時間：2023-05-29 08:32:09
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇人力資源管理體系優(yōu)化，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
[關(guān)鍵詞] 建筑項目 人力資源管理
當(dāng)前建筑企業(yè)實施建筑工程的主要開展方式是以建筑項目作為組織單位的，而人力資源管理則是建筑項目管理中的重要組成部分，它直接關(guān)系到建筑項目的績效乃至成敗。在當(dāng)前我國建筑行業(yè)中，人力資源管理還存在一些較為典型的問題，極大地影響了項目整體績效水平，因此亟待對項目人力資源管理體系進(jìn)行優(yōu)化，合理配置與使用建筑項目中的人力資源，并對相應(yīng)的激勵和培訓(xùn)制度進(jìn)行改進(jìn)與提升，以期將人力資源的能動性發(fā)揮到最大。
一、 建筑項目人力資源理的特點
1. 人力資源管理模式與項目所采用的組織結(jié)構(gòu)形式緊密聯(lián)系
建筑項目的人力資源管理模式與項目組織結(jié)構(gòu)形式的關(guān)聯(lián)非常密切，項目如果按照職能式組織結(jié)構(gòu)形式構(gòu)建，項目成員的分工與工作協(xié)調(diào)則是項目人力資源管理的主要內(nèi)容；項目如果按照項目式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建，除了以上內(nèi)容，項目人員獲取等工作內(nèi)容也將被包括在人力資源管理工作內(nèi)容中。
2. 項目團(tuán)隊發(fā)展在項目人力資源管理中的地位受項目的規(guī)模和工作周期制約
對于規(guī)模較小、周期較短的建筑項目，項目團(tuán)隊發(fā)展很難被作為其人力資源管理工作的重點內(nèi)容；而對于工作周期較長，規(guī)模較大的項目來說，項目團(tuán)隊的調(diào)整與發(fā)展則是必須重點關(guān)注的工作內(nèi)容。
3. 人力資源組成復(fù)雜，人員素質(zhì)參差不齊
對于絕大多數(shù)建筑項目而言，其人力資源的組成是比較復(fù)雜的。按管理層級的由高至低，有專家型的管理人員和技術(shù)人員；有經(jīng)驗豐富的高層管理人員；有大中專畢業(yè)、知識水平較高，但實踐經(jīng)驗缺乏的低層管理人員；有學(xué)歷較低但經(jīng)驗豐富的班組長；此外還有處于最底層的進(jìn)行具體施工作業(yè)的技術(shù)工人。不同層次的人才有著各種不同的個人追求，個人素質(zhì)也存在差異，因而由他們構(gòu)成的建筑項目的人力資源系統(tǒng)也具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。
4. 人力資源流動性強(qiáng)
建筑項目不同于一般的生產(chǎn)型企業(yè)，它的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門存在實現(xiàn)更為有限，帶來的顯著特點就是流動性強(qiáng)。建筑施工企業(yè)主要經(jīng)營的是一個個具體的工程項目的承接，這就決定了，在一個建筑項目完工之后，該項目的組織結(jié)構(gòu)就會解散的可能性，當(dāng)進(jìn)行下一個項目時，又可能會由不同的人員組合成新的項目組織，建筑項目解體與建立過程中內(nèi)部人員很難一成不變，這樣頻繁的人動無疑給建筑項目的人力資源管理帶來了特有的困難。
二、 項目人力資源管理的影響因素
1. 組織結(jié)構(gòu)
不同的項目對于組織結(jié)構(gòu)的需求是各不相同的，正確的組織結(jié)構(gòu)能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無法適應(yīng)項目需要甚至是落伍的組織結(jié)構(gòu)只會嚴(yán)重降低項目的人力資源利用水平。
2. 責(zé)權(quán)分配
職責(zé)與權(quán)力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責(zé)的承擔(dān)與權(quán)力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現(xiàn)權(quán)力過度集中或權(quán)利授予不到位的情況，都會嚴(yán)重削弱項目人力資源管理的效果。
3. 人員管理機(jī)制
項目的人員管理機(jī)制包含著諸多內(nèi)容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓(xùn)、考核，都屬于人管理的范疇。這些相關(guān)管理機(jī)制的設(shè)置合理與否也直接關(guān)系到項目的人力資源管理水平，而且這些機(jī)制還應(yīng)是不斷改進(jìn)的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關(guān)系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產(chǎn)生影響的，但在現(xiàn)實中他們隨著項目的目標(biāo)制定與側(cè)重方向不同，在整體目標(biāo)中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關(guān)聯(lián)度也會有所差異。
三、 項目人力資源管理體系存在的問題及其成因
建筑項目，尤其是大中型建筑項目，由于存在施工內(nèi)容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風(fēng)險較大、復(fù)雜程度較高、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強(qiáng)烈。但是，由于傳統(tǒng)觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。
1. 對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足
當(dāng)前國內(nèi)建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理做法。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經(jīng)濟(jì)方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經(jīng)營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業(yè)人力資源管理人才的引進(jìn)。
2. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置重視程度不夠
由于建筑項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從項目立項直至施工結(jié)束都是相互關(guān)聯(lián)的整體，這些決定了必須要有構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，更沒有把負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的人力資源管理當(dāng)作項目戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執(zhí)行者，形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結(jié)構(gòu)，使其難以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
四、 建筑項目人力資源管理體系的優(yōu)化原則
1. 只為任務(wù)設(shè)立崗位
良好的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的成效，也是項目的主體?！耙蛉嗽O(shè)事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統(tǒng)性和規(guī)劃性要求的現(xiàn)象。項目中的所有部門與崗位都是應(yīng)當(dāng)為解決特定問題而設(shè)置的，只應(yīng)當(dāng)先有工作需要而后設(shè)立崗位或部門的邏輯關(guān)系，也就是“因事設(shè)崗”。只有保證“因事設(shè)崗”才能更好避免人浮于事的情況出現(xiàn)，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。
2. 確定清晰的責(zé)權(quán)關(guān)系
因為項目的復(fù)雜程度增大，傳統(tǒng)的樹型組織機(jī)構(gòu)有必要向更多元化的新型組織結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)變，在這過程中容易出現(xiàn)指令沖突、資源運用超負(fù)荷的情況，會使下屬人員或部門產(chǎn)生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負(fù)責(zé)上級，保證組織結(jié)構(gòu)的有序性和可協(xié)調(diào)性。在設(shè)立項目的部門和崗位時，需要將權(quán)利與責(zé)任進(jìn)行適當(dāng)?shù)拿鞔_，既要給予能夠很好開展工作的相應(yīng)權(quán)力，保證工作的高效開展，又要設(shè)置必要的權(quán)力制約制度，使得權(quán)力在責(zé)任的需要范圍之內(nèi)被使用。
3. 建立適宜的管理幅度
在確定的管理幅度情況下，項目組織的規(guī)模越大，相應(yīng)的管理層次就越多。而當(dāng)確定項目組織規(guī)模時，管理幅度越大，相應(yīng)的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設(shè)立較多的管理層級，或者有較多的時間進(jìn)行層級間的磨合與調(diào)整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當(dāng)擴(kuò)大，保證在有限的時間內(nèi)完成項目目標(biāo)。
4. 改進(jìn)績效評價體系
績效評價本是不可能實現(xiàn)完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到績效評價體系的導(dǎo)向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進(jìn)行充分激勵，將工資的發(fā)放與員工的考評結(jié)果相結(jié)合，改變目前差距太小的狀況，體現(xiàn)差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現(xiàn)民主公平性原則，使員工對項目產(chǎn)生信任感，調(diào)動員工的工作積極性。
作者簡介：
中圖分類號： F2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規(guī)范薪酬管理，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營實際，建立具有內(nèi)部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發(fā)展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。
第一，本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其它有關(guān)事項做出相關(guān)規(guī)定。
第二，本辦法適用于公司內(nèi)部根據(jù)職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產(chǎn)一線員工和部門經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理人員除外）。
一、職位體系員工薪酬績效管理辦法
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
職位等級工資制是針對不同的職位設(shè)立了7個薪酬結(jié)構(gòu)，21個薪酬等級。薪酬的構(gòu)成包括基礎(chǔ)工資、績效獎金、工齡工資、津補(bǔ)貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。
（二）薪酬標(biāo)準(zhǔn)
（1）基礎(chǔ)工資：基礎(chǔ)工資是不同職位在組織中相對價值的體現(xiàn)，是員工達(dá)到任職資格要求并履行職位職責(zé)所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據(jù)職位評價結(jié)果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。
