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篇1

論文關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理框架

一、引言

中國(guó)自2001年加入WTO以來(lái)，中國(guó)對(duì)外開放不斷深入，從十六大召開后，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了對(duì)外開放新階段，紛紛加大了“走出去”的戰(zhàn)略步伐。隨著企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨的不確定因素加大，如一度被視為明星企業(yè)的中航油，2004年折戟獅城，損失5.5億美元，折射出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的薄弱，在企業(yè)界引起極大的震動(dòng)。面對(duì)慘重的教訓(xùn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也悄然發(fā)生了轉(zhuǎn)變，避免滅頂風(fēng)險(xiǎn)比獲取超常收益更重要，這是企業(yè)界的共識(shí)。尤其在經(jīng)歷了2007年以來(lái)的史無(wú)前例的經(jīng)濟(jì)危機(jī)后現(xiàn)代企業(yè)管理論文，風(fēng)險(xiǎn)管理被受到前所未有的重視，然而企業(yè)在開展風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，發(fā)現(xiàn)不同版本的風(fēng)險(xiǎn)管理框架差異較大，如何選擇適合企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理框架是擺在企業(yè)面前的實(shí)際問題，本文擬對(duì)目前國(guó)內(nèi)外比較具有影響力的風(fēng)險(xiǎn)管理框架進(jìn)行分析和比較，以期為企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供幫助。

二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架比較

目前國(guó)內(nèi)外具有影響力的風(fēng)險(xiǎn)管理框架有美國(guó)COSO(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)于2004年9月的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》（以下簡(jiǎn)稱COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架）。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)于2009年頒布的《ISO/FDIS31000風(fēng)險(xiǎn)管理—原則和指引》（以下簡(jiǎn)稱ISO31000），該風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)是在2004年修訂的澳大利亞/新西蘭風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)(AS/ NZS 4360)的基礎(chǔ)上制定的。中國(guó)有國(guó)資委于2006年6月頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（國(guó)資發(fā)改革[2006]108號(hào)）（以下簡(jiǎn)稱《指引》）。本文擬從風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理概念、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)等內(nèi)容對(duì)三個(gè)框架進(jìn)行比較分析。

1．風(fēng)險(xiǎn)概念比較分析

COSO風(fēng)險(xiǎn)框架將風(fēng)險(xiǎn)定義為“風(fēng)險(xiǎn)是指一個(gè)事項(xiàng)將會(huì)發(fā)生并給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)負(fù)面影響的可能性”，而事項(xiàng)是源于內(nèi)部或外部的影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事故或事件，事項(xiàng)可能有正面或負(fù)面的影響，或兩者兼而有之。從COSO對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義可以看出，負(fù)面影響的事件為風(fēng)險(xiǎn)，正面的影響的事件為機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面作用，并將目標(biāo)明確分為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。這種分類方法有助于企業(yè)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理的不同側(cè)面，滿足企業(yè)增長(zhǎng)和報(bào)酬以及監(jiān)管者的要求。

《指引》認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是“指未來(lái)的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響”，這里的影響包括正面的和負(fù)面的或者是兩者兼有論文下載。并將風(fēng)險(xiǎn)明確指出對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。因此從風(fēng)險(xiǎn)的定義上可以看出，《指引》對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的定義明確指出對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，這可從《指引》后面提到的風(fēng)險(xiǎn)管理策略的制定要和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是屬于業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，可以看出《指引》中企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更多指業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)而言的。

ISO31000將風(fēng)險(xiǎn)定義為“不確定性對(duì)目標(biāo)的影響”。并指出影響是指實(shí)際與預(yù)期的偏差，可是正面的或負(fù)面的或兩者兼有。并表明目標(biāo)可以有不同方面，如財(cái)務(wù)、健康和安全以及環(huán)境目標(biāo)，可以體現(xiàn)在不同的層次，如戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目、產(chǎn)品和流程層面。從ISO31000對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義描述可以看出ISO31000對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義更加全面，兼顧了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)、健康、安全以及環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，表明了風(fēng)險(xiǎn)的兩面性，即正的作用和負(fù)的作用。

從以上比較來(lái)看，各風(fēng)險(xiǎn)管理框架對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義基本上達(dá)成共識(shí)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，即風(fēng)險(xiǎn)是不確定性對(duì)目標(biāo)的影響，區(qū)別是目標(biāo)的范圍不一樣和風(fēng)險(xiǎn)的兩面性上?！吨敢诽刂附?jīng)營(yíng)目標(biāo)，COSO將目標(biāo)分為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)，ISO31000目標(biāo)范圍更加廣范，可以指不同方面，也可以指不同層面。

2．風(fēng)險(xiǎn)管理概念比較分析

COSO 認(rèn)為“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，它由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定并一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證”。根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義可以發(fā)現(xiàn)COSO所指的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理覆蓋的企業(yè)活動(dòng)的范圍包括戰(zhàn)略制定活動(dòng)。

《指引》認(rèn)為全面風(fēng)險(xiǎn)管理，“指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法”。《指引》中的風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和危機(jī)管理目標(biāo)。與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的定義相適應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)管理的定義也是圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而展開了一系列活動(dòng)。

ISO31000認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理指“對(duì)指導(dǎo)和控制組織有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)”，即所有跟風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的指導(dǎo)和控制活動(dòng)都稱為風(fēng)險(xiǎn)管理，涉及不同層面不同范圍。

從以上比較分析可以看出，《指引》的風(fēng)險(xiǎn)管理覆蓋的范圍相對(duì)較窄，而COSO，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理不僅包括經(jīng)營(yíng)層面的活動(dòng)而且包括戰(zhàn)略制定活動(dòng)。ISO31000的風(fēng)險(xiǎn)管理涉及任何與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的指導(dǎo)和控制活動(dòng)，涉及的程度和范圍更加廣范。

3．風(fēng)險(xiǎn)管理流程比較分析

COSO風(fēng)險(xiǎn)管理流程包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。COSO框架的風(fēng)險(xiǎn)管理流程始企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，并認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境影響組織中人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)。COSO將目標(biāo)設(shè)定作為風(fēng)險(xiǎn)管理流程的一個(gè)關(guān)鍵要素，并明確指出目標(biāo)設(shè)定是事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的前提條件。在識(shí)別和評(píng)估影響業(yè)績(jī)的風(fēng)險(xiǎn)必要的措施來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)之前首先要設(shè)定目標(biāo)。COSO區(qū)分四種類型的目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。

《指引》風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程包括現(xiàn)代企業(yè)管理論文，收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略；提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)。信息與溝通貫穿于整個(gè)流程中?！吨敢凡⑽丛陲L(fēng)險(xiǎn)管理流程中提到目標(biāo)的設(shè)定，但是從風(fēng)險(xiǎn)的定義、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可看出其中暗含著目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容。

ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程包括溝通與協(xié)商、建立環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)處理、監(jiān)控與回顧，如圖1所示論文下載。ISO31000將溝通與協(xié)商是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的首要因素，旨在采用一種工作團(tuán)隊(duì)的工作方法，為風(fēng)險(xiǎn)管理建立一個(gè)適合的環(huán)境。通過與內(nèi)外部利益相關(guān)者進(jìn)行充分的溝通與協(xié)商有助于有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、不同領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)被用于風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)管理流程的變更等，確保整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中能充分理解和考慮利益相關(guān)者的利益。另外，ISO31000將環(huán)境建立作為風(fēng)險(xiǎn)管理流程的一個(gè)重要步驟，環(huán)境建立包括內(nèi)外部環(huán)境的建立、風(fēng)險(xiǎn)管理流程環(huán)境的建立以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立。該步驟使風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)與內(nèi)外部環(huán)境相匹配，并在組織內(nèi)建立了風(fēng)險(xiǎn)管理的組織基礎(chǔ)和范圍，如界定風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)管理流程的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍、廣度和深度以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的有效性和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)等。

圖1. ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理流程

從以上對(duì)各標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程來(lái)看，內(nèi)容上基本相同，區(qū)別之處所反映的理念存在差異，COSO強(qiáng)調(diào)內(nèi)部環(huán)境和目標(biāo)設(shè)定，ISO31000強(qiáng)調(diào)溝通和協(xié)商以及環(huán)境的建立，《指引》強(qiáng)調(diào)信息收集，在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程中貫穿信息與溝通的內(nèi)容。

4．風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)比較分析

COSO風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)保留了其內(nèi)部控制框架的三個(gè)維度結(jié)構(gòu)，即目標(biāo)維、風(fēng)險(xiǎn)管理要素維和管理層級(jí)維，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了拓展，目標(biāo)由內(nèi)部控制框架的3類擴(kuò)展為4類，即除了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)外，增加了戰(zhàn)略目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理要素由內(nèi)部控制框架的5個(gè)擴(kuò)展為8個(gè)，包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。管理層級(jí)包括整個(gè)企業(yè)、職能部門、業(yè)務(wù)單位和分支機(jī)構(gòu)4層。目標(biāo)、要素和管理層級(jí)之間的關(guān)系為：各管理層級(jí)是風(fēng)險(xiǎn)管理主體，目標(biāo)是企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)的對(duì)象，風(fēng)險(xiǎn)管理要素是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步驟，企業(yè)的各個(gè)管理層級(jí)都要按照風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)要素為4個(gè)目標(biāo)服務(wù)。

《指引》的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架包括總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理文化、風(fēng)險(xiǎn)管理流程和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系四個(gè)組成部分，其中風(fēng)險(xiǎn)管理體系由風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)成。風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)除包括COSO的四大目標(biāo)外，還增加了“確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失”的應(yīng)急管理目標(biāo)。《指引》清晰提出風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線，即各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為第二道防線；內(nèi)部審計(jì)部門和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)為第三道防線。但《指引》四個(gè)部分內(nèi)在的邏輯關(guān)系表述的不是十分清晰。比如：建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是先建基本流程還是先建立體系沒有界定清楚。風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程中和風(fēng)險(xiǎn)管理體系中都有風(fēng)險(xiǎn)管理策略的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)管理論文，二者的內(nèi)涵是否一致，并沒有闡述清楚，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施屬于風(fēng)險(xiǎn)管理工具或方法之一，它與組織職能體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)的內(nèi)容不在一個(gè)管理層面上。對(duì)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中最重要的目標(biāo)政策體系的沒有突出。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)政策對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程、風(fēng)險(xiǎn)管理體系和風(fēng)險(xiǎn)管理文化三個(gè)部分具有指導(dǎo)和引領(lǐng)的作用，但是在指引中沒有獨(dú)立章節(jié)表述，相關(guān)內(nèi)容也不夠詳盡。

ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)定義為“為整個(gè)組織設(shè)計(jì)、實(shí)施、監(jiān)控和檢查與持續(xù)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理提供基礎(chǔ)和組織安排的系列要素”。其中基礎(chǔ)要素包括“管理風(fēng)險(xiǎn)的政策、目標(biāo)、授權(quán)和承諾”。組織安排包括“計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)、資源、流程和活動(dòng)”。風(fēng)險(xiǎn)管理框架被植入到組織的整個(gè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)政策的制定和實(shí)踐活動(dòng)中。ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理框架如圖2所示。

圖2. ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理框架建立了風(fēng)險(xiǎn)管理原則、風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理流程之間的關(guān)系。如圖3所示。風(fēng)險(xiǎn)管理原則為建立風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)提供指導(dǎo)方針論文下載。風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)中的管理政策，程序和活動(dòng)，系統(tǒng)地應(yīng)用到風(fēng)險(xiǎn)管理流程中，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理流程應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)中通過風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，成為組織各個(gè)層面和活動(dòng)的組成部分，并得到實(shí)施。從風(fēng)險(xiǎn)管理原則可以看出，ISO31000風(fēng)險(xiǎn)原則除了包括COSO和《指引》的風(fēng)險(xiǎn)管理理念外，還提出風(fēng)險(xiǎn)管理成為決策的組成部分，充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。價(jià)值的充分體現(xiàn)。

圖3. 風(fēng)險(xiǎn)管理原則、風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理流程之間的關(guān)系圖

