時(shí)間：2023-03-07 15:01:49
緒論：在尋找寫(xiě)作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇渠道管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
我認(rèn)為，研究渠道管理模式要重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)方面。
首先，是分銷(xiāo)結(jié)構(gòu)以及分銷(xiāo)結(jié)構(gòu)與庫(kù)存結(jié)構(gòu)的關(guān)系。分銷(xiāo)結(jié)構(gòu)管理的本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式的設(shè)計(jì)、管理和維護(hù)。分銷(xiāo)結(jié)構(gòu)與上游庫(kù)存結(jié)構(gòu)的吻合度是管理的重要課題之一。管理和維護(hù)的手段，包括建立網(wǎng)點(diǎn)終端出樣標(biāo)準(zhǔn)、政策設(shè)計(jì)與牽引、促銷(xiāo)與推廣活動(dòng)、有針對(duì)性的培訓(xùn)等等。當(dāng)然，任何一種盈利模式都要接受市場(chǎng)檢驗(yàn)，要避免閉門(mén)造車(chē)式的盈利模式設(shè)計(jì)，在市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)和市場(chǎng)引導(dǎo)之間取得平衡。
其次，管理軟件系統(tǒng)的支持。基于多級(jí)交易訂單的公共平臺(tái)化、基于單據(jù)發(fā)生的統(tǒng)計(jì)模塊，使得庫(kù)存管理和分銷(xiāo)管理更為清晰。交易信息必須向品牌商公開(kāi)，品牌商必須擁有這種管理能力。軟件系統(tǒng)的管理延伸，至少要把對(duì)二級(jí)商的管理納入其中，以提高政策和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的精準(zhǔn)度和資源的使用效率。
最后，分銷(xiāo)與網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)管理?；谑袌?chǎng)容量和品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定任務(wù)目標(biāo)，對(duì)任務(wù)目標(biāo)的完成所需要的分銷(xiāo)商和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量進(jìn)行“選擇性分銷(xiāo)”。首先，要確保渠道的深度，使產(chǎn)品能夠到達(dá)足夠深的市場(chǎng)末端。其次，在每個(gè)市場(chǎng)層級(jí)選擇性地拓展渠道寬度，集中資源，鎖定核心分銷(xiāo)商和高價(jià)值網(wǎng)點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)分銷(xiāo)，提高成功率就是提高資源的使用效率，無(wú)效網(wǎng)點(diǎn)和低效率網(wǎng)點(diǎn)導(dǎo)致資源浪費(fèi)。在拓展順序上，要先對(duì)拓展目標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)，針對(duì)成長(zhǎng)型、成熟型、高價(jià)值型網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行資源分配，同時(shí)基于競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀靈活調(diào)整。
可以預(yù)見(jiàn)，在未來(lái)的兩三年內(nèi)，家電品牌商的渠道競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。從某種意義上說(shuō)，這種競(jìng)爭(zhēng)是品牌商渠道能力的全面競(jìng)爭(zhēng)，而不只是產(chǎn)品和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。我認(rèn)為，建立渠道管理標(biāo)準(zhǔn)、建立渠道標(biāo)準(zhǔn)管理制度、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)力是渠道策略研究的重點(diǎn)。
建立渠道管理標(biāo)準(zhǔn)
首先，渠道管理標(biāo)準(zhǔn)包括三大類(lèi)十二項(xiàng)（詳見(jiàn)下表）。
其次，建立渠道管理標(biāo)準(zhǔn)，要遵照循序漸進(jìn)的原則：框架結(jié)構(gòu)—重要項(xiàng)目?jī)?yōu)先—次要項(xiàng)目分期—成熟度優(yōu)先—完善和改進(jìn)。
建立渠道標(biāo)準(zhǔn)管理制度
渠道管理標(biāo)準(zhǔn)的貫徹、執(zhí)行與維護(hù)，需要企業(yè)對(duì)自己的營(yíng)銷(xiāo)組織和渠道成員有效地進(jìn)行管理、約束、激勵(lì)、指引。對(duì)此，我認(rèn)為企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)以下三個(gè)問(wèn)題。
其一，組織行為慣性。一方面是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)GDP持續(xù)高增長(zhǎng)和市場(chǎng)邊際不斷擴(kuò)大，一方面是國(guó)外市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)不斷向中國(guó)轉(zhuǎn)移，中國(guó)家電行業(yè)一直處于高速發(fā)展期，增長(zhǎng)方式簡(jiǎn)單、直接、粗獷、快速，而目前的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期正在促使競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)之間的模式競(jìng)爭(zhēng)。由于形成了組織行為慣性，一些家電企業(yè)雖然制定了渠道戰(zhàn)略，但是從戰(zhàn)略制定進(jìn)入戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行環(huán)節(jié)時(shí)，往往存在諸多問(wèn)題，具體表現(xiàn)為渠道策略不系統(tǒng)、規(guī)劃不清晰、量化目標(biāo)不明確、標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核不到位，沒(méi)有在政策體系、價(jià)格體系、產(chǎn)品體系三大核心體系中體現(xiàn)出渠道戰(zhàn)略的清晰意圖。依靠簡(jiǎn)單的組織運(yùn)動(dòng)和市場(chǎng)自覺(jué)無(wú)法取得預(yù)期的效果，以標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)渠道模式，以管理維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)是當(dāng)務(wù)之急。
其二，精確營(yíng)銷(xiāo)與組織活力。上個(gè)世紀(jì)90年代，超市、KA等業(yè)態(tài)高速發(fā)展，導(dǎo)致中國(guó)商業(yè)格局出現(xiàn)重大變化，一、二級(jí)市場(chǎng)大規(guī)模擴(kuò)容，與此同時(shí)也帶來(lái)了負(fù)面影響，掩蓋了渠道模式的缺陷和渠道控制力、占有率、競(jìng)爭(zhēng)力低的問(wèn)題。而專(zhuān)賣(mài)店作為渠道拓展模式之一，家電企業(yè)走了一條曲折的道路，總體來(lái)說(shuō)成功率不高。本文不對(duì)此進(jìn)行評(píng)價(jià)，但是要指出的是：以渠道的成功率提升組織的營(yíng)銷(xiāo)水平，激發(fā)組織活力，在大規(guī)模制造、大規(guī)模銷(xiāo)售的行業(yè)發(fā)展基本定律下，強(qiáng)化資源投入的準(zhǔn)確度、產(chǎn)出度，強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的規(guī)劃能力和精準(zhǔn)度，強(qiáng)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化能力，是當(dāng)前家電企業(yè)一項(xiàng)重要的任務(wù)。
其三，短期效應(yīng)與長(zhǎng)期能力。家電企業(yè)應(yīng)該基于傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展經(jīng)驗(yàn)將短期效應(yīng)最大化，同時(shí)進(jìn)行以體系、規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)為主的長(zhǎng)期能力建設(shè)。要全面評(píng)估組織能力，明確組織建設(shè)和發(fā)展的方向以及重點(diǎn)建設(shè)的能力，并在當(dāng)前具體的業(yè)務(wù)情境中以渠道拓展為契機(jī)，重點(diǎn)將政策體系、價(jià)格體系、產(chǎn)品體系向渠道縱深延伸，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)制定和執(zhí)行，有策略、有目標(biāo)、有效率地開(kāi)展可以帶來(lái)品牌影響力的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
關(guān)于渠道標(biāo)準(zhǔn)管理制度和手段，可以分為三個(gè)層面：
首先是直接管理功能層面，包括考核和政策兩部分。考核是對(duì)組織行為管理和控制最具導(dǎo)向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿，政策則是對(duì)渠道成員行為最具導(dǎo)向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿。
考核：標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)入績(jī)效考核體系。標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入績(jī)效考核體系，首先要在正負(fù)激勵(lì)方式和程度上要有策略性的原則?？?jī)效考核體系形成四個(gè)區(qū)間，如下圖所示：
政策：是對(duì)渠道成員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行最有力、最有效的管理，包括銷(xiāo)售政策、市場(chǎng)政策兩部分。政策的兌現(xiàn)必須有相當(dāng)?shù)臋?quán)重與渠道管理標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接和掛鉤，用以規(guī)范、指引、激勵(lì)渠道成員的業(yè)務(wù)行為更符合企業(yè)戰(zhàn)略。管理環(huán)節(jié)包括政策設(shè)計(jì)、推動(dòng)執(zhí)行、檢查審核三個(gè)方面，應(yīng)由不同的組織功能來(lái)完成，形成系統(tǒng)管理能力和相互制約的機(jī)制。
其次是輔助管理功能層面，主要包括培訓(xùn)和檢查。要建立常態(tài)化的機(jī)制。對(duì)于培訓(xùn)對(duì)象，要從組織內(nèi)部延伸到渠道成員的員工并及時(shí)檢驗(yàn)培訓(xùn)效果。通過(guò)長(zhǎng)效的檢查機(jī)制，監(jiān)督、改善標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。應(yīng)賦予檢查機(jī)構(gòu)相應(yīng)的處罰權(quán)利，包括罰款、扣減及取消政策和市場(chǎng)費(fèi)用、資格重新審定等。對(duì)于各項(xiàng)處罰規(guī)定，要制定合同協(xié)議附件或者以條款約定為形式的管理制度。處罰對(duì)象包括組織內(nèi)部成員和渠道成員。
最后是完善與改進(jìn)層面，任何管理制度和方法都要有階段適用性的特點(diǎn)。根據(jù)渠道發(fā)展階段的不同，對(duì)管理強(qiáng)度、項(xiàng)目及權(quán)重做出調(diào)整，但應(yīng)保持整體框架的穩(wěn)定性和調(diào)整頻次的合理性。一是將管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分層排序，對(duì)原則重要、階段性重要和一般性標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不同的管理強(qiáng)度，確保首先到達(dá)主要和重要標(biāo)準(zhǔn)；二是以季度或者半年為單位，進(jìn)行梳理、完善和改進(jìn)。
建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)力
標(biāo)準(zhǔn)的制定必須同時(shí)基于兩種需求，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，二是競(jìng)爭(zhēng)。在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，如何引入競(jìng)爭(zhēng)因素，進(jìn)行基于市場(chǎng)格局和企業(yè)本身發(fā)展的考量是非常重要的。建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)遵循“四優(yōu)原則”。
1.渠道深度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先于渠道寬度。
先完成渠道深度到達(dá)，打通垂直管道，再選擇性地進(jìn)行各級(jí)市場(chǎng)的寬度建設(shè)。
渠道深度優(yōu)先將為渠道模式建設(shè)和復(fù)制提供重要的實(shí)踐依據(jù)。
2.渠道質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)于數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)。
