時間：2023-03-25 10:44:28
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[關(guān)鍵詞]企業(yè)財務(wù)控制體系公司治理結(jié)構(gòu)
財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運(yùn)動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實現(xiàn)的管理活動。這是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足，企業(yè)迫切需要建立有效的財務(wù)控制體系。
近年來，我國財務(wù)控制制度的建設(shè)取得了重大的突破。但是，從進(jìn)一步發(fā)展和完善的眼光來看，我國財務(wù)控制理論研究還有許多問題亟待解決，主要表現(xiàn)在：
第一，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部人控制問題嚴(yán)重。在我國，由于數(shù)十年的放權(quán)讓利改革，人們普遍認(rèn)為改革就是給企業(yè)的高層管理人員以不受所有者約束的經(jīng)營自。于是，國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、股東會和董事會形同虛設(shè)等現(xiàn)象比較普遍，實際上把所有者排除在企業(yè)之外，企業(yè)內(nèi)部高層經(jīng)理掌握著企業(yè)的最終控制權(quán)，實際上是在沒有內(nèi)外監(jiān)督的情況下全權(quán)經(jīng)營這部分國有資產(chǎn)；于是內(nèi)部人控制企業(yè)就成為一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。
第二，財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。我國至今尚無一個類似美國COSO報告權(quán)威性很高的財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)體系。有關(guān)部門未將財務(wù)控制作為一個體系來研究，在財務(wù)的控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計上存在著各自為政、就事論事的傾向。例如，中國證監(jiān)會《公開發(fā)行證券公司信息披露編報規(guī)則》是從信息披露的角度對企業(yè)財務(wù)控制予以要求；中注協(xié)《內(nèi)部控制審核指導(dǎo)意見》是從報表審計的角度來進(jìn)行規(guī)范；財政部《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》的諸多規(guī)范局限于會計核算。這就使得企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部財務(wù)控制和注冊會計師進(jìn)行外部審計時無所適從。
第三，評價體系尚未建立。財務(wù)控制評價是對財務(wù)控制制度執(zhí)行有效性的檢測。對企業(yè)財務(wù)控制進(jìn)行評價，應(yīng)該執(zhí)行哪些程序、遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)、用什么樣的評價方式等都是考慮的因素。目前我國財務(wù)控制的評價體系尚未建立，已制定和出臺的財務(wù)控制法規(guī)未將這方面的內(nèi)容作為主要部分予以重視，財務(wù)控制制度的有效性無法檢驗。
以上反映了我國財務(wù)控制的突出問題，就上述問題，提出幾點建議：
第一，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)財務(wù)治理，建立健全企業(yè)財務(wù)控制制度。通過完善公司治理結(jié)構(gòu)，可以創(chuàng)造良好的控制環(huán)境，有利于進(jìn)行財務(wù)控制。完善公司治理結(jié)構(gòu)從以下幾個方面著手:（1）建立內(nèi)部董事與外部董事結(jié)合的制度。內(nèi)部董事是股東大會選舉產(chǎn)生，是股東的代表。外部董事是由聘任的具有特殊經(jīng)歷、背景，以及專業(yè)技能的專家型人員組成，可以彌補(bǔ)內(nèi)部董事不“董事”的缺陷。（2）積極培育經(jīng)理市場。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國家，基本上形成比較成熟的經(jīng)理市場，一方面給經(jīng)理提供晉升的機(jī)會，另一方面也帶來了被取代風(fēng)險。如果企業(yè)經(jīng)營效果不好，就可能成為被兼并的目標(biāo)企業(yè)，從而經(jīng)理人員被解職，而且很難在經(jīng)理市場找到合適的職位。（3）實施經(jīng)營者持股一定比例的制度。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離使得所有者為了控制經(jīng)營者必須支付成本，包括對經(jīng)營者進(jìn)行激勵的支出、進(jìn)行監(jiān)督的支出、經(jīng)營者偏離所有者目標(biāo)給所有者造成的損失。如果該成本超過給予經(jīng)營者一定的股權(quán)而付出的成本，則可選擇給予經(jīng)營者一定的股票期權(quán)，使經(jīng)營者的目標(biāo)與所有者目標(biāo)趨同。
第二，完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計制度。內(nèi)部審計在企業(yè)理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，可建立審計委員會來全面負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部審計工作，監(jiān)督公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實、可靠性。具體方法包括：（1）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設(shè)；（2）以強(qiáng)化企業(yè)資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)；（3）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度；（4）對公司的一些工程項目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項目、等開展單項審計；（5）實行離任審計制度，審查和評價公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。
第三，健全和完善內(nèi)部控制制度。建立組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任主體和責(zé)任人，其目的是為了進(jìn)行協(xié)調(diào)與管理，而有效的協(xié)調(diào)與管理是不能通過人制來實現(xiàn)的，必須依靠法制來完成。就企業(yè)的財務(wù)控制而言，就是必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護(hù)企業(yè)的財產(chǎn)保值和增值，檢查企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性、可靠性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。內(nèi)控制度的建立必須在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行，建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實用性和可操作性，才能發(fā)揮應(yīng)有的效能。
總之，企業(yè)財務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認(rèn)為財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，因為對企業(yè)來說首要的是控制權(quán)，其次才是控制收益權(quán)，這兩者的結(jié)合就是財務(wù)控制。所以，企業(yè)一定要正視企業(yè)存在的種種財務(wù)問題，并找出癥結(jié)，進(jìn)一步完善企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制制度體系。
參考文獻(xiàn):
[1]湯谷良:財務(wù)控制新論-兼論現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制的再造[J]．會計研究,2000,3
[2]王斌:企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行中財務(wù)與會計問題研究[M]．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002,3
無論是財務(wù)管理還是財務(wù)控制，其目的都在于為公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，圍繞企業(yè)價值最大化這個中心點，最終達(dá)成公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。總公司對分公司實施財務(wù)控制，在于二者之間存在地域、規(guī)模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒有獨(dú)立的法人資格，其風(fēng)險由總公司承擔(dān)，特別是有的分公司成立時間較短，存在著財務(wù)制度不健全，財務(wù)管理混亂，費(fèi)用控制不嚴(yán)格，分公司經(jīng)理一言堂亂作為等現(xiàn)狀，一旦分公司因財務(wù)管理失真或存在較大問題，就會對總公司的財務(wù)管理造成嚴(yán)重影響，同時也會影響總公司的未來戰(zhàn)略規(guī)劃和資金量。因此，對分公司財務(wù)的控制勢在必行。從我國目前企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展角度來看，總公司的主要經(jīng)濟(jì)增長點不僅僅在本公司內(nèi)部，更多時候分公司的營利狀況為公司整體經(jīng)濟(jì)效益達(dá)成做出了重要貢獻(xiàn)，促進(jìn)總公司規(guī)模、資本的擴(kuò)大。因此，從促進(jìn)總公司企業(yè)發(fā)展的角度看，分公司未來將會作為公司整體的新的利潤增長點。綜上所述，總公司對分公司進(jìn)行財務(wù)控制都對公司今后發(fā)展具有重要作用。四、總公司對分公司管理主要模式