三、比較分析結(jié)論與實(shí)施建議

根據(jù)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)和覆蓋范圍，全面風(fēng)險(xiǎn)管理可以劃分三個(gè)階段，初級(jí)階段、中級(jí)階段和高級(jí)階段。初級(jí)階段主要關(guān)注經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)開始導(dǎo)入全面風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理的理念、方法和工具處于試用階段，企業(yè)內(nèi)部需要逐步形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言和廣為接受的風(fēng)險(xiǎn)管理方法、措施、政策、職責(zé)分配以及風(fēng)險(xiǎn)管理流程和關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)融合的過程，風(fēng)險(xiǎn)管理處于探索和價(jià)值逐步接受過程。風(fēng)險(xiǎn)管理中級(jí)階段，風(fēng)險(xiǎn)管理逐步被接受，且提出了更高的要求，將風(fēng)險(xiǎn)管理提升到戰(zhàn)略層面，和戰(zhàn)略進(jìn)行整合，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值保持作用。風(fēng)險(xiǎn)管理高級(jí)階段，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用于決策過程，為決策提供信息基礎(chǔ)，并有機(jī)的與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、組織、文化和戰(zhàn)略相融合現(xiàn)代企業(yè)管理論文，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而變更，成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。

從以上對(duì)各全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架的概念、流程和架構(gòu)的比較分析可以看出， ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍和理念以及整個(gè)框架相對(duì)比較完善，適用于風(fēng)險(xiǎn)管理高級(jí)階段。COSO風(fēng)險(xiǎn)框架將風(fēng)險(xiǎn)管理提升到戰(zhàn)略層面，適用于風(fēng)險(xiǎn)管理中級(jí)階段，但COSO風(fēng)險(xiǎn)框架僅提出了風(fēng)險(xiǎn)管理的要素和風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，并未提出風(fēng)險(xiǎn)管理體系。《指引》適用于風(fēng)險(xiǎn)管理初級(jí)階段。ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)解決了以上所有的問題，闡述清了風(fēng)險(xiǎn)管理原則、風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)架和風(fēng)險(xiǎn)管理流程之間的關(guān)系，為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施掃清的障礙。

因此，中國(guó)中央企業(yè)在全面建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時(shí)，以《指引》為基礎(chǔ)，充分參考與借鑒COSO的目標(biāo)設(shè)定內(nèi)容以及ISO31000的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，使風(fēng)險(xiǎn)管理流程和風(fēng)險(xiǎn)管理體系有機(jī)融為一體。同時(shí)應(yīng)該指出《指引》的內(nèi)容是適應(yīng)中國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐而制定的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，隨著風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的開展，企業(yè)應(yīng)提升風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍，即將戰(zhàn)略制定活動(dòng)和保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)納入全面風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍。最后，在實(shí)踐中充分貫徹ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理的思想和內(nèi)容，使風(fēng)險(xiǎn)管理向更高的階段邁進(jìn)，從而不斷提高企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

［1］（美）COSO，方紅星，王宏譯.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架[M] ，大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007.

篇2

從中國(guó)企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系基礎(chǔ)條件來(lái)看，中國(guó)企業(yè)尤其是在境外上市的企業(yè)近幾年以來(lái)一直致力于企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，已經(jīng)建立了一套比較完善的內(nèi)控體系，編制了內(nèi)部控制手冊(cè)和自我評(píng)估手冊(cè)，初步搭建了以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制基礎(chǔ)平臺(tái)。這是中國(guó)企業(yè)建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基礎(chǔ)條件。當(dāng)然，多數(shù)企業(yè)的內(nèi)控系統(tǒng)通過對(duì)流程的控制主要對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)建立了比較完善的控制體系，但是還不能覆蓋企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)，如戰(zhàn)略類、市場(chǎng)類風(fēng)險(xiǎn)，不能對(duì)其進(jìn)行有效的管理和控制。

所謂基于內(nèi)控的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，簡(jiǎn)單地說，就是在內(nèi)部控制建設(shè)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，是適合已經(jīng)建立內(nèi)部控制體系的企業(yè)進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)的一條創(chuàng)新路徑。這既符合國(guó)際上內(nèi)部控制逐步向全面風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展的潮流，也是中國(guó)企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的現(xiàn)實(shí)選擇。

3C框架和流程

中天恒管理咨詢公司經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐，專為中國(guó)企業(yè)打造的3C全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架（下文簡(jiǎn)稱“3C框架”）如圖1。

3C框架從總體結(jié)構(gòu)上是按照目標(biāo)體系、風(fēng)險(xiǎn)整合、管理融合來(lái)安排的，形成了由目標(biāo)體系、風(fēng)險(xiǎn)整合、管理融合組成的有機(jī)體系，貫徹嚴(yán)密的目標(biāo)――風(fēng)險(xiǎn)――管理的邏輯關(guān)系。

企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依存的目標(biāo)體系。全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)核心內(nèi)容，可以把目標(biāo)確定作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的前提條件進(jìn)行關(guān)注，并將其貫穿于全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的始終。

風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響事項(xiàng)發(fā)生的不確定性，包括了危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，是一個(gè)全面的概念。風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)理念、風(fēng)險(xiǎn)文化是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的軟要素，是企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理必須明確的基本概念。把企業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)整合起來(lái)，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理是為合理保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理的動(dòng)態(tài)過程，是對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行整合管理的過程，是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、意義、主體、內(nèi)容、流程、方法是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容，是必須明確的；全面風(fēng)險(xiǎn)管理政策、戰(zhàn)略、策略、決策是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，影響整個(gè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作；全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息、溝通、學(xué)習(xí)應(yīng)貫穿于全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的始終。這些都應(yīng)該從總體上予以明確。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理融合，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理自身內(nèi)部的融合，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)的融合，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)管理的融合。全面風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)管理需要融合的內(nèi)容很多，其中最重要的就是要做到內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合。

3C框架與COSO的不同

3C框架沒有直接引入管理要素概念，從總體看包括目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)、管理三個(gè)方面；從流程看包括管理準(zhǔn)備、管理實(shí)施、管理報(bào)告和監(jiān)督改進(jìn)四個(gè)方面。

3C框架把COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架“事件識(shí)別”定義為“風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別”；把COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”細(xì)化為“風(fēng)險(xiǎn)分析”、“風(fēng)險(xiǎn)計(jì)價(jià)”、“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)”；把COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架“控制活動(dòng)”重新定義為“風(fēng)險(xiǎn)控制”；把COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架“監(jiān)控”改為“監(jiān)督改進(jìn)”，并細(xì)化為“風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督”、“風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)”、“管理改進(jìn)”等。

3C框架將風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)、事件識(shí)別統(tǒng)一為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，并定義為確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的過程；將風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、風(fēng)險(xiǎn)衡量、風(fēng)險(xiǎn)量度、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)估價(jià)統(tǒng)一為風(fēng)險(xiǎn)計(jì)價(jià)，并定義為風(fēng)險(xiǎn)的量化過程；將風(fēng)險(xiǎn)策略、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)工具統(tǒng)一為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，并定義為選擇應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)策略的過程；將控制活動(dòng)、控制政策、控制程序、控制措施、應(yīng)對(duì)措施統(tǒng)一為風(fēng)險(xiǎn)控制，并定義為應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的各種措施；將監(jiān)督檢查、監(jiān)督評(píng)價(jià)、持續(xù)監(jiān)督、監(jiān)控、監(jiān)控系統(tǒng)、內(nèi)部監(jiān)督統(tǒng)一為風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督，并定義為監(jiān)督檢查風(fēng)險(xiǎn)的過程等等。

篇3

論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行：風(fēng)險(xiǎn)管理

一、我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本任務(wù)和要求

在現(xiàn)階段，我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本任務(wù)可以分為兩部分，從商業(yè)銀行內(nèi)部看，風(fēng)險(xiǎn)管理的基本任務(wù)是通過建立嚴(yán)格的內(nèi)控制度和良好的公司治理機(jī)制，最大限度的防范風(fēng)險(xiǎn)和確保銀行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)銀行股東價(jià)值的最大化從商業(yè)銀行外部看，風(fēng)險(xiǎn)管理的基本任務(wù)就是通過加強(qiáng)商業(yè)銀行監(jiān)管，進(jìn)行金融體系的改革和完善，從根本上防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)。

為了實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本任務(wù)，盡快提高我國(guó)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，必須滿足四個(gè)方面的要求：

第一，要適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求。風(fēng)險(xiǎn)管理的根本目的是確保業(yè)務(wù)發(fā)展健康和持續(xù)。不顧風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展和不顧發(fā)展的“零風(fēng)險(xiǎn)都是不對(duì)的，風(fēng)險(xiǎn)管理并不是杜絕風(fēng)險(xiǎn)，而是在資本配比的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和收益的合理匹配。

第二，要適應(yīng)外部監(jiān)管要求。隨著銀行業(yè)的不斷發(fā)展，外部監(jiān)管越來(lái)越嚴(yán)格。外部監(jiān)管對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說，是合規(guī)經(jīng)營(yíng)的外在力量，也是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)在需求。

第三，要適應(yīng)業(yè)務(wù)流程再造的要求。風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，重要的一點(diǎn)是有科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，而風(fēng)險(xiǎn)管理的組織模式又是以商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的。今后商業(yè)銀行將按照各自的業(yè)務(wù)特點(diǎn)圍繞盈利中心進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造相應(yīng)地風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式也要適應(yīng)這一變化的要求，只有這樣，風(fēng)險(xiǎn)管理才能實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合。

第四，要適應(yīng)國(guó)際先進(jìn)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展趨向的要求。我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生時(shí)間還很短，與國(guó)際先進(jìn)銀行還有很大差距。因此，我國(guó)商業(yè)銀行必須緊跟國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)掌握銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的先進(jìn)技術(shù)和理念，以適應(yīng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)需要。

二、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的一般原則

商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和人們對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不斷加深的產(chǎn)物。商業(yè)銀行從產(chǎn)生至今，其風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)歷了資產(chǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理；負(fù)債業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理；資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理；表外業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等階段。其管理范圍逐步擴(kuò)大，管理方法日益科學(xué)。2001年巴塞爾委員會(huì)公布了《新巴塞爾資本協(xié)議》征求意見稿(第二稿)，至此，西方商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理和金融監(jiān)管理論已經(jīng)基本完善，國(guó)際銀行界相對(duì)完整的風(fēng)險(xiǎn)管理原則體系基本形成?！缎掳腿麪枀f(xié)議》的基本原則集中體現(xiàn)了如下幾個(gè)方面：

(一)堅(jiān)持信用風(fēng)險(xiǎn)是銀行經(jīng)營(yíng)中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，但新協(xié)議開始重視市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的影響及其產(chǎn)生的破壞力，并在資本充足率的計(jì)算公式中，分母由原來(lái)單純反映信用風(fēng)險(xiǎn)的加權(quán)資產(chǎn)加上了反映市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容；

(二)堅(jiān)持以資本充足率為核心的監(jiān)管思路，在新協(xié)議中，保留了對(duì)資本的定義及資本充足率為8％的最低要求。同時(shí)，新協(xié)議放棄了1988年協(xié)議單一化的監(jiān)管框架，銀行和監(jiān)管當(dāng)局可以根據(jù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、自身的風(fēng)險(xiǎn)管理水平靈活選擇使用，允許銀行選擇內(nèi)、外部評(píng)級(jí)等；

(三)充分肯定了市場(chǎng)具有迫使銀行有效而合理分配資金和控制風(fēng)險(xiǎn)的作用，強(qiáng)化信息披露和市場(chǎng)約束。在新資本協(xié)議中，對(duì)銀行的資本結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)狀況、資本充足狀況等關(guān)鍵信息的披露提出了更為具體的要求。