渠道網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量重要，但質(zhì)量更重要。相對(duì)數(shù)量多，擁有優(yōu)質(zhì)客戶(hù)、優(yōu)質(zhì)地域資源、優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)資源，可以對(duì)渠道發(fā)揮更強(qiáng)大的影響力。
發(fā)展高價(jià)值、高質(zhì)量的網(wǎng)點(diǎn)，將奠定更為牢固的渠道基礎(chǔ)，有利于企業(yè)集中資源產(chǎn)生最大的效益。
3.渠道戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。
渠道戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)主要是指綜合和整合的能力及其市場(chǎng)表現(xiàn)，多品類(lèi)的結(jié)構(gòu)分銷(xiāo)優(yōu)于產(chǎn)品分銷(xiāo)。
主觀、客觀條件不同，不同品類(lèi)的組合方式、組合程度會(huì)有所不同，但是一定優(yōu)于簡(jiǎn)單的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。
4.渠道營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。
關(guān)鍵詞關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)渠道管理伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟
1關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)理論的產(chǎn)生與發(fā)展
關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)理論的出現(xiàn)起源于消費(fèi)品主導(dǎo)環(huán)境中對(duì)服務(wù)和產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)特例的研究，并于20世紀(jì)80年代末成為一門(mén)科學(xué)，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和工業(yè)品技術(shù)上的復(fù)雜性使人們突破了產(chǎn)品交易的局限，引起了對(duì)營(yíng)銷(xiāo)交換過(guò)程，特別是企業(yè)與顧客接觸過(guò)程的足夠重視，建立、維持和加強(qiáng)與顧客之間的關(guān)系成為開(kāi)展市場(chǎng)導(dǎo)向營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的前提。關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者以服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為背景，并從中借用大量的概念和術(shù)語(yǔ)，經(jīng)過(guò)一定的概括和精煉，創(chuàng)建了一套全新的營(yíng)銷(xiāo)理論體系。關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)理論的提出受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營(yíng)銷(xiāo)向關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營(yíng)銷(xiāo)學(xué)科變革的重要趨勢(shì)，而且關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)理論是對(duì)現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)從理論到方法的有益補(bǔ)充。
目前，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)理論呈現(xiàn)出角度各異、門(mén)派眾多的叢林狀態(tài)。在眾多的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)理論中，有兩個(gè)重要的學(xué)派，即IMP小組的產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系理論學(xué)派和Nordic服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系理論學(xué)派，他們代表著當(dāng)前兩種重要的研究?jī)A向。IMP關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)理論從對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)商與客戶(hù)之間長(zhǎng)期、復(fù)雜的供應(yīng)關(guān)系出發(fā)，把買(mǎi)賣(mài)雙方單一的關(guān)系擴(kuò)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的研究，分析多種關(guān)系間的聯(lián)系和影響，并把企業(yè)看成是處于買(mǎi)賣(mài)方、合伙人、政府等組成的多元網(wǎng)絡(luò)之中，其買(mǎi)賣(mài)關(guān)系要受到其他關(guān)系的影響。以芬蘭學(xué)者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系學(xué)派則以顧客與企業(yè)的關(guān)系為研究核心，從服務(wù)和實(shí)體產(chǎn)品的重大差異入手，認(rèn)為建立與顧客的持久關(guān)系十分重要，提出了許多分析方法和概念。
2渠道關(guān)系的親密化
近年來(lái)，理論界有相當(dāng)一部分人開(kāi)始討論制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問(wèn)題。根據(jù)他們的觀點(diǎn)，只有通過(guò)建立親密無(wú)間的關(guān)系，即“伙伴關(guān)系”或戰(zhàn)略性同盟關(guān)系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷(xiāo)業(yè)務(wù)迅速、高效地開(kāi)展。事實(shí)上，絕大多數(shù)渠道管理觀點(diǎn)的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關(guān)系為基礎(chǔ)。與此同時(shí)，相反的觀點(diǎn)幾乎不存在。
在這場(chǎng)一邊倒的爭(zhēng)論中，有關(guān)制造商與其渠道成員間發(fā)展何種程度的關(guān)系，完全是一個(gè)戰(zhàn)略性的問(wèn)題。如果渠道管理者認(rèn)為，保持親密關(guān)系可以幫助他更好地進(jìn)行渠道管理，并達(dá)到分銷(xiāo)目標(biāo)，這種關(guān)系就應(yīng)予以重視與發(fā)展。相反，如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。有時(shí)，它甚至可能會(huì)造成時(shí)間、精力和金錢(qián)上的浪費(fèi)。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。
伯特·羅森布羅姆認(rèn)為，在解決關(guān)系親密這個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題上，渠道管理者可將它與分銷(xiāo)程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)強(qiáng)調(diào)深度分銷(xiāo)的渠道，他或許應(yīng)該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關(guān)系，而不是僅與幾個(gè)或一個(gè)成員保持親密關(guān)系。當(dāng)然，分銷(xiāo)程度并不是決定制造商與其渠道成員間關(guān)系親密程度的惟一因素，諸如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷(xiāo)程度至少可以被認(rèn)為是用來(lái)解決與渠道成員建立親密關(guān)系的一個(gè)重要因素。
3關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，渠道成員關(guān)系管理的利劍
3．1關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的利益
盡管制造商往往容易忽視供應(yīng)商或渠道的多種活動(dòng)對(duì)其企業(yè)活動(dòng)的成本效益的影響，即使認(rèn)識(shí)到這些聯(lián)系，由于涉及各個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，協(xié)商和利用這些縱向聯(lián)系以及如何分配由此產(chǎn)生的利益也可能相當(dāng)困難，但是，不應(yīng)否認(rèn)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系可能使企業(yè)產(chǎn)生某種綜合優(yōu)勢(shì)和無(wú)形的利益。
（1）供應(yīng)商關(guān)系提供的利益
供銷(xiāo)關(guān)系中，當(dāng)價(jià)值鏈中的活動(dòng)互相聯(lián)系時(shí)，改變其中一項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施方式便可以影響企業(yè)的綜合效益。有意地提高一項(xiàng)活動(dòng)的成本不僅可能降低另一項(xiàng)活動(dòng)的成本，而且也可能降低總成本。如采購(gòu)和組裝之間的協(xié)調(diào)，可以降低庫(kù)存的需要。佳能就是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量較高的鋼材以提高鍛造作業(yè)的質(zhì)量并簡(jiǎn)化加工，從而降低總成本的。所以，有時(shí)企業(yè)可以增加外購(gòu)?fù)度氲拈_(kāi)銷(xiāo)而降低總成本，把外購(gòu)?fù)度氲膯挝怀杀緣嚎s到最低限度，并非總是適宜的。當(dāng)然，在選定了投入的適當(dāng)類(lèi)型和質(zhì)量以后，為外購(gòu)?fù)度胫\求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。
企業(yè)也必須系統(tǒng)地追蹤目前尚無(wú)購(gòu)買(mǎi)關(guān)系的潛在供應(yīng)商，這就會(huì)保證能定期考慮可供選擇的供應(yīng)商和觀察現(xiàn)有供應(yīng)商的業(yè)績(jī)。企業(yè)應(yīng)選擇那些效率最高或者那些提供最低價(jià)格的供應(yīng)商。企業(yè)除了要提高自己同供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力之外，還應(yīng)該設(shè)法協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系，在必要時(shí)支持供應(yīng)商的技術(shù)開(kāi)發(fā)，并鼓勵(lì)供應(yīng)商通過(guò)加強(qiáng)聯(lián)系以降低企業(yè)成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應(yīng)商采用最先進(jìn)的技術(shù)，從而在英國(guó)零售業(yè)取得了低成本的優(yōu)勢(shì)。
（2）分銷(xiāo)商關(guān)系提供的利益
正如供應(yīng)商關(guān)系一樣，與銷(xiāo)售渠道保持良好的聯(lián)系可能使企業(yè)及其銷(xiāo)售渠道的成本降低。例如在美國(guó)，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費(fèi)用以報(bào)答后者接受精工表修理并把表運(yùn)送到精工廠，這就使精工把需要的服務(wù)點(diǎn)減少到最低數(shù)目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。
一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是制造商和分銷(xiāo)商能否從彼此信任的關(guān)系中獲得更多有形的利益。通過(guò)對(duì)美國(guó)和歐洲的1500對(duì)制造商和分銷(xiāo)商關(guān)系的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：如果制造商與分銷(xiāo)商能保持彼此信賴(lài)的關(guān)系，制造商可能獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3．2合作伙伴關(guān)系及戰(zhàn)略聯(lián)盟
在最近幾年，諸如分銷(xiāo)伙伴關(guān)系、渠道伙伴、分銷(xiāo)商伙伴、經(jīng)銷(xiāo)商伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟這樣的術(shù)語(yǔ)在營(yíng)銷(xiāo)渠道文獻(xiàn)中出現(xiàn)的頻率越來(lái)越高。這些術(shù)語(yǔ)所指的是一種新型的渠道關(guān)系，它與制造商與其渠道成員傳統(tǒng)合作關(guān)系別設(shè)立的即時(shí)交流部門(mén)有所不同。這種伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系，其目的是建立更加主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟。在這種渠道伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟中，傳統(tǒng)的“我們―他們”的觀念已經(jīng)被“我們”所取代。