(一)一種模式總公司把分公司作為二級核算單位來管理
（集權(quán)式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財、物進(jìn)行統(tǒng)一管理，執(zhí)行總公司的各項規(guī)定、章程、制度。既分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等由總公司決定。這種集權(quán)管理方式優(yōu)點是財務(wù)管理效率較高，通過安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，能夠較好地控制分公司的財務(wù)行為，降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于整合資源、集團(tuán)作戰(zhàn)、重權(quán)出擊，實現(xiàn)資源共享，調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進(jìn)財務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；但缺點是剝奪了分公司的自，不利于調(diào)動分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場拓展。其次，總公司遠(yuǎn)離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。
(二)第二種模式是把分公司作為一個獨(dú)立的核算主體來管理
（分權(quán)管理模式）既分公司獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。其人、財、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經(jīng)營承包費(fèi)外，分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)由分公司本身自行決定，其優(yōu)點是因地制宜，措施切合實際；便于發(fā)揮分公司人員的工作積極性，克服權(quán)力過分集中的弊端。缺點是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經(jīng)營活動，加上離總公司距離較遠(yuǎn)，無法及時了解真實情況，更談不上遇上問題及時處理，其財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險不可控。另各分公司各自為陣，大局意識淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。
(三)第三種模式是分公司的管理綜合了集權(quán)與分權(quán)管理
（集分并舉模式）也就是說，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個經(jīng)濟(jì)主體，應(yīng)當(dāng)保有自己的資金。具體作法：分公司的財務(wù)人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權(quán)限（對外市場開拓權(quán)、部分資金管理權(quán)、人事管理權(quán)，其中財務(wù)人員由總公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授權(quán)范圍內(nèi)享有對分公司的管理權(quán)，但應(yīng)當(dāng)保持對總公司負(fù)責(zé)原則，接受總公司的管理。在職責(zé)上，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，分公司應(yīng)當(dāng)在總公司指定的戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動。另外，決策上，總公司的職責(zé)不僅僅包括了微觀的企業(yè)決定，在宏觀戰(zhàn)略上也保有決定權(quán)，相比之下，分公司更傾向于實際操作。本人認(rèn)為，第三種管理方式更為科學(xué)和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰(zhàn)略步署。
二、總公司實施財務(wù)控制的重要手段實施財務(wù)控制應(yīng)著重運(yùn)用以下手段：
(一)分公司財務(wù)管理上實行委派制
會計委派制一是可以防止會計信息失真，維護(hù)所有者的利益，二是有效地擺脫了會計人員與單位之間的依附關(guān)系，使會計人員的工作相對獨(dú)立，有效防制亂開支、超出授權(quán)范圍行為的發(fā)生。具體作法是分公司所有財務(wù)人員由總公司委派，不受分公司經(jīng)理管理，與分公司經(jīng)理分別向總公司匯報，互相制約。
(二)實行預(yù)算管理
體系預(yù)算是財務(wù)控制中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過預(yù)算可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運(yùn)行狀況和未來資金投入比例。具體作法就是將企業(yè)預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解并切實的安排到每個分公司，并對各個分公司的完成狀況進(jìn)行評價監(jiān)督。
(三)實行收支兩條線管理
作到事前控制，避免坐支舞弊現(xiàn)象。具體作法是設(shè)置收款專戶和費(fèi)用專戶，收回的貨款和工程款必須通過收款專戶，分公司發(fā)生的開支一律通過費(fèi)用專戶，不得互相串用。
(四)加大對分公司財務(wù)管理的審計
審計對于規(guī)范財務(wù)管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。從而防范分公司的風(fēng)險，相應(yīng)也規(guī)避總公司的風(fēng)險。具體作法每年定期與不定期到分公司進(jìn)行財務(wù)審計。
(五)建立獎罰并重管理機(jī)制
為達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，強(qiáng)有力的獎罰管理機(jī)制必不可少。通過獎罰機(jī)制的實施，可以使公司員工的個人追求與公司業(yè)績目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，特別是對促使分公司管理者和財務(wù)人員依法守規(guī)履職，拓展市場，創(chuàng)造新的利潤增長點，并自覺為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作。建立獎罰管理機(jī)制如果單純依靠傳統(tǒng)管理制度是不合理的，目前針對獎罰機(jī)制最為有效的方法，就是建立績效考核體系，通過各項目標(biāo)達(dá)成所記錄的分?jǐn)?shù)，對比出分公司相關(guān)人員的具體工作情況，便于總公司管理層進(jìn)行獎勵或懲罰。同時，為完善發(fā)展需要，諸如個人職業(yè)規(guī)劃、上升空間、工資、福利等都應(yīng)計入到分公司管理者績效考核制度之中。
三、結(jié)束語
在當(dāng)今社會的發(fā)展形式下，企業(yè)集團(tuán)承受著很多方面的壓力，增加了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的難度，財務(wù)治理思想的介入從根本上解決了此類難題。在實際情況中，企業(yè)集團(tuán)將財務(wù)治理作為核心的財務(wù)制度體系建設(shè)，需要從三方面入手，分別為實物和款項、內(nèi)部監(jiān)管以及審計管理。
1.實物和款項從實物和款項的角度出發(fā)
切實加強(qiáng)財務(wù)管理的力度是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)實現(xiàn)有效控制的主要渠道。針對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理，實物以及款型是財務(wù)管理控制的基本內(nèi)容和對象。因此，企業(yè)的相關(guān)管理部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，采取有效的措施，加強(qiáng)對實物和款項的管理和審查力度，對其動態(tài)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，并將審查和監(jiān)管的結(jié)果進(jìn)行記錄，作為日后財務(wù)控制管理的依據(jù)。在實物和款項相關(guān)內(nèi)容的管理過程中，如果發(fā)現(xiàn)賬實不符的現(xiàn)象，可在找到根源的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行及時處理。在職權(quán)執(zhí)行過程中，為滿足實際要求必須要進(jìn)行越權(quán)時，需要向有關(guān)部門發(fā)送請求，在得到批復(fù)后才可進(jìn)行下階段操作。對于私自修改賬目的人員，要進(jìn)行嚴(yán)肅的處理，通常將此類人員移交司法部門。
