緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇家族企業(yè)管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

通常民營企業(yè)中所有的核心職位都是家族成員任職，企業(yè)職員大多也為家庭成員，外來人員根據(jù)其與家族內(nèi)部的親、疏關系進行選擇后錄用。

二、實行家族制管理的原因

（一）保證資產(chǎn)安全

企業(yè)為經(jīng)濟型組織，它由產(chǎn)權、合同以及相關法律等社會體系構建而成，它的運營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環(huán)境下，企業(yè)為保障資產(chǎn)安全，將聘用家庭成員為企業(yè)建立信任關系鏈，以保證能適應市場競爭帶來的壓力。民營企業(yè)在建立初期，利用家庭制進行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領經(jīng)濟能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。

（二）成本最小化

家庭成員中存在長幼順序關系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業(yè)在創(chuàng)辦初期因受到市場領域、技術、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決問題而產(chǎn)生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關，最初并不能建立規(guī)范的報酬制度，報酬的分發(fā)主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實現(xiàn)共同利益的最大化，合作更加容易。

（三）利于決策效果的實現(xiàn)

業(yè)主作為民營企業(yè)的巨頭，其實力關乎著企業(yè)的前途與生存能力，通常業(yè)主從創(chuàng)業(yè)開始，歷經(jīng)了無數(shù)的風浪，都會具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業(yè)主在企業(yè)創(chuàng)立時就有較強的權威，其必定是一位能力較強的人，由于家族制企業(yè)的最高權利由業(yè)主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規(guī)范的管理和規(guī)章制度，需要業(yè)主在做決策時果斷、精準，才能將機會掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業(yè)的決策效率較高，大大縮減了決策成本。

（四）傳統(tǒng)文化的熏陶

該制度與中國的傳統(tǒng)文化較為適應，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業(yè)”，因此，個人離開了家成為一個個體，難以發(fā)揮其主要作用，因而我國提倡個人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營企業(yè)將家庭血緣關系作為聯(lián)接其運營的經(jīng)濟體。即便當前社會將血緣親情擴展為社會以及地緣關系，可這種擴展后的經(jīng)濟體系實際上依舊將家庭制度內(nèi)容作為基礎。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標，使用“人治”的方式對職員進行管理。

三、家庭制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉變的必然性

（一）減少企業(yè)交易成本

當企業(yè)利用家庭制對其進行管理的過程中，因市場環(huán)境和內(nèi)在因素導致企業(yè)發(fā)生更改時，需對管理制度進行革新，引進先進的管理系統(tǒng)，將其與企業(yè)自身發(fā)展情況和市場環(huán)境相調(diào)節(jié)后形成企業(yè)內(nèi)部獨特的管理體系，其先進性由實際管理效率決定。企業(yè)在發(fā)展中后期時，家庭制管理已不再適用，因此，需向現(xiàn)代化企業(yè)管理進行轉變，將家族化轉變?yōu)槠髽I(yè)管理二一四•十企業(yè)管理化?，F(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權理念以為，以公司制度為主的企業(yè)是為了取代市場價格體系。企業(yè)在進行交易時存在的風險、費用以及信息存在障礙，其都需要承擔一定的交易成本，企業(yè)制可有效節(jié)約市場交易時產(chǎn)生的制定定價成本。利用企業(yè)的內(nèi)部結構，可將定價的交易數(shù)量進行分散，企業(yè)內(nèi)的合同關系直接取代了利用價格而形成的交易聯(lián)系。

（二）企業(yè)規(guī)模擴大

為了適應企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模擴大而使經(jīng)濟效益增加的需求，不少家族制企業(yè)將融資的來源擴展出家庭范疇以外，其權利系統(tǒng)也不再是業(yè)主本人所有，實施權力由集體所有的系統(tǒng)。由于企業(yè)資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權由多投資商承擔，使企業(yè)內(nèi)部的集資風險等得到有效降低，投資商愿給予企業(yè)資本，可增加企業(yè)籌集的資金量，為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的實施提供資本，同時也使企業(yè)獲取了不少外部利潤，管理與資本進行合理分工可提高企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)營范圍不斷擴大，將所有權和經(jīng)營權進行分離，把經(jīng)營權交由專業(yè)人員進行經(jīng)營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對企業(yè)的發(fā)展上，分工合作可有效提高企業(yè)的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業(yè)產(chǎn)權問題。

