時間：2022-11-23 00:46:05
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網為您精選了8篇海爾企業(yè)文化論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
論文摘要：我們正處在一個新經濟時代，文化的構建將是新經濟時代企業(yè)管理的重要工作。
我們正處在一個新經濟時代，這個時代是經濟全球化背景下，以高新技術與信息技術為基礎，以信息革命為動力，以創(chuàng)新為靈魂的實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經濟時代，在新經濟時代里，企業(yè)管理發(fā)生了根本的變化，世界各國的企業(yè)管理正在創(chuàng)新中努力實現(xiàn)跨越式發(fā)展，將原來的人本管理逐漸向構建企業(yè)文化轉變。可見，文化的構建將是新經濟時代企業(yè)管理的重要工作。
1新經濟時代創(chuàng)建企業(yè)文化的重要性
企業(yè)文化是20世紀80年代以來企業(yè)管理學中分化出來的一個新理論。企業(yè)文化有廣義和狹義之分。廣義的企業(yè)文化，是指企業(yè)所創(chuàng)造的物質文化和精神文化之和。狹義的企業(yè)文化．是指企業(yè)在一定的社會經濟環(huán)境中，為謀求自身的生存和發(fā)展．在長期生產經營活動中自覺形成的、并經過絕大多數(shù)職工認同信守的經營宗旨。企業(yè)文化對外是一面旗幟，對內是一種向心力。一個企業(yè)真正的價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產品，而是它的文化優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀及由價值觀指導下的企業(yè)目標、企業(yè)精神、職業(yè)道德等，能激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、奮發(fā)向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性最大限度地得以發(fā)揮，從而產生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力。充分調動每個員工的積極性，共同努力使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。
“財富不能創(chuàng)造文化，文化卻能創(chuàng)造財富”，這是國外企業(yè)流行的一句名言。在新經濟時代時，要把企業(yè)發(fā)展的動力和源泉由以前的粗放式增長轉到以科技為基礎的優(yōu)質高效的增長階段，要做“知識型”企業(yè)，不重視知識的積累，不重視企業(yè)文化的建設，不充分調動和發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的促進作用，就很難適應這個時代。新經濟時代是文化競爭的時代，作為一種文化的載體，品牌形象將成為企業(yè)發(fā)展的目標和市場競爭的最亮點。一個品牌的確立，固然離不開先進的科技水平和強大的市場調節(jié)的帶動，但它更離不開內涵豐富的企業(yè)文化。品牌是企業(yè)員工精神風貌和價值、觀念的集中體現(xiàn)，是企業(yè)文化的凝聚物和表現(xiàn)物。只有大力加強企業(yè)文化建設，使之與公眾心理、時代脈搏、社會文化和企業(yè)特點有效整合，將品牌地發(fā)展建立在先進的企業(yè)文化基礎上，才能使品牌在競爭的大潮中，顯示著永恒的風采。
2新經濟時代企業(yè)的文化模式將是“文化人”和“團隊文化”
在新經濟時代的企業(yè)中，文化的差別化、個性化和多元化是企業(yè)發(fā)展的前提。信息社會帶給人類的是更多的交流、融合，世界變得更加開放，交流、融合和開放的結果是形成了文化的多元化。在新經濟時代的經營管理中，職工多元化的價值在其本身，它不僅僅是需要滿足的需求，而且是創(chuàng)造力的源泉。職工以自我價值觀和文化參與企業(yè)創(chuàng)造實踐，他們就是企業(yè)的“文化人”。“文化人”不同于“社會人”和“經濟人”，他不是被動和服從的，而是主動的和自主的，他所做工作是作為企業(yè)和工作的主人由衷地去做的，他的工作是受到充分尊重的。“文化人”是“團隊文化”的基礎，只有在真正的“團隊文化”中，“文化人”才能實現(xiàn)其自身的價值。“團隊文化”是指“文化人”為基礎充分協(xié)商的文化，在團隊文化中需要服從的，是通過協(xié)商確定的原則和觀念，而不是等級、權威，是原則而不是人。
在新經濟時代的企業(yè)中“團隊文化”依賴于團隊式組織，人員之間的等級界限逐漸被淡化，常見的分工方式使所有的成員為通力合作，共謀大事而分組編隊。這樣的團隊組織，可以調動一切積極因素，發(fā)揮組織全體成員而不只是公司決策者們的潛力?！皥F隊文化”鼓勵人們通力合作、共謀大業(yè)。人們關注的不再是自己所處的小圈子、小團體的利益，而是企業(yè)整體的進步與發(fā)展，不同部位之間不再是利益對立者之間的關系，而是時刻考慮著如何才能實現(xiàn)合作，為實現(xiàn)企業(yè)長遠目標共同奮斗?！皥F隊文化”的這一合作精神，一方面，鼓勵員工發(fā)揚協(xié)作精神，減少了企業(yè)內的惡性競爭；另一方面，使組織成員實現(xiàn)了知識共享。通力合作的文化氛圍下．“文化人”之間可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、信息共享，從而產生1+1>2的整體效果；在“團隊文化”氛圍下，不同的部門、不同的團體中的成員都有一個共同的信條一為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標而努力奮斗?！叭收咭娙剩钦咭娭?。眾人拾柴火焰高”，這正是團隊文化的寫照。
3新經濟時代企業(yè)文化的創(chuàng)建渠道
3．1職工教育是企業(yè)文化的重要組成部分．是弘揚企業(yè)文化的重要途徑
上海寶鋼集團公司是我國高質量鋼鐵產品的最主要生產基地，寶鋼在20多年的建設和發(fā)展進程中，始終遵循著小平同志“掌握新技術，要善于學習，還要善于創(chuàng)新”的題詞精神，抓人才開發(fā)，始終把培育一支“思想好、技術精、作風正、紀律嚴”的高素質人才隊伍作為企業(yè)的第一道工序。寶鋼在職工教育工作中，首先做到提高認識、加強領導，進一步落實企業(yè)教育優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位。寶鋼的各級主要領導都在親自抓教育，主持研究、制定有利于教育發(fā)展的方針、政策和教育培訓工作計劃，并把教育培訓計劃列入本單位工作計劃內，進行布置，同時嚴格督促實施。實現(xiàn)由被動的，以知識傳授、個人智力開發(fā)為主的傳統(tǒng)教育向主動的．以能力開發(fā)為主、個人與團體能力開發(fā)并重的現(xiàn)代企業(yè)的轉變：實現(xiàn)主要由培訓部門組織開展的剛性教育體系向全員自主參與、終身進行的柔性教育體系轉變。其次是大力開展高層次技術后備人才培養(yǎng)，按照人才培養(yǎng)總體目標，按層次分類別地建立高層后備人才庫；按照“優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)，重要人才重點培養(yǎng)”的原則．對高層后備人才采取聽取本人意見，請本人設計培養(yǎng)方案．進行“自主開發(fā)”；拓寬人才培養(yǎng)渠道，逐步建立一批海內外培訓基地，以重點實驗室為依托，以課題為基礎開展高層次專業(yè)人才的培養(yǎng)。寶鋼正是因為重視職工教育，形成了自己獨特的企業(yè)文化傳播途徑，才發(fā)展成了我國千萬噸級的現(xiàn)代化大型鋼鐵“航空母艦”。
3．2企業(yè)精神的培育
企業(yè)精神，是企業(yè)文化的核心組成部分，是企業(yè)生機與活力的源泉。涂州礦務集團公司就很注重培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新精神，他們認為學習力是企業(yè)競爭力的“根”，大力實施科教興企、人才強企戰(zhàn)略，引導職工在生產經營實踐中系統(tǒng)思考、改善心智模式．不斷優(yōu)化思維、突破定勢、變革創(chuàng)新、從多視角去思考和解決問題。學習力放大了創(chuàng)新力，為斷推進科技成果轉化，進行技術創(chuàng)新，推廣應用了多項新技術、新工藝、取得明顯成效。進行管理創(chuàng)新，徐礦尊重人的主體地位，促進其綜合素質和心智模式的全面提升，鼓勵個人想象力、個人成就感以及渴望創(chuàng)造未來的思維模式，注重讓每個成員自主學習、自主思考、自主創(chuàng)新、自主協(xié)調、通過啟發(fā)引導式的人性化管理，使每個組織成員都能心情舒暢地工作和學習。學習應用“企業(yè)整體策略理論”，使得組織結構扁平化，減少中間層，使決策層和操作層互動，推動了組織結構創(chuàng)新。始終堅持“徐礦的經濟是文化的，徐礦的文化足經濟的”這一主打方向，將兼容并蓄、博采眾長、體現(xiàn)共性、弘揚個性融為一體。注重文化熏陶，進行文化創(chuàng)新，構筑“精神家園”，推動了現(xiàn)代文化型企業(yè)的建設。
海爾是1984年創(chuàng)立的，其前身是一個破爛的街道小廠。而如今，海爾銷售收入已愈700多億，其產品覆蓋了白色家電、黑色家電、米色家電、生物制藥等廣闊的領域。海爾之有令天，原因在于不斷激發(fā)變革、改進、創(chuàng)新和更新。海爾能夠實現(xiàn)新的跨越，在于不斷否定自我、堅持創(chuàng)新、創(chuàng)建了自己獨特的具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。海爾文化的核心就是創(chuàng)新，創(chuàng)新最主要的就是怎么去滿足消費者的需求及真誠到永遠地為消費者服務。新晨
3．3從心理著手培育企業(yè)文化
論文摘要：我們正處在一個新經濟時代，文化的構建將是新經濟時代企業(yè)管理的重要工作。