2.內(nèi)部監(jiān)管從企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的角度講
健全的內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制是十分重要的控制手段。在實際的財務(wù)管理過程中，對問題進(jìn)行針對性的分析，找到產(chǎn)生此類問題的根本原因，并建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，以此?guī)范企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的具體行為。另外，在加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)核算工作的同時提高企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管力度。
3.審計管理企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的審計管理是財務(wù)內(nèi)部控制的重要組成部分
在管理中具有至關(guān)重要的作用。一般而言，企業(yè)可以在條件允許的前提下建立多個審計管理部門。根據(jù)企業(yè)的財政狀況，實施財務(wù)審計工作，審計對象主要包括財務(wù)報表、核算記錄等，在審計過程中，應(yīng)按照規(guī)范要求逐步進(jìn)行，達(dá)到有效控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的目的，這項舉措還是企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)的實際要求和目標(biāo)，對其財務(wù)情況實施全面的審計管理，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)核實、分配方面的不足，并對其進(jìn)行定位和處理，審計過程中，應(yīng)確保其具有一定獨(dú)立性，避免審計被其他因素所干擾從而影響審計結(jié)果。
二、結(jié)語
1.財務(wù)人員素質(zhì)情況筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，小微企業(yè)普遍存在著財務(wù)人員知識水平不夠，素質(zhì)偏低的現(xiàn)象。筆者調(diào)查的70個企業(yè)中，財務(wù)人員學(xué)歷是大專及以上的只有30家，另外35家企業(yè)的財務(wù)人員要么是中專學(xué)歷，要么是參加會計速成班，甚至有些是自學(xué)成才。另外國家明確規(guī)定，會計從業(yè)人員必須取得會計從業(yè)資格證書才能上崗，但是好多企業(yè)的財務(wù)人員并沒有取得會計從業(yè)資格證，這一部分企業(yè)有9家。筆者在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，只有18家企業(yè)的財務(wù)人員取得了一定的會計職稱資格，僅占26%，其中，初級資格的有14家，中級資格的有4家。由以上調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果我們可以看出，小微企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平較低，工作能力較差，在這種情況下，企業(yè)的財務(wù)報表就不能正確地反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，難以為業(yè)主提供有用的會計信息，影響企業(yè)做出正確的決策。
2.企業(yè)制度建設(shè)情況調(diào)查大部分小微企業(yè)沒有建立健全財務(wù)控制制度，會計賬務(wù)處理不夠規(guī)范。在調(diào)查的70家企業(yè)中，只有12家企業(yè)表示自己有完善的財務(wù)控制制度，這一部分只占到了調(diào)查樣本的17%，另外83%的企業(yè)表示沒有建立財務(wù)控制制度，甚至根不不理解財務(wù)控制是怎么一回事、為什么要進(jìn)行財務(wù)控制。另外，92%（65家）的企業(yè)表示自己的賬務(wù)處理是規(guī)范的，但是筆者在實地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，大部分的小微企業(yè)賬務(wù)處理都存在著這樣那樣的問題，例如公私賬目不分，原始憑證、記賬憑證以及會計科目的填寫、使用不夠規(guī)范等。再就是，財政部已經(jīng)于2011年印發(fā)了《小企業(yè)會計準(zhǔn)則》，該準(zhǔn)則于2013年1月1日起實施，但是被調(diào)查的小微企業(yè)大部分都不知道這一新準(zhǔn)則，他們執(zhí)行的是2004年財政部的《小企業(yè)會計制度》或者是2006年的《企業(yè)會計準(zhǔn)則》，有的企業(yè)是兩種準(zhǔn)則混合使用，甚至有些企業(yè)自行“研發(fā)”了只適合自己的賬務(wù)處理方法。
二、小微企業(yè)在財務(wù)控制方面的提升
1.完善企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，合理的進(jìn)行崗位設(shè)置并實行崗位輪換制小微企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務(wù)情況決定會計機(jī)構(gòu)的設(shè)置。對于符合條件的企業(yè)，應(yīng)根根據(jù)實際業(yè)務(wù)的需要設(shè)置會計機(jī)構(gòu)或者是在其他有關(guān)的機(jī)構(gòu)中設(shè)置專職的財務(wù)工作人員并且任命合適的人員的擔(dān)任會計主管；不具備單獨(dú)設(shè)置會計機(jī)構(gòu)條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)委托具有條件的中介機(jī)構(gòu)記賬。另外，小微企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況實行崗位輪換制度，對于一個企業(yè)來說，崗位輪換制度可以低成本、低風(fēng)險的為企業(yè)培養(yǎng)出一批復(fù)合型的優(yōu)秀人才。
2.注重財會人員專業(yè)素質(zhì)的提高，加強(qiáng)財務(wù)人員的繼續(xù)教育工作我國小微企業(yè)普遍存在著財務(wù)工作人員專業(yè)素質(zhì)偏低的問題，怎樣提高財務(wù)人員的素質(zhì)，成了當(dāng)前小微企業(yè)急需解決的問題。首先企業(yè)應(yīng)該對本單位的財會人員進(jìn)行職業(yè)理想教育和工作態(tài)度教育。作為一名財會人員，熱愛本職工作是干好本職工作的前提，同時工作態(tài)度也是正確履行崗位職責(zé)以及義務(wù)的基礎(chǔ)。其次企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對員工的業(yè)務(wù)知識培新，努力提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和財務(wù)管理的水平。財會人員應(yīng)該積極參與各種專業(yè)培訓(xùn)，同時要按照國家法律的規(guī)定積極接受繼續(xù)教育，自覺學(xué)習(xí)各種專業(yè)知識，樹立“活到老，學(xué)到老”的理念，提升自身的綜合能力以及素質(zhì)。
高校作為事業(yè)單位與一般的企業(yè)單位相比，內(nèi)部財務(wù)控制具有不同的特點。
（一）以社會效益性優(yōu)先高校作為教育事業(yè)單位在國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中具有特殊的地位和擁有特殊的職能，其本身業(yè)務(wù)活動不像企業(yè)那樣以本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益即利潤最大化為目的，而主要以社會效益即為國家培養(yǎng)出更多的有用人才為目的，其業(yè)務(wù)活動主要通過高校的工作效率即培養(yǎng)一個合格的大學(xué)生所耗教育經(jīng)費(fèi)的高低來體現(xiàn)，不能像企業(yè)那樣主要以利潤的多少來衡量。內(nèi)部財務(wù)控制的重點應(yīng)放在節(jié)約開支、發(fā)揮資金使用效益最大化等方面。
（二）經(jīng)濟(jì)效益性初步顯現(xiàn)在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，我國高等教育改革滲入市場因素日益增加，高校財務(wù)管理也由單一的事業(yè)單位財務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)橐允聵I(yè)單位財務(wù)核算為主、餐飲服務(wù)企業(yè)財務(wù)及基建財務(wù)等“多位一體”的學(xué)校大財務(wù)。為準(zhǔn)確地測算辦學(xué)成本，《高等學(xué)校會計制度》（財政部2013年12月30日頒發(fā)）中很多常用于企業(yè)成本核算的會計科目開始在高等學(xué)校財務(wù)管理中使用，高等學(xué)校辦學(xué)的經(jīng)濟(jì)效益核算逐步呈現(xiàn)制度化、規(guī)范化趨勢。
（三）經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)涉及面越來越廣，類型越來越復(fù)雜隨著我國高等教育事業(yè)的不斷發(fā)展、財政體制改革的不斷深化，高校的經(jīng)費(fèi)來源日趨多元化，經(jīng)費(fèi)來源的多元化導(dǎo)致辦學(xué)模式的多元化，在當(dāng)今高校普遍存在著政府投資辦學(xué)、校企合作辦學(xué)等多種辦學(xué)模式，因此高校的財務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)根據(jù)本校的辦學(xué)模式來設(shè)計，財務(wù)管理的形式也應(yīng)多樣化：在政府投資辦學(xué)這方面，財務(wù)管理和審計的重點應(yīng)突出社會效益性優(yōu)先；在校企合作辦學(xué)方面，財務(wù)管理的重點不僅要體現(xiàn)社會效益性，同時也要體現(xiàn)出更多的經(jīng)濟(jì)效益，在遵循事業(yè)單位財務(wù)會計準(zhǔn)則的同時，更應(yīng)遵循企業(yè)財務(wù)會計準(zhǔn)則。因此，相對于以往的高校和單純的企業(yè)而言，當(dāng)今高校的財務(wù)內(nèi)部控制涉及的面越來越廣，類型也就越來越復(fù)雜，對高等學(xué)校的內(nèi)部財務(wù)控制提出了更高的要求。
