時(shí)間：2022-07-08 13:55:02
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇營(yíng)運(yùn)資金管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
一、營(yíng)運(yùn)資金管理的內(nèi)容
20世紀(jì)70年代以前，國(guó)外營(yíng)運(yùn)資金管理理論研究文獻(xiàn)并不多，而且研究的主要內(nèi)容是對(duì)營(yíng)運(yùn)資金各組成項(xiàng)目（應(yīng)收賬款、存貨等流動(dòng)資產(chǎn)）如何進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)不夠深入。例如，F(xiàn)ess（1966）指出過去營(yíng)運(yùn)資金僅僅被用來衡量企業(yè)發(fā)生清算時(shí)短期資產(chǎn)對(duì)短期債務(wù)的償付能力，而他認(rèn)為營(yíng)運(yùn)資金的關(guān)注重點(diǎn)應(yīng)該從“清算觀”轉(zhuǎn)移到“經(jīng)營(yíng)周期觀”，即營(yíng)運(yùn)資金被用于衡量在公司經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)產(chǎn)生的資金償還到期債務(wù)的能力。但這實(shí)際上仍將營(yíng)運(yùn)資金限定為流動(dòng)資產(chǎn)總額，而且沒有對(duì)營(yíng)運(yùn)資金各組成項(xiàng)目進(jìn)行綜合考慮。Knight（1972）指出，由于不確定性和復(fù)雜的相互關(guān)系的存在，分析和最優(yōu)化應(yīng)該被模擬和滿意化而取代。單獨(dú)研究每項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)的最優(yōu)化是不恰當(dāng)?shù)模瑧?yīng)當(dāng)將投放到各項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)上的投資綜合起來進(jìn)行研究，而其決策的性質(zhì)不應(yīng)當(dāng)是最優(yōu)化，而應(yīng)該是滿意化。研究在EOQ（經(jīng)濟(jì)訂貨量模型）的基礎(chǔ)上，放寬了確定性和獨(dú)立性的假設(shè)前提，設(shè)計(jì)了考慮保險(xiǎn)儲(chǔ)備的訂貨模型，還設(shè)計(jì)了模擬的存貨-應(yīng)收賬款模型和考慮了保險(xiǎn)儲(chǔ)備的現(xiàn)金模型。JohnJ.Hampton和CeciliaL.Wagner于1989年出版了《營(yíng)運(yùn)資金管理》一書，其內(nèi)容已經(jīng)不僅包括存貨、應(yīng)收款項(xiàng)等流動(dòng)資產(chǎn)管理，而且拓展到了信用評(píng)級(jí)、短期融資、消費(fèi)者信貸等內(nèi)容，為之后的營(yíng)運(yùn)資金管理理論提供了基本研究框架。Etiennotetal.（2012）對(duì)營(yíng)運(yùn)資金概念進(jìn)行了新的闡述，認(rèn)為“營(yíng)運(yùn)資金=流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債=（長(zhǎng)期負(fù)債+所有者權(quán)益）-非流動(dòng)資產(chǎn)”，將營(yíng)運(yùn)資金理解為企業(yè)的一個(gè)籌資選擇，即長(zhǎng)期資本對(duì)經(jīng)營(yíng)性融資需求的滿足。這樣一來，營(yíng)運(yùn)資金管理也就成了企業(yè)資本結(jié)構(gòu)決策的一部分。此外，他還提出了與營(yíng)運(yùn)資金籌資概念相對(duì)應(yīng)的投資概念，即經(jīng)營(yíng)性融資需求（FNO），并指出營(yíng)運(yùn)資金作為一種籌資選擇應(yīng)該與FNO融資需求綜合起來進(jìn)行考慮。
二、營(yíng)運(yùn)資金管理的績(jī)效評(píng)價(jià)
總體上，國(guó)外對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的衡量與評(píng)價(jià)方法的選擇與營(yíng)運(yùn)資金管理內(nèi)容的變遷相適應(yīng)，從孤立地考察營(yíng)運(yùn)資金各組成部分的管理績(jī)效，逐步向注重營(yíng)運(yùn)資金各項(xiàng)目之間的聯(lián)系、綜合地評(píng)價(jià)營(yíng)運(yùn)資金的整體績(jī)效轉(zhuǎn)變。早期對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的衡量主要使用流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)指標(biāo)。如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（周轉(zhuǎn)率）、存貨周轉(zhuǎn)期（周轉(zhuǎn)率）等。但孤立的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)容易引導(dǎo)財(cái)務(wù)管理者片面地注重某一要素的管理水平和績(jī)效，并不能促進(jìn)營(yíng)運(yùn)資金管理的整體優(yōu)化。RichardsVD.和EugeneJ.Laughlin（1980）首次提出現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（CCC）分析營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效，將其定義為：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。Gentryetal.（1990）在CCC的基礎(chǔ)上，提出了加權(quán)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（WCCC）指標(biāo)，不僅考慮了現(xiàn)金周期各個(gè)階段的占用天數(shù)，也考慮了現(xiàn)金周期各個(gè)階段的資金占用量。Hofmannetal.（2010）提出基于供應(yīng)鏈的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期模型，加入股東價(jià)值增加（SVA）作為主要績(jī)效衡量指標(biāo)。自1997年始，美國(guó)REL咨詢公司和CFO雜志開始對(duì)美國(guó)最大的1000家企業(yè)開展?fàn)I運(yùn)資金調(diào)查，最初采用營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（DWC）和變現(xiàn)效率（CCE）兩個(gè)指標(biāo)的等權(quán)平均對(duì)企業(yè)進(jìn)行排名。營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期指標(biāo)實(shí)質(zhì)上與現(xiàn)金周期指標(biāo)相同，變現(xiàn)效率指標(biāo)則被定義為經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量除以銷售收入。2003年后，營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期成為該營(yíng)運(yùn)資金管理調(diào)查采用的唯一績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（王竹泉等，2007）。Azhagaiahetal.（2009）和Chintaetal.（2010）結(jié)合績(jī)效指標(biāo)（PI）、利用指標(biāo)（UI）和效率指標(biāo)（EI）三個(gè)指標(biāo)，分析不同規(guī)模的企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金利用的趨勢(shì)和模式。其中，績(jī)效指標(biāo)衡量營(yíng)運(yùn)資金的平均管理水平；利用指標(biāo)衡量利用營(yíng)運(yùn)資金增加銷售收入的能力；效率指標(biāo)是前兩者的乘積，衡量營(yíng)運(yùn)資金的綜合管理利用效率。
三、營(yíng)運(yùn)資金管理的影響因素研究
營(yíng)運(yùn)資金管理的影響因素，其主要目的是識(shí)別營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的核心驅(qū)動(dòng)因素，以促進(jìn)企業(yè)更好地提高營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效和更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)營(yíng)運(yùn)資金持有水平。目前，國(guó)外關(guān)于營(yíng)運(yùn)資金管理影響因素的研究多以實(shí)證研究為主，從宏觀和微觀兩大層面展開。第一，宏觀層面影響因素。Guthmann（1934）分析了1929~1932年經(jīng)濟(jì)大蕭條發(fā)生前后西方國(guó)家主要工業(yè)企業(yè)的存貨、應(yīng)收賬款、貨幣資金等短期資產(chǎn)和短期負(fù)債的變化，發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)周期等宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的會(huì)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理產(chǎn)生重要影響；HarrisonDvidD.etal.（1983）通過分析某公司在1982年通貨膨脹形勢(shì)下的營(yíng)運(yùn)資金管理案例，探討通貨膨脹對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的影響。Baumetal.（2006）研究發(fā)現(xiàn)由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性日益加大，干擾了管理者準(zhǔn)確評(píng)估公司特定信息的能力，使得現(xiàn)金持有量的橫截面離差縮小了。Sathyamoorthietal.（2008）調(diào)查發(fā)現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)比較大的環(huán)境下，企業(yè)傾向于選擇保守的營(yíng)運(yùn)資金管理模式。Duggaletal.（2012）探討了金融危機(jī)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理的影響，研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在2010年持有比2007年更多的現(xiàn)金和短期投資；大多數(shù)行業(yè)都增加了凈營(yíng)運(yùn)資金投資。Etiennotetal.（2012）通過對(duì)亞、歐、北美和拉丁美洲2000-2007年20,515個(gè)上市公司數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證分析，發(fā)現(xiàn)不同區(qū)域、行業(yè)、國(guó)家的企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理水平和模式差異很大。第二，微觀層面的影響因素。Nunnetal.（1981）用實(shí)證方法分析了企業(yè)的五大主要戰(zhàn)略因素對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理的影響：生產(chǎn)因素中的生產(chǎn)模式、資本密集度和生產(chǎn)線寬度等都會(huì)影響營(yíng)運(yùn)資金管理，銷售因素中的廣告費(fèi)用/銷售額與營(yíng)運(yùn)資金負(fù)相關(guān)，存貨計(jì)價(jià)等會(huì)計(jì)方法的選擇也對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理產(chǎn)生影響，競(jìng)爭(zhēng)地位因素中市場(chǎng)份額與營(yíng)運(yùn)資金負(fù)相關(guān)，外向型企業(yè)以及行業(yè)集中度高的企業(yè)，營(yíng)運(yùn)資金持有量較多。Mossetal.（1993）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模和營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效顯著正相關(guān)。Jeng-Renetal.（2006）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的現(xiàn)金結(jié)余呈顯著正相關(guān)關(guān)系，企業(yè)的成長(zhǎng)性和凈現(xiàn)金結(jié)余呈正相關(guān)關(guān)系。Salawuetal.（2007）研究發(fā)現(xiàn)資本運(yùn)作的行業(yè)慣例會(huì)影響企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理策略。Naziretal.（2009）通過實(shí)證分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期、ROA、托賓Q值、杠桿水平等因素與營(yíng)運(yùn)資金需求量顯著相關(guān)；HillM.etal.（2010）研究發(fā)現(xiàn)，銷售的不確定性，高成本的外部融資以及財(cái)務(wù)困境促使企業(yè)追求更加激進(jìn)的營(yíng)運(yùn)資金管理策略。Kamaletal.（2012）的研究結(jié)果表明，銷售增長(zhǎng)率、企業(yè)規(guī)模和杠桿水平與營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期顯著相關(guān)。
四、營(yíng)運(yùn)資金管理的方法
KeithV.Smith（1973）在回顧前人文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)了八個(gè)有代表性的營(yíng)運(yùn)資金管理方法：總體推斷法、約束條件法和成本平衡法都是局部模型；概率模型法和組合理論法則更多地考慮未來的不確定性和要素間的相互依賴性對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的影響；而數(shù)學(xué)規(guī)劃法、多重目標(biāo)法和財(cái)務(wù)模擬法則從一個(gè)更廣泛和系統(tǒng)的角度來對(duì)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行管理。這八種方法對(duì)之后的營(yíng)運(yùn)資金管理理論研究和實(shí)踐都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。20世紀(jì)90年代中期以來，基于供應(yīng)鏈優(yōu)化的營(yíng)運(yùn)資金管理成為理論界與實(shí)務(wù)界關(guān)注的重點(diǎn)。REL咨詢公司和CFO雜志自2001年起就一直倡導(dǎo)將供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系作為營(yíng)運(yùn)資金管理的重點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)需要加強(qiáng)與客戶和供應(yīng)商的協(xié)作與配合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的共贏。根據(jù)營(yíng)運(yùn)資金解決方案提供商Demica的調(diào)查報(bào)告（2010），歐洲公司正面臨無法獲得應(yīng)付賬款展期、供應(yīng)商失敗的潛在危險(xiǎn)、信貸成本上升等一系列困難，供應(yīng)鏈金融（SCF）作為釋放營(yíng)運(yùn)資金的替代性融資方式而得到青睞，SCF不僅可以緩解企業(yè)目前信貸條件緊縮的壓力，更重要的是可以提前籌集資金。Lind.Letal.（2012）指出，當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展為價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的提升需要通過價(jià)值鏈優(yōu)化，企業(yè)利用財(cái)務(wù)價(jià)值鏈分析法可以從價(jià)值鏈全盤視角來進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金管理：一方面可以通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)與不足，另一方面還可以找尋價(jià)值鏈上最有效率的合作伙伴。電子商務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)推動(dòng)下日益發(fā)展，為營(yíng)運(yùn)資金管理提供了新途徑。Baueretal.（2007）指出EIPP系統(tǒng)（電子票據(jù)展示和支付系統(tǒng)）使得票據(jù)處理流程化，促進(jìn)企業(yè)在獲得供應(yīng)商付款折扣方面處于更有利的地位，還可以為企業(yè)提供一個(gè)更廣泛的供應(yīng)商基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略性地選擇談判供應(yīng)商。DeniseBedell（2011）指出，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）和TMSs（資金管理系統(tǒng)）等先進(jìn)系統(tǒng)的應(yīng)用可以將營(yíng)運(yùn)資金管理置于業(yè)務(wù)發(fā)展的大背景下，為資金管理提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，以提高業(yè)務(wù)-財(cái)務(wù)一體化管理水平。Yen-SenNietal.（2012）分析了電子商務(wù)對(duì)臺(tái)灣企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的影響，發(fā)現(xiàn)實(shí)施B2B電子金流C計(jì)劃（即在已有的電子供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，整合銀行等金融機(jī)構(gòu)向價(jià)值鏈核心企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)提供賬單管理、全球存貨管理、融資支持等服務(wù)），可以提高供應(yīng)鏈現(xiàn)金流的效率、效果。
