考慮手爪與被抓物體接觸后產(chǎn)生的約束和自由度等問(wèn)題。設(shè)計(jì)擺動(dòng)式夾持器，夾持手左右手爪為對(duì)稱結(jié)構(gòu)，由兩個(gè)氣缸驅(qū)動(dòng)帶動(dòng)連桿機(jī)構(gòu)將移液管夾持住。將活塞連桿手爪和移液管外殼手爪設(shè)計(jì)為一體，當(dāng)氣缸動(dòng)作時(shí)兩個(gè)手爪同時(shí)動(dòng)作，方便快捷。在工作的時(shí)候手指只有兩個(gè)工作位置，采用氣壓驅(qū)動(dòng)能夠快速達(dá)到工作位置，節(jié)約時(shí)間。夾持手結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖如圖4所示。圖5為夾持手實(shí)物照片。

2柔性同步帶驅(qū)動(dòng)定位動(dòng)態(tài)分析

在該系統(tǒng)中，電機(jī)的運(yùn)動(dòng)通過(guò)同步帶傳輸?shù)揭苿?dòng)裝置。在嚙合齒之間必須有足夠的間隙，以確保運(yùn)動(dòng)的流暢，沒(méi)有干涉，但這種間隙的存在導(dǎo)致滯后現(xiàn)象的產(chǎn)生和噪音。當(dāng)運(yùn)動(dòng)方向改變時(shí)，在外部激勵(lì)支配下動(dòng)力傳輸齒產(chǎn)生脫離和微小滑移。這一現(xiàn)象的結(jié)果是帶慢慢滑移直到下一對(duì)齒進(jìn)入嚙合。mxfxFFfc21sgn()(1)fc代表移動(dòng)載荷的庫(kù)侖摩擦力，在同步帶與帶輪齒嚙合中有彈性變形，因此在同步帶上產(chǎn)生附加的張緊力差值Δf，其大小與指同步帶和帶輪齒之間的齒側(cè)隙及齒的剛度等有關(guān)。在同步帶兩側(cè)的張緊力變?yōu)椋?211FFFFFF(2)這里F0是作用在帶上的載荷或預(yù)緊力。在帶上的附加力（12F與F）全是非負(fù)量。預(yù)緊力大小決定帶的承載能力。帶的張力之間的關(guān)系滿足柔韌體歐拉公式[5]：()1212ueFFFFFF(3)式中，α為帶輪的包角，由于同步帶傳動(dòng)比i=1，所以α=π；（u）為動(dòng)態(tài)摩擦系數(shù)，其依賴帶輪和帶之間的相對(duì)圓周速度，u為相對(duì)滑動(dòng)速度。因?yàn)閹У目傮w長(zhǎng)度不應(yīng)有變化，則根據(jù)變形協(xié)調(diào)條件，帶緊邊長(zhǎng)度的變化量與松邊長(zhǎng)度變化量應(yīng)該相等。AEFLxAEF(LLx)()2010Δ+=Δ(4)式中，A為帶截面面積，E為帶彈性模量。將式(2)～式(4)聯(lián)立解出：()(1)()000012LxLLxFLLxLxFF++++Δ+Δ=γγ(5)()(1)sgn()0021LxLLxFLmxfxFFfc(6)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)可以用式（6）進(jìn)行描述。上述同步帶驅(qū)動(dòng)裝置的運(yùn)動(dòng)動(dòng)態(tài)模型，可用于運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。