二、高校內(nèi)部財務(wù)控制包括的主要內(nèi)容
（一）資產(chǎn)的內(nèi)部控制根據(jù)高校的實際情況，一般可以將高校的資產(chǎn)分為流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)、對外投資等，因此其內(nèi)部控制相應(yīng)地主要從以下幾個方面加以論述。
1．流動資產(chǎn)的內(nèi)部控制。（1）有關(guān)現(xiàn)金和銀行存款貨幣資金的內(nèi)部控制。貨幣資金最大的特點是流動性極強(qiáng)，高校必須加強(qiáng)對這類資金的管理和控制，以保證貨幣資金業(yè)務(wù)的合法性和真實性。各高校必須建立良好的貨幣資金內(nèi)部控制制度，主要包括以下內(nèi)容：第一、建立貨幣資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，以保證辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位互相分離、互相制約、互相監(jiān)督。第二、建立嚴(yán)格的貨幣資金授權(quán)批準(zhǔn)制度，對貨幣資金審批人的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序及責(zé)任等作出明確規(guī)定，對經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求等作出明確具體的規(guī)定。第三、嚴(yán)格按照支付申請支付審批支付復(fù)核支付辦理的規(guī)定程序辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)。第四、對于重要貨幣資金的支付業(yè)務(wù)，實行高校校長辦公會議集體決策和審批。第五、建立相應(yīng)的責(zé)任追究制度，防范各種貪污、侵占現(xiàn)象的發(fā)生或利用多頭開戶等方式挪用各種教育專項資金搞非法活動。（2）應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制。該類流動資產(chǎn)內(nèi)部控制主要包括：第一、及時、完整、準(zhǔn)確地登記入賬。第二、控制應(yīng)收賬款的數(shù)量，提高高校資金使用效率。第三、定期與債務(wù)人對賬核實并及時催收，以免發(fā)生壞賬。就高校的實際情況而言，應(yīng)收學(xué)費(fèi)占應(yīng)收賬款的比例較大，學(xué)校應(yīng)特別加強(qiáng)對應(yīng)收學(xué)費(fèi)的管理工作，確保應(yīng)收學(xué)費(fèi)及時入賬。（3）存貨的內(nèi)部控制。高校應(yīng)根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作需要確定存貨的規(guī)模，建立嚴(yán)格的存貨出入庫管理，對存貨實施保護(hù)措施，保管人員與記錄、批準(zhǔn)人員相互獨(dú)立，實行定額管理和定期清查盤點制度，確保存貨的真實、合規(guī)和合理性。
2．固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制。有關(guān)固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制主要包括：第一、根據(jù)高校的辦學(xué)規(guī)模和科研工作的需要嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)的采購。第二、完善的固定資產(chǎn)授權(quán)批準(zhǔn)制度，高校固定資產(chǎn)的取得和處置應(yīng)依據(jù)固定資產(chǎn)的大小、性質(zhì)等由高校校長辦公會議批準(zhǔn)方可生效。第三、詳細(xì)的賬薄記錄制度，高校除固定資產(chǎn)總賬外，還需按其類別、使用部門等設(shè)置固定資產(chǎn)明細(xì)分類賬進(jìn)行明細(xì)分類核算，并使用登記卡對每項固定資產(chǎn)進(jìn)行詳細(xì)管理。第四、嚴(yán)格的職責(zé)分工制度，對固定資產(chǎn)的取得、記錄、使用、保管、維修和處置等，明確規(guī)定由專門部門和專人負(fù)責(zé)，以延長固定資產(chǎn)的使用壽命，發(fā)揮固定資產(chǎn)的最大辦學(xué)效益。第五、固定資產(chǎn)的定期盤查制度，對固定資產(chǎn)進(jìn)行定期盤點清查，驗證固定資產(chǎn)是否真實存在并了解其實際使用狀況，以防止高校資產(chǎn)的流失。
3．在建工程的內(nèi)部控制。隨著高校辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大，新校區(qū)建設(shè)任務(wù)重、投入資金大、建設(shè)工期長，加強(qiáng)對在建工程的內(nèi)部財務(wù)控制尤顯重要。在建工程內(nèi)部控制的關(guān)鍵是通過對其進(jìn)行全過程的財務(wù)控制以降低工程總成本：首先，要對決策前的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行可行性財務(wù)分析以便高校做出正確的投資決策，避免盲目投資的現(xiàn)象出現(xiàn)。第二、做好工程項目預(yù)算、概算編制。第三、對施工過程進(jìn)行全方位的財務(wù)控制，積極籌措建設(shè)資金的同時，加強(qiáng)建設(shè)資金的管理，切實做到建設(shè)資金的專款專用，并監(jiān)督施工企業(yè)如期完工，以節(jié)約建設(shè)成本，提高資金使用效益。第四、工程完工后，及時做好驗收和財務(wù)決算工作。第五、規(guī)范在建工程的會計核算，確保在建工程增減記錄及時、準(zhǔn)確、完整。
4．無形資產(chǎn)的內(nèi)部控制。隨著我國知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度的加強(qiáng)、高校的科研成果不斷地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，高校在無形資產(chǎn)內(nèi)部控制方面的管理也日益增多，加強(qiáng)無形資產(chǎn)管理意識尤顯重要。建立健全高校無形資產(chǎn)內(nèi)部控制可以從以下幾個方面進(jìn)行控制：第一、無形資產(chǎn)形成的合法性。第二、無形資產(chǎn)計價的真實性和正確性。第三、明確無形資產(chǎn)的所有權(quán)并建立無形資產(chǎn)收益的分配制度，保證高校的無形資產(chǎn)依法轉(zhuǎn)讓和對外投資，充分利用高校的無形資產(chǎn)為學(xué)校取得更大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。
5．對外投資的內(nèi)部控制。高校的對外投資必須以保證完成學(xué)校發(fā)展計劃為前提，在不擅自改變投資資產(chǎn)的所有制性質(zhì)和堅持投資回報的原則條件下，嚴(yán)格履行規(guī)定的報批程序和進(jìn)行資產(chǎn)評估，對投資業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)、執(zhí)行和會計記錄等方面進(jìn)行明確的職責(zé)分工，并建立詳細(xì)的會計核算制度。結(jié)合目前高校的實際情況，高校主要是以科研成果與企業(yè)合作的形式對外投資，因此在這方面的財務(wù)控制工作應(yīng)該加強(qiáng)。
（二）負(fù)債的內(nèi)部控制高校應(yīng)依社會發(fā)展需求確定學(xué)校的辦學(xué)規(guī)模，依據(jù)辦學(xué)規(guī)模的大小嚴(yán)格控制負(fù)債規(guī)模，及時清理并按規(guī)定結(jié)算歸還，并保證學(xué)校的正常教學(xué)。學(xué)校的舉債主要是借入款項，多以銀行貸款為主。高校負(fù)債的內(nèi)部控制主要就是做好各種借款的內(nèi)部管理工作，對籌資業(yè)務(wù)的授權(quán)、執(zhí)行和會計記錄等方面實行明確的職責(zé)分工，建立嚴(yán)密完善的賬簿體系和記錄制度，確保借入款項賬面余額的真實性，并對借款進(jìn)行正確的利息計算和賬務(wù)處理，同時注重借款歸還的及時性和使用的最大的辦學(xué)效益性。
（三）收入與支出的內(nèi)部控制
1．財政撥款收入與支出的內(nèi)部控制。對于高校而言，財政撥付經(jīng)費(fèi)占學(xué)校收入的大部分。財政撥付給高校的各種款項都規(guī)定了明確的用途，對財政撥款收支的內(nèi)部控制主要包括：嚴(yán)格執(zhí)行國家預(yù)算管理制度，做到財政經(jīng)費(fèi)撥款確實用于高?；窘ㄔO(shè)和教育事業(yè)，禁止非法用于各種經(jīng)營活動；嚴(yán)格劃清教育基本建設(shè)投資、教育行政事業(yè)經(jīng)費(fèi)及各項科研業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)的界限，做到?？顚Ｓ?。
2．學(xué)費(fèi)收入與支出的內(nèi)部控制。高校學(xué)生付費(fèi)上學(xué)后，學(xué)費(fèi)收入占高?？偸杖氲谋戎厝找嬖黾?，加強(qiáng)學(xué)費(fèi)收支管理工作日顯重要，應(yīng)主要控制學(xué)費(fèi)收支的合法性，期末余額的真實性，保證總賬與明細(xì)賬相符。內(nèi)部控制主要包括兩個方面：首先，嚴(yán)格按照國家有關(guān)規(guī)定確定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)并積極組織學(xué)費(fèi)收入，加強(qiáng)對應(yīng)收學(xué)費(fèi)、已收學(xué)費(fèi)、緩交學(xué)費(fèi)、免交學(xué)費(fèi)等明細(xì)項目的管理，保證學(xué)費(fèi)收入及時收繳和入賬。其次，建立健全學(xué)費(fèi)支出管理辦法，保證高校教育事業(yè)計劃的完成。