五、結(jié)論
(一)Z公司現(xiàn)金管理現(xiàn)狀分析
Z公司采取分店經(jīng)銷模式，在全市范圍內(nèi)形成了網(wǎng)狀式店面點(diǎn)。其管理方式主要采取獨(dú)立作業(yè)，各家遍布全市的分店之間并沒有過多交涉，其現(xiàn)金管理分屬于各大分店財(cái)務(wù)管理體系。而作為世界性零售業(yè)龍頭老大的沃爾瑪超市卻建立起多樣態(tài)的連鎖模式，并于大中華區(qū)設(shè)立百家分店。以其全面預(yù)算機(jī)制為基礎(chǔ)，并輔以高效科學(xué)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，加大總部與分部之間，分部與分部之間交流溝通，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)分。另一方面，依仗于經(jīng)營(yíng)規(guī)模方式，Z公司的財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)約單一，現(xiàn)金流主要存在于每日結(jié)存收銀臺(tái)，日終了匯總現(xiàn)金量交予分店財(cái)務(wù)部核算核對(duì)，再送往銀行結(jié)存。年末，由各大分店財(cái)務(wù)部經(jīng)理將各自財(cái)務(wù)現(xiàn)金流狀況送往總部進(jìn)行匯報(bào)總結(jié)，每年資本積累穩(wěn)步略有波動(dòng)，近年無任何投資擴(kuò)張趨勢(shì)，仍保持16家衡陽分店模式。而世界性連鎖霸主沃爾瑪卻能利用其充足的資金流，積極瞄準(zhǔn)市場(chǎng)并參與并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)資金的增值。2008年以260億美元獲取智利D＆S超市控股權(quán)，進(jìn)入富有吸引力的智利市場(chǎng)。截止目前為止，沃爾瑪已在15個(gè)國(guó)家進(jìn)行了拓展。
(二)Z公司應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀分析
由于Z公司壟斷了衡陽市市場(chǎng)份額，購(gòu)貨商和散客較多，每日商品成交量較大，而Z公司屬于典型的家族式私人企業(yè)，依靠私交情分所促成的交涉量大，并缺乏對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行確認(rèn)和跟蹤，往往導(dǎo)致年末累計(jì)應(yīng)收增加，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低下，資本變現(xiàn)能力較差，嚴(yán)重影響資金的短期償債能力和流動(dòng)性。Z公司目前應(yīng)收賬款是以每年遞增的趨勢(shì)發(fā)展，且數(shù)額較大;相比較沃爾瑪而言，其周轉(zhuǎn)率低下，不及其一半，變現(xiàn)能力較差。由于Z公司是家族式私營(yíng)企業(yè)，靠人情私交達(dá)成的大宗貿(mào)易較多，年報(bào)報(bào)表中應(yīng)收賬款明細(xì)賬中多家購(gòu)貨商賬戶逐年遞增且占據(jù)較大比例;同時(shí)，隨著應(yīng)收賬款數(shù)額的增加和監(jiān)管不力，年末壞賬損壞也呈遞增趨勢(shì)，雖然沒有超出計(jì)提千分之五的準(zhǔn)備，但是目前趨勢(shì)表明有超過壞賬準(zhǔn)備計(jì)提的可能性，應(yīng)提前做好預(yù)警機(jī)制。而Z公司管理層并未對(duì)此給予重視，各家分店財(cái)務(wù)部門也未設(shè)置應(yīng)收賬款會(huì)計(jì)崗位。
(三)Z公司存貨管理現(xiàn)狀分析
Z公司對(duì)于存貨管理有自己的一套理念，其中最為著名的是按月進(jìn)行貨架重組，旨在為顧客打造購(gòu)物的新鮮感和商品繁多的錯(cuò)覺感。但沒有指示牌或者個(gè)別分店指示牌不明顯導(dǎo)致并沒有達(dá)到預(yù)期效果。這種方式常常會(huì)使得顧客因?yàn)闊o法按習(xí)慣快速找到商品而產(chǎn)生反感，甚至丟失客源。而其他具有代表性的連鎖超市并沒有這種另類的“習(xí)慣”，顧客能輕松找到所需，客源相對(duì)較平穩(wěn)。另一方面，雖在衡陽市占據(jù)零售業(yè)龍頭老大的Z公司已開具16家分店，但每家分店規(guī)模層次不齊，商品種類相差不等，并且多為國(guó)內(nèi)貨源，缺乏與國(guó)際接軌的勢(shì)頭。而去沃爾瑪購(gòu)物，不難發(fā)現(xiàn)，里面的商品一應(yīng)俱全，種類繁多，無論是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品還是進(jìn)口貨物都能在偌大的沃爾瑪賣場(chǎng)中找到。并且，沃爾瑪極力打造為顧客省心的理念，在各大分店都有明顯的路標(biāo)，不怕迷路。所有的商場(chǎng)中都會(huì)有“天天廉價(jià)”的標(biāo)示，告訴顧客在這能買到物美價(jià)廉的各色產(chǎn)品。
(四)Z公司融資方式現(xiàn)狀分析
Z公司屬于典型家族式私企，家族式自有資本占據(jù)最大份額，并分于家庭成員中各占比例;有部分銀行貸款，但資本成本較高;Z公司還有少量的內(nèi)部員工資本份額。
二、Z公司營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問題及原因分析
(一)Z公司現(xiàn)金管理存在的問題及原因分析
1．缺乏全面預(yù)算機(jī)制，現(xiàn)金供需紊亂
Z公司作為一個(gè)中型集團(tuán)公司，建立全面預(yù)算機(jī)制具有至關(guān)重要的必然性。首先因?yàn)榧瘓F(tuán)公司由于總部與分部之間、分部?jī)?nèi)各職能部門之間存在諸多利益關(guān)系，如果處理不好這些關(guān)系就會(huì)出現(xiàn)較多財(cái)務(wù)問題，繼而發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)最終威脅其生存。實(shí)踐表明，建立全面預(yù)算機(jī)制控制管理現(xiàn)金已成為時(shí)代的潮流和標(biāo)志，并起到良好效果。
2．缺乏科學(xué)的最佳現(xiàn)金持有量估計(jì)模型現(xiàn)金把握量不準(zhǔn)，企業(yè)持有現(xiàn)金的好處在于增加流動(dòng)能力，滿足各種需求，但現(xiàn)金的非(低)收益性，又使持有現(xiàn)金會(huì)喪失投資獲利的收益，即存在著機(jī)會(huì)成本。最佳的現(xiàn)金持有量是持有的收益和成本達(dá)到均衡的數(shù)額。在金融市場(chǎng)高度發(fā)展的今天，由于有價(jià)證券的變現(xiàn)性很強(qiáng)，可以作為現(xiàn)金的等價(jià)物，因此考慮現(xiàn)金持有量最佳余額時(shí)一般與有價(jià)證券一并考慮。
(二)Z公司應(yīng)收賬款管理存在的問題及原因分析
1．缺乏事前全面的客戶信息管理機(jī)制，應(yīng)收賬款逐年呈遞增趨勢(shì)
當(dāng)今時(shí)代的商場(chǎng)，利用商業(yè)信用進(jìn)行銷售的企業(yè)日益增多。而通過商業(yè)信用，企業(yè)能夠擴(kuò)大銷售量，加速存貨周轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)當(dāng)期利潤(rùn)。商業(yè)信用往往涉及到商業(yè)折扣、現(xiàn)金折扣以及商業(yè)折讓等問題。這就不免要求企業(yè)對(duì)此進(jìn)行一系列評(píng)估選擇，建立準(zhǔn)確的客戶信息管理機(jī)制，選擇那些信用評(píng)級(jí)較高的購(gòu)貨方。而當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)情況卻是，多數(shù)企業(yè)為了快速擴(kuò)大銷售額，盲目選擇對(duì)象，甚至于忽略資格審查的流程直接靠人情交易。這樣做不僅無法收回前賬，反而會(huì)使得應(yīng)收賬款逐年呈遞增趨勢(shì)，壞賬呆賬風(fēng)險(xiǎn)較大。所有的這些對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是十分不利的，嚴(yán)重的情況下企業(yè)很可能被應(yīng)收賬款給拖垮。
2．缺乏事中健全的內(nèi)部控制制度，應(yīng)收賬款催收不力
與客戶已達(dá)成賒銷形式的企業(yè)，必須建立強(qiáng)有力的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)事中的催收力度。如果企業(yè)只是為了擴(kuò)大銷售額，增大銷售渠道而加大利用商業(yè)信用并且事中缺乏內(nèi)控，常常會(huì)導(dǎo)致應(yīng)收的壞賬增多，期末收回的現(xiàn)金流降低，甚至有資金鏈斷流的可能，這對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展起到了較大的制約作用。而這些情況使得企業(yè)的營(yíng)業(yè)周期延長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金短缺，影響了企業(yè)的資金循環(huán)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。
3．缺乏事后監(jiān)督機(jī)制和強(qiáng)有力的維權(quán)意識(shí)，壞賬呆賬較多
正確的與客戶建立賒銷合同協(xié)約并按照合同要求做到維權(quán)的目的。而存在于現(xiàn)實(shí)世界中的商貿(mào)企業(yè)常常以口頭協(xié)約的方式達(dá)成交易，并沒有在合同協(xié)議中得到充實(shí)地反應(yīng)，這一舉措容易造成應(yīng)收賬款的逾期發(fā)生。另外，對(duì)于應(yīng)收賬款的處理，企業(yè)也可以將其銷售給金融機(jī)構(gòu)，盡快收回資金減少財(cái)務(wù)壓力。但在進(jìn)行這一系列的舉措之前，企業(yè)應(yīng)該要以企業(yè)價(jià)值最大化為標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)衡利弊，以降低成本的方式實(shí)現(xiàn)收益的最大化，不應(yīng)該盲目的進(jìn)行應(yīng)收的貼現(xiàn)。
(三)Z公司存貨管理存在的問題及原因分析
1．缺乏網(wǎng)上銷售平臺(tái)，銷售額始終無法突破
利用傳統(tǒng)賣場(chǎng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段較為單一、成本代價(jià)較高、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大并且無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新從而突破利潤(rùn)額，這也為企業(yè)未來的擴(kuò)張壯大設(shè)置了障礙。要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中獲取一席之地，必須高度關(guān)注并利用現(xiàn)代科技手段，充分利用互聯(lián)網(wǎng)所帶來的額外利益。至此，消費(fèi)者可以不用花費(fèi)較大力量出門前往大賣場(chǎng)進(jìn)行商品的選購(gòu)，直接輕輕點(diǎn)擊鼠標(biāo)即可完成交易。在當(dāng)今這個(gè)科技高速發(fā)達(dá)的今天，僅靠實(shí)體店起家的Z公司年利潤(rùn)始終不溫不火，一定程度上也是因?yàn)槠浜鲆暰W(wǎng)上市場(chǎng)的開發(fā)利用。
2．嚴(yán)重，強(qiáng)制執(zhí)行貨架重組決策，導(dǎo)致客源有所損失
典型的家族式私營(yíng)企業(yè)管理層基本由家族人員構(gòu)成，強(qiáng)烈。決策主要以其自身的管理模式為行動(dòng)指南，具有一套屬于自己的所謂管理理念。它強(qiáng)調(diào)每月按時(shí)進(jìn)行大賣場(chǎng)貨架重組計(jì)劃，將原來的擺放模式進(jìn)行打亂重組，旨在營(yíng)造一種新鮮感和“購(gòu)物天堂”的錯(cuò)覺。而對(duì)于這種另類的存貨管理方式，散客和購(gòu)貨商似乎并不買賬，經(jīng)調(diào)查表示，大眾普遍反映這種貨架重組的策略常常使得他們無法快速找到所需商品，這樣既耗時(shí)又耗力，最終反而使其在購(gòu)物的過程中產(chǎn)生心煩意亂的情緒，甚至起了不再去往此處購(gòu)物的想法。
3．缺乏與國(guó)際接軌的視角和擴(kuò)張實(shí)力的野心，存貨種類僅限于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品
由于Z公司目前僅定位于打造湖南省一流連鎖超市，商品種類有限且局限于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品，并沒有單獨(dú)的進(jìn)口柜臺(tái)出售洋貨。而我們所知道的大型連鎖超市立志于打造國(guó)際性大連鎖，商品來源多樣，進(jìn)口產(chǎn)品的比例逐漸呈上升趨勢(shì)且有屬于自己的柜臺(tái)中心。同時(shí)，大型連鎖超市在進(jìn)口產(chǎn)品的選擇上近年來也呈多樣性，不再僅僅局限于食品，涉及范圍擴(kuò)張到日常用品、旅游必備等多樣性單品或者組合。這對(duì)于Z公司向更大更強(qiáng)發(fā)展起到了不利影響。
(四)Z公司融資存在的問題及原因分析
有限的融資渠道，融資選擇權(quán)較小，融資成本較高，風(fēng)險(xiǎn)較大。目前的公司融資方式僅限于幾種。留存收益占了較大部分，而我們清楚地知道，留存收益等內(nèi)部融資方式成本較高，機(jī)會(huì)成本較大，往往處于不穩(wěn)定的狀況，主要以這種方式籌集的公司風(fēng)險(xiǎn)性較大;另外，銀行借款成為了Z公司融資的另一主要方式，但是，目前的金融借貸市場(chǎng)提高借貸標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審核制度，利率處于穩(wěn)定狀況且偏高，這使得以這種方式融資的公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大，且時(shí)刻面臨資金鏈斷流的情況，地位較被動(dòng);最后，值得一提的是內(nèi)部員工的融資模式，這種新式的融資方式已悄然成為了當(dāng)代企業(yè)的選擇，這種直接的方式所籌集到的資金量是極低的，無法滿足企業(yè)擴(kuò)張所需，甚至無法滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，只能成為企業(yè)融資的輔助手段。
三、加強(qiáng)Z公司營(yíng)運(yùn)資金管理的對(duì)策
(一)加強(qiáng)Z公司現(xiàn)金管理的對(duì)策
1．建立全面預(yù)算機(jī)制，高效控制現(xiàn)金流