三、中國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀及存在的問題

近年來(lái)，為了化解銀行信用風(fēng)險(xiǎn)，我國(guó)采取了多方面的措施。不僅按照《巴賽爾協(xié)的規(guī)定計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)、補(bǔ)充資本金，還運(yùn)用較傳統(tǒng)的信用風(fēng)險(xiǎn)度量法，由信貸主管人員在分析借款企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表和近期往來(lái)結(jié)算記錄后進(jìn)行信貸決策，并采取較先進(jìn)的以風(fēng)險(xiǎn)度為依據(jù)的貸款五級(jí)分類法對(duì)銀行的信貸資產(chǎn)進(jìn)行分類管理。但多方面的管理措施并沒有大幅度降低商業(yè)銀行的信用風(fēng)險(xiǎn)，造成我國(guó)商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理效果不顯著的原因是多方面的：

1．在風(fēng)險(xiǎn)管理體制方面

改革開放以前，我國(guó)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，大財(cái)政、小銀行是金融的基本格局，銀行制度則以高度集中計(jì)劃管理和行政約束為主要特征。經(jīng)過多年改革，國(guó)有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)取得了很大進(jìn)展。但是，我國(guó)現(xiàn)代商業(yè)銀行制度還未真正確立，公司治理方面的缺陷不但使得我國(guó)商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)薄弱，而且也嚴(yán)重制約了國(guó)有商業(yè)銀行的發(fā)展。

2．在組織管理體系方面

盡管目前我國(guó)商業(yè)銀行普遍實(shí)施了審貸分離制度，客戶經(jīng)理部負(fù)責(zé)發(fā)放貸款，信用風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)審查貸款，通過信用風(fēng)險(xiǎn)管理部不直接接觸貸款客戶來(lái)回避貸款風(fēng)險(xiǎn)。但與國(guó)外相比，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的信貸部門和貸款復(fù)核部門之間不獨(dú)立，受外界干擾較多，獨(dú)立性原則在工作中體現(xiàn)不夠，而且部門之間、崗位之間普遍存在界面不清、職責(zé)不明現(xiàn)象。

3．在風(fēng)險(xiǎn)管理工具及技術(shù)方面

目前的國(guó)際金融市場(chǎng)上，各種金融衍生工具層出不窮，金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)在銀行業(yè)務(wù)中占據(jù)著越來(lái)越大的比重，隨著金融風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)不確定性的增強(qiáng)，銀行風(fēng)險(xiǎn)管理也變得日趨復(fù)雜。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在金融產(chǎn)品創(chuàng)新以及金融工具的使用上雖然有所改進(jìn)，但仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了現(xiàn)實(shí)的需要，尤其是在利用金融衍生工具進(jìn)行信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面。

四、中國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的完善

風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革要遵循全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則，建立全員參與，對(duì)包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的各類風(fēng)險(xiǎn)、各業(yè)務(wù)品種、各業(yè)務(wù)流程，能夠在微觀層面和銀行整體層面實(shí)施有效管理的風(fēng)險(xiǎn)管理體系；還要遵循風(fēng)險(xiǎn)管理相對(duì)獨(dú)立性原則，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控分離，風(fēng)險(xiǎn)管理體系與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體系保持相對(duì)獨(dú)立，建立垂直化管理的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。同時(shí)，要提高風(fēng)險(xiǎn)管理的效率，按照提高市場(chǎng)響應(yīng)能力、加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制、符合外部監(jiān)管要求的原則，梳理和優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)流程。具體說來(lái)可從以下幾個(gè)方面予以探究、實(shí)踐：

1．優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理文化

風(fēng)險(xiǎn)管理文化是風(fēng)險(xiǎn)管理體系的靈魂，有效風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)必須以先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化培育為先導(dǎo)。只有培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，才能使風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制有效發(fā)揮作用，才能使政策和制度得以貫徹落實(shí)，才能讓風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)變得靈活而不致僵化，才能讓每一位員工發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的能動(dòng)作用。讓整個(gè)銀行更新觀念和認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想和步調(diào)，為科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)管理體制機(jī)制的建立和有效運(yùn)行做好思想和輿論準(zhǔn)備，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，能動(dòng)參與風(fēng)險(xiǎn)管理。

2．建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系

一般來(lái)說，風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)該包括風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系、政策體系、決策體系、評(píng)價(jià)體系等內(nèi)容。(1)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系應(yīng)從兩個(gè)層面進(jìn)行調(diào)整：一是要適應(yīng)商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)變化，逐步建立董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。董事會(huì)是銀行經(jīng)營(yíng)管理的最高決策機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)之下設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，作為銀行風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、政策的最高審議機(jī)構(gòu)；二是在風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行層面，改變行政管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理橫向延伸、縱向管理，在矩陣式管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管理過程的扁平化。(2)風(fēng)險(xiǎn)管理政策體系。一是以銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好為基礎(chǔ)進(jìn)一步完善我國(guó)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策體系。銀行要在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的水平和收益期望及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍水平一致的前提下，體現(xiàn)銀行總體和各個(gè)業(yè)務(wù)單元承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和水平。二是建立一個(gè)完整的風(fēng)險(xiǎn)管理政策體系。該體系應(yīng)涵蓋所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，每個(gè)業(yè)務(wù)部門和地區(qū)都必須執(zhí)行。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理政策體系又要體現(xiàn)分類管理和因地制宜的差別化原則，針對(duì)不同業(yè)務(wù)和地區(qū)的特點(diǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面要區(qū)別對(duì)待。(3)風(fēng)險(xiǎn)管理決策體系。風(fēng)險(xiǎn)管理決策體系的核心是堅(jiān)持公正和透明原則。目前，我國(guó)商業(yè)銀行建立了客戶評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)和授信、審貸分離、集體審貸等一系列信貸風(fēng)險(xiǎn)管理制度，有效地防范了逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)。需要指出的是，科學(xué)的決策體系不可能杜絕所有的風(fēng)險(xiǎn)，但可以通過決策程序的民主化和科學(xué)化杜絕‘反程序”操作，實(shí)現(xiàn)決策水平的提升。(4)風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)體系。風(fēng)險(xiǎn)管理政策制度要適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和變化的需要，就必須建立風(fēng)險(xiǎn)管理的評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)體系要以風(fēng)險(xiǎn)和收益的量化為基礎(chǔ)。目前，要以資產(chǎn)質(zhì)量和資本回報(bào)率為主要內(nèi)容，降低不良資產(chǎn)的比率，提高資本回報(bào)率。

3．努力提高風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)水平

建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，掌握先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)度量技術(shù)是目前商業(yè)銀行提高風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)水平的關(guān)鍵。提高風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)水平是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理過程的不同階段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工具和技術(shù)的需要也是不同的，這在一定程度上決定了風(fēng)險(xiǎn)管理的整體效果不取決于任何先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具的單獨(dú)使用，而是所有風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)綜合運(yùn)用的結(jié)果。

篇4

【關(guān)鍵詞】 工程設(shè)計(jì)企業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)管理 對(duì)策

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，新情況、新事項(xiàng)逐漸增多，加之內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)日益加大。所以當(dāng)今企業(yè)必須全面有效地開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，才能做到未雨綢繆，防微杜漸，保持和增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文基于工程設(shè)計(jì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的工作實(shí)踐，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理工作可以從風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)信息識(shí)別與評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略和措施、監(jiān)督與改進(jìn)等方面來(lái)開展。

一、風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，指未來(lái)的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

做好企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作對(duì)提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理可以確保企業(yè)把風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi);確保真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)信息與溝通;確保遵守有關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和重大經(jīng)營(yíng)管理措施的貫徹執(zhí)行;確保企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性事件或人為失誤而遭受重大損失。因此，企業(yè)應(yīng)從上到下高度重視此項(xiàng)工作，應(yīng)以現(xiàn)有的管理流程和規(guī)章制度為基礎(chǔ)，建立符合企業(yè)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和制度體系。

首先，根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)特點(diǎn)建立整體覆蓋的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，成立由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，并明確指定企業(yè)各職能部門及下屬各單位領(lǐng)導(dǎo)為本部門、單位的風(fēng)險(xiǎn)管理第一責(zé)任人。指定領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)有利于明晰責(zé)任，提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重視程度。同時(shí)，為促進(jìn)日常工作的有序開展，需在風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)置具體職能部門為風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門，全面組織協(xié)調(diào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作，包括負(fù)責(zé)組織企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立、日常維護(hù)及改進(jìn)，建立健全組織機(jī)構(gòu)、工作流程和規(guī)章制度;組織收集風(fēng)險(xiǎn)信息，建立風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù);辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，完善內(nèi)部控制系統(tǒng);組織建立公司重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警機(jī)制;指導(dǎo)、監(jiān)督所屬各單位建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系等等。企業(yè)其他各職能部門則負(fù)責(zé)對(duì)其職責(zé)范圍內(nèi)存在的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，下屬各單位應(yīng)全面貫徹落實(shí)企業(yè)總體風(fēng)險(xiǎn)管理制度，按照整體要求做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

其次，除了建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系之外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)自身情況制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系，制定完善的相關(guān)制度和基本工作流程，為全面開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作提供制度保證和工作依據(jù)。一般說來(lái)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度包括：風(fēng)險(xiǎn)管理工作辦法、不同風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案、風(fēng)險(xiǎn)控制程序等。風(fēng)險(xiǎn)管理基本工作流程為：收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)。

二、風(fēng)險(xiǎn)信息識(shí)別與評(píng)估

有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是企業(yè)順利地開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估工作的重要保障。企業(yè)應(yīng)充分識(shí)別內(nèi)外部情況，找準(zhǔn)和找全現(xiàn)階段面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，并對(duì)其進(jìn)行分類。一般來(lái)說，以管理要素為標(biāo)志，工程設(shè)計(jì)類企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)可劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、海外風(fēng)險(xiǎn)七大類，每一類中又分別包含若干不同的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。

各類風(fēng)險(xiǎn)包含的主要風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)如下。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整等;運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：包括公司治理、重大決策、機(jī)構(gòu)設(shè)立與注銷、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、管理創(chuàng)新、合同管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、項(xiàng)目管理、人力資源管理、安全生產(chǎn)、節(jié)能減排、職業(yè)健康、國(guó)家安全與保密、宣傳與信息安全等;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：包括會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、經(jīng)費(fèi)管理等;資金風(fēng)險(xiǎn)：包括融資、金融工具使用、資金結(jié)算、擔(dān)保、外匯管理等;投資風(fēng)險(xiǎn)：包括股權(quán)投資、項(xiàng)目投資等;法律風(fēng)險(xiǎn)：包括合同管理、合規(guī)審查、重大法律糾紛、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、勞動(dòng)用工管理等;海外風(fēng)險(xiǎn)：包括市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)環(huán)境、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、海外投資等。

企業(yè)可根據(jù)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)建立風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)，以便在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中隨時(shí)查找、對(duì)照、評(píng)估效果、完善措施。同時(shí)，由于企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門要根據(jù)不同階段風(fēng)險(xiǎn)事件的變化及時(shí)更新企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)。風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)應(yīng)包含風(fēng)險(xiǎn)名稱、風(fēng)險(xiǎn)類別、風(fēng)險(xiǎn)描述、發(fā)生條件、風(fēng)險(xiǎn)后果、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施幾個(gè)方面。以工程設(shè)計(jì)類企業(yè)最常面臨的幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)為例，列舉風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)相關(guān)內(nèi)容（見表1）。

在實(shí)際操作中，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估可采用問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢和調(diào)查研究等方法。企業(yè)各部門和下屬各單位處在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的第一線，應(yīng)注意在實(shí)際工作中查找和收集風(fēng)險(xiǎn)信息，分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件及可能性的高低，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響程度，提出重大風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)體系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門應(yīng)在結(jié)合各單位、各部門提出的重大風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，提出整個(gè)企業(yè)層面上的重大風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)體系。

經(jīng)過評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)，按照發(fā)生的可能性可分為經(jīng)常、很大、中等、偶爾、極少五種情況;按照對(duì)企業(yè)的影響程度可分為災(zāi)難性、重大、中等、輕微、可忽略五種情況。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性很大并且會(huì)產(chǎn)生重大影響的，就應(yīng)判斷為重大風(fēng)險(xiǎn)，需要引起企業(yè)高度重視。