營(yíng)銷(xiāo)渠道合作伙伴（或戰(zhàn)略聯(lián)盟）的觀念并非最近才出現(xiàn)。在二十多年前，Webster對(duì)一系列制造商及其分銷(xiāo)商的關(guān)系進(jìn)行了一項(xiàng)創(chuàng)造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關(guān)系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關(guān)系”要經(jīng)歷3個(gè)階段。第一、制造商必須在可能提供的產(chǎn)品、技術(shù)支持、定價(jià)及其他相關(guān)的領(lǐng)域公布明確的政策條款；第二個(gè)階段是對(duì)現(xiàn)有供銷(xiāo)商完成任務(wù)的能力進(jìn)行評(píng)估；第三個(gè)階段，制造商必須定時(shí)評(píng)估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進(jìn)一步的發(fā)展。
營(yíng)銷(xiāo)渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因?yàn)檫@些利益是相互競(jìng)爭(zhēng)的，所以渠道成員常常無(wú)法合作，甚至各自目標(biāo)完全相反，由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降。分銷(xiāo)中的聯(lián)盟就是為了解決這一問(wèn)題而出現(xiàn)的。在一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，兩個(gè)或更多的組織發(fā)生聯(lián)系從而使得他們按照各方的共同利益進(jìn)行運(yùn)作。當(dāng)組織之間的聯(lián)系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業(yè)務(wù)的許多方面時(shí)這種聯(lián)盟就是戰(zhàn)略性的。
斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認(rèn)為一個(gè)合適的聯(lián)盟必須同時(shí)擁有3個(gè)條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿(mǎn)足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關(guān)系的壁壘。前兩個(gè)條件是創(chuàng)造特別的價(jià)值增值的基礎(chǔ)，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本。最后一個(gè)條件，即退出壁壘是保護(hù)一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來(lái)說(shuō)，有嚴(yán)格規(guī)則的或者雙方具有相互依賴(lài)性的關(guān)系聯(lián)盟，解脫關(guān)系會(huì)非常困難，于是各方寧愿投資以維持關(guān)系。
聯(lián)盟的基礎(chǔ)是信任，是一方對(duì)另一方誠(chéng)實(shí)度的信心。而經(jīng)濟(jì)性滿(mǎn)足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯(lián)盟的動(dòng)因也是聯(lián)盟的結(jié)果。這是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)成員，從關(guān)系中得到的財(cái)務(wù)報(bào)酬越多，其信任度就會(huì)越高。這會(huì)加強(qiáng)聯(lián)盟，從而會(huì)更高效地共同工作。一般認(rèn)為在能夠提供資源、成長(zhǎng)和機(jī)會(huì)的環(huán)境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關(guān)系，從而成為好的伙伴。
另外，有兩個(gè)基本因素對(duì)所有建立信任和創(chuàng)建聯(lián)盟的努力是關(guān)鍵的。第一是坦率、雙向和經(jīng)常的溝通。第二是要經(jīng)歷時(shí)間，聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)需要進(jìn)行培育———成長(zhǎng)、成熟和發(fā)展成為有價(jià)值的資產(chǎn)。雖然聯(lián)盟能夠被迅速破壞，但它們無(wú)法很快被建立起來(lái)。建立和保持渠道聯(lián)盟關(guān)系的戰(zhàn)略需要資源和耐心。
4結(jié)束語(yǔ)
關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)是營(yíng)銷(xiāo)理論上的一大突破，由一般營(yíng)銷(xiāo)向關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營(yíng)銷(xiāo)學(xué)科變革的重要趨勢(shì)。制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問(wèn)題受到了理論界的極大重視，大部分學(xué)者認(rèn)為制造商與渠道成員之間應(yīng)該建立親密關(guān)系，事實(shí)上如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)為處理渠道成員關(guān)系提供了一種思路，即每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。建立在坦率、雙向和經(jīng)常性的溝通基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)渠道關(guān)系的處理十分重要，當(dāng)然維持聯(lián)盟需要時(shí)間、耐心和資源。
參考文獻(xiàn)
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3FrederickE.Webster,Jr.,TheRoleoftheIndustrialDistributor［J］．IndustrialMarket?ingManagement1978（8）
提起扁平化渠道模式，其優(yōu)勢(shì)自不必多言：減少利潤(rùn)損耗；增加產(chǎn)品信息透明度，避免因流通環(huán)節(jié)過(guò)多造成信息流失；將物流、服務(wù)、庫(kù)存等成本轉(zhuǎn)由渠道體系分擔(dān)——這三大優(yōu)勢(shì)就讓很多廠商心動(dòng)不已。
渠道扁平化策略有一個(gè)很重要的特點(diǎn)：大量增加廠商直接“控制”的渠道商數(shù)量，使得廠商對(duì)渠道商的管理工作量激增，管理難度增加，并可能導(dǎo)致渠道商對(duì)廠商的忠誠(chéng)度下降。此外，面對(duì)數(shù)量激增的渠道商，廠商還面臨更多的問(wèn)題：能否實(shí)現(xiàn)有效的渠道管理，渠道政策能否得到徹底貫徹，能否有效控制渠道商之間的價(jià)格戰(zhàn)、串貨等等不良現(xiàn)象都在考驗(yàn)著廠商，而這些因素在很大程度上決定著廠商的扁平化渠道政策能否達(dá)到預(yù)期的目的。
在現(xiàn)有廠商的扁平化建設(shè)中，存在一個(gè)非常明顯的“通病”：只注重減少產(chǎn)品流通的中間環(huán)節(jié)，卻忽視了信息流的暢通無(wú)阻。這使得廠商在實(shí)現(xiàn)了快捷、高效地向用戶(hù)提品的同時(shí)，卻不能保障同步提供全面的增值服務(wù)，如本地化的維護(hù)、升級(jí)、構(gòu)建方案等等。如何解決這些問(wèn)題？建立統(tǒng)一、高效的渠道聯(lián)絡(luò)中心，將日常渠道管理工作通過(guò)設(shè)在公司總部的渠道聯(lián)絡(luò)中心來(lái)集中進(jìn)行，將廠商各大區(qū)分公司（辦事處）有限的資源更多地投入到本地化增值服務(wù)中去，這不失為一條好的解決途徑。
渠道聯(lián)絡(luò)中心作為廠商進(jìn)行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在日常工作中擔(dān)負(fù)著以下幾方面的內(nèi)容：
·渠道加盟管理
·知識(shí)管理
·業(yè)務(wù)管理
·活動(dòng)管理
·渠道關(guān)系管理
渠道聯(lián)絡(luò)中心通過(guò)實(shí)時(shí)（7*24或7*12）接受渠道商反饋信息和主動(dòng)聯(lián)絡(luò)的雙向溝通方式，以標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和支持手段，高效率地實(shí)現(xiàn)以上管理工作內(nèi)容。
一、 渠道加盟管理
目前，廠商的渠道分銷(xiāo)商已深入四、五級(jí)城市，渠道招募工作量非常大。我國(guó)目前IT產(chǎn)品渠道分銷(xiāo)商數(shù)量已達(dá)到50000家以上，一個(gè)IT廠商如果在四、五級(jí)城市建立渠道網(wǎng)絡(luò)，其渠道數(shù)量將超過(guò)500家，沒(méi)有一個(gè)好的渠道加盟管理手段，僅依靠各大區(qū)辦事處的渠道拓展力量，渠道商難免良莠不齊。
利用渠道聯(lián)絡(luò)中心渠道招募工作通常包括以下環(huán)節(jié)：
二、 知識(shí)管理
渠道扁平化之后，渠道的培訓(xùn)工作量增加。由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平區(qū)域差異巨大，渠道的知識(shí)管理與知識(shí)共享工作非常重要，這也是廠商統(tǒng)一市場(chǎng)形象的重要工作。渠道聯(lián)絡(luò)中心的知識(shí)管理工作包括以下內(nèi)容：
·渠道知識(shí)網(wǎng)站建設(shè)與管理
·產(chǎn)品與解決方案的培訓(xùn)和
·渠道技術(shù)支持熱線（FAQ的建設(shè)，與本地資源的配合）
·市場(chǎng)信息支持（行業(yè)信息與商機(jī)管理）
三、 業(yè)務(wù)管理
扁平化渠道業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)包括：信息流、物流、資金流三個(gè)管理子系統(tǒng)，渠道聯(lián)絡(luò)中心在其中擔(dān)任信息流傳遞職能，并對(duì)物流和資金流的通暢運(yùn)行提供支持。渠道聯(lián)絡(luò)中心在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中的主要工作包括：
·業(yè)務(wù)通知管理（線上與線下）
·業(yè)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)
·項(xiàng)目支持啟動(dòng)流程
·業(yè)務(wù)監(jiān)控流程（特價(jià)審批，產(chǎn)品批次查詢(xún)）
·客戶(hù)管理系統(tǒng)
四、 活動(dòng)管理
渠道扁平化之后，原來(lái)由各級(jí)分銷(xiāo)商進(jìn)行的市場(chǎng)推廣工作在很大程度上轉(zhuǎn)由廠商直接負(fù)責(zé)。廠商對(duì)渠道商提供市場(chǎng)活動(dòng)的支持，不僅有利于提高渠道商的銷(xiāo)售積極性，還可以減少各渠道商之間的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，將有限的市場(chǎng)資源效益最大化。在渠道聯(lián)絡(luò)中心的日常工作中，市場(chǎng)活動(dòng)管理通常是按照項(xiàng)目進(jìn)行的，每一次活動(dòng)都能夠獨(dú)立核算投資回報(bào)率（ROI），使得市場(chǎng)投入成為可度量的理性投資。市場(chǎng)活動(dòng)項(xiàng)目管理在 DELL 的直銷(xiāo)模式中已經(jīng)非常成熟，這對(duì)渠道聯(lián)絡(luò)中心有很大的借鑒意義。渠道聯(lián)絡(luò)中心的活動(dòng)管理的主要工作包括：
·活動(dòng)信息
·活動(dòng)推廣支持
·活動(dòng)資源管理
·活動(dòng)數(shù)據(jù)采集
·活動(dòng)報(bào)告與 ROI 分析
五、 渠道關(guān)系管理
扁平化渠道使廠商直接控制的渠道商數(shù)量激增，如何做好渠道關(guān)系管理，不僅僅是影響廠商出貨量重要因素，還會(huì)對(duì)廠商在市場(chǎng)資源配置、市場(chǎng)占有率等重要問(wèn)題上產(chǎn)生直接影響。如何提高渠道商的忠誠(chéng)度，掌握渠道政策的有效性，這些問(wèn)題必須通過(guò)渠道聯(lián)絡(luò)中心的渠道關(guān)系管理職能來(lái)解決。渠道關(guān)系管理工作包括以下內(nèi)容：
·渠道聯(lián)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)建立（Key Persons）
·渠道評(píng)級(jí)與評(píng)價(jià)
·渠道主動(dòng)關(guān)懷（直郵/eDM）
·渠道滿(mǎn)意度調(diào)查
20世紀(jì)90年代以來(lái)的批發(fā)零售業(yè)變革使流通格局發(fā)生了重大的變化，這些變化突出表現(xiàn)在六個(gè)方面：一是國(guó)內(nèi)流通主力企業(yè)逐步趨向成熟和集約；二是新的流通方式推陳出新，改變著企業(yè)傳統(tǒng)的分銷(xiāo)方式與管理模式；三是現(xiàn)代物流的興起與發(fā)展正在改變著實(shí)體分配流程；四是由零售業(yè)態(tài)變化帶來(lái)的流通渠道的縮短與扁平化趨勢(shì)日益明顯；五是因經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡及巨大的地域性市場(chǎng)差異使得數(shù)量巨大、規(guī)模離散的流通個(gè)體企業(yè)仍有存在和發(fā)展的空間；六是加入WTO后對(duì)流通領(lǐng)域的進(jìn)一步開(kāi)放加快了國(guó)際流通巨頭向我國(guó)流通領(lǐng)域的資本與經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張速度。大流通格局的這些變化對(duì)家電流通渠道產(chǎn)生了巨大的影響力并改變了傳統(tǒng)的家電分銷(xiāo)模式。