全面預(yù)算機(jī)制，即在集團(tuán)控制下的分公司中，各大分公司中的內(nèi)部部門中設(shè)立與財(cái)務(wù)資源或者非財(cái)務(wù)資源相關(guān)的資金控制目標(biāo)，以其指導(dǎo)完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。這一過程，是全員參與、全方位規(guī)劃的戰(zhàn)略方針，通過一系列科學(xué)有效地分配人力、財(cái)務(wù)以及實(shí)務(wù)資源，控制收支程序，加強(qiáng)監(jiān)管力度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。針對(duì)Z公司的具體情況，Z公司應(yīng)該建立全面預(yù)算管理機(jī)制，有計(jì)劃的控制現(xiàn)金流問題。根據(jù)近年來現(xiàn)金流的變動(dòng)范圍訂立一般現(xiàn)金控制量，從而為進(jìn)行正常經(jīng)營(yíng)和預(yù)防經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)作出準(zhǔn)備。據(jù)表7數(shù)據(jù)分析得出，Z公司可以將年度現(xiàn)金流量控制在2000萬至9000萬之間。
2．充分利用最佳現(xiàn)金持有量估計(jì)模型———米勒-歐爾現(xiàn)金模型
該模型又稱隨機(jī)模型，它是由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓•米勒和丹尼爾•歐爾首先提出的。這一模型假定企業(yè)每日的現(xiàn)金流動(dòng)是隨機(jī)的，它近似地服從正態(tài)分布，這和實(shí)際更為接近。它的基本原理是制定一個(gè)現(xiàn)金控制區(qū)間，定出現(xiàn)金持有的上限(H)和下限(L)，Z為目標(biāo)控制線。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)金余額介于H和L之間時(shí)，企業(yè)可以不進(jìn)行任何交易，一旦現(xiàn)金余額達(dá)到H時(shí)，則應(yīng)買入(H－Z)數(shù)額的有價(jià)證券;如果現(xiàn)金余額達(dá)到L點(diǎn)，則應(yīng)賣出(Z－L)數(shù)額的有價(jià)證券。
(二)加強(qiáng)Z公司應(yīng)收賬款管理的對(duì)策
1．合理確定賒銷政策，控制應(yīng)收賬款的資本占用
對(duì)于Z公司松散的應(yīng)收賬款管理方式，有必要對(duì)其進(jìn)行全面政策確定。首先進(jìn)行的信用政策的確定是應(yīng)收賬款管理的關(guān)鍵。合理的信用政策包括三大部分，即信用條件、信用標(biāo)準(zhǔn)以及信用決策。Z公司為了更有效地管理應(yīng)收賬款，加快回收資金，應(yīng)該有意識(shí)地提供帶有折扣的信用條件，這樣不僅可以吸引更多的客戶，擴(kuò)大銷售額，而且也可以加速貨款的回收。同時(shí)，Z公司不應(yīng)該憑借私人交情進(jìn)行商場(chǎng)交易，在衡量客戶是否有資格享受信用條件時(shí)必須加強(qiáng)監(jiān)督，采用“5C”評(píng)價(jià)法，即資本(capital)、特點(diǎn)(character)、抵押品(collater-al)、能力(capacity)和條件(condition)，從這五個(gè)方面的分析評(píng)價(jià)來判斷企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)水平，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)結(jié)合從銀行獲取的證明材料和客戶的報(bào)表進(jìn)行綜合分析。
2．制定合理的收賬政策，加速應(yīng)收款的周轉(zhuǎn)
客戶的拖欠不僅會(huì)加大Z公司的資本占用，而且會(huì)增加壞賬風(fēng)險(xiǎn)。所以對(duì)于Z公司來說，對(duì)應(yīng)收賬款還應(yīng)該實(shí)現(xiàn)催賬程序，即:(1)發(fā)出拖欠通知，提請(qǐng)客戶支付;(2)電話聯(lián)系通知付款;(3)聘請(qǐng)收賬機(jī)構(gòu)催收;(4)采取法律手段。想要有效地收取款項(xiàng)必須建立合理的收賬政策，但同時(shí)也要考慮成本和效益的均衡，做出最合理的方針。在這個(gè)過程中安排專人專項(xiàng)進(jìn)行后續(xù)跟蹤。
(三)加強(qiáng)Z公司存貨管理的對(duì)策
1．充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開拓網(wǎng)上交易平臺(tái)，多渠道拓展市場(chǎng)
網(wǎng)上超市(On-linesupermarket)，又稱網(wǎng)絡(luò)超市，它是20世紀(jì)出現(xiàn)的一種新興商貿(mào)平臺(tái)，借助于互聯(lián)網(wǎng)等高科技手段拓展銷售網(wǎng)點(diǎn)，為顧客提供豐富多樣的各品種商品，包括批發(fā)零售。在如今這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要想在激烈的商戰(zhàn)中謀得一席之地，商家就必須充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開拓網(wǎng)上交易平臺(tái)，多渠道拓展市場(chǎng)從而突破利潤(rùn)瓶頸，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
2．重組管理層結(jié)構(gòu)，摒棄過時(shí)的官僚思想，融入新興管理理念
Z公司屬于家族式私營(yíng)企業(yè)模式，管理層主要以家族成員構(gòu)成，缺乏相應(yīng)的管理專業(yè)知識(shí)和開闊的長(zhǎng)遠(yuǎn)視野，往往決策出自于個(gè)別高層。而這種管理方式不適合如今的時(shí)代，比如堅(jiān)持進(jìn)行貨架重組，打亂存貨月度擺放模式，結(jié)果卻適得其反?；诓涣嫉默F(xiàn)實(shí)反映，有必要采取大型連鎖超市的成功模式，不按所謂的月季進(jìn)行存貨擺放重組，以此穩(wěn)定已有的顧客和利用多樣性商品吸引更多潛在顧客。另外，家族式連鎖超市并無擴(kuò)張的野心，只是規(guī)劃于占領(lǐng)衡陽市場(chǎng)，依靠本地資源，所以在整個(gè)湖南省聲譽(yù)并不景氣?；诖耍琙公司應(yīng)該重新確立企業(yè)戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)，努力擴(kuò)大資本實(shí)力，積極擴(kuò)建相應(yīng)分店，致力于打造湖南省名牌連鎖形象，并最終實(shí)現(xiàn)上市的目的從而擴(kuò)張融資渠道，為企業(yè)未來的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(四)加強(qiáng)Z公司短期融資問題的對(duì)策
目前Z公司限于銀行借款這一方式還是僅限于某一單一銀行，可以加大各種銀行的借款嘗試，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用。同時(shí)，考慮努力發(fā)展壯大躋身創(chuàng)業(yè)板上市，獲取股票融資這一范圍廣，融資快的形式。另外，作為已經(jīng)成為衡陽市市場(chǎng)份額最大的連鎖超市，應(yīng)該要充分發(fā)揮商業(yè)信用這一模式，為自己爭(zhēng)取更多的主動(dòng)權(quán)，享受貨幣這一過程中的時(shí)間價(jià)值性?？傊唐谫Y金的融通對(duì)于企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)和流通發(fā)揮著不可磨滅的作用，維系著資金鏈的穩(wěn)定和運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其對(duì)以存貨為主的商貿(mào)企業(yè)的影響分外重要。
四、結(jié)束語
一、營(yíng)運(yùn)資金管理計(jì)劃優(yōu)化對(duì)策（PLAN）
在營(yíng)運(yùn)資金管理的計(jì)劃階段，企業(yè)要注意完善現(xiàn)金預(yù)算計(jì)劃。企業(yè)做好現(xiàn)金預(yù)算工作的意義在于：首先現(xiàn)金預(yù)算可以幫助企業(yè)明確當(dāng)前所處的是現(xiàn)金短缺時(shí)期還是現(xiàn)金過剩時(shí)期，使財(cái)務(wù)部門在現(xiàn)金短缺時(shí)期即將到來之前就做好籌資工作，同時(shí)在現(xiàn)金過剩時(shí)期及時(shí)將暫時(shí)過剩的現(xiàn)金轉(zhuǎn)入投資，避免出現(xiàn)不必要的資金閑置和資金不足，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化；其次現(xiàn)金預(yù)算可以幫助企業(yè)提前了解預(yù)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)成果；再次現(xiàn)金預(yù)算有助于預(yù)測(cè)企業(yè)對(duì)到期債務(wù)的支付能力；最后做好現(xiàn)金預(yù)算計(jì)劃也有助于制定和改進(jìn)其他財(cái)務(wù)計(jì)劃。企業(yè)首先應(yīng)把現(xiàn)金預(yù)算計(jì)劃的制定工作當(dāng)作系統(tǒng)工程來抓，緊密銜接企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資本計(jì)劃?，F(xiàn)金預(yù)算計(jì)劃的制定不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，還要充分調(diào)動(dòng)各相關(guān)部門的積極性，同心協(xié)力、共同完成；同時(shí)企業(yè)在制定現(xiàn)金預(yù)算計(jì)劃之前要做好做足市場(chǎng)調(diào)研工作，利用各種現(xiàn)代科技手段，充分考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。
二、營(yíng)運(yùn)資金管理實(shí)施優(yōu)化對(duì)策（DO）
（一）合理分配營(yíng)運(yùn)資金
企業(yè)在營(yíng)運(yùn)資金管理計(jì)劃的實(shí)施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金分配結(jié)構(gòu)不合理的狀況，這與管理人員的素質(zhì)不高以及專業(yè)技能水平差是分不開的。管理部門絕大部分的財(cái)務(wù)人員專業(yè)知識(shí)掌握不夠，同時(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也比較匱乏。針對(duì)這種情況，企業(yè)可以定期組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，相互交流經(jīng)驗(yàn)，也可以通過招收專業(yè)的管理人員來提升營(yíng)運(yùn)資金管理計(jì)劃的實(shí)施水平。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)管理人員的考核工作，不定期地對(duì)管理人員的工作成果進(jìn)行檢查。
（二）改善收賬政策
改善企業(yè)的收賬政策，應(yīng)注重遵循以下幾點(diǎn)原則：從成本最低的收款手段開始，方法失敗后再依次采用成本較高的方法；當(dāng)處于收款接觸的早期時(shí)，要特別注意態(tài)度友好，收款多次受挫后態(tài)度可以逐漸嚴(yán)厲；注意成本收益原則，繼續(xù)收款可以獲得的現(xiàn)金流量一旦小于收款成本時(shí)，則應(yīng)立即停止向顧客追討欠款。公司可以遵循以下步驟進(jìn)行欠款的追討工作：第一，發(fā)送信件。在應(yīng)收賬款過期幾天時(shí)公司可以向顧客發(fā)送信件進(jìn)行收款提示；第二，致電。在發(fā)送信件催收無果后，公司可以向顧客致電催討欠款；第三，拜訪。在公司致電無果后，公司可以派出促成此次銷售成功的銷售人員和一些特定的收款員上門拜訪顧客，催討欠款；第四，借助于收款機(jī)構(gòu)進(jìn)行公司所欠貨款的追討；第五，多次反復(fù)追討無果同時(shí)賬款數(shù)額較大時(shí)，公司可以借助于法律程序維護(hù)自身權(quán)益。
三、營(yíng)運(yùn)資金管理檢查評(píng)價(jià)優(yōu)化對(duì)策（CHECK）
（一）改變傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金分類方法，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行重新分類
為了適應(yīng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理理念的不斷更新，按照企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可以將營(yíng)運(yùn)資金分為采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金、生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金和銷售渠道營(yíng)運(yùn)資金。在采購(gòu)環(huán)節(jié)中，資金由采購(gòu)方流向了供應(yīng)方，由此形成了應(yīng)付款資金、預(yù)付款資金等流動(dòng)負(fù)債；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，原材料被加工成了產(chǎn)成品，由此形成了材料周轉(zhuǎn)性存貨、半成品存貨、應(yīng)付職工薪酬等；在銷售環(huán)節(jié)中，資金由購(gòu)買方流向了銷售方，由此形成了貨幣資金、應(yīng)收賬款等流動(dòng)資產(chǎn)。與傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金分類方法相比，渠道流程的營(yíng)運(yùn)資金分類更加清晰完整的反映了營(yíng)運(yùn)資金的分布情況，有利于企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的良性運(yùn)營(yíng)。
（二）完善營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系
根據(jù)全新的營(yíng)運(yùn)資金分類方法，建議企業(yè)使用以下指標(biāo)對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效進(jìn)行考核：營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期以及營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期。
四、營(yíng)運(yùn)資金管理行動(dòng)改進(jìn)優(yōu)化對(duì)策（ACTION）
（一）實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流動(dòng)同步化
企業(yè)常常由于現(xiàn)金持有量過多超出了日常經(jīng)營(yíng)管理的需要，帶來了成本增加和盈利減少的不利影響，為了改善這一狀況，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門人員必須提高自身的專業(yè)素質(zhì)，特別是要能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)現(xiàn)金需求量，提升現(xiàn)金管理能力，合理配合現(xiàn)金的流入和流出，最終達(dá)到同步化的理想效果
（二）合理估計(jì)“浮存”
（一）基于要素的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析