3試驗(yàn)測(cè)量裝置

柔性同步帶定位系統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)誤差特性，彈性變形的影響和間隙的影響，對(duì)于彈性變形所引起的誤差，文獻(xiàn)[6]采用兩個(gè)編碼器分別測(cè)量主動(dòng)輪和從動(dòng)輪轉(zhuǎn)速。為精確控制移動(dòng)負(fù)載的加速或減速，本試驗(yàn)裝置采用線性坐標(biāo)測(cè)量裝置（CMM），結(jié)合高分辨率刻線尺搭建模型來(lái)驗(yàn)證模型預(yù)期的性能。在系統(tǒng)中使用了常規(guī)的控制器PC104PMAC卡，為確定傳動(dòng)系統(tǒng)引起的位置誤差，采用位置測(cè)量的基本旋轉(zhuǎn)編碼器（PE）以和高分辨率刻線尺（LS）的測(cè)量結(jié)果進(jìn)行對(duì)比。控制電機(jī)速度按照梯形路徑輸入，疊加獲得定位誤差圖形（ΔX=XLS-XPE）。ΔX包含與支承元件（如抗摩軸承、軸承軸）等相關(guān)的幾何和運(yùn)動(dòng)誤差，如前所述定位誤差具有延時(shí)滯后的特點(diǎn)，具有相當(dāng)?shù)闹貜?fù)性，在文獻(xiàn)[7]中也介紹了這個(gè)特性。

4結(jié)束語(yǔ)

篇7

[關(guān)鍵詞] 人力資源;激勵(lì)制度;忠誠(chéng)度;企業(yè)管理

中圖分類號(hào)：D035.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)步與發(fā)展，促使在現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，人力資源發(fā)揮著極大的推動(dòng)作用，其重要性意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資源大得多。在人力資源管理當(dāng)中，員工激勵(lì)與忠誠(chéng)度是非常關(guān)鍵性的兩方面內(nèi)容。是有效的運(yùn)用各種科學(xué)有效的方法調(diào)動(dòng)員工的工作積極能動(dòng)性，促使每一位員工能夠盡自己最大的力量去做好有關(guān)組織工作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。為此，企業(yè)人力資源管理中員工激勵(lì)及提升其忠誠(chéng)度最終的目的是為了誘使員工產(chǎn)生工作積極性，令她們?cè)跐M足自身需求的前提下，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值，增加員工最企業(yè)的滿意程度，促使其積極的投入到日常工作當(dāng)中去。為此，運(yùn)用科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制、努力提升員工忠誠(chéng)度是現(xiàn)代企業(yè)所需重視的關(guān)鍵性問(wèn)題。

一 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理激勵(lì)問(wèn)題探討

1.1 人力資源管理中的激勵(lì)理論

通常激勵(lì)理論被劃分為：內(nèi)在激勵(lì)理論、過(guò)程激勵(lì)理論及外在激勵(lì)理論三個(gè)方面。內(nèi)在激勵(lì)理論通常指的是誘使個(gè)人動(dòng)機(jī)及行為發(fā)生的內(nèi)在需求，最具有代表性的就是‘馬斯洛-需求層次論’。過(guò)程激勵(lì)理論重點(diǎn)說(shuō)明的是人與外界環(huán)境相互間的互動(dòng)，最具代表性的是‘期望理論’;而外在激勵(lì)理論重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)過(guò)對(duì)環(huán)境中的一些變化性因素來(lái)預(yù)測(cè)在今后工作中的行為變化，最具代表性的是‘學(xué)習(xí)理論’。

從上述基本理論當(dāng)中，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面可以延伸一下三方面的啟示：

第一,在社會(huì)當(dāng)中不管是誰(shuí)都會(huì)有很多種需求，但需求會(huì)伴隨著時(shí)代的變化及個(gè)人生活環(huán)境的改變而產(chǎn)生巨大的差異性。所以，企業(yè)一定要時(shí)常對(duì)本企業(yè)員工中所潛存的這些不斷改變情況加以特別注意，同時(shí)在此基礎(chǔ)上運(yùn)用管理實(shí)踐、有關(guān)政策等對(duì)其加以整合，爭(zhēng)取能夠滿足每位員工的自身需求。

第二,員工的自身行為是由其需求、動(dòng)機(jī)及所處的環(huán)境決定的。但上述這些并不是對(duì)企業(yè)發(fā)展都會(huì)產(chǎn)生促進(jìn)作用。為此，企業(yè)爭(zhēng)取要滿足每位員工的需求，以便于每位員工能夠以積極的態(tài)度投入到日常的工作當(dāng)中去，促使企業(yè)組織目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