1、由批發(fā)商主導(dǎo)的分銷(xiāo)。傳統(tǒng)的家電分銷(xiāo)以大、中商場(chǎng)及電器專(zhuān)營(yíng)店為終端，制造商通過(guò)批發(fā)商向終端分配實(shí)體，除終端促銷(xiāo)配合外，制造商與終端零售商基本上不發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)。在這個(gè)時(shí)期，整個(gè)渠道由批發(fā)商主導(dǎo)，分銷(xiāo)的效率決定于批發(fā)商的努力程度；由于獨(dú)立批發(fā)商和批發(fā)商與廠商之間利益分配方式的差異，制造商最大的選擇在于選擇不同類(lèi)型的批發(fā)商，即分銷(xiāo)管理的重點(diǎn)是對(duì)批發(fā)商的管理。
2、向大終端的直達(dá)供貨。由于大型商場(chǎng)及電器專(zhuān)營(yíng)商場(chǎng)品牌和商譽(yù)的積累聚集了市場(chǎng)人氣，使得大型商場(chǎng)及電器專(zhuān)營(yíng)商場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)基本凸現(xiàn)，從而使廠商逐步認(rèn)識(shí)到大終端對(duì)家庭耐用品銷(xiāo)售的作用，家電分銷(xiāo)出現(xiàn)了向大終端直達(dá)供貨的渠道，并以大終端為窗口建立品牌銷(xiāo)售專(zhuān)柜。當(dāng)制造商意識(shí)到直達(dá)供貨和品牌專(zhuān)柜不僅貼近了消費(fèi)者，而且能夠通過(guò)分銷(xiāo)改變利益關(guān)系獲得分銷(xiāo)增值時(shí)，家電分銷(xiāo)渠道則表現(xiàn)以控制終端覆蓋城市中心區(qū)和以控制批發(fā)商輻射城市周邊的復(fù)合渠道。
3、制造商建立屬于自己的分銷(xiāo)渠道。在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場(chǎng)輸出產(chǎn)品的同時(shí)，利益驅(qū)動(dòng)著不同的流通商之間展開(kāi)了對(duì)同一品牌的價(jià)格爭(zhēng)奪。價(jià)格、品質(zhì)保證和服務(wù)的差異使廠商意識(shí)到協(xié)調(diào)和管理這兩條線是一件極大的難題，由“信用”帶來(lái)的只有銷(xiāo)售沒(méi)有收入的尷尬促使企業(yè)重新思考分銷(xiāo)渠道的構(gòu)建。大多數(shù)家電制造商不約而同地選擇了建立屬于自己管理的分銷(xiāo)渠道，制造商將自有分銷(xiāo)渠道作為一種資源優(yōu)勢(shì)而投入了大量的資金，建立起了龐大的渠道組織并對(duì)此進(jìn)行綜合管理。
4、家電大與多重渠道的整合。制造商自建分銷(xiāo)渠道的目的是加強(qiáng)企業(yè)對(duì)分銷(xiāo)的管理，并使企業(yè)依靠渠道優(yōu)勢(shì)直接走到終端前臺(tái)直接與消費(fèi)者對(duì)話。但以品牌專(zhuān)賣(mài)店形式出現(xiàn)的零售終端終究不能與社會(huì)化的大終端進(jìn)行抗衡，家電制造商建立的自有分銷(xiāo)渠道，即沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)化，也沒(méi)有帶來(lái)分銷(xiāo)效率的提高，反而增大了企業(yè)分銷(xiāo)成本，降低了企業(yè)的平均利潤(rùn)。家電企業(yè)開(kāi)始探索渠道的多重性組合與管理問(wèn)題，分銷(xiāo)走向大。對(duì)制造商而言，全面制使企業(yè)將市場(chǎng)交給商而將更大的責(zé)任留給自己，商能否起到統(tǒng)帥一方市場(chǎng)的作用直接關(guān)系到制造商的生存。因此，在商協(xié)調(diào)渠道成員與終端過(guò)程中，制造商投入了比以往更大的精力；從大分銷(xiāo)的過(guò)程來(lái)看，制分銷(xiāo)確實(shí)簡(jiǎn)化了渠道流程，但從分銷(xiāo)過(guò)程的管理內(nèi)容而言，則增加了由分銷(xiāo)的多重性帶來(lái)的管理難度。
5、零售終端的業(yè)態(tài)變化帶來(lái)的渠道變革。當(dāng)零售業(yè)由傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)向?qū)I(yíng)連鎖店為主的新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變時(shí)，流通過(guò)程簡(jiǎn)化為以現(xiàn)代物流支持的多業(yè)態(tài)終端體系為主體，這一變革帶來(lái)家電分銷(xiāo)渠道的根本性變化。以綜合性連鎖、家電連鎖、電器城、品牌專(zhuān)賣(mài)店、集團(tuán)采購(gòu)、網(wǎng)上訂購(gòu)為代表的新興分銷(xiāo)渠道是這一變革的直接結(jié)果，家電分銷(xiāo)回歸到最簡(jiǎn)單的渠道模式：制造商—終端—消費(fèi)者。 二、家電分銷(xiāo)模式的變革是大流通時(shí)代的必然
家電流通經(jīng)歷了由批發(fā)商主導(dǎo)、自有渠道主導(dǎo)、商主導(dǎo)到終端決定分銷(xiāo)的變革，這一變革是大流通時(shí)代的必然，對(duì)制造商而言，渠道設(shè)計(jì)的核心原則是對(duì)顧客提供最大便利和服務(wù)的簡(jiǎn)明化流程，而由終端主導(dǎo)的流通渠道正能體現(xiàn)這一點(diǎn)。那么為什么家電分銷(xiāo)會(huì)走向以終端為主體呢？
商品流通領(lǐng)域的最大變革是由零售業(yè)態(tài)變化引起的整個(gè)流通秩序的改變，傳統(tǒng)的批發(fā)不復(fù)存在，多業(yè)態(tài)的零售業(yè)成為渠道的主體，而商業(yè)連鎖以自己規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)形成了新的商業(yè)布局。在家電流通變革中，家電連鎖零售商首先是利用規(guī)模采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最基本的店面數(shù)量；當(dāng)連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標(biāo)轉(zhuǎn)向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模并顯現(xiàn)出明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；接下來(lái)著，連鎖零售商以中小零售商為目標(biāo)開(kāi)始了加盟連鎖，規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大使采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯拉開(kāi)，這一時(shí)期是連鎖渠道發(fā)展最快的階段，象國(guó)美、三聯(lián)、蘇寧基本上是從這個(gè)階段快速成長(zhǎng)起來(lái)的。在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委公布的2002年上半年全國(guó)連鎖20強(qiáng)中，作為家電連鎖的國(guó)美位列第九，20家連鎖企業(yè)今年上半年銷(xiāo)售額同比平均增長(zhǎng)48.8%，而國(guó)美電器位距增長(zhǎng)之最。家電連鎖零售業(yè)的快速成長(zhǎng)及其它新興零售業(yè)態(tài)的形成，吸納了大量的購(gòu)買(mǎi)力（如國(guó)美年銷(xiāo)售能力超過(guò)100億），家電銷(xiāo)售額逐步向這些零售業(yè)態(tài)積聚，標(biāo)志著家電流通走到了終端時(shí)代。 三、渠道變革時(shí)代家電分銷(xiāo)中的多渠道沖突
所謂多渠道沖突是指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)分銷(xiāo)產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷(xiāo)渠道在同一個(gè)市場(chǎng)內(nèi)爭(zhēng)奪同一種客戶(hù)群而引起的利益沖突。盡管流通領(lǐng)域的變革使家電分銷(xiāo)以終端為主導(dǎo)，但包括大、中、小商場(chǎng)及電器專(zhuān)營(yíng)店的傳統(tǒng)終端與綜合性連鎖、家電類(lèi)連鎖、電器城、品牌專(zhuān)賣(mài)店、集團(tuán)采購(gòu)、網(wǎng)上訂購(gòu)等新興終端并存于同一個(gè)市場(chǎng)。對(duì)制造商而言，不管建設(shè)何種模式的分銷(xiāo)渠道，都應(yīng)當(dāng)達(dá)到對(duì)渠道終端的合理覆蓋面。這意味著制造商有可能選擇對(duì)連鎖終端的直達(dá)分銷(xiāo)、對(duì)傳統(tǒng)終端的分銷(xiāo)、對(duì)集團(tuán)采購(gòu)的直接銷(xiāo)售等多種渠道類(lèi)型，因此必然存在多渠道沖突問(wèn)題。
在分銷(xiāo)渠道的規(guī)劃和管理中，渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)和沖突始終是存在的，這種競(jìng)爭(zhēng)和沖突一方面會(huì)推動(dòng)企業(yè)對(duì)分銷(xiāo)渠道的創(chuàng)新和變革，另一方面也具有極大的破壞性和危險(xiǎn)性。對(duì)家電制造商而言，選擇到達(dá)新興終端與覆蓋傳統(tǒng)終端的渠道各處于不同的發(fā)展階段，但又處于同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，而由于不同分銷(xiāo)渠道的目標(biāo)、特點(diǎn)和定位的不同，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)在價(jià)格、促銷(xiāo)配合、宣傳和服務(wù)等各方面有所差異。由這些差異形成的渠道沖突主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、價(jià)格沖突。就生產(chǎn)廠家而言，他們的利益出發(fā)點(diǎn)與零售商策略有所不同，廠商在盡可能覆蓋終端的競(jìng)爭(zhēng)中只希望價(jià)格戰(zhàn)來(lái)自于不同品牌之間，而不是來(lái)自于同一個(gè)品牌。但由于產(chǎn)品到達(dá)新興終端與傳統(tǒng)終端的環(huán)節(jié)不同而使零售價(jià)格的構(gòu)成不同，從而形成終端的不同價(jià)格；同時(shí)由于零售終端的過(guò)于密集和交叉，導(dǎo)致渠道為爭(zhēng)奪顧客而進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)成為渠道最主要沖突。
2、促銷(xiāo)沖突。包括廣告、終端展示、促銷(xiāo)品、促銷(xiāo)活動(dòng)在內(nèi)的促銷(xiāo)支持是渠道沖突的第二個(gè)方面。一方面，渠道類(lèi)型的不同使制造商與各渠道成員的利益關(guān)系不盡一致，制造商很難兼顧每一個(gè)成員組織針對(duì)同一市場(chǎng)的促銷(xiāo)配合，從而形成不同終端的促銷(xiāo)行為的不一致；另一方面，由渠道成員自主開(kāi)展的促銷(xiāo)使同一品牌的市場(chǎng)行為在不同終端表現(xiàn)出不一致，而制造商缺乏約束渠道成員有效方法。
3、策略沖突。制造商構(gòu)建多渠道組合的目的是將產(chǎn)品送達(dá)到每一個(gè)可能與消費(fèi)者接觸的終端，但由于沒(méi)有對(duì)不同的渠道制定合理的策略并保持不同策略間的配合，使渠道管理的策略重點(diǎn)沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，表現(xiàn)為對(duì)長(zhǎng)短兩種渠道的管理策略沒(méi)有差異性。
4、政策沖突。渠道策略上的模糊勢(shì)必導(dǎo)致渠道政策上的差異和隨機(jī)性，有時(shí)出現(xiàn)對(duì)個(gè)別渠道成員沒(méi)有理由的政策傾斜，但制造商并沒(méi)有就這種政策傾斜在各個(gè)渠道成員之間進(jìn)行良好的說(shuō)明和溝通，形成制造商與渠道之間、渠道各成員之間的相互不理解。渠道政策沖突不僅會(huì)使一部分渠道成員失去積極性，更為嚴(yán)重的渠道政策沖突會(huì)造成渠道聯(lián)合起來(lái)抵制制造商，曾經(jīng)發(fā)生的渠道聯(lián)合封殺長(zhǎng)虹就是一例。
5、掌控力度的差異。從以前對(duì)傳統(tǒng)零售終端掌控力較強(qiáng)演變到現(xiàn)在對(duì)大型連鎖零售終端掌控力較強(qiáng)，意味著渠道的變化使企業(yè)對(duì)不同類(lèi)型渠道的掌控力度發(fā)生了變化。制造商必須在渠道變革中找到掌控渠道的重點(diǎn)并建立一條以企業(yè)為主導(dǎo)的深度協(xié)同合作的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈。但由于掌控方向的不明確和掌控力度的不同，使大多數(shù)渠道成員以各自的短期利益為目標(biāo)，形成更為復(fù)雜的渠道沖突。 四、渠道變革時(shí)代家電分銷(xiāo)渠道策略
總體上而言，家電分銷(xiāo)中的渠道沖突主要是傳統(tǒng)渠道與新興渠道之間的沖突，形成沖突的原因是多方面和多層次的，制造商必須明確其長(zhǎng)期的渠道選擇策略，綜合內(nèi)部資源和外部環(huán)境等多方面因素，在戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和操作等不同層次上，設(shè)計(jì)和實(shí)施標(biāo)本兼治的渠道方案。
1、對(duì)新興渠道與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行有效細(xì)分和合理定位，充分發(fā)揮其互補(bǔ)性，通過(guò)基于多渠道協(xié)同思想的動(dòng)態(tài)組合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
2、以新興渠道為主渠道。所謂新興渠道是指制造商直接對(duì)綜合性連鎖、家電類(lèi)連鎖、電器城、品牌專(zhuān)賣(mài)店、集團(tuán)采購(gòu)、網(wǎng)上訂購(gòu)等零售業(yè)態(tài)或用戶(hù)的直達(dá)供貨渠道。從國(guó)外的情況看，家電專(zhuān)業(yè)連鎖已經(jīng)逐漸占據(jù)市場(chǎng)的主體，以美國(guó)為例，三家最大的家電連鎖專(zhuān)業(yè)店Circuitcity、Bestbuy、Goodguys已經(jīng)占有全美家電銷(xiāo)售的80%以上，人們到這些專(zhuān)營(yíng)店購(gòu)買(mǎi)家電產(chǎn)品已經(jīng)成為習(xí)慣。我國(guó)以國(guó)美為代表家電專(zhuān)業(yè)連鎖的分銷(xiāo)規(guī)模、效率和影響已經(jīng)明顯體現(xiàn)出來(lái)，市場(chǎng)占有率大幅度上升，在核心市場(chǎng)上逐步成為分銷(xiāo)主渠道。選擇新興渠道為核心市場(chǎng)的主渠道，一方面能提高品牌影響力，提高對(duì)渠道的掌控力度；另一方面能夠通過(guò)改進(jìn)管理水平提高效能，加強(qiáng)與新興渠道的協(xié)同能力。
