緒論：在尋找寫(xiě)作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇戰(zhàn)略采購(gòu)的核心，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

【關(guān)鍵詞】核心競(jìng)爭(zhēng)力；采購(gòu)?fù)獍?/p>

1 企業(yè)采購(gòu)?fù)獍谋匾?/p>

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，企業(yè)分工越來(lái)越細(xì)，一方面，大而全的國(guó)際公司因其運(yùn)營(yíng)成本龐大，內(nèi)部流程臃腫繁沓，無(wú)法靈活而快速的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化而漸行漸緩，另一方面，企業(yè)向?qū)I(yè)化國(guó)際公司轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)已經(jīng)越來(lái)越明顯。對(duì)于一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的國(guó)際型企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)現(xiàn)并保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力才是使企業(yè)在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的法寶。對(duì)于一些零售業(yè)和制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的價(jià)格無(wú)疑是其賴(lài)以生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本是所有企業(yè)的必修課，因?yàn)槠髽I(yè)的采購(gòu)成本往往占其銷(xiāo)售額的50%以上，控制成本的實(shí)質(zhì)是控制采購(gòu)成本。

如果一個(gè)國(guó)際型企業(yè)在發(fā)展中發(fā)現(xiàn)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是采購(gòu)，就可以將采購(gòu)部分進(jìn)行外包處理。采購(gòu)?fù)獍侵钙髽I(yè)在關(guān)注自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，將全部或部分的采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給供應(yīng)商的業(yè)務(wù)。沃爾瑪作為全球最大的零售商的采購(gòu)?fù)獍晒Π咐憧梢哉f(shuō)明在控制成本方面，采購(gòu)?fù)獍呛芎玫囊徊狡濉?/p>

2 沃爾瑪采購(gòu)?fù)獍咐?/p>

2.1發(fā)包企業(yè)“沃爾瑪”和接包企業(yè)“香港利豐”背景分析

2010年1月28日，作為全球最大零售商沃爾瑪宣布該公司將啟動(dòng)一項(xiàng)新的全球采購(gòu)戰(zhàn)略，沃爾瑪將與國(guó)際專(zhuān)業(yè)采購(gòu)公司香港利豐訂立采購(gòu)協(xié)議，成立合資公司，并計(jì)劃首個(gè)財(cái)年將20億美元大單拋給利豐集團(tuán)，由利豐為沃爾瑪全球采購(gòu)商品，幫助沃爾瑪節(jié)約采購(gòu)成本，為顧客提供品類(lèi)更豐富、價(jià)格更低的商品。

美國(guó)人山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州創(chuàng)建了沃爾瑪百貨有限公司。經(jīng)過(guò)四十多年的勵(lì)精圖治，如今的沃爾瑪公司已經(jīng)變成了美國(guó)最大的私人雇主同時(shí)還是世界上最大的連鎖零售企業(yè)。1991年，沃爾瑪年銷(xiāo)售額一舉突破400億美元，躍居成為全球大型零售企業(yè)之一。1995年沃爾瑪銷(xiāo)售額保持持續(xù)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。

沃爾瑪成功的原因有很多，但提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，并實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾無(wú)疑是最重要的原因之一。不僅如此，沃爾瑪還向顧客提供世界一流服務(wù)的新享受。只要你走進(jìn)世界上任何一家沃爾瑪，都可以親身體驗(yàn)到賓至如歸的購(gòu)物樂(lè)趣。再次，沃爾瑪推行的“一站式”購(gòu)物新概念深入人心。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度就可以選購(gòu)到所有需要的商品，這種快捷便利的購(gòu)物模式契合了現(xiàn)代快節(jié)奏生活方式并成功地吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，積極縮減廣告開(kāi)支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻毫不吝嗇、廣施善緣。在公益活動(dòng)上長(zhǎng)期大量投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，使得沃爾瑪?shù)钠放浦却蠓岣摺?/p>

在沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，成本控制無(wú)疑是確保其他管理策略成功實(shí)施的最重要的一環(huán)。如何能最大范圍內(nèi)有效的降低采購(gòu)成本無(wú)疑成為了沃爾瑪管理層的重要議題，而在尋求各種成本控制的方法過(guò)程中，采購(gòu)?fù)獍鼰o(wú)疑能讓人眼前一亮。