第三,員工的行為是能夠加以塑造的。企業(yè)有意義的目標(biāo)能夠有效的促使員工的自身行為發(fā)生很大的改變，以此加強(qiáng)員工工作積極能動(dòng)性及創(chuàng)新能力。所以，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理當(dāng)中一定要?jiǎng)?chuàng)建完善的、行之有效的績(jī)效管理體系，經(jīng)過(guò)制定具有挑戰(zhàn)性質(zhì)的績(jī)效目標(biāo)，合理準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，為員工供應(yīng)績(jī)效加以完善的機(jī)會(huì)及客觀性因素，才能夠保證企業(yè)員工在具有競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)境下得到自身素質(zhì)的提升。

1.2 合理的激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合

1.2.1 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有效結(jié)合

在激勵(lì)機(jī)制當(dāng)中，物質(zhì)激勵(lì)是一個(gè)主要的方式，同樣是當(dāng)代企業(yè)人力資源管理當(dāng)中最為常見(jiàn)的一種激勵(lì)形式。伴隨著改革開(kāi)放的進(jìn)行及社會(huì)主義市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)的確立，‘金錢萬(wàn)能’似乎成為很多人意識(shí)中的錯(cuò)誤思想，這就導(dǎo)致一些企業(yè)認(rèn)為只要給員工發(fā)足夠的工資就能夠有效的調(diào)動(dòng)員工工作積極性。但是，在現(xiàn)實(shí)的工作當(dāng)中，很多企業(yè)消耗大量資金后卻沒(méi)有達(dá)到最終的效果。企業(yè)員工工作怠泄，耽誤了企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)。其實(shí)，真正意義上的激勵(lì)員工能動(dòng)性，不僅僅需要對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)同樣非常重要。為此，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理當(dāng)中，一定要將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有效結(jié)合，才能夠很好的促使員工將其潛能發(fā)揮到最大程度。

1.2.2 制定精準(zhǔn)、公平的激勵(lì)制度

激勵(lì)制度一定要很好的展現(xiàn)公平的準(zhǔn)則，在日常工作中廣泛聽(tīng)取廣大員工的科學(xué)建議，出臺(tái)被廣大職工所認(rèn)可的激勵(lì)制度，將該制度長(zhǎng)期有效的執(zhí)行下去。同時(shí)，激勵(lì)制度的執(zhí)行需要與有關(guān)考核機(jī)制有效結(jié)合，以激發(fā)員工的積極能動(dòng)性，促使所現(xiàn)有的外部競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為自己工作奮斗的動(dòng)力，充分展現(xiàn)自己的潛在性能，。而多創(chuàng)建的激勵(lì)制度一定要科學(xué)、合理，企業(yè)在創(chuàng)建制定激勵(lì)制度的同時(shí)需要對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行縝密的淺析，全方面的對(duì)每位員工的狀態(tài)及工作質(zhì)量進(jìn)行分析，依據(jù)目前狀況更改激勵(lì)制度中的相關(guān)策略。

1.2.3 多種激勵(lì)制度綜合運(yùn)用

企業(yè)需要依據(jù)自身的特點(diǎn)選用相適合的激勵(lì)制度，注意培養(yǎng)員工的積極能動(dòng)性，除此之外，以榮譽(yù)感的激勵(lì)方法在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中是運(yùn)用最為廣泛的一種形式，在外國(guó)發(fā)達(dá)國(guó)家中也是較為常見(jiàn)的，是一種非常有效果的方法。在現(xiàn)實(shí)的工作當(dāng)中，激勵(lì)有許多種不同的形式，如果想要方法能夠與企業(yè)大體背景及特色形式，就需要?jiǎng)?chuàng)建對(duì)應(yīng)的相關(guān)制度。