我們正處在一個新經濟時代，這個時代是經濟全球化背景下，以高新技術與信息技術為基礎，以信息革命為動力，以創(chuàng)新為靈魂的實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經濟時代，在新經濟時代里，企業(yè)管理發(fā)生了根本的變化，世界各國的企業(yè)管理正在創(chuàng)新中努力實現(xiàn)跨越式發(fā)展，將原來的人本管理逐漸向構建企業(yè)文化轉變?？梢姡幕臉嫿▽⑹切陆洕鷷r代企業(yè)管理的重要工作。
1 新經濟時代創(chuàng)建企業(yè)文化的重要性
企業(yè)文化是20世紀80年代以來企業(yè)管理學中分化出來的一個新理論。企業(yè)文化有廣義和狹義之分。廣義的企業(yè)文化，是指企業(yè)所創(chuàng)造的物質文化和精神文化之和。狹義的企業(yè)文化．是指企業(yè)在一定的社會經濟環(huán)境中，為謀求自身的生存和發(fā)展．在長期生產經營活動中自覺形成的、并經過絕大多數(shù)職工認同信守的經營宗旨。企業(yè)文化對外是一面旗幟，對內是一種向心力。一個企業(yè)真正的價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產品，而是它的文化優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀及由價值觀指導下的企業(yè)目標、企業(yè)精神、職業(yè)道德等，能激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、奮發(fā)向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性最大限度地得以發(fā)揮，從而產生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力。充分調動每個員工的積極性，共同努力使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。
“財富不能創(chuàng)造文化，文化卻能創(chuàng)造財富”，這是國外企業(yè)流行的一句名言。在新經濟時代時，要把企業(yè)發(fā)展的動力和源泉由以前的粗放式增長轉到以科技為基礎的優(yōu)質高效的增長階段，要做“知識型”企業(yè)，不重視知識的積累，不重視企業(yè)文化的建設，不充分調動和發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的促進作用，就很難適應這個時代。新經濟時代是文化競爭的時代，作為一種文化的載體，品牌形象將成為企業(yè)發(fā)展的目標和市場競爭的最亮點。一個品牌的確立，固然離不開先進的科技水平和強大的市場調節(jié)的帶動，但它更離不開內涵豐富的企業(yè)文化。品牌是企業(yè)員工精神風貌和價值、觀念的集中體現(xiàn)，是企業(yè)文化的凝聚物和表現(xiàn)物。只有大力加強企業(yè)文化建設，使之與公眾心理、時代脈搏、社會文化和企業(yè)特點有效整合，將品牌地發(fā)展建立在先進的企業(yè)文化基礎上，才能使品牌在競爭的大潮中，顯示著永恒的風采。
2 新經濟時代企業(yè)的文化模式將是“文化人”和“團隊文化”
在新經濟時代的企業(yè)中，文化的差別化、個性化和多元化是企業(yè)發(fā)展的前提。信息社會帶給人類的是更多的交流、融合，世界變得更加開放，交流、融合和開放的結果是形成了文化的多元化。在新經濟時代的經營管理中，職工多元化的價值在其本身，它不僅僅是需要滿足的需求，而且是創(chuàng)造力的源泉。職工以自我價值觀和文化參與企業(yè)創(chuàng)造實踐，他們就是企業(yè)的“文化人”。“文化人”不同于“社會人”和“經濟人”，他不是被動和服從的，而是主動的和自主的，他所做工作是作為企業(yè)和工作的主人由衷地去做的，他的工作是受到充分尊重的?！拔幕恕笔恰皥F隊文化”的基礎，只有在真正的“團隊文化”中，“文化人”才能實現(xiàn)其自身的價值?！皥F隊文化”是指“文化人”為基礎充分協(xié)商的文化，在團隊文化中需要服從的，是通過協(xié)商確定的原則和觀念，而不是等級、權威，是原則而不是人。
在新經濟時代的企業(yè)中“團隊文化”依賴于團隊式組織，人員之間的等級界限逐漸被淡化，常見的分工方式使所有的成員為通力合作，共謀大事而分組編隊。這樣的團隊組織，可以調動一切積極因素，發(fā)揮組織全體成員而不只是公司決策者們的潛力?！皥F隊文化”鼓勵人們通力合作、共謀大業(yè)。人們關注的不再是自己所處的小圈子、小團體的利益，而是企業(yè)整體的進步與發(fā)展，不同部位之間不再是利益對立者之間的關系，而是時刻考慮著如何才能實現(xiàn)合作，為實現(xiàn)企業(yè)長遠目標共同奮斗?！皥F隊文化”的這一合作精神，一方面，鼓勵員工發(fā)揚協(xié)作精神，減少了企業(yè)內的惡性競爭；另一方面，使組織成員實現(xiàn)了知識共享。通力合作的文化氛圍下．“文化人”之間可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、信息共享，從而產生1+1>2的整體效果；在“團隊文化”氛圍下，不同的部門、不同的團體中的成員都有一個共同的信條一為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標而努力奮斗?！叭收咭娙剩钦咭娭?。眾人拾柴火焰高”，這正是團隊文化的寫照。
3 新經濟時代企業(yè)文化的創(chuàng)建渠道
3．1 職工教育是企業(yè)文化的重要組成部分．是弘揚企業(yè)文化的重要途徑
上海寶鋼集團公司是我國高質量鋼鐵產品的最主要生產基地，寶鋼在20多年的建設和發(fā)展進程中，始終遵循著小平同志
“掌握新技術，要善于學習，還要善于創(chuàng)新”的題詞精神，抓人才開發(fā)，始終把培育一支“思想好、技術精、作風正、紀律嚴”的高素質人才隊伍作為企業(yè)的第一道工序。寶鋼在職工教育工作中，首先做到提高認識、加強領導，進一步落實企業(yè)教育優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位。寶鋼的各級主要領導都在親自抓教育，主持研究、制定有利于教育發(fā)展的方針、政策和教育培訓工作計劃，并把教育培訓計劃列入本單位工作計劃內，進行布置，同時嚴格督促實施。實現(xiàn)由被動的，以知識傳授、個人智力開發(fā)為主的傳統(tǒng)教育向主動的．以能力開發(fā)為主、個人與團體能力開發(fā)并重的現(xiàn)代企業(yè)的轉變：實現(xiàn)主要由培訓部門組織開展的剛性教育體系向全員自主參與、終身進行的柔性教育體系轉變。其次是大力開展高層次技術后備人才培養(yǎng)，按照人才培養(yǎng)總體目標，按層次分類別地建立高層后備人才庫；按照“優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)，重要人才重點培養(yǎng)”的原則．對高層后備人才采取聽取本人意見，請本人設計培養(yǎng)方案．進行“自主開發(fā)”；拓寬人才培養(yǎng)渠道，逐步建立一批海內外培訓基地，以重點實驗室為依托，以課題為基礎開展高層次專業(yè)人才的培養(yǎng)。寶鋼正是因為重視職工教育，形成了自己獨特的企業(yè)文化傳播途徑，才發(fā)展成了我國千萬噸級的現(xiàn)代化大型鋼鐵“航空母艦”。
3．2 企業(yè)精神的培育
企業(yè)精神，是企業(yè)文化的核心組成部分，是企業(yè)生機與活力的源泉。涂州礦務集團公司就很注重培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新精神，他們認為學習力是企業(yè)競爭力的“根”，大力實施科教興企、人才強企戰(zhàn)略，引導職工在生產經營實踐中系統(tǒng)思考、改善心智模式．不斷優(yōu)化思維、突破定勢、變革創(chuàng)新、從多視角去思考和解決問題。學習力放大了創(chuàng)新力，為斷推進科技成果轉化，進行技術創(chuàng)新，推廣應用了多項新技術、新工藝、取得明顯成效。進行管理創(chuàng)新，徐礦尊重人的主體地位，促進其綜合素質和心智模式的全面提升，鼓勵個人想象力、個人成就感以及渴望創(chuàng)造未來的思維模式，注重讓每個成員自主學習、自主思考、自主創(chuàng)新、自主協(xié)調、通過啟發(fā)引導式的人性化管理，使每個組織成員都能心情舒暢地工作和學習。學習應用“企業(yè)整體策略理論”，使得組織結構扁平化，減少中間層，使決策層和操作層互動，推動了組織結構創(chuàng)新。始終堅持“徐礦的經濟是文化的，徐礦的文化足經濟的”這一主打方向，將兼容并蓄、博采眾長、體現(xiàn)共性、弘揚個性融為一體。注重文化熏陶，進行文化創(chuàng)新，構筑“精神家園”，推動了現(xiàn)代文化型企業(yè)的建設。
海爾是1984年創(chuàng)立的，其前身是一個破爛的街道小廠。而如今，海爾銷售收入已愈700多億，其產品覆蓋了白色家電、黑色家電、米色家電、生物制藥等廣闊的領域。海爾之有令天，原因在于不斷激發(fā)變革、改進、創(chuàng)新和更新。海爾能夠實現(xiàn)新的跨越，在于不斷否定自我、堅持創(chuàng)新、創(chuàng)建了自己獨特的具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。海爾文化的核心就是創(chuàng)新，創(chuàng)新最主要的就是怎么去滿足消費者的需求及真誠到永遠地為消費者服務。
3．3 從心理著手培育企業(yè)文化
論文關鍵詞：企業(yè)，社會責任，可持續(xù)發(fā)展，海爾集團
引言[1]。其中，傳統(tǒng)古典經濟學家亞當·斯密、哈佛大學Adolf A.Bberle以及諾貝爾得主Milton Friedman等主流經濟學家認為企業(yè)不應該承擔社會責任或者企業(yè)的唯一社會責任就是盡可能高效率的使用資源，以增加利潤為主要目的[2]；Oliver Sheldon和E Merrick Dodd等人認為企業(yè)既有盈利功能，又要承擔利潤最大化以外的社會服務功能[3]；在Freeman的利益相關者理論觀點的影響下，企業(yè)社會責任應包括企業(yè)經濟和社會公益二元企業(yè)目標[4]；我國學者盧代富從法律角度認為，將企業(yè)社會責任簡約化