三、風(fēng)險(xiǎn)管理策略和措施

依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，企業(yè)可結(jié)合自身?xiàng)l件、外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)自身風(fēng)險(xiǎn)承受能力，選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等適合的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，并針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。應(yīng)對(duì)措施應(yīng)滿足合規(guī)要求，滿足風(fēng)險(xiǎn)控制與運(yùn)營(yíng)效率及效果相平衡的原則，具有適用性、可操作性，并堅(jiān)持在實(shí)際工作中嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。例如，對(duì)于日常流程和制度無(wú)法預(yù)控，一旦發(fā)生損失較大的重大風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)制定專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案;對(duì)于日常經(jīng)營(yíng)及管理活動(dòng)中的重大風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的所有環(huán)節(jié)，制定或完善內(nèi)控制度和涵蓋各個(gè)環(huán)節(jié)的全流程控制措施，由事后控制變事前、事中及事后全過程風(fēng)險(xiǎn)控制;對(duì)于其他風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的各項(xiàng)流程，把關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點(diǎn)，建立或完善內(nèi)控制度和流程，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍內(nèi)。特別要注意的是，對(duì)于企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，均應(yīng)在充分進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)上，上報(bào)公司高級(jí)管理層（設(shè)有董事會(huì)的公司還應(yīng)對(duì)上報(bào)董事會(huì)審議的事項(xiàng)進(jìn)行規(guī)定）討論、決策，并由監(jiān)事會(huì)（監(jiān)事）進(jìn)行監(jiān)督。

風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)控措施一般包括重要崗位權(quán)力制衡控制、授權(quán)審批控制、績(jī)效考評(píng)控制、利益沖突回避控制、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制等。風(fēng)險(xiǎn)管理措施的制定可采取定性和定量相結(jié)合的方法，并積極借助信息化手段推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理措施的實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)以工程設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂及調(diào)險(xiǎn)為例，論述其管理措施。企業(yè)應(yīng)制訂具有引領(lǐng)性和可執(zhí)行性的發(fā)展戰(zhàn)略，否則可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，喪失機(jī)遇和動(dòng)力，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至造成經(jīng)營(yíng)失敗。針對(duì)這類風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)制定了明確的控制要求：戰(zhàn)略規(guī)劃制訂前需進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研;應(yīng)具有保障實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)施路徑、保障措施;對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況進(jìn)行分析，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，履行適當(dāng)程序調(diào)整規(guī)劃。再根據(jù)各項(xiàng)要求制定了具體的控制措施：首先，由各相關(guān)職能部門對(duì)分管領(lǐng)域業(yè)務(wù)進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，制定分目標(biāo)，根據(jù)公司近年主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)情況和上級(jí)要求，在全面分析現(xiàn)狀和預(yù)測(cè)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上制定總目標(biāo);其次，根據(jù)發(fā)展目標(biāo)確定重點(diǎn)任務(wù)和保障措施，要求具有指導(dǎo)性和可行性;最后，分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況和內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境變化情況，評(píng)估調(diào)整規(guī)劃要求，經(jīng)決策層審批后年度工作計(jì)劃。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和動(dòng)態(tài)調(diào)整過程均嚴(yán)格執(zhí)行控制措施，避免了因發(fā)展戰(zhàn)略脫離實(shí)際、偏離中心而導(dǎo)致過度擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)失敗;也避免了發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)而導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。

四、監(jiān)督與改進(jìn)

企業(yè)只有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行監(jiān)督和改進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理環(huán)節(jié)的閉合。應(yīng)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督機(jī)制，制定監(jiān)督制度，明確檢查對(duì)象、內(nèi)容、方法，明確各部門在風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限、程序、方法和要求。應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險(xiǎn)管理策略、內(nèi)控措施及專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案的有效性和合理性，結(jié)合實(shí)施情況不斷修訂和完善。在重大風(fēng)險(xiǎn)，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化時(shí)，還應(yīng)組織對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管控的專項(xiàng)監(jiān)督檢查。

此外，企業(yè)還應(yīng)從風(fēng)險(xiǎn)信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)、風(fēng)險(xiǎn)文化營(yíng)造三方面為順利開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作提供支持。注重風(fēng)險(xiǎn)管理信息的溝通，建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息報(bào)送體系，明確風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)信息的收集、處理及傳遞程序，確保信息及時(shí)溝通，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作有效運(yùn)行;加大風(fēng)險(xiǎn)管理的培訓(xùn)，在全面風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)知識(shí)及基本技能培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，建立高風(fēng)險(xiǎn)崗位的崗前培訓(xùn)制度，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位風(fēng)險(xiǎn)管理理念、管控核心內(nèi)容、操作規(guī)程的培訓(xùn);在內(nèi)部各個(gè)層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化中起表率作用，積極傳播風(fēng)險(xiǎn)管理文化，牢固樹立風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在意識(shí)和理念。

【參考文獻(xiàn)】

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【關(guān)鍵詞】全面風(fēng)險(xiǎn)管理；物資供應(yīng)

一、引言

近年來(lái)，國(guó)際和國(guó)內(nèi)環(huán)境發(fā)生了重大深刻的變化，尤其是受到全球性金融危機(jī)的爆發(fā)，歐債危機(jī)蔓延，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)逐步放緩得宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，國(guó)網(wǎng)省物資公司經(jīng)營(yíng)不僅面臨著各種外部風(fēng)險(xiǎn)，另外隨著國(guó)家電網(wǎng)公司“三集五大”建設(shè)的深入，更面臨著業(yè)務(wù)模式不斷變革完善所帶來(lái)的物資采購(gòu)等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。在面臨內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境下，作為省物資公司，努力提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平，規(guī)避和防范重大風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方面。因此實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，是省物資公司提升公司管理水平，提升物資供應(yīng)的效率和效益的必然要求。

二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理概述

美國(guó)COSO委員會(huì)定義全面風(fēng)險(xiǎn)管理是“一個(gè)實(shí)體的董事會(huì)、管理層和其他員工實(shí)施，適用于戰(zhàn)略制訂和整個(gè)組織范圍的程序。該程序用于識(shí)別可能影響該實(shí)體的事件，管理風(fēng)險(xiǎn)使之處于其偏好范圍之內(nèi)，并為實(shí)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證”。該定義為討論全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供了一個(gè)統(tǒng)一的框架。

2006年6月，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)出臺(tái)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，指引中定義全面風(fēng)險(xiǎn)管理，是“指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法”。

三、國(guó)網(wǎng)省物資公司實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策

國(guó)網(wǎng)省物資公司要做好全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，應(yīng)該按照《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的要求，結(jié)合自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，建設(shè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系：

1.建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的總體目標(biāo)

國(guó)網(wǎng)省物資公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的目標(biāo)是基于省物資公司在“三集五大”中的定位，在公司經(jīng)營(yíng)管理中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，確保將公司經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險(xiǎn)可控，公司合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，信息溝通真實(shí)可靠，提升物資供應(yīng)的效率和效益。

2.構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系

要將全面風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求融入到業(yè)務(wù)流程中，必須要有組織體系的保障。建立公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線”：第一道防線是公司各級(jí)業(yè)務(wù)部門；第二道防線是公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及辦公室；第三道防線是公司紀(jì)檢審計(jì)部門。公司應(yīng)設(shè)立全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任委員會(huì)主任，下設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制辦公室，由辦公室和各專業(yè)部門負(fù)責(zé)人組成，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理崗位，配備專門人員，全面負(fù)責(zé)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作。

3.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)

風(fēng)險(xiǎn)管理文化是企業(yè)文化的重要組成部分。公司要大力培育和塑造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，把全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和意識(shí)融入所有的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)中，使風(fēng)險(xiǎn)管理成為企業(yè)所有部門和員工自覺的行為，做到全員參與，把風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任落實(shí)到每一位員工。

4.建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程

要實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，要圍繞全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)，在公司經(jīng)營(yíng)管理的過程中和業(yè)務(wù)流程中執(zhí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的流程體系。風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程主要包括：初始信息收集、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、內(nèi)部控制、監(jiān)督改進(jìn)。

（1）收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息，建立風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù)。公司應(yīng)以崗位為基礎(chǔ)、以業(yè)務(wù)流程為依托，動(dòng)態(tài)收集風(fēng)險(xiǎn)初始信息，并對(duì)初始信息進(jìn)行篩選、提煉、分類，開展風(fēng)險(xiǎn)梳理識(shí)別工作。通過風(fēng)險(xiǎn)梳理和識(shí)別，建立涵蓋全部風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù)，為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提供依據(jù)。公司各部門要定期開展對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息的收集和辨析工作，及時(shí)更新信息庫(kù)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估。對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)目標(biāo)的影響程度來(lái)確定公司的重大風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)步驟。

（3）風(fēng)險(xiǎn)管控策略的制定。通過分析公司自身和外部的條件，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)承受程度等來(lái)選擇風(fēng)險(xiǎn)管控策略。公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效地控制采用的主要方法有：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受。

（4）風(fēng)險(xiǎn)管理相應(yīng)解決方案的制定和實(shí)施。公司應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)或每一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，風(fēng)險(xiǎn)解決方案應(yīng)包括事前、事中、事后的應(yīng)對(duì)措施和危機(jī)狀況的處理計(jì)劃。制定相關(guān)的內(nèi)控措施，如審批制度，明確涉及重大事項(xiàng)的批準(zhǔn)程序，重大資金支付的集體決策程序等。通過在公司各部門開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的良好運(yùn)行。

（5）監(jiān)控與改進(jìn)。公司應(yīng)定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性進(jìn)行自查和評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的缺陷并改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。建立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制度，將各部門風(fēng)險(xiǎn)管理工作列入績(jī)效考核體系，從制度上保證持續(xù)改進(jìn)和提升全面風(fēng)險(xiǎn)管理的水平。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)，將極大推進(jìn)企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)，提升管理水平，特別是在國(guó)家電網(wǎng)公司建設(shè)“三集五大”體系的戰(zhàn)略部署的背景下，在國(guó)網(wǎng)省物資公司實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，對(duì)于提升物資供應(yīng)的效率和效益工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于提高公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力都具有現(xiàn)實(shí)而長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。

參考文獻(xiàn)：

篇6

【關(guān)鍵詞】?jī)?nèi)控體系 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系 融合

一、前言

2006年6月國(guó)資委了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（簡(jiǎn)稱“《指引》”），這是我國(guó)第一個(gè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)性指導(dǎo)性文件?！吨敢穼?duì)央企開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的總體目標(biāo)、基本流程、組織體系、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)管理文化、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行了全面闡述。

2008年6月，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)（簡(jiǎn)稱“五部委”）聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，確認(rèn)了內(nèi)部控制的五要素，標(biāo)志著我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)取得重大突破。2010年4月年五部委聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于印發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的通知》規(guī)定，自2011年1月1日起在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司，自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司開始實(shí)施包括《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。

二、A集團(tuán)公司實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控規(guī)范的情況

A集團(tuán)為一家地方性的國(guó)有獨(dú)資有限公司，為控股型集團(tuán)公司，原控制兩家上市公司：B公司（滬港兩地的上市公司）和C公司（在深圳證券交易所上市）。A集團(tuán)十分重視風(fēng)險(xiǎn)控制，把風(fēng)險(xiǎn)控制列為“十二.五”戰(zhàn)略的三大戰(zhàn)略舉措之一，并在2010年對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行了一次全面風(fēng)險(xiǎn)管理調(diào)研的基礎(chǔ)上，從2011年在全集團(tuán)范圍內(nèi)啟動(dòng)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作，聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)，協(xié)助并指導(dǎo)各企業(yè)以《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》為依據(jù)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，通過風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)，對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行確認(rèn)并制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略方案，編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施手冊(cè)。