（三）明確企業(yè)產(chǎn)權

企業(yè)發(fā)展到中后期時，需為企業(yè)的產(chǎn)權作出明確定義，企業(yè)內(nèi)部人員多占股份或是股票的比重，根據(jù)其占有的份額對其產(chǎn)權進行確定。對產(chǎn)權進行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業(yè)節(jié)省交易費用。但兩權分離模式存在弊病，某企業(yè)計劃轉變家庭制管理模式，由專業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營、管理活動進行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應合理利用企業(yè)內(nèi)部人力等資源，可有效降低其監(jiān)督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業(yè)學習，將子女送往發(fā)達國家進行深造，學習現(xiàn)代企業(yè)管理知識，對家庭成員進行栽培，學成歸來后為家族企業(yè)效力，加入到企業(yè)管理中。但在此過程中我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將家族制經(jīng)營方式延續(xù)下去，同時，又具備專業(yè)管理知識的管理人員維持其經(jīng)營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業(yè)效力，讓專業(yè)的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經(jīng)營權利，可與傳統(tǒng)家庭制管理經(jīng)營模式進行互補。

四、家族制企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉變的方法

（一）企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選

企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選很重要，家族企業(yè)是由企業(yè)與家族結合而成，站在管理的角度來看，這種企業(yè)制度是特別的。有不少人覺得該企業(yè)需放棄原有的家族制管理，將其轉換成為現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)在實際經(jīng)營時并未完全實施家庭制規(guī)則，同樣的也不可能將所有的現(xiàn)代企業(yè)管理制度融入到企業(yè)中，對其進行管理與運營。而需要根據(jù)企業(yè)實際的發(fā)展情況選擇與之相適應的運行規(guī)則，將兩種管理模式進行綜合。企業(yè)在創(chuàng)辦初期，為維持其正常運行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業(yè)管理，將會使家庭成員出現(xiàn)信任危機，不會對企業(yè)無私奉獻。

（二）企業(yè)管理人員的挑選

企業(yè)用人理念的革新，主要由其發(fā)展階段決定。企業(yè)在發(fā)展初期和成長期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應成長中的企業(yè)，因此，需對管理模式以及用人理念進行革新。多數(shù)企業(yè)業(yè)主都發(fā)現(xiàn)了這一問題，發(fā)展中的企業(yè)需要大量的人才，業(yè)主利用各種渠道引進有能力的管理者，但到最后業(yè)主與管理人才間會出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，導致其一拍兩散。根據(jù)專業(yè)人員分析后得知，企業(yè)所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統(tǒng)管理模式間出現(xiàn)矛盾造成的。發(fā)展中的企業(yè)存在兩個較大的難題，一個是需引進能力較高的管理人員以提高企業(yè)的管理能力；另一個是管理經(jīng)理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業(yè)做出再多的貢獻，無論獲取多少經(jīng)濟補償，終究是他人做事，因此，他們會為自己留一條后路，并未將企業(yè)的發(fā)展當作其自身的責任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴重限制了民營企業(yè)的發(fā)展。在這類企業(yè)的創(chuàng)辦期，家族式管理體系以其獨有的優(yōu)點，成為首選管理模式；當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，且發(fā)展前景較大時，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業(yè)進行投資時，家庭制管理需及時向現(xiàn)代企業(yè)制度進行轉變，是確保企業(yè)能夠良好發(fā)展的主要途徑。

五、結束語

篇2

（一）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)的一般薪酬形式

（1）年薪制。

主要用于企業(yè)的高層管理人員，是一種固定的報酬，它將高層管理者業(yè)績的間接性和長期性加于考慮的范圍中。除了給予這部分人員較高的固定工資外，還為這部分人員提供較穩(wěn)定的工作環(huán)境和保障以有利于他們工作的積極性。

（2）獎金制。

主要針對公司內(nèi)部一般行政類員工，根據(jù)員工的表現(xiàn)情況和績效考核情況發(fā)放工資。

（3）提成制。

主要針對銷售類員工，提成一般等于銷售額與提成比例的乘積，或是將銷售額的定額部分扣除后，以剩余的銷售數(shù)額作為計算提成的基礎。

（二）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系的主要特點

醫(yī)藥行業(yè)的薪酬目前呈現(xiàn)高管職位薪酬走高、浮動收入增加、分配方式單一三大特點。（1）高級管理人員薪酬呈上升趨勢。高級員工的收入在近幾年的醫(yī)藥行業(yè)中總體平均上升5.98%，尤其是在近兩年來，高級管理人員的工資漲幅超過11%。從這一數(shù)據(jù)中可以看出越來越多的醫(yī)藥企業(yè)開始對高級管理層給予更多的重視和培養(yǎng)。