經(jīng)過(guò)選擇與比較，此次沃爾瑪選擇了香港利豐集團(tuán)作為采購(gòu)接包公司。該集團(tuán)于1937年成立，是香港馮國(guó)經(jīng)家族的利豐集團(tuán)旗下上市旗艦公司，該公司也是全球主要的供應(yīng)鏈管理公司之一，業(yè)務(wù)范圍涉及40個(gè)國(guó)家及地區(qū)；美國(guó)市場(chǎng)占利豐總營(yíng)業(yè)額約60%，其次為歐洲占30%，余下的則分布在日本、澳洲等地。利豐主要是透過(guò)私營(yíng)的利和經(jīng)銷(xiāo)集團(tuán)開(kāi)展多元化的經(jīng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，并收購(gòu)英之杰集團(tuán)的亞太區(qū)品牌推廣業(yè)務(wù)，為跨國(guó)客戶(hù)提供一站式經(jīng)銷(xiāo)服務(wù)。利豐的三大核心業(yè)務(wù)包括：生產(chǎn)制造，市場(chǎng)推廣及物流配送使得利豐在亞洲區(qū)為業(yè)務(wù)伙伴提供全面性綜合分銷(xiāo)服務(wù)，經(jīng)過(guò)100年及三代管理層的專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)，利豐集團(tuán)已經(jīng)成為一個(gè)國(guó)際性大型跨國(guó)商貿(mào)巨頭；經(jīng)營(yíng)出口貿(mào)易、零售和經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)三大核心業(yè)務(wù)。

2.2沃爾瑪采購(gòu)?fù)獍膭?dòng)因分析

眾所周知，沃爾瑪在中國(guó)的業(yè)務(wù)主要分為兩個(gè)部分，一是零售體系，即大賣(mài)場(chǎng)；另一個(gè)是采購(gòu)體系，也就是沃爾瑪全球采購(gòu)辦公室。沃爾瑪此前全球采購(gòu)的主力供應(yīng)商是美國(guó)進(jìn)口商，在商品流通過(guò)程中由于中間進(jìn)口商本身賺取的利潤(rùn)直接導(dǎo)致沃爾瑪?shù)牟少?gòu)成本增加，為了進(jìn)一步降低成本，沃爾瑪設(shè)立了全球采辦中心，力求讓海外沃爾瑪商店的買(mǎi)手能夠逐漸越過(guò)美國(guó)進(jìn)口商，直接向中國(guó)本土供應(yīng)商下訂單采購(gòu)。但由于種種原因，沃爾瑪總部買(mǎi)手仍然通過(guò)美國(guó)進(jìn)口商直接下單給工廠，進(jìn)口商與工廠也都沒(méi)有變，相反還多了一個(gè)全球采辦在中間接洽，徒增運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

全球采辦運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的增加意味著采購(gòu)成本的提高，對(duì)于沃爾瑪商品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑是非常不利的一個(gè)因素。只有通過(guò)整合采購(gòu)供應(yīng)鏈效益，控制成本，加大直采力度才是降低成本行之有效的途徑。沃爾瑪采購(gòu)?fù)獍鼧I(yè)務(wù)勢(shì)在必行。

2.3沃爾瑪采購(gòu)?fù)獍膱?zhí)行

沃爾瑪從2007年便開(kāi)始對(duì)全球采購(gòu)體系進(jìn)行變陣了。同年10月，沃爾瑪全球采辦裁員250人；2008年7月，沃爾瑪全球采購(gòu)質(zhì)檢工作外包，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)4個(gè)辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪還關(guān)閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購(gòu)部門(mén)。

2009年10月份，沃爾瑪公司宣布以新成立的4個(gè)全球采購(gòu)中心（GMCs）為核心的統(tǒng)一的全球采購(gòu)架構(gòu)。沃爾瑪全球采購(gòu)總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購(gòu)?，F(xiàn)在，沃爾瑪公司自有品牌年采購(gòu)額超過(guò)1000億美元，在這些商品中，直接從制造商采購(gòu)的比例不到五分之一。如果轉(zhuǎn)向直接采購(gòu)，5年內(nèi)在整條供應(yīng)鏈上可節(jié)省5%～15%的成本。

沃爾瑪正是看到利豐集團(tuán)作為香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號(hào)之一，可以做到利用供應(yīng)鏈管理有效地節(jié)約成本，通過(guò)共享設(shè)備、減低庫(kù)存等手段，減少占用客戶(hù)的資產(chǎn)，極大的減少間接采購(gòu)的成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的發(fā)展前景，沃爾瑪最終決定將采購(gòu)業(yè)務(wù)委托給第三方的利豐來(lái)經(jīng)營(yíng)。

沃爾瑪與利豐公司此次達(dá)成戰(zhàn)略同盟，簽署了一系列非排他性協(xié)議，不包括對(duì)額度或運(yùn)輸?shù)囊?guī)定。作為采購(gòu)商，利豐公司還將組建成立專(zhuān)門(mén)管理沃爾瑪業(yè)務(wù)的新公司，為沃爾瑪搭建一個(gè)專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)平臺(tái)。 根據(jù)協(xié)議，利豐采購(gòu)的并不僅僅只是中國(guó)的商品，也不是單一的某一類(lèi)商品，而是為全世界的沃爾瑪商店采購(gòu)所需要的商品。利豐這次為沃爾瑪采購(gòu)的產(chǎn)品名單，幾乎是遍及沃爾瑪?shù)陜?nèi)所有產(chǎn)品。作為合作戰(zhàn)略的一部分，沃爾瑪還將把部分現(xiàn)有采購(gòu)業(yè)務(wù)與利豐新成立的一個(gè)子公司合并。事實(shí)上沃爾瑪是與利豐簽署了轉(zhuǎn)包合約，利豐承包創(chuàng)建的子公司最終會(huì)成為沃爾瑪自有全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的一部分。