（2）績效獎金：每一考核周期內(nèi)（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行核算和調(diào)整，按月進(jìn)行發(fā)放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。
（3）工齡工資：工齡自進(jìn)入本公司之日起，計算連續(xù)工作時限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續(xù)計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達(dá)到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。
（4）津補(bǔ)貼：交通補(bǔ)貼按照交通補(bǔ)貼管理辦法執(zhí)行；通訊補(bǔ)貼按照崗位進(jìn)行補(bǔ)貼，見表3；住房補(bǔ)貼按住房補(bǔ)貼管理辦法執(zhí)行；社會保險及公積金按照國家地方相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行；節(jié)假日費用不低于上年發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；年終績效獎金可根據(jù)公司經(jīng)營狀況確定年度獎金總量，部門根據(jù)職位價值系數(shù)總和確定各部門年度獎金總量；部門內(nèi)部根據(jù)員工職位價值系數(shù)和年度績效獎金系數(shù)確定員工個人的年度獎金，通訊補(bǔ)貼見表3。
（三）入職員工工資確定
原則上，每一職位的初任者從該職位對應(yīng)的薪酬下限起薪。對于有一定工作經(jīng)驗的任職者，由用人部門根據(jù)對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經(jīng)分管上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
因公司組織結(jié)構(gòu)薪酬體系調(diào)整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉(zhuǎn)入新的薪酬結(jié)構(gòu)時，要依據(jù)個人的經(jīng)驗和業(yè)績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據(jù)所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經(jīng)超過對應(yīng)薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執(zhí)行（或維持當(dāng)前薪酬水平）；若原有工資低于對應(yīng)薪等的薪酬下限，則按照當(dāng)前的薪酬水平執(zhí)行，同時約定根據(jù)績效表現(xiàn)在四個，績效周期內(nèi)逐次增長工資至對應(yīng)薪等的薪酬下限（績效考核優(yōu)秀及以上）。
（四）工資調(diào)整
（1）工資調(diào)整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據(jù)其所在職位對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調(diào)整分為調(diào)職和調(diào)整薪級兩類。調(diào)職是指在員工任職職位調(diào)整后，以所在職位對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調(diào)整薪級是指根據(jù)員工年度的績效表現(xiàn)，對部分績效表現(xiàn)突出或績效表現(xiàn)未達(dá)標(biāo)的員工，在其所在職位對應(yīng)的薪等空間內(nèi)上調(diào)或下調(diào)薪級。
（2）調(diào)整薪級：薪級調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)為員工年度內(nèi)各月績效考核結(jié)果的平均得分，見表4。
（3）薪級調(diào)整的限制性條件：各部門負(fù)責(zé)人的績效考核結(jié)果必須在達(dá)標(biāo)（含）以上，否則該部門員工當(dāng)年不得調(diào)整薪級；員工個人年度內(nèi)各月績效考核的結(jié)果，最多出現(xiàn)一次基本達(dá)標(biāo)且不得有基本達(dá)標(biāo)以下，否則當(dāng)年不得調(diào)整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當(dāng)年不得調(diào)整薪級。
（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應(yīng)等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達(dá)到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務(wù)晉升。
（五）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。行政人事部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、職位職責(zé)體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調(diào)查等工具，適時調(diào)整等級制薪酬結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的薪酬水平。
二、一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法
為了提高生產(chǎn)工人的工作積極性，使員工績效考核結(jié)果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調(diào)遷、退職等相結(jié)合，進(jìn)而保證生產(chǎn)工人的工資發(fā)放更為合理，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的薪資激勵機(jī)制，特制定一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法。
本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產(chǎn)工人工種、工齡等因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其他有關(guān)事項做出相關(guān)規(guī)定。
（一）生產(chǎn)工人工資組成
（1）崗位基礎(chǔ)工資：根據(jù)員工所在的崗位而確定的工資。
（2）工齡工資：根據(jù)生產(chǎn)工人在本企業(yè)工作時間長短而發(fā)放的工資。
（3）績效獎金：根據(jù)生產(chǎn)工人工作任務(wù)完成情況、績效考核結(jié)果而發(fā)放的工資。
（4）多崗技能津貼：指生產(chǎn)工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產(chǎn)崗位技能，公司根據(jù)生產(chǎn)工人所具備的不同技能，給予其相應(yīng)的多崗技能津貼。
（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規(guī)定的少數(shù)人享受的津貼。
（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。
（7）年度獎金：根據(jù)公司年度經(jīng)營狀況而發(fā)放的特別獎勵。
（二）工資標(biāo)準(zhǔn)
崗位基礎(chǔ)工資根據(jù)一線生產(chǎn)崗位職位價值評估結(jié)果進(jìn)行重新調(diào)整，不得低于重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)，每年隨重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)遞增。
生產(chǎn)工人的工齡工資計算方法是以進(jìn)入本公司之日起，計算連續(xù)工作時限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續(xù)計算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達(dá)到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。
（三）績效獎金
（1）生產(chǎn)效能指數(shù)：在規(guī)定的時間內(nèi)完成當(dāng)日班產(chǎn)，生產(chǎn)效能指數(shù)為1；若在規(guī)定時間內(nèi)提前完成班產(chǎn)并繼續(xù)承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)的，則生產(chǎn)效能指數(shù)增加，總工時量和完成班產(chǎn)所用工時量之比為生產(chǎn)效能指數(shù)；若規(guī)定時間內(nèi)班產(chǎn)任務(wù)沒有完成，班產(chǎn)任務(wù)完成比例為生產(chǎn)效能指數(shù)。
（2）工時工資標(biāo)準(zhǔn)：不同的生產(chǎn)效能指數(shù)對應(yīng)不同的工時工資標(biāo)準(zhǔn)。
（3）生產(chǎn)一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結(jié)算，工時獎金基數(shù)為工時數(shù)*工時工資標(biāo)準(zhǔn)，見表5。
生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位工人月度績效獎金總基數(shù)為每日工時獎金之和，再根據(jù)員工的績效考核結(jié)果得出生產(chǎn)一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結(jié)果決定，浮動部分與對應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)掛鉤；關(guān)聯(lián)崗位績效獎金的核算，按非一線生產(chǎn)崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產(chǎn)掛鉤，按照月度生產(chǎn)效能指數(shù)進(jìn)行核算，根據(jù)其崗位對應(yīng)的關(guān)聯(lián)范圍（公司、廠、區(qū)、崗位）關(guān)聯(lián)級別（從高到低五級劃分）的不同確定關(guān)聯(lián)比例和對應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)，具體的關(guān)聯(lián)范圍、關(guān)聯(lián)比例和生產(chǎn)效能系數(shù)見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標(biāo)考核及與生產(chǎn)管理等級一覽表試行版》。
（4）輔助管理：因操作者違規(guī)操作導(dǎo)致異常停機(jī)或本人因自身因素沒有完成班產(chǎn)量而產(chǎn)生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設(shè)備故障等的外部因素導(dǎo)致的異常停機(jī)時間不計入凈可用時間；無主產(chǎn)崗位安排的，安排員工進(jìn)行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發(fā)放外，另給予工時補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)6元/小時發(fā)放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節(jié)輕重給予考核；根據(jù)不同產(chǎn)品的返修工序特性不同，產(chǎn)品的返修工時由現(xiàn)場制造工程師給出返工工藝，精益專員現(xiàn)場負(fù)責(zé)工時測算與核定，返修單必須經(jīng)質(zhì)量部檢驗簽字后回傳給生產(chǎn)部統(tǒng)計員核算工資，統(tǒng)計員以當(dāng)日總工時量核算效能指數(shù)。
（四）績效考核。每日根據(jù)部門工作行為準(zhǔn)則加減分項進(jìn)行績效考核，考核最終結(jié)果與效能指數(shù)得出的日績效獎金掛鉤；每日生產(chǎn)一線工人的考核標(biāo)準(zhǔn)以100分為基準(zhǔn)，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當(dāng)日的績效得分。
（五）新員工工資標(biāo)準(zhǔn)。公司新招聘員工或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習(xí)工資發(fā)放，對于生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位，師傅帶徒弟按表6標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