1.3 考慮員工的個(gè)體差異,注重軟環(huán)境投入

現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中相互之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，唯有努力的去探究人力資源，同時(shí)開(kāi)展人力資源的科學(xué)分配，才能夠推動(dòng)企業(yè)得到進(jìn)步與發(fā)展。在指定企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的過(guò)程中，必須要兼顧企業(yè)自身的特殊情況及員工的個(gè)體狀況，以此取得激勵(lì)制度的最大效果。激勵(lì)制度的創(chuàng)建最終目的是為提升員工的工作積極能動(dòng)性，在激勵(lì)制度當(dāng)中要關(guān)注對(duì)員工心理上的關(guān)心，創(chuàng)建家庭式企業(yè)。在當(dāng)代社會(huì)當(dāng)中，企業(yè)員工非常重視對(duì)他們的尊重問(wèn)題，多給予員工心理上的撫慰。企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理工作中要時(shí)常組織員工開(kāi)展一些集體類活動(dòng)，強(qiáng)化員工與員工、員工與領(lǐng)導(dǎo)者相互之間的溝通交流，這樣才能夠促使員工感受到一些歸屬感。

總而言之，企業(yè)管理者要注重與員工進(jìn)行感情上的溝通交流，促使每位員工在完成工作任務(wù)的同時(shí)，獲得心理上的一些滿足。企業(yè)需依據(jù)自身的現(xiàn)實(shí)狀況，有效的運(yùn)用多種形式的激勵(lì)制度，將激勵(lì)方法與最終目的有效結(jié)合，改變固有的思維方式，創(chuàng)建獨(dú)具本企業(yè)特色、被廣大員工認(rèn)可的激勵(lì)制度，促使企業(yè)在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)中占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)地位。

針對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資源管理潛在的問(wèn)題來(lái)看，目前仍然需要對(duì)于人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行不斷的探究，運(yùn)用綜合的科學(xué)管理方法，創(chuàng)建企業(yè)人力資源管理體系，同時(shí)，要遵循目前市場(chǎng)上的一切變化信息及當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)人才各方面的準(zhǔn)求，開(kāi)發(fā)人力資源問(wèn)題。唯有巧妙的運(yùn)用人力資源理念，借助先進(jìn)科學(xué)的人力資源管理制度才能夠促使企業(yè)健康向上發(fā)展。

二 培養(yǎng)和提升員工忠誠(chéng)度的有效方式

2.1 關(guān)注員工自身問(wèn)題，拓展職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理是企業(yè)為了能夠提升員工對(duì)企業(yè)滿意度以及推動(dòng)企業(yè)自身有效發(fā)展的所創(chuàng)建的與企業(yè)員工密切相關(guān)的一項(xiàng)管理。經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)員工開(kāi)展針對(duì)性的職業(yè)生涯規(guī)劃，可以在很大程度上促使員工工作成就感的形成、對(duì)企業(yè)滿意程度的提高及組織的忠誠(chéng)度，很好的預(yù)防企業(yè)中優(yōu)秀人才的流失，推動(dòng)企業(yè)不斷的發(fā)展。

2.2 情感管理

在企業(yè)人力資源管理當(dāng)中，尊重每位員工是情感管理的核心。只有做到對(duì)員工尊重才能夠促使員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。在日常中，對(duì)人的關(guān)心是必不可少的精神需求，而在企業(yè)當(dāng)中，上級(jí)對(duì)下屬的關(guān)心則能夠很好的督促員工積極的為企業(yè)所服務(wù)。幫助員工開(kāi)展職業(yè)規(guī)劃，可幫助他們很好的實(shí)現(xiàn)自己的理想。企業(yè)管理者可以經(jīng)常的對(duì)員工加以表?yè)P(yáng)，可選用感情上的安慰及優(yōu)厚的薪酬待遇來(lái)提升員工的成就感。情感管理吧企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)跟員工自身的思想需求有效結(jié)合在一起，在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的同時(shí)幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的理想。