李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十多年的探索，已逐步成為國(guó)際領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌公司。李寧公司于2004年6月在香港聯(lián)交主板成功上市后，公司業(yè)績(jī)連續(xù)六年保持高速增長(zhǎng)，2009年全年?duì)I業(yè)收入更是達(dá)到83.87億人民幣。然而2011年上半年，李寧凈利下降85%，創(chuàng)下上市來首次全年虧損。2011年年報(bào)顯示，李寧公司全年?duì)I業(yè)收入89.31億元人民幣，同比下降5.84%，凈利潤(rùn)3.86億元，同比下降達(dá)65.19%，多年來連續(xù)攀升的業(yè)績(jī)開始下滑。2012年上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入38.8億元，同比下滑9.54%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)0.44億元，同比大跌84.92%。銷售收入和凈利潤(rùn)雙雙下滑。李寧公司2012年虧損19.79億元，期內(nèi)毛利率下跌3.1%，至44.2%；經(jīng)營(yíng)盈利率下跌5.6%，至4.7%。傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)是基于要素的績(jī)效評(píng)價(jià)，把營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期分為存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期三個(gè)部分，簡(jiǎn)單地認(rèn)為存貨周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期與營(yíng)運(yùn)資金管理效率呈反向關(guān)系，而應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理的效率是正向的作用。根據(jù)傳統(tǒng)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)理論對(duì)李寧公司2008~2012年的財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行分析。李寧公司每年的存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期都有不同程度的增長(zhǎng)，最大增幅出現(xiàn)在2010年初，而李寧公司利潤(rùn)的大幅下降也始于2010年末。其中，李寧公司2012年的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期達(dá)到了75天，相當(dāng)于企業(yè)一年只能流暢的運(yùn)行營(yíng)運(yùn)資金5次，這個(gè)運(yùn)行速度在同行業(yè)中是很慢的。營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)過慢將會(huì)占用大部分流動(dòng)資金，相應(yīng)加大企業(yè)的資本成本，由此產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本也會(huì)增大。2011年開始，李寧公司的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期遠(yuǎn)大于前幾年的平均周期，從而增加了資金的占用成本。存貨周轉(zhuǎn)期的增大說明企業(yè)存貨占用的資金在增加，收入在不斷減少；應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期增大對(duì)企業(yè)有利，可以使企業(yè)平均留用資金增多，卻會(huì)降低企業(yè)信用額度；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期增大會(huì)使企業(yè)壞賬概率增大，企業(yè)資金成本也會(huì)提高。分析表明，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增加應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期，并相應(yīng)減少應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期和存貨周轉(zhuǎn)期。
（二）基于渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析
針對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)理論上的不足，我國(guó)引入了基于渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理評(píng)價(jià)體系，即將渠道理論思想與供應(yīng)鏈理論結(jié)合，把營(yíng)運(yùn)資金周期分為采購(gòu)渠道、生產(chǎn)渠道和營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金。將營(yíng)運(yùn)資金各項(xiàng)目聯(lián)系起來，不是簡(jiǎn)單的將存貨、應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款結(jié)合在一起，而是更多的考慮預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)付職工薪酬等。這種方法更能體現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金的使用效率情況。根據(jù)前述對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)的理論分析，筆者構(gòu)建如圖1的模型。在營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期的公式中，不用營(yíng)業(yè)收入作為周轉(zhuǎn)額，而用營(yíng)業(yè)成本計(jì)算營(yíng)銷渠道資金周轉(zhuǎn)期。使用營(yíng)業(yè)成本指標(biāo)主要是由于其更能體現(xiàn)存貨的銷售及管理水平，而不是簡(jiǎn)單地體現(xiàn)銷售水平。
（1）采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理
采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)的起點(diǎn)，也是渠道理論研究中的初始環(huán)節(jié)。采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期的下降主要考慮應(yīng)付賬款和預(yù)付賬款的影響。李寧公司采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理周轉(zhuǎn)期由2008年的-29天下降為2012年的-50天，呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。在其他條件不變的情況下，應(yīng)付賬款占用的資金越多，營(yíng)運(yùn)資金管理效率會(huì)越高。研究李寧公司財(cái)務(wù)報(bào)表可以發(fā)現(xiàn)，2008~2012年應(yīng)付款項(xiàng)占采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金的比例一直居高不下，分別為82.4%、80.9%、80.0%、81.0%、81.3%，而預(yù)付賬款占比很小。這對(duì)李寧公司來說是一個(gè)利好信號(hào)，說明可以更多地占用企業(yè)的流動(dòng)資金，更好地為企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)，李寧公司應(yīng)付賬款占用比例大主要是由于原材料供應(yīng)商比較穩(wěn)定，公司的信任度較高，從而承擔(dān)的信用風(fēng)險(xiǎn)較低。作為體育服裝產(chǎn)業(yè)巨頭，李寧公司對(duì)消費(fèi)者的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其原材料供應(yīng)商的影響力，因而能夠獲得主動(dòng)權(quán)，更多地占用供應(yīng)商的資金。整體上，2008~2012年李寧公司對(duì)供應(yīng)商的資金占用有增無減，其中2012年波動(dòng)較小，這一年主要受存貨積壓的影響，導(dǎo)致公司對(duì)原材料需求降低，對(duì)采購(gòu)產(chǎn)生一定影響。
（2）生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理
生產(chǎn)渠道是渠道理論的中間環(huán)節(jié)，是供應(yīng)鏈關(guān)系的上下游企業(yè)連結(jié)點(diǎn)。生產(chǎn)渠道的營(yíng)運(yùn)資金占用主要取決于存貨的生產(chǎn)，這個(gè)環(huán)節(jié)不是簡(jiǎn)單地考慮在產(chǎn)品存貨，而是更多的將其他應(yīng)收款、應(yīng)付職工薪酬和其他應(yīng)付款結(jié)合起來。李寧公司采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理周轉(zhuǎn)期由2008年的-19天下降為2012年的-36天，整體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。2008~2012年在產(chǎn)品存貨占用資金增加了10倍，產(chǎn)成品存貨及材料存貨占用資金也大量增加，2012年增幅最大的是其他應(yīng)收款，這說明隨著存貨積壓，在產(chǎn)品存貨占用資金越來越多，直接影響了生產(chǎn)渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理周期。作為中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，既要受到采購(gòu)環(huán)節(jié)的影響，又要考慮對(duì)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的影響，這就使得生產(chǎn)環(huán)節(jié)缺乏自主性，企業(yè)應(yīng)做好與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的溝通，充分了解上游企業(yè)的信用政策及下游企業(yè)的需求信息。
（3）營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金管理
營(yíng)銷渠道是三大渠道中的最后環(huán)節(jié)，也是與企業(yè)收入和利潤(rùn)關(guān)系最大的環(huán)節(jié)。由表2可知，李寧公司營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金管理周轉(zhuǎn)期由2008年的40天上升為2012年的112天，整體呈現(xiàn)急劇上升趨勢(shì)。通過分析其公司年報(bào)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，在營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金占用中，產(chǎn)品存貨資金上升很快，2008~2012年李寧公司產(chǎn)品存貨占營(yíng)業(yè)收入的比重分別為9.7%、7.7%、9.2%、14.0%、21.34%。大量存貨導(dǎo)致李寧公司2008年至2012年?duì)I銷渠道周轉(zhuǎn)期一直居高不下，這在一定程度上表明李寧公司營(yíng)銷渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理有較大改進(jìn)空間。具體而言，李寧公司的營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)，其2012年相比于2008年增加了180%，2011年較2010年增加了100%，2012年較2011年增加了64.71%，而公司利潤(rùn)卻大幅度下降。應(yīng)收款項(xiàng)資金起初穩(wěn)步上升，在2011年出現(xiàn)急劇下降，下降了29.1%。應(yīng)收賬款急劇下降意味著公司的營(yíng)業(yè)額在大幅度減少，直接影響營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金。李寧公司營(yíng)銷渠道周轉(zhuǎn)期的延長(zhǎng)直接導(dǎo)致其存貨積壓。
二、結(jié)論與建議
李寧公司營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題主要是由于其忽視了渠道理論的影響，導(dǎo)致生產(chǎn)渠道與營(yíng)銷渠道出現(xiàn)問題。在生產(chǎn)渠道中主要是對(duì)市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，大量生產(chǎn)產(chǎn)品，從而占用了營(yíng)運(yùn)資金；在營(yíng)銷渠道中，主要是存貨管理的效率低下；但在采購(gòu)渠道中李寧公司的做法值得借鑒。
（一）采購(gòu)渠道改進(jìn)措施
做好采購(gòu)資金計(jì)劃，加大與供應(yīng)商的信息共享，充分利用企業(yè)的商業(yè)信用。資金計(jì)劃是企業(yè)預(yù)算的核心內(nèi)容，根據(jù)本年度的企業(yè)存貨和銷售情況合理制定采購(gòu)資金計(jì)劃，能夠很大程度地提高采購(gòu)環(huán)節(jié)資金利用效率。加大與供應(yīng)商信息共享，將采購(gòu)成本控制在較低點(diǎn)。企業(yè)對(duì)原材料的采購(gòu)會(huì)相應(yīng)增加應(yīng)付賬款，應(yīng)付賬款數(shù)值越大、期限越長(zhǎng)，相應(yīng)體現(xiàn)的商業(yè)信用就會(huì)越大，應(yīng)付賬款的償還與商業(yè)信用是相互影響的，企業(yè)可以合理利用其商業(yè)信用，為應(yīng)付賬款獲得更多的周轉(zhuǎn)時(shí)間。
（二）生產(chǎn)渠道改進(jìn)措施
加大產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，做好生產(chǎn)渠道的信息工作，及時(shí)了解生產(chǎn)渠道和營(yíng)銷渠道的完成情況。避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)占用更多的資金主要是要做好與生產(chǎn)渠道及營(yíng)銷渠道的溝通工作，生產(chǎn)具有一定的被動(dòng)性，這就需要建立完善的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，根據(jù)以前的信息合理估算本時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)情況，同時(shí)加大對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新。在技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)也要更新設(shè)備，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金占用主要體現(xiàn)在設(shè)備和職工薪酬上，企業(yè)應(yīng)力求在設(shè)備的使用期限內(nèi)使職工薪酬的減少遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于設(shè)備的更新費(fèi)用，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的營(yíng)運(yùn)資金占用，加速營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)。
（三）營(yíng)銷渠道改進(jìn)措施
關(guān)鍵詞：零營(yíng)運(yùn)；資金管理；收益；風(fēng)險(xiǎn)；途徑
Abstract:Thisarticleelaboratedtheuse“zeroworkingcapitalmanagement”tobepossibletobringagreaterincomefortheenterprisetheviewpoint.“zeroworkingcapitalmanagement”throughthereductionincurrentassets''''investment,causestheworkingcapitaltoaccountfortheenterprisetotalturnovertheproportiontendsissmallest,isadvantageousfortheenterprisethemorefundingsinvestedtotheincomehighfixedassetorthelong-terminvestment;Throughfloatsaloanthecurrentliabilitiestomeettheworkingcapitalneedmassively,reducesenterprise''''sfundcost.Fromthis,increasedenterprise''''sincomefromtwoaspects.Moreover,thisarticlealsodiscussedhasrealizedthismanagementefficientpath,enabledittohavethefeasibility.Finally,theauthorunifiesourcountryactualsituation,proposedourcountryimplementsseveralquestionswhich“zeroworkingcapitalmanagement”intheprocessshouldpayattention.
