時間：2023-01-31 22:20:15
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網為您精選了8篇領導對員工的評價，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：企業(yè)預算管理；績效評價；績效管理；績效考核
一、引言
企業(yè)預算管理和績效評價工作是企業(yè)的內部控制工作中的一部分，二者的工作內容完全不同，但是其發(fā)揮的效果在一定程度上有所重合。預算管理是為了更好地規(guī)范各個部門的實際工作效果，確保各個部門的資金使用效率能進一步提升，不產生過多的資金浪費現(xiàn)象。而績效評價是為了確保員工能出色地完成自己的工作，在實際工作中，配合部門完成生產任務。所以，預算管理和績效評價可以從部門到員工實現(xiàn)雙方面的資金管理。但目前來看，我國的企業(yè)一方面將兩個內容割裂開來，認為每一項內容都是絕對獨立的，預算管理工作和績效評價的聯(lián)動效果也就被徹底的忽略，從而無法發(fā)揮最大的效用。此外，我國多數的企業(yè)領導都認為，績效評價是企業(yè)壓榨員工勞動力的一種手段，因此，始終存在高下限低上限的情況，員工需要付出巨大的努力才能完成基礎業(yè)績，而想要獲得獎勵，幾乎不可能達到。因此，績效評價始終被企業(yè)員工所詬病，甚至成為企業(yè)領導和員工沖突的關鍵點。
二、企業(yè)預算管理與績效評價存在的問題
1.企業(yè)人員對預算管理與績效評價的認識不到位
在我國多數的企業(yè)中，企業(yè)的領導對此類內容的關注度都不夠，其主要的原因在于，領導層認為，企業(yè)的發(fā)展源自于開源，而不在于節(jié)流，所以將全部的經歷都放在了企業(yè)的外部拓展中，強調企業(yè)的市場份額，通過不斷地占領市場獲得利潤和投資。但同時也導致企業(yè)內部的資金鏈緊繃，很容易使企業(yè)陷入危機之中。此外，企業(yè)的員工對于此內容也不感興趣，員工認為此內容是企業(yè)壓榨和剝削員工的手段，所以不愿意支持績效內容的建設，導致企業(yè)中的預算管理和績效評價制度幾乎沒有任何的建設可能。
2.激勵制度不科學目的不正確
很多的企業(yè)都有激勵制度，但是我國的企業(yè)在激勵制度中，強調的內容是如何更好地壓榨員工的勞動力，降低人力資源的成本。于是，我國的激勵制度中就出現(xiàn)了高下限，低上限的情況，導致了激勵制度的效果非常差。對于員工來說，直接的表現(xiàn)就是，員工需要付出大量的時間和精力才能達到最低標準，而想要獲得額外的薪酬獎勵，非常困難，即便是達到了要求，也會呈現(xiàn)出付出和回報不成正比的情況。所以，很少有員工支持現(xiàn)有的激勵制度，也導致了企業(yè)中的員工出現(xiàn)離職率比較高的問題。
3.預算報告的利用不合理難發(fā)揮作用
我國的企業(yè)主要是以中小型企業(yè)以及民營企業(yè)為核心，在多數的企業(yè)中，企業(yè)的領導對企業(yè)具有絕對的管控權，也就形成了領導一言堂的局面。雖然在企業(yè)中，財務部門進行預算管理工作，并且提交了預算內容報告，但在實際執(zhí)行過程中，任何部門出現(xiàn)了問題，只要得到了領導層的需求，就可以從財務部門無條件的獲得資金，從而導致預算管理工作幾乎難以獲得效果。此外，很多的領導進行工作安排和資金使用都是主觀性的，根本沒有提前的計劃，導致預算管理中記錄的內容非常有限。
4.缺乏預算管理與績效評價的高素質人才
對我國的企業(yè)而言，預算管理和績效評價工作的重要性都不高，因此，企業(yè)中也沒有此方面的高素質人才。另一方面，企業(yè)給予現(xiàn)有人才的薪酬待遇也比較低，基本上無法滿足實際的需求。等人才的能力有所成長后，往往人才就會因為薪酬太低等緣故，而出現(xiàn)跳槽的情況，從而導致企業(yè)的人才大量流失，并且無法阻止。
三、企業(yè)加強預算管理與績效評價的對策
1.強化認知并做好監(jiān)督工作
企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)預算管理工作和企業(yè)績效評價工作，存在的問題始終比較嚴重，主要是企業(yè)領導的認識存在問題，導致實際工作過程中，預算管理和績效評價工作無法有效的整合成一個整體，從而導致了相關工作效果非常差。目前來看，為了更好地解決相應問題，需要盡可能強化對此方面工作的認識，尤其是領導層需要充分理解其中的內容，并且在實際工作中，做好監(jiān)督管理工作，從而保證工作的順利開展。企業(yè)在開展全面預算管理與績效評價工作時，應構建一個完整的，始終符合企業(yè)發(fā)展的、能夠適應企業(yè)不同階段的績效考評機制。該機制本身基于企業(yè)的實際情況，但是隨著企業(yè)的發(fā)展和市場基本情況的改變，會不斷的升級，從而保證內容上始終符合企業(yè)的需求，并且，對于其中體現(xiàn)出得到已經不符合時代需求的內容，會不斷的摒棄，從而形成一個可進化的制度內容?？冃Э荚u機制在使用時同樣需要對其進行監(jiān)督，確保預算管理制度以及績效考核體系的執(zhí)行效果提升。主要是之前的企業(yè)中，始終沒有開展相應工作，即便是工作人員本身不存在素質上的問題，也會因為工作過程比較繁瑣或者是工作疲勞等一系列原因，而出現(xiàn)工作疏忽的情況，所以需要通過監(jiān)督的方式，強化其具體的效果，保證達到既定的效果。同時，工作時應考慮到企業(yè)是由各部門共同組成的，所以，預算管理和績效評價機制應該是分別作用于每一個部門的，而不應該是整體作用，需要分散開來，才能形成較好的效果，否則會導致實際工作效果難以提升的局面出現(xiàn)，最終導致了問題的嚴重。當然，實際過程中，此方法會比較復雜，需要企業(yè)領導授權，才能消除與各個部門之間的矛盾，從而促進工作的完成。而每一個部門都有其獨立的工作項目以及工作任務，所以，相應的管控要確保其不會影響到部門的實際工作情況，才能允許工作的制定，否則會給企業(yè)帶來一定的損失。具體操作是，部門內建立一個預算編制委員會，針對該部門的各項工作進行事前的調查以及預算管理工作，定期與企業(yè)的財務部門進行溝通，算是從財務部門的附屬機構，其權限僅僅局限于自身管理的一個部門，而且不聽命于管理的部門，聽從財務部門的管理。為防止財務部門和其他部門的矛盾，薪酬支出方面，也是從財務部門進行。相關小組的建立，可以幫助財務部門制定出該部門的預算，保障該部門在后續(xù)的工作質量，企業(yè)整體的全面預算管理效果也能得到改善。算是財務部門對相應部門的實際監(jiān)控手段，同時，財務部門需要擴大權限，其本身要直接對董事會復雜，而不受其他部門的約束。
2.科學的完善激勵制度內容