1 基于可持續(xù)發(fā)展理念的企業(yè)社
20世紀70年代以來，隨著可持續(xù)發(fā)展理念的推廣，把可持續(xù)發(fā)展納入企業(yè)社會責任領域已經成為一個共識[6]。1999年瑞士達沃斯世界經濟論壇上，號召公司遵守的社會責任中，就包含了可持續(xù)發(fā)展的要求，主要包括：企業(yè)對環(huán)境挑戰(zhàn)未雨綢繆；主動增加對環(huán)保所承擔的責任；鼓勵無害環(huán)境科技的發(fā)展與推廣?；诳沙掷m(xù)發(fā)展理念的企業(yè)社會責任主要是指企業(yè)把節(jié)約資源、保護環(huán)境、有益于消費者和公眾身心健康的理念融入企業(yè)活動的全過程和各個方面，轉變企業(yè)生產方式，實行清潔生
2 海爾集團概
海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。截止2009年底，海爾在全球建立了29個制造基地企業(yè)文化論文，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已經發(fā)展為大規(guī)模的跨國集團企業(yè)。2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，全球市場占有率5.1%，海爾冰箱和洗衣機分別以10.4%和8.4%的全球市場占有率，在行業(yè)中排名第一。另外，海爾在智能家居集成、網絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料
3 海爾在推動可持續(xù)發(fā)展
3.1 加強生命周期全過程管理，
從物質流的角度分析，加強海爾家電生命周期的全過程管理，加大清潔生產力度，實現(xiàn)資源的節(jié)約、集約、再循環(huán)利用。家電生命周期全過程管理包括資源獲取、生產領域、廢舊產品的回收、再利用等，圖1。通過物質流分析，對生產、經營活動的各個環(huán)節(jié)進行環(huán)境影響分析，把握物質消耗的狀況，并在此基礎上，對原材料及能源的采購、節(jié)約、循環(huán)利用等工作進行適當?shù)恼{整，不斷強化環(huán)境管理，降低各環(huán)
圖1 海爾家電生命周期全
近年來，海爾集團一直致力于從產品的整個生命周期視角貫徹“綠色設計、綠色制造、綠色經營、綠色服務”的清潔生產思路，2008年國內40個事業(yè)部全部通過清潔生產審核，并向低碳模式轉型，表1，海爾通過建立ISO14000清潔生產驗收，環(huán)境管理體系提高了企業(yè)環(huán)境管理水平，
表1 近年來海爾清潔
時間
進展
2003-2004年
下屬的能源動力公司和家用空調事業(yè)試點清潔生產
2005年
制定清潔生產工作方案，有質保公司牽頭在全集團內全面推進清潔生產
2006年
海爾企業(yè)部29個事業(yè)部一次性通過清潔生產審核
2007年
海爾企業(yè)部34個事業(yè)部一次性通過清潔生產審核，通過優(yōu)秀率達到90%
2008年
海爾國內40個事業(yè)部全部通過清潔生產審核
2009年
《環(huán)境信息公開辦法（試行）》于 2008 年5 月1日正式實施。該辦法鼓勵企業(yè)自愿進行環(huán)境信息公開，并對公開內容、方式以及獎勵方式等做了說明，為企業(yè)開展環(huán)境信息公開、接受公眾監(jiān)督提供了法律依據。海爾從2005年起連續(xù)五年《企業(yè)環(huán)境報告書》，從環(huán)境管理、環(huán)境目標、環(huán)境績效、物質流分析等方面將相關的環(huán)境信息真實地傳達給社會，同時也詳細介紹了企業(yè)文化、產品質量管理等背景信息，環(huán)境報告的編
海爾主持或參與了152 項國家標準的編制修定企業(yè)文化論文，制定行業(yè)及其他標準 425 項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業(yè)標準制定最多的家電企業(yè)中國。2008 年 12 月 31 日，《山東省企業(yè)環(huán)境報告書編制指南》由山東省環(huán)境保護局和質量技術監(jiān)督局聯(lián)合。2009 年 1月1 日實施，這是國內首次以地方標準的形式規(guī)范企業(yè)的環(huán)境信息公開行為?！吨改稀诽岢隽司幹破髽I(yè)
3.3不斷加大自主創(chuàng)新力度，
企業(yè)技術創(chuàng)新能力是支持企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的一系列綜合特征，包括企業(yè)的可利用資源及分配、對行業(yè)發(fā)展的理解能力、對技術發(fā)展的理解能力、戰(zhàn)略管理能力結構和文化條件[11]。過去企業(yè)的高速發(fā)展，主要是靠技術引進、抓住市場機遇，自主創(chuàng)新所貢獻的成分較小。現(xiàn)在，企業(yè)發(fā)展需要更多的是自主創(chuàng)新。沒有自主創(chuàng)新，企業(yè)就不可能快速發(fā)展。目前海爾正在著手兩個方面的自主創(chuàng)新：一是產品創(chuàng)新；二是管理創(chuàng)新。技術創(chuàng)新是環(huán)保、節(jié)能的重要手段，作為奧運史上唯一成套白電贊助商，海爾響應這一理念，在
3.4 逐年增加環(huán)保投資，優(yōu)
環(huán)保資金的投入、使用、管理對于環(huán)境績效的提高起著重要的作用[12]，企業(yè)環(huán)保資金的投入對于企業(yè)提高可持續(xù)發(fā)展能力方面起到重要作用。2009年，海爾在環(huán)境管理方面投資 38 萬元，在污染防治方面投資623 萬元，在節(jié)能降耗方面投資 355萬元，其中環(huán)保配套投資500萬元，改善工藝設備資金350萬元。環(huán)境管理投資主要是定期參加山東省和青島市組織的各種環(huán)保培訓，掌握最
綜上所述，企業(yè)是工業(yè)污染的主要來源，同時也是節(jié)能減排、改善區(qū)域環(huán)境質量的微觀主體。海爾集團向世界展示了其在節(jié)能減排、環(huán)境友好產品開發(fā)和降低產品全生命周期環(huán)境負荷等方面所做的努力，對于樹立企業(yè)綠色形象，提升品牌價值和社會競爭力具有重要意義。強化企業(yè)環(huán)境責任，對企業(yè)不斷加強環(huán)境管理，降低環(huán)境負荷有重要的意義。海爾在推進資源能源合理利用、污染物減排、環(huán)境友好產品開發(fā)和廢舊家電回收利用等環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面起到了很好的示范作用。海爾集團是中國企業(yè)適應全球化浪潮的成功典范，其成功經驗可為我國企業(yè)社會責任方面提供案例支撐。
新環(huán)保政策和環(huán)保動態(tài)；聘請專家對內部環(huán)保工作人員進行環(huán)保培訓；督促員工學習政策法規(guī)和國際先進的環(huán)保技術，提高員工的環(huán)境意識和環(huán)境管理能力；污染防治主要包括大氣污染防治、水污染防治、環(huán)保配套投資、日常監(jiān)測費、廢氣排放費等。節(jié)能降耗方面投資主要是改善工藝設備，提高生產效率，減少能耗物耗、節(jié)能降耗宣傳費用等。
化環(huán)保投資流向
產品設計、開發(fā)、生產等環(huán)節(jié)實現(xiàn)全流程“綠色”環(huán)保。在節(jié)能方面，南海意庫項目的整體方案比同類建筑節(jié)能 70%，其中海爾磁懸浮中央空調為其貢獻了40%的節(jié)能效果。與環(huán)境保護密切相關的管理創(chuàng)新主要是指環(huán)境管理創(chuàng)新，海爾較早的確立了提高環(huán)保意識，將環(huán)境保護理念貫穿于全體員工的環(huán)境管理方針企業(yè)文化論文，在積極推進 ISO14001 環(huán)境管理體系認證、清潔生產審核和能源審計、企業(yè)環(huán)境信息公開化基礎上，開展綠色經營活動，全面打造綠色海爾，逐步推進環(huán)境保護制度化。
全面打造綠色海爾
環(huán)境報告書的原則、基本要點、工作流程、內容框架及指標等級，從企業(yè)概況、環(huán)境管理、企業(yè)環(huán)境保護活動等 6 個方面建立評價指標體系，全面反映了企業(yè)生產經營過程中的環(huán)境信息。海爾參與編制了山東省《企業(yè)環(huán)境報告書編制指南》，更好的推廣企業(yè)環(huán)境報告制度，在企業(yè)環(huán)境報告制度方面起到了示范作用。
制，有助于公司的內部管理，也有助于社會公眾對公司的監(jiān)督，更為公司實現(xiàn)良好的發(fā)展打下堅實的基礎[10]，有利于完善政府積極引導、公眾廣泛參與和企業(yè)自主環(huán)保的三元環(huán)境管理機制，促進企業(yè)的綠色可持續(xù)發(fā)展。另外，利用廣交會、國際消費電子博覽會、北京國際科技電子博覽會等一系列會展中，積極的展示綠色環(huán)保家電、節(jié)能家電等以增進與顧客環(huán)境信息交流。
論文摘要：企業(yè)文化是企業(yè)生存發(fā)展的動力，企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，必須要有強有力的企業(yè)文，用企業(yè)文化去幫助員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，增強企業(yè)的凝聚力、戰(zhàn)斗力。但是，近年來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，經濟的飛速發(fā)展，有些“明星”企業(yè)的價值觀發(fā)生扭曲變形，片面追求局部利益和短期效益，而忽略了企業(yè)文化的建設，很快成為“流星”企業(yè)。因此，如何進一步推進建設有中國特色的企業(yè)文化對企業(yè)的長遠發(fā)展以及我國的經濟工作有著重要而深遠的意義。
論文關鍵詞：企業(yè)文化；中國特色；創(chuàng)新