keyword:Zerotransportbusiness;Administrationofthefund;Income;Risk;Way
前言
以零營(yíng)運(yùn)資金為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金實(shí)行“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財(cái)務(wù)管理中一項(xiàng)卓有成效的方法。在我國(guó)隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的加強(qiáng)，企業(yè)理財(cái)?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的方法，對(duì)我國(guó)企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。
一營(yíng)運(yùn)資金的管理問題
營(yíng)運(yùn)資金，從會(huì)計(jì)的角度看，是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。會(huì)計(jì)上不強(qiáng)調(diào)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個(gè)企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財(cái)務(wù)人員對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理和認(rèn)識(shí)；從財(cái)務(wù)角度看營(yíng)運(yùn)資金應(yīng)該是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財(cái)務(wù)人員意識(shí)到，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理要注意流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債這兩個(gè)方面的問題。
流動(dòng)資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營(yíng)業(yè)周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)或運(yùn)用的資產(chǎn)，流動(dòng)資產(chǎn)具有占用時(shí)間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點(diǎn)。企業(yè)擁有較多的流動(dòng)資產(chǎn)，可在一定程度上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)資產(chǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表上主要包括以下項(xiàng)目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。
流動(dòng)負(fù)債是指需要在一年或者超過一年的一個(gè)營(yíng)業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動(dòng)負(fù)債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點(diǎn)，必須認(rèn)真進(jìn)行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)負(fù)債主要包括以下項(xiàng)目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤(rùn)等。
為了有效地管理企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金，必須研究營(yíng)運(yùn)資金的特點(diǎn)，以便有針對(duì)性地進(jìn)行管理。營(yíng)運(yùn)資金一般具有以下特點(diǎn)：
1周轉(zhuǎn)時(shí)間短。根據(jù)這一特點(diǎn)，說明營(yíng)運(yùn)資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2數(shù)量具有波動(dòng)性。流動(dòng)資產(chǎn)或流動(dòng)負(fù)債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動(dòng)往往很大。
3非現(xiàn)金形態(tài)的營(yíng)運(yùn)資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價(jià)證券容易變現(xiàn)，這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)應(yīng)付臨時(shí)性的資金需求有重要意義。
4來源具有多樣性。營(yíng)運(yùn)資金的需求問題既可通過長(zhǎng)期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。
財(cái)務(wù)上的營(yíng)運(yùn)資金管理著重于投資，即企業(yè)在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資額。因而，要了解“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的基本原理，就要首先了解營(yíng)運(yùn)資金的重要性。
營(yíng)運(yùn)資金管理是對(duì)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負(fù)債的管理。一個(gè)企業(yè)要維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營(yíng)運(yùn)資金，因此，營(yíng)運(yùn)資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。據(jù)調(diào)查，公司財(cái)務(wù)經(jīng)理有60%的時(shí)間都用于營(yíng)運(yùn)資金管理。要搞好營(yíng)運(yùn)資金管理，必須解決好流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債兩個(gè)方面的問題，換句話說，就是下面兩個(gè)問題：
第一，企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動(dòng)資產(chǎn)上，即資金運(yùn)用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。
第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣來進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。
可見，營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容就是對(duì)資金運(yùn)用和資金籌措的管理。
二“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的基本原理
“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的基本原理，就是從營(yíng)運(yùn)資金管理的著重點(diǎn)出發(fā)，在滿足企業(yè)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能地降低企業(yè)在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負(fù)債進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的融資?！傲銧I(yíng)運(yùn)資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營(yíng)運(yùn)資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使?fàn)I運(yùn)資金趨于最小的管理模式?！傲銧I(yíng)運(yùn)資金管理”屬于營(yíng)運(yùn)資金管理決策方法中的風(fēng)險(xiǎn)性決策方法，這種方法的顯著特點(diǎn)是：能使企業(yè)處于較高的盈利水平，但同時(shí)企業(yè)承受的風(fēng)險(xiǎn)也大，即所謂的高盈利、高風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)為：
1豐富的收益。一般而言，流動(dòng)資產(chǎn)的盈利能力低于固定資產(chǎn)，短期投資的盈利低于長(zhǎng)期投資。如工業(yè)企業(yè)運(yùn)用勞動(dòng)資料（廠房、機(jī)器設(shè)備等）對(duì)勞動(dòng)對(duì)象進(jìn)行加工，生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，通過銷售轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款或現(xiàn)金，最終可為企業(yè)帶來利潤(rùn)。因此，通常將固定資產(chǎn)稱為盈利性資產(chǎn)。與此相比，流動(dòng)資產(chǎn)雖然也是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中不可缺少的一部分，但除有價(jià)證券外，現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等流動(dòng)資產(chǎn)只是為企業(yè)再生產(chǎn)活動(dòng)正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因?yàn)槎唐谪?fù)債對(duì)債權(quán)人來說償還的日期短、風(fēng)險(xiǎn)小，所以要求的利率就低，而債權(quán)人的利率就是債務(wù)人的成本，因此，短期負(fù)債的資金成本小于長(zhǎng)期負(fù)債的資金成本。
把企業(yè)在貨幣資金、短期有價(jià)證券、應(yīng)收賬款和存貨等流動(dòng)資產(chǎn)上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報(bào)酬的貨幣資金和報(bào)酬較低的短期有價(jià)證券，將這些資金用于報(bào)酬較高的長(zhǎng)期投資，以增加企業(yè)的收益；同時(shí)減少存貨可使成本下降；減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費(fèi)用以及壞賬損失。大量地利用短期負(fù)債可降低企業(yè)的資金成本，而且短期負(fù)債的彈性大、辦理速度快，能及時(shí)彌補(bǔ)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的短缺。顯然，由于降低了企業(yè)在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資，就可以使企業(yè)減少流動(dòng)資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低費(fèi)用，從而可以增加企業(yè)盈利。
2潛在的風(fēng)險(xiǎn)。從風(fēng)險(xiǎn)性分析，固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)大于流動(dòng)資產(chǎn)。由流動(dòng)資產(chǎn)比固定資產(chǎn)更易于變現(xiàn)，其潛在虧損的可能性或風(fēng)險(xiǎn)就小于固定資產(chǎn)。當(dāng)然，固定資產(chǎn)也可通過在市場(chǎng)上出售將其變?yōu)楝F(xiàn)金，但固定資產(chǎn)為企業(yè)的主要生產(chǎn)手段，如將其出售，則企業(yè)將不復(fù)存在。因此，除了不需用固定資產(chǎn)出售轉(zhuǎn)讓外，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的固定資產(chǎn)未到迫不得已時(shí)（如面臨破產(chǎn)）是不會(huì)出售的。所以，企業(yè)固定資產(chǎn)的變現(xiàn)能力較低。企業(yè)在一定時(shí)期持有的流動(dòng)資產(chǎn)越多，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)越??；反之，企業(yè)持有的流動(dòng)資產(chǎn)越少，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。另外，大量地利用短期負(fù)債，同樣也可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的增加。一般來說，短期籌資的風(fēng)險(xiǎn)要比長(zhǎng)期籌資要大。這是因?yàn)椋旱谝?，短期資金的到期日近，可能產(chǎn)生不能按時(shí)清償?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。例如，企業(yè)進(jìn)行一項(xiàng)為期三年的投資，而只有在第三年才能會(huì)有現(xiàn)金流入，這時(shí)企業(yè)如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業(yè)就會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)的投資項(xiàng)目還沒有為企業(yè)帶來收益。但如果企業(yè)采用為期五年的長(zhǎng)期籌資的話，企業(yè)就會(huì)從容地利用該投資項(xiàng)目產(chǎn)生的收益來償還負(fù)債了。第二，短期負(fù)債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長(zhǎng)期籌資來融通資金，企業(yè)能明確地知道整個(gè)資金使用期間的利？
盡管存在著高風(fēng)險(xiǎn)，但“零營(yíng)運(yùn)資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法?！傲銧I(yíng)運(yùn)資金管理”在具體操作上，以零營(yíng)運(yùn)資金為目標(biāo)，著重衡量營(yíng)運(yùn)資金的運(yùn)用效果，通過營(yíng)運(yùn)資金與總營(yíng)業(yè)額比值的高低來判斷一個(gè)企業(yè)在營(yíng)運(yùn)資金管理方面的業(yè)績(jī)和水準(zhǔn)。由于“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的基本出發(fā)點(diǎn)是盡可能地降低在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資額，因而營(yíng)運(yùn)資金在總營(yíng)業(yè)額中所占的比重越少越好。這就是“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的含義所在?！傲銧I(yíng)運(yùn)資金管理”強(qiáng)調(diào)的是資金的使用效益。如果資金過多地滯留在流動(dòng)資金形態(tài)上，就會(huì)使企業(yè)的整個(gè)盈利降低。簡(jiǎn)而言之，“零營(yíng)運(yùn)資金管理”就是將營(yíng)運(yùn)資金視為投入資金成本，要以最小的流動(dòng)資產(chǎn)投入獲取最大的銷售收入。
根據(jù)上面的觀點(diǎn)，“零營(yíng)運(yùn)資金管理”原理的應(yīng)用將使用權(quán)企業(yè)面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。首先，企業(yè)有延期風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)在到期日不能償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)需要延期，但會(huì)由于一些無法預(yù)料的因素而不能延期，如當(dāng)短期負(fù)債到期時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)善變壞，以至債權(quán)人不肯延期；或在延期時(shí)，正好趕上國(guó)家經(jīng)濟(jì)不景氣，市場(chǎng)上資金私有制，而無法繼續(xù)延期；其次，短期負(fù)債利率的具有很大的波動(dòng)性，企業(yè)無法預(yù)測(cè)資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款，變信用銷售為現(xiàn)金銷售，可能會(huì)喪失客戶，從而影響銷售的增長(zhǎng)。
三實(shí)現(xiàn)“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的有效途徑
以零營(yíng)運(yùn)資金為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金實(shí)行“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財(cái)務(wù)管理中一項(xiàng)卓有成效的方法。在我國(guó)隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的加強(qiáng)，企業(yè)理財(cái)?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的方法，對(duì)我國(guó)企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。
一營(yíng)運(yùn)資金的管理問題
營(yíng)運(yùn)資金，從會(huì)計(jì)的角度看，是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。會(huì)計(jì)上不強(qiáng)調(diào)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個(gè)企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財(cái)務(wù)人員對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理和認(rèn)識(shí)；從財(cái)務(wù)角度看營(yíng)運(yùn)資金應(yīng)該是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財(cái)務(wù)人員意識(shí)到，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理要注意流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債這兩個(gè)方面的問題。
流動(dòng)資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營(yíng)業(yè)周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)或運(yùn)用的資產(chǎn)，流動(dòng)資產(chǎn)具有占用時(shí)間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點(diǎn)。企業(yè)擁有較多的流動(dòng)資產(chǎn)，可在一定程度上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)資產(chǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表上主要包括以下項(xiàng)目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。
流動(dòng)負(fù)債是指需要在一年或者超過一年的一個(gè)營(yíng)業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動(dòng)負(fù)債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點(diǎn)，必須認(rèn)真進(jìn)行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)負(fù)債主要包括以下項(xiàng)目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤(rùn)等。
為了有效地管理企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金，必須研究營(yíng)運(yùn)資金的特點(diǎn)，以便有針對(duì)性地進(jìn)行管理。營(yíng)運(yùn)資金一般具有以下特點(diǎn)：
1周轉(zhuǎn)時(shí)間短。根據(jù)這一特點(diǎn)，說明營(yíng)運(yùn)資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2非現(xiàn)金形態(tài)的營(yíng)運(yùn)資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價(jià)證券容易變現(xiàn)，這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)應(yīng)付臨時(shí)性的資金需求有重要意義。