企業(yè)的動力始終源自于員工，員工工作越出色，企業(yè)的活力就會越強，對任何的企業(yè)來說，如何調動員工的積極性才是其中的關鍵。我國很多企業(yè)領導者認為，員工是不具備積極性的，所以在激勵制度上，始終強調高下限低上限的模式，試圖通過沉重的壓力來盡可能地壓榨員工的勞動力，確保員工實際工作效果的提升，但同時，也導致了企業(yè)的人員流行性過大，很多員工不愿意受到領導層的壓榨，因而選擇了離開。企業(yè)管理者也開始認識到了激勵制度的錯誤，因此，當前需要科學地完善激勵制度的內容。其中，企業(yè)管理者需要全面地落實企業(yè)員工的需求，確保員工的整體需求能夠隨著企業(yè)的發(fā)展進而得到改善，所有達不到的需求，企業(yè)需要給員工一個交代，讓員工了解企業(yè)目前的情況，并且理解企業(yè)的處境，在企業(yè)能夠滿足員工需求的時候，要第一時間滿足員工的需求，從而達成和員工的和諧。同時，全面的融合獎勵與考核制度，使得獎懲制度的應用效果得到提升，要堅決杜絕之前存在的獎勵難以發(fā)放或者是獎勵難以達到的情況，要盡可能地給予員工更多的獎勵，讓員工感受到來自企業(yè)的善意。然后，聯(lián)系企業(yè)發(fā)展中的狀態(tài)，分析企業(yè)管理時面對著哪些問題，這些問題又應該如何進一步地改善，促使企業(yè)全面預算管理的效果質量能真正滿足企業(yè)發(fā)展。問題可以是企業(yè)的領導自己總結，也可以是員工來提供，要盡可能地聽取群眾的意見，了解群眾的想法，滿足群眾的愿望。使用激勵制度的另外一個目的是確保全面預算管理與績效評價應用的效果得到提升。因為激勵制度和全面預算管理與績效評價是想關聯(lián)的內容，任何一部分內容出現(xiàn)問題，都會導致工作效果變差。無論是全面預算管理還是績效評價，其最終都是針對企業(yè)內的員工制定的，讓員工遵循相關的規(guī)章制度，同時應用相關制度提高企業(yè)的整體發(fā)展效益，讓企業(yè)始終保持活力?？傮w來說，就是確保企業(yè)的發(fā)展和員工的利益是相關聯(lián)的，企業(yè)的發(fā)展越好，員工獲得利益越大，才能刺激員工的奮斗欲望。
3.高效的利用預算報告
為保證預算報告的實際效果，需要企業(yè)的領導制定相關的規(guī)則，每一次出現(xiàn)了超支的情況，各個部門需要提交報告，若是責任在于部門，需要通過處罰等方式來對部門進行警告。若是部門沒有責任，往往可以追加投資?？傮w來說，企業(yè)領導必須要降低對預算管理工作的干預。
4.組建高素質人才團隊
高素質人才團隊的組建，一方面可以依靠現(xiàn)有員工來完成，主要是通過培訓的方式，強化其工作的能力，確保自身的成長。另一方面可以依靠招聘的方法來完成，主要是通過高薪來聘請專業(yè)的人才。
四、結束語
綜上所述，我國的現(xiàn)代企業(yè)對于預算管理和績效評價兩個工作的關注度始終不夠，主要的原因是，企業(yè)的領導認為，企業(yè)的發(fā)展應該依靠對外發(fā)展，強調外部市場拓展帶來的利潤。但是卻忽略了企業(yè)發(fā)展過程中的內部情況，導致企業(yè)的資金鏈緊繃，而且各個部門因為沒有預算管理工作的介入，也存在一定的資金浪費情況。為更好地解決相應問題，目前最好的辦法就是要組織高素質的人才團隊，進一步地完善預算管理工作和績效評價工作內容。
參考文獻：
[1]胡華芹.論企業(yè)全面預算管理與績效評價[J].財會學習,2020(32):82-83.
關鍵詞：高校圖書館 績效考評 對策建議
高校圖書館作為高等院校教學中的一個重要要素，其職能是為廣大師生教學科研以及學習提供必要的信息資源和信息服務。其服務質量的好壞，直接影響著學校整體教學科研水平的提高。而績效考評作為高校圖書館人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的強有力手段，不僅對圖書館的各項工作起著檢查和控制的作用，而且對圖書館員起著揭示當前工作效率和挖掘未來工作潛能的作用?？冃Э荚u通過對員工服務質量好壞的評估，做出加薪、升遷、培訓等方面的可行性決策，目的是使員工發(fā)揮主觀能動性，積極推進工作，進而改善圖書館整體服務質量。因此，探討目前我國高校圖書館績效考評中普遍存在的問題，并提出切實有效的對策和建議，對提高圖書館管理工作的科學化、效率化具有重要的理論和現(xiàn)實意義。
高校圖書館績效考評的意義
績效考評給員工提供了自我認知的機會。無論社會發(fā)展多么快速，在一個工作崗位上，往往存在著這樣兩類人：一類人是積極工作，成績突出，希望自己的工作得到領導和身邊同事的承認和肯定；另一類人則是不求上進，工作效率低，得過且過。采取客觀的績效考評制度，肯定和表揚那些工作認真的員工，有利于加大他們的工作熱情；而對于那些工作不夠認真的人，可以使他們認識到自身的不足，努力學習，提高服務水平。
有利于領導了解下屬的工作狀況。高校圖書館是一個提供信息服務的場所，其服務的對象是廣大讀者，因此領導對自己員工工作狀況的了解除了通過讀者之外，其他了解的渠道很有限。而對管理者而言，通過對下屬的工作業(yè)績考評，不僅可以了解本部門的人力資源狀況，提高管理工作的效率，同時還有利于領導選拔提升好的優(yōu)秀人才，懲罰工作懈怠的員工，做到賞罰分明。
有利于員工之間、上下級之間的溝通?？冃Э荚u明確了員工的職責，統(tǒng)一了標準，在考評過程中，有利于加強員工之間、員工與領導之間的溝通，從而建立起相互信賴的關系，及時發(fā)現(xiàn)并改進工作中出現(xiàn)的問題。現(xiàn)實中，許多員工工作不夠認真到位，往往是因為他們搞不清楚組織希望他們怎么做，只是各憑感覺做他們認為“該做的”事，而“看不慣”其他同事的行為。所以，績效考評工作架起了溝通的橋梁，消除了很多不必要的誤解，改善了員工之間、上下級之間的關系。
高校圖書館績效考評中存在的問題
評價客體認知片面，定位不明確。1．對于圖書館員工來說，績效考核結果關系到人員的使用、升降、獎罰和職稱評定。因此績效考核給考核者和被考核者造成了心理錯覺。許多員工認為考核只是為了發(fā)獎金、評先進，而目前他們收入的大部分工資仍與他們的職務、職稱等相聯(lián)系，考評對他們的工資影響并不大。這種心態(tài)久而久之會造成一種消極影響，使考核變成了走形式的輪流評的大鍋飯模式，起不到激勵員工的作用。2．考評對于工作優(yōu)秀的員工來講，是一種肯定和嘉獎；而對于那些工作平平或者懈怠的員工來講，則被他們認為是一種挑毛病的做法。這樣不僅容易造成領導與普通館員之間的對立與沖突，還易導致館員之間關系緊張。當考評成績一直沒能達到優(yōu)秀時，有些館員就會放棄努力，自暴自棄，覺得自己的工作沒有得到領導承認。時間長了就會抱著無所謂的態(tài)度，不再重視，參與的積極性也降低。3．雖然近年來我國很多高校圖書館已經制定和實施了完備的績效考評制度，管理越來越透明化，但長期以來人們對領導的認知總是存在一些偏見，認為權力壓倒一切，一個人表現(xiàn)好不好，領導說好就是好，不好的也會是好的。這就使很多人產生一種錯誤的認知，認為績效考評只是一種形式而已，考評結果是領導說了算，做得再好領導“看不見”也不行。因此，在填寫考評表時不嚴肅，對自己及他人的評價帶有隨意性。