A集團(tuán)旗下的B公司為滬港兩地的上市公司，根據(jù)規(guī)定列為首批實(shí)施內(nèi)控規(guī)范企業(yè)，從2011年即率先積極貫徹實(shí)施五部委聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相關(guān)配套指引，全面開展內(nèi)控規(guī)范體系的建設(shè)及實(shí)施工作，通過梳理流程風(fēng)險(xiǎn)、完善內(nèi)控制度，制定內(nèi)控手冊(cè)將內(nèi)控規(guī)范融入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，并于2011年度起披露內(nèi)控自評(píng)價(jià)報(bào)告和內(nèi)控審計(jì)報(bào)告。C公司的企業(yè)也于2012年開始全面實(shí)施內(nèi)控規(guī)范。

三、存在問題

A集團(tuán)推行兩個(gè)體系建設(shè)以來(lái)，對(duì)企業(yè)的規(guī)范運(yùn)作，控制重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)揮了作用，但經(jīng)過幾年的運(yùn)行，其存在的問題也顯現(xiàn)出來(lái)。一是由于兩個(gè)體系的建立和實(shí)施遵循不同的理論依據(jù)，使用的技術(shù)手段不同，且在建設(shè)階段由不同的專業(yè)機(jī)構(gòu)輔導(dǎo)，造成了兩張皮的現(xiàn)象，未把兩個(gè)體系很好地融合起來(lái)，風(fēng)控內(nèi)控工作人員未能清晰的理解兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系。二是因上市公司監(jiān)管以及年度外部審計(jì)的要求，內(nèi)控規(guī)范的實(shí)施相對(duì)到位，但是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的實(shí)施存在著部分企業(yè)不夠重視、未真正落地運(yùn)行的現(xiàn)象。

四、關(guān)于A集團(tuán)內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系融合的思路

針對(duì)存在問題，正確理解兩者內(nèi)在關(guān)系，推進(jìn)兩者融合已十分必要。

（一）正確理解內(nèi)部控制規(guī)范與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系與差異

兩者密切聯(lián)系，各有側(cè)重，又互有補(bǔ)充：

1.兩者均為企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程提供合理保證。

2.兩者互有交叉。全面風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制。《指引》把內(nèi)部控制作為風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的重要措施，是控制風(fēng)險(xiǎn)及減輕風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)重要措施；而內(nèi)部控制也包含風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為內(nèi)控規(guī)范五要素的關(guān)鍵要素之一，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向?qū)嵤﹥?nèi)控控制，是貫穿內(nèi)控規(guī)范的主線；

3.兩者定位與側(cè)重點(diǎn)不同，運(yùn)用的對(duì)策與方法各有不同。風(fēng)險(xiǎn)管理理論引入了定性、定量的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，建立了多種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)工具與手段，其中內(nèi)部流程控制措施被看做是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要手段之一；而內(nèi)部控制主要通過對(duì)過程的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)其管控目標(biāo)，更關(guān)注流程與操作層面。

（二）A集團(tuán)公司內(nèi)控體系與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的融合思路

由于A集團(tuán)的成員企業(yè)都在上市公司的框架內(nèi)，實(shí)施內(nèi)控規(guī)范是上市公司要求，因此為避免沖突或重疊，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)，從資源效率出發(fā)，作者認(rèn)為，應(yīng)實(shí)施以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)控規(guī)范，并輔以重大風(fēng)險(xiǎn)管理為重點(diǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的融合思路。

1.建立并實(shí)施以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)控體系。A集團(tuán)的企業(yè)都制定了內(nèi)控手冊(cè)，但偏重于關(guān)注業(yè)務(wù)的流程控制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與評(píng)估較為弱化，可通過引入風(fēng)險(xiǎn)的概念，運(yùn)用全面風(fēng)險(xiǎn)管理中先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法與工具，強(qiáng)化內(nèi)部控制中“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”這一要素，針對(duì)重要重大風(fēng)險(xiǎn)建立關(guān)鍵控制點(diǎn)，植入內(nèi)控流程中，以充實(shí)內(nèi)控體系，通過覆蓋于全業(yè)務(wù)的內(nèi)控控制，確保企業(yè)的安全運(yùn)行。

2.實(shí)施以重大風(fēng)險(xiǎn)控制為重點(diǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是由風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)（風(fēng)險(xiǎn)管理策略和風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案）等一系列環(huán)節(jié)組成的一個(gè)循環(huán)流程。對(duì)企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估，既是企業(yè)選用何種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、實(shí)施何種管理措施的前提，亦是建立企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估基礎(chǔ)上所建立的內(nèi)部控制，能規(guī)避經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中經(jīng)常發(fā)生的錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)，但不能解決風(fēng)險(xiǎn)管理中企業(yè)所面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)，更不能轉(zhuǎn)嫁、承擔(dān)、化解、分散風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的補(bǔ)救也是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容，因此建立了合理而有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，科學(xué)而全面的風(fēng)險(xiǎn)管理仍是必不可少的。而重大風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，甚至危及企業(yè)生存，因此以重大風(fēng)險(xiǎn)控制為重點(diǎn)，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，A集團(tuán)從自身實(shí)際出發(fā)，應(yīng)建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)控體系為基礎(chǔ)，實(shí)施以重大風(fēng)險(xiǎn)控制為重點(diǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，將內(nèi)控體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系兩者有效地融合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)同與整合。

參考文獻(xiàn)

篇7

2006年10月26日,中國(guó)銀監(jiān)會(huì)了《商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（以下簡(jiǎn)稱《合規(guī)指引》），該指引明確了商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是通過建立健全合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，實(shí)現(xiàn)對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的有效識(shí)別和管理，促進(jìn)商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，確保其依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)。

目前，全球銀行業(yè)已普遍認(rèn)同把“合規(guī)”視作一門獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)。2005年4月，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)出臺(tái)的《銀行合規(guī)和合規(guī)部門》，提出了合規(guī)管理十項(xiàng)原則，向各國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)及其監(jiān)管當(dāng)局推薦有效管理合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的最佳做法。

對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說，如果說巴塞爾新資本協(xié)議是銀行業(yè)面對(duì)的一個(gè)財(cái)務(wù)問題，那么“合規(guī)”則是銀行業(yè)生存和發(fā)展必須首先面對(duì)的一個(gè)原則問題，因此如何實(shí)施合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理已成為我國(guó)商業(yè)銀行必須思考的問題。為此銀行的最高管理層應(yīng)首先確定合規(guī)經(jīng)營(yíng)的核心文化理念，提高全體員工的誠(chéng)信意識(shí)與合規(guī)意識(shí)，使合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理真正成為商業(yè)銀行邁向全面風(fēng)險(xiǎn)管理的通道和手段。

建立合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系

根據(jù)銀監(jiān)會(huì)《合規(guī)指引》的要求，商業(yè)銀行應(yīng)建立有效的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，設(shè)立與商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)職能管理部門，設(shè)計(jì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理流程，加強(qiáng)對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的事前和事中識(shí)別、評(píng)估、控制和監(jiān)測(cè)，包括報(bào)告路線的梳理和確定、規(guī)范問責(zé)制等具體要求。

從商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐角度看，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅涉及合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)化管理職能的建設(shè)，“合規(guī)”工作的開展也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)各項(xiàng)法律法規(guī)進(jìn)行制度匯編、檢查等傳統(tǒng)的合規(guī)管理過程。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的真正挑戰(zhàn)在于：從部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)首先要解決將各業(yè)務(wù)及管理活動(dòng)、各條線和運(yùn)作單元與外部法律法規(guī)之間的映射關(guān)系。這就要求合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須建立在流程銀行的基礎(chǔ)上。同時(shí)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立也為商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)從“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變提供了一個(gè)非常難得的管理變革的契機(jī)和通道。

商業(yè)銀行在建立合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系過程中，應(yīng)確立以核心業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)、依據(jù)相關(guān)監(jiān)管要求對(duì)所有業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的流程進(jìn)行梳理、整合與優(yōu)化，完成基于流程的、文件化的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立。全面開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、完成基于流程的風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)的建立，努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)集約化、內(nèi)部管理規(guī)范化、市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)化、考核激勵(lì)科學(xué)化和風(fēng)險(xiǎn)控制流程化，使商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力與業(yè)務(wù)快速發(fā)展基本匹配。

要實(shí)現(xiàn)上述管理目標(biāo)，商業(yè)銀行首先要對(duì)現(xiàn)有的管理現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，包括對(duì)現(xiàn)有的外部法律法規(guī)和銀行內(nèi)部的規(guī)章制度、銀行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)、部門及崗位職責(zé)、IT系統(tǒng)等方面進(jìn)行梳理、整合和優(yōu)化。其次協(xié)調(diào)其他管理項(xiàng)目之間的關(guān)系，包括公司治理層面上開展的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與再造、產(chǎn)品創(chuàng)新與業(yè)務(wù)流程再造、崗責(zé)管理、績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)等各方面的相互匹配和銜接。明確商業(yè)銀行的合規(guī)政策、確定合規(guī)管理部門的組織結(jié)構(gòu)和資源要求，編制合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理流程等。

完成以商業(yè)銀行業(yè)務(wù)及管理流程為基礎(chǔ)的包括合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理政策、程序以及合規(guī)績(jī)效考核制度、合規(guī)問責(zé)制度和誠(chéng)信舉報(bào)制度等三項(xiàng)基本制度在內(nèi)的可持續(xù)改進(jìn)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立，是構(gòu)建商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)效機(jī)制的基礎(chǔ)。

落實(shí)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理制度

作為高層管理者，在文件化的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系初步建立之后，就必須要著手解決該體系的持續(xù)運(yùn)行維護(hù)和制度的執(zhí)行力方面的問題了。沒有一個(gè)科學(xué)的管理運(yùn)行機(jī)制為保障，管理文件或制度即便建立，在實(shí)踐中也面臨著這樣的尷尬局面：一方面是管理者下了很大的決心并花費(fèi)巨大的投入所形成的管理制度或文件，另一方面在日常的經(jīng)營(yíng)管理工作中各級(jí)管理者常常并不按照形成的制度去執(zhí)行。

落實(shí)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理三項(xiàng)基本制度，提高執(zhí)行力。

《合規(guī)指引》要求商業(yè)銀行在建立合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的同時(shí)，建立有利于合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的三項(xiàng)基本制度，即合規(guī)問責(zé)制度、合規(guī)績(jī)效考核制度和誠(chéng)信舉報(bào)制度。三項(xiàng)合規(guī)制度的落實(shí)是提高管理執(zhí)行力的關(guān)鍵。

崗責(zé)管理體系的建立是合規(guī)問責(zé)制度得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行在完成了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立，并全面開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、完成基于流程的風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)建立的同時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步完善商業(yè)銀行崗責(zé)體系的建設(shè)，最終實(shí)現(xiàn)“一流程一程序，一崗位一手冊(cè)”。

合規(guī)績(jī)效考核制度的建立則是確保流程作業(yè)要求和崗責(zé)要求得以落實(shí)的重要保證。通過引進(jìn)諸如平衡計(jì)分卡等目標(biāo)管理技術(shù)和方法，體現(xiàn)倡導(dǎo)合規(guī)和懲處違規(guī)的價(jià)值觀念。

與此同時(shí)，建立誠(chéng)信舉報(bào)制度，鼓勵(lì)員工舉報(bào)違法、違反職業(yè)操守或可疑行為，并充分保護(hù)舉報(bào)人，形成合規(guī)為榮、違規(guī)為恥的良好合規(guī)文化氛圍。

利用科技手段，提高合規(guī)管理體系運(yùn)行和維護(hù)的效率。

在管理實(shí)踐中，各商業(yè)銀行與業(yè)務(wù)流程管理相關(guān)聯(lián)的崗責(zé)管理、績(jī)效考評(píng)和誠(chéng)信舉報(bào)這三大合規(guī)基礎(chǔ)管理制度之間往往是相互獨(dú)立的，由不同的職能部門分管，彼此之間缺乏有機(jī)的關(guān)聯(lián)和互動(dòng)。在此情況下就必須以科技平臺(tái)為支撐實(shí)現(xiàn)三套文件體系的整合和一體化。