3、以傳統(tǒng)渠道為輔渠道。目前，傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道仍是大多數(shù)企業(yè)的主渠道，但傳統(tǒng)渠道所具有的規(guī)模實(shí)力有限、市場(chǎng)開(kāi)拓維護(hù)能力低、經(jīng)營(yíng)管理水平落后、分銷(xiāo)效率低、客戶(hù)增值服務(wù)功能弱、成分復(fù)雜、協(xié)調(diào)維護(hù)管理成本高等等的缺陷，已在當(dāng)前核心市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)。在未來(lái)兩三年，傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道將退出對(duì)核心市場(chǎng)的覆蓋而成為連接二、三級(jí)市場(chǎng)的通道。以傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道作為企業(yè)分銷(xiāo)的輔助渠道實(shí)際上就是將傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道作為企業(yè)控制二、三級(jí)市場(chǎng)的主渠道。制造商應(yīng)當(dāng)從積極改變傳統(tǒng)分銷(xiāo)的缺陷入手，導(dǎo)入深度營(yíng)銷(xiāo)的管理模式，構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的管理型營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈，通過(guò)深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段提高整體的分銷(xiāo)效率和增值服務(wù)功能，增強(qiáng)傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道與新興渠道的協(xié)同能力并能更好地覆蓋國(guó)內(nèi)差異性巨大的二、三級(jí)區(qū)域市場(chǎng)。
4、加強(qiáng)渠道監(jiān)控，提高渠道控制力。在兩類(lèi)渠道平行運(yùn)行中，及時(shí)了解和反饋各渠道之間的動(dòng)態(tài)和信息，識(shí)別渠道沖突的可能并相應(yīng)地調(diào)整渠道管理的策略和方法，提高渠道控制力。在各分銷(xiāo)渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色，使各類(lèi)分銷(xiāo)渠道僅在價(jià)值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開(kāi)展各自的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
快銷(xiāo)品竄貨區(qū)域市場(chǎng)
一、快銷(xiāo)品分銷(xiāo)渠道的含義
美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)著愛(ài)德華？肯迪夫和理查德？斯蒂爾的觀點(diǎn)“分銷(xiāo)渠道是指商品所有權(quán)從生產(chǎn)者或商人手中轉(zhuǎn)移至消費(fèi)者手中所經(jīng)過(guò)的路徑”。
所謂的快速消費(fèi)品就是只那些日常消耗量大并且顧客購(gòu)買(mǎi)比較頻繁的日常生活用品。早這樣的快速消費(fèi)品領(lǐng)域里面，企業(yè)除了要注重品牌的建立和傳播以外，還要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道的管理。研究快銷(xiāo)品的分銷(xiāo)渠道管理對(duì)于快銷(xiāo)品企業(yè)提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著非常重要的作用。如何將產(chǎn)品用最快的速度、最大的效率、最低損耗將產(chǎn)品送到消費(fèi)者的手中是本文要研究的問(wèn)題。
二、快銷(xiāo)品的特點(diǎn)
第一，單價(jià)低，更新快。一般來(lái)說(shuō)快銷(xiāo)品的生產(chǎn)的技術(shù)含量比較低、成本較低，因此單價(jià)相對(duì)比較低。又是日常消費(fèi)的必需品，消費(fèi)周期較短，消費(fèi)頻率較快。
第二，便利性。由于快銷(xiāo)品是需要重復(fù)并且少量購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，所以一般消費(fèi)者會(huì)選擇就近購(gòu)買(mǎi)，以提高購(gòu)買(mǎi)效率。
第三，隨機(jī)性。消費(fèi)者在選擇快銷(xiāo)品的時(shí)候品牌忠實(shí)度不強(qiáng)，一般容易受外界的影響，比如廣告、價(jià)格、產(chǎn)品外觀、產(chǎn)品的陳列等等。
第四，可替代性。雖然快銷(xiāo)品用戶(hù)廣，范圍大，但是產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重，可替代性大，所以顧客的流動(dòng)性比較大。
這些特征決定了用戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)消費(fèi)品的時(shí)候有這些特點(diǎn)：消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的便利性要求產(chǎn)品能夠就近購(gòu)買(mǎi)；消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的隨機(jī)性對(duì)賣(mài)場(chǎng)氣氛影響極大對(duì)賣(mài)場(chǎng)環(huán)境的營(yíng)造的要求；消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的忠誠(chéng)度低。
三、快銷(xiāo)品的分銷(xiāo)渠道出現(xiàn)的問(wèn)題
竄貨問(wèn)題。由于每個(gè)地區(qū)的地域差異，生產(chǎn)商給每一個(gè)地區(qū)的分銷(xiāo)商的分銷(xiāo)政策是不同的，因?yàn)榭熹N(xiāo)品的期限問(wèn)題或者或者為了得到政策差異的利益或者為了迅速售出商品回籠資金，分銷(xiāo)商開(kāi)始主動(dòng)或者被動(dòng)的竄貨。這樣造成企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)政策的失靈，市場(chǎng)混亂，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑，分銷(xiāo)商對(duì)產(chǎn)品失去信心，從而使得企業(yè)對(duì)市場(chǎng)全面失控。
四、竄貨問(wèn)題
1、竄貨的原因
（1）中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的區(qū)域不平衡，各個(gè)地區(qū)的情況不一樣，每個(gè)區(qū)域公司給的政策不同。每個(gè)區(qū)域產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力不同，消費(fèi)者各個(gè)區(qū)域的購(gòu)買(mǎi)能力不同，每個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷(xiāo)商的規(guī)模也是不同的，公司關(guān)于每個(gè)區(qū)域有自己的發(fā)展策略。公司給這些區(qū)域的的經(jīng)銷(xiāo)商的政策也是不一樣的，受利益的驅(qū)使，經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始向利潤(rùn)更高的區(qū)域竄貨。
（2）任務(wù)量太大。公司追求銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)，給業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)高的任務(wù)量。公司制定不切實(shí)際的任務(wù)量，使得業(yè)務(wù)員向經(jīng)銷(xiāo)商壓貨，經(jīng)銷(xiāo)商在任務(wù)的壓力下只好向周邊竄貨。
（3）公司政策不同。公司對(duì)于各個(gè)區(qū)域或者各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)有不同的政策，比如對(duì)于實(shí)力不同的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)有政策，對(duì)于各個(gè)區(qū)域公司會(huì)按照自己的政策在每個(gè)區(qū)域?qū)嵭校静煌瑫r(shí)候不定時(shí)的推出返利低價(jià)等促銷(xiāo)政策。這就造成了不同區(qū)域、不同經(jīng)銷(xiāo)商公司政策返利的不同。公司一般采取用返利作為唯一的促銷(xiāo)手段，實(shí)行階梯性的進(jìn)貨策略，進(jìn)貨量越大，銷(xiāo)量越大，得到的返利獎(jiǎng)勵(lì)就越多，使得經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始向周邊侵略，搶奪勢(shì)力范圍。有的經(jīng)銷(xiāo)商拿到的進(jìn)貨返利高，每遇到公司促銷(xiāo)政策的時(shí)候，經(jīng)銷(xiāo)商就進(jìn)一大批貨，然后賣(mài)不掉就開(kāi)始低價(jià)竄貨；或者經(jīng)銷(xiāo)商向更高進(jìn)價(jià)銷(xiāo)量更好的地方竄貨。
（4）促銷(xiāo)費(fèi)用，業(yè)務(wù)員的默許。經(jīng)銷(xiāo)商和企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員是否將公司給的促銷(xiāo)費(fèi)用是否全部用于推廣，這個(gè)公司經(jīng)常無(wú)法考證，有些經(jīng)銷(xiāo)商和企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員為了達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)，采取低價(jià)竄貨的方式，利用促銷(xiāo)費(fèi)用來(lái)補(bǔ)償竄貨的損失。不僅僅是經(jīng)銷(xiāo)商有業(yè)績(jī)壓力，公司的營(yíng)銷(xiāo)人員也一樣面對(duì)著公司的營(yíng)銷(xiāo)壓力，營(yíng)銷(xiāo)人員為了向經(jīng)銷(xiāo)商壓貨，鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商多進(jìn)貨，會(huì)默許經(jīng)銷(xiāo)商的竄貨行為，以達(dá)到自己業(yè)績(jī)的完成，而在營(yíng)銷(xiāo)人員的默許下，公司無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，看起來(lái)欣欣向榮的樣子，繼續(xù)給營(yíng)銷(xiāo)人員制定高業(yè)績(jī)，使得惡性循環(huán)，竄貨情形被掩蓋。
（5）管理漏洞。公司特別是那些實(shí)力比較低剛起步的公司，還沒(méi)有建立起一個(gè)嚴(yán)格的管理制度和規(guī)范的公司管理體系或者是及時(shí)建立起來(lái)了，經(jīng)銷(xiāo)商太強(qiáng)大企業(yè)無(wú)法轄制經(jīng)銷(xiāo)商，使得公司渠道缺乏一個(gè)有效的運(yùn)行機(jī)制，這樣就造成經(jīng)銷(xiāo)商鉆公司制度的漏洞。
2、竄貨的表現(xiàn)形式
（1）向銷(xiāo)量好的地方流竄。區(qū)域的不平衡性使得有些地方地方銷(xiāo)量好，有些地方銷(xiāo)量差，當(dāng)遇到當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售不旺，而外地需求旺盛的情況下，經(jīng)銷(xiāo)商為了得到公司給的獎(jiǎng)勵(lì)政策，就把貨往銷(xiāo)量好的地方銷(xiāo)，用平價(jià)甚至是低價(jià)的方式向銷(xiāo)量好的地方倒貨。
（2）分公司的犯案手段。分公司在于商品、價(jià)格、渠道等等很多方面有很大的操控權(quán)，分公司得到的權(quán)利政策優(yōu)惠和一樣甚至超過(guò)從公司得到更大的權(quán)利。而分公司的利益增長(zhǎng)點(diǎn)在于銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，因此，就會(huì)有分公司為了完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，取得銷(xiāo)售成績(jī)往非銷(xiāo)售區(qū)域竄貨。
（3）利用公司管理層的失誤漏洞。面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)銷(xiāo)商，管理層又軟弱的時(shí)候，公司無(wú)力管理自己的渠道；公司制度不健全，沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的渠道管理政策，讓公司的工作人員受利益的驅(qū)動(dòng)，做出違反公司區(qū)域政策的事，造成區(qū)域的平衡失調(diào)，渠道管理失控。
（4）竄貨的流向是大戶(hù)向小戶(hù)流竄。一般來(lái)說(shuō)大的經(jīng)銷(xiāo)商總是能夠得到更多的優(yōu)惠，特別是價(jià)格上面的優(yōu)惠，這樣使得大的經(jīng)銷(xiāo)商就有了向小的經(jīng)銷(xiāo)商竄貨的條件，而小的經(jīng)銷(xiāo)商因?yàn)閷?shí)力的原因，也無(wú)法反抗，而公司銷(xiāo)售人員因?yàn)閷?duì)象是大經(jīng)銷(xiāo)商，為了和大經(jīng)銷(xiāo)商搞好關(guān)系，只要不太出格，經(jīng)常會(huì)選擇睜一只眼閉一只眼。