2.3 開(kāi)創(chuàng)以人為本的企業(yè)文化

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)文化是企業(yè)核心的價(jià)值理念，是企業(yè)生存的靈魂。企業(yè)文化能夠促使每位員工樹(shù)立科學(xué)、共同的價(jià)值理念與行為方式，加強(qiáng)員工自身的歸屬感、滿意度，能夠在企業(yè)當(dāng)中發(fā)展成一團(tuán)巨大的凝聚力量，促使員工有自我約束及激勵(lì)感。以人為本的企業(yè)文化理念重點(diǎn)展現(xiàn)了企業(yè)以人為中心的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的巨大推動(dòng)力。

參考文獻(xiàn):

篇8

關(guān)鍵詞：人力資源;高科技企業(yè);管理

高科技產(chǎn)品具有更新?lián)Q代周期短、采用一種或多種復(fù)雜的最新科研成果、大量投入研究與開(kāi)發(fā)力量等特征。高科技產(chǎn)品所具備的種種特征，都是由人創(chuàng)造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認(rèn)真考慮怎樣充分利用有限的資源，發(fā)揮管理的優(yōu)勢(shì)，充分調(diào)動(dòng)人力資源的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造力，把人力資源轉(zhuǎn)化為公司的財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)資源與品牌資源，從而使公司日益強(qiáng)壯起來(lái)。高科技企業(yè)的人力資源除了具備高學(xué)歷、高智商、強(qiáng)烈的追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理、自尊心強(qiáng)、人力資源變動(dòng)比較劇烈等特點(diǎn)外，在制定戰(zhàn)略型人力資源管理政策時(shí)，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。

以下將從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、報(bào)酬、激勵(lì)等幾個(gè)方面來(lái)探討戰(zhàn)略型人力資源管理在高科技企業(yè)的應(yīng)用策略。

一、人力資源規(guī)劃策略

企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)密切相關(guān)，需充分考慮企業(yè)未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)是什么，要完成這樣的目標(biāo)需要什么樣的資源配置等問(wèn)題。

高科技企業(yè)要做到長(zhǎng)久發(fā)展，至少要有做長(zhǎng)久企業(yè)的打算，有長(zhǎng)久生存的打算，就應(yīng)有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，即明確公司將要做什么，怎么做的問(wèn)題，即使是短期的，比如一年的目標(biāo)，也是非常有必要的。在明確了企業(yè)遠(yuǎn)景、目標(biāo)后，根據(jù)企業(yè)自身的情況設(shè)計(jì)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程。高科技企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發(fā)揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機(jī)會(huì)，提高員工的就業(yè)技能。矩陣式結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目小組是中小型高科技企業(yè)較理想的組織架構(gòu)。

再根據(jù)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行職能設(shè)計(jì)、工作分析等人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。然后，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，即明確企業(yè)需要配置的什么資質(zhì)的人力資源，這些人力資源的來(lái)源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問(wèn)題。

高科技企業(yè)一定要樹(shù)立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術(shù)骨干、銷售骨干)念，即企業(yè)的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應(yīng)的人力資源規(guī)劃也可以從這三個(gè)層次進(jìn)行規(guī)劃。如圖1所示：高科技企業(yè)的核心人力資源是指掌握企業(yè)核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術(shù)人員、骨干銷售人員，他們是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心人力資源一旦放棄企業(yè)而去，給企業(yè)造成的損失是可想而知的。對(duì)于這類人員的規(guī)劃，企業(yè)的方案是想方設(shè)法留住他們、培養(yǎng)他們、激勵(lì)他們，并從企業(yè)文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設(shè)計(jì)合適的職業(yè)生涯規(guī)劃、制定具有公平性與競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)酬與激勵(lì)方案、經(jīng)常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業(yè)的發(fā)展與這些員工的發(fā)展是相輔相成、共同發(fā)展的關(guān)系，是互動(dòng)的關(guān)系。沒(méi)有這些員工，企業(yè)就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就缺乏驅(qū)動(dòng)因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團(tuán)結(jié)一批核心人力資源。

緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對(duì)緊密層人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵是將他們中的優(yōu)秀分子發(fā)展為核心人力資源。高科技企業(yè)緊密型人力資源流動(dòng)速度相對(duì)較快，對(duì)這部分人力資源規(guī)劃時(shí)，要考慮以下幾點(diǎn)：一要充分考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化，對(duì)可能出現(xiàn)的諸如企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況變化、員工流動(dòng)變化、社會(huì)消費(fèi)觀念變化、國(guó)家勞動(dòng)政策變化、人才市場(chǎng)的供需變化等情況要做出預(yù)測(cè)與風(fēng)險(xiǎn)分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開(kāi)發(fā)人力資源;三要考慮成本因素。根據(jù)高科技企業(yè)人力資源的特點(diǎn)，做具體人力資源規(guī)劃時(shí)，著重從人力變化預(yù)測(cè)、需求供給、教育培訓(xùn)等方面著手。

松散型人力資源是指那些和企業(yè)有協(xié)作關(guān)系或業(yè)務(wù)關(guān)系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對(duì)高科技企業(yè)非常重要。高科技企業(yè)是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發(fā)展速度與生存與否。對(duì)于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫(kù)的建設(shè)與維護(hù)。按照人才庫(kù)中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯(lián)系幾類，對(duì)非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請(qǐng)至公司座談;重要的松散層人力資源要經(jīng)常性的保持聯(lián)絡(luò)。高校、研究單位、行業(yè)協(xié)會(huì)是高科技企業(yè)松散層人力資源的重要來(lái)源。

二、工作分析策略

工作分析是人員招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位評(píng)估、薪酬管理、績(jī)效管理等人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。許多中小型高科技企業(yè)，往往不重視這個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，認(rèn)為企業(yè)小，沒(méi)必要搞得那么復(fù)雜。其實(shí)，一方面，通過(guò)工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責(zé)到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會(huì)進(jìn)一步領(lǐng)悟自己的工作職責(zé)。另一方面，也給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了許多方便，當(dāng)招聘時(shí)，招聘經(jīng)理再也不用到處抓瞎，也不用發(fā)愁企業(yè)到底要招聘什么樣資質(zhì)的員工了，因?yàn)橥ㄟ^(guò)工作分析，已對(duì)該崗位的任職資格有了較詳細(xì)的描述，同時(shí)也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。

所以，高科技企業(yè)不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)將某崗位的任職資格、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過(guò)怎樣的一系列工作活動(dòng)、行為方法等進(jìn)行工作轉(zhuǎn)換后，應(yīng)該輸出什么樣工作結(jié)果的過(guò)程。如圖2所示：圖1高科技企業(yè)的人力資源觀62高科技企業(yè)的從業(yè)人員大多是腦力勞動(dòng)者，不妨采用調(diào)查問(wèn)卷法、面談法是較理想的工作分析策略。

三、招聘策略

一般而言，招聘一個(gè)員工的成本大約相當(dāng)于該員工半年的薪水。高科技企業(yè)的人員流動(dòng)速度往往相對(duì)較快，因此，高科技企業(yè)更加需要提高招聘的成功率，降低優(yōu)秀員工潛在的流失風(fēng)險(xiǎn)，以提高企業(yè)的管理效率和節(jié)約人員成本。

成功的招聘能幫助企業(yè)甄選和留住那些具備一定技能、知識(shí)、態(tài)度和價(jià)值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統(tǒng)思考。一方面，招聘是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能就招人而招聘。要系統(tǒng)考慮企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)拓展、組織架構(gòu)、人力資源規(guī)劃等因素;另一方面，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行系統(tǒng)思考。

公司要充分認(rèn)識(shí)到應(yīng)聘者表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應(yīng)聘者的工作態(tài)度、性格、工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值取向等深層次原因?qū)ぷ餍Ч绊憰?huì)更大。