沒有科技平臺(tái)的支撐，無(wú)法實(shí)現(xiàn)不同職能部門之間相互配合、銜接、實(shí)時(shí)互動(dòng)和整體持續(xù)改進(jìn)。構(gòu)建合規(guī)/崗責(zé)/績(jī)效“三合一”全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的IT科技管理平臺(tái)是不斷提高合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行效率的關(guān)鍵。

提高合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理水平

商業(yè)銀行一旦確定和實(shí)施了全面合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，勢(shì)必要實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理常態(tài)化，全面提升商業(yè)銀行的整體管理水平，并發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

構(gòu)建一個(gè)模式。構(gòu)建起適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)特色的符合現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)行要求的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制模式。全面合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系能夠改變過去商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)控制方面以單點(diǎn)控制、間斷控制為主的局面，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的連續(xù)性和系統(tǒng)化。這種模式能夠不斷地識(shí)別各種風(fēng)險(xiǎn)，能使各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)處于嚴(yán)格的受控狀態(tài)，并通過不間斷的審核和評(píng)審，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平，從而確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些正是現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制的內(nèi)在要求，也是今后國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要基石。

培育一種文化。通過全面合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立，使員工養(yǎng)成按制度辦事的良好習(xí)慣，讓“合規(guī)優(yōu)先”的原則在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工腦海中根深蒂固，使合規(guī)意識(shí)貫穿在企業(yè)所有員工的行為中，成為一種自覺和必然的行為準(zhǔn)則，形成健康的合規(guī)文化。

培養(yǎng)一批骨干。通過在全面合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)過程中不斷的觀念更新、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、分析問題、解決問題，鍛煉一大批業(yè)務(wù)骨干，使其成為掌握現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)知識(shí)和科學(xué)管理方法的復(fù)合型人才，這些人才將會(huì)成為商業(yè)銀行發(fā)展的中堅(jiān)力量。

完成一次整合。解決銀行的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)部門的一般要求、人力資源管理的績(jī)效考評(píng)三者之間由于缺乏有效的協(xié)調(diào)互動(dòng)而導(dǎo)致整個(gè)管理體系效率低下的弊端，實(shí)現(xiàn)流程管理、合規(guī)管理、崗責(zé)管理、績(jī)效考核多方面的整合，提升商業(yè)銀行的整體管理水平。

篇8

風(fēng)險(xiǎn)管理效率是銀行競(jìng)爭(zhēng)力的核心

銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理就是通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)存在及發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)損失的范圍與程度進(jìn)行識(shí)別、計(jì)量、分析，并對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的全過程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，以實(shí)現(xiàn)最大限度的收益與風(fēng)險(xiǎn)保障相匹配的管理行為。其基本任務(wù)或者說主要職責(zé)就是避免最壞的或最不希望出現(xiàn)的情況發(fā)生。由于風(fēng)險(xiǎn)管理都是需要支付成本的，風(fēng)險(xiǎn)管理的效率就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的資源投入與經(jīng)營(yíng)成效的比較，其核心在于選擇最優(yōu)的風(fēng)險(xiǎn)管理方案，在盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)盡可能高的經(jīng)營(yíng)收益。所以說風(fēng)險(xiǎn)管理也是銀行最基本的管理，是銀行保持可持續(xù)發(fā)展、可持續(xù)盈利的關(guān)鍵因素。

銀行間的競(jìng)爭(zhēng)說到底就是風(fēng)險(xiǎn)管理效率的競(jìng)爭(zhēng)，風(fēng)險(xiǎn)管理效率最能體現(xiàn)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有高效率的風(fēng)險(xiǎn)管理才能在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中識(shí)別、計(jì)量、控制風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別、計(jì)量和控制那些別的銀行識(shí)別不了、計(jì)量不了、控制不了的風(fēng)險(xiǎn)，才能體現(xiàn)出一家銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。銀行在經(jīng)營(yíng)中，如能事前就識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取相應(yīng)的措施，就可以避免損失；如未能及時(shí)識(shí)別，就可能遭受風(fēng)險(xiǎn)損失。但從短期來(lái)看，銀行間的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、控制效率高低很難進(jìn)行比較，通常需經(jīng)過一段時(shí)期的實(shí)踐，才可有比較清楚的區(qū)分。

風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)是同一問題的兩個(gè)側(cè)面，銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的效率、計(jì)量的效率、控制的效率直接決定了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的效率，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的效率反映的就是風(fēng)險(xiǎn)管理的效率。由于市場(chǎng)是不斷變化的，銀行要在這個(gè)變化當(dāng)中不斷發(fā)展，就必須不斷改進(jìn)和提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率。銀行要有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在風(fēng)險(xiǎn)管理上下功夫，努力提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率，通過提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率來(lái)營(yíng)造自身獨(dú)特價(jià)值的組織執(zhí)行力，以獲取一流的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、一流的經(jīng)營(yíng)效率。

風(fēng)險(xiǎn)管理效率的提升也是一個(gè)系統(tǒng)的組織過程，涉及風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和流程再造、風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)約束機(jī)制、人力資源開發(fā)、信息科技應(yīng)用、風(fēng)險(xiǎn)文化和公司治理等諸多方面的因素，而不是某一種因素簡(jiǎn)單作用的結(jié)果。只有將它們有機(jī)地整合起來(lái)，持續(xù)地改進(jìn)、優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理，才可能有適應(yīng)市場(chǎng)需要的效率，才可能不斷創(chuàng)造出新的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

風(fēng)險(xiǎn)管理的效率是由銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力決定的，風(fēng)險(xiǎn)管理能力的高低又決定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)效率的高低。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，每家銀行都希望能有更高的風(fēng)險(xiǎn)管理效率，但這需要以更高的風(fēng)險(xiǎn)管理能力為基礎(chǔ)。所以銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理效率有賴于其經(jīng)營(yíng)者對(duì)銀行自身特點(diǎn)和內(nèi)部條件、外部環(huán)境的清醒判斷，明確自身的發(fā)展方向和路徑，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和總體發(fā)展目標(biāo)，確立業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利增長(zhǎng)模式，制定總體的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，還要將銀行長(zhǎng)中期發(fā)展目標(biāo)與短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及日常工作有機(jī)融合起來(lái)，尤其要把戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)等經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化上，將銀行的各種資源有效地整合到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施上來(lái)。

中國(guó)銀行業(yè)不良資產(chǎn)存量與不良資產(chǎn)比重經(jīng)過近十年的連續(xù)“雙降”，銀行業(yè)信貸資產(chǎn)質(zhì)量有了很大的改觀，到2010年末不良貸款率已經(jīng)降到了國(guó)際同業(yè)的較低水平。

那么我們是否可以說中國(guó)銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理效率已經(jīng)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平了呢？顯然不是，因?yàn)椴涣假J款率還不能完全反映銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的效率，全面提高風(fēng)險(xiǎn)管理的效率對(duì)中國(guó)銀行業(yè)來(lái)說，可能要比壓降不良貸款更難。尤其是隨著中國(guó)銀行業(yè)在國(guó)際金融市場(chǎng)上的日漸活躍，參與國(guó)際金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求自身在風(fēng)險(xiǎn)管理方面有更高的效率，這是一個(gè)新的、更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，所以盡快提高風(fēng)險(xiǎn)管理的效率已成為中國(guó)銀行業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

風(fēng)險(xiǎn)管理效率最直觀的表現(xiàn)是流程

銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理流程是指與風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位職責(zé)的總和，它直接決定了銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的運(yùn)行效率，也是最直觀表現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理效率。從表面上看，影響銀行辦理業(yè)務(wù)速度快慢的主要因素是流程的長(zhǎng)短；而從實(shí)質(zhì)上看，這個(gè)流程的長(zhǎng)短歸根到底是由風(fēng)險(xiǎn)管理效率決定的，流程只是現(xiàn)象，本質(zhì)是風(fēng)險(xiǎn)管理效率。

流程長(zhǎng)短的通常表現(xiàn)是在業(yè)務(wù)辦理速度的快慢上，如客戶到銀行來(lái)辦理業(yè)務(wù)，首先感覺到的就是辦理業(yè)務(wù)所需的時(shí)間。所需的時(shí)間越短，速度越快，客戶就越滿意，反映銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的效率也就越高。需要說明的是，銀行對(duì)客戶的服務(wù)效率并不完全反映風(fēng)險(xiǎn)管理的效率，風(fēng)險(xiǎn)管理的效率也不全部表現(xiàn)為對(duì)客戶的服務(wù)效率，對(duì)客戶的服務(wù)效率問題還會(huì)涉及到其他許多相關(guān)的因素，但不論其他因素有多少，風(fēng)險(xiǎn)管理效率都是其中最重要的影響因素之一。

盡管每家銀行的偏好、戰(zhàn)略會(huì)有所不同，也會(huì)有不同的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制，但是必須有嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理，這是由銀行的本質(zhì)特性決定的。沒有一家銀行會(huì)愿意用較長(zhǎng)的流程來(lái)為客戶服務(wù)，只是由于受到自身風(fēng)險(xiǎn)管理能力的制約，當(dāng)其尚處于較低水平時(shí)，只能容忍較長(zhǎng)的流程，隨著風(fēng)險(xiǎn)管理能力的逐步提高，風(fēng)險(xiǎn)管理的效率才能隨之提高，流程才有可能縮短。從銀行發(fā)展的歷史中就不難發(fā)現(xiàn)，在理性的自我約束背后都有一個(gè)沉重的故事，那些表現(xiàn)為流程環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制措施都是用巨額代價(jià)換來(lái)的，而并非一開始就是這樣的。在具體的實(shí)踐中，通常是出一次事故案件，經(jīng)過分析，查找出風(fēng)險(xiǎn)管理上的薄弱環(huán)節(jié)，通過整章建制，補(bǔ)充和完善一些制度性規(guī)定來(lái)堵塞漏洞。而每補(bǔ)充和完善一項(xiàng)制度，實(shí)際上都會(huì)增加一些操作的要求或環(huán)節(jié)。累積的教訓(xùn)多了，規(guī)章制度就多了，流程也就長(zhǎng)了。可見要縮短流程，提升風(fēng)險(xiǎn)管理效率是有條件的。銀行業(yè)務(wù)操作流程的長(zhǎng)短既不是隨意確定的，也不能隨意改變，它是由一系列的規(guī)章制度決定的，而這些規(guī)章制度又大都以風(fēng)險(xiǎn)損失和慘痛教訓(xùn)為代價(jià)換來(lái)的，它構(gòu)成了銀行風(fēng)險(xiǎn)管理流程的基礎(chǔ)。

由于信貸業(yè)務(wù)占銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的比重較大，信貸資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)劣對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響很大，所以風(fēng)險(xiǎn)管理效率的高低，在信貸業(yè)務(wù)中表現(xiàn)得更為突出。如對(duì)信貸客戶的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的確定、貸前的調(diào)查、貸款項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、抵質(zhì)押品價(jià)值的評(píng)估、貸款的審查、審批、貸后的監(jiān)測(cè)檢查等環(huán)節(jié)都是對(duì)貸款風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、緩釋、控制的措施，并構(gòu)成了信貸業(yè)務(wù)的操作流程。如果不良貸款比例高，就說明在信貸風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、控制上有問題，而改進(jìn)和加強(qiáng)的基本做法就是增加風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制的要求和環(huán)節(jié)。例如中國(guó)的一些銀行，不良貸款率曾高達(dá)30%以上，存量不良貸款的清收處置甚至趕不上新發(fā)生不良貸款增長(zhǎng)速度。在這種情況下，降低不良貸款就成為風(fēng)險(xiǎn)管理中的主要問題，而解決這個(gè)問題的措施，就是要增加風(fēng)險(xiǎn)成本投入，包括設(shè)立專門的部門、增設(shè)風(fēng)險(xiǎn)審查環(huán)節(jié)和崗位，上收信貸業(yè)務(wù)的審批權(quán)，配置更多的中后臺(tái)人員來(lái)識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)。這些措施無(wú)疑會(huì)加長(zhǎng)信貸業(yè)務(wù)的操作流程、降低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但兩弊相權(quán)取其輕，只能放慢發(fā)展的速度來(lái)確保信貸資產(chǎn)的質(zhì)量。