評價主體過于單一，主觀性強。有些圖書館的績效評價往往是領導打分占綜合成績的比例很大，而館員本人、同事及讀者等對館員的評價結果影響較小，甚至微不足道。這樣容易造成考評主體過于單一，從而產生許多主觀性的偏誤。
圖書館領導作為績效考評主體的重要組成成員，其給員工打分的高低，直接關系著員工的使用、升降、獎罰和職稱評定等問題。很多領導在給自己員工打分時，往往是按照自己的評分習慣或傾向來評定，不能根據多角度的績效要素對員工做出客觀評價，導致評定結果的不客觀，給員工帶來情緒上的不滿。
其他考評主體，多種因素也導致不能客觀打分。首先，同事之間的評價往往存有私心，不能客觀打分。比如有的同事只憑個人喜好，覺得跟自己關系好就分數打高點，跟自己關系不好分數就打低點，或者是出于不愿意得罪同事的心理，不管同事實際工作績效如何，一概用平均水平作為評定結果。違背了績效考評的初衷，更嚴重的則是容易造成同事之間拉幫結派，影響工作，從而對員工的工作積極性產生負面影響。
另外，就讀者而言，作為被服務對象，其對館員的評價應該是最客觀的。但受考評時間和考評對象熟悉度的影響，讀者對館員的評價也存在很多誤差。一方面，由于圖書館工作人員多且流動性大，讀者對館員服務質量進行評價，也只能在他接受服務的當時進行才會更客觀。另一方面，圖書館的考評時間往往都是在學期末的一段固定時間內讓讀者集中來評價，讀者在評價時不僅對館員熟悉有限，而且也不會花費太多時間來思考回憶，這種情況下，讀者的打分會失去客觀，從而對館員的評定結果造成影響。
主客體之間缺乏有效溝通環(huán)節(jié)。績效考評是一個持續(xù)的溝通過程，在館員之間、館員與領導之間進行科學有效的溝通是整個績效管理系統(tǒng)中不可缺少的一環(huán)，也是考核效果得以實現(xiàn)的重要保證。圖書館進行績效考評的目的是為了讓館員更好地履行崗位職責，促進工作發(fā)展。但是，目前圖書館績效考評存在間隔時間長、考評標準不科學且宣傳不到位、考評結果缺乏有效的反饋溝通等問題。
1.考評標準不科學且宣傳不到位。圖書館的工作不盡相同，有些部門的工作容易看到實效，而有些部門的工作成績不易被人們所看到，或者需要很長時間的努力才能見成效，因此只用統(tǒng)一標準去衡量各部門員工的工作，肯定是不公平的。此外，在很多高校圖書館中，雖然有明確的員工工作守則等規(guī)章制度，但在實際操作中往往不能宣傳到位，各種崗前培訓、工作檢查等也都是流于形式的。館員對自己的職責仍然不夠明確，對于績效考評的內容也知之甚少。這種情況下，館員不僅不知道自己該做什么，更不知道怎樣做才能更好地改進工作，對考評也就沒有了熱情和關注，對自己的工作不思改進，最終致使考評流于形式，變成領導的工作，只是為了考核而考核，達不到考核的真正目的。
2.考評結果缺乏有效的反饋溝通?？荚u結果反饋是一個館領導把考評結果正確反饋給館員的過程。其目的是讓每個館員認可考評結果，客觀地認識自己并改進工作。在這個過程中，館領導把考評的結果告知每一位被考評員工，并留出一定時間供員工提出不同意見，通過雙向溝通最終達到雙方認可。但是，現(xiàn)實中有些領導并不很重視這一點，不能認真地傾聽員工的心聲，在不了解對方的工作特點、狀態(tài)、反應等的情況下，片面地給予批評或表揚，致使一些員工出現(xiàn)消極思想，認為大家對自己評價不公，工作沒有激情；也有一些員工則沾沾自喜，盲目樂觀，自以為是。
對策和建議
加強員工職業(yè)培訓，提高其整體認知水平。要進行崗前技能培訓，讓每一位員工對自己的工作或服務質量的好壞有一個明確的自我評價標準，知道自己該做什么。同時，對于館內績效考評工作，一方面要提高考評工作的透明度和加大宣傳力度，強化館員的主動參與性，取得員工的信任；另一方面，積極爭取館員的意見，允許館員可根據工作實際說明自己的想法，通過雙向溝通共同確定考評標準，從而保證考評標準的客觀性和可行性，使考評結果更具說服力。
合理選擇考評主體。考評主體的合理選擇是整個績效考評過程得以實現(xiàn)的重要一環(huán)。除了確定哪些人作為考評主體外，還應根據考評客體的工作性質及考評主體考評的有效性、重要性等賦予考評主體不同的權重，使考評主體達到最優(yōu)組合，從而提高考評的可信度，為高校圖書館績效考評的開展奠定良好的基礎。這就要求領導在合理選擇考評群體后，在進行打分前，應積極對他們進行思想上的引導，盡量避免因關系遠近等原因出現(xiàn)打分不客觀的現(xiàn)象。
完善考評溝通反饋機制。有效的考評溝通是以雙向溝通的方式實現(xiàn)考評信息交流和考評結果反饋的過程。績效考評作為激勵員工改進工作效率的一種手段，對考核結果進行及時妥善的反饋，是整個績效考評工作得以被館員認可的一個重要環(huán)節(jié)。
圖書館的領導機關，是整個績效考評工作的組織者和策劃者，堅持公平、公正、透明等原則是每個圖書館領導都必須做好的工作。尤其在與員工的溝通上，要特別注意自己的溝通方式，善于傾聽，能夠包容員工的不滿情緒，積極引導和說服，讓館員看到自己的成績，堅定工作的信心，同時，也可以看到自己的缺點和不足，明確努力的方向，更好地改進工作。
在館員之間的溝通問題上，一方面需要館員本身調整自己的心態(tài)，本著客觀公正的立場去理解評價他人，堅決不搞小團體主義，傷人傷己；另一方面，作為圖書館的領導者，在處理館員之間的競爭上，要注意觀察和及時溝通引導，鼓勵員工之間多多接觸，多組織大型集體活動，鼓勵館員之間進行互動，以便加深館員的感情和集體榮譽感、責任感，要力爭消除員工之間的隔閡及不必要的誤會，創(chuàng)造機會讓員工之間增加理解和溝通，減少內訌，從而營造一個公平、進步、團結和朝氣蓬勃的工作氛圍。
參考文獻：
1.吳建中：《21世紀圖書館新論》，上海科技文獻出版社，1998年版。
2.申傳斌：《高校圖書館館員績效考評體系可視化研究》，《現(xiàn)代情報》，2009（8）。
3.王宇：《考核評價――圖書館管理的有效手段》，《圖書館論壇》，2002（6）。
【關鍵詞】家長式領導；組織公正感；員工敬業(yè)度；感知差異
近年來，員工敬業(yè)度已經成為企業(yè)管理理論與實踐的熱點關注問題之一。但是，有關員工敬業(yè)度是如何形成的實證研究仍然較少（Saks，2006）。領導風格可能是影響敬業(yè)度的重要因素之一（Attridge，2009）。孫利平等（2010）研究發(fā)現(xiàn)，德行領導能夠改善員工敬業(yè)度。由此可推知，仁德威作為完整的家長式領導風格的組成部分也可能會顯著影響員工敬業(yè)度。同時，根據社會交換理論，組織公正感可能中介這一影響。因此，探討家長式領導、組織公正感與員工敬業(yè)度三者之間的關系就有十分重要的理論與現(xiàn)實意義。