3數(shù)量具有波動(dòng)性。流動(dòng)資產(chǎn)或流動(dòng)負(fù)債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動(dòng)往往很大。
4來源具有多樣性。營(yíng)運(yùn)資金的需求問題既可通過長(zhǎng)期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。
財(cái)務(wù)上的營(yíng)運(yùn)資金管理著重于投資，即企業(yè)在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資額。因而，要了解“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的基本原理，就要首先了解營(yíng)運(yùn)資金的重要性。
營(yíng)運(yùn)資金管理是對(duì)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負(fù)債的管理。一個(gè)企業(yè)要維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營(yíng)運(yùn)資金，因此，營(yíng)運(yùn)資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。據(jù)調(diào)查，公司財(cái)務(wù)經(jīng)理有60%的時(shí)間都用于營(yíng)運(yùn)資金管理。要搞好營(yíng)運(yùn)資金管理，必須解決好流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債兩個(gè)方面的問題，換句話說，就是下面兩個(gè)問題：
第一，企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動(dòng)資產(chǎn)上，即資金運(yùn)用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。
第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣來進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。
可見，營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容就是對(duì)資金運(yùn)用和資金籌措的管理。
二“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的基本原理
“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的基本原理，就是從營(yíng)運(yùn)資金管理的著重點(diǎn)出發(fā)，在滿足企業(yè)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能地降低企業(yè)在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負(fù)債進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的融資?！傲銧I(yíng)運(yùn)資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營(yíng)運(yùn)資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使?fàn)I運(yùn)資金趨于最小的管理模式?！傲銧I(yíng)運(yùn)資金管理”屬于營(yíng)運(yùn)資金管理決策方法中的風(fēng)險(xiǎn)性決策方法，這種方法的顯著特點(diǎn)是：能使企業(yè)處于較高的盈利水平，但同時(shí)企業(yè)承受的風(fēng)險(xiǎn)也大，即所謂的高盈利、高風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)為：
1豐富的收益。一般而言，流動(dòng)資產(chǎn)的盈利能力低于固定資產(chǎn)，短期投資的盈利低于長(zhǎng)期投資。如工業(yè)企業(yè)運(yùn)用勞動(dòng)資料（廠房、機(jī)器設(shè)備等）對(duì)勞動(dòng)對(duì)象進(jìn)行加工，生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，通過銷售轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款或現(xiàn)金，最終可為企業(yè)帶來利潤(rùn)。因此，通常將固定資產(chǎn)稱為盈利性資產(chǎn)。與此相比，流動(dòng)資產(chǎn)雖然也是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中不可缺少的一部分，但除有價(jià)證券外，現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等流動(dòng)資產(chǎn)只是為企業(yè)再生產(chǎn)活動(dòng)正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因?yàn)槎唐谪?fù)債對(duì)債權(quán)人來說償還的日期短、風(fēng)險(xiǎn)小，所以要求的利率就低，而債權(quán)人的利率就是債務(wù)人的成本，因此，短期負(fù)債的資金成本小于長(zhǎng)期負(fù)債的資金成本。
把企業(yè)在貨幣資金、短期有價(jià)證券、應(yīng)收賬款和存貨等流動(dòng)資產(chǎn)上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報(bào)酬的貨幣資金和報(bào)酬較低的短期有價(jià)證券，將這些資金用于報(bào)酬較高的長(zhǎng)期投資，以增加企業(yè)的收益；同時(shí)減少存貨可使成本下降；減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費(fèi)用以及壞賬損失。大量地利用短期負(fù)債可降低企業(yè)的資金成本，而且短期負(fù)債的彈性大、辦理速度快，能及時(shí)彌補(bǔ)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的短缺。顯然，由于降低了企業(yè)在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資，就可以使企業(yè)減少流動(dòng)資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低費(fèi)用，從而可以增加企業(yè)盈利。
2潛在的風(fēng)險(xiǎn)。從風(fēng)險(xiǎn)性分析，固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)大于流動(dòng)資產(chǎn)。由流動(dòng)資產(chǎn)比固定資產(chǎn)更易于變現(xiàn)，其潛在虧損的可能性或風(fēng)險(xiǎn)就小于固定資產(chǎn)。當(dāng)然，固定資產(chǎn)也可通過在市場(chǎng)上出售將其變?yōu)楝F(xiàn)金，但固定資產(chǎn)為企業(yè)的主要生產(chǎn)手段，如將其出售，則企業(yè)將不復(fù)存在。因此，除了不需用固定資產(chǎn)出售轉(zhuǎn)讓外，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的固定資產(chǎn)未到迫不得已時(shí)（如面臨破產(chǎn)）是不會(huì)出售的。所以，企業(yè)固定資產(chǎn)的變現(xiàn)能力較低。企業(yè)在一定時(shí)期持有的流動(dòng)資產(chǎn)越多，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)越小；反之，企業(yè)持有的流動(dòng)資產(chǎn)越少，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。另外，大量地利用短期負(fù)債，同樣也可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的增加。一般來說，短期籌資的風(fēng)險(xiǎn)要比長(zhǎng)期籌資要大。這是因?yàn)椋旱谝唬唐谫Y金的到期日近，可能產(chǎn)生不能按時(shí)清償?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。例如，企業(yè)進(jìn)行一項(xiàng)為期三年的投資，而只有在第三年才能會(huì)有現(xiàn)金流入，這時(shí)企業(yè)如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業(yè)就會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)的投資項(xiàng)目還沒有為企業(yè)帶來收益。但如果企業(yè)采用為期五年的長(zhǎng)期籌資的話，企業(yè)就會(huì)從容地利用該投資項(xiàng)目產(chǎn)生的收益來償還負(fù)債了。第二，短期負(fù)債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長(zhǎng)期籌資來融通資金，企業(yè)能明確地知道整個(gè)資金使用期間的利
息成本。但若為短期借款，則此次借款歸還后，下次再借款的利息成本為多少并不知道。金融市場(chǎng)上的短期資金利息率很不穩(wěn)定，有時(shí)甚至在短期內(nèi)會(huì)有較大的波動(dòng)。
根據(jù)上面的觀點(diǎn)，“零營(yíng)運(yùn)資金管理”原理的應(yīng)用將使用權(quán)企業(yè)面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。首先，企業(yè)有延期風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)在到期日不能償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)需要延期，但會(huì)由于一些無法預(yù)料的因素而不能延期，如當(dāng)短期負(fù)債到期時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)善變壞，以至債權(quán)人不肯延期；或在延期時(shí)，正好趕上國(guó)家經(jīng)濟(jì)不景氣，市場(chǎng)上資金私有制，而無法繼續(xù)延期；其次，短期負(fù)債利率的具有很大的波動(dòng)性，企業(yè)無法預(yù)測(cè)資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款，變信用銷售為現(xiàn)金銷售，可能會(huì)喪失客戶，從而影響銷售的增長(zhǎng)。
盡管存在著高風(fēng)險(xiǎn)，但“零營(yíng)運(yùn)資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法?！傲銧I(yíng)運(yùn)資金管理”在具體操作上，以零營(yíng)運(yùn)資金為目標(biāo)，著重衡量營(yíng)運(yùn)資金的運(yùn)用效果，通過營(yíng)運(yùn)資金與總營(yíng)業(yè)額比值的高低來判斷一個(gè)企業(yè)在營(yíng)運(yùn)資金管理方面的業(yè)績(jī)和水準(zhǔn)。由于“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的基本出發(fā)點(diǎn)是盡可能地降低在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資額，因而營(yíng)運(yùn)資金在總營(yíng)業(yè)額中所占的比重越少越好。這就是“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的含義所在?！傲銧I(yíng)運(yùn)資金管理”強(qiáng)調(diào)的是資金的使用效益。如果資金過多地滯留在流動(dòng)資金形態(tài)上，就會(huì)使企業(yè)的整個(gè)盈利降低。簡(jiǎn)而言之，“零營(yíng)運(yùn)資金管理”就是將營(yíng)運(yùn)資金視為投入資金成本，要以最小的流動(dòng)資產(chǎn)投入獲取最大的銷售收入。
三實(shí)現(xiàn)“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的有效途徑
為了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零營(yíng)運(yùn)資金管理”，同樣要從流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債兩個(gè)方面著手。對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)來說，就是要盡量減少在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資額，加速資金周轉(zhuǎn)；對(duì)流動(dòng)負(fù)債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業(yè)的日常運(yùn)作需求，同時(shí)也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個(gè)方面論述：
降低營(yíng)運(yùn)資金在總營(yíng)業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時(shí)間長(zhǎng)短，可以預(yù)測(cè)企業(yè)對(duì)流動(dòng)資金的需求量。例如，企業(yè)用貨幣資金來購(gòu)買原材料，原材料被加工成產(chǎn)成品，一部分產(chǎn)成品，企業(yè)通過現(xiàn)銷渠道又把它馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金；而其它的產(chǎn)成品，企業(yè)通過信用銷售的渠道，把它變?yōu)閼?yīng)收賬款，應(yīng)收賬款則需要一段時(shí)間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。
通過上面的論述可以看出企業(yè)的運(yùn)作情況對(duì)貨幣資金投資的影響。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產(chǎn)成品，再完成產(chǎn)品銷售所需要的這段時(shí)間，我們稱為存貨周轉(zhuǎn)期。企業(yè)運(yùn)作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業(yè)的銷售策略，如果企業(yè)是運(yùn)用現(xiàn)銷方式銷售產(chǎn)品，那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業(yè)有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因?yàn)檫@里存在著應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)問題。當(dāng)然，企業(yè)也可在購(gòu)買存貨時(shí)欠賬，這就是說企業(yè)要推遲付款，如果可欠很長(zhǎng)時(shí)間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時(shí)間稱為展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。一般來說，企業(yè)貨幣資金的周轉(zhuǎn)公式為：
貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期
從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉(zhuǎn)期，從而使流動(dòng)資產(chǎn)上占用的貨幣資金減少，實(shí)現(xiàn)“零營(yíng)運(yùn)資金管理”，就得從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個(gè)方面著手。對(duì)于存貨管理，一方面要加強(qiáng)銷售，通過銷售的增長(zhǎng)來減小存貨周轉(zhuǎn)期；另一個(gè)方面要通過確定訂貨成本、采購(gòu)成本以及儲(chǔ)存成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對(duì)于應(yīng)收賬款管理，在信用風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵(lì)客戶盡早交付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。展延的應(yīng)付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時(shí)間就越對(duì)企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽(yù)惡化，所以企業(yè)必須通過仔細(xì)的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對(duì)企業(yè)最為有利的方案。
流動(dòng)負(fù)債即企業(yè)的短期融資問題是企業(yè)進(jìn)行“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的另一個(gè)重要方面。企業(yè)要想得到短期資金主要有兩條渠道：一個(gè)是商業(yè)信用，另一個(gè)是短期銀行借款。
商業(yè)信用是指在商品交易中以延期付款或預(yù)收貨款進(jìn)行購(gòu)銷活動(dòng)而形成的借貸關(guān)系，它是企業(yè)直接的信用行為。商業(yè)信用產(chǎn)生于商品交換之中，其具體形式主要是應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，這種短期籌資在許多企業(yè)中達(dá)流動(dòng)負(fù)債的40%左右，它是企業(yè)重要的短期資金來源。商業(yè)信用籌資有一定的優(yōu)點(diǎn)：
（1）商業(yè)信用非常方便。因?yàn)樯虡I(yè)信用與商品買賣同時(shí)進(jìn)行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規(guī)的安排。而且不需辦理手續(xù)，一般也不附加條件，使用比較方便；
（2）使用靈活且具有彈性，企業(yè)可根據(jù)某個(gè)時(shí)期內(nèi)所需資金的多少，靈活掌握；
（3）若沒有現(xiàn)金折扣，或者企業(yè)不放棄現(xiàn)金折扣，以及使用不帶息的應(yīng)付票據(jù)，則企業(yè)利用商業(yè)籌資并不產(chǎn)生籌資成本。其主要缺點(diǎn)是：（1）其期限較短，尤其是應(yīng)付賬款，不利于企業(yè)對(duì)資金的統(tǒng)籌運(yùn)用；（2）對(duì)應(yīng)付賬款而言，若放棄現(xiàn)金折扣，則需負(fù)擔(dān)較高的成本。對(duì)應(yīng)付票據(jù)而言，若不帶息，可利用的機(jī)會(huì)極少，若帶息則成本較高；（3）在法制不健全的情況下，若公司缺乏信譽(yù)，容易造成公司之間相互拖欠，影響資金運(yùn)轉(zhuǎn)。
短期銀行借款是企業(yè)根據(jù)借款合同向銀行以及非銀行金融機(jī)構(gòu)借入的款項(xiàng)。在我國(guó)，短期銀行借款是絕大多數(shù)企業(yè)短期資金的主要來源。我國(guó)目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉(zhuǎn)借款、臨時(shí)借款、結(jié)算借款、貼現(xiàn)借款等。
短期很行借款的優(yōu)點(diǎn)有：
（1）銀行資金充足，實(shí)力雄厚，能隨時(shí)為企業(yè)提供較多的短期貸款。對(duì)于季節(jié)性和臨時(shí)性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。而那些規(guī)模大、信譽(yù)好的大企業(yè)，更可以較低的利率借入資金。
（2）銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時(shí)借入，在資金需要減少時(shí)還款。
短期銀行借款的缺點(diǎn)主要有：
（1）資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能與商業(yè)信用相比，與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務(wù)費(fèi)用，成本更高。
（2）限制較多。向銀行借款，銀行要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對(duì)企業(yè)有一定的控制權(quán)，要企業(yè)把流動(dòng)比率、負(fù)債比率維持在一定的范圍之內(nèi)，這些都有會(huì)構(gòu)成對(duì)企業(yè)的限制。