上個世紀20年代美國的管理學家在西方電器公司下屬的霍桑工廠進行了長達3年的管理科學實驗，得出的結論是：工人的工作環(huán)境優(yōu)劣與生產效率高低有一定聯(lián)系，但是不太緊密，聯(lián)系最緊密的則是企業(yè)生產團體內和諧的人際關系、民主的管理方式、自由寬容、富于人情味的工作氛圍與良好的溝通等企業(yè)文化范疇。從此以后，企業(yè)管理科學開始圍繞企業(yè)文化這個方向發(fā)展了。
1企業(yè)文化的概念
企業(yè)文化是社會文化的重要組成部分，它是企業(yè)在長期的生產經營過程中所積淀的整體化群體意識、價值觀念、思維方式和行為準則之總和。它既包括企業(yè)全體成員的聰明才智和他們認識世界、改造世界的能力，也包括他們所能掌握和運用的知識以及所創(chuàng)造的物質財富。企業(yè)文化是企業(yè)文明的特征，是企業(yè)全體成員共同創(chuàng)造的企業(yè)物質財富和精神財富的總和，體現(xiàn)了企業(yè)在一定發(fā)展階段生產技術與經營管理的現(xiàn)代化程度，體現(xiàn)了企業(yè)物質文明和精神文明建設的成果。
2企業(yè)文化建設在企業(yè)發(fā)展中的作用
企業(yè)文化建設不僅關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，而且對于整個社會的發(fā)展也起著非常重要的作用。
2．1企業(yè)文化推動企業(yè)提高核心競爭力
現(xiàn)代企業(yè)管理已經進入一個以人為本的管理新時代，其重要內容不再是一些條條框框，而是-rq融進了管理者對工作、對事業(yè)奉獻精神的獨特藍本。這種獨特的藍本就體現(xiàn)了一種企業(yè)文化。國際著名的蘭德公司經過長期的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的競爭力最核心層是以企業(yè)理念、企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化、內外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力等。由此可見，企業(yè)文化對增強企業(yè)競爭力的重要作用。
2．2企業(yè)文化促進物質文明建設，提高企業(yè)經濟效益
物質文明和精神文明相輔相成，辯證統(tǒng)一，應充分正確的發(fā)揮精神對物質的作用。近年來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，經濟的飛速發(fā)展，有些“明星”企業(yè)的價值觀發(fā)生扭曲變形，片面追求局部利益和短期效益，過分看重物質利益。在工作中，只講報酬不講奉獻，為了滿足個人私欲，不惜一切代價。這種狀況大大削弱了企業(yè)的凝聚力和生命力，影響了企業(yè)經濟效益的進一步提高。因此，必須加強企業(yè)文化建設，通過培養(yǎng)群體意識，樹立企業(yè)作風形象，提高人們的認識水平，進一步優(yōu)化企業(yè)經營管理，為企業(yè)經濟效益的提高注入動力和活力。
2．3良好的企業(yè)文化可以網羅人才
21世紀，知識經濟時代的來臨使人才成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。優(yōu)秀的人才能夠推動企業(yè)實現(xiàn)人力資本的升值。隨著我國加入WTO后，優(yōu)秀人才成為國內外企業(yè)競相爭奪的目標。然而，在這個人才爭奪戰(zhàn)中，最重要的卻不是金錢，而是企業(yè)文化。在當今中國，海爾文化就是一個例證。海爾帶給我們的是無窮的企業(yè)文化魅力。在海爾的文化氛圍中，員工的離職率是非常低的，這得益于海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化。對于知識型人才來說，能夠吸引他們的往往不是金錢，而是優(yōu)秀的企業(yè)文化，是一種使他們產生強烈歸屬感的企業(yè)文化。
2．4企業(yè)文化可以調動人的積極性
在現(xiàn)代社會中，企業(yè)的命運與職工的命運是密切聯(lián)系在一起的。企業(yè)要發(fā)展，必須建立以人為中心的管理模式，充分調動職工的積極性。按照現(xiàn)代管理理論，人的需求是多方面的，管理者應該充分認識到這一點，盡可能的為滿足人們的各種需求創(chuàng)造條件。要讓員工愛企業(yè)，企業(yè)就必須愛員工。那么，為了貫徹以人為中心的管理思想，必須加強企業(yè)的文化建設。通過企業(yè)文化倡導和樹立企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，形成一種強大的內聚力，調動廣大員工的積極性。因此，企業(yè)要努力完善民主管理制度，尊重員工的主人翁地位，以充分調到員工的積極性為主要手段，同心協(xié)力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。
3建設有中國特色的企業(yè)文化
曾指出：“有中國特色社會主義文化，是凝聚和激勵全國各族人民的重要力量，是綜合國力的重要標志。它淵源于中華民族五千年文明史，又植根于有中國特色社會主義的實踐，具有鮮明的時代特點；它反映我國社會主義經濟和政治的基本特征，又對經濟和政治的發(fā)展起巨大促進作用。在全社會形成共同理想和精神支柱，是有中國特色社會主義文化建設的根本”。
企業(yè)文化是社會文化的重要組成部分。有中國特色的企業(yè)文化就是要求中國企業(yè)文化建設必須在我國的特殊國情下重視人的價值、以人為中心，通過提高企業(yè)職工的思想道德素質和科學文化素質達成企業(yè)目標。
3．1加強企業(yè)組織領導建設
企業(yè)管理者是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，企業(yè)文化的塑造者，企業(yè)規(guī)范的制訂者。他們應該時刻注意自身形象及其正面影響，并努力提高自身的素質和修養(yǎng)?，F(xiàn)代管理學理論奠基人德魯克認為，今天的企業(yè)，尤其是大企業(yè)，企業(yè)員工的態(tài)度所反映的首先是其管理層的態(tài)度。為此，一方面，管理者要提高自己的素質，就要在企業(yè)的經營管理活動中，特別注意自己的道德品格，對外講究信譽，對內公正無私，對員工負責；另一方面，管理者要把提高自身素質運用在實踐中，積極發(fā)揮倡導和示范作用，從而把企業(yè)文化建設活動轉化為企業(yè)全體成員共同的自覺活動。
3．2堅持“以人為本”的原則
何謂“以人為本”?廣義的理解是：以人為根本，以人為核心。兩千多年前的春秋時期，齊國政治家管子就提出：“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固?！币饧矗喝嗣袷墙⒑挽柟贪酝踔畼I(yè)的根本。這表現(xiàn)了管子對人的作用和價值的肯定和重視。“管理”很多人過分的注重“管”，實際上管的太多才容易亂。如果說“管理”管的是人，那么“文化”管的則是心。優(yōu)秀的企業(yè)文化應該能用先進的理念和共同的價值觀把員工的心管好，使員工對企業(yè)產生一種歸宿感和一體感。只有通過正確處理企業(yè)中的人與人之間的彼此信任、理解、尊重，在企業(yè)中形成平等、民主、團結的氣氛，才能造就出企業(yè)的整體文化。所以，在建設企業(yè)文化進程中，必須始終堅持以人為本的員工主導作用的原則。只有真正確立了以人為本這一基本原則，才能抓住企業(yè)建設的核心和本質。
3．3吸收國內外企業(yè)文化建設的經驗
西方文化建設的有益經驗，對我國社會主義企業(yè)文化建設有參考借鑒價值，我們應該認真研究吸收。首先，我們不能照搬西方現(xiàn)有的文化建設模式，但在方法、原則、經驗等方面還是可以去偽存真，為人所用。其次，還可以借鑒他們在培育、發(fā)展企業(yè)文化過程中所走過的道路，尋找我們自己的企業(yè)文化建設的途徑。
3．4發(fā)展企業(yè)文化教育
企業(yè)職工的思想文化素質直接決定企業(yè)文化的水平和發(fā)展速度，文盲和半文盲充斥的企業(yè)是建設不了先進的企業(yè)文化的。要提高員工的工作效率，就必須大力發(fā)展企業(yè)文化教育，進行智力投資。在現(xiàn)代社會生活中，要合理安排員工培訓，使他們不斷吸取新思想、新觀念，開闊視野；盡可能的改善和提高職工的福利待遇和豐富業(yè)余文化生活。只有廣大員工的思想文化素質提高了，精神需求才會隨之強化。從而，為發(fā)展企業(yè)文化奠定現(xiàn)實的基礎。
3．5營造“鼓勵嘗試，寬容失敗”的創(chuàng)新氛圍
企業(yè)文化建設必須與當前企業(yè)發(fā)展及社會經濟發(fā)展緊密結合起來，同步進行。企業(yè)要取得良好的經營效益，必須依靠不斷創(chuàng)新的經營理念。只有堅持不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能快速發(fā)展壯大，沒有創(chuàng)新的企業(yè)，就不可能有良好的發(fā)展前景。
論文關鍵詞：企業(yè)并購；文化整合；異質文化
一、對我國企業(yè)文化整合現(xiàn)狀的基本判斷
根據近些年我國企業(yè)并購整合的大量實踐和有關調查研究，雖然不少企業(yè)對企業(yè)文化及其整合問題進行了一些有益的探索，但企業(yè)文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現(xiàn)出兩極發(fā)展的不平衡狀態(tài)。
一種狀況是：并購企業(yè)對文化整合有高度的認識和重視，一批有遠見卓識的企業(yè)家，能排除事務抓根本，悉心思考企業(yè)擴張經營的全面和重大問題，他們對企業(yè)文化的思考很深入，能把企業(yè)文化整合工作作為企業(yè)并購、企業(yè)擴張的一項重點項目來積極地加以推進，能夠選用適當?shù)姆绞?，順利融合異質文化，在企業(yè)中推行適應環(huán)境變化的有競爭性、有活力的統(tǒng)一的獨特的企業(yè)文化，并推動了企業(yè)的成功發(fā)展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯(lián)想，等等。