（2）浮動收入占員工總體收入的比例增加。

在薪酬結構，浮動收入在醫(yī)藥超市行業(yè)中所占的比例越來越大。由于醫(yī)藥超市企業(yè)主要由銷售人員組成，一般情況下，浮動收入主要包括三部分：銷售傭金、獎金及長期激勵收入。浮動收入占收入的比例增大從整體反映了醫(yī)藥超市企業(yè)對員工績效的重視；另一方面，也反映了制藥企業(yè)逐漸都接受了利用浮動工資這一薪酬工具來激勵員工的方式。

（3）分配方式單一。

這種情況主要出現(xiàn)在對企業(yè)核心人員的激勵中，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發(fā)人員等。目前我國大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)主要利用獎金和績效工資兩大薪酬工具來對激勵員工，在總體薪酬分配中，資本要素、管理要素和技術要素所占分配的比例較少。

2以Y公司為例調(diào)查、分析家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系

（一）Y公司薪酬概況

Y公司屬于中型藥品連鎖超市行業(yè)，其薪酬福利體系也顯現(xiàn)出與其他行業(yè)相區(qū)別的特征，具體薪酬概況如下：

（1）為員工購買五險一金，為員工免費提供住宿，法定節(jié)假日會給予員工一定的物質(zhì)補貼，每月組織兩次員工帶薪培訓；

（2）藥師和醫(yī)師的基本工資主要在2000-2500元區(qū)間，行政管理人員及財務人員基本工資主要在2500-3000元區(qū)間，其他普通員工（包括實習生）基本工資均在800-2000元；

（3）薪酬構成：基本工資+績效工資，績效工資=銷售提成+崗位津貼+全勤獎+工作補貼+銷售ACE獎+其他工資；

（4）實行獎罰制度，即銷售額前100名員工有相應的物質(zhì)獎勵，銷售額倒數(shù)前50名員工有相應的處罰；

（5）與員工簽訂勞動合同時并不按其員工實際基本工資額度簽，而是按照法定最低基本工資額度簽。

（二）Y公司薪酬狀況調(diào)查及分析

本次研究采用問卷調(diào)查（主要針對一線員工、普通行政人員等基層員工）和高層訪談（訪談對象為該公司董事長、財務總監(jiān)、及人力資源部總監(jiān)等高層人員）兩種方式結合。主要調(diào)查了以下問題：

（1）員工對目前薪酬水平的滿意度

通過問卷調(diào)查統(tǒng)計結果來看，對目前的薪酬水平?jīng)]特別感覺的員工群體主要集中在基層人資源人員及部分醫(yī)師藥師等人群；對目前薪酬滿意的員工群體主要是中層人力資源人員及部分優(yōu)秀銷售人員，其次為一般基層管理人員；最不滿意的是一線營業(yè)員、財務人員、部分實習生等。

（2）員工認為決定工資高低的因素

由于藥品超市行業(yè)的性質(zhì)，Y公司特別重視一線銷售員工的個人業(yè)績，而對該部分員工的學歷和職稱不怎么關注；但對于基層管理人員，個人業(yè)績不占據(jù)其薪酬構成的主要部分，而職位的高低與工作需承擔的責任和風險則是決定該部分人員薪酬高低的主要因素。據(jù)該公司最新的薪酬報表顯示，該公司普通員工（包括實習生）的基本工資均在800-2500區(qū)間，工資水平較低。在Y公司員工的總體薪酬中，績效工資占據(jù)薪酬構成的主要部分，根據(jù)弗隆的期望理論可知，員工的期望值沒有得到滿足，那么就算企業(yè)給予員工再多的效價（績效激勵）還是很難提高企業(yè)的整體效率，同時也很難增強員工的忠誠度。

（3）除了工資，員工最看最的因素

數(shù)據(jù)顯示有30%的員工除工資最重視和諧的人際關系，而近50%的員工除了工資最重視好的工作環(huán)境和提升自身實力的機會。這說明員工對和諧舒適的工作氛圍和和諧的人際關系追求比較強烈；根據(jù)麥戈萊倫的成就需要理論可以判斷出Y公司員工主要為友誼主導型的員工，這種類型的員工較喜歡與他人進行交流且渴望被人喜歡，希望自己能加入一個小團體，那么針對這一類型的員工，企業(yè)管理人員應讓他們盡量在團隊中進行工作，上級主管應盡量的對他們的工作進行表揚，并讓他們做協(xié)調(diào)性較強的工作，這對激勵員工非常行之有效。