2.4沃爾瑪采購(gòu)?fù)獍男б?/p>

沃爾瑪和利豐的戰(zhàn)略合作為雙方都帶來(lái)了巨大的收益，受沃爾瑪采購(gòu)協(xié)議刺激，自該公告第二天，利豐 （00494-HK）便逆市漲8.51%。2 0 1 0年首個(gè)營(yíng)運(yùn)財(cái)年，利豐就預(yù)期采購(gòu)超過(guò)20億美元的商品。新的子公司W(wǎng)SG將提高它在沃爾瑪業(yè)務(wù)中所占份額，而且在運(yùn)營(yíng)的第一年，就能形成為美國(guó)零售巨頭沃爾瑪采購(gòu)價(jià)值高達(dá)20億美元的產(chǎn)品的能力。而沃爾瑪與利豐合作，可以彌補(bǔ)沃爾瑪全球采購(gòu)戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié)，通過(guò)利豐的專(zhuān)業(yè)水平和強(qiáng)勁資源，幫助沃爾瑪在商品采購(gòu)價(jià)格上更具競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)還會(huì)提升沃爾瑪自有產(chǎn)品設(shè)計(jì)，發(fā)展沃爾瑪綜合采購(gòu)能力，沃爾瑪表示這一嘗試最終或能為其每年節(jié)省數(shù)十億美元。業(yè)界一致認(rèn)為，這種合作模式是沃爾瑪采購(gòu)戰(zhàn)略的一次回歸，未來(lái)沃爾瑪將可能與更多國(guó)際采購(gòu)公司成立合資公司整合采購(gòu)業(yè)務(wù)。

3 沃爾瑪采購(gòu)?fù)獍治?/p>

沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而利豐集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是為專(zhuān)業(yè)化高效的供應(yīng)鏈管理。

沃爾瑪是全球最大的跨國(guó)零售商，選擇利豐集團(tuán)作為其采購(gòu)商，是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和服務(wù)外包的成功典范，也充分顯示了沃爾瑪現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)理念，將采購(gòu)業(yè)務(wù)委托給第三方來(lái)經(jīng)營(yíng)，充分利用世界最優(yōu)秀的采購(gòu)商資源，充分節(jié)約成本，充分發(fā)揮沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，。而利豐最大的優(yōu)勢(shì)便在于它遍布全球的、高效分工與合作的供應(yīng)鏈管理。始終堅(jiān)持以顧客為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力；專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力；與各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益；講求供應(yīng)鏈的信息化運(yùn)作；講究系統(tǒng)整體效率的提升；實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)，以減少存貨積壓的風(fēng)險(xiǎn)；盡量降低在采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸和環(huán)節(jié)之間的成本。

4 沃爾瑪采購(gòu)?fù)獍鼛Ыo我們的啟示

沃爾瑪和利豐戰(zhàn)略合作成功案例帶給很多的啟示。第一、只有專(zhuān)注才能獲取更大的成功，專(zhuān)業(yè)化能有效的降低成本，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。通過(guò)采購(gòu)?fù)獍?，沃爾瑪將不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)外包給擁有強(qiáng)大采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的利豐集團(tuán)進(jìn)行操作，從而能將更多的注意力投入到零售和為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品和銷(xiāo)售服務(wù)的業(yè)務(wù)中，結(jié)果是顯而易見(jiàn)的。第二、在采購(gòu)?fù)獍鼧I(yè)務(wù)中，選擇合適接包公司的重要性。當(dāng)一個(gè)國(guó)際型公司發(fā)展到某一階段時(shí)，無(wú)法繼續(xù)承攬其業(yè)務(wù)上下游上所有的業(yè)務(wù)，就應(yīng)該選擇保留核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，將非核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包，但在選擇合適接包公司時(shí)應(yīng)選擇那些將你舍棄的業(yè)務(wù)視為核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，如沃爾瑪選擇的正是擁有強(qiáng)大的全球采購(gòu)能力的利豐貿(mào)易公司，這樣才能得到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和雙贏的效果。第三、采購(gòu)?fù)獍瑫r(shí)也是一把雙刃劍，在降低成本的同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)控制失衡，核心競(jìng)爭(zhēng)力丟失等問(wèn)題，所以如何制定采購(gòu)?fù)獍鼞?zhàn)略是十分關(guān)鍵的一步。

【參考文獻(xiàn)】

篇2

[ 關(guān)鍵詞 ] 戰(zhàn)略采購(gòu)流程設(shè)計(jì)實(shí)施策略

近年來(lái),企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化。由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息系統(tǒng)和全球化市場(chǎng)形成,以及技術(shù)變革的加速,圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短,企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出迅速反映,源源不斷地開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足用戶(hù)需求的、定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng)。