對新員工的實作培養(yǎng)周期為1個月，到崗4周內(nèi)不能獨立上機(jī)操作，在師傅代領(lǐng)指導(dǎo)下每日至少操作設(shè)備2小時，同時此期間的效能指數(shù)累加計入師傅效能指數(shù)中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續(xù)1個星期的班產(chǎn)完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據(jù)新員工的綜合表現(xiàn)，由師傅提出延長實作培養(yǎng)周期的申請。
（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應(yīng)盡量安排生產(chǎn)工人補(bǔ)休，若不能安排生產(chǎn)工人補(bǔ)休的，則應(yīng)支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產(chǎn)工人在法定假日的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓(xùn)等（包括雙休日或節(jié)假日）情況不計加班；生產(chǎn)工人因未完成生產(chǎn)任務(wù)或工作而延長工作時間的不計入加班；生產(chǎn)工人加班須填寫加班申請、在公司批準(zhǔn)后才能加班，否則加班不被公司認(rèn)可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后進(jìn)行，并在加班后1天內(nèi)報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消當(dāng)月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。
（七）多崗技能津貼。生產(chǎn)工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調(diào)派，公司將按附表7的標(biāo)準(zhǔn)，逐項發(fā)給生產(chǎn)工人相應(yīng)的津貼；生產(chǎn)工人領(lǐng)取了多崗技能津貼后，須根據(jù)公司的需要隨時調(diào)派到其它崗位，生產(chǎn)工人若不服從公司的調(diào)派，公司將對該生產(chǎn)工人索要違約金，索賠金額為生產(chǎn)工人所領(lǐng)多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補(bǔ)助，見表8。
（八）各種假別的工資扣減規(guī)定
（1）事假：生產(chǎn)工人請事假期間不計發(fā)工資（包括基礎(chǔ)崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。
（2）病假：按照“渝勞辦發(fā)[2000]233號”《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉若干問題的意見》、并結(jié)合（渝府發(fā)[2000]47號）《重慶市人民政府關(guān)于印發(fā)〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉的通知》一并執(zhí)行。
（3）工傷：按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
（4）產(chǎn)假：女生產(chǎn)工人休產(chǎn)假期間的工資按生育保險的規(guī)定進(jìn)行發(fā)放；男生產(chǎn)工人休護(hù)理假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。女生產(chǎn)工人懷孕流產(chǎn)、生產(chǎn)工人做節(jié)育手術(shù)，可根據(jù)有關(guān)規(guī)定休流產(chǎn)假、節(jié)育假，休假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。產(chǎn)前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經(jīng)本人申請，并經(jīng)公司同意，可離崗休息，離崗期間（產(chǎn)假除外）的工資按本人崗位基礎(chǔ)工資的70%發(fā)放，工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。
（5）探親：生產(chǎn)工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權(quán)時、公司大會和參加公司組織的培訓(xùn)等期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，沒有績效獎金，取消其他津貼。
（6）曠工：生產(chǎn)工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎(chǔ)工資，沒有績效獎金。
（7） 制度：違反公司規(guī)章制度、給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或損害公司榮譽(yù)的，公司有權(quán)從工資中扣除生產(chǎn)工人應(yīng)向公司繳納的賠償、補(bǔ)償?shù)荣M用。
（8）中途調(diào)崗、調(diào)薪的工資：在工資計算期間，中途調(diào)崗或調(diào)薪時（包括因轉(zhuǎn)正而調(diào)薪等情況），調(diào)整時間為15日（含）前的，當(dāng)月工資按調(diào)整后的工資執(zhí)行；調(diào)整時間為15日后的，當(dāng)月工資按調(diào)整前工資執(zhí)行，次月起按照調(diào)整后工資執(zhí)行。
（十）最低工資保障規(guī)定。因公司生產(chǎn)任務(wù)減少而使生產(chǎn)工人崗位任務(wù)不飽滿時，公司可安排生產(chǎn)工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產(chǎn)工人，公司可保障該生產(chǎn)工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產(chǎn)工人自身原因未完成規(guī)定量的，或生產(chǎn)工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發(fā)放其工資。
（十一）扣除部分。下列規(guī)定的各項金額須從工資中直接扣除：個人工資所得稅；各種保險費用（個人應(yīng)承擔(dān)部分）；缺勤扣款；生產(chǎn)工人違紀(jì)扣款。
關(guān)鍵詞：人力資源；集約化；流程優(yōu)化
作者簡介：趙德仁（1971-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部主任，高級工程師；王興鵬（1973-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部副主任，高級經(jīng)濟(jì)師。（遼寧?遼陽?111004）
中圖分類號：F272.92?????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0024-02
遼陽供電公司在國家電網(wǎng)大力推進(jìn)“三集五大”管理體系的背景下，對人力資源管理流程進(jìn)行了系統(tǒng)優(yōu)化與合理再造。該工作于2012年2月啟動，經(jīng)過近五個月的設(shè)計、試運行、反饋和完善，在組織平扁化、管理集約化和作業(yè)精益化等方面已經(jīng)取得了良好效果，同時也積累了可以運用和推廣的典型經(jīng)驗。
一、專業(yè)管理目標(biāo)描述
1.管理理念及目標(biāo)
在“三集五大”體系縱深推進(jìn)的大背景下，遼陽供電公司人力資源管理工作堅持集中、規(guī)范、高效的原則，以提高效率和效益為導(dǎo)向，以“三定”、“三考”為抓手，以高端人才培養(yǎng)和優(yōu)化人力資源配置為重點，以深入推進(jìn)“六統(tǒng)一”為主線，以激勵約束機(jī)制為保障，最終建立制度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、流程清晰順暢、專業(yè)分工協(xié)作、調(diào)控監(jiān)督有力、機(jī)制運轉(zhuǎn)高效的人力資源集約管控體系。
隨著“三集五大”體系逐步落地，人力資源各項管理工作也進(jìn)行了全面而系統(tǒng)的調(diào)整，其中流程管理是人力資源管理變革中的首要問題。人力資源管理流程優(yōu)化與再造是以集約化、扁平化和專業(yè)化的組織管理模式為前提，以建立科學(xué)化、差異化和精益化的人力資源配置機(jī)制、績效考核機(jī)制、培訓(xùn)考試機(jī)制為管理目標(biāo)，最終形成一套結(jié)構(gòu)分層、內(nèi)容分級、前后連貫、流向清晰和職責(zé)明確的人力資源管理流程體系。
2.管理范圍
“三集五大”體系下人力資源管理流程優(yōu)化與再造的主要研究方向是在“三集五大”體系下對人力資源管理總流程和各專業(yè)模塊管理流程進(jìn)行的簡化、增加、刪除、合并和重組。其主要內(nèi)容包括人力資源管理流程優(yōu)化方法、人力資源管理流程再造步驟、人力資源管理整體流程優(yōu)化與再造、人力資源規(guī)劃流程優(yōu)化與再造、組織管理流程優(yōu)化與再造、崗位管理流程優(yōu)化與再造、人員配置管理流程優(yōu)化與再造、隊伍管理流程優(yōu)化與再造、培訓(xùn)管理流程優(yōu)化與再造、績效管理流程優(yōu)化與再造、薪酬福利管理流程優(yōu)化與再造。
二、主要管理做法
1.人力資源管理整體流程優(yōu)化與再造
人力資源管理流程優(yōu)化與再造的總體思路是從組織導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向，使組織配合業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)而非流程配合組織運轉(zhuǎn)。其主要指導(dǎo)思想是以結(jié)果為導(dǎo)向設(shè)計人力資源整體流程和各業(yè)務(wù)模塊流程的節(jié)點、流向和職責(zé)，并將細(xì)分后的作業(yè)動作、工作單元、工作模塊和工作任務(wù)所涉及的流程進(jìn)行有序編排和精益化整合。優(yōu)化與再造后，形成了全新的業(yè)務(wù)管理流程，新流程將人力資源各模塊按時間先后和因果關(guān)系進(jìn)行了整合，將原有業(yè)務(wù)模塊按流程導(dǎo)向思維進(jìn)行了科學(xué)編排。
2.人力資源規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)
人力資源規(guī)劃流程在人力資源管理工作中主要起到以下兩個方面的作用。第一，提高了人力資源配置效率。第二，降低了用工成本。人力資源規(guī)劃流程建設(shè)分為三個步驟。第一步，將人力資源規(guī)范劃分為人力資源供給狀況預(yù)測、人力資源流動情況分析、人力資源需求預(yù)測、人力資源供需對比分析和任務(wù)措施五大核心業(yè)務(wù)單元；第二步，明確職責(zé)與業(yè)務(wù)流向；第三步，制作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖。
3.組織管理標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)
組織管理流程建設(shè)對組織管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精益化發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。組織管理是通過建立組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計崗位體系，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，使組織中的成員相互協(xié)作并共同努力，從而最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。
組織管理流程建設(shè)分為三個步驟。第一步，將組織管理劃分成組織結(jié)構(gòu)模式選擇、職能部門確定、工作量平衡、下級組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能職責(zé)確定、組織機(jī)構(gòu)圖編制和組織職能職責(zé)說明書編制七大業(yè)務(wù)單元；第二步，明確職責(zé)和業(yè)務(wù)流向；第三步，編制標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖。
4.崗位管理標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)