如在海爾并購廣東順德洗衣機廠的案例中，海爾派駐新成立的順德海爾電器有限公司的僅為3位高級管理人員，很明顯，這只是一種象征性的領導，即用海爾高度統(tǒng)一的文化精神去同化“順德海爾”，而非采用原先以文化進攻的方式注入海爾文化去激活…。從實踐來看，這個模式的運用有兩個前提條件：一是并購企業(yè)必須有統(tǒng)一的優(yōu)質強勢企業(yè)文化；二是被并購企業(yè)的文化結構與并購企業(yè)的文化結構相似，主要是在價值觀念上能夠認同。在順德海爾員工“迅速認同了海爾文化”后，經過調整市場、產品、人員和內部組織結構，“順德海爾”迅速煥發(fā)了生機。其成功之道非常重要的一個方面就是他們在擴張發(fā)展過程中，充分注意到企業(yè)文化的整合與創(chuàng)新。但是這部分企業(yè)為數(shù)不多。
另一種狀況是：并購企業(yè)主要是在企業(yè)外部市場進行資產經營、產權交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現(xiàn)從資產到文化的整體組合，導致并購的低效或失敗。這種狀況的企業(yè)占很大比例。
例如，1996年浙江省鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)蘇泊爾公司兼并瀕臨破產的老國有企業(yè)武漢液壓閥廠。兼并后初期，對資產、債務、組織、技術、員工、產品等進行了一系列重組，使企業(yè)的資金、產品、技術等有了很大的好轉，但仍然沒有達到預期的效果…。因為雙方人員沒有擰成一股繩，出現(xiàn)了“夾生飯”，雙方人員的價值觀念及企業(yè)文化仍然是“兩張皮”：液壓閥廠的職工放不下架子，看不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而蘇泊爾公司派駐液壓閥廠的人也看不起液壓閥廠的人，認為是蘇泊爾公司給了他們一口飯吃。這就激起了被兼并企業(yè)人員的反感，以致一些職工多次與兼并方人員發(fā)生沖突與對抗。后來雙方都意識到了這個問題，并為之做了大量的工作，才使企業(yè)開始步入正軌。
總之，就目前我國企業(yè)并購而言，企業(yè)文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統(tǒng)計劃經濟體制的窠臼，人們對企業(yè)文化整合認識和實踐上還存在一些誤區(qū)和差距，并購后的企業(yè)文化與并購整合的要求，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠，還難以適應現(xiàn)代市場經濟發(fā)展的要求，未能為企業(yè)發(fā)展提供強有力的支持。企業(yè)文化整合遲滯與失敗是目前我國企業(yè)并購重組中亟待解決的問題。
二、我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗的原因
雖然我國并購企業(yè)中文化整合遲滯與失敗的表現(xiàn)形式不同，它們對企業(yè)經濟發(fā)展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業(yè)文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內外因素共同影響和作用的結果。
(一)客觀因素：企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性
首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經深深根植于企業(yè)內部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。
其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴張行為、企業(yè)結構變化之間的這種時間差，即企業(yè)結構變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。
此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。
(二)主觀因素：認識上的誤區(qū)和操作上的失當
1．企業(yè)領導者對企業(yè)文化及其整合的無意識或認識模糊。我國對企業(yè)文化及其重要性的認識主要來自于對美、日的一些成功企業(yè)范例的解析，但在解析過程中，我們更多關注的是這些成功企業(yè)的成功結果及其容易學到的可觀測的表征，而對企業(yè)文化的深刻內涵及文化整合的作用、過程以及企業(yè)文化整合與有關經營管理活動的聯(lián)系等方面還缺乏足夠的認識。再加上我國企業(yè)并購起步較晚，缺乏經驗，并購企業(yè)文化整合又是企業(yè)文化建設中新的形態(tài)，而我國現(xiàn)有企業(yè)管理在很多方面都還帶有傳統(tǒng)的計劃經濟的痕跡，因此，企業(yè)文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發(fā)掘和利用，不少企業(yè)領導者還缺乏運用企業(yè)文化導向企業(yè)行為的經驗，企業(yè)文化整合意識淡薄，態(tài)度不積極、不明確，在這種情況下，要形成并購企業(yè)的新的文化將是極其困難的。
就目前來看，我國大部分企業(yè)領導對企業(yè)并購的認識只停留在財務控制這一層次上，對企業(yè)文化整合的重要性及其深層和整體內涵沒有形成正確的認識，主要表現(xiàn)在：(1)認為企業(yè)文化是很虛的東西，是軟性化的，不屬于并購中應考慮的因素，認為只要硬件完成合并，軟件問題就容易解決，企業(yè)文化自然就會融合到一起，顯然這是對企業(yè)文化整合涵義理解不夠；(2)企業(yè)文化過分政治化、抽象化。有些人把企業(yè)文化單純理解為企業(yè)的思想政治工作，習慣于舊的傳統(tǒng)做法，而不考慮實際工作效果，使企業(yè)文化的塑造成為一紙空文。企業(yè)文化建設是一個漸進的過程，應當與企業(yè)所處的時代環(huán)境以及實際情況相適應。企業(yè)精神的提法過分政治化容易陷入空洞的境地，使員工感到目標大、高，難以達到，從而起不到應有的激勵作用。企業(yè)文化建設必須從企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和經營特點出發(fā)，才能克服企業(yè)文化價值觀念中的“高、大、空”現(xiàn)象；(3)把“企業(yè)文化”簡化為一種“口號”或片面地等同于文化娛樂活動，對企業(yè)文化整合的層次性認識不足，從而導致企業(yè)文化整合出發(fā)點錯位，措施不得力，難以取得實效；(4)對企業(yè)文化整合的難度、復雜程度和個性化、持續(xù)化、系統(tǒng)化等還沒有足夠的思想準備，并未從企業(yè)擴張發(fā)展的整體戰(zhàn)略上把握文化要素在經營管理中的重要地位，而企業(yè)基層管理人員往往又缺乏這種融合文化的能力、時間和精力，對對方企業(yè)文化不了解，往往依據自身的企業(yè)理念，對來自對方的信息作出判斷。這些錯誤的思想意識直接影響企業(yè)文化整合的實施。
2．企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認為在并購談判達成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關文化整合的考察、準備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。
3．對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當。一般來說，企業(yè)文化整合是在確認原有企業(yè)文化差異基礎上實現(xiàn)文化認同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產生并積累反感，導致沖突。如果被并購企業(yè)內部有較強的文化或內部較團結時，就會使企業(yè)內穩(wěn)定中深層潛伏著危機，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應具有的優(yōu)勢?，F(xiàn)實中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理，產生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因為并購方人員的歧視態(tài)度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。
(三)體制性和社會性障礙的存在
1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經濟活動高度發(fā)達的產物，由于經濟轉型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經驗，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質上講，企業(yè)并購應屬企業(yè)行為，由市場主導，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調各方面的事宜，這使企業(yè)內部資源要素處于實質分割狀態(tài)，導致內部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調。
2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴張中的危機常常是因為企業(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導致的一系列失誤，從而違背了基本的經濟規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經濟體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬。
“肥水不流外人田”的思想，對企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領導者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當配角，如果重組使自己的獨立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。