在這種情況之下,企業(yè)欲獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗的地位,取得長(zhǎng)久的經(jīng)濟(jì)效益,必須從企業(yè)和環(huán)境特點(diǎn)出發(fā),從戰(zhàn)略的高度提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力,培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。采購(gòu)是企業(yè)為經(jīng)營(yíng)運(yùn)作而進(jìn)行的獲得材料、設(shè)備和服務(wù)的活動(dòng),是企業(yè)獲得外部資源的重要手段,對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和地位,對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可忽視的作用。而戰(zhàn)略采購(gòu)管理從宏觀范圍內(nèi)確定采購(gòu)資源、建立最優(yōu)的供應(yīng)商體系,以及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,并通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)的工作程序,在維持與改善質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)水平的同時(shí)減少外購(gòu)物料、物品與服務(wù)的整體成本。通過(guò)有效的實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu),使企業(yè)可以較短的時(shí)間、較低的成本獲得質(zhì)量適宜的經(jīng)營(yíng)所需的原材料、零部件和服務(wù),使企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、價(jià)格、交貨期和售后服務(wù)方面占有明顯的優(yōu)勢(shì),從而增強(qiáng)和提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、戰(zhàn)略采購(gòu)的概念

從科爾尼咨詢(xún)公司提出戰(zhàn)略采購(gòu)這一名詞以來(lái),至今已近三十年的時(shí)間,仍然沒(méi)有一個(gè)公認(rèn)的概念。仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智,不同學(xué)者從不同角度對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)進(jìn)行了定義。比較流行也比較嚴(yán)格的戰(zhàn)略采購(gòu)概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:戰(zhàn)略采購(gòu)是計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購(gòu)決策的過(guò)程,目的是指導(dǎo)采購(gòu)部門(mén)的所有活動(dòng)都圍繞提高公司能力展開(kāi),以實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景計(jì)劃。安達(dá)信則將戰(zhàn)略采購(gòu)定義為通過(guò)跨部門(mén)商品行動(dòng)小組的運(yùn)作,對(duì)不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則,以期降低公司采購(gòu)的物料、商品及服務(wù)的總成本,并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立達(dá)到持續(xù)改善的目的。David Burt認(rèn)為戰(zhàn)略采購(gòu)是與供應(yīng)商的持續(xù)流程改善過(guò)程,戰(zhàn)略采購(gòu)就是在理解采購(gòu)的內(nèi)部與外部市場(chǎng)的基礎(chǔ)上,向自己的組織和供應(yīng)商組織學(xué)習(xí),成為供應(yīng)上和自己組織之間的媒介,捕捉信息并用于改進(jìn)關(guān)系?；诓少?gòu)角色從傳統(tǒng)的價(jià)格比較上升到企業(yè)組織管理的戰(zhàn)略高度,桂冰(2005)對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)給出如下定義:戰(zhàn)略采購(gòu)是供應(yīng)采購(gòu)部門(mén)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo),在充分分析企業(yè)的外部宏觀環(huán)境和供應(yīng)商所處行業(yè)環(huán)境,以及企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境的基礎(chǔ)上,確定采購(gòu)管理目標(biāo)、制定采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。從功能的角度出發(fā),邵敬中和張帆(2003)認(rèn)為戰(zhàn)略采購(gòu)是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購(gòu)方法。它以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過(guò)程,不是以最低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡(jiǎn)單交易。從以上研究可以看出,學(xué)術(shù)界或?qū)崢I(yè)界對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)的概念研究成果比較多,百家爭(zhēng)鳴,可是對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)理論框架的研究卻不盡人意,當(dāng)然,有多種原因,其中最重要的原因也許是研究和應(yīng)用對(duì)象:企業(yè)。世界上存在著各種各樣的企業(yè),生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)渠道、物料采購(gòu)方法等等五花八門(mén)、不盡相同,總結(jié)出一套普遍使用的戰(zhàn)略采購(gòu)理論和方法框架,的確是一件非常難以達(dá)到的事情。本文將戰(zhàn)略采購(gòu)界定為:通過(guò)跨部門(mén)商品行動(dòng)小組的運(yùn)作,對(duì)不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則,以期降低公司采購(gòu)的物料、商品及服務(wù)的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立,達(dá)到持續(xù)改善的目的。

二、戰(zhàn)略采購(gòu)的原則

戰(zhàn)略采購(gòu)的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì),以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程,實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購(gòu)包括以下幾個(gè)重要原則(宋華,2003):