然而，在東方組織管理中，上下級之間存在著較大的權力距離，而且領導者往往掌握著絕大部分組織資源。這導致東方領導行為中可能出現(xiàn)偏私對待的現(xiàn)象。在東方國家的跨國公司中，這一現(xiàn)象可能更為突出。但是如何借助統(tǒng)計知識與方法探索這一現(xiàn)象的存在及其影響？Graen等（1995）以及Pellegrini等（2008）分別指出應從員工角度探討不同文化背景對家長式領導的感知與影響差異。綜上所述，本研究將以韓國在華跨國公司為對象，運用獨立樣本t檢驗探討中韓兩國員工對家長式領導、組織公正、敬業(yè)度的感知與評價差異，并采用分組回歸法進一步分析其在“家長式領導組織公正感員工敬業(yè)度”這一作用路徑上的感知差異性。
一、研究方法
1.研究對象。在韓國在華跨國公司的人力資源部的配合下，選取了500名中韓兩國員工，其直接上級均為韓國人。為避免同源方差，分兩次獲取數據：第一次只調查被試背景信息和家長式領導的感知；第二次（三個月后）再調查員工對組織公正和敬業(yè)度的自評。最終有效回收問卷為428份，有效回收率為85.6%。其中，中國員工234人，韓國員工194人。
2.測量工具。為確保量表信效度，盡量選取公開出版或發(fā)表的適合東方文化情境的經典量表：家長式領導采用Cheng等（2004）編制的28條目量表，其中仁慈領導11條目，德行領導8條目，威權領導9條目。在本研究中，其內部一致性系數分別為，信度較好；組織公正感采用劉亞等（2003）編制的22條目量表，其中程序公正、分配公正、領導公正各6條目，領導解釋4條目。在本研究中，其內部一致性系數為，信度較好；員工敬業(yè)度采用蓋洛普咨詢公司編制的12條目量表。在本研究中，其內部一致性系數為，信度較好。
3.數據分析。采用SPSS 20.0及其配套的AMOS進行數據分析。步驟依次為：效度分析；獨立樣本t檢驗；分組回歸分析。
二、研究結果
1.效度分析。本研究共涉及8個變量，驗證性因素分析結果顯示，在八因素模型中，x2=548.125，x2/df=2.45
>0.9，CFI=0.96>0.9，RMSEA=0.06
2.假設檢驗。獨立樣本t檢驗結果見表1。結果顯示，中韓兩國員工對各變量的感知與評價均存在顯著的差異性。其中，除威權領導外，中國員工的感知與評價均顯著低于韓國員工，說明在一定程度上存在領導偏私對待現(xiàn)象。
分組回歸分析結果見表2。結果顯示，與韓國員工相比，中國員工的程序公正感受更容易受到仁慈、德行領導的顯著影響，但受威權領導的影響不顯著；中國員工的分配公正感受受到仁慈領導的顯著影響的程度略低，但其同時還受德行領導的顯著影響；中國員工的領導公正、解釋公正感受也都更容易受到仁慈、德行領導的顯著影響。此外，中國員工的敬業(yè)度會受到程序公正、領導公正感受的顯著影響，而韓國員工的敬業(yè)度會受到分配公正、領導公正感受的顯著影響，但是中國員工的敬業(yè)度受到領導公正的顯著影響的程度要高于韓國員工?？傊?，就中國員工的感知而言，仁慈、德行領導能夠分別顯著作用于其組織公正的四個方面，但是其中只有程序、領導公正能夠進一步將其作用傳遞到敬業(yè)度；就韓國員工的感知而言，區(qū)別在于，德行領導并不能顯著影響其分配公正感受，但是威權領導能夠顯著影響其程序公正感受，而且只有分配、領導公正能夠進一步將其作用傳遞到敬業(yè)度。
三、討論與結論
首先，中韓兩國員工對家長式領導、組織公正、敬業(yè)度的感知與評價的確存在顯著的差異性。除威權領導外，中國員工的感知與評價均顯著低于韓國員工，說明組織領導者在一定程度上存在偏私對待的現(xiàn)象。其中，中國員工對德行領導的負向感知最顯著，對威權領導的正向感知最顯著，說明韓國領導者面對中國員工實施家長式領導風格時，應該特別注意加強德行領導，淡化威權領導。此外，組織及其領導者還應該注重改善中國
員工的組織公正感受及其敬業(yè)程度。
其次，中韓兩國員工對“家長式領導組織公正感員工敬業(yè)度”的作用路徑的感知與評價也存在顯著的差異性。仁慈、德行領導均能夠顯著影響中國員工的組織公正感，且除分配公正感外，這些影響均顯著高于韓國員工，表明韓國領導者應深化仁慈、德行領導。與中國員工相比，德行領導對韓國員工的分配公正感的影響并不顯著，這從反面進一步驗證了道德在中國領導文化中的核心地位，但是威權領導能夠顯著影響韓國領導者的程序公正感，表明伴隨著組織民主決策的浪潮，韓國威權領導文化主要體現(xiàn)在組織程序之中。此外，中國員工的敬業(yè)度
只受程序、領導公正的顯著影響，而韓國員工的敬業(yè)度只受分配、領導公正的顯著影響，表明無論面對中國還是韓國員工，韓國領導者都應注意提高其公正程度，但是在面對中國員工時，組織及其領導者更應該注重營造程序公正，而在面對韓國員工時，更應該關注分配公正。
最后，雖然本研究運用統(tǒng)計知識與方法從員工角度探討了東方文化背景下跨國公司中偏私領導現(xiàn)象的存在，但是受制于研究深度與廣度問題，未來還應該深入研究造成這一現(xiàn)象的具體因素，并開展更為廣泛的研究對本文結論加以驗證與支持。
參 考 文 獻
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為了評價在滿足國會需要和作為一個引導實踐的組織實現(xiàn)自身價值最大化方面的績效，美國審計署（以下稱GAO）采用一套圍繞審計結果、客戶、員工和內部管理四個維度的定量指標平衡體系進行年度評價?，F(xiàn)將四個維度的15個指標簡要介紹如下：
一、審計結果
注重審計結果和過程效率是GAO成功完成使命的根本所在。GAO通過財務收益、非財務收益指標、.建議被采納情況、有建議的報告比例4個指標評價審計結果。
對于財務收益和非財務收益指標，GAO首先設立組織總體目標，然后針對每個外部戰(zhàn)略目標（即戰(zhàn)略目標1：應對美國人民福祉和金融安全所面臨的當前和潛在挑戰(zhàn)；2：應對不斷變化的安全威脅和國家間相互依存關系帶來的挑戰(zhàn)；3：協(xié)助聯(lián)邦政府轉變職能，以應對國家面臨的挑戰(zhàn)）分別設立單獨目標。
對于建議被采納情況和有建議的報告比例指標，GAO從組織整體層面設定目標和報告工作，以促進各戰(zhàn)略目標間業(yè)績的一致性。對內，GAO通過及時檢查內部戰(zhàn)略目標（即戰(zhàn)略目標4：作為一個引導實踐的聯(lián)邦組織，提高工作質量，向國會提供及時服務，使美國審計署的價值最大化）的完成情況，以了解之所以完成或者沒有完成組織總體目標的原因。同時，也利用這一信息向各團隊反饋其對實現(xiàn)組織總體目標所作出的貢獻，并且?guī)椭涿鞔_需要改進的領域。
二、客戶
GAO通過證詞數量、 及時性2個指標評價客戶服務質量。GAO通過統(tǒng)計他們向國會聽證會提供證詞的數量，選擇部分客戶發(fā)放調查表來收集有關評價服務質量及時性的數據。GAO設定證詞數量組織總體目標的依據是對國會日程和聽證趨勢的數據評估。之所以設立及時性指標是為了使工作在此指標上達到戰(zhàn)略目標間的一致性。
三、員工