崗位管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、員工素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和專業(yè)技術(shù)等五大因素為依據(jù)，通過崗位分析、崗位設(shè)計、崗位描述、培訓(xùn)、規(guī)劃、考評、激勵與約束等過程控制，從而實現(xiàn)由事定崗、因崗擇人。
崗位管理流程建設(shè)分為三個步驟。第一步，將崗位管理劃分為工作分類、工作量核定、定編、定崗、定員、崗位分類分級、崗位素質(zhì)模型建設(shè)、崗位體系表編寫、崗位說明書編寫和崗位素質(zhì)模型庫編寫十個業(yè)務(wù)單元；第二步，確定職責(zé)及業(yè)務(wù)流向；第三步，制作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖。
5.人員配置管理標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)
人力資源優(yōu)化配置的根本目的在于持續(xù)提升人力資源利用率，節(jié)省企業(yè)用工成本，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)效率?？茖W(xué)的人員配置可以使公司各層級、各部門、各崗位的員工數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)配置達(dá)到最優(yōu)化的效果。人力資源配置就是合理利用員工體力、智力、知識力和創(chuàng)造力等素質(zhì)，通過人與崗的完美匹配，創(chuàng)造良好的人力資源使用環(huán)境，使人力資源與物質(zhì)資源和財務(wù)資源有效結(jié)合，從而產(chǎn)生最大的勞動生產(chǎn)率。
人員配置管理流程建設(shè)分為三個步驟。第一步，將人員配置管理內(nèi)容劃分為人員配置計劃指標(biāo)分解與下達(dá)、用工需求提報、人力供需平衡分析、補(bǔ)員備員計劃編寫、內(nèi)部調(diào)配、用工方式選擇、人崗匹配和員工花名冊編寫核心業(yè)務(wù)單元；第二步，明確職責(zé)與業(yè)務(wù)流向；第三步，編制標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖。
企業(yè)人力資源信息化水平提升中存在的問題
第一，人力資源管理系統(tǒng)軟件落后。
由于軟件供應(yīng)商出售人力資源管理系統(tǒng)的主要目的在于獲取利潤，因此對于企業(yè)中的實際需求照顧不到，大部分只是以人事管理為主，因此導(dǎo)致應(yīng)用的企業(yè)，人力資源管理系統(tǒng)整體上信息化管理水平不高，許多企業(yè)只是將其作為處理事務(wù)的主要工具，而沒有對其相關(guān)人力資源規(guī)劃或是自助服務(wù)等有所涉及。
第二，信息化建設(shè)資金不足。
對于企業(yè)來說，建設(shè)人力資源管理信息化系統(tǒng)是一項長期的、大筆的資金支出。許多企業(yè)特別是中小企業(yè)資金力量不雄厚，更愿意將資金注入到生產(chǎn)經(jīng)營項目中，因此往往不能有效的建設(shè)人力資源信息化系統(tǒng)。即使建設(shè)了相關(guān)系統(tǒng)，也沒有充足的資金，對其技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理信息化水平較低。
第三，管理人員計算機(jī)水平不高。
管理人員的計算機(jī)水平的高低嚴(yán)重影響著企業(yè)人力資源管理的信息化程度。特別是隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，使得對管理人員的信息化水平提出了更高的要求。但對于大部分企業(yè)的管理人員來說，只是簡答內(nèi)的掌握了從網(wǎng)上收集信息以及辦公軟件的操作能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于信息化管理的實際需求。
提升企業(yè)人力資源管理信息化水平的有效措施
為了更好的提升企業(yè)人力資源管理信息化水平，我們主要從以下幾點進(jìn)行解決。
第一，建立完善的信息化管理系統(tǒng)。
完善的信息化管理系統(tǒng)是集技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)為一體的，因此它的構(gòu)成主要包括三個方面：技術(shù)，人才和先進(jìn)的管理理念。
技術(shù)。在人力資源管理信息化系統(tǒng)中，不管是對信息進(jìn)行收集、整理，還是對相關(guān)信息進(jìn)行使用與維護(hù)，都離不開技術(shù)的支撐與支持。一旦技術(shù)不能滿足企業(yè)發(fā)展的實際需求，就不能保證企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量和效率。因此對于該系統(tǒng)來說，只有加強(qiáng)技術(shù)方面的發(fā)展與創(chuàng)新，才能促進(jìn)企業(yè)信息化水平有所提升。
人才。人才是現(xiàn)實人力資源管理信息化最根本的基礎(chǔ)和保障，如果管理者不能很好的應(yīng)用人力資源管理信息系統(tǒng)，那么系統(tǒng)本身就毫無價值可言。因此對于企業(yè)來說，應(yīng)加強(qiáng)人才方面的引進(jìn)和培養(yǎng)，不斷培養(yǎng)他們熟練掌握信息技術(shù)和知識，并加強(qiáng)其對企業(yè)人力資源的管理能力。
先進(jìn)的管理理念。僅僅依靠技術(shù)是不行的，必須有先進(jìn)的管理理念做支撐方可。因此企業(yè)應(yīng)在人力資源管理方面不斷引進(jìn)先進(jìn)的、適合企業(yè)自身發(fā)展的理念，通過員工信息，采取合理的措施，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)獲得最大利潤。
第二，制定完善的信息化解決方案。
完善的信息化解決方案主要是針對企業(yè)人力資源管理部門的實際工作，將管理人員工作的方方面面納入到信息化管理系統(tǒng)中來，以便更好的從整體上實現(xiàn)信息化。
規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務(wù)流程。
規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務(wù)流程，可以使人力資源管理者的工作內(nèi)容，不僅僅只限于行政事務(wù)中，更重要的是將招聘、績效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等均納入人力資源管理信息化系統(tǒng)中來，且對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，建立相關(guān)的招聘流程模塊、員工信息管理模塊、休假考勤管理模塊、薪酬績效模塊等，在一定程度上將會大大降低管理人員的勞動強(qiáng)度，提高他們的工作效率。
對企業(yè)和員工提供多樣。
企業(yè)人力資源管理部門可以通過建立相關(guān)的增值業(yè)務(wù)，對企業(yè)和員工提供多樣，改變以往只在企業(yè)提出相關(guān)工作任務(wù)的時候，才會開展業(yè)務(wù)的現(xiàn)象。企業(yè)管理人員可以通過企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出更合適的人員招聘制度；通過對企業(yè)相關(guān)信息的分析、研究，制定出更能提高員工工作熱情的績效考核制度；通過員工的工作能力，選擇更加適合的工作崗位或組織針對性比較強(qiáng)的培訓(xùn)。通過發(fā)展多樣性的增值服務(wù)，從根本上完善企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)。
第三，加強(qiáng)相關(guān)的配套支持系統(tǒng)。
除了建立完善的信息化管理系統(tǒng)，規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務(wù)流程之外，還需要增強(qiáng)企業(yè)員工的信息化意識，為人力資源的信息化實施創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍。同時需要企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)實力，積極拓展資金渠道，擁有充足的資金，并與具有健康可持續(xù)發(fā)展的軟件供應(yīng)商建立友好的協(xié)作關(guān)系，穩(wěn)步建設(shè)適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源信息化管理系統(tǒng)，
結(jié)語
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源規(guī)劃；需求分析
1.引言
有多年生產(chǎn)發(fā)展史的國有企業(yè)，由于歷史原因造成了很多管理理念和思維上的定勢，用人機(jī)制不活，人才缺乏流動，論資排輩、盲目自大、“鐵飯碗”等陳舊觀念，與市場競爭意識相差甚遠(yuǎn)，制約了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)必須在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中參與搏斗，去贏得生存空間，做好人才規(guī)劃已成為關(guān)鍵因素。
國有企業(yè)是共和國的長子、是國民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱、是支柱產(chǎn)業(yè)的重要支撐。企業(yè)人力資源規(guī)劃是根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境變化，對人員需求和供給進(jìn)行科學(xué)預(yù)測并制定相應(yīng)的管理政策，確保企業(yè)在合適的時間、合適的崗位獲得滿足其數(shù)量和質(zhì)量需要的人員，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的管理過程。做好國有企業(yè)的人力資源規(guī)劃，對規(guī)范人力資源管理，實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)具有重要意義。
2.人力資源規(guī)劃理論綜述
2.1 人力資源規(guī)劃概念
人力資源規(guī)劃可以從廣義和狹義兩方面來理解，廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，而狹義的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，采取科學(xué)的方法對本企業(yè)的人力資源需求與供給進(jìn)行預(yù)測，制定符合企業(yè)發(fā)展的人力資源政策，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的供求平衡和優(yōu)化配置，實現(xiàn)有效激勵機(jī)制的過程。
2.2 人力資源規(guī)劃內(nèi)容
（1）數(shù)量規(guī)劃。企業(yè)人力資源數(shù)量規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、地域分布、業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)流程等要素，確定今后較長一段時間內(nèi)的人力資源總量以及企業(yè)內(nèi)部各類人員的比例構(gòu)成，并以次為依據(jù)制定企業(yè)的人力資源供給與需求計劃。
（2）結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)自身所處的行業(yè)特點，業(yè)務(wù)類型、發(fā)展規(guī)模以及今后的發(fā)展重點，對本企業(yè)的人力資源進(jìn)行類分層，設(shè)計相應(yīng)的整體框架，明確各職能部門與人員的職責(zé)與權(quán)限，理順各類人員在本企業(yè)中的地位、作用及其相互關(guān)系。
（3）素質(zhì)規(guī)劃。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)類型、員工素質(zhì)等要求，設(shè)計本企業(yè)員工的任職要求，包括員工的職業(yè)修養(yǎng)、業(yè)務(wù)水平、工作態(tài)度等，企業(yè)人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源活動即選人、用人、育人、留人等活動的首要條件。
3.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃環(huán)境分析
當(dāng)前，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來和全球一體化進(jìn)程的加快，我國企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭。無論是什么競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，一個企業(yè)要增強(qiáng)核心競爭力，必須重視人力資源建設(shè)。