1.考慮總體成本

成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)的管理者誤解為價(jià)格最低,只要購(gòu)買(mǎi)價(jià)格低就好,很少考慮使用成本、管理成本和其他無(wú)形資本。采購(gòu)決策依據(jù)就是單次購(gòu)置價(jià)格,例如購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)復(fù)印機(jī),采購(gòu)的決策者如果忽略了采購(gòu)過(guò)程發(fā)生的電話(huà)費(fèi)交通費(fèi)、日后維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用、硒鼓紙張等消耗品情況、產(chǎn)品更新淘汰因素等而只考慮價(jià)格,采購(gòu)的總體成本實(shí)際上是沒(méi)有得到控制的。采購(gòu)決策影響著后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代,因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見(jiàn),必須對(duì)整個(gè)采購(gòu)流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長(zhǎng)期潛在成本進(jìn)行評(píng)估。

2.在事實(shí)和數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商

戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程不是對(duì)手間的談判,而應(yīng)該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過(guò)程,協(xié)商的目的不是一味比價(jià)壓價(jià),而是基于對(duì)市場(chǎng)的充分了解和企業(yè)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。在這個(gè)過(guò)程中需要通過(guò)總體成本分析、第三方服務(wù)供應(yīng)商評(píng)估、市場(chǎng)調(diào)研等為協(xié)商提供有力的事實(shí)和數(shù)據(jù)信息,幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自身的議價(jià)優(yōu)勢(shì),從而掌握整個(gè)協(xié)商的進(jìn)程和主動(dòng)權(quán)。

3.戰(zhàn)略采購(gòu)的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程不應(yīng)當(dāng)是零和博弈,一方獲利一方失利,戰(zhàn)略采購(gòu)的談判應(yīng)該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過(guò)程,而不是利用采購(gòu)杠桿,壓制供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格妥協(xié)。應(yīng)當(dāng)基于對(duì)原材料市場(chǎng)的充分了解和企業(yè)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。

4.建立戰(zhàn)略采購(gòu)的核心能力

雙贏采購(gòu)的關(guān)鍵不完全是一套采購(gòu)的技能,而是范圍更廣泛的一套組織能力。企業(yè)可以通過(guò)如下途徑構(gòu)建基本的核心能力:重視總成本建模,它為整個(gè)采購(gòu)流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購(gòu)戰(zhàn)略推動(dòng)了從戰(zhàn)術(shù)的采購(gòu)觀點(diǎn)向戰(zhàn)略觀點(diǎn)的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系注重的是雙贏采購(gòu)模式的合作部分。

5.制衡――雙方合作的基礎(chǔ)

企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個(gè)相互比較、相互選擇的過(guò)程,雙方都有其議價(jià)優(yōu)勢(shì),如果對(duì)供應(yīng)商所處行業(yè)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作模式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)狀況等有充分的了解和認(rèn)識(shí),就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),在互贏的合作中找到平衡?，F(xiàn)在,已有越來(lái)越多的企業(yè)在關(guān)注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時(shí)開(kāi)始關(guān)注第三方服務(wù)供應(yīng)商相關(guān)行業(yè)的發(fā)展,考慮如何利用供應(yīng)商的技能來(lái)降低成本、增強(qiáng)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

三、戰(zhàn)略采購(gòu)模式

1.集中采購(gòu)

基于供應(yīng)鏈的集中式采購(gòu)是指企業(yè)將采購(gòu)職能和供應(yīng)商資源跨部門(mén)集中管理,通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)商合作,提高采購(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本最低化和效率最大化。該模式通過(guò)企業(yè)內(nèi)、外部采購(gòu)整合,將戰(zhàn)略采購(gòu)理念進(jìn)一步深化,同時(shí)也是戰(zhàn)略采購(gòu)的一個(gè)有效實(shí)施策略。集中式戰(zhàn)略采購(gòu)的演進(jìn)。

2.擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)

通過(guò)擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍,引入更多的競(jìng)爭(zhēng),降低采購(gòu)成本?？鐕?guó)企業(yè)紛紛涉足中國(guó),將中國(guó)作為原料采購(gòu)中心和制造中心,就是一個(gè)例證。但對(duì)于某些核心原料,企業(yè)往往會(huì)與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長(zhǎng)久關(guān)系,在保護(hù)核心技術(shù)的專(zhuān)有性的同時(shí),也便于共同進(jìn)行新產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)和改良。

3.優(yōu)化采購(gòu)流程和方式

在將“采購(gòu)量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個(gè)硬的客觀影響采購(gòu)成本因素進(jìn)行優(yōu)化之后,進(jìn)一步成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的管理優(yōu)化方面。事實(shí)上供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價(jià)格的,以直接或間接形式包含在價(jià)格中,所以企業(yè)可以將其細(xì)分,選擇所需的原料及配套服務(wù),以降低整體采購(gòu)成本。

4.原料、產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化

在產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)階段就充分考慮未來(lái)采購(gòu)、制造、儲(chǔ)運(yùn)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本,提高原料、工藝和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度,減少差異性帶來(lái)的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購(gòu),是整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn),但技術(shù)可行性往往是一大障礙。

四、戰(zhàn)略采購(gòu)的流程設(shè)計(jì)