（4）員工對公司福利設計的看法

經(jīng)數(shù)據(jù)調(diào)查有70%的員工認為Y公司福利太少或基本沒什么福利，而只有15%人員認為Y公司福利設計合理，筆者深入分析調(diào)查問卷人群后得知，認為福利設計合理的人群主要集中在中層管理人員及部分優(yōu)秀銷售員中。這主要是因為Y公司對中層管理人員及優(yōu)秀人員都給予較好的待遇和激勵，如為這部分員工給予Y藥品超市購物卡獎勵和帶薪旅游、帶薪假期等激勵。

（5）員工認為多久調(diào)薪一次合適

數(shù)據(jù)顯示52%的員工希望3個月至半年內(nèi)調(diào)薪一次，而Y公司實際調(diào)薪情況則為1年半一次，根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論分析可知，調(diào)薪作為激勵因素，企業(yè)只有實施令員工滿意的調(diào)薪政策才能最充分的調(diào)動員工的工作積極性，否則只會增加員工更多的不滿以及離職的可能性。

（6）員工對公司薪酬支付的及時性和準確性的評價

在調(diào)查中有8%的員工認為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時間基本準確，與此相比有81.3%的員工認為Y公司在員工薪酬的支付問題上不夠及時和準確，還有75%的員工認為Y公司經(jīng)常拖欠員工工資。筆者經(jīng)過深入分析問卷調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，認為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時間基本準確的員工主要為一些優(yōu)秀或資歷較深的員工，而認為Y公司薪酬發(fā)放不及時或經(jīng)常拖欠的員工主要為基層的行政人員和普通銷售人員。Y公司在薪酬發(fā)放的區(qū)別對待上已經(jīng)成為造成員工離職或不滿的主要因素。

（三）Y公司薪酬體系調(diào)查結果

薪酬作為企業(yè)吸引、激勵以及留住所需人才并獲取其價值的重要手段，因此薪酬管理的水平對于公司的發(fā)展是至關重要的。根據(jù)問卷調(diào)查及Y公司高層訪談結果進行分析，本文認為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥企業(yè)薪酬管理具有一些優(yōu)點，也存在許多不足，具體如下。優(yōu)點：對高層管理者實行年薪制，有長期激勵作用；薪酬管理實施“胡蘿卜加大棒”政策，獎罰分明；重視對員工的相關培訓；崗位設計較為合理。缺點：注重績效工資，忽視員工基本薪酬的設計；部分崗位薪酬偏低，導致不滿；薪酬差距較大且加薪較難；沒有建立滿意的薪酬激勵體系；薪酬政策朝定夕改，沒有長期有效的執(zhí)行；用人唯親，薪酬管理過程中家族性質(zhì)濃厚。

3家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系優(yōu)化建議

通過上述分析，筆者認為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥超市企業(yè)在薪酬管理中存在的一些問題嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，為解決這些問題，企業(yè)應該加強以下幾方面的工作。

（一）對不同類員工有針對性地進行激勵

馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設計薪酬制度時應針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能收到盡可能好的效果。公司也應該針對不同員工，設計不同的激勵制度。對于一線營業(yè)人員而言，由于其低層次需求更加強烈，應該主要以金錢激勵為主，滿足其基本的生活開支，同時輔以較高的銷售提成獎勵，除此之外還應給予員工一定的福利激勵，如為員工定期進行系統(tǒng)的培訓及一些假節(jié)日旅游福利等，使員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養(yǎng)其忠于企業(yè)、為企業(yè)奉獻的精神。對于基層管理人員來說，由于其大多為知識型員工，因此應該在物質(zhì)激勵基礎上，需要注重情感交流，更多地給予員工提升工作能力的機會，滿足其自我實現(xiàn)需要。一方面，可以通過增加對這些基層管理人員的培訓和非物質(zhì)激勵，為其設計合理的職業(yè)生涯道路和晉升渠道，以提高他們的工作激情和忠誠度，在這個過程中還可以為企業(yè)關鍵崗位物色合適的人選；另一方面，在培養(yǎng)員工能力提高的同時，也要輔以較高水平的報酬，防止員工被其他同行獵走，留住這些可用之才，為己所用。對于基層技術人員（醫(yī)師藥師營養(yǎng)師等）而言，由于其成就感的需要較強，公司可以通過邀請國內(nèi)外的專家對這部分員工開展知識講座，專業(yè)知識交流互助等，以提高這部分人員的工作積極性和追求，支持他們在自己專業(yè)領域的發(fā)展，設定教育基金為這部分人員的再教育提供資金支持，或定期選派一部分優(yōu)秀人員到國內(nèi)外與同行優(yōu)秀的醫(yī)師藥師進行交流等，除此之外，還可以通過重新的工作設計使得工作更富挑戰(zhàn)性，明確關鍵職能使得該部分員工的地位得到提高，從而滿足他們的心理需求。