就我國國有企業(yè)人力資源規(guī)劃外部環(huán)境來看，近年來，國企雖進(jìn)行過一系列改革，也逐步樹立了進(jìn)行人力資源規(guī)劃的概念，但是依然存在著人力資源的不確定性，許多地方仍舊在搞行政命令。法律法規(guī)的不健全，也對勞動力市場產(chǎn)生了巨大的影響。在實際操作中，大多數(shù)國有企業(yè)做規(guī)劃的動機(jī)非常簡單，在國家層面人才規(guī)劃綱要的推動下，各國資、行業(yè)主管部門都紛紛開始了人力資源規(guī)劃編制工作。其初衷和目標(biāo)無疑都是好的，但在這種運動式的、企業(yè)本身缺乏內(nèi)驅(qū)力的情況下，人力資源規(guī)劃變成應(yīng)付。“年年做規(guī)劃，每次都一樣”成為了國有企業(yè)應(yīng)付上級檢查的必殺技。同時，我們也會看到，政府在人力資源培訓(xùn)上，并不是按照訂單開展培訓(xùn)，而是搞拉郎配和一廂情愿，使企業(yè)的人力資源規(guī)劃并不能按照自己的路線去行走。在競爭過程中，競爭對手也在不停地圍繞市場，采取以動制動的辦法，使得人力資源政策外部環(huán)境不容樂觀。
從內(nèi)部環(huán)境來看，近年來，國企雖進(jìn)行過一系列改革，也逐步樹立了進(jìn)行人力資源規(guī)劃的概念，但在實際應(yīng)用中仍然沒有發(fā)生實際性變化，由于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、市場技術(shù)、流程的變化和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使得企業(yè)沒有足夠的精力用在人力資源管理上。
4.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析
4.1 高層重視不足
在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一些高層對人力資源規(guī)劃并重視。國有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃很少考慮人力資源的規(guī)劃問題，認(rèn)為企業(yè)需要人力資源時可以隨時從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為將會導(dǎo)致企業(yè)需要用人時卻無人可用的現(xiàn)狀。在認(rèn)識上也存在脫節(jié)，目前很多國有企業(yè)所做的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計劃，大多數(shù)把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情，于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃。這樣制定出的規(guī)劃很少能為企業(yè)的戰(zhàn)略成功創(chuàng)造價值。
4.2 規(guī)劃與戰(zhàn)略脫節(jié)
企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要內(nèi)容，是企業(yè)加強(qiáng)各項管理工作的依據(jù)。但是現(xiàn)實中企業(yè)的人力資源規(guī)劃緊緊是人力資源部門個別人完成的，其內(nèi)容沒有上升到公司的戰(zhàn)略層面，很難對公司未來的人力資源管理起到指導(dǎo)性作用。
4.3 規(guī)劃法規(guī)滯后
由于人力資源規(guī)劃是一個軟文，通常沒有約定俗成的法規(guī)，導(dǎo)致一些企業(yè)執(zhí)行起來步履維艱，企業(yè)可能把企業(yè)文化建章立制，而對最能決定企業(yè)走向的人力資源卻沒有做硬性規(guī)定，存在機(jī)制不健全，投入少、人力資源開發(fā)執(zhí)行不力等現(xiàn)象。其次，企業(yè)在人員培訓(xùn)上，認(rèn)識也不到位，無論是對培訓(xùn)師的選擇還是培訓(xùn)對象和內(nèi)容的選擇都存在一定的隨意性，有的企業(yè)則把培訓(xùn)看成是完成任務(wù)?？冃Э己?、薪酬制度、用工制度的不完善，也使企業(yè)人力資源的推進(jìn)存在一定問題，在分配上，片面追求和諧和平均主義，國有企業(yè)員工待遇不與其貢獻(xiàn)掛鉤，與合資、私營企業(yè)員工的待遇相比有一定的差距。這就會使員工產(chǎn)生內(nèi)部及外部的不公平感。在用人上，也存在論資排輩現(xiàn)象，對一些工作突出的員工沒有打通晉升通道，使一些人才沒有機(jī)遇脫穎而出，不僅使他們喪失了積極性，也挫傷了歸屬感。
5.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃關(guān)鍵問題
做好人力資源開發(fā)工作有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，改善企業(yè)績效的需要，那么企業(yè)應(yīng)該如何強(qiáng)化人力資源規(guī)劃呢？
5.1 核查現(xiàn)有人力資源
通過調(diào)查研究，系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和事實，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略環(huán)境對現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析，是做好人力資源規(guī)劃的基本和前提。隨著企業(yè)信息化的不斷發(fā)展，專業(yè)的人力資源管理軟件市場已經(jīng)相當(dāng)成熟。面對龐大的國有企業(yè)，可以借助有關(guān)軟件，對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等信息進(jìn)行整理和存檔。在這個環(huán)節(jié)不是僅僅了解一些表面的數(shù)字和人員檔案，而是要結(jié)合調(diào)查表、座談會等形式，了解各種崗位的信息，并科學(xué)進(jìn)行崗位分析，達(dá)到對人有檔案、對崗位也有檔案的目標(biāo)。
5.2 要科學(xué)制定人員補(bǔ)充計劃
結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和崗位分析、人員現(xiàn)狀分析等資料，采用多重預(yù)測方法，預(yù)測未來公司人力資源需求。在此基礎(chǔ)上對未來激勵策略、培訓(xùn)需求有系統(tǒng)的計劃，初步預(yù)測未來人力成本曲線。
這個環(huán)節(jié)是國有企業(yè)人力資源科學(xué)規(guī)劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前人員臃腫、素質(zhì)低下、用工年齡偏大、崗位超編是國有企業(yè)的共同特點，在做需求預(yù)測時，可以采用對標(biāo)管理的理念，按照同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的定員定編標(biāo)準(zhǔn)來預(yù)測需求量。
企業(yè)要高度重視人才的培養(yǎng)，要不遺余力地引進(jìn)人才，建立適宜企業(yè)發(fā)展的人才庫，對各個部門所需的人才不是搞簡單的一個蘿卜一個坑，而是要做到人盡其才，既要合理用好現(xiàn)有資源，又要制定人才補(bǔ)充計劃，建立多個人才梯隊，一旦發(fā)現(xiàn)人才短缺，立馬有后備軍跟上，及時補(bǔ)充新鮮血液。
5.3 合理制定人員配置計劃
在人才引進(jìn)計劃上，要科學(xué)、合理，既不能片面追求學(xué)歷、經(jīng)驗和硬件，也不能貪大求全，只要是符合條件的就一網(wǎng)打盡，而是要目標(biāo)要高遠(yuǎn)，計劃要科學(xué)、眼光要前瞻，要與國際接軌，保證所配置的人員要人盡其才，才盡其用，保證引進(jìn)的人才為我所用。
5.4 十分注重人才開發(fā)計劃
決策層要更新觀念，樹立人力資本意識，大膽打破企業(yè)人才需求疲軟、人力競爭力弱、人才的市場配置程度低的壁壘，樹立起人才資本的作用或重要性大于物質(zhì)成本的人力資本意識，全面實施人力資本開發(fā)和人力資源投資的戰(zhàn)略，要制定培訓(xùn)計劃，進(jìn)行不同方法和模式的開發(fā)培訓(xùn)，切實提高專業(yè)人才和現(xiàn)有人才的綜合素質(zhì)。不斷加大人才獎勵制度，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，解決實際問題，提高薪酬水平，充分調(diào)動員工工作積極性，使他們產(chǎn)生歸屬感，在本單位營造員工尊重人才，重視人才、關(guān)愛人才的濃烈氛圍，以此提高企業(yè)績效。
5.5 明晰人力資源市場半徑
根據(jù)企業(yè)需求的人員數(shù)量和素質(zhì)，確定企業(yè)人才需求的市場范圍。人力資源招聘半徑?jīng)Q定了未來企業(yè)招聘人才的數(shù)量和質(zhì)量。在此環(huán)節(jié)，國有企業(yè)需要首先對自己內(nèi)部人員進(jìn)行清查，對那些不能勝任工作的富裕人員進(jìn)行合理剔除后，幫助優(yōu)秀的員工規(guī)劃自身的職業(yè)晉升路線后，確定公司對外招聘的真實需求的數(shù)量和質(zhì)量，以此來進(jìn)行人力資源市場調(diào)研，確定公司未來獲取人力資源的區(qū)域市場。
5.6 重視核心人員的特色規(guī)劃
人才和技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)競爭力的核心。人力規(guī)劃突出抓體系、人才、投入三個重點。在加強(qiáng)人才工程建設(shè)上，一方面主動參與人才交流，大力引進(jìn)、重用需要的科研、管理、生產(chǎn)和銷售人才，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)；另一方面在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)核心人才流動，同時有計劃地對員工進(jìn)行培訓(xùn)，有效促進(jìn)產(chǎn)業(yè)人才力量的增強(qiáng)和人才素質(zhì)的提高。將對企業(yè)競爭力有較大影響的關(guān)鍵技術(shù)，確定為核心技術(shù)能力，重點抓好核心技術(shù)的升級換代。要對這些核心人員進(jìn)行專門的規(guī)劃設(shè)計，有針對性的幫助他建立一條適合企業(yè)和個人的職業(yè)發(fā)展路線。
5.7 靈活運用考核、薪酬制度、激勵等制度手段
國有企業(yè)，一直沿用計劃經(jīng)濟(jì)時代時代遺留下來的薪酬制度，“大鍋飯”味道濃厚，平均主義嚴(yán)重，知識、技術(shù)、人才的價值沒有得到完全承認(rèn)，從中體現(xiàn)不出貢獻(xiàn)大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不規(guī)范，員工積極性難以調(diào)動和發(fā)揮。
靈活對考核、薪酬、激勵進(jìn)行專項規(guī)劃，確保規(guī)劃的執(zhí)行力，績效方案向生產(chǎn)一線、關(guān)鍵崗位傾斜。在確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的前提下，績效獎金與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，隨之上下浮動。績效獎金與職工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)掛鉤，真正形成重實績、重貢獻(xiàn)的分配激勵機(jī)制。通過合理地規(guī)劃可以讓全體員工直觀的感受到公司未來的人力資源發(fā)展路線，促使現(xiàn)有人員向公司需求的崗位和專業(yè)轉(zhuǎn)型，同時提高這些重要崗位在人力資源市場的吸引力。
5.8 實施規(guī)劃和評估
基于對人力資源現(xiàn)狀、需求、供給的分析，結(jié)合公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，組織多部門人員進(jìn)行詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，對未來人員招聘、培訓(xùn)、績效考評、薪酬與激勵制度、福利制度進(jìn)行設(shè)計，并報公司高層進(jìn)行討論，形成可以指導(dǎo)未來人力資源部門工作的綱領(lǐng)性文件。
6.結(jié)論
人力資源規(guī)劃是一項非常復(fù)雜而且重要的內(nèi)容，尤其是對于龐大的國有企業(yè)，需要的工作量不亞于企業(yè)的任何一項技術(shù)開發(fā)難度。加大人力資源規(guī)劃的人力、物力和財力投入，從企業(yè)管理層面重視人力資源規(guī)劃，配備專業(yè)人員，采用專業(yè)手段，科學(xué)規(guī)劃人力資源走向，使人力資源真正成為國有企業(yè)的第一資源。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：管理體系；人力資源；油田；新形勢