切實(shí)遵守戰(zhàn)略采購(gòu)的“七步曲”是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)(如圖所示),這“七步曲”分別如下:

1.建立采購(gòu)類(lèi)別,定義目前物料的使用情況,分析供應(yīng)市場(chǎng)與自身的優(yōu)劣勢(shì),科學(xué)劃分采購(gòu)類(lèi)別;

2.設(shè)計(jì)采購(gòu)策略,評(píng)估供應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài),分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu),分析備選的采購(gòu)戰(zhàn);

3.建立供應(yīng)商名單,收集詳細(xì)的供應(yīng)商信息,獲取潛在的供應(yīng)商名單,定義評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)潛在的供應(yīng)商名單進(jìn)行篩;

4.選擇實(shí)施方式,選擇符合各采購(gòu)類(lèi)別的采購(gòu)實(shí)施方法,并進(jìn)行評(píng)估;

5.與供應(yīng)商談判,選擇供應(yīng)商。設(shè)計(jì)并發(fā)出詢(xún)價(jià),設(shè)計(jì)談判戰(zhàn)略,實(shí)施談判,分析供應(yīng)商的反應(yīng);

6.與供應(yīng)商實(shí)施運(yùn)營(yíng)整合,設(shè)計(jì)新的流程和程序,分析和預(yù)計(jì)整合的上要問(wèn)題,設(shè)計(jì)過(guò)渡實(shí)施方案,監(jiān)督結(jié)果;

7.不斷與市場(chǎng)基準(zhǔn)進(jìn)行比較,跟蹤分析供應(yīng)市場(chǎng)主要成本驅(qū)動(dòng)因素的發(fā)展動(dòng)態(tài),指派職責(zé)、時(shí)間和范圍,設(shè)計(jì)監(jiān)督和評(píng)估的系統(tǒng)。

五、戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施策略

1.調(diào)整采購(gòu)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)部,在部長(zhǎng)下設(shè)置戰(zhàn)略采購(gòu)組、操作采購(gòu)組、數(shù)據(jù)組、質(zhì)量工程師和重點(diǎn)項(xiàng)目組。戰(zhàn)略采購(gòu)組設(shè)立的時(shí)候,遵循以下一個(gè)主要的原則:供應(yīng)商的交叉最少;利用“集團(tuán)采購(gòu)”的協(xié)同優(yōu)勢(shì);適應(yīng)未來(lái)產(chǎn)品事業(yè)部制的要求;對(duì)日常業(yè)務(wù)的運(yùn)作影響較小;非生產(chǎn)性事務(wù)單獨(dú)處理;各個(gè)采購(gòu)組設(shè)組長(zhǎng)1名;每個(gè)采購(gòu)組內(nèi)按品種設(shè)立采購(gòu)經(jīng)理。

2. 建立全新的采購(gòu)信息系統(tǒng)

信息管理是當(dāng)前企業(yè)管理的重要組成部分。建立適合企業(yè)運(yùn)作模式的信息系統(tǒng),主要是為了處理來(lái)自于采購(gòu)與供應(yīng)職能部門(mén)以外的信息流入,以便產(chǎn)生為采購(gòu)部門(mén)以外的其他職能部門(mén)和機(jī)構(gòu)所需的信息流出,進(jìn)而提高采購(gòu)工作的效率和效果。同時(shí),建立企業(yè)的信息系統(tǒng),為方便企業(yè)與供應(yīng)商之間溝通和聯(lián)絡(luò)。

3.采購(gòu)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

確定采購(gòu)績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)遵循以下三個(gè)基本原則:在對(duì)采購(gòu)績(jī)效進(jìn)行考核時(shí),必須首先制定相應(yīng)的考核制度和體系,并定期持續(xù)地進(jìn)行;采購(gòu)工作地績(jī)效考核必須服從于企業(yè)整體目標(biāo);不但衡量采購(gòu)的績(jī)效,同時(shí)要適當(dāng)考慮外來(lái)因素的影響。績(jī)效考核體系分兩級(jí)進(jìn)行,一級(jí)是公司對(duì)部門(mén)整體績(jī)效考核,二級(jí)是部門(mén)對(duì)個(gè)人的全員績(jī)效考核體系。做到人人有指標(biāo),事事有考核,以績(jī)效驅(qū)動(dòng)公司管理的提升,著力培養(yǎng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4.完善采購(gòu)內(nèi)部控制制度

在采購(gòu)的過(guò)程中,通過(guò)流程管理建立一個(gè)規(guī)范的內(nèi)控體系,對(duì)采購(gòu)進(jìn)行跟蹤、評(píng)估、分析和科學(xué)決策,對(duì)于提高戰(zhàn)略采購(gòu)能力是非常重要的,完善的匯報(bào)制度是內(nèi)部控制的重要手段。

參考文獻(xiàn):