3．經(jīng)營收入與支出的內(nèi)部控制。首先，高校應(yīng)根據(jù)本校的實際情況對經(jīng)營性收支進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆诸?，?yán)格劃清各種經(jīng)營收入與教育事業(yè)收入的界限，并將學(xué)校的各類經(jīng)營性收支納入高校的預(yù)算管理。其次，依據(jù)實際發(fā)生的經(jīng)營性收支業(yè)務(wù)登記入賬，確保收支業(yè)務(wù)記錄的及時、真實、合法、完整，保證記賬憑證與原始憑證上的數(shù)字相符，并對明細(xì)賬與總賬進(jìn)行定期核對，以保證期末余額的準(zhǔn)確性。
4．其他業(yè)務(wù)收支的內(nèi)部控制。高校的其他業(yè)務(wù)收入主要有基本建設(shè)撥款收入、附屬單位上繳的各種管理費(fèi)、利息收入、各種捐贈收入、對外投資收益等。高校對這部分業(yè)務(wù)收支也應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)部控制，對這些收入應(yīng)按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行分別管理，確保其收支的合理、合法和正確性。
三、高校內(nèi)部財務(wù)控制的審計
隨著我國高等教育和市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、高校管理現(xiàn)代化程度的提高，高校的內(nèi)部財務(wù)控制制度已得到了初步建立和完善。高校內(nèi)部財務(wù)控制制度的健全程度與其會計信息的真實性、完整性之間存在著緊密的聯(lián)系，內(nèi)部財務(wù)控制制度健全并得到有效執(zhí)行，財務(wù)會計發(fā)生差錯的情況就少，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的正確性程度就高，審計風(fēng)險相對較小，可以節(jié)約審計成本以提高審計效率，反之則會出現(xiàn)相反的情況。內(nèi)部控制制度的審計是現(xiàn)代審計的一個重要組成部分，高校管理者應(yīng)重視內(nèi)部控制制度的審計，采取以下兩種方式加強(qiáng)對內(nèi)部財務(wù)控制制度的審計。
（一）加強(qiáng)高校內(nèi)部審計對財務(wù)控制的監(jiān)督內(nèi)部審計不僅是高校內(nèi)部監(jiān)督體系的重要組成部分，更是推進(jìn)高校治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要工作和手段。隨著我國財務(wù)法律法規(guī)的不斷健全及財務(wù)管理的現(xiàn)代化發(fā)展，高校各種內(nèi)部控制制度的建立和健全，審計已由原來的詳細(xì)審計發(fā)展到以測試內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫼托б鎸徲?。目前，由于我國許多高校對內(nèi)部審計的認(rèn)識不夠全面，大多數(shù)人認(rèn)為內(nèi)部審計的職能僅限于查賬，而對現(xiàn)代審計的快速發(fā)展認(rèn)識不足，使得多數(shù)高校在內(nèi)部審計人員的配備上，不僅數(shù)量有限，而且專業(yè)勝任能力也不足，因而內(nèi)部審計的監(jiān)督作用沒有得到充分發(fā)揮。高校必須結(jié)合本校的實際情況，加強(qiáng)內(nèi)部審計隊伍建設(shè)，提高內(nèi)部審計人員的專業(yè)勝任能力，拓寬內(nèi)部審計領(lǐng)域。內(nèi)部審計部門應(yīng)參與內(nèi)部財務(wù)控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)控制制度中的漏洞和隱患，督促其改正和完善，確保內(nèi)部財務(wù)控制制度的實施，并將內(nèi)部審計部門對高校內(nèi)部財務(wù)制度的監(jiān)督日?；?。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制
一、加強(qiáng)工程項目財務(wù)控制的必要性
財務(wù)控制從廣義的解釋應(yīng)是出資人對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對經(jīng)營者的控制，又包含經(jīng)營者之間不同層次的控制；財務(wù)控制的內(nèi)容是對企業(yè)各個層次上的財務(wù)活動進(jìn)行的約束和監(jiān)督，包括企業(yè)籌資、投資資金營運(yùn)及收益分配。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立與公司治理結(jié)構(gòu)的完善。
管理科學(xué)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，重視和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制工作，從嚴(yán)治企，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是國有施工企業(yè)適應(yīng)市場、增強(qiáng)競爭力的迫切要求。從總體上講，我國施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達(dá)國家相比，還有很大的差距。如經(jīng)營觀念陳舊、管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平低下的狀況還沒有完全改變；財務(wù)賬目不實、采購和銷售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產(chǎn)經(jīng)營過程“跑冒滴漏”等問題仍然很嚴(yán)重。對此，企業(yè)應(yīng)圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在加強(qiáng)企業(yè)管理方面進(jìn)行積極探索，盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財務(wù)報告的管理方式。
財務(wù)控制的重要性是保障現(xiàn)代企業(yè)制度順利實施的核心機(jī)制。首先，對企業(yè)所有者來說，他最關(guān)心的是其投入資本的安全性和收益性，即實現(xiàn)資本保值、增值目標(biāo)，而這一目標(biāo)的實現(xiàn)必須有有效的財務(wù)控制做保證。其次，對經(jīng)營者而言，財務(wù)控制是其履行受托經(jīng)營責(zé)任、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化目標(biāo)的重要保證。再者，財務(wù)控制能夠協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關(guān)系，從而保證現(xiàn)代企業(yè)制度的順利實施。在現(xiàn)代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經(jīng)營方式，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；二是保護(hù)企業(yè)各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害；三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息和財務(wù)會計資料的真實性和完整性；四是保證企業(yè)財務(wù)活動的合法性。可見，財務(wù)控制既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責(zé)任和義務(wù)。
二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理存在的主要問題及原因
1.責(zé)、權(quán)、利失衡。由于長期以來受到計劃經(jīng)濟(jì)的束縛，施工企業(yè)的改制進(jìn)行不夠徹底，特別是工程項目承包機(jī)制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責(zé)、權(quán)、利失衡，責(zé)、利不能同時到位。主要表現(xiàn)在：一是權(quán)力過于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧。
2.“管”則死，“放”則亂。權(quán)力過度回收企業(yè)層，不能充分調(diào)動項目經(jīng)理部的積極性和主動性；權(quán)力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負(fù)面效應(yīng)，這是目前施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。
3.內(nèi)部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國企業(yè)內(nèi)部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)識還局限于內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，甚至有些企業(yè)以為內(nèi)部控制就是俗稱的內(nèi)部監(jiān)督，這種認(rèn)識與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入。