論文關鍵詞：海爾集團；戰(zhàn)略；營銷
海爾是當今我國企業(yè)界的一顆耀眼的明星，從當年只能生產一個型號的電冰箱、虧損147萬元到目前可以生產上百個系列、千種規(guī)模、十幾大門類、6000多種規(guī)格的名牌產品群，成為一個以家電為主導產品，涉及房地產開發(fā)、商貿金融等多領域的集團公司。它的成功是由許多因素造成的，但其正確而超前的市場營銷戰(zhàn)略，則具有決定性作用?？偨Y海爾集團的市場營銷戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
一、產品多元化戰(zhàn)略
多元化經營又稱多角化經營，是向本行業(yè)、市場以外發(fā)展，擴大業(yè)務范圍，實行跨行業(yè)經營。多元化戰(zhàn)略按發(fā)展程度的不同可分為三類：同心圓式多元化、水平式多元化和集團式多元化。
海爾集團有四大主導產品。電冰箱、空調、洗衣機、冰柜。每種產品又分為多個產品系列。海爾集團還生產微波爐、熱水器、洗碗機等多種家電產品。
1999年海爾又推出了“全媒體、全數(shù)字”彩電，吸引了大批用戶。但是，家用電器也并非海爾集團的唯一經營領域。1997年4月，海爾接管了青島制藥廠，控股80%，成立了青島海爾藥業(yè)公司，吹響了進軍醫(yī)藥行業(yè)的號角。2001年又向世界推出了網絡家電。
在同一品種中不斷擴展產品系列和功能，如電冰箱的大王子、小王子系列，體現(xiàn)了同心圓多元化戰(zhàn)略；在同一行業(yè)，在原有的市場上發(fā)展新產品，如電冰箱、洗衣機等，這是水平式多元化戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)；向制藥業(yè)發(fā)展是跨行業(yè)的集團式多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。總之，海爾集團充分發(fā)揮技術和服務的優(yōu)勢，在生產經營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰(zhàn)略為主，輔之以集團式多元化戰(zhàn)略，取得了良好的效果。
二、吃“休克魚”的企業(yè)文化先行戰(zhàn)略
在1995年7月兼并青島紅星電器廠時，海爾運用“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略，首先派出企業(yè)文化機構，通過OEC移植，向“紅星”輸人海爾精神，注人海爾文化，在沒有資金投入的情況下，五個月扭虧為盈?？偨Y成功運作的經驗，海爾發(fā)明了“吃休克魚”理論，“紅星”就是硬件不錯但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴重等方面軟件不善的“休克魚”。199&年，美國哈佛商學院邀請海爾總裁張瑞敏做關于海爾兼并紅星案例的教學活動。作為第一家被寫入哈佛案例的中國企業(yè)，海爾集團以企業(yè)文化盤活紅星電器公司的實踐表明，中國企業(yè)結合中國國情創(chuàng)造的管理理念，同樣可以寫入世界最優(yōu)秀的管理理論。
在海爾集團的市場營銷戰(zhàn)略中，人才與文化的戰(zhàn)略是其核心。企業(yè)文化建設以人為本。海爾集團注重人的自我設計，它有一個“職業(yè)生涯設計”，海爾集團每一名職工都可以參與競爭，每達到一個標準，就可升格，企業(yè)永遠是一個學習團隊。海爾集團力爭做到：一是全員素質提高主要靠培訓中心；二是找與國際接軌的人才。以自身的設計為中心，海爾形成了獨特的企業(yè)文化。海爾在人才上舍得投資。在國內海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內部，海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業(yè)設計中心，成為海爾集團核心企業(yè)的核心。海爾集團在以往能保持常勝不敗，其核心在于其人才管理和由此形成的人文環(huán)境。海爾集團有一句口號：“你能翻多大的跟頭，企業(yè)就給你多大的舞臺”，給員工設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”用員工的名字命名他們發(fā)明的產品和技術。成就、認可責任、發(fā)展等因素的存在給員工帶來極大的滿足，更好地發(fā)揮了人的潛能，整個企業(yè)被“激活”了。企業(yè)招募員工，是要選擇有頭腦有創(chuàng)意的人才，企業(yè)生產產品，是在傳播企業(yè)獨特的理念，企業(yè)實施管理，實際上是在統(tǒng)一思想和意志。一句話，企業(yè)的全部行為都是思想的產物。
三、高價格戰(zhàn)略
1998年長虹彩電大幅度降價，打破了家電市場沉默的場面，接著洗衣機、空調、冰箱紛紛降價到50%，美的、長嶺都降了，而海爾仍然一分不讓，不動聲色。海爾不選擇降價，張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措，讓價格提高12%，消息發(fā)出不久，海爾銷售部突然車水馬龍，產品供不應求。海爾集團認為不能簡單的用低價格來取悅于消費者，產量擴大的同時必須有品種來支撐，不能為了市場需求，將產量無限的拉長，拉長之后，消費者不能接受，價格就得非降不可。多品種小批量，消費者有更大的選擇余地，海爾在新產品開發(fā)設計上下功夫，在冰箱產品的設計時，辦公室放有許多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合適，從人的角度出發(fā)設計產品，產品來源于生活才有生命力。不能讓消費者適應海爾的產品設計，而要適應消費者，從感性出發(fā)，從實際需求出發(fā)。要想讓消費者接受高價，必須滿足消費者需求，消費者認為價格與需求是符合的，他才接受產品高價使企業(yè)獲得了高額利潤。這種高價格戰(zhàn)略是基于其先進的技術和優(yōu)異的產品質量及市場的需求。
首先，從海爾人的質量意識上講，可以上溯到創(chuàng)業(yè)初期的“砸冰箱事件”。張瑞敏手提一把大錘，讓員工們輪換著親手砸掉了76臺不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的“心頭肉”的員工，同時將“有缺欠的產品就是廢品”的“觀念”印在每一個海爾人的腦子里，溶化在血液中，落實到行動上，提出“誰砸了企業(yè)的牌子，就砸誰的飯碗”的口號，不合格的產品，海爾寧可把它砸成廢鐵，也不讓其進入市場。海爾集團的這種“高價”策略強化了其產品在消費者心目中的質量性能卓越的形象。
其次，從適應市場需求方面看，海爾洗衣機是我國洗衣機行業(yè)跨度最大、規(guī)格最全、品種最多的產品。在洗衣機市場上，海爾集團根據我國不同地區(qū)的環(huán)境特點，采用不同的產品策略，如：夏季衣量少，換得快，而一般的洗衣機容量大、耗電多，是洗衣機市場的淡季，海爾抓住這個空擋，生產出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填寫了機洗手洗的空白，創(chuàng)造了“即時洗”的概念，“小小神童”則滿足了人們夏季及時洗滌小件衣物的需求，以省時、省電、省力、省水的特點，使一批中國家庭擁有了一大一小的兩臺洗衣機，又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機的單身們。2001年3月，在歐洲市場推出的海爾網絡家電，無論從外觀還是功底設計，這一切都與發(fā)達國家消費者的生活方式和生活節(jié)奏那么地貼近。事實證明，貼近大眾生活、細分消費需求，為少量有共性的消費者群提供有特色的產品。這就是創(chuàng)造市場、創(chuàng)造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕，大家都拼命來擠，可能你的份額越來越小，為了不縮小，可能要做一些促銷，但海爾人想到的是能不能再做一個蛋糕，可能不很大，但有自己來做，這就顯得比原來的份額大得多，不斷做新的蛋糕，等于市場的份額在不斷擴大。
四、國際化發(fā)展戰(zhàn)略
海爾集團確定了品牌國際化、服務國際化、技術國際化和市場國際化的營銷戰(zhàn)略。海爾人把實施名牌戰(zhàn)略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，經過十幾年的努力，不斷完善，海爾人從名牌產品戰(zhàn)略逐步走向名牌企業(yè)戰(zhàn)略，形成名牌企業(yè)品牌今天，海爾已成為一種象征，成為一面旗幟，成為海爾企業(yè)整體形象名符其實的物資載體。海爾以發(fā)展名牌為拓展國際市場的切入點，以出擊中國名牌為征戰(zhàn)國際市場的武器，以沖刺世界名牌為征戰(zhàn)的目標，使得海爾從一個高的起點走向國際市場，在一個高的基點上參與競爭，取得國際市場的有利地位。
海爾之所有能夠取得一流的業(yè)績，也是與其具有“為顧客提供滿意的服務”以及大力倡導和推行“國際星級服務一條龍”活動分不開的。由于其服務質量一流，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”獲得了美國優(yōu)質服務科學協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”，海爾成為亞洲第一個獲得“五星鉆石獎”的企業(yè)；也由于海爾的服務質量一流，海爾從不與同行業(yè)企業(yè)進行惡性的價格競爭，依靠其良好的信譽，盡管產品的價格很高，卻一直受到消費者的青睞。面對市場競爭與挑戰(zhàn)，海爾集團采取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構建國際化高科技開發(fā)網絡，經歷了，從引進、消化吸收國外技術到創(chuàng)新、發(fā)展，再到海外輸出技術的階段，使產品在國內、國際市場的競爭力大為增強，實現(xiàn)科技開發(fā)與國際水平保持同步發(fā)展。2001年3月7～9日，海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個規(guī)格、品種的太空系列網絡家電，海爾網絡家電的外觀設計給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網絡家電充滿想象力的外觀設計，更來自其信息技術、網絡技術的應用。海爾太空網絡家電具備獨一無二的“一網相通、八網相連”的特點，即每一臺海爾網絡家電產品都是一個交互的信息源，又可以同時實現(xiàn)十六件家電產品連成一網，并且和社區(qū)安全網、海爾網上超市、電話服務中心等八網相連?？梢?，企業(yè)只有以領先世界的高科技含量的產品占領國際市場制高點，才能在國際化經營中勝人一籌。