[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207

篇3

[摘要]目前越來(lái)越多的企業(yè)重視企業(yè)戰(zhàn)略，很多企業(yè)不惜重金請(qǐng)咨詢(xún)公司為企業(yè)制定宏偉的企業(yè)戰(zhàn)略，然后很多企業(yè)的戰(zhàn)略并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，究其原因，大多為戰(zhàn)略實(shí)施不力造成。本文的研究重點(diǎn)就是基于這樣的背景，通過(guò)對(duì)采購(gòu)戰(zhàn)略的分析，具體研究了在現(xiàn)實(shí)背景下，采購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施基礎(chǔ)、實(shí)施內(nèi)容和具體步驟。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)在采購(gòu)戰(zhàn)略的具體實(shí)施過(guò)程中提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：采購(gòu)管理采購(gòu)戰(zhàn)略供應(yīng)商管理

雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價(jià)值鏈一個(gè)有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點(diǎn)往往被市場(chǎng)的劇烈變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化所淹沒(méi)，一方面過(guò)低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購(gòu)部門(mén)因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)，另一方面生產(chǎn)制造部門(mén)亟不可待地向采購(gòu)部門(mén)索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識(shí)到采購(gòu)戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤(rùn)的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價(jià)、裁員、再降價(jià)、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購(gòu)戰(zhàn)略，在采購(gòu)戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來(lái)發(fā)展采購(gòu)戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，為了回答這些問(wèn)題，先從采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購(gòu)戰(zhàn)略的地位

為了研究采購(gòu)戰(zhàn)略，先分析采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問(wèn)題：組織開(kāi)展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開(kāi)展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來(lái)說(shuō)，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開(kāi)展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開(kāi)展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開(kāi)始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶(hù)服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問(wèn)題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購(gòu)管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來(lái)確定采購(gòu)的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

二、重視采購(gòu)戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購(gòu)中，采購(gòu)的戰(zhàn)略地位并沒(méi)有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購(gòu)流程是，生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫(xiě)申購(gòu)單，然后由行政部門(mén)審批后，交給采購(gòu)部門(mén)。采購(gòu)部門(mén)的責(zé)任就是根據(jù)申購(gòu)單上填寫(xiě)的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購(gòu)部門(mén)的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門(mén)和其他物資需求部門(mén)的申購(gòu)單，然后再到市場(chǎng)上去尋找。目前的市場(chǎng)對(duì)于大部分商品來(lái)說(shuō)是買(mǎi)方是市場(chǎng)，因而從常規(guī)狀態(tài)下來(lái)看，采購(gòu)部門(mén)的工作非常輕松，所以在國(guó)內(nèi)很多公司，對(duì)于采購(gòu)部門(mén)的重視程度遠(yuǎn)不如銷(xiāo)售等其他部門(mén)。總認(rèn)為采購(gòu)部門(mén)是一個(gè)花錢(qián)的部門(mén)，采購(gòu)工作很容易，在這樣的背景下，重視采購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購(gòu)的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購(gòu)成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購(gòu)成本相當(dāng)于增加10%銷(xiāo)售額。把銷(xiāo)售額增加10%，對(duì)于一個(gè)成熟的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，是很難的事情。但把采購(gòu)成本降低1%，對(duì)于目前社會(huì)平均采購(gòu)水平來(lái)說(shuō)，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購(gòu)管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對(duì)應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

三、采購(gòu)戰(zhàn)略的制定

1.采購(gòu)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購(gòu)戰(zhàn)略的開(kāi)始，公司需要重新評(píng)估賦予采購(gòu)部門(mén)的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購(gòu)部門(mén)的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對(duì)總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購(gòu)戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來(lái)解決遇到的問(wèn)題。

2.采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購(gòu)戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購(gòu)控制戰(zhàn)略。針對(duì)資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過(guò)程，這是整個(gè)價(jià)值采購(gòu)的基礎(chǔ)。該過(guò)程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門(mén)的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類(lèi)及分類(lèi)戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過(guò)程和部署及實(shí)施分類(lèi)物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過(guò)程中，首先要對(duì)企業(yè)的采購(gòu)物料進(jìn)行分類(lèi)，過(guò)于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類(lèi)造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素：采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)造成的影響，采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購(gòu)該類(lèi)物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

采購(gòu)物料細(xì)分模型以?xún)r(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素把企業(yè)采購(gòu)物料分為4類(lèi)：第一類(lèi)物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為核心物資，這類(lèi)物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類(lèi)是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱(chēng)其為瓶頸類(lèi)物料，在采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于瓶頸類(lèi)物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對(duì)方的積極性不高時(shí)，盡量做一個(gè)好顧客，包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對(duì)方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類(lèi)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類(lèi)是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類(lèi)物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過(guò)招標(biāo)降低TCO；最后一類(lèi)是低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物料，即常規(guī)類(lèi)物料，這類(lèi)物料可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程、降低采購(gòu)成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購(gòu)管理費(fèi)用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)管理過(guò)程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類(lèi)型的角度對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)某一特定采購(gòu)物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類(lèi)型是與該物資在采購(gòu)物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對(duì)候選供應(yīng)商，可以對(duì)之采用SWOT分析的方法，通過(guò)將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)的自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相對(duì)比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過(guò)對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來(lái)什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。