4.委派會計人員監(jiān)督不力，會計信息失真。
三、加強(qiáng)對施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制的對策建議
1.進(jìn)一步加強(qiáng)對授權(quán)管理的控制。授權(quán)控制是一種事前控制，是在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這里指在項目實施之前對項目經(jīng)理行使管理權(quán)限的范圍及內(nèi)容加以核準(zhǔn)所進(jìn)行的控制。授權(quán)管理控制的方式是通過書面授權(quán)書（或正式文件）來明確授權(quán)事項，授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。
授權(quán)控制按實施形式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種。對工程項目部的一般授權(quán)應(yīng)包括：在保證總工期的前提下有權(quán)對自行施工項目及負(fù)有管理責(zé)任的分包項目的施工工期進(jìn)行安排和調(diào)整；有權(quán)制定自行施工項目的作業(yè)承包方案；有權(quán)建議選用或辭退分包隊伍；有權(quán)自行決定選用經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；有權(quán)直接向項目業(yè)主進(jìn)行現(xiàn)場施工數(shù)量變更、索賠等事項的簽證和相應(yīng)的經(jīng)營工作，對自己的跟蹤中標(biāo)的工程項目有優(yōu)先承包權(quán)；在符合國家法律法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權(quán)決定項目可控成本的支出。對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結(jié)算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機(jī)械的租用、非生產(chǎn)性開支、項目資金的借貸和分配等必須符合國家法規(guī)規(guī)定和企業(yè)管理制度，并得到上級特別授權(quán)項目經(jīng)理才能行使相應(yīng)的權(quán)力。就施工企業(yè)流動性大、管理跨度無限延伸的特點，實施對項目經(jīng)理的明確授權(quán)控制是必不可少的管理手段之一。
總之，授權(quán)控制應(yīng)實現(xiàn)以下幾點：（1）工程項目部的所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)的權(quán)力；不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。
2.進(jìn)一步加強(qiáng)對預(yù)算管理的控制。預(yù)算管理在西方可以說是流行的財務(wù)管理方式，在我國以寶鋼為代表的一批大型國有企業(yè)都實踐以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。這里所指的預(yù)算管理是工程項目施工以預(yù)算管理，是工程項目的成本計劃文件，它指明了施工階段項目成本管理的目標(biāo)和為實現(xiàn)這一目標(biāo)而采取的必要措施，是整個施工企業(yè)全面預(yù)算管理的一個重要組成部分。預(yù)算管理控制必須在授權(quán)管理控制的制約下，上升為事前及施工過程等一系列細(xì)化的財務(wù)控制目標(biāo)。根據(jù)工程的預(yù)算情況結(jié)合本企業(yè)的定額水平將工、料、機(jī)，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系落實到各部門、各工序乃至每個員工，將項目成本劃分為變動成本和固定成本兩類。變動成本（主要指工、料、機(jī)）中的數(shù)量部分為作業(yè)層的可控成本，實行定額控制；單價部分為項目管理層或公司職能部門的可控成本，實行預(yù)算和市場孰低原則控制。固定成本（主要指間接費(fèi)用、管理費(fèi)、利息支出）實行總額控制，將項目計劃總費(fèi)用按計劃工期分配到各職能部門的每月中進(jìn)行控制或包干使用，使之明確他們各自的權(quán)限空間、責(zé)任區(qū)域和責(zé)任成本以及相應(yīng)的獎節(jié)罰超配套措施。實施工程項目全方位、全過程、全員的預(yù)算管理，強(qiáng)化工程預(yù)算的財務(wù)控制功能，便于在施工過程對項目成本和資金使用的監(jiān)控與考核，以利于隨時發(fā)現(xiàn)成本水平的偏差，及時調(diào)整決策。施工過程的成本水平真實與否來自會計信息的質(zhì)量，如何控制會計信息在過程中一貫真實可靠，是有效實施預(yù)算控制，防止寅吃卯糧、項目前盈后虧的關(guān)鍵所在。
3.進(jìn)一步加強(qiáng)對資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內(nèi)部控制，必須有完善的相關(guān)內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)成立財務(wù)結(jié)算中心，集中管理內(nèi)部單位的現(xiàn)金收付；監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)的資金需要；辦理內(nèi)部各單位（分公司、項目部）之間的往來結(jié)算；實施財務(wù)控制等。
4.改進(jìn)項目會計主管委派制。實行對工程項目部委派會計主管，是強(qiáng)化會計監(jiān)督，提高會計信息質(zhì)量的前提保證。上級委派會計主管確定了會計監(jiān)督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權(quán)力的關(guān)口，有效實施對項目經(jīng)濟(jì)活動的日常及過程監(jiān)督控制，防止經(jīng)營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現(xiàn)短期的個人價值最大化。
5.不斷完善內(nèi)部考核、激勵機(jī)制。授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營承包者的投機(jī)行為。企業(yè)對屬下的工程項目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計“約束+激勵”控制方式，去引導(dǎo)經(jīng)營承包者的行為，使其發(fā)生投機(jī)行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營者為企業(yè)付出的勞動和貢獻(xiàn)獲得“滿意”的回報（包括經(jīng)濟(jì)上的報酬和名譽(yù)地位的滿足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營者會想方設(shè)法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計控制方式去禁止經(jīng)營者的投機(jī)行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營越軌行為”所采取的嚴(yán)厲懲罰性措施，使得經(jīng)營者能夠在得失之間進(jìn)行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報酬。
財務(wù)控制是企業(yè)治理控制權(quán)的一種體現(xiàn)，有效的財務(wù)控制有賴于完善的、良好的控制環(huán)境。在現(xiàn)代企業(yè)中，委托人擁有財務(wù)資本，企業(yè)經(jīng)營決策人員擁有管理企業(yè)的知識和能力資本，工人擁有人力資本，可以說企業(yè)是各種生產(chǎn)要素所有者為了自身利益的最大化而達(dá)成的一種契約。同時，由于企業(yè)是一個不完備的契約，它不能消除每個要素所有者行為所具有的外部性，個人價值最優(yōu)化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價值最優(yōu)化選擇。所以，筆者認(rèn)為，最優(yōu)的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果。實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”。而使一個企業(yè)價值最大化的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)能夠使企業(yè)每個參與人行為的外部效應(yīng)最小化。為了消除個體行為的外部性，在內(nèi)部控制建設(shè)中也必須貫徹剩余索取權(quán)和控制權(quán)相對應(yīng)的原則，只有實現(xiàn)這種對應(yīng)，才會形成一種動態(tài)的內(nèi)部制約機(jī)制，才能真正有效地起到控制的作用。
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企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理中，財務(wù)控制是核心，是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。當(dāng)前，我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的不規(guī)范是一個不爭的事實，許多集團(tuán)組織形式的建立是基于為了享受某種優(yōu)惠以“拉郎配”的形式拼湊而成。組織形式的不規(guī)范，進(jìn)而導(dǎo)致財務(wù)關(guān)系不明確，在財務(wù)管理上難以實現(xiàn)有效的財務(wù)控制。