（5）竄貨的經(jīng)濟(jì)距離。竄貨的出發(fā)點(diǎn)是為了得到額外利益或者減少損失，所以竄貨就有一個(gè)經(jīng)濟(jì)距離，使得竄貨具備成本性、方便性的竄貨條件。為了躲避公司的調(diào)查，一般都有固定的竄貨接受者，關(guān)系都比較好，一起伙同竄貨。
（6）每次竄貨的產(chǎn)品就那么幾個(gè)，竄貨一般都是公司的主導(dǎo)產(chǎn)品。銷(xiāo)量不好賣(mài)不出去的產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商是不會(huì)去竄貨的。這使得公司面對(duì)竄貨問(wèn)題經(jīng)常陷入兩難的境地，一方面公司需要主導(dǎo)產(chǎn)品沖擊銷(xiāo)售量，采取很多激勵(lì)措施刺激經(jīng)銷(xiāo)商多進(jìn)貨；另一方面竄貨問(wèn)題出現(xiàn)的主導(dǎo)產(chǎn)品上面很容易使得市場(chǎng)混亂、消費(fèi)者對(duì)公司失去信息。
3、對(duì)公司的危害
（1）價(jià)格混亂。竄貨使得消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品失望、沒(méi)有信心、忠誠(chéng)度降低，這直接影響了公司的信譽(yù)和產(chǎn)品形象。同樣的商品，消費(fèi)者在這個(gè)店子里面買(mǎi)成10元，在另一個(gè)店子里面看到標(biāo)價(jià)7元，這樣消費(fèi)者心理會(huì)產(chǎn)生一種吃虧上當(dāng)?shù)母杏X(jué)，而該經(jīng)銷(xiāo)商受到竄貨則對(duì)公司失去信心，別人賣(mài)價(jià)都平價(jià)或者低于自己的進(jìn)貨價(jià)格，這樣經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有利潤(rùn)便會(huì)放棄該產(chǎn)品投入競(jìng)爭(zhēng)者的懷抱。因?yàn)橄M(fèi)者用7元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了市價(jià)為10元的產(chǎn)品，消費(fèi)者就可能懷疑產(chǎn)品是否以假充好、以次充好，又或者7元的價(jià)格竄貨傾銷(xiāo)使得商品的價(jià)格混亂，使得產(chǎn)品非正常競(jìng)爭(zhēng)的降價(jià)，再也恢復(fù)不了10元的市場(chǎng)價(jià)。
當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商面對(duì)外地竄貨，自己的價(jià)格空間在竄貨的過(guò)程中蒸發(fā)，竄貨使得自身的信譽(yù)受到消費(fèi)者懷疑，面對(duì)自己銷(xiāo)售勢(shì)力范圍被侵占，被傾銷(xiāo)甚至是惡意搶奪地盤(pán)的傾銷(xiāo)，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商往往會(huì)報(bào)復(fù)，從而引起長(zhǎng)期的價(jià)格戰(zhàn)，這樣使得企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格混亂?？熹N(xiāo)品又是一個(gè)忠誠(chéng)度不高的特點(diǎn)，這樣消費(fèi)者對(duì)于混亂的價(jià)格很容易對(duì)商品失去信心，轉(zhuǎn)而消費(fèi)其他產(chǎn)品。長(zhǎng)久的價(jià)格戰(zhàn)使得當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商處于無(wú)利可圖甚至是虧本的狀況，會(huì)使得經(jīng)銷(xiāo)商最終可能放棄經(jīng)銷(xiāo)該起企業(yè)商品。
（2）銷(xiāo)售疲軟。當(dāng)價(jià)格混亂時(shí)候，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)品牌失去信心，零售商在面對(duì)利潤(rùn)大減影響正常利潤(rùn)和銷(xiāo)售的情況下會(huì)減少對(duì)該品牌的廣告投入、品牌推廣，并且會(huì)開(kāi)始喪失對(duì)于產(chǎn)品品牌的信心，最后拒絕出售該品牌。在竄貨的過(guò)程中，竄貨會(huì)帶來(lái)市場(chǎng)的短期繁榮，但是竄貨會(huì)引發(fā)的惡性連鎖反映，給企業(yè)形象帶來(lái)很壞的影響，甚至導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)崩潰。
（3）渠道受阻。竄貨會(huì)嚴(yán)重?cái)_亂公司的企業(yè)戰(zhàn)略制作，企業(yè)區(qū)域政策執(zhí)行失效，企業(yè)渠道發(fā)展受到阻礙。區(qū)域是市場(chǎng)的情況無(wú)法反映到銷(xiāo)售量上去，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)制定適合的渠道政策。市場(chǎng)向著不可控的方向發(fā)展，而企業(yè)還在虛假繁榮中。而在價(jià)格戰(zhàn)和經(jīng)銷(xiāo)商的拉鋸戰(zhàn)中，大的渠道商開(kāi)始吃掉小的渠道商，形成一種區(qū)域的壟斷，這是對(duì)企業(yè)很不利的。
（4）市場(chǎng)無(wú)序。竄貨可能帶來(lái)一段時(shí)間的虛假繁榮，但是長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)是非常不利的，經(jīng)銷(xiāo)商很可能會(huì)轉(zhuǎn)而投入競(jìng)爭(zhēng)者的壞哦包；而竄貨作為一種市場(chǎng)頑癥，會(huì)引起的一系列惡果和連鎖反映也是企業(yè)所無(wú)法承受的，一個(gè)處理不當(dāng)就可能將企業(yè)推入水深火熱之中，最后甚至將整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)帶入崩潰的邊緣。
4、公司對(duì)待竄貨的態(tài)度要考慮的因素。
（1）公司當(dāng)前的取舍。公司當(dāng)前的目標(biāo)是什么，是注重未來(lái)的發(fā)展，還是注重銷(xiāo)量的提升。如果是注重未來(lái)的發(fā)展，就不能姑息經(jīng)銷(xiāo)商，竄貨一被抓到馬上給予嚴(yán)格的處罰，態(tài)度要強(qiáng)硬，這樣才能警告經(jīng)銷(xiāo)商。如果公司更注重的是當(dāng)前的銷(xiāo)量，就要對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商溫柔一點(diǎn)，有步驟的處理竄貨的問(wèn)題。
（2）公司當(dāng)前的實(shí)力。公司現(xiàn)在的實(shí)力如何，假如公司當(dāng)前的實(shí)力強(qiáng)，公司產(chǎn)品比較穩(wěn)定，產(chǎn)品市場(chǎng)比較成熟了，公司更注重的是一個(gè)健康的渠道，一個(gè)號(hào)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，那么對(duì)待竄貨，企業(yè)就應(yīng)該采取強(qiáng)硬的態(tài)度。假如企業(yè)當(dāng)前實(shí)力比較小，產(chǎn)品的銷(xiāo)量直接關(guān)系到企業(yè)的生存問(wèn)題，那么對(duì)待經(jīng)銷(xiāo)商就不能采用一棍子打死的辦法，不然犧牲銷(xiāo)量來(lái)治理竄貨問(wèn)題，那么企業(yè)很可能渠道還沒(méi)有整理好，自己先面臨破產(chǎn)的局面。
（3）竄貨的程度。竄貨是否到了擾亂市場(chǎng)價(jià)格體系、竄貨是否使得經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始放棄企業(yè)的產(chǎn)品、竄貨是否已經(jīng)到了經(jīng)銷(xiāo)商明目張膽的竄貨的地步。根據(jù)市場(chǎng)竄貨的情況再進(jìn)行如何整治區(qū)域市場(chǎng)竄貨的問(wèn)題。
5、竄貨的處理方法
（1）一棍子打死的辦法。已經(jīng)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商有竄貨行為，馬上采取嚴(yán)厲的懲罰，并且不再與之合作。但是這是建立在企業(yè)的實(shí)力強(qiáng)盛的基礎(chǔ)上，公司已經(jīng)有初步成型的自己的銷(xiāo)售渠道。
（2）有步驟的治理竄貨：第一步，先給予警告處分，令其自我反省；第二步，如果在警告的情況下，經(jīng)銷(xiāo)商仍然在竄貨，那么公司就應(yīng)該采取措施了，給予一些懲罰；第三步，在處罰也無(wú)法見(jiàn)效的情況下，就應(yīng)該解除合約。
（3）把握關(guān)鍵客戶(hù)的方法。把握幾個(gè)關(guān)鍵的用戶(hù)，在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)管理竄貨問(wèn)題時(shí)候抓一個(gè)不大不小的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)震劾其他經(jīng)銷(xiāo)商。
（4）建立區(qū)域價(jià)格聯(lián)盟。建立一個(gè)價(jià)格合作聯(lián)盟，通過(guò)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等手段來(lái)監(jiān)測(cè)，鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商匿名舉報(bào)。
五、結(jié)論
快銷(xiāo)品分銷(xiāo)渠道管理中最重要的是選擇適合自己企業(yè)的產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道，建立渠道預(yù)警，對(duì)于渠道風(fēng)險(xiǎn)能快速反應(yīng)，及時(shí)控制與處理渠道可能出現(xiàn)矛盾沖突。建一支優(yōu)秀的隊(duì)伍深深的扎根在一線銷(xiāo)售上面，使得企業(yè)對(duì)于終端把控加強(qiáng)，即使反饋市場(chǎng)信息，從而提高快銷(xiāo)品企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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［關(guān)鍵詞］營(yíng)銷(xiāo)渠道中間商渠道沖突
1引言
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)從早期的賣(mài)方市場(chǎng)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，產(chǎn)品同質(zhì)化日趨明顯，已不再是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)的主要參考因素。消費(fèi)者更為關(guān)注商品的信譽(yù)、便捷度及增值服務(wù)等?？梢?jiàn)掌握規(guī)模大、效率高、運(yùn)作靈活、運(yùn)營(yíng)成本低的營(yíng)銷(xiāo)渠道，是贏得了市場(chǎng)的必備之利器。因此，營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理對(duì)于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，推動(dòng)企業(yè)改革，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都具有深遠(yuǎn)的意義。
2營(yíng)銷(xiāo)渠道內(nèi)涵
關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)渠道的內(nèi)涵，有多種描述：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒指出：“營(yíng)銷(xiāo)渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人；美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)（AMA）認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)渠道是企業(yè)內(nèi)部和外部的渠道成員和經(jīng)銷(xiāo)商（批發(fā)和零售）的組織機(jī)構(gòu)，通過(guò)這些組織，產(chǎn)品或勞務(wù)才得以在市場(chǎng)銷(xiāo)售；美國(guó)學(xué)者伯特·羅森布羅姆將營(yíng)銷(xiāo)渠道定義為與企業(yè)外部關(guān)聯(lián)的、達(dá)到企業(yè)分銷(xiāo)目的的經(jīng)營(yíng)組織；哈佛商學(xué)院兩位營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授Slywotzky和 AdrianJ.認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)渠道是指“一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)作，包括如何選擇顧客，確定和區(qū)分顧客反應(yīng)，定義自身的任務(wù)和外包的內(nèi)容，確認(rèn)其資源，進(jìn)入市場(chǎng)，是一個(gè)為顧客提供效用和在活動(dòng)中獲得利潤(rùn)的整體系統(tǒng)?！焙?jiǎn)單地說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程的具體通道或路徑。
3營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立
3.1設(shè)計(jì)渠道