企業(yè)籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應(yīng)交稅金、應(yīng)交利潤(rùn)、應(yīng)付工資、應(yīng)付費(fèi)用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種形式，但無論采用哪種籌資方式，都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。為了能夠?qū)崿F(xiàn)“零營(yíng)運(yùn)資金管理”，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員一定要在分析、比較的基礎(chǔ)上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動(dòng)負(fù)債的基礎(chǔ)上，要注意企業(yè)的清償能力，保證企業(yè)的信譽(yù)，這樣才能給企業(yè)帶來最大的收益。
四“零營(yíng)運(yùn)資金管理”中應(yīng)注意的問題
目前，我國(guó)企業(yè)制度的改革正在進(jìn)一步深化，金融體制改革已經(jīng)起步，金融市場(chǎng)正在不斷發(fā)展和完善，我國(guó)金融正逐步走向國(guó)際化，這是我國(guó)企業(yè)加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理所面臨的外部環(huán)境。從企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)狀況來看，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)管理水準(zhǔn)低下，經(jīng)營(yíng)不善，銷售不暢，產(chǎn)品積壓，資金短缺，這是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金管理所處的內(nèi)部環(huán)境。在這種情況下，運(yùn)用“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的基本原理，我國(guó)企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)管理：
1改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，縮短企業(yè)的生產(chǎn)時(shí)間。目前，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)技術(shù)落后、設(shè)備陳舊，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，延長(zhǎng)了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時(shí)間，也就減慢了資金周轉(zhuǎn)，使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領(lǐng)域中。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)人員要在條件允許的情況下，盡可能的提供資金為企業(yè)選購(gòu)先進(jìn)設(shè)備，以此來加速營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。同時(shí)，也要嚴(yán)格的控制生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量，加強(qiáng)企業(yè)的成本核算與控制，使在產(chǎn)品、半成品等在各個(gè)工序間順利地流轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)過程的停滯。
2存貨積壓過多的企業(yè)，首先應(yīng)從打開銷售渠道上下功夫，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，善于分析研究企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境，制定有利于促進(jìn)銷售增長(zhǎng)的信用政策，擴(kuò)大銷售，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。其次，在實(shí)施應(yīng)收賬款盡早收賬的策略中，學(xué)會(huì)運(yùn)用最佳現(xiàn)金折扣法，盡可能地使現(xiàn)金折扣所產(chǎn)生的邊際利潤(rùn)剛好等于其邊際成本，既促使客戶盡早地付款，又可使企業(yè)為此付出的代價(jià)達(dá)到最低。
3靈活選擇結(jié)算方式，保持資金暢通。由于我國(guó)的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結(jié)算方式落后，結(jié)算秩序混亂，跨銀行、跨系統(tǒng)地款項(xiàng)支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動(dòng)。而且，每到考核時(shí)點(diǎn)如季末、年末，各商業(yè)銀行便千方百計(jì)地保護(hù)自己的存款，導(dǎo)致企業(yè)大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業(yè)的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉(zhuǎn)賬、商業(yè)匯票等結(jié)算方式，才能更好地加速營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)“零營(yíng)運(yùn)資金管理”。
4企業(yè)應(yīng)重視加強(qiáng)對(duì)流動(dòng)負(fù)債的管理，學(xué)會(huì)充分地利用短期資金融資方式，以緩解企業(yè)緊迫的資金短缺困擾。例如，企業(yè)本來要用長(zhǎng)期資金來融資的一些項(xiàng)目，由于金融市場(chǎng)不景氣，企業(yè)借不到長(zhǎng)期資金，可以暫時(shí)利用短期資金，等到將來金融市場(chǎng)好轉(zhuǎn)再用長(zhǎng)期資金替代。當(dāng)前企業(yè)可采用的短期融資方式主要是商業(yè)信用和銀行短期借款。企業(yè)要注意充分發(fā)揮短期資金融資的優(yōu)點(diǎn)，管好、用好短期資金，努力經(jīng)營(yíng)，增加盈利，保持企業(yè)良好的財(cái)務(wù)狀況，盡可能地避免或降低短期資金融資的高風(fēng)險(xiǎn)。
綜上所述，對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金實(shí)行“零營(yíng)運(yùn)資金管理”，力求達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資金的目標(biāo)，其實(shí)質(zhì)是提高資金的運(yùn)用效益，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出，這一思路與投入產(chǎn)出理論中的“資源最佳配置”原則是一致的。因此，可以說“零營(yíng)運(yùn)資金管理”的基本原理和管理資金的思路，在我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理論與實(shí)踐中，具有一定的借鑒意義和實(shí)用價(jià)值，這一方法的應(yīng)用前景值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯俊?/p>
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【關(guān)鍵詞】企業(yè)；連鎖經(jīng)營(yíng)；資金運(yùn)行管理
一、連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的分類
連鎖經(jīng)營(yíng)方式是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營(yíng)制度，把獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。
連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)共有三種類型，本文按日本式分類可以分成以下三種：
一是直營(yíng)連鎖，指狹義的連鎖店也就是由總公司直接經(jīng)營(yíng)的連鎖店，如肯德基。
二是自愿加盟，自愿加入連鎖體系的商店。這種商店由于是原已存在而非在加盟店的開店伊始就有連鎖總公司指導(dǎo)創(chuàng)立，其在經(jīng)營(yíng)方面有很大的自，只是以加盟聯(lián)合的形式在進(jìn)貨等方面降低運(yùn)營(yíng)成本。
三是特許加盟，加盟連鎖是連鎖中公司與加盟店之間的一種合同行為，總公司將自己的商標(biāo)、商品名等足以代表自己公司營(yíng)業(yè)形象的標(biāo)識(shí)供給加盟店使用同時(shí)提供經(jīng)營(yíng)上的指導(dǎo)，統(tǒng)一的整體設(shè)計(jì)和商品供應(yīng)，而對(duì)方即加盟店在取得上述權(quán)利的同時(shí)需要支付一筆加盟費(fèi)用。
需要特別說明的是：加盟連鎖更多的是一種合同關(guān)系而非統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)關(guān)系。因此，在以上連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的分類中自愿加盟與特許加盟形式其加盟店與總公司之間并沒有統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)和資金調(diào)配關(guān)系，因而論文中的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)特指直營(yíng)連鎖形式。
二、資金運(yùn)行管理的特點(diǎn)以及在連鎖企業(yè)中的現(xiàn)狀
連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在中國(guó)已有二十多年的發(fā)展歷史，在借鑒國(guó)外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，開創(chuàng)了具有中國(guó)特色的連鎖企業(yè)模式。但是，由于我國(guó)連鎖企業(yè)起步相對(duì)較晚，各方面發(fā)展不成熟，經(jīng)營(yíng)者們都是感性的選擇，盲目的擴(kuò)張。這種情況下，很多企業(yè)不僅沒有達(dá)到預(yù)期的利潤(rùn)效果，反而因此負(fù)債累累，這主要?dú)w結(jié)于連鎖企業(yè)的資金運(yùn)行管理沒有起到應(yīng)有的作用。
（一）資金運(yùn)行管理的特點(diǎn)
一是統(tǒng)一核算，分級(jí)管理。由連鎖總部進(jìn)行統(tǒng)一核算是連鎖經(jīng)營(yíng)眾多統(tǒng)一中的核心內(nèi)容。區(qū)域性的連鎖企業(yè)，由總部實(shí)行統(tǒng)一核算；跨區(qū)域且規(guī)模較大的連鎖企業(yè)，可建立區(qū)域性的分總部，負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域內(nèi)的店鋪進(jìn)行核算，再由總部對(duì)分總部進(jìn)行核算。下屬連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)一般不設(shè)專職財(cái)務(wù)人員，店鋪與總部在同一區(qū)域內(nèi)的，由總部統(tǒng)一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店鋪與總部分跨不同區(qū)域的，則由該區(qū)域的分總部或店鋪向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)辦理納稅登記，就地繳納各種稅款。區(qū)域分總部應(yīng)定期向總部匯報(bào)該區(qū)域各店鋪的經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況及各項(xiàng)制度執(zhí)行情況。原則上連鎖企業(yè)在建立時(shí)就應(yīng)實(shí)行統(tǒng)一核算，有特殊情況的企業(yè)在實(shí)行連鎖初期，可以分階段、分步驟地逐步進(jìn)行核算上的統(tǒng)一。
二是票流、物流分開。由于連鎖企業(yè)實(shí)行總部統(tǒng)一核算，由配送中心統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一對(duì)門店配送。從流程上看，票流和物流是分開的，這同單店式經(jīng)營(yíng)中資金與商品同步運(yùn)行有著很大的不同。因此，在連鎖企業(yè)中財(cái)務(wù)部門與進(jìn)貨部門保持緊密的聯(lián)系是非常重要的。財(cái)務(wù)部門在支付貨款以前，要對(duì)進(jìn)貨部門轉(zhuǎn)來的稅票和簽字憑證進(jìn)行認(rèn)真核對(duì)，同時(shí)，在企業(yè)財(cái)務(wù)制度中要規(guī)定與付款金額數(shù)量相對(duì)應(yīng)的簽字生效權(quán)限。
三是資產(chǎn)統(tǒng)一運(yùn)作，資金統(tǒng)一使用，發(fā)揮規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效益，主要體現(xiàn)為：第一、連鎖企業(yè)表面上看是多店鋪的結(jié)合，但由于實(shí)行了統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)的組織化程度大大提高，特別是統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送，使資產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來。第二、由總部統(tǒng)一核算，實(shí)行資金的統(tǒng)一管理，提高企業(yè)資金的使用效率和效益，降低成本、減少費(fèi)用、增加利潤(rùn)。第三、實(shí)行資產(chǎn)和資金的統(tǒng)籌調(diào)配，統(tǒng)一調(diào)劑和融通。總部有權(quán)在企業(yè)內(nèi)部對(duì)各店鋪的商品、資金和固定資產(chǎn)等進(jìn)行調(diào)動(dòng)，以達(dá)到盤活資產(chǎn)、加快商品和資金周轉(zhuǎn)、獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益的目的。第四、地位平等，利益均衡 連鎖企業(yè)利潤(rùn)的取得是各個(gè)部門通力協(xié)作共同創(chuàng)造的，不存在誰地位比誰低、誰為誰服務(wù)的問題，各方都遵循利益均沾、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、地位平等、協(xié)商共事的原則，不能靠犧牲對(duì)方利益獲取自身利益。
四是流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重大，流動(dòng)資金需要量大。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)多被運(yùn)用于零售和服務(wù)行業(yè)，對(duì)于這類行業(yè)來講應(yīng)收賬款比重偏低，對(duì)外投資也比較少，因此流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)資金的管理尤為重要。
（二）資金運(yùn)行管理的現(xiàn)狀
目前，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的資金運(yùn)行管理仍然停留在對(duì)現(xiàn)金和銀行存款的單一控制層面，其管理重點(diǎn)仍為總店對(duì)分店的資金劃撥以及分店的資金上繳，沒有對(duì)企業(yè)整體的資金運(yùn)行進(jìn)行全過程的管理和控制。同時(shí)，由于各分店在月末才對(duì)自身實(shí)現(xiàn)的銷售、購(gòu)進(jìn)的商品成本進(jìn)行核算并結(jié)算內(nèi)部利潤(rùn)上交總部，總部對(duì)各分店的資金運(yùn)行管理存在滯后性。
三、連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)資金運(yùn)行管理存在的問題
國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)資金運(yùn)行管理存在著很多問題，管理水平，內(nèi)控制度，以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的建立不完善。主要表現(xiàn)在以下方面：
一是資金管理水平低，使用效益差。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)矛盾是現(xiàn)階段資金運(yùn)行管理的突出問題。主要表現(xiàn)在：分支機(jī)構(gòu)銀行賬戶過多，資金分散；資金的占用管理不到位。分店多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，使得資金運(yùn)行管理失控。資金沉淀嚴(yán)重，庫(kù)存占用比例過高，流動(dòng)資金占用增加、周轉(zhuǎn)緩慢。
二是重視利潤(rùn)指標(biāo)考核，忽視現(xiàn)金流控制?，F(xiàn)金流凈額是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量三者總和，一般而言，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流能更好地反映公司創(chuàng)造價(jià)值的能力。如果經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量為負(fù)，說明企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)不靈，可能存在存貨積壓、賒賬過多等不利因素。但總的凈流量仍為正，說明企業(yè)是通過投資收益、出售資產(chǎn)、大量舉債、吸收股東投資（可能有欺騙因素）等因素來維持周轉(zhuǎn)的。公司要生存下去，充足的現(xiàn)金流量是極為重要的因素。
三是資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式。 連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)中資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式，在資金的流向與控制層面，沒有建立有效的決策約束的機(jī)制?？偛繉?duì)分部、總部管理層對(duì)各資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控不力，甚至存在內(nèi)部人為控制的現(xiàn)象，資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式。
四是缺乏相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。由于連鎖企業(yè)總部與分店之間資金運(yùn)行聯(lián)系十分緊密，企業(yè)的整體資金運(yùn)行甚至小部分的資金運(yùn)行出現(xiàn)問題都有可能給整個(gè)企業(yè)帶來毀滅性的打擊。因此，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的建立對(duì)連鎖企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)，降低損失意義重大。
四、連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)資金運(yùn)行管理水平提升對(duì)策
針對(duì)以上存在的問題來看，加強(qiáng)連鎖企業(yè)資金運(yùn)行管理，充分發(fā)揮資金管理的作用，對(duì)有效擺脫困境有著重要意義。
（一）健全全面預(yù)算管理機(jī)制和結(jié)算中心制度，實(shí)施資金的集中管理
1.健全全面預(yù)算管理，真正做到預(yù)算指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。連鎖企業(yè)全面預(yù)算是在每年的年末對(duì)當(dāng)年的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況作全面地分析，并對(duì)下一年的企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行研究，然后根據(jù)上報(bào)的業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算進(jìn)行修正補(bǔ)充。財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中，要突出預(yù)算的剛性，管理的重點(diǎn)在于落實(shí)過程控制。財(cái)務(wù)部門要及時(shí)掌握經(jīng)濟(jì)運(yùn)行動(dòng)態(tài)，對(duì)由于預(yù)算原因造成的偏差，及時(shí)修正預(yù)算指標(biāo)，并且針對(duì)大額偏差查找原因，及時(shí)整改。