其次，營(yíng)銷公司。招聘的過(guò)程，是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，既有應(yīng)聘者營(yíng)銷自己的過(guò)程，也有招聘者營(yíng)銷公司的過(guò)程。一般公司都有一些諸如優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)、成果或市場(chǎng)地位、文化與價(jià)值、令人激動(dòng)的成長(zhǎng)計(jì)劃、產(chǎn)品、創(chuàng)新、出色的團(tuán)隊(duì)等賣點(diǎn)。雖然，中小型高科技企業(yè)的賣點(diǎn)不象成熟的大型公司那么多，但也能發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處，比如，員工有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，有更多的鍛煉機(jī)會(huì)等。

第三，協(xié)同工作。許多高科技企業(yè)的直線經(jīng)理認(rèn)為，招聘工作是人力資源部門(mén)的事，我需要人，人力資源部門(mén)就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實(shí)，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經(jīng)理與人力資源部門(mén)應(yīng)扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門(mén)對(duì)開(kāi)展招聘活動(dòng)、擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍、進(jìn)行初步篩選、給直線經(jīng)理推薦合格的候選人、組織協(xié)調(diào)甄選過(guò)程、開(kāi)發(fā)甄選技術(shù)等負(fù)責(zé);而說(shuō)明對(duì)應(yīng)聘者的要求、為人力資源部門(mén)的選聘測(cè)試提供依據(jù)、面試應(yīng)聘人員并做出錄用決策是直線經(jīng)理的職責(zé)。

第四，設(shè)計(jì)適合企業(yè)實(shí)際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測(cè)試的流程與方法很多，對(duì)于高科技企業(yè)，不要太復(fù)雜，只要能體現(xiàn)招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。

四、薪酬策略

薪酬，是一個(gè)敏感而又比較難以準(zhǔn)確處理的問(wèn)題。理論上，制定薪酬方案應(yīng)綜合考慮該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、市場(chǎng)水平、公司價(jià)值取向、員工的業(yè)績(jī)、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績(jī)效薪資兩部分內(nèi)容，不包含福利等大薪酬概念的其它內(nèi)容。

高科技企業(yè)一般處于企業(yè)生命周期的成長(zhǎng)階段，企業(yè)動(dòng)向是發(fā)展、壯大。薪酬方案主要體現(xiàn)在相對(duì)公平的基礎(chǔ)上，實(shí)施以激勵(lì)為側(cè)重點(diǎn)的原則。

針對(duì)高科技企業(yè)人力資源特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，首先要理清職務(wù)序列，從縱向和橫向上將不同職務(wù)序列與層次的人力資源區(qū)分開(kāi)。

一般情況下，企業(yè)可以將職務(wù)序列劃分為職能管理序列、技術(shù)序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級(jí)別，對(duì)應(yīng)相應(yīng)層次的人力資源。

其次，按照不同的職務(wù)序列和級(jí)別設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬帶寬。一般，職能管理序列人員的薪酬結(jié)構(gòu)采用崗位薪資加績(jī)效薪資的結(jié)構(gòu)、技術(shù)序列采用技能薪資加項(xiàng)目獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)、銷售序列一般采取薪傭金結(jié)構(gòu)比較符合中小型高科技企業(yè)的實(shí)際情況;為體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，固定薪資與績(jī)效薪資的比例不宜過(guò)大;針對(duì)核心層人力資源，企業(yè)可根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)利潤(rùn)分享計(jì)劃或股權(quán)分配計(jì)劃。

第三，進(jìn)行崗位評(píng)估。采用科學(xué)的崗位評(píng)估工具，對(duì)企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，結(jié)合市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格，確定該崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。

第四，以崗位評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)，參考對(duì)任職人的能力評(píng)估結(jié)果，核定任職人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)的薪酬管理方案組織發(fā)放。

五、績(jī)效管理策略

對(duì)于高科技企業(yè)，績(jī)效管理似乎是個(gè)大難題。有些企業(yè)，實(shí)在想不出理想的績(jī)效管理辦法，奉行拿來(lái)主義，找一家現(xiàn)成的績(jī)效管理方案拿來(lái)用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。