（二）薪酬管理體系再設計

薪酬管理制度再設計是一個系統(tǒng)的工作，要求企業(yè)必須建立和健全各種配套管理制度，包括對組織結構的調(diào)整和崗位設置的調(diào)整、人員配置的調(diào)整、健全企業(yè)全體員工考核制度以及調(diào)整對企業(yè)全體員工勞動關系的管理等，從而為薪酬管理提供信息支持。筆者認為薪酬體系再設計過程中除了要科學地進行工作分析、績效考核和薪酬調(diào)查工作外，還應當優(yōu)化薪酬發(fā)放制度和改善勞動關系管理。

（1）優(yōu)化薪酬發(fā)放制度

調(diào)查顯示，員工不滿的主要原因是因為類似企業(yè)經(jīng)常拖欠員工工資，因此需要優(yōu)化薪酬發(fā)放體系，以確保員工能及時、準確地獲得屬于自己的工資。通過規(guī)范并優(yōu)化薪酬的發(fā)放制度，增強員工的工作熱情和工作滿意度，降低因工資發(fā)放不及時或不準確造成的員工離職。

（2）改善勞動關系管理

通過與Y公司高層進行訪談，得知Y公司為了降低給員工購買法定福利的支出，因此在與員工簽訂勞動合同時，并沒有按照員工的實際工資額度來簽，而是按照最低工資標準來與員工簽訂合同，再以這個工資標準為員工繳納相關法定福利。這樣勢必會造成員工的不滿和困惑，最終導致員工離職。公司應當在與員工簽訂合同之時，向員工詳細說明基本工資的額度、績效工資所占的數(shù)額，以及其他收入的來源。

（三）薪酬體系實施的保障措施

（1）弱化家族式管理作風

家族式醫(yī)藥企業(yè)領導層的核心位置主要由家族成員擔任,管理模式帶有濃厚的人治色彩。這些企業(yè)對員工管理都較為苛刻、同時在員工精神方面的激勵幾乎沒有，很多政策朝令夕改。這將降低員工的工作積極性，抑制員工的創(chuàng)新精神，使員工的工作效率下降，很難保證工作質(zhì)量，最終會制約公司進一步發(fā)展。且不少類似企業(yè)當前面臨著業(yè)務量的快速提升，這在客觀上需要公司盡快擴大管理層的開放性，這就要求家族式醫(yī)藥企業(yè)能引入事業(yè)部制的管理模式以及職業(yè)經(jīng)理人制度，以創(chuàng)造更有效的薪酬管理體系為目的，用制度來保證薪酬管理的公平性和解決相關的補償不及時的問題

（2）加強對員工薪酬管理體系的宣傳和教育

篇3

稅務策劃是復雜的課題，不能一本書通讀到底，更不可能一招走天涯。稅務問題會因為家族成員的所在地、經(jīng)營的行業(yè)、投資地點和類別、以及其他種種實際情況而有所差異。我們在此提出，一個適合超高凈值家族的稅務管理矩陣模型（見圖），讓“家族辦公室”從3個主要方面了解超高凈值家族面對的稅務問題：第一個方面是家族成員的個人稅務規(guī)劃，第二個方面是與“家庭辦公室”投資有關的稅務規(guī)劃，第三方面關乎日常稅務合規(guī)，以及理解政策趨勢，檢閱及改善稅務策劃方案。