新形勢發(fā)展之下，我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)入了新階段，油田是當(dāng)前國家發(fā)展下的能源戰(zhàn)略實施下的重要支撐，高效地運行能夠為國家經(jīng)濟(jì)工作的開展提供安全保證，促進(jìn)工作的有效實施。當(dāng)前全球市場建設(shè)的競爭十分激烈，油田企業(yè)在內(nèi)部的深入改革工作實施中，人力資源管理工作的實施會與油田企業(yè)的競爭具有密切關(guān)系，是促進(jìn)油田成本控制工作實施的關(guān)鍵，能夠有效實現(xiàn)效益的提升。油田企業(yè)在工作的實施中應(yīng)該立足于根本發(fā)展，通過人力資源管理工作的實施促進(jìn)管理改革的更好展開，實現(xiàn)對人才管理的全面創(chuàng)新，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，為新時期的油田工作實施奠定良好基礎(chǔ)。
一、新形勢下油田人力資源管理體系建設(shè)工作
（一）人力資源管理體系在新形勢下油田企業(yè)中的建設(shè)重要性
在新形勢發(fā)展下，油田企業(yè)實施人力資源管理工作是為企業(yè)戰(zhàn)略性工作的開展奠定基礎(chǔ)，是轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要支撐，更是企業(yè)在現(xiàn)代化建設(shè)中實現(xiàn)綜合管理的重要內(nèi)容。為實現(xiàn)對未來發(fā)展下的更好推動，為其戰(zhàn)略布局工作的實施奠定基礎(chǔ)，在人力資源管理體系的建設(shè)中，管理工作實施的制度化、工作環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化以及工作內(nèi)容的精益化是優(yōu)化管理的重要成果，更是對企業(yè)在發(fā)展中戰(zhàn)略思想的決定起到?jīng)Q定作用，會對生產(chǎn)指標(biāo)制定以及企業(yè)效益的提升與企業(yè)文化的樹立產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，在新形勢發(fā)展下是油田可持續(xù)發(fā)展的核心因素。在新形勢下實施人力資源管理工作，對體系的建設(shè)需要通過多種制度的支撐促進(jìn)實施的有效展開能夠更好的對人員需求進(jìn)行滿足，同時可以更好的激發(fā)員工在油田建設(shè)中對崗位工作實施方面的行為學(xué)習(xí)，提高實際生產(chǎn)效率的同時強(qiáng)化對員工的技能與素質(zhì)培養(yǎng)。通過對薪金報酬的分析，研究其與精神獎勵之間的科學(xué)聯(lián)系，能夠更好的對員工在崗位任務(wù)完成之后滿足其物質(zhì)與精神的獎勵需求，以此實現(xiàn)對油田員工的績效收入管理，同時保證在工作中堅持獎勵差異化的制度，實現(xiàn)對員工工作積極性的調(diào)動。
（二）油田人力資源管理體系建設(shè)中存在的問題及其成因分析
就整體的實施而言，油田企業(yè)作為國有企業(yè)事業(yè)單位之一，在管理工作實施中存在一定的，就管理體系的構(gòu)建本質(zhì)而言，主要是以對人事的管理作為工作核心，注重對事業(yè)管理的加強(qiáng)。在新形勢下的發(fā)展中，為促進(jìn)油田人力資源管理體系更好的建設(shè)，實現(xiàn)油田管理工作實施的可持續(xù)發(fā)展，需要對其工作采取有力的創(chuàng)新，體系的建設(shè)能夠?qū)υ酒髽I(yè)的人事管理形式進(jìn)行適當(dāng)?shù)母淖儯少Y源管理專戶為人力資源管理的現(xiàn)代化實施形式，強(qiáng)化對管理工作實施架構(gòu)的重組。就當(dāng)前在部分的油田工作展開中，會有一定的管理問題存在。首先，部分油田在管理中所采取的架構(gòu)形式仍舊是以傳統(tǒng)直線式作為布局引導(dǎo)，層級系統(tǒng)具有復(fù)雜性，且該架構(gòu)模式下所構(gòu)建的管理層級十分繁瑣較，信息指令的傳達(dá)需要消耗較長時間。其次，以油田人力資源管理工作實施為基礎(chǔ)，對層級管理在架構(gòu)中應(yīng)該保證其改革實施的貫徹，當(dāng)前在人資管理工作展開中仍舊以管理機(jī)關(guān)層面為核心，實際運行下所采取的管理制度與方式缺少全面的覆蓋。再者，當(dāng)前在企業(yè)管理工作的實施中，傳統(tǒng)理念影響過大，“仁治”作為“法治”的替代，是當(dāng)前油田企業(yè)實施人力資源管理工作最為突出的表現(xiàn)，導(dǎo)致人力資源體系的構(gòu)建需要強(qiáng)化對制度的創(chuàng)新，構(gòu)建對應(yīng)的獎懲制度，作為對員工基本利益的保障，推動企業(yè)人力資源管理的深入實施。
二、新形勢下油田人力資源管理體系建設(shè)的有效策略
（一）實現(xiàn)全員覆蓋，提高人力資源管理體系建設(shè)效益
新形勢發(fā)展下對油田企業(yè)實施人力資源管理工作需要建設(shè)相應(yīng)的管理體系，為此需要做到對人才的有效運用，同時實現(xiàn)對人力資源在管理中構(gòu)建模型的靈活把控，確保體系的建設(shè)與模型的構(gòu)建能夠覆蓋到企業(yè)內(nèi)部的全體員工。優(yōu)化管理效益可以更快的促進(jìn)對職能的樹立，強(qiáng)化工作流程的建設(shè)，為不同目標(biāo)之下管理工作內(nèi)容的更好實施提供參考依據(jù)，對人力資源管理效益起到綜合的提升作用。受該目標(biāo)導(dǎo)向的作用，經(jīng)過培訓(xùn)管理層，強(qiáng)化基層員工的技能學(xué)習(xí)，加強(qiáng)對理論的掌握與更好的實踐效果的展開，保證體系的建設(shè)能夠?qū)崿F(xiàn)管理創(chuàng)新，對管理工作的全過程加以優(yōu)化，實現(xiàn)管理體系的全面覆蓋。
（二）落實崗位責(zé)任，加強(qiáng)人力資源管理體系建設(shè)考核
關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略人力資源管理 組織變革 管理體系
自20世紀(jì)90年代以來，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)已被許多企業(yè)采用，它強(qiáng)調(diào)的是將人力資源管理活動與企業(yè)競爭優(yōu)勢和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，以協(xié)助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，完成組織目標(biāo)。而戰(zhàn)略人力資源管理體系是戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)實施的平臺和手段，構(gòu)建這一體系就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔(dān)的職責(zé)以及發(fā)揮的作用。
雖然不同企業(yè)所處環(huán)境不同，建立戰(zhàn)略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同， 但是以下幾點共性的原則和策略， 可為借力于戰(zhàn)略人力資源管理的企業(yè)提供參考。
戰(zhàn)略人力資源管理體系的基本構(gòu)成
在戰(zhàn)略人力資源管理體系的實際運作中，以下六項基本職能模塊占據(jù)了中心地位，成為實施科學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ)，發(fā)揮了最基本、最關(guān)鍵的核心功能。
(一)企業(yè)競爭環(huán)境評估系統(tǒng)
只有在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，才能就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做出正確的選擇，設(shè)計出適合企業(yè)應(yīng)用的人力資源管理體系。一般情況下，企業(yè)環(huán)境評估步驟是:第一，盡可能詳細(xì)地列出影響環(huán)境變化的因素，包括宏觀因素和微觀因素;第二，對上述影響因素進(jìn)行科學(xué)分類;第三，對選擇的每一因素作可能性和可行性分析，并對這些因素給企業(yè)人力資源活動帶來的影響進(jìn)行論證，初步展現(xiàn)人力資源管理實踐面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
(二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，確定自身的人力資源規(guī)劃，使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃以及實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)的具體措施。
(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統(tǒng)
企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，在職位分析的基礎(chǔ)上，對各類職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)和工作行為進(jìn)行深入分析、總結(jié)和提煉，建立各類員工的成功素質(zhì)模型和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，為合理配置人力資源，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢提供決策依據(jù)。
(四)基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核系統(tǒng)
從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過分析企業(yè)的價值鏈，確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系?？冃繕?biāo)的設(shè)立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和職位的責(zé)任，對中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對中基層管理者的考核更強(qiáng)調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。
(五)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)
根據(jù)國家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素，結(jié)合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，實行業(yè)績與能力導(dǎo)向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才。
(六)基于戰(zhàn)略與職業(yè)生涯管理的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要，結(jié)合員工的個人發(fā)展計劃，提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。
戰(zhàn)略人力資源管理體系構(gòu)建程序
(一)環(huán)境評價
構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第一步，是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做出評價，企業(yè)通過深入調(diào)查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況，潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關(guān)法律法規(guī)等情況，敏銳的把握和預(yù)測這些變化對企業(yè)發(fā)展有哪些制約、挑戰(zhàn)和機(jī)遇，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件，包括組織使命、企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢以及整體發(fā)展戰(zhàn)略要求，從中識別、分析具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題，從而確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方向。通過這一程序的工作，能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰(zhàn)略提供重要的信息和事實依據(jù)。