我曾看到過(guò)這樣的例子:一家從事軟件開(kāi)發(fā)的企業(yè)，全面吸收一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效管理方案，對(duì)軟件開(kāi)發(fā)人員實(shí)施所謂的過(guò)程管理。過(guò)程管理是個(gè)好東西，但好東西得有他發(fā)揮好作用的環(huán)境。讓軟件開(kāi)發(fā)人員書(shū)寫(xiě)精確到小時(shí)的工作日志，內(nèi)容要求記載每時(shí)每刻都在干些什么;

對(duì)研發(fā)人員開(kāi)發(fā)軟件加班加點(diǎn)時(shí)不聞不問(wèn)，出勤上有一兩次的遲到記錄時(shí)倒斤斤計(jì)較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結(jié)果可想而知：優(yōu)秀的、有個(gè)性的人員都另謀高就，一走了之。

績(jī)效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹(shù)木，要根據(jù)自然法則，找出促進(jìn)花草樹(shù)木生長(zhǎng)的因子與抑制花草樹(shù)木生長(zhǎng)的因子，引導(dǎo)它們朝理想的方向生長(zhǎng)。對(duì)促進(jìn)因子，要強(qiáng)化它;對(duì)抑制因子，要弱化它。高科技企業(yè)中的從業(yè)人員大多為腦力勞動(dòng)者，為一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)課題，他可能每時(shí)每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來(lái)。如果盯著這些腦力勞動(dòng)者每時(shí)每刻都在干些什么，遲到了沒(méi)有、早退了沒(méi)有這些雞毛蒜皮的事，能激勵(lì)他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。

采用什么績(jī)效管理手段，怎樣激勵(lì)高科技企業(yè)的員工呢?就是要找出強(qiáng)化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的因子。平衡計(jì)分卡與KPI技術(shù)無(wú)疑是找出各種因子的有效手段。

平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效衡量方式，它是突破了傳統(tǒng)的僅關(guān)注財(cái)務(wù)和生產(chǎn)力的衡量方法，是從公司戰(zhàn)略高度思考，綜合考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)與非業(yè)務(wù)指標(biāo)、當(dāng)前指標(biāo)與未來(lái)指標(biāo)之間的平衡關(guān)系的一種績(jī)效衡量工具。一般從財(cái)務(wù)、客戶、過(guò)程、創(chuàng)新四個(gè)視角思考績(jī)效衡量指標(biāo)。

KPI(Key Performance Index關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))技術(shù)是考察影響員工業(yè)績(jī)或其工作結(jié)果對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最主要的因素的一種績(jī)效衡量方式。一般根據(jù)企業(yè)不同工作階段的不同工作重點(diǎn)設(shè)定。

無(wú)論是平衡計(jì)分卡還是KPI，都強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、過(guò)程輔導(dǎo)與事后評(píng)價(jià)。在激勵(lì)高科技企業(yè)的員工時(shí)，利用平衡計(jì)分卡或KPI技術(shù)，抓住工作重點(diǎn)，指明工作方向，激發(fā)他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導(dǎo)、事后兌現(xiàn)的績(jī)效管理方式來(lái)激勵(lì)他們是較理想的管理方式之一。

六、職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)策略

高科技企業(yè)如何留住優(yōu)秀的人才，使他們與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為企業(yè)奉獻(xiàn)力量呢?就得為員工創(chuàng)造一個(gè)能使其有工作成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的工作條件，其中，根據(jù)員工能力為其設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃是制造這種工作條件的有效手段。

根據(jù)員工能力進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，不僅要對(duì)員工現(xiàn)有能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且要對(duì)員工潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣，就需要企業(yè)制定一些能力評(píng)價(jià)的程序與方法，即建立企業(yè)的能力模型。企業(yè)的能力模型是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)，它描述了要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的行為、技能和知識(shí)的配置。