二、第一方面——家族成員稅務規(guī)劃

為家族成員規(guī)劃個人稅務的目標，一般是為了減少甚至避免所得稅及遺產(chǎn)稅，保存家庭整體資產(chǎn)的價值。全球有超過140個國家有遺產(chǎn)稅，中國雖然暫時還沒有，但政界、學術界和社會上對是否應該征收遺產(chǎn)稅都不斷有熱烈的討論，“家族辦公室”應在正式立法征收遺產(chǎn)稅前，先作好準備。至于中國超高凈值家族的境外資產(chǎn)，由于有可能在當?shù)禺a(chǎn)生遺產(chǎn)稅，也可考慮設立境外信托持有該等境外資產(chǎn)，在可能省稅的同時，也能避免遺產(chǎn)承繼手續(xù)。至于使用何種結構（如離岸公司、信托和基金等）作為規(guī)劃工具，以及挑選哪個離岸中心作為上述結構的司法管轄區(qū)，就取決于家族成員在中國是否仍有戶籍、是否持有外國護照、中國和有關國家本土的稅法，以及中國或有關國家與離岸中心之間的稅務和信息交換協(xié)議。值得一提的是，“家族辦公室”在建議采用任何策劃工具和結構前必須決定做出全面“成本—效益”分析，例如可能節(jié)省的稅款和設立及持續(xù)合規(guī)成本等因素，以確定該等工具和結構是否符合實際效益。此外，“家族辦公室”必須慎重合理使用策劃工具和結構，以免適得其反，并減低稅務機關反避稅調(diào)查的風險。此外，“家族辦公室”須管理家族成員個人收益的征稅，特別是該項收益應被視為收入性或是資本性收益，以及有關國家和地區(qū)對收入性和資本性收益的課稅手法。在香港，資本收益是免稅的；在印尼和泰國，資本收益一般會被當作普通收入；而在中國，權益性投資收益的稅率則是較低或是免稅的?！凹易遛k公室”亦可通過遞延稅項等其他手法為家族進行稅務策劃。家族成員個人的跨境經(jīng)濟活動也會受惠于“家族辦公室”提供的稅務規(guī)劃。例如，家族中有成員移民英國，并為非定居納稅人居民，英國只對其匯入英國的外國收入和資本收益征稅。因此，“家族辦公室”應預先規(guī)劃，避免英國以外的收入和資本收益款項在不必要的情況下被匯入英國?！凹易遛k公室”也應善用受控外國公司規(guī)則中的最低門檻，以及協(xié)助家族避免其國外來源收入被雙重征稅。

三、第二方面——“家族辦公室”投資的稅務策劃

成熟的“家族辦公室”管理數(shù)以十億美元計的資產(chǎn)，并期望取得優(yōu)良的稅后回報。因此，為維持高回報率，他們特別注重整個投資周期，從做出投資決策到實現(xiàn)盈利或虧損的過程中涉及的稅費成本。典型的控股結構一般會利用公司持有投資資產(chǎn)；但是，具有經(jīng)驗的“家族辦公室”懂得善用不同的結構和不同國家稅務規(guī)則上的差異，實現(xiàn)對家族最有利的控股結構。舉個簡單的例子：使用離岸公司作控股公司是十分普遍的，如果持有的是香港公司，離岸控股公司的股權轉移時，香港是沒有產(chǎn)生稅費的。但如果持有的是中國、日本或馬來西亞的公司，當離岸控股公司的股權發(fā)生轉移，盡管在上述在案國家的公司本身的股東不變，仍然有可能產(chǎn)生繳稅義務?！凹易遛k公室”應注意不同類型投資的稅務責任及優(yōu)惠。投資房地產(chǎn)要面對比投資本地上市公司較為復雜的稅種和計稅方式，而且地區(qū)間的差異要比其他行業(yè)為多。有些國家會為某些特定行業(yè)提供稅務優(yōu)惠，或扣減或豁免吸引投資者。投資規(guī)模也對稅費成本有所影響。例如，在澳洲持有不超過10％的上市公司股票，出售時的資本收益并會被征稅。此外，適當?shù)囊?guī)劃往往可以減少紅利、利息和資本收益的預繳稅，但必須注意反避稅規(guī)定的限制。除了投資直接產(chǎn)生的稅務，“家族辦公室”的成立形式、所在地和擁有權亦影響其本身的納稅義務。為激勵高管和投資人員，“家族辦公室”也可以合理方式減低員工的收入、收取的基金管理費用或其他獎勵報酬產(chǎn)生的稅費。

四、第三方面——合規(guī)、理解趨勢、改善方案