營(yíng)銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)是營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)中重要一環(huán)。營(yíng)銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)（marketing channel design）是指為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估和選擇，從而改進(jìn)原有的營(yíng)銷(xiāo)渠道（營(yíng)銷(xiāo)渠道再造）或開(kāi)發(fā)出新型的營(yíng)銷(xiāo)渠道（營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新）。
好的渠道應(yīng)該符合經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、適用可能性的標(biāo)準(zhǔn)。一般說(shuō)來(lái)，消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道較長(zhǎng)，工業(yè)品市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道較短，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道較短，外地市場(chǎng)的渠道較長(zhǎng)。在市場(chǎng)距離、商品、顧客相同的條件下，短營(yíng)銷(xiāo)渠道比長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道更有效、更有利。日用消費(fèi)品的營(yíng)銷(xiāo)渠道多為寬渠道，消費(fèi)品中的選購(gòu)品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機(jī)械產(chǎn)品、耐用消費(fèi)品、特殊商品等多為窄渠道。
3.2選擇中間商
設(shè)計(jì)好渠道后，建立營(yíng)銷(xiāo)渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。在選擇中間商時(shí)，中小企業(yè)必須首先評(píng)價(jià)中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)歷史，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽(yù)、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶(hù)的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿?，最好選用實(shí)力與自己相當(dāng)且全力以赴的中間商，因?yàn)榇笾虚g商實(shí)力雄厚，勢(shì)必討價(jià)還價(jià)引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權(quán)方面的威脅；小中間商則實(shí)力太弱難以擔(dān)當(dāng)開(kāi)拓市場(chǎng)的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大小，而期望利潤(rùn)又由以下因素決定：短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)，廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開(kāi)拓市場(chǎng)，并把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，中間商往往才會(huì)接受。
3.3制定渠道協(xié)議
簽訂經(jīng)銷(xiāo)合同的期限不宜過(guò)長(zhǎng)，最好以1年為宜，否則，中間商可能會(huì)利用長(zhǎng)期合同及中小企業(yè)的弱勢(shì)地位，從事投機(jī)活動(dòng)。簽訂短期合同，合同條款也會(huì)給中間商施加隨時(shí)可能被替代的壓力，如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產(chǎn)品，會(huì)更加努力。簽訂經(jīng)銷(xiāo)合同時(shí)不要輕易承諾總經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。即使市場(chǎng)上只有一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商在做，也只承諾特約經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。很少有經(jīng)銷(xiāo)商能覆蓋區(qū)域市場(chǎng)的所有二級(jí)批發(fā)和零售商，承諾總經(jīng)銷(xiāo)權(quán)就等于放棄了中間商無(wú)法覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)。另外，承諾總經(jīng)銷(xiāo)權(quán)，也不利于廠家對(duì)市場(chǎng)的控制，也許初期中間商會(huì)有意見(jiàn)，但是只要廠家堅(jiān)持“網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)誰(shuí)開(kāi)發(fā)，誰(shuí)管理到位，誰(shuí)所有”的原則，對(duì)于中間商已開(kāi)發(fā)并管理良好的網(wǎng)點(diǎn)，企業(yè)保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。
4中間商管理
4.1建立中間商市場(chǎng)準(zhǔn)入制度
中間商的市場(chǎng)準(zhǔn)入是營(yíng)銷(xiāo)渠道管理事前控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)首先要確立中間商進(jìn)入渠道的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：如中間商的資質(zhì)評(píng)價(jià)，市場(chǎng)覆蓋范圍，渠道評(píng)價(jià)，經(jīng)營(yíng)狀況，銷(xiāo)售規(guī)模，誠(chéng)信度等內(nèi)容。其次要建立檔案庫(kù)，將各中間商的相關(guān)信息歸納建檔。第三，相關(guān)部門(mén)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及各中間商的相關(guān)信息對(duì)中間商進(jìn)行審核評(píng)價(jià)，最終確定其是否能夠進(jìn)入市場(chǎng)，將優(yōu)秀中間商納入企業(yè)銷(xiāo)售渠道。
4.2建立市場(chǎng)預(yù)警機(jī)制
預(yù)警機(jī)制是事中控制的一項(xiàng)重要工作。對(duì)于已進(jìn)入企業(yè)銷(xiāo)售渠道的中間商，要進(jìn)行銷(xiāo)售過(guò)程監(jiān)控。包括煤炭產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)、商務(wù)處理、貨款回收以及通過(guò)對(duì)中間商的定期調(diào)查走訪所了解的相關(guān)情況等內(nèi)容，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，果斷調(diào)整企業(yè)的銷(xiāo)售行為。如發(fā)現(xiàn)中間商有拖欠貨款情況，企業(yè)應(yīng)該高度警覺(jué)，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時(shí)回籠貨款，減少不必要的損失。同時(shí)對(duì)問(wèn)題嚴(yán)重的客戶(hù)要重點(diǎn)監(jiān)控，必要時(shí)終止與其合作，及時(shí)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
4.3建立對(duì)中間商的考核機(jī)制
考核機(jī)制是事后控制的重要手段。對(duì)中間商的資金實(shí)力，現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)規(guī)模，社會(huì)資信實(shí)力，公共關(guān)系實(shí)力，市場(chǎng)價(jià)格，銷(xiāo)售品種，區(qū)域控制能力，為消費(fèi)者提供服務(wù)的程度與能力，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)等方面建立相關(guān)考核機(jī)制，及時(shí)掌握中間商的經(jīng)營(yíng)變化。根據(jù)中間商的相關(guān)業(yè)績(jī)及各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)定結(jié)果，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，作為今后營(yíng)銷(xiāo)策略、渠道調(diào)整及價(jià)格制定的重要依據(jù)。
5營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突管理
Thomas和Schmidt(1979)通過(guò)調(diào)查后認(rèn)為，沖突管理與計(jì)劃、溝通、激勵(lì)和決策同等重要，甚至比它們更重要。
渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和跨區(qū)爭(zhēng)奪客戶(hù)。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭(zhēng)奪同一目標(biāo)顧客，引起無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，造成渠道成員對(duì)企業(yè)的報(bào)復(fù)或經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。企業(yè)實(shí)施多級(jí)渠道營(yíng)銷(xiāo)，如果在同一地區(qū)只有一個(gè)分銷(xiāo)渠道，渠道以統(tǒng)一的形象代表企業(yè)開(kāi)展銷(xiāo)售，雖然不存在渠道沖突，不會(huì)造成渠道浪費(fèi)和營(yíng)銷(xiāo)策略的不統(tǒng)一，但有可能使該分銷(xiāo)渠道由于缺乏必要的約束和競(jìng)爭(zhēng)壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區(qū)設(shè)立多個(gè)分銷(xiāo)渠道，在解決了積極性的同時(shí)，又帶來(lái)營(yíng)銷(xiāo)策略不統(tǒng)一、資源浪費(fèi)和惡性競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區(qū)域操作和專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合的模式是企業(yè)的有效選擇。
所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)，由一個(gè)分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)在所在地區(qū)獨(dú)家、全權(quán)、全力以赴地開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。各個(gè)分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照區(qū)域分區(qū)負(fù)責(zé)，壟斷地經(jīng)營(yíng)所在區(qū)域；同時(shí)，在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下，企業(yè)可允許分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)亍霸絽^(qū)銷(xiāo)售”，有限制地引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保持企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的活力。所謂“專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)”是指企業(yè)在總部設(shè)立專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)人員，這些人員不參與具體營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)操作，負(fù)責(zé)按行業(yè)、按產(chǎn)品進(jìn)行宏觀的、全面的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，包括制定產(chǎn)品資源的區(qū)域配置方案、價(jià)格策略、宏觀形勢(shì)分析，產(chǎn)品專(zhuān)門(mén)技術(shù)的支持、各區(qū)域市場(chǎng)業(yè)績(jī)的分析比較，對(duì)分銷(xiāo)體制的維護(hù)協(xié)調(diào)、接受用戶(hù)對(duì)分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)的投訴等。企業(yè)必須清楚認(rèn)識(shí)到不管是區(qū)域操作、專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)都不可能完全解決渠道的沖突和活力問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化，嚴(yán)格地執(zhí)行制度、及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的制約、激勵(lì)機(jī)制。
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【關(guān)鍵詞】混凝土；防滲渠道；管理維護(hù)
Analysis the concrete defend a Shen outlet management and maintenance
Li Jin-xiao