（一）公司在治理結(jié)構(gòu)上存在著缺陷通常以投資、收購等方式形成的企業(yè)集團(tuán)，其財務(wù)關(guān)系比較明確，治理結(jié)構(gòu)清晰。而當(dāng)前的集團(tuán)存在形式以行政干預(yù)的方式較為常見，缺乏產(chǎn)權(quán)關(guān)系的聯(lián)合，沒有形成人格化的股權(quán)，缺乏實質(zhì)性的董事會和董事，難以形成有效的財務(wù)控制。
（二）財務(wù)運(yùn)作能力上比較薄弱許多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)職能沒有得到充分發(fā)揮，仍然以會計核算職能為主導(dǎo)，主要表現(xiàn)在，一是企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃，財務(wù)運(yùn)作上往往是“摸著石頭過河”，缺乏統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算管理體系和財務(wù)規(guī)范制度，單一的個體財務(wù)運(yùn)作仍普遍存在。二是缺少有效的財務(wù)分析與評價環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息及報表反映往往是個形式，無法滿足信息的可比性要求，難以發(fā)揮其在經(jīng)營決策中的作用。
（三）財務(wù)信息反映缺乏完善性企業(yè)財務(wù)信息內(nèi)容是以價值尺度來衡量反映的，通過財務(wù)信息可以了解與評價企業(yè)經(jīng)營活動、經(jīng)營業(yè)績及未來發(fā)展趨勢。當(dāng)前，在企業(yè)集團(tuán)中，由于個別財務(wù)報表的不真實，導(dǎo)致母公司的合并財務(wù)報表信息就缺乏可靠性。因此，在財務(wù)會計制度規(guī)范不統(tǒng)一的情況下，更加劇了合并報表編制的不正確性。（四）財務(wù)監(jiān)督機(jī)制缺乏有效性當(dāng)前，與財務(wù)工作直接相關(guān)的問題主要包括：財務(wù)信息虛假失真、財務(wù)收支混亂、國有資產(chǎn)流失等。每一個問題的產(chǎn)生都有其因果關(guān)系，例如：財務(wù)收支上的混亂，導(dǎo)致直接后果是資產(chǎn)的流失；財務(wù)管理上的混亂，直接影響著財務(wù)信息上真實、可靠性。這些問題的產(chǎn)生充分地暴露出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督的薄弱性。
二、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的科學(xué)構(gòu)建
構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體系是為了更好地推進(jìn)和實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建的思路應(yīng)以集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)的財務(wù)管理理念和成功經(jīng)驗的借鑒，其中組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立、財務(wù)預(yù)算、資金運(yùn)用、成本控制及控制制度等方面內(nèi)容應(yīng)作為財務(wù)管理體制框架的主體。
（一）組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置一個科學(xué)、合理、有效的財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)通過高效地運(yùn)行，能夠更好地服務(wù)于財務(wù)管理體制。設(shè)置財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)必須在機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備、職能與權(quán)限的劃分上都應(yīng)當(dāng)做出合理的安排。比如，有的企業(yè)集團(tuán)為了實現(xiàn)財務(wù)的全面統(tǒng)一管理，將“財務(wù)部”的職能一分為二，會計記賬、算賬、報賬等核算職能通過“會計處”這一職能部門來完成；對企業(yè)財務(wù)規(guī)章制度的制定、資金的籌措與調(diào)度、成員的績效與考核、重大的資產(chǎn)處置、對外投資、經(jīng)營決策的分析認(rèn)證等工作則由“財務(wù)處”來完成，明確其職責(zé)，各行其是。
（二）財務(wù)預(yù)算管理的設(shè)置財務(wù)預(yù)算是企業(yè)集權(quán)管理中最有效的方法之一，通過對各單位分項預(yù)算和總預(yù)算的分析，能夠明晰集團(tuán)內(nèi)部各財務(wù)目標(biāo)的執(zhí)行與完成情況，從而實現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部有效管理控制。首先，建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)體系。在預(yù)算管理中執(zhí)行的主體是預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，落實全面預(yù)算管理工作就必須以集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)建立預(yù)算管理中心，增強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的權(quán)威性與嚴(yán)肅性。通過預(yù)算管理中心協(xié)調(diào)、調(diào)動集團(tuán)整個管理活動，明確劃分各責(zé)任部門、各分公司在預(yù)算中的職責(zé)和權(quán)限。其次，做好財務(wù)預(yù)算的編制工作。以集團(tuán)的整體利益最大化為目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算的編制是預(yù)算管理體系工作的起點，也是最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過預(yù)算編制對集團(tuán)未來的生產(chǎn)經(jīng)營財務(wù)活動進(jìn)行全面、充分地預(yù)測和籌劃，以成本控制為重點，以節(jié)約費(fèi)用開支為內(nèi)容，改善集團(tuán)內(nèi)部的收支平衡關(guān)系，實現(xiàn)集團(tuán)資源合理的分配，資金合理的流動。最后，建立健全預(yù)算管理制度工作。預(yù)算管理制度的建立有助于強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行控制工作，經(jīng)過審批確立的預(yù)算，就在集團(tuán)內(nèi)部具備行為規(guī)范的“法律效力”。各個責(zé)任主體在日常的經(jīng)營活動中，都要按預(yù)算管理要求執(zhí)行，圍繞預(yù)算管理內(nèi)容開展經(jīng)營活動，尤其在資金管理與成本控制上，嚴(yán)格落實預(yù)算執(zhí)行制度，對發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)做出及時反饋，通過制約的手段將預(yù)算執(zhí)行工作貫徹落實下去。
（三）建設(shè)資金結(jié)算管理中心，提高使用效率資金管理是企業(yè)生存的命脈，提高資金的使用效率，保證企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。首先，加強(qiáng)資金結(jié)算功能的管理，推進(jìn)資金其他功能的發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的作用是將其成員的資金實行統(tǒng)一管理，即內(nèi)部資金的流動都須經(jīng)結(jié)算中心“過一下手”，實行統(tǒng)一調(diào)配，減少資金占用，通過資金的運(yùn)作，降低資金沉積成本，提高資金利用價值。例如，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立統(tǒng)一結(jié)算賬戶，各下屬單位的資金必須進(jìn)入該統(tǒng)管賬戶中，確保資金的“一個口進(jìn)出”管理，避免了分散、截留、挪用現(xiàn)象的產(chǎn)生。其次，加強(qiáng)收支兩條線的管理。在資金結(jié)算中心采用銀行結(jié)算賬戶管理模式來管理各單位資金賬戶，例如，恪守信用，履約付款；誰的錢進(jìn)入誰的賬，由誰支配；有償使用，不墊款等，所有的資金流動都經(jīng)結(jié)算中心進(jìn)行劃轉(zhuǎn)。在資金管理中可按用戶的需求設(shè)立收入?yún)R繳賬戶和業(yè)務(wù)支出賬戶，一方面滿足“只收不付”的管理需求，另一方面滿足“只付不收”的管理需要，對這類賬戶的資金撥付由統(tǒng)一結(jié)算中心來調(diào)配，從而做到嚴(yán)格的資金控制管理。最后，加強(qiáng)管理中心內(nèi)部信貸功能的建設(shè)。通過內(nèi)部結(jié)算中心的信貸功能，合理地抑制信貸規(guī)模，避免因信貸的盲目性而導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，通過內(nèi)部信貸功能的發(fā)揮，有助于緩解資金使用人資金緊張的壓力，也會降低資金盈余過剩的沉積成本，有利于集團(tuán)內(nèi)部資金使用合理的分配，增加各成員單位資金管理的效益。