再如當(dāng)票據(jù)單證方面的差錯(cuò)事故或欺詐案件上升，并帶有一定的普遍性時(shí)，銀行就要分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因，找出易發(fā)事故案件的薄弱環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)的一些領(lǐng)域或客戶，為防范同類問題再次發(fā)生，維持正常的經(jīng)營(yíng)，就必須提高對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、度量、控制能力。通常的做法是補(bǔ)充、修改和完善某些規(guī)章制度，增加一些風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制的要求，也可能會(huì)增設(shè)一些操作環(huán)節(jié)，由更多的人員來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制的工作，包括增加對(duì)票據(jù)真?zhèn)蔚淖R(shí)別環(huán)節(jié)和單證要素審查的內(nèi)容，增加專職的授權(quán)崗位等等，以強(qiáng)化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的判斷和把控。這樣的結(jié)果是事故案件等風(fēng)險(xiǎn)問題可能會(huì)得到有效緩解，但銀行的業(yè)務(wù)操作流程就會(huì)加長(zhǎng)，對(duì)客戶服務(wù)的效率就會(huì)受到影響，甚至?xí)ゲ糠质袌?chǎng)機(jī)會(huì)和既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

由此可見，風(fēng)險(xiǎn)管理制度的完善程度不僅直接影響銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的效率，也是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理能力的體現(xiàn)。只有不斷的優(yōu)化和完善風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)章制度，才會(huì)有銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的高效率，有了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的高效率才會(huì)有高的客戶滿意度，也才會(huì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。盡管優(yōu)化流程、提高業(yè)務(wù)操作和對(duì)外服務(wù)的效率一直是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要改進(jìn)內(nèi)容，但在這個(gè)過程中，必須要確保風(fēng)險(xiǎn)可控，避免出現(xiàn)大的風(fēng)險(xiǎn)損失。

任何脫離風(fēng)險(xiǎn)管理能力去改變風(fēng)險(xiǎn)管理制度，以求減少環(huán)節(jié)、縮短流程的做法都不能真正的提高效率，即使它可以暫時(shí)使客戶滿意，但最終不僅會(huì)增大銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)加大客戶的風(fēng)險(xiǎn)，還會(huì)直接威脅銀行的生存。當(dāng)然這里也要注意風(fēng)險(xiǎn)管理的度，過度的風(fēng)險(xiǎn)控制也不是積極有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。如果采取萬(wàn)無(wú)一失的風(fēng)險(xiǎn)管理措施雖然可以降低風(fēng)險(xiǎn)，但卻以犧牲大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)為前提，同時(shí)還要消耗大量的人力、物力、財(cái)力，這在實(shí)踐中也是不可取的；如果一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理措施能把風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍內(nèi)，即使在防控風(fēng)險(xiǎn)上沒那么嚴(yán)密，但卻有利于業(yè)務(wù)的發(fā)展，人財(cái)物成本相對(duì)也較低，那么這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理措施可能更適合、更有效。

從風(fēng)險(xiǎn)管理流程上看，通常的感覺是大型銀行的業(yè)務(wù)流程要比中小銀行更長(zhǎng)，其內(nèi)部的職能分工也比中小銀行更細(xì)，但這并不能說明大型銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力比中小銀行弱。這主要是因?yàn)榇笮豌y行辦理的是風(fēng)險(xiǎn)較大或較復(fù)雜的業(yè)務(wù)，不僅數(shù)額大，各種不確定因素多，而且影響大，涉及面廣，一旦發(fā)生問題，損失也會(huì)大。因此需要有更加嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理措施來(lái)予以保障。當(dāng)然大銀行也有需要改進(jìn)的地方，如一些大銀行沒有按客戶及業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度和風(fēng)險(xiǎn)大小來(lái)制定不同的流程，把一些較簡(jiǎn)單、風(fēng)險(xiǎn)較小的業(yè)務(wù)也都按復(fù)雜業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程來(lái)處理，這就影響了這些業(yè)務(wù)的辦理效率。為解決風(fēng)險(xiǎn)控制與提高效率的問題，大型銀行應(yīng)在確保能有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，可按業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)大小和復(fù)雜程度來(lái)設(shè)置不同的操作流程。即風(fēng)險(xiǎn)大、復(fù)雜程度高的業(yè)務(wù)實(shí)施長(zhǎng)流程；風(fēng)險(xiǎn)小、較簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)實(shí)行短流程；其余的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)流程。這既保證低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的高效率要求，又控制了高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，滿足了業(yè)務(wù)發(fā)展的效率需要?？傊挥型ㄟ^完善各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)章制度，整合各類風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的操作流程等，才能實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化，形成較高的風(fēng)險(xiǎn)管理效率。

風(fēng)險(xiǎn)管理效率的主要評(píng)價(jià)因素是效益

銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的效率實(shí)質(zhì)上也表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)管理的質(zhì)量，風(fēng)險(xiǎn)管理效率的高低也就表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量的優(yōu)劣。因此通常評(píng)價(jià)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效率的高低，既有資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)，如不良資產(chǎn)率、不良貸款率等；有操作質(zhì)量指標(biāo)，如差錯(cuò)事故率、案件發(fā)生率，差錯(cuò)事故及案件損失率等，還應(yīng)有更重要的經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)，如資產(chǎn)收益率、資本回報(bào)率、人均效益等等。

資產(chǎn)收益率（ROA）是綜合反映銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效率的指標(biāo)。同量的資產(chǎn)能否獲取更高的收益，是衡量一家銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效率的重要指標(biāo)，也是銀行競(jìng)爭(zhēng)力的綜合反映和集中表現(xiàn)。從表面來(lái)看，資產(chǎn)收益率反映的是資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)的效率或資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成效，但實(shí)質(zhì)是由風(fēng)險(xiǎn)管理效率來(lái)支撐的。風(fēng)險(xiǎn)管理效率決定資產(chǎn)質(zhì)量，資產(chǎn)質(zhì)量決定資產(chǎn)收益，高質(zhì)量的資產(chǎn)才能帶來(lái)高的收益，低質(zhì)量的資產(chǎn)不僅不能帶來(lái)收益，還會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)損失。那些雖然能保全，但不能覆蓋經(jīng)營(yíng)成本的資產(chǎn)，以及低于平均收益率的資產(chǎn)，也都不是好資產(chǎn)。所以分析銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效率的高低，不僅要看資產(chǎn)收益的總量，而且更要看資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)收益結(jié)構(gòu)及其變動(dòng)趨勢(shì)、各類不同收益資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比重，如高收益低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)、高風(fēng)險(xiǎn)低收益資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例，資產(chǎn)的集中度風(fēng)險(xiǎn)以及抗擊外部事件沖擊的風(fēng)險(xiǎn)承受能力等等。

首先是信用風(fēng)險(xiǎn)對(duì)資產(chǎn)收益率的影響。由于信貸業(yè)務(wù)是銀行經(jīng)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)，高質(zhì)量的信貸資產(chǎn)才有可能給銀行帶來(lái)好的收益。風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)就是把控住信貸風(fēng)險(xiǎn)，保持可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)收益目標(biāo)，而不是簡(jiǎn)單地看靜態(tài)的貸款違約率（PD）、違約損失率（LGD）。高的不良貸款率一定是風(fēng)險(xiǎn)管理效率有問題，但低的不良貸款率并不等于風(fēng)險(xiǎn)管理效率就沒問題。不良貸款率的高低是一個(gè)相對(duì)的概念，并不能完全說明風(fēng)險(xiǎn)管理效率的高低，只是風(fēng)險(xiǎn)管理效率的一個(gè)重要指標(biāo)。對(duì)銀行不良貸款率的評(píng)價(jià)必須要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與收益進(jìn)行比較分析才有意義，簡(jiǎn)單地用數(shù)字進(jìn)行比較還很難說明問題。高風(fēng)險(xiǎn)高收益，低風(fēng)險(xiǎn)低收益。如收益能覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，那么就可以說這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是可以接受的；如收益不能覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，不能補(bǔ)償可能形成的風(fēng)險(xiǎn)損失，那么，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)即使從數(shù)額看并不大，也是不可接受的。所以有時(shí)不良貸款率低，尤其是在順經(jīng)濟(jì)周期條件下，不良貸款率的下降并不完全反映銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效率的提升。事實(shí)上，銀行的不良貸款率也不是越低越好，零不良率并不是風(fēng)險(xiǎn)管理的目的，風(fēng)險(xiǎn)管理要求的是做到風(fēng)險(xiǎn)可控，盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)損失，盡可能用收益來(lái)覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，確保銀行的安全運(yùn)行和收益最大化，而不是單純地追求無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，這也是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理效率最基本的認(rèn)識(shí)。

其次是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)資產(chǎn)收益率的影響。盡管說信用風(fēng)險(xiǎn)仍是中國(guó)銀行業(yè)目前的主要風(fēng)險(xiǎn)，但隨著市場(chǎng)化程度的提高、市場(chǎng)環(huán)境、監(jiān)管要求等的變化，信貸資產(chǎn)占銀行總資產(chǎn)的比重正在逐步下降，不少商業(yè)銀行已在50%左右，越來(lái)越多的非信貸資產(chǎn)通過市場(chǎng)交易買賣來(lái)獲得回報(bào)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)資產(chǎn)收益率的影響也就越來(lái)越大。尤其是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與信用風(fēng)險(xiǎn)的相互交叉引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，相互轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)隱患需要高度關(guān)注，這也是對(duì)中國(guó)銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的考驗(yàn)。

第三是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)對(duì)資產(chǎn)收益率的影響。銀行的總資產(chǎn)是由不同流動(dòng)性的資產(chǎn)組成，流動(dòng)性不同的資產(chǎn)，其收益也不同。由于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)與資產(chǎn)收益率通常是成負(fù)相關(guān)關(guān)系，通常是控制了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)影響到資產(chǎn)收益率，考慮了資產(chǎn)收益率往往就會(huì)增大流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。不同流動(dòng)性資產(chǎn)組合可以構(gòu)成對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的防范，把握流動(dòng)性與收益率的最佳比例，使它既能滿足銀行日常清算支付以及應(yīng)對(duì)臨時(shí)性急需所要求的流動(dòng)性，又要盡可能降低保持流動(dòng)性的成本，提高資產(chǎn)的收益率，這也是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容，也是風(fēng)險(xiǎn)管理效率高低的標(biāo)志之一。

資本占用也是反映風(fēng)險(xiǎn)管理效率的重要影響因素。資本對(duì)銀行來(lái)說是最重要的資源，資本的占用與效率緊密相關(guān)，資本占用的結(jié)構(gòu)直接反映了銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的效率。用同量的資本經(jīng)營(yíng)更多資產(chǎn)、獲得更高的回報(bào)，是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效率最重要的體現(xiàn)，也是反映銀行風(fēng)險(xiǎn)管理能力的重要指標(biāo)。資本占用高，資本回報(bào)率低，說明風(fēng)險(xiǎn)管理效率不高；反之，資本占用低，資本回報(bào)率高，說明風(fēng)險(xiǎn)管理效率高。當(dāng)然這也與銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略有關(guān)。

在銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理中，資本是解決非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的，非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)大的資產(chǎn)所占的資本高，非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)小的資產(chǎn)所占資本少，所以非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的大小直接影響到資本占用和資本回報(bào)率（ROE）。銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要降低資產(chǎn)的非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)，盡可能減少單位資產(chǎn)對(duì)資本的占用。風(fēng)險(xiǎn)管理效率高，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控能力強(qiáng)，就可以把一些非預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榭深A(yù)期、可確定的風(fēng)險(xiǎn)，使非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的敞口縮小，就可以節(jié)約或少占用資本，就可以用同量的資本支撐更多的資產(chǎn)業(yè)務(wù)，就可以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的規(guī)模。