GAO通過分析包括內部調查在內的多種數據來源所提供的信息，評價他們在吸引和保留高質量員工以及在員工發(fā)展、支持、利用和領導方面的工作。GAO評價員工維度的績效有招募員工計劃完成率、員工留任率（含退休）、員工留任率（不含退休）、 員工發(fā)展?jié)M意度、員工利用滿意度、直接領導能力滿意度、 組織環(huán)境滿意度7個指標 。
在上述7個指標中，（1）GAO通過發(fā)放年度員工反饋調查表，統(tǒng)計計算員工發(fā)展?jié)M意度。但是計算時不包括“無評價依據/無接觸”或“無評價”的回復，因為計算結果只代表對此問題有評價意見的員工的觀點。（2）員工利用滿意度主要統(tǒng)計財政年度內員工出現(xiàn)以下情況的頻繁性：自己的技能在工作中得到很好的利用；GAO給自己提供了具有挑戰(zhàn)性的工作機會；自己總體上有效地實現(xiàn)了自身價值。（3）直接領導能力滿意度指標反映的是員工對其直接領導的領導能力滿意度，通過員工反饋調查進行評價。
四、內部管理
內部管理主要包括信息管理、設備管理、人力資源管理和財務管理等服務。GAO通過進行內部員工滿意度調查，了解內部管理對員工完成工作的幫助和對其工作質量的影響。調查項目包括網絡服務、音頻通訊系統(tǒng)、工資福利、辦公場所安全與維護等。GAO評價內部管理的績效有工作幫助、工作質量2個指標。內部管理維度指標的評價辦法是讓員工對其所享受的30項內部管理服務進行滿意度排序，實行5分滿分制，從“非常不滿意”到“非常滿意”或指明沒有享受到該項服務。
GAO財政年度績效評價結果
這里對2012財政年度績效作一簡要分析，2012財政年度，GAO除了客戶和員工評價維度中的兩項指標外（證詞數計劃為180次，實際完成159次；招募員工 計劃完成率計劃95%，實際完成76%），完成或者超額完成了其他所有指標的目標。GAO超額完成了兩項最重要的績效指標——財務收益和非財務收益。完成了558億美元的財務收益，超出400億美元目標158億美元。這相當于國會每投入1美元，取得了105美元的回報。非財務收益1440次，超出1200次目標240次。完成了80% 建議被采納的目標，并且超額7% 完成了有建議的報告目標。沒有完成180次證詞數量的目標，其原因是涉及一些主要領域的聽證會數量比預期的少。在向客戶提供報告和證詞的及時性方面超額完成目標。完成或者超額完成了員工維度7個指標中6個指標的年度目標。
績效評價一直是組織各層級管理者們面臨的一大難題，過去雖然很多組織機構也都在做績效評價工作，但多數只給出考核成績，卻沒有明確的考核指標和依據?？冃гu價是提高組織管理效率及改進工作的重要手段，完善的績效評價體系不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一、東軟公司政府事業(yè)部概況
東軟公司全名，東軟集團股份有限公司，1991年創(chuàng)立于中國東北大學。目前，公司擁有員工17000余名，以軟件技術為核心，通過軟件與服務的結合，軟件與制造的結合，技術與行業(yè)管理能力的結合，提供行業(yè)解決方案和產品工程解決方案以及相關軟件產品、平臺及服務。
政府事業(yè)部，是東軟集團股份有限公司下屬最大的國內業(yè)務解決方案事業(yè)部，沈陽為研發(fā)和營銷總部，研發(fā)和實施機構分布在全國20個城市，共有員工1568人，其中事業(yè)部高層管理者12人，中層管理者52人，基層員工1503人。部門分布情況：其中銷售類組織各部門137人、技術類組織各部門1401人、職能管理類組織各部門30人。
二、基層員工績效評價體系現(xiàn)狀
東軟公司政府事業(yè)部所有基層員工執(zhí)行統(tǒng)一的績效評價管理方法。
員工績效評價體系由工作業(yè)績（KPI）和綜合測評兩部分構成，工作業(yè)績權重占70%。主要從員工重點工作的完成情況方面進行考核，由員工根據個人工作任務羅列出考核期重點工作項目以及對應權重，并在考核期結束時，根據工作任務完成情況進行自我評價，在員工自我評價基礎上再由部門領導對該員工進行打分，自我評價與部門領導打分權重分別30%和70%。綜合測評是對員工的一種定性評價，權重占30%，由員工自己和部門領導進行打分，雙方打分權重分別為30%和70%。詳見表1。
表1 基層員工績效評價標準
三、基層員工績效評價體系存在的問題
（1） 績效評價指標沒有根據各崗位類型的特點來確定。各個崗位的績效評價指標體系應根據崗位類型的不同而不同。但在現(xiàn)有評價指標體系中，不同的崗位類型KPI指標相同，這樣就使評價指標不能和各崗位的特點結合起來，起不到對各崗位業(yè)績進行有針對性評價的作用，不利于調動被考核人的積極性。
（2） 考評指標權重設置不合理。不同職責的崗位，其崗位職責和業(yè)績特征不同，工作的側重點也不同，因此需要對考評指標設置不同的權重。
（3） 除管理者以外的各類員工對于工作業(yè)績沒有明確的指標，只定義為工作完成率，導致缺乏客觀具體的考評標準、方法作支持，使得考評按印象打分，且受主管目標設定正確與否，難易程度適中與否之類的公平性限制，考評執(zhí)行過程難度較大、一致性較差，影響了績效考評可信度。
（4） 指標體系混亂，設置不全面。對基層員工的綜合測評僅僅設置知識技能、工作態(tài)度、團隊精神三個考核點不能全面評價員工的實際工作態(tài)度和工作能力。且將工作態(tài)度指標和工作能力指標混為一談，缺乏對員工崗位特征的分析。
（5） 評價標準模糊，不客觀。綜合評價中三項指標各占10分，由個人和部門領導打分得來，但對于如何打分沒有統(tǒng)一標準，不但無法真實客觀反映員工實際工作情況，且容易在員工中產生不公平感，使其對績效評價產生抵觸情緒。
四、基層員工績效評價指標體系及績效評價標準設計
使用經驗法和專家打分法，對基層員工進行崗位及業(yè)績特征分析，并在此基礎上對現(xiàn)有的基層員工績效評價指標體系進行優(yōu)化設計。
（1）基層員工崗位及其業(yè)績特征分析
作為政府事業(yè)部的基層員工，首先要具有較好的業(yè)務領域專業(yè)能力，還要在工作中具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新意識，發(fā)現(xiàn)和了解市場變化、業(yè)務發(fā)展方向；二是具備較強的學習能力和學習意識，不斷學習新技術新的業(yè)務拓展，幫助客戶設計研發(fā)、推廣介紹更適用的軟件產品；三是懂得溝通技巧，無論是代表事業(yè)部為客戶提供服務還是事業(yè)部內部之間的溝通協(xié)作都離不開溝通藝術；四是不僅要深入了解業(yè)務，還要具有更專業(yè)的技術，政府事業(yè)部是個既提供高科技的軟件產品，又提供專業(yè)解決方案的部門，要求基層員工將政府相關行業(yè)業(yè)務和技術能夠融合起來，更好地為客戶和事業(yè)部內部服務；五是要有很強工作責任心，責任性的缺失，關系到用戶和市場的流失，關系到事業(yè)部乃至東軟公司的生存發(fā)展。