只有真正實現(xiàn)市場國際化，企業(yè)國際化經營的目標才算真正實現(xiàn)。海爾意識到國內市場國際化是不可逆轉的大趨勢，提出了市場國際化的“三個三分之一戰(zhàn)略”，即三分之一的產品國內生產國內銷售，三分之一的產品國內生產國外銷售，三分之一的產品國外生產國外銷售。實現(xiàn)海爾的國際化發(fā)展目標即“海爾的國際化”與“國際化的海爾”。
五、創(chuàng)新戰(zhàn)略
[論文摘要]企業(yè)文化是人力資源管理的重要外部條件，是對人力資源管理的補充和完善，是企業(yè)人力資源管理的基礎，它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。本文就主要探討了企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用。
企業(yè)文化是一個企業(yè)無形的寶貴財富。企業(yè)集體的聲譽，成就感，榮譽感與員工息息相關。溫總理在2011年政府工作報告中指出：“文化對民族和國家的影響更深刻、更久遠。要更好地滿足人民群眾多層次多樣化文化需求，發(fā)揮文化引導社會、教育人民、推動發(fā)展的功能，增強民族凝聚力和創(chuàng)造力。”因此，我們要積極發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用。那么，企業(yè)文化對人力資源管理有哪些作用呢?筆者認為主要有以下幾方面。
一、導向作用
企業(yè)文化的核心是企業(yè)全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產生一種導向的作用。發(fā)出無聲的命令，要求企業(yè)全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業(yè)文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業(yè)以“工序雖繁必不敢省人工，品質雖貴必不敢減物力”為經營理念，沃爾瑪集團的“顧客永遠是對的”理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業(yè)文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業(yè)文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。企業(yè)文化對人力資源管理體系的具有導向功能，主要表現(xiàn)在：
一是在人力資源的招聘中，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起來。在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘；
二是在人力資源的培訓中，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。當今一些企業(yè)改變以往生搬硬套的模式，采取拓展訓練、團隊打造等較靈活的體驗式培訓，在培訓過程中讓員工樹立和接受企業(yè)的文化理念；
三是將企業(yè)文化的要求溶入員工的考核與評價中，在考核體系內，要將企業(yè)價值觀念的內容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的；
四是在員工的薪酬系統(tǒng)上，企業(yè)應真正建立起符合其核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。例如，企業(yè)的核心價值觀中強調業(yè)績導向，那么在薪酬系統(tǒng)設計上就應該拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對企業(yè)貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，特別是通過薪酬的調整予以體現(xiàn)。
二、人才吸引與保持作用
企業(yè)文化可以把企業(yè)各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業(yè)產生歸屬感。例如：同仁堂藥業(yè)從古至今，都保持一個非常突出的特色，講禮儀重人和，在整個企業(yè)文化氛圍中都明顯顯示出“人和”與“親善”的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。
企業(yè)文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即“誘因引導與成就驅動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。如企業(yè)可以通過分配文化保證人才物質利益的實現(xiàn)；通過招聘、錄用、內部待業(yè)、解雇、養(yǎng)老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要；通過主體文化和諸多亞文化制造團體認同感和歸屬感；通過自我價值的追求與企業(yè)經營目標的協(xié)調來滿足員工自我實現(xiàn)的需要。這是企業(yè)文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業(yè)發(fā)展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的應聘求職者的青睞和向往，與其有著獨特的企業(yè)文化吸引作用是分不開的。
三、激勵作用
優(yōu)秀的企業(yè)文化，常?？梢允蛊髽I(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，從而產生使命感與責任感。企業(yè)文化的人力資源激勵功能具體體現(xiàn)在：
一是信任鼓勵。例如：惠普公司對員工的信任表現(xiàn)得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認為，不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學到一些東西。
二是關心鼓勵。例如：惠普的創(chuàng)建人比爾·休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好?！边@就是惠普之道。
三是宣泄激勵。在日本的某些企業(yè)，在心理學家的建議下，一些企業(yè)設立了“特種員工室”，里面有經理、車間主任等的偶像，用塑料或沙袋制成。工人可以對特定偶像任意地拳打腳踢，發(fā)泄不滿情緒而無人干涉?！疤胤N員工室”設立后，員工的消極情緒得到發(fā)泄，暴力事件明顯減少了。 轉貼于 四、約束作用
企業(yè)文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業(yè)文化才算初步建立起來。企業(yè)文化的人力資源約束功能表現(xiàn)在：
一是能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設一支具有統(tǒng)一的價值觀念、首創(chuàng)精神，以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發(fā)揮員工的主體作用；又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責地完成本職工作；
二是能使自我約束與強制約束結合起來。一個企業(yè)群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經營活動；
三是能使事前、事中、事后的約束相結合，三者約束，環(huán)環(huán)緊扣。企業(yè)文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則，在員工中起潛移默化作用，可以使不良行為自我約束。即使發(fā)生，也比較容易進行糾正。
五、人才培養(yǎng)作用
企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現(xiàn)的。企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質員工。例如：在海爾集團曾發(fā)生這樣一件事情：一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務員發(fā)現(xiàn)客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的?？蛻艚忉屨f自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發(fā)現(xiàn)床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團的規(guī)章制度再嚴密，也不會規(guī)定發(fā)現(xiàn)顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務員之所以能夠這么做是因為良好的企業(yè)文化教育，海爾集團正是通過良好的企業(yè)文化培養(yǎng)了這么優(yōu)秀的員工。
迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中反復強調的：“我們認為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經由文化暗示，強有力的文化是引導行為的有力工具，它幫助員工做到最好。”企業(yè)文化和人力資源管理共同關注的對象是一致的，都是企業(yè)中的人，將企業(yè)文化與企業(yè)的人力資源管理密切結合，使企業(yè)文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終，就會更好地發(fā)揮引導企業(yè)向前發(fā)展的功能。
參考文獻
[1]張保建.企業(yè)如何立足人力資源管理來塑造企業(yè)文化[J].中國商貿，2011，(24).
[論文摘要]企業(yè)文化是人力資源管理的重要外部條件，是對人力資源管理的補充和完善，是企業(yè)人力資源管理的基礎，它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。本文就主要探討了企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用。
企業(yè)文化是一個企業(yè)無形的寶貴財富。企業(yè)集體的聲譽，成就感，榮譽感與員工息息相關。溫總理在2011年政府工作報告中指出：“文化對民族和國家的影響更深刻、更久遠。要更好地滿足人民群眾多層次多樣化文化需求，發(fā)揮文化引導社會、教育人民、推動發(fā)展的功能，增強民族凝聚力和創(chuàng)造力?！币虼?，我們要積極發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用。那么，企業(yè)文化對人力資源管理有哪些作用呢?筆者認為主要有以下幾方面。
一、導向作用
企業(yè)文化的核心是企業(yè)全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產生一種導向的作用。發(fā)出無聲的命令，要求企業(yè)全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業(yè)文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業(yè)以“工序雖繁必不敢省人工，品質雖貴必不敢減物力”為經營理念，沃爾瑪集團的“顧客永遠是對的”理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業(yè)文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業(yè)文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。企業(yè)文化對人力資源管理體系的具有導向功能，主要表現(xiàn)在：
一是在人力資源的招聘中，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起來。在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘；
二是在人力資源的培訓中，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。當今一些企業(yè)改變以往生搬硬套的模式，采取拓展訓練、團隊打造等較靈活的體驗式培訓，在培訓過程中讓員工樹立和接受企業(yè)的文化理念；
三是將企業(yè)文化的要求溶入員工的考核與評價中，在考核體系內，要將企業(yè)價值觀念的內容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的；
四是在員工的薪酬系統(tǒng)上，企業(yè)應真正建立起符合其核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。例如，企業(yè)的核心價值觀中強調業(yè)績導向，那么在薪酬系統(tǒng)設計上就應該拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對企業(yè)貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，特別是通過薪酬的調整予以體現(xiàn)。
二、人才吸引與保持作用
企業(yè)文化可以把企業(yè)各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業(yè)產生歸屬感。例如：同仁堂藥業(yè)從古至今，都保持一個非常突出的特色，講禮儀重人和，在整個企業(yè)文化氛圍中都明顯顯示出“人和”與“親善”的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。
企業(yè)文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即“誘因引導與成就驅動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。如企業(yè)可以通過分配文化保證人才物質利益的實現(xiàn)；通過招聘、錄用、內部待業(yè)、解雇、養(yǎng)老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要；通過主體文化和諸多亞文化制造團體認同感和歸屬感；通過自我價值的追求與企業(yè)經營目標的協(xié)調來滿足員工自我實現(xiàn)的需要。這是企業(yè)文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業(yè)發(fā)展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的應聘求職者的青睞和向往，與其有著獨特的企業(yè)文化吸引作用是分不開的。
三、激勵作用
優(yōu)秀的企業(yè)文化，常?？梢允蛊髽I(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，從而產生使命感與責任感。企業(yè)文化的人力資源激勵功能具體體現(xiàn)在：
一是信任鼓勵。例如：惠普公司對員工的信任表現(xiàn)得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認為，不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學到一些東西。
二是關心鼓勵。例如：惠普的創(chuàng)建人比爾·休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好?！边@就是惠普之道。
三是宣泄激勵。在日本的某些企業(yè)，在心理學家的建議下，一些企業(yè)設立了“特種員工室”，里面有經理、車間主任等的偶像，用塑料或沙袋制成。工人可以對特定偶像任意地拳打腳踢，發(fā)泄不滿情緒而無人干涉?！疤胤N員工室”設立后，員工的消極情緒得到發(fā)泄，暴力事件明顯減少了。
四、約束作用
企業(yè)文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業(yè)文化才算初步建立起來。企業(yè)文化的人力資源約束功能表現(xiàn)在：
一是能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設一支具有統(tǒng)一的價值觀念、首創(chuàng)精神，以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發(fā)揮員工的主體作用；又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責地完成本職工作；
二是能使自我約束與強制約束結合起來。一個企業(yè)群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經營活動；
三是能使事前、事中、事后的約束相結合，三者約束，環(huán)環(huán)緊扣。企業(yè)文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則，在員工中起潛移默化作用，可以使不良行為自我約束。即使發(fā)生，也比較容易進行糾正。
五、人才培養(yǎng)作用
企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現(xiàn)的。企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質員工。例如：在海爾集團曾發(fā)生這樣一件事情：一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務員發(fā)現(xiàn)客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的?？蛻艚忉屨f自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發(fā)現(xiàn)床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團的規(guī)章制度再嚴密，也不會規(guī)定發(fā)現(xiàn)顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務員之所以能夠這么做是因為良好的企業(yè)文化教育，海爾集團正是通過良好的企業(yè)文化培養(yǎng)了這么優(yōu)秀的員工。
迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中反復強調的：“我們認為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經由文化暗示，強有力的文化是引導行為的有力工具，它幫助員工做到最好?！逼髽I(yè)文化和人力資源管理共同關注的對象是一致的，都是企業(yè)中的人，將企業(yè)文化與企業(yè)的人力資源管理密切結合，使企業(yè)文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終，就會更好地發(fā)揮引導企業(yè)向前發(fā)展的功能。
參考文獻：
[1]張保建.企業(yè)如何立足人力資源管理來塑造企業(yè)文化[j].中國商貿，2011，(24).