2.加強(qiáng)結(jié)算資金管理，是資金運(yùn)行管理的中心環(huán)節(jié)。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)具有貨幣資金流量大、閑置時(shí)間短、流量沉淀多的特點(diǎn)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，科學(xué)合理調(diào)度和運(yùn)用資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。
3.實(shí)行資金集中管理，可使分散的資金快速回?cái)n，一方面保證了資金安全，另一方面加大了沉淀規(guī)模，從而加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。在具體操作上，總部資金管理中心承擔(dān)資金籌措、使用、調(diào)度和管理的職能，門店實(shí)施收支兩條線，專款專戶，專款專用，收款賬戶只能收款，不能取款，防止門店“坐支”銷貨款。總部管理人員通過審核往來賬單進(jìn)行監(jiān)管，并通過遠(yuǎn)程查詢、網(wǎng)上銀行隨時(shí)督察。
4.建立財(cái)務(wù)資金電子審核系統(tǒng)，能夠有效解決分店地域的分散性給總部資金集中管理造成的不便，審批人無論在何時(shí)何地均可以登上系統(tǒng)進(jìn)行審批，增強(qiáng)了用款的時(shí)效性，便于財(cái)務(wù)的資金安排和資金的預(yù)算管理。
（二）推行內(nèi)部審計(jì)制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督
1.在連鎖企業(yè)內(nèi)部積極推行內(nèi)部審計(jì)制度。一是建立內(nèi)部預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)，任用具有專業(yè)知識(shí)和技能的人員。二是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度和管理，確保財(cái)務(wù)信息的安全可靠。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部重大的經(jīng)營(yíng)決策項(xiàng)目要重點(diǎn)審計(jì)，對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)表，賬目，憑證等要審計(jì)其合法性。
2.實(shí)行聯(lián)網(wǎng)管理，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督。要在加強(qiáng)資金內(nèi)部審計(jì)制度的同時(shí)，全面加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算監(jiān)督管理體系的建設(shè)。對(duì)于各項(xiàng)先進(jìn)的收付，應(yīng)收未收，預(yù)算收入等要建立嚴(yán)格的立項(xiàng)審批制度和監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督。
（三）應(yīng)用電子結(jié)算系統(tǒng)平臺(tái)，方便信息互通
建立雙向信息交流平臺(tái)即財(cái)務(wù)MIS系統(tǒng)，既便于總部的遠(yuǎn)程監(jiān)控，又便于信息互通。資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)由信息中心、財(cái)務(wù)部門組成：財(cái)務(wù)部是電子結(jié)算系統(tǒng)運(yùn)行的主管部門，負(fù)責(zé)建立、健全電子結(jié)算系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)章、制度，建立嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督管理制度，確保電子結(jié)算系統(tǒng)的日常收支結(jié)算業(yè)務(wù)的安全運(yùn)行；信息中心是電子結(jié)算系統(tǒng)維護(hù)和監(jiān)控的主管部門，負(fù)責(zé)電子結(jié)算系統(tǒng)硬件設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備的維護(hù)和監(jiān)控，提供日常運(yùn)行服務(wù)和運(yùn)行技術(shù)支持，確保電子結(jié)算系統(tǒng)外部環(huán)境的安全及穩(wěn)定運(yùn)行。
（四）建立基于現(xiàn)金流的資金運(yùn)行預(yù)警系統(tǒng)
基于現(xiàn)金流資金運(yùn)行預(yù)警系統(tǒng)，能較早地發(fā)現(xiàn)問題并告知企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，能有效地防范與解決資金運(yùn)行方面存在的問題、回避財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生。在對(duì)分店日常資金運(yùn)行進(jìn)行管理的同時(shí)，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)還應(yīng)從自身特點(diǎn)出發(fā)，對(duì)其分部及總部的現(xiàn)金流進(jìn)行分析，建立基于現(xiàn)金流的資金運(yùn)行預(yù)警體系，形成信息收集、評(píng)價(jià)、觸及報(bào)警系統(tǒng)、啟動(dòng)應(yīng)急系統(tǒng)等一系列完善的體系，從而保障連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)資金運(yùn)行安全。即建立一種機(jī)制，在企業(yè)資金運(yùn)行在發(fā)生異常時(shí)，預(yù)先發(fā)現(xiàn)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生前發(fā)出預(yù)警信號(hào)，督促企業(yè)采取有效措施，尋找導(dǎo)致資金運(yùn)行異常的根源，阻止財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)基于現(xiàn)金流的資金運(yùn)行預(yù)警值是測(cè)算企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要依據(jù)。應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況確定相應(yīng)的臨界值，以判斷企業(yè)的資金運(yùn)行是否正常，是否存在潛在的財(cái)務(wù)危機(jī)。臨界值的設(shè)定應(yīng)當(dāng)會(huì)同有關(guān)專家，或根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和理論值來確定。在企業(yè)日常的資金運(yùn)行危機(jī)管理中，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)用計(jì)算機(jī)分析系統(tǒng)對(duì)預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。
總之，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)只有不斷強(qiáng)化資金運(yùn)營(yíng)管理，才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，也才能更有利于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的健康有序發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】連鎖超市 財(cái)務(wù)管理 資產(chǎn)配置 沃爾瑪。
超市作為一種商業(yè)形態(tài)自上個(gè)世紀(jì)在美國(guó)出現(xiàn)以來，有80余年的歷史。我國(guó)超市自上個(gè)世紀(jì)80年代以來，經(jīng)歷過不斷發(fā)展，逐漸發(fā)展成熟。近一二十年來，連鎖經(jīng)營(yíng)形態(tài)又被引入到我國(guó)，連鎖業(yè)與超市的結(jié)合，使得連鎖超市在我國(guó)取得了迅速發(fā)展，從符合商業(yè)發(fā)展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活質(zhì)量的改善作出了重要貢獻(xiàn)。為促進(jìn)我國(guó)連鎖超市的發(fā)展，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)配置成為研究連鎖超市的發(fā)展?fàn)顩r的重要內(nèi)容。
一、連鎖超市經(jīng)營(yíng)概述。
連鎖超市是經(jīng)營(yíng)同一類別的商品的普通超市以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)形式組合成的整體，它往往具有統(tǒng)一的外觀形象、經(jīng)營(yíng)管理模式、規(guī)范的人事和內(nèi)部管理，以統(tǒng)一的形式使得多個(gè)超市經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。連鎖超市具有低價(jià)格、高周轉(zhuǎn)率、銷量大、顧客開放選購(gòu)等結(jié)合連鎖業(yè)和傳統(tǒng)超市的特點(diǎn)，具有統(tǒng)一形象、采購(gòu)、價(jià)格、管理、銷售、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)。從經(jīng)營(yíng)上來看，連鎖超市的資金、資產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準(zhǔn)才能在連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂福、好又多、大潤(rùn)發(fā)等，其中沃爾瑪以其強(qiáng)大的規(guī)模和市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)能力在國(guó)內(nèi)有著十分重大的影響力。
二、連鎖超市的財(cái)務(wù)管理。
連鎖超市的財(cái)務(wù)管理是在連鎖超市整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，對(duì)投資、資本的籌集和營(yíng)運(yùn)資金以及利潤(rùn)的分配等方面的管理。財(cái)務(wù)管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業(yè)的利潤(rùn)率不斷降低的情況之下，財(cái)務(wù)管理在連鎖超市的發(fā)展過程中所占地位尤其重要。
1。
連鎖超市財(cái)務(wù)管理的重要性。財(cái)務(wù)管理作為一項(xiàng)反映超市各方面經(jīng)營(yíng)狀況的晴雨表，不僅是一項(xiàng)專門性的工作，更是一項(xiàng)綜合管理工作，與超市經(jīng)營(yíng)管理的其他各個(gè)方面緊密相連。財(cái)務(wù)管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經(jīng)營(yíng)狀況的好壞。良好的財(cái)務(wù)管理可以通過指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，幫助連鎖超市追求和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化；完善資本運(yùn)作，提高資金的利用率；加強(qiáng)日常經(jīng)營(yíng)策略的監(jiān)管，及時(shí)掌握連鎖超市發(fā)展?fàn)顩r，迅速處理存在的問題，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；還可以通過數(shù)據(jù)和指標(biāo)來促進(jìn)連鎖超市對(duì)其他方面的管理。因此，財(cái)務(wù)管理在連鎖超市的經(jīng)營(yíng)管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對(duì)財(cái)務(wù)管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤(rùn)的追求方面占有巨大的優(yōu)勢(shì)，以財(cái)務(wù)管理帶動(dòng)了其他各個(gè)方面的管理，提高了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。
2。
連鎖超市的財(cái)務(wù)管理對(duì)策分析。連鎖超市財(cái)務(wù)管理的首要目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)的最大化，其主要內(nèi)容包括籌資管理、投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理和利潤(rùn)分配管理四個(gè)方面。當(dāng)前我國(guó)的連鎖超市財(cái)務(wù)管理存在的主要問題在于財(cái)務(wù)管理的重要地位沒有得到充分認(rèn)識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，控制系統(tǒng)建設(shè)不完善等方面。針對(duì)存在的這些問題，連鎖超市必須采取有效的應(yīng)對(duì)措施，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在連鎖超市運(yùn)營(yíng)中的重要作用。
沃爾瑪作為連鎖超市領(lǐng)域的巨頭，在財(cái)務(wù)管理方面有著許多值得我們借鑒學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。沃爾瑪自1996年進(jìn)入我國(guó)以來，截止2010年1月，在內(nèi)地門店總計(jì)達(dá)到175家，它在中國(guó)取得的巨大成功與其成功的財(cái)務(wù)管理分不開。其成功之處主要表現(xiàn)在融資能力強(qiáng)，投資活動(dòng)活躍，營(yíng)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力和發(fā)展能力強(qiáng)勁，存貨周轉(zhuǎn)率的管理能力強(qiáng)等。
第一，建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。首先，實(shí)行全面預(yù)算管理，將連鎖超市的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)同各個(gè)門店的具體經(jīng)營(yíng)狀況結(jié)合，將總的預(yù)算細(xì)分到各個(gè)具體的目標(biāo)，力圖通過預(yù)算的剛性促進(jìn)各個(gè)基層經(jīng)營(yíng)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善，提高連鎖超市的整體營(yíng)運(yùn)能力。
實(shí)行全面預(yù)算還可以為連鎖超市進(jìn)行整體考核和經(jīng)營(yíng)決策提供有力的依據(jù)。其次，加強(qiáng)連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現(xiàn)金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。連鎖超市的資金管理要實(shí)行集中管理，實(shí)行信用結(jié)算，提高資金的運(yùn)營(yíng)能力，建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)控和統(tǒng)一管理。再次，要加強(qiáng)連鎖超市的存貨管理，從進(jìn)貨、儲(chǔ)存、退貨等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)管控制。存貨是流動(dòng)資產(chǎn)中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉(zhuǎn)快，銷量大，種類多，需要根據(jù)已經(jīng)建立的商品目錄進(jìn)行進(jìn)貨的決策和管理，同時(shí)對(duì)儲(chǔ)存的商品進(jìn)行合理分配，規(guī)范退貨程序，力圖實(shí)現(xiàn)存貨的最小化和商品的最快流通，提高經(jīng)營(yíng)效率。最后，還要加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立一支過硬的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，完善財(cái)務(wù)管理的制度。連鎖超市的統(tǒng)一性使得其可以設(shè)計(jì)出規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理流程，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的管理和職責(zé)權(quán)限的規(guī)范，建立起由人員管理控制、財(cái)務(wù)安全控制、審計(jì)控制和績(jī)效評(píng)估等機(jī)制在內(nèi)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。
第二，改善財(cái)務(wù)管理的客觀條件，建立起財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。連鎖超市作為一個(gè)擁有較多分支門店的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)的地域和分支機(jī)構(gòu)繁多，現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理必須建立起與其組織結(jié)構(gòu)配套的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，實(shí)行財(cái)會(huì)的電算化和聯(lián)網(wǎng)管理，實(shí)現(xiàn)信息的互換和電子的審批監(jiān)管，以及及時(shí)收集財(cái)務(wù)信息并進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的自動(dòng)化和半自動(dòng)化。
三、連鎖超市的資產(chǎn)配置。
資產(chǎn)配置的目的是讓連鎖超市的資產(chǎn)充分發(fā)揮其效率。資產(chǎn)配置幾乎涵蓋了整個(gè)供應(yīng)鏈，包括商品的采購(gòu)數(shù)量與方式，倉(cāng)庫(kù)的設(shè)置，商品的配送與運(yùn)輸，以及人員的配置等多個(gè)方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業(yè)的巨頭，采用了高效率的供應(yīng)鏈。沃爾瑪在中國(guó)目前有近兩百家店，只設(shè)了深圳和天津一南一北兩個(gè)商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購(gòu)、運(yùn)輸以及庫(kù)存成本，同時(shí)還有效控制供應(yīng)商交貨時(shí)間。配送中心在當(dāng)天讓商品配送到各個(gè)門店，在保證門店的貨源的同時(shí)還有效降低了庫(kù)存，節(jié)約了成本，提高了資產(chǎn)的利用效率。
從投資上來看，沃爾瑪?shù)馁Y金籌措能力強(qiáng)，通過采取持續(xù)巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進(jìn)的營(yíng)運(yùn)資金政策，提高了其資產(chǎn)效率的充分發(fā)揮。
從沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)來看，連鎖超市行業(yè)既要充分發(fā)揮其流動(dòng)資金的作用，盡量減少其庫(kù)存，提高貨物的流通率，讓資產(chǎn)在流動(dòng)中不斷升值；還要充分利用其固定資產(chǎn)進(jìn)行各種方式的籌資，增加投資，已取得規(guī)模效應(yīng)，保證連鎖超市的資產(chǎn)得到全方位的充分利用，以促進(jìn)連鎖超市的快速發(fā)展，提升其營(yíng)運(yùn)能力，在市場(chǎng)中占據(jù)更大的份額。
綜上所述，我國(guó)連鎖超市在其發(fā)展過程中，應(yīng)該積極從財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)配置學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代化的理念，結(jié)合自身尋找出一種最有效的財(cái)務(wù)管理和資產(chǎn)配置的模式，壯大自身的力量，促進(jìn)自身營(yíng)運(yùn)能力的提高，為我國(guó)連鎖超市行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身利潤(rùn)最大化的目標(biāo)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
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