（2）基層員工績效評價體系優(yōu)化設計
基層員工的績效評價指標體系是按照經驗總結法，根據現(xiàn)有績效評價體系的現(xiàn)狀、崗位特征及存在的問題結合本年度企業(yè)的發(fā)展目標而制定的。基層員工績效評價體系優(yōu)化主要體現(xiàn)在以下方面：一是區(qū)分工作能力和工作態(tài)度指標大類；二是細化定性指標評價標準。
基層員工績效評價指標主要分為三大類：業(yè)績評價指標、工作能力、工作態(tài)度指標。采用關鍵業(yè)績指標法和360度評價法相結合方式進行評估，對于定量指標是可以從項目管理平臺獲得相關數據，作為評價的參考，對于定性數據需要主管依據目前工作狀態(tài)以個人經驗和觀察進行評估，無論定量還是定性指標，員工本人和主管領導評分權重分別為30%和70%。業(yè)績指標衡量基層員工崗位工作任務完成情況，這就要求主管與員工共同制定工作計劃、工作任務事要充分考慮難易程度及任務的可完成性及一定的挑戰(zhàn)性；工作能力指標是根據工作分析對具體崗位所要求的基本能力和關鍵能力，評價要素包括專業(yè)技能、工作執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調能力、學習能力；工作態(tài)度指標體現(xiàn)了部門員工的價值取向，評價要素包括工作責任心、組織紀律性、工作進取心。
基層員工工作業(yè)績評價標準如表2所示。
表2基層員工工作業(yè)績評價標準
（4）基層員工績效評價結果計算
基層員工按年度進行績效評價，具體為：
基層員工績效得分=業(yè)績績效得分+工作能力績效得分+工作態(tài)度績效得分
參考文獻：
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關鍵詞：員工考核；方法；激勵
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0124-01
1 考核程序、功能和標準
在我單位，職工考核是年度考核。分隊中的一般職工考核采取一種比較簡單的方法，就是職工填寫考核表，自己總結一年來的工作，然后本分隊領導經民主管理小組討論通過評定考核等次。中層干部和機關一般工作人員考核也是同樣的方法進行一年總結，只是作出評價結果的程序不同。中層干部和機關一般人員的考核結果要由多方評價者進行評價，院領導考核分占35%同級互評占25%，民主測評占40%，最后由院領導、分隊領導、機關人員三方共同評分得出考核結果。
考核是調動員工工作、生產積極性的一種評價體系，通過考核可以查漏補缺，使先進者更進一步，使落后者迎頭趕上。被考核者能夠通過考核發(fā)現(xiàn)自己在哪方面需要改進，需要向別人學習或需要從書本中吸取所需知識，同時它也為管理者制訂計劃克服在考核過程中所提示出來的那些低效率行為，還可以幫助管理者們強化員工已有的正確行為，它為企業(yè)、組織、單位根據員工的優(yōu)點和弱點制定員工的個人發(fā)展規(guī)劃提供了一個很好的機會。
考核要有一定的標準，這個標準必須是與工作相關的，應該通過工作分析來確定工作的相關信息。主觀因素主動性、熱情、忠誠和合作精神顯然是重要的，但它們實際上卻難以界定和計量。我們單位在考核中，分隊一般人員考核要經過本本分隊民主管理小組，本單位的領導和同事是能最直接觀察到被考核者工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的，也能感受到員工工作中的不足之處，每個員工的德、能、勤、績這幾方面都給本單位領導和同事留下了印象，這樣考核起來有一定的客觀性，不是無標準模糊地評價。在由多方評價者參與的考核中，被考核者由于工作崗位和性質的特殊性，既要服務于領導又要服務于基層，這樣由多方評價顯然比較客觀。
2 評價者必須要做到公平、公正
評價者之間的個人差異，主要指年齡、性別、性格、心理這些個人特點方面的差異，有時候也會影響他們對別人的評價，甚至還會作出遠離實際的評價。評價者首先要確保自己對評價對象有清楚的了解，不僅是評價對象本人，還有其工作。同事平級之間、下屬對上級應根據實際對其作出公正的評價。領導對下屬評價應避免“暈輪效應”，當人們了解一個人時，可能被該人的某種突出特點所吸引，以至忽視了該人的其他特點或品質，就好像明亮的月光使周圍的星斗失色一樣。比如，一位對領導表現(xiàn)不十分友好的下屬通常不僅會在“與其他人相處的能力”這方面得到的評價就會差，而且在其他考核指標方面也會得到差的評價。這樣無疑會作出片面的判斷，個別特質掩蓋了其他物質，左右了對整體的判斷。
要避免這種情況的發(fā)生對評價者進行一定的培訓是有必要的，對評價者在評價過程中出現(xiàn)的錯誤一一進行分析，使他們明白自己無形中犯錯誤并且這種錯誤會給以后的工作帶來消極的連鎖反應。另一方面，考核往往跟一定的經濟利益緊密相連，考核結果的格次會給被考核者帶來不同的待遇。優(yōu)秀的往往接下來就是升職、加薪等一些大家都想得到的，合格的還是老樣子，不合格的就慘了。這樣一來，就出現(xiàn)問題了，沒有得到好待遇的員工就會滿腹牢騷，怨言多多，認為領導不公，員工會進行縱向或橫向的公平比較，即把自己的現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工在不同的組織中的待遇進行比較；也可能員工在組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較。通過比較認為自己的付出與收益不成比例，則會強烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。這種考核沒有給他帶來激勵，相反他會產生消極的念頭，在工作中不思進取，敷衍了事?？己说谋疽饩捅慌で?，議價者的不公正行為使激勵機制的作用大打折扣，因此在實際工作評價過程中，努力避免不該出現(xiàn)的錯誤，給被考核者一個客觀公平的評價，使其心服口服，讓企業(yè)或組織處于一個良性循環(huán)之中。
3 注意考核結果應及時的反饋和諾言兌現(xiàn)
考核結果出來了，就及時讓員工知道，進行獎懲兌現(xiàn)。按程序告知員工評價結果幫助員工確定目標，并提出員工實現(xiàn)這些目標所應采取措施的建議。在評價結果與員工見面時，管理者的實施方法也很重要，管理者與考核對象要心平氣和地坐下來，說明面談的目的，盡量營造出放松的氣氛，再告知評價的理由和結果，讓被考核者了解自身發(fā)展前景，圈出被考核者優(yōu)點，指出不足與努力方向，共同制定一個詳細的改進方案?？己嗽u價過程應是員工的一次積極的經歷，如果出現(xiàn)消極的情緒，只能說明管理者不夠機智和沒有耐心。這是一次解決問題的時機而不是一次發(fā)現(xiàn)錯誤的時機，管理者應意識到，所有人都可能存在難改的一些缺點，接連不斷的批評會讓人沮喪，并且對員工的發(fā)展也有不利的影響，這種可能性不應忽略不合格員工的所作所為。然而，對敏感的問題應集中在缺點上，而不應集中在個人上。無論何時，只要有可能，就應最大限度地維護員工的自尊。切忌將考核結果束之高閣，使員工胡思亂想引起負面的影響。