(二)人力資源戰(zhàn)略的選擇與確定
構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第二步，是在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰(zhàn)略時，應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，保持人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，獲得協(xié)同效益。
例如當(dāng)企業(yè)總體戰(zhàn)略所需要的外部機(jī)會與內(nèi)部優(yōu)勢共存時，可采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略，也就是努力發(fā)揚企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢，利用其堅實的資金、技術(shù)等優(yōu)勢，從勞動力市場吸引大量專業(yè)人才，從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當(dāng)企業(yè)的外部威脅與內(nèi)部弱點并存時，可采用防御型戰(zhàn)略，采取措施以維持現(xiàn)有勞動者與企業(yè)的關(guān)系，以便盡可能減少損失，維持生存，等待時機(jī)。
(三)戰(zhàn)略人力資源管理體系的設(shè)計與實施
構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第三步，是通過一系列科學(xué)、系統(tǒng)的工作，設(shè)計出能夠保證企業(yè)總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源管理體系，其中企業(yè)環(huán)境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建，就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺，為其他的職能運作提供了指導(dǎo)性的參照依據(jù)。企業(yè)在體系建立和實施過程中要把握以下幾點:
吸收經(jīng)驗，逐步推進(jìn)。體系編制過程應(yīng)讓相關(guān)部門和人員參與其中，還應(yīng)積極吸收企業(yè)已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后，應(yīng)廣泛征求意見，進(jìn)行調(diào)整，逐漸消除不合理因素。
加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執(zhí)行者，人力資源部應(yīng)采取多種方式和途徑，使每一位員工能夠較為詳細(xì)的了解各職能體系的主要內(nèi)容、執(zhí)行負(fù)責(zé)人以及獎懲規(guī)定等，為體系的進(jìn)一步實施打下堅實基礎(chǔ)。
鼓勵員工參與管理。在戰(zhàn)略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與，不斷創(chuàng)造各種條件讓員工實現(xiàn)自我管理，建立卓有成效的員工建議機(jī)制。
戰(zhàn)略人力資源管理體系實施的保障因素
(一)提升企業(yè)人力資源管理的組織層次
由于企業(yè)最高管理層擁有人力資源管理戰(zhàn)略化所需資源和制度的最終決策權(quán)， 所以如果沒有最高管理層的支持， 無論員工多么了解戰(zhàn)略人力資源管理的重要性， 人力資源管理可能也無法完成向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)換。
因此，為了使整個體系在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要保證人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人是公司決策層的正式成員，這樣更有利于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與整個公司戰(zhàn)略的銜接和整合;其次，企業(yè)人力資源管理部門必須被賦予法定的職權(quán)，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告，并及時提供關(guān)于戰(zhàn)略的人力資源配備方案;最后，人力資源管理人員必須擁有相應(yīng)的權(quán)威，能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合，協(xié)同運作，以保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。
(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新
要想構(gòu)建科學(xué)、有效的戰(zhàn)略人力資源管理體系，并使其各項方針、政策都真正成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，這就要求人力資源從業(yè)者必須掌握三個領(lǐng)域的知識:業(yè)務(wù)知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識，而他們的工作重點也要由原來的只關(guān)注某一個體或者某一團(tuán)體， 轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時，還必須具備一般商業(yè)管理的教育背景和從業(yè)經(jīng)驗， 以完備其組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運作方面的知識。同時，其他人力資源部門工作人員也需要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略人力資源管理所必需的技能。企業(yè)應(yīng)積極通過專門設(shè)計的培訓(xùn)項目來提高人力資源員工的業(yè)務(wù)知識， 培養(yǎng)他們成為合格的內(nèi)部咨詢專家。
(三)完善人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評價以及勞動關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來，并與行政事務(wù)合在一起的。這樣的組織結(jié)構(gòu)既不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，也無法使戰(zhàn)略人力資源管理體系在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮應(yīng)有的作用，而新建立的戰(zhàn)略人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)代之以專家中心、現(xiàn)場人力資源管理群體、服務(wù)中心等專業(yè)化組織為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。其中，專家中心由傳統(tǒng)的人力資源管理領(lǐng)域中的職能人員所組成，他們可以不受事務(wù)性工作的打擾而專門開發(fā)自己的職能性技能，主要任務(wù)是建立企業(yè)的人力資源管理體系和在管理實踐中充當(dāng)顧問;現(xiàn)場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成，他們被分派到各個業(yè)務(wù)部門，一方面幫助自己所在業(yè)務(wù)部門從戰(zhàn)略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執(zhí)行，另一方面能夠從第一線及時、準(zhǔn)確得到反饋信息，以便對整個體系做出正確的評估和修正;而服務(wù)中心的人員可以把主要精力放在為各個業(yè)務(wù)部門提供基本的人力資源管理服務(wù)上，使得人力資源管理的整體效能得以提高。
總之，企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)建與實施是一個長期、系統(tǒng)、復(fù)雜的過程。一方面，因為戰(zhàn)略變革涉及到組織的各個管理層次， 需要正確協(xié)調(diào)各種關(guān)系， 所以往往需要一定的時間才能觀察到戰(zhàn)略變革的結(jié)果。因此， 在構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系時， 高級管理層和人力資源部門都要立足長遠(yuǎn)， 不能操之過急。另一方面， 組織里所有職能部門應(yīng)通力合作， 人力資源管理的各項措施要互相關(guān)聯(lián)、形成整體， 清楚地界定所有部門在構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系中的職責(zé)， 以便有組織、有系統(tǒng)、協(xié)調(diào)地實施戰(zhàn)略人力資源管理。
參考文獻(xiàn)
1.查爾斯格里爾.戰(zhàn)略人力資源管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2005
關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略人力資源管理組織變革管理體系
自20世紀(jì)90年代以來,戰(zhàn)略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)已被許多企業(yè)采用,它強(qiáng)調(diào)的是將人力資源管理活動與企業(yè)競爭優(yōu)勢和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,以協(xié)助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢,完成組織目標(biāo)。而戰(zhàn)略人力資源管理體系是戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)實施的平臺和手段,構(gòu)建這一體系就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔(dān)的職責(zé)以及發(fā)揮的作用。
雖然不同企業(yè)所處環(huán)境不同,建立戰(zhàn)略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同,但是以下幾點共性的原則和策略,可為借力于戰(zhàn)略人力資源管理的企業(yè)提供參考。
戰(zhàn)略人力資源管理體系的基本構(gòu)成
在戰(zhàn)略人力資源管理體系的實際運作中,以下六項基本職能模塊占據(jù)了中心地位,成為實施科學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ),發(fā)揮了最基本、最關(guān)鍵的核心功能。
(一)企業(yè)競爭環(huán)境評估系統(tǒng)
只有在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,才能就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做出正確的選擇,設(shè)計出適合企業(yè)應(yīng)用的人力資源管理體系。一般情況下,企業(yè)環(huán)境評估步驟是:第一,盡可能詳細(xì)地列出影響環(huán)境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素;第二,對上述影響因素進(jìn)行科學(xué)分類;第三,對選擇的每一因素作可能性和可行性分析,并對這些因素給企業(yè)人力資源活動帶來的影響進(jìn)行論證,初步展現(xiàn)人力資源管理實踐面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
(二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,確定自身的人力資源規(guī)劃,使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃以及實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)的具體措施。
(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統(tǒng)
企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā),在職位分析的基礎(chǔ)上,對各類職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)和工作行為進(jìn)行深入分析、總結(jié)和提煉,建立各類員工的成功素質(zhì)模型和任職資格標(biāo)準(zhǔn),為合理配置人力資源,充分發(fā)揮人的潛能,建立人才競爭優(yōu)勢提供決策依據(jù)。