【Abstract】Along with engineering water conservancy to resources water conservancy of change， stanza water type agriculture drive also more and more value， the owned by private capital dike infuse area for the sake of the extension irrigation the noodles know， exaltation irrigation performance， gradual all adoption the concrete outlet defend Shen or low pressure the piping lose water etc. technique， with decrease outlet seep into， exaltation water of utilization.
【Key words】Concrete；Defend a Shen outlet；Management maintenance
混凝土防滲渠道就是利用混凝土結(jié)合防滲板、防滲膜等防滲材料，減少或防止水的滲漏損失，具有防滲效果好，糙率小，允許流速大，強(qiáng)度高，使用年限久，可適應(yīng)不同地質(zhì)條件和各級(jí)渠道。是目前灌區(qū)普遍采用的一種渠道防滲技術(shù)措施，在綜合治理、大型灌區(qū)續(xù)建以及節(jié)水改造項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，防滲渠道既起到了節(jié)約用水、提高水資源利用率的作用，又對(duì)自然環(huán)境進(jìn)行了一定的改善，最終達(dá)到了提高灌溉效益，增產(chǎn)、增收的目的。
一、混凝土防滲渠道的主要特點(diǎn) 混凝土防滲渠道具有一次性投資比較大，防滲效果好，運(yùn)行安全的特點(diǎn)。其主要優(yōu)點(diǎn)如下：
（一）防滲效果好，可減少渠道滲漏損失90%以上，提高渠水利用率。
（二）使用時(shí)間長(zhǎng)，便于管理，一般情況下混凝土渠道可運(yùn)行30年以上。高強(qiáng)度的混凝土能夠防止馬、牛、羊及破壞力較強(qiáng)的植物和其它外力的破壞，便于養(yǎng)護(hù)和節(jié)約管理費(fèi)用。
（三）表面光滑，流速大，比土渠斷面小，可減少工程量，節(jié)約土地，運(yùn)行管理方便。
（四）使用的砂、石、水、水泥等建筑材料取材方便。
（五）與其它材料的防滲渠道相比，既經(jīng)濟(jì)實(shí)用，而且應(yīng)用面廣，限制條件也很少。
當(dāng)然混凝土防滲渠道也存在不足，主要有以下缺點(diǎn)：在極度寒冷條件下有不規(guī)則局部表面凍融，對(duì)砂、石、水泥的質(zhì)量及配合比有嚴(yán)格的要求，對(duì)成型時(shí)的坡差、表面光潔度、平整度要求較高，必須一次成型，否則將造成較大損失。
二、混凝土渠道裂縫的預(yù)防措施
1、材料質(zhì)量造成裂縫的措施
（1）.如無(wú)指定水泥品牌要求的，工程中應(yīng)盡量選用大廠水泥，不得使用小廠或雜牌水泥。所選用的水泥需經(jīng)相關(guān)檢測(cè)單位檢測(cè)合格后，方可使用；（2）.石子要選擇瓜子片，小青子最佳，顆粒要均勻，石料中不能含有雜質(zhì)； （3）.黃砂應(yīng)盡量選用中細(xì)砂，砂中不得含有油泥塊；（4）.拌和水應(yīng)使用中性清澈水，不能使用渾濁水。
2、收縮（干縮）、溫度、工藝等裂縫預(yù)防措施
（1）.減少水泥用量，將水泥用量盡量控制在額定范圍內(nèi)；（2）.降低水灰比，一般混凝土的水灰比控制在0.60以下；（3）.改善骨料級(jí)配，摻加粉煤灰或高效減少水劑等來(lái)減少水泥用量，降低水化熱；（4）.改善混凝土的攪拌工藝，采用“二次風(fēng)冷”新工藝降低混凝土的澆筑溫度；（5）.在混凝土中摻加一定量的具有減水、增塑、緩凝等作用的外加劑，改善混凝土拌和物的流動(dòng)性、保水性，降低水化熱，推遲熱峰出現(xiàn)的時(shí)間；（6）.合理安排施工工序，分層、分塊澆筑，以利于散熱，減小約束；（7）.加強(qiáng)混凝土溫度的監(jiān)控，及時(shí)采取冷卻保護(hù)措施；（8）.加強(qiáng)混凝土養(yǎng)護(hù)，其目的是使混凝土正常硬化，強(qiáng)度增長(zhǎng)，不受或少受外界影響。養(yǎng)護(hù)技術(shù)關(guān)鍵是設(shè)法使混凝土溫度慢慢下降到接近外界氣溫，縮小降溫過(guò)程中的溫差。
3、渠基沉陷裂縫的預(yù)防措施
沉陷裂縫的產(chǎn)生，主要是確保渠基均勻、密實(shí)。應(yīng)從以下四方面預(yù)防：一是坑、穴等的處理，必須局部處理；二是渠基土容重，必須達(dá)到1.6T/m3；三是回填土的含水量要在正常范圍以?xún)?nèi)。每一種土料，在一定壓實(shí)功能下，只有在最優(yōu)含水量范圍內(nèi)，才能獲得最大的表觀干密度，且壓實(shí)也較經(jīng)濟(jì)；四是大面積替換混凝土?xí)r，對(duì)軟土、膨脹土和凍脹量大的地基，可采用換填法處理。換填土料時(shí)，渠道壓實(shí)系數(shù)應(yīng)大于0.93。
三、混凝土防滲渠道日常的維護(hù)
（一）灌漿、嵌縫封堵法
灌漿法是利用壓力設(shè)備將膠結(jié)材料壓入混凝土的裂縫中，膠結(jié)材料硬化后與混凝土形成一個(gè)整體，從而起到封堵加固的目的。常用的膠結(jié)材料有水泥漿、環(huán)氧樹(shù)脂、甲基丙烯酸酯、聚氨酯等化學(xué)材料。
嵌縫法是裂縫封堵中最常用的一種方法，它通常是沿裂縫鑿槽，在槽中嵌填塑性或剛性止水材料，以達(dá)到封閉裂縫的目的。常用的塑性材料有聚氯乙烯膠泥、塑料油膏、丁基橡膠等等；常用的剛性止水材料為聚合物水泥砂漿。
（二）混凝土板砌筑縫的修補(bǔ)
對(duì)于混凝土板的砌筑縫，多是水泥砂漿縫，容易出現(xiàn)開(kāi)裂、掉塊等病害，如不及時(shí)修補(bǔ)，不僅加大滲漏損失，而且將逐漸加重病害，造成更大的損失。修補(bǔ)方法是：鑿除縫內(nèi)水泥砂漿塊，將縫壁、縫口沖洗干凈，用與混凝土板同標(biāo)號(hào)的水泥砂漿填塞，搗實(shí)抹平后，保濕養(yǎng)護(hù)不得少于14天。
（三）混凝土防滲板表層損壞的修理
混凝土防滲板表層損壞，如剝蝕、孔洞等，可采用水泥漿修補(bǔ)。首先必須全部除掉已損壞的混凝土，并對(duì)修補(bǔ)部位進(jìn)行鑿毛處理，沖洗干凈，然后在工作面保持濕潤(rùn)狀態(tài)的情況下，先將砂漿用木抹子抹在修補(bǔ)的部位，反復(fù)壓平，再用鐵抹子抹光后，保濕養(yǎng)護(hù)不少于14天。當(dāng)修補(bǔ)部位深度較大時(shí)，可在水泥砂漿中摻適量小石子，以減少砂漿干縮和增強(qiáng)砂漿強(qiáng)度。
（四）混凝土防滲層的修補(bǔ)
混凝土防滲層損壞嚴(yán)重，如破碎、錯(cuò)位、滑動(dòng)坍等，應(yīng)拆除損壞部位處，更好土基土，重新填筑。填筑時(shí)要特別注意將新舊混凝土的接合面處理好。接合面鑿毛沖洗后，需涂一層厚1mm的水泥凈漿，才能開(kāi)始填筑混凝土。填筑好的混凝土，要注意保濕養(yǎng)護(hù)。翻修中拆除的混凝土要盡量利用。如現(xiàn)澆板能用的部分，可以不拆除。預(yù)制板能用的，盡量重新使用。破碎了的混凝土，能用的石子，也可作混凝土骨料。
（五）混凝土置換法
混凝土置換法是處理嚴(yán)重?fù)p壞混凝土的一種有效方法，此方法是先將損壞的混凝土剔除，然后再置換入新的混凝土或其他材料。常用的置換材料有：普通混凝土或水泥砂漿、聚合物或改性聚合物混凝土或砂漿。
（六）防滲渠道運(yùn)行中的搶修
渠道在運(yùn)行過(guò)程中，出現(xiàn)局部決口、滑坡等情況時(shí)，應(yīng)緊急停水或降低水位，同時(shí)用戈壁石子或土工編織袋裝砂土堵塞等臨時(shí)處理。待行水結(jié)束后，再進(jìn)行正規(guī)修理。
四、渠道運(yùn)行管理
（一）完善渠道運(yùn)行管理制度，做好渠道日常養(yǎng)護(hù)、安全檢查和維修工作，及時(shí)清除渠道中雜草、蟻穴、鼠洞等阻礙物。建立經(jīng)常檢查、定期檢查和特別檢查的檢查制度，按照經(jīng)常養(yǎng)護(hù)、隨時(shí)維修、養(yǎng)重于修、修重于搶的原則，使渠道得到及時(shí)維修，保證使用。盡量在平均氣溫小于攝氏零度前停水，穩(wěn)定超過(guò)攝氏零度后才通水運(yùn)行。
（二）冬季不運(yùn)行的渠道，上凍前應(yīng)將渠道中的水排干，冬季保持渠道干燥，這樣可以減少凍脹對(duì)渠道的損害，對(duì)產(chǎn)生凍脹破壞的渠段要及時(shí)維修，以免破壞現(xiàn)象蔓延。
（三）對(duì)于冬季運(yùn)行的引水渠，由于水下部分渠基不凍結(jié)而水面以上的渠基凍結(jié)，一般會(huì)造成水面附近混凝土板的裂縫，這種裂縫不完全是由于渠基凍脹造成的，也有可能是由于冰蓋壓力造成的，要解決這個(gè)問(wèn)題有2個(gè)途徑，一個(gè)是冬季使渠道盡量滿(mǎn)渠運(yùn)行，使渠道形成冰蓋，冰蓋以下渠道不凍結(jié)，但這種方法可能難以控制；另一種方法是使渠道滿(mǎn)渠運(yùn)行并設(shè)法使渠道中不結(jié)冰，這樣也可防止渠道凍脹，如采用沿渠線打井抽取水溫較高的地下水注入渠道提高水溫的方法使渠道的水溫高于0℃，從而防止了渠道凍脹；由于地域的差異，該方法僅適用于地下水豐富，且冬季氣溫不超過(guò)-10℃的地區(qū)，并且還要耗費(fèi)一定電能。
（四）在春雪初融時(shí)，要加大渠道巡查，發(fā)現(xiàn)有冰雪堆積時(shí)必須及時(shí)清理冰雪，以防止冰雪堆積過(guò)多對(duì)渠道局部產(chǎn)生過(guò)大的壓力，以及初融后的冰雪水浸入伸縮縫，造成局部的破壞。
（五）技術(shù)檔案管理
對(duì)新建的防滲渠道要建立技術(shù)檔案，以備維修研究、查閱。技術(shù)檔案包括以下內(nèi)容：
1.基本情況、地基土質(zhì)、地下水埋深、水源情況及田間作物耕作措施等。
2.設(shè)計(jì)資料、設(shè)計(jì)流量、斷面、結(jié)構(gòu)型式、長(zhǎng)度、厚度及控制面積等。
3.施工資料、渠道施工季節(jié)時(shí)間、混凝土水灰比、標(biāo)號(hào)、主要材料用量、工程投資、基土密實(shí)度以及何處采取過(guò)何種特殊處理。
4.維修資料：指維修地點(diǎn)、維修時(shí)間、處理問(wèn)題、處理效果。
5.用水管理記錄、時(shí)間流量、灌水次數(shù)。
加強(qiáng)防滲渠道管理，除了必要的管理措施外，必須落實(shí)管理人員管理責(zé)任、獎(jiǎng)懲辦法、依法管理、科學(xué)管理才能將已建好的工程管好、用好，延長(zhǎng)使用年限，充分發(fā)揮工程效益。
生產(chǎn)企業(yè)能夠選擇負(fù)責(zé)其產(chǎn)品銷(xiāo)售的營(yíng)銷(xiāo)中介類(lèi)型、數(shù)目和地理分布，并且能夠支配這些營(yíng)銷(xiāo)中介的銷(xiāo)售政策和價(jià)格政策，這樣的控制稱(chēng)為高度控制。根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)力和產(chǎn)品性質(zhì)，絕對(duì)控制在某些情況下是可以實(shí)現(xiàn)的。一些生產(chǎn)特種產(chǎn)品的大型生產(chǎn)企業(yè)，往往能夠做到對(duì)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的絕對(duì)控制。日本豐田汽車(chē)公司專(zhuān)門(mén)把東京市場(chǎng)劃分為若干區(qū)域，每――區(qū)域都有一名業(yè)務(wù)經(jīng)理專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)于本區(qū)域內(nèi)的分銷(xiāo)商非常熟悉，對(duì)每一中間商的資料都詳細(xì)掌握。通過(guò)與中間商的緊密聯(lián)系關(guān)注市場(chǎng)變化，及時(shí)反饋用戶(hù)意見(jiàn)，保證中間商不斷努力。絕對(duì)控制對(duì)某些類(lèi)型的生產(chǎn)企業(yè)有著很大的益處，對(duì)特種商品來(lái)說(shuō)，利用絕對(duì)控制維持高價(jià)格可以維護(hù)產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)形象，因?yàn)槿绻a(chǎn)品價(jià)格過(guò)低，會(huì)使消費(fèi)者懷疑產(chǎn)品品質(zhì)低劣或即將淘汰。另外，即使對(duì)一般產(chǎn)品，絕對(duì)控制也可以防止價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，保證良好的經(jīng)濟(jì)效益。
商務(wù)通可以說(shuō)是近年在中國(guó)市場(chǎng)通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來(lái)，采用小區(qū)獨(dú)家制，終端市場(chǎng)區(qū)域密耕細(xì)作，嚴(yán)格控制銷(xiāo)售區(qū)域和終端價(jià)格，對(duì)促銷(xiāo)員進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和管理，不斷淘汰不合格的商，只用半年時(shí)間，在全國(guó)縣級(jí)市場(chǎng)鋪開(kāi)，銷(xiāo)售點(diǎn)達(dá)3000多個(gè)。
2.低度控制
如果生產(chǎn)企業(yè)無(wú)力或不需要對(duì)整個(gè)渠道進(jìn)行絕對(duì)控制，企業(yè)往往可以通過(guò)對(duì)中間商提供具體支持協(xié)助來(lái)影響營(yíng)銷(xiāo)中介，這種控制的程度是較低的，大多數(shù)企業(yè)的控制屬于這種方式。
低度控制又可稱(chēng)為影響控制。這種控制包括如下一些內(nèi)容：
（1）向中間商派駐代表。
大型企業(yè)一般都派駐代表到經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)中介中去親自監(jiān)督商品銷(xiāo)售。生產(chǎn)企業(yè)人員也會(huì)給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓(xùn)練銷(xiāo)售人員，組織銷(xiāo)售活動(dòng)和設(shè)計(jì)廣告等，通過(guò)這些活動(dòng)來(lái)掌握他們的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)。生產(chǎn)企業(yè)也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專(zhuān)柜銷(xiāo)售、店中店等形式，多數(shù)是由企業(yè)派人開(kāi)設(shè)的。
（2）與中間商多方式合作。