在兌現(xiàn)諾言時，也要讓員工明明白白的獲獎，清清楚楚地受罰。講明考核是一個系統(tǒng)的工作，是長效機制，是很重要也很正規(guī)的，無論誰做到常勝將軍都是很難的。因為大家都在努力，都在進步，今年沒有得到自己滿意的結果，組織和你共同查找問題，幫你共同前進，力爭下一次實現(xiàn)自己的目標，成功一定屬于有心人。
4 要讓考核成為有效的激勵動力
激勵動力就通過滿足員工的需要而使其努力工作、從而實現(xiàn)組織目標的過程。要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使員工處于一種驅動狀態(tài)，員工本人感覺到考核確實對自己的工作有很大促進，同時也有動力更好地工作，這對于調動人們潛在的積極性，出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效具有十分重要的作用。
（1）考核過后，要進行有效的激勵措施。根據馬期洛的需要層次理論，管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施，使員工在工作中獲得成長。通過考核的一系列工作，針對基本需要的，組織可以提供合適的工資和福利；針對自我實現(xiàn)的需要，組織則需要提供富于挑戰(zhàn)、創(chuàng)新、能發(fā)揮個人特長和潛能的工作。
（2）激勵措施要不斷地改進和變化。企業(yè)或組織的管理者還應該認識到，組織用于滿足低層次的需要的投入的效益是遞減的，當員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的激勵方式來激勵員工，效果會很小，但如果著眼于員工更高層次的需要則對員工的激勵可以使組織績效明顯提高。這些理論對管理者的管理觀念和理論有很好的指導作用。
績效管理對企業(yè)發(fā)展至關重要，本文旨在探討績效管理流程設計、過程管控的方法，以及各個環(huán)節(jié)中需要注意的問題，通過建立科學完善的績效管理體系，發(fā)揮其激勵、引導作用。
［關鍵詞］
企業(yè)；目標導向；績效管理；體系；設計
隨著市場競爭的加劇，企業(yè)人力資源管理的重要性日益凸顯?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的重要組成部分，其主要意義在于將員工個人績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標結合，通過員工績效和組織績效的持續(xù)改進，實現(xiàn)員工能力的不斷提升和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1績效管理的重要性
績效管理是各級管理者和員工為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標共同參與績效計劃的制訂、績效考核評價、績效結果運用、績效反饋溝通等的持續(xù)循環(huán)過程。一方面，績效管理促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃в媱澥菍⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，進而分解到員工個人，把經營目標轉化為員工的具體工作職責，實現(xiàn)企業(yè)、部門、員工3個層面績效的不斷改進，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。另一方面，績效管理促進員工的職業(yè)發(fā)展，提高員工的主動性和積極性?？冃гu價是對員工的貢獻進行公正的判定，為薪資分配、檔級調整、崗位晉升等提供科學依據；通過績效反饋和溝通，為員工績效改進提供方向，同時強化各級領導與下屬員工之間的溝通，促進員工個人發(fā)展提升。
2目標導向的績效管理流程
2.1制訂績效計劃——設定工作目標
員工績效計劃主要包含績效指標名稱、指標含義、實現(xiàn)目標、評價標準等方面的內容?？冃е笜酥饕M織績效指標、個人任務類指標、個人行為類指標等3個方面。其中，組織績效指標為員工所在部門承擔的企業(yè)重要經營指標的分解；個人任務類指標以崗位的具體工作職責和內容為考核兌現(xiàn)，評價任務完成數量及質量效果；個人行為類指標主要考核員工工作態(tài)度，包括出勤情況、遵章守紀、職業(yè)道德、溝通能力、團隊協(xié)助能力等內容。員工績效計劃分為年度計劃和月度計劃。年度計劃主要依據崗位關鍵任務內容制訂。月度績效計劃則是年度重點指標和年度重點工作的分解。制訂績效計劃，不是簡單地羅列指標名稱，而是要明確指標的含義和實現(xiàn)目標，并根據不同的工作內容制定確切的評價標準。
2.2開展績效評估——評價工作成果和質量
月度績效評估是對月度工作效果的檢查評價，根據計劃中的評價標準來評價月度工作計劃的完成情況，查看既定工作目標是否實現(xiàn)或者實現(xiàn)程度。通過員工檢查工作實際完成情況、自評、直接領導評價、間接領導評價4個環(huán)節(jié)，最終得到員工月度績效得分。年度績效得分根據月度績效結果平均得分、年度績效評價得分和關鍵行為得分計算，三者的權重分別為50%、40%和10%。然后對年度績效得分排序并按比例進行強制分布，劃分為A、B、C、D、4個等級。
2.3兌現(xiàn)績效結果——績效考核結果的分析運用
第一，月度績效兌現(xiàn)。員工月度績效得分直接與月度工資掛鉤，并影響員工的年度績效得分。第二，年度績效兌現(xiàn)。分等級的年度績效有效地拉開差距，績效結果的激勵性和導向性更加明顯。員工年度績效等級直接與年終績效獎勵掛鉤。績效等級是員工晉升、培訓、評優(yōu)評先等的重要依據。對年度績效評為A級的員工，給予優(yōu)先升職的機會；年度績效評為A級和B級的員工，有優(yōu)先接受能力提升培訓的機會。績效等級連續(xù)為A級的員工還將被評為“先進員工”。此外，為促進績效的持續(xù)提升，按照員工年度績效等級進行計分并累積，員工績效積分直接與薪資調整掛鉤，當員工績效積分累計到一定數額時即對員工薪資進行調整。
2.4績效反饋和溝通——績效目標的提升和持續(xù)改進
績效反饋是績效評價的延伸。在績效評估完成后，主管領導及時將績效評估結果反饋給員工，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見可在第一時間進行溝通。績效反饋不僅能為員工指明努力方向，還可以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。