降低單位資產(chǎn)的資本占用，也就是降低了經(jīng)營(yíng)的成本。如果風(fēng)險(xiǎn)管理效率不高，就會(huì)因非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)高而增加資本占用，增大經(jīng)營(yíng)成本。銀行要通過提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率來(lái)不斷推出新的既能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，又是非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)較小的資產(chǎn)業(yè)務(wù)。同時(shí)還要對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，盡可能降低高資本占用的資產(chǎn)比重，提高資本的回報(bào)率。

盡管銀行的資本實(shí)力與風(fēng)險(xiǎn)承受能力有關(guān)，但這種風(fēng)險(xiǎn)承受能力還不能完全說明其風(fēng)險(xiǎn)管理的效率。因?yàn)橘Y本數(shù)額更是反映了股東的實(shí)力，如股東實(shí)力強(qiáng)，不僅可以把更多的當(dāng)年盈利轉(zhuǎn)為資本，還可以不斷地給銀行增補(bǔ)資本，來(lái)增強(qiáng)其對(duì)非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的承受能力。

目前中國(guó)銀行業(yè)的資本占用相對(duì)來(lái)說還不是最優(yōu)的，與國(guó)際上的一些知名銀行相比還有差距，非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)還比較大，并直接影響了銀行的資本充足率。如國(guó)際前十大知名金融機(jī)構(gòu)的核心一級(jí)資本總額比中國(guó)的幾家大銀行要小，但它們的資產(chǎn)總額則普遍比中國(guó)的銀行要大、資本充足率也都要高，單位資本的效率除美國(guó)的幾家銀行外，也都高于中國(guó)的銀行。說明中國(guó)的幾大銀行在資本效率方面還有較大的提高空間。

人均效益也是反映風(fēng)險(xiǎn)管理效率的一個(gè)重要因素。風(fēng)險(xiǎn)管理效率與人力成本關(guān)系密切，提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率的目的是取得盡可能多的盈利。而風(fēng)險(xiǎn)管理是有成本的，其中最主要的是人力成本，在銀行的經(jīng)營(yíng)成本中人力成本占有很大的比重，對(duì)經(jīng)營(yíng)效益的影響也比較大。一定的人力成本投入帶來(lái)的收益產(chǎn)出，就是人力資源的投入產(chǎn)出率，通常以人均效益、人均利潤(rùn)來(lái)表示。因此盡可能降低人力成本是銀行經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率所要解決的問題。

對(duì)中國(guó)的大型銀行來(lái)說，目前的員工數(shù)量、人力資源的投入產(chǎn)出等，既有以往體制留下來(lái)的問題，也有銀行自身管理的問題。其所形成的人均效益等指標(biāo)，與國(guó)際上的一些同類銀行尚有較大的差距，這也正是中國(guó)的大型銀行所面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。只有努力提高人均效益指標(biāo)，才會(huì)有可持續(xù)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的效率還可以通過其內(nèi)部的職能分工和員工的崗位分布，來(lái)分析前中后臺(tái)員工的分布結(jié)構(gòu)，不難發(fā)現(xiàn)這也是影響人均成本、人均效益的一個(gè)重要因素，并可直觀地判斷出銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的效率問題：看與過去相比是否有改善；與國(guó)內(nèi)外可比銀行相比是否有差距。如前臺(tái)人員占比大，中后臺(tái)人員占比小，就說明市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)；如中后臺(tái)人員占比較高，前臺(tái)營(yíng)銷人員占比相對(duì)低，說明風(fēng)險(xiǎn)管理效率不高，因?yàn)橹泻笈_(tái)人員主要是幫助前臺(tái)人員強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制的。如果銀行的資產(chǎn)質(zhì)量相同，而中后臺(tái)人員占比大，至少可以說，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別環(huán)節(jié)中，存在重復(fù)勞動(dòng)等問題，不僅使業(yè)務(wù)處理的流程拉長(zhǎng)，還會(huì)增加經(jīng)營(yíng)成本。隨著銀行風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的改進(jìn)，尤其是信息技術(shù)和員工素質(zhì)的提升，一些為加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制的重復(fù)環(huán)節(jié)就可以優(yōu)化省略，中后臺(tái)人員也會(huì)隨之減少，人均的經(jīng)營(yíng)效益就會(huì)提升。

提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率的主要措施

除上述分析外，還有不少對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效率有較大影響的因素，這些因素同時(shí)也是提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率的重要措施。

風(fēng)險(xiǎn)偏好與公司治理。風(fēng)險(xiǎn)偏好對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理效率具有基礎(chǔ)性的影響，不同的風(fēng)險(xiǎn)偏好會(huì)直接影響風(fēng)險(xiǎn)管理的效率。較激進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好雖然會(huì)在短期內(nèi)提高效率但從長(zhǎng)期來(lái)看則可能會(huì)帶來(lái)較高的風(fēng)險(xiǎn)；較保守的風(fēng)險(xiǎn)偏好雖然可能會(huì)控制一些風(fēng)險(xiǎn)，但不會(huì)有較高的效率。我們倡導(dǎo)的是謹(jǐn)慎而積極的風(fēng)險(xiǎn)偏好，在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上盡可能地提高效率。

公司治理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理效率具有制度性的影響，它直接關(guān)系到銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)架、政策及流程等。國(guó)內(nèi)外銀行的實(shí)踐表明，銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效率的提升有賴于較完善的公司治理。同時(shí)公司治理也是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容，盡管銀行的公司治理并沒有一個(gè)固定的模式或樣板，但相對(duì)合理的公司治理是在實(shí)踐中不斷完善的。銀行公司治理決定風(fēng)險(xiǎn)管理的體制機(jī)制、上下級(jí)機(jī)構(gòu)間的分權(quán)授權(quán)、同級(jí)機(jī)構(gòu)間的職能劃分、分支機(jī)構(gòu)和職能部門之間的事權(quán)劃分、內(nèi)控制衡監(jiān)督檢查等，這些都與流程長(zhǎng)短的設(shè)置緊密關(guān)聯(lián)。

中國(guó)銀行業(yè)要在經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型中，不斷完善自身的公司治理，進(jìn)一步健全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)體系、全面內(nèi)控體系、風(fēng)險(xiǎn)成本控制體系和風(fēng)險(xiǎn)決策問責(zé)制度、審慎會(huì)計(jì)制度、信息披露制度以及激勵(lì)約束機(jī)制等，確保銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效率的持續(xù)提高。通過強(qiáng)身健體來(lái)提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力，并按有關(guān)法律法規(guī)和監(jiān)管要求，可以把分權(quán)、制衡、問責(zé)、透明等現(xiàn)代公司治理的基本理念、基本原則、基本要求來(lái)形成一整套明確完整的傳導(dǎo)、執(zhí)行、監(jiān)督、控制、反饋機(jī)制，使公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制成為推進(jìn)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效率提升的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

不斷創(chuàng)新。經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢(shì)正深刻地改變著全球銀行業(yè)的運(yùn)作，激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求銀行必須以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向不斷加快創(chuàng)新，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理的創(chuàng)新。只有不斷地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的創(chuàng)新，才有可能保持較高的風(fēng)險(xiǎn)管理效率，才能有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才有可能為客戶提供高效、便捷、實(shí)用的特色金融業(yè)務(wù)，所以創(chuàng)新已成為銀行提升風(fēng)險(xiǎn)管理效率的關(guān)鍵，進(jìn)而更是銀行生存與發(fā)展的關(guān)鍵。

同時(shí)創(chuàng)新本身也充滿風(fēng)險(xiǎn)，其一是因?yàn)殂y行風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)新的過程實(shí)際就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、控制的過程，沒有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)新能力，就很難能掌控好創(chuàng)新本身及其過程中的風(fēng)險(xiǎn)。其二是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理的任何創(chuàng)新又都是對(duì)銀行既有風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力、風(fēng)險(xiǎn)度量能力、風(fēng)險(xiǎn)把控能力的考驗(yàn)。創(chuàng)新能力主要是由風(fēng)險(xiǎn)管理能力來(lái)決定的，銀行只有具有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力才可能有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，進(jìn)而才可能有較高的風(fēng)險(xiǎn)管理效率。其三是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理本身也需要?jiǎng)?chuàng)新，由于經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境復(fù)雜多變，金融創(chuàng)新層出不窮，銀行業(yè)務(wù)日趨多樣化，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，迫使銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的體制、機(jī)制、技術(shù)、方法等方面進(jìn)行創(chuàng)新來(lái)提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力，而這又會(huì)給銀行帶來(lái)新的不確定因素。

信息技術(shù)。先進(jìn)的信息技術(shù)是提升風(fēng)險(xiǎn)管理效率的重要技術(shù)基礎(chǔ)?，F(xiàn)代銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理離不開信息技術(shù)的支撐，先進(jìn)的信息技術(shù)可以促進(jìn)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效率的提高。從技術(shù)的角度來(lái)分析，影響銀行風(fēng)險(xiǎn)管理效率的因素，主要有兩方面的問題：一是銀行采用的信息技術(shù)可能不夠先進(jìn)，需要升級(jí)改造；二是沒有充分利用信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，仍以手工操作為依據(jù)制定的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)章制度來(lái)設(shè)置流程，即便是采用了一些較先進(jìn)的信息技術(shù)，仍會(huì)是長(zhǎng)流程、低效率。

隨著信息技術(shù)的進(jìn)步及其在銀行風(fēng)險(xiǎn)管理中的深度應(yīng)用，不少風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)可以用技術(shù)方式來(lái)解決。如可以充分運(yùn)用信息系統(tǒng)先進(jìn)的計(jì)量分析功能，開展各個(gè)維度的風(fēng)險(xiǎn)分析，為風(fēng)險(xiǎn)管理提供更加全面、完整的決策依據(jù)，并為風(fēng)險(xiǎn)管理流程的設(shè)定和完善、風(fēng)險(xiǎn)限額的確定和管理等提供數(shù)據(jù)和技術(shù)支持。還可依托信息技術(shù)的特點(diǎn)，來(lái)改造和調(diào)險(xiǎn)管理的模式、方法，如可以把業(yè)務(wù)的分散處理模式改變?yōu)榧刑幚?，并?shí)行遠(yuǎn)程控制，在一些重要的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)上用來(lái)替代人工操作，盡可能減少人工干預(yù)，使有些風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)只表現(xiàn)為邏輯上的分離和控制等等?？傊?，先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和先進(jìn)的信息技術(shù)相結(jié)合，就可以發(fā)揮出極大的變革力量，給銀行提升風(fēng)險(xiǎn)管理效率帶來(lái)革命性的變化，包括優(yōu)化員工的崗位分布結(jié)構(gòu)，降低中后臺(tái)員工的數(shù)量和比重。

員工素質(zhì)。從一定意義上講，員工的職業(yè)素質(zhì)直接決定了風(fēng)險(xiǎn)管理效率，員工的風(fēng)險(xiǎn)理念和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技能是風(fēng)險(xiǎn)管理效率高低的決定性因素。在銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理中最關(guān)鍵的是人、是員工。由于員工素質(zhì)是不可復(fù)制的，所以銀行競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)說到底是員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，風(fēng)險(xiǎn)管理的流程長(zhǎng)短也與員工素質(zhì)高低緊密相關(guān)。在實(shí)踐中我們通常會(huì)面臨的問題是：一方面員工總量不少，表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)中的人均指標(biāo)不夠先進(jìn)；另一方面，高素質(zhì)員工又比較缺乏，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要崗位找不到合適的員工，不能滿足銀行風(fēng)險(xiǎn)管理高效率的要求。要解決這個(gè)問題可從兩方面來(lái)考慮：

一是銀行在提升風(fēng)險(xiǎn)管理效率中也要堅(jiān)持以人為本，倡導(dǎo)先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化為核心價(jià)值理念，來(lái)激發(fā)廣大員工的創(chuàng)新熱情和工作效率，完善績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)約束機(jī)制，用制度、機(jī)制和文化的力量把員工的行為統(tǒng)一到提升風(fēng)險(xiǎn)管理效率上來(lái)，創(chuàng)造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，讓每一個(gè)員工都有施展才能的機(jī)會(huì)，使全體員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造力得到充分的發(fā)揮，從而保證銀行的愿景、使命和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。