(四)基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核系統(tǒng)
從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),通過分析企業(yè)的價值鏈,確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo),并層層分解,直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。績效目標(biāo)的設(shè)立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和職位的責(zé)任,對中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo),對中基層管理者的考核更強(qiáng)調(diào)行為過程,考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。
(五)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)
根據(jù)國家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素,結(jié)合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系,實行業(yè)績與能力導(dǎo)向的薪酬分配制度,員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻(xiàn),確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟,又能留住核心人才。
(六)基于戰(zhàn)略與職業(yè)生涯管理的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要,結(jié)合員工的個人發(fā)展計劃,提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系,確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。
戰(zhàn)略人力資源管理體系構(gòu)建程序
(一)環(huán)境評價
構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第一步,是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做出評價,企業(yè)通過深入調(diào)查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況,潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關(guān)法律法規(guī)等情況,敏銳的把握和預(yù)測這些變化對企業(yè)發(fā)展有哪些制約、挑戰(zhàn)和機(jī)遇,并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件,包括組織使命、企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢以及整體發(fā)展戰(zhàn)略要求,從中識別、分析具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題,從而確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方向。通過這一程序的工作,能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰(zhàn)略提供重要的信息和事實依據(jù)。
(二)人力資源戰(zhàn)略的選擇與確定
構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第二步,是在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰(zhàn)略時,應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo),保持人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致,獲得協(xié)同效益。
例如當(dāng)企業(yè)總體戰(zhàn)略所需要的外部機(jī)會與內(nèi)部優(yōu)勢共存時,可采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略,也就是努力發(fā)揚企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢,利用其堅實的資金、技術(shù)等優(yōu)勢,從勞動力市場吸引大量專業(yè)人才,從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當(dāng)企業(yè)的外部威脅與內(nèi)部弱點并存時,可采用防御型戰(zhàn)略,采取措施以維持現(xiàn)有勞動者與企業(yè)的關(guān)系,以便盡可能減少損失,維持生存,等待時機(jī)。
(三)戰(zhàn)略人力資源管理體系的設(shè)計與實施
構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第三步,是通過一系列科學(xué)、系統(tǒng)的工作,設(shè)計出能夠保證企業(yè)總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源管理體系,其中企業(yè)環(huán)境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建,就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺,為其他的職能運作提供了指導(dǎo)性的參照依據(jù)。企業(yè)在體系建立和實施過程中要把握以下幾點:
吸收經(jīng)驗,逐步推進(jìn)。體系編制過程應(yīng)讓相關(guān)部門和人員參與其中,還應(yīng)積極吸收企業(yè)已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后,應(yīng)廣泛征求意見,進(jìn)行調(diào)整,逐漸消除不合理因素。
加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執(zhí)行者,人力資源部應(yīng)采取多種方式和途徑,使每一位員工能夠較為詳細(xì)的了解各職能體系的主要內(nèi)容、執(zhí)行負(fù)責(zé)人以及獎懲規(guī)定等,為體系的進(jìn)一步實施打下堅實基礎(chǔ)。
鼓勵員工參與管理。在戰(zhàn)略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與,不斷創(chuàng)造各種條件讓員工實現(xiàn)自我管理,建立卓有成效的員工建議機(jī)制。
戰(zhàn)略人力資源管理體系實施的保障因素
(一)提升企業(yè)人力資源管理的組織層次
由于企業(yè)最高管理層擁有人力資源管理戰(zhàn)略化所需資源和制度的最終決策權(quán),所以如果沒有最高管理層的支持,無論員工多么了解戰(zhàn)略人力資源管理的重要性,人力資源管理可能也無法完成向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)換。
因此,為了使整個體系在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要保證人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人是公司決策層的正式成員,這樣更有利于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與整個公司戰(zhàn)略的銜接和整合;其次,企業(yè)人力資源管理部門必須被賦予法定的職權(quán),對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告,并及時提供關(guān)于戰(zhàn)略的人力資源配備方案;最后,人力資源管理人員必須擁有相應(yīng)的權(quán)威,能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合,協(xié)同運作,以保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新
要想構(gòu)建科學(xué)、有效的戰(zhàn)略人力資源管理體系,并使其各項方針、政策都真正成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分,這就要求人力資源從業(yè)者必須掌握三個領(lǐng)域的知識:業(yè)務(wù)知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識,而他們的工作重點也要由原來的只關(guān)注某一個體或者某一團(tuán)體,轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時,還必須具備一般商業(yè)管理的教育背景和從業(yè)經(jīng)驗,以完備其組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運作方面的知識。同時,其他人力資源部門工作人員也需要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略人力資源管理所必需的技能。企業(yè)應(yīng)積極通過專門設(shè)計的培訓(xùn)項目來提高人力資源員工的業(yè)務(wù)知識,培養(yǎng)他們成為合格的內(nèi)部咨詢專家。
(三)完善人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評價以及勞動關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來,并與行政事務(wù)合在一起的。這樣的組織結(jié)構(gòu)既不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展,也無法使戰(zhàn)略人力資源管理體系在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮應(yīng)有的作用,而新建立的戰(zhàn)略人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)代之以專家中心、現(xiàn)場人力資源管理群體、服務(wù)中心等專業(yè)化組織為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。其中,專家中心由傳統(tǒng)的人力資源管理領(lǐng)域中的職能人員所組成,他們可以不受事務(wù)性工作的打擾而專門開發(fā)自己的職能性技能,主要任務(wù)是建立企業(yè)的人力資源管理體系和在管理實踐中充當(dāng)顧問;現(xiàn)場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成,他們被分派到各個業(yè)務(wù)部門,一方面幫助自己所在業(yè)務(wù)部門從戰(zhàn)略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執(zhí)行,另一方面能夠從第一線及時、準(zhǔn)確得到反饋信息,以便對整個體系做出正確的評估和修正;而服務(wù)中心的人員可以把主要精力放在為各個業(yè)務(wù)部門提供基本的人力資源管理服務(wù)上,使得人力資源管理的整體效能得以提高。
總之,企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)建與實施是一個長期、系統(tǒng)、復(fù)雜的過程。一方面,因為戰(zhàn)略變革涉及到組織的各個管理層次,需要正確協(xié)調(diào)各種關(guān)系,所以往往需要一定的時間才能觀察到戰(zhàn)略變革的結(jié)果。因此,在構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系時,高級管理層和人力資源部門都要立足長遠(yuǎn),不能操之過急。另一方面,組織里所有職能部門應(yīng)通力合作,人力資源管理的各項措施要互相關(guān)聯(lián)、形成整體,清楚地界定所有部門在構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系中的職責(zé),以便有組織、有系統(tǒng)、協(xié)調(diào)地實施戰(zhàn)略人力資源管理。
參考文獻(xiàn):
1.查爾斯•格里爾.戰(zhàn)略人力資源管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2005