3績效管理實施過程中注意的問題
3.1明確角色分配，全員參與績效管理
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調員工和企業(yè)共同成長，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要全體員工的共同參與。人力資源部是績效管理的組織協(xié)調部門，負責制定績效管理辦法，并提供必要的技術指導和支持。上至公司領導，下至基層員工都是績效管理的主體，都有責任協(xié)助開展績效管理，并對自身績效進行自我評估與管理。
3.2設置可以量化的評價標準
定量的指標可直接從數量、成本等方面去評價；定性的指標則可從質量或時間等維度去評價，如滿意度、延誤天數等。評判標準為“是否型”，即評價該項指標完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者設置目標值，評價完成情況，根據完成程度計算績效得分。
3.3評價的結果要適當拉開差距
如果績效評價結果沒能拉開差距，將無法有效區(qū)分績效好壞，評價結果則不能作為獎懲和晉升的依據，還會讓員工覺得績效考核流于形式。通過合理設置績效指標、嚴格進行績效考核、合理運用績效結果、高度重視績效管理等方式，確保評價結果真實公正，促進評價結果形成差距。
3.4適時組織主管與員工進行績效面談，加強上下級之間的溝通
本文從績效考核的內涵出發(fā)，分析了高校后勤領導班子績效考核體系的重要意義，構建了后勤領導班子績效考核體系模型，并對其體系建設進行了分析。
關鍵詞：高校后勤；領導班子；績效考核體系；構建
一 績效考核的內涵
績效考核(PerformanCe Appraisal)又稱績效考評，是指組織按照預先確定的標準和程序，采用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規(guī)定職責的履行程度，以確定其工作能力和工作成績的過程。員工績效考核一般包含了兩層含義：一是考核員工在現(xiàn)任職位上的業(yè)績；二是考核員工的素質和能力，即員工在組織中的相對價值或貢獻程度。具體通過有目的、有組織地對員工日常工作進行觀察、記錄、分析，并以此作為考核員工績效的客觀依據?？梢?，員工的績效考評本身不是目的，而是一種手段。
二、高校后勤領導班子績效考核的意義
高校后勤工作是學校教學和科研的保障、基礎和先行者，它直接關系到教育事業(yè)的發(fā)展，關系到學校的穩(wěn)定，隨著高校后勤社會化改革的不斷深化和信息時代的來臨，高校后勤的地位在辦學中越顯重要，高校后勤領導班子的行為對高校后勤事業(yè)成敗起關鍵性作用，加強后勤領導班子的績效考核能極大地激發(fā)高校后勤領導班子的活力，極大地促進高校后勤的發(fā)展，作為企業(yè)公司治理機制的重要內容，通過績效考核評價高校后勤領導班子的業(yè)績，參照實際的經營現(xiàn)實，通過合理設計高校后勤績效考核指標體系，科學客觀評價高校后勤的綜合經營績效水平，高校就能夠及時發(fā)現(xiàn)后勤領導班子管理中的薄弱環(huán)節(jié)，管理漏洞，并有針對性地提出改進意見，以保證高校后勤經營發(fā)展的快速、高效。
三、高校后勤領導班子績效考核存在的問
高校后勤領導班子具有雙重身份，他們既是學校的中層干部又是作為企業(yè)化運作的后勤的企業(yè)負責人。而學校的考核基本上還是傳統(tǒng)的事業(yè)單位的考核辦法，以“德、能、勤、績、廉”的主觀考核為績效考核的唯一方式，在考核中忽略了后勤領導班子的企業(yè)特性，考核結果也未與領導班子的收入分配、提拔晉升等有明顯的關系，而且由于高校后勤領導班子是作為學校中層干部由學校任命的，而一般每三年要進行一次輪崗換屆，所以大多數高校后勤領導班子成員并沒有長期經營后勤企業(yè)的打算，對企業(yè)的運作缺乏長遠考慮。
四、構建高校后勤領導班子績效考核體系
在高校后勤領導班子績效考核體系的建設中，具體的考核指標的評定我們從兩個方面進行，即主觀評測和客觀量化指標測評相結合、定性與定量相結合的方式進行評價。對各考核指標的權重也進行了認真的設計。如下圖1為高校后勤領導班子績效考核體系模型。
如圖所示，本文在指標體系的設計中，不僅保留了傳統(tǒng)事業(yè)單位考核中主觀民意測評的內容，還增加了客觀評價指標，并從三個方面進行實施。
首先我們對主觀民意測評部分進行分析。本部分占整體指標體系20％的權重，從領導班子工作情況測評進行主觀測評。其中這部分的考核主體的確定采用了360度反饋的方式，由所有與被考核者相關的對象進行打分評價，既包括被考核者的上級、還包括被考核者的下級、平級之間互評以及被服務對象的評價。共分四個層面、五批人通過后勤領導班子的上級、下級、平級，增加了服務對象(教職工代表和學生代表)對高校后勤領導班子進行主觀民主測評，各部分權重分別為20％、20％、20％、40％，測評結束得出領導班子的主觀民意測評分數。
下面我們分析客觀指標測評部分，本部分占整個指標體系80％的權重，從經營指標成效、企業(yè)文化建設成效、自身建設和其他保障工作成效三個方面進行評價分析，為方便操作，客觀打分更準確真實，三個方面的評價不再采用360度測評的方法，而由學校具體相關職能部門根據各項指標的完成情況進行量化打分。具體考核方式如下：
1 經營指標成效評測，主要從后勤的經濟指標、服務指標和安全指標三個方面考核領導班子的績效情況。考慮后勤經營社會化的情況以及后勤的企業(yè)特性，此部分為關鍵績效指標(KPI)，權重定為50％。因學校產業(yè)后勤管理處代表學校作為甲方和后勤集團簽署甲乙方協(xié)議，因此具體執(zhí)行部門為產業(yè)后勤管理處。此部分中經濟指標權重為60％，安全指標權重為10％，服務指標權重為30％。
2 企業(yè)自身建設成效指標。本部分從后勤企業(yè)的自身建設情況評測領導班子的工作情況。本部分占30％的權重。具體執(zhí)行部門為產業(yè)后勤管理處牽頭，黨委院長辦公室、組織部、宣傳部、工會聯(lián)合組成。此部分中企業(yè)文化建設指標權重為40％，企業(yè)人力資源建設指標權重為30％，黨的組織建設和廉改建設權重為15％，黨的思想、宣傳工作權重為15％。
五、企業(yè)其他保障工作成效評價
本部分主要從后勤公司重點工作完成情況、黨的協(xié)調和行政協(xié)調工作、對教學、科研和學生工作的支持情況等3個方面考察后勤領導干部的績效情況。本部分占30％的權重。具體執(zhí)行部門為校產業(yè)后勤管理處牽頭，黨委院長辦公室、救務處、科研處和學生處組成。此部分中重點工作完成情況指標權重為40％，黨的協(xié)調和行政協(xié)調工作權重為30％，對教學、科研、學生工作的支持配合情況指標權重為30％。
各職能部門根據高校后勤實際工作情況進行客觀指標測評打分，然后按照權重進行匯總，得出高校后勤客觀指標測評部分的得分。