析在對籌資戰(zhàn)略決策實施控制力管理時，應(yīng)當(dāng)著重從籌資決策程序、子公司自行籌資、負(fù)債籌資風(fēng)險以及籌資質(zhì)量等多個方面進(jìn)行管理控制。確?；I資決策程度的可控性和科學(xué)性?；I資活動跟投資活動一樣，都是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)活動的重要組成部分，為了使得結(jié)果具有有效性，實施主體在進(jìn)行相關(guān)籌資活動時，應(yīng)當(dāng)確保籌資過程的有效性。在進(jìn)行籌資決策時，企業(yè)集團(tuán)管理者需要進(jìn)一步明確籌資的目標(biāo)，并進(jìn)一步分析評價各種籌資方案的優(yōu)勢以及劣勢，并從中選擇最為合適的方案進(jìn)行籌資，預(yù)測未來決策結(jié)果的可實現(xiàn)程度。除此之外，還需要對集團(tuán)企業(yè)的負(fù)債籌資風(fēng)險可控性進(jìn)行指標(biāo)衡量。企業(yè)的籌資方式一般包括權(quán)益籌資以及負(fù)債籌資兩大類，在這其中負(fù)債籌資具有杠桿作用，但是也存在著較大的財務(wù)風(fēng)險。為了能夠確保集團(tuán)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)始終處于合理科學(xué)的狀態(tài)，就必須在籌資過程中控制好負(fù)債籌資的規(guī)模，盡量避免不合理的籌資活動。這一項控制力指標(biāo)能夠體現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理者對于項目的控制力。籌資戰(zhàn)略決策的控制力也表現(xiàn)在籌資質(zhì)量控制力上，在企業(yè)集團(tuán)不同的籌資期限以及籌資方式中，企業(yè)籌資的質(zhì)量存在著比較大的差距，正是基于此，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理者應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對籌資質(zhì)量的控制力，籌資質(zhì)量越高，則意味著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理者對于子公司的控制力就越強(qiáng)，反之對于子公司的控制力就越弱。
二、財務(wù)戰(zhàn)略控制力指標(biāo)體系分析
企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略控制力指標(biāo)體系作為一個重要的一級指標(biāo)體系，也是整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制力指標(biāo)體系的重要組成部分，這一體系也包含了三個二級指標(biāo)以及十一個三級指標(biāo)。這些指標(biāo)分別從籌資戰(zhàn)略控制、投資戰(zhàn)略控制以及收益分配戰(zhàn)略控制這三個方面來評價分析集團(tuán)公司管理者對于整個集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略控制力。對投資戰(zhàn)略控制來講，相關(guān)的指標(biāo)控制具有重要意義。戰(zhàn)略投資在企業(yè)的發(fā)展過程中占據(jù)著非常重要的地位，應(yīng)當(dāng)將技術(shù)以及資金投放到具有較大價值的領(lǐng)域才能夠確保公司投資收益。在進(jìn)行公司投資戰(zhàn)略控制力指標(biāo)分析時，可以從以下幾個指標(biāo)來進(jìn)行分析評價，即控制投資決策權(quán)、投資決策過程、子公司投資決策以及子公司自行決策項目的能力評價等。對于投資項目決策權(quán)的控制力指標(biāo)分析上，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)對本集團(tuán)所有的戰(zhàn)略投資項目具有決策權(quán)。根據(jù)實際投資金額的大小以及投資項目的戰(zhàn)略性質(zhì)來分析判斷投資項目的重大性，將那些能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成重大影響、跟企業(yè)集團(tuán)主營業(yè)務(wù)有著密切聯(lián)系、可以對集團(tuán)公司未來發(fā)展產(chǎn)生決策影響的投資項目歸結(jié)為重大范疇。在對投資政策的可控性指標(biāo)分析上也需要進(jìn)行合理科學(xué)的指標(biāo)設(shè)定。建立和完善投資政策是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)自身投資行為制度化以及規(guī)范化的重要手段和途徑。作為指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)重大投資行為的制度性文件，投資政策的設(shè)置需要明確企業(yè)集團(tuán)的投資方式、投資領(lǐng)域、投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及投資質(zhì)量等。在對投資決策過程的可控性進(jìn)行指標(biāo)評價分析時，重點關(guān)注投資決策目標(biāo)的合理性、各種投資方案的合理性、最終方案的可行性以及決策結(jié)果的實現(xiàn)程度等。投資活動是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的重要形式，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將自身的資金投資到具有較好的預(yù)期收益的領(lǐng)域、行業(yè)以及項目之中去。在開展投資項目的過程中，集團(tuán)公司本身是戰(zhàn)略投資的審批者，具有不可推卸的責(zé)任。集團(tuán)企業(yè)只有在實施戰(zhàn)略投資的過程中進(jìn)行有效的控制力管理，才能夠確保投資的科學(xué)性和合理性，減少盲目投資。
三、財務(wù)人員控制力指標(biāo)體系分析
企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)人員控制力指標(biāo)體系一般包含三個二級指標(biāo)以及十個三級指標(biāo)，它是整個集團(tuán)財務(wù)控制力建設(shè)體系的第一個一級指標(biāo)體系。這些指標(biāo)體系分別從集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)、財務(wù)人員授權(quán)任免以及財務(wù)總監(jiān)的責(zé)任履行情況等方面來分析和評價集團(tuán)公司對于自身整個財務(wù)管理人員的控制力情況。對于財務(wù)人員素質(zhì)控制力來講，重點關(guān)注財務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)以及財務(wù)人員的專業(yè)水平情況。要想順利實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理目標(biāo)，強(qiáng)化在財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)方面的控制力就需要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的文化建設(shè)，逐步提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，進(jìn)一步強(qiáng)化員工對于公司集團(tuán)的目標(biāo)認(rèn)同感。一般來講，財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)控制力指標(biāo)可以從專業(yè)知識、學(xué)歷等級、職業(yè)道德遵循程度以及公司忠誠度等方面進(jìn)行考量。財務(wù)總監(jiān)責(zé)任履行情況的控制力指標(biāo)分析主要是基于公司的委托現(xiàn)象。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制都會存在著委托的相關(guān)問題，盡管公司的所有者會根據(jù)委托理論對激勵機(jī)制進(jìn)行設(shè)計和維護(hù)，但是這一措施并不能夠從根本上解決公司內(nèi)部人的道德風(fēng)險選擇問題。在這一情況下，實施財務(wù)總監(jiān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況控制力管理就可以對原有的控制機(jī)制進(jìn)行完善和加強(qiáng)。委派方式不同就會導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利職責(zé)有所不同，但是要對財務(wù)總監(jiān)的履職情況進(jìn)行控制力指標(biāo)評價，大致可以從以下幾個方面來展開：監(jiān)督子公司重大經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)營項目的執(zhí)行情況。作為企業(yè)集團(tuán)所委派的公司財務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督子公司是其首要的職責(zé)，要對子公司的政策制定情況進(jìn)行事前的控制，經(jīng)營活動進(jìn)行事中控制以及經(jīng)營管理后期的事后控制評價。再就是完善對于財務(wù)總監(jiān)考評評價體系。在對財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考評評價上應(yīng)當(dāng)采取約束跟激勵相互結(jié)合的方式進(jìn)行，努力構(gòu)建合理公平的物質(zhì)激勵以及非物質(zhì)激勵管理機(jī)制，在此基礎(chǔ)上不斷強(qiáng)化約束機(jī)制，并完善企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制力評價指標(biāo)管理體系。實施崗位輪換的合理性，盡管企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一對財務(wù)總監(jiān)實施委派，但是假如某一財務(wù)總監(jiān)長期被委派在一個子公司，就很可能會使得財務(wù)總監(jiān)與該子公司進(jìn)行傳統(tǒng)，不利于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。
四、總結(jié)