(3)采購(gòu)控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購(gòu)的組織和人員，對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核，采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位，制定清楚明確的

崗位說(shuō)明書(shū)和采購(gòu)職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

首先，采購(gòu)的主體是人，所以對(duì)采購(gòu)人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購(gòu)人員不一定是合格的采購(gòu)人員。為了幫助采購(gòu)人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購(gòu)文化的管理都必不可少，專(zhuān)業(yè)化的采購(gòu)人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來(lái)，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

績(jī)效考核對(duì)于采購(gòu)人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績(jī)效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng)，相反不利的績(jī)效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過(guò)這些項(xiàng)目的推行可以對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全面評(píng)估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類(lèi)別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類(lèi)別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購(gòu)人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對(duì)采購(gòu)人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國(guó)內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來(lái)越多，甚至不惜重金請(qǐng)來(lái)外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來(lái)，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購(gòu)戰(zhàn)略具體實(shí)施計(jì)劃，在操作層次上實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過(guò)靈活地運(yùn)用TCO方法，具體實(shí)施企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn):

篇4

一、采購(gòu)戰(zhàn)略的地位

為了研究采購(gòu)戰(zhàn)略，先分析采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問(wèn)題：組織開(kāi)展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開(kāi)展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來(lái)說(shuō)，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開(kāi)展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開(kāi)展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開(kāi)始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶(hù)服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問(wèn)題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購(gòu)管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來(lái)確定采購(gòu)的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

二、重視采購(gòu)戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購(gòu)中，采購(gòu)的戰(zhàn)略地位并沒(méi)有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購(gòu)流程是，生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫(xiě)申購(gòu)單，然后由行政部門(mén)審批后，交給采購(gòu)部門(mén)。采購(gòu)部門(mén)的責(zé)任就是根據(jù)申購(gòu)單上填寫(xiě)的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購(gòu)部門(mén)的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門(mén)和其他物資需求部門(mén)的申購(gòu)單，然后再到市場(chǎng)上去尋找。目前的市場(chǎng)對(duì)于大部分商品來(lái)說(shuō)是買(mǎi)方是市場(chǎng)，因而從常規(guī)狀態(tài)下來(lái)看，采購(gòu)部門(mén)的工作非常輕松，所以在國(guó)內(nèi)很多公司，對(duì)于采購(gòu)部門(mén)的重視程度遠(yuǎn)不如銷(xiāo)售等其他部門(mén)?？傉J(rèn)為采購(gòu)部門(mén)是一個(gè)花錢(qián)的部門(mén)，采購(gòu)工作很容易，在這樣的背景下，重視采購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購(gòu)的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購(gòu)成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購(gòu)成本相當(dāng)于增加10%銷(xiāo)售額。把銷(xiāo)售額增加10%，對(duì)于一個(gè)成熟的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，是很難的事情。但把采購(gòu)成本降低1%，對(duì)于目前社會(huì)平均采購(gòu)水平來(lái)說(shuō)，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購(gòu)管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對(duì)應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

三、采購(gòu)戰(zhàn)略的制定

1.采購(gòu)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購(gòu)戰(zhàn)略的開(kāi)始，公司需要重新評(píng)估賦予采購(gòu)部門(mén)的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購(gòu)部門(mén)的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對(duì)總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購(gòu)戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來(lái)解決遇到的問(wèn)題。

2.采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購(gòu)戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購(gòu)控制戰(zhàn)略。針對(duì)資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過(guò)程，這是整個(gè)價(jià)值采購(gòu)的基礎(chǔ)。該過(guò)程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門(mén)的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類(lèi)及分類(lèi)戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過(guò)程和部署及實(shí)施分類(lèi)物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過(guò)程中，首先要對(duì)企業(yè)的采購(gòu)物料進(jìn)行分類(lèi)，過(guò)于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類(lèi)造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素：采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)造成的影響，采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購(gòu)該類(lèi)物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

采購(gòu)物料細(xì)分模型以?xún)r(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素把企業(yè)采購(gòu)物料分為4類(lèi)：第一類(lèi)物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為核心物資，這類(lèi)物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類(lèi)是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱(chēng)其為瓶頸類(lèi)物料，在采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于瓶頸類(lèi)物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對(duì)方的積極性不高時(shí)，盡量做一個(gè)好顧客，包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對(duì)方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類(lèi)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類(lèi)是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類(lèi)物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過(guò)招標(biāo)降低TCO；最后一類(lèi)是低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物料，即常規(guī)類(lèi)物料，這類(lèi)物料可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程、降低采購(gòu)成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購(gòu)管理費(fèi)用控制方面。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)管理過(guò)程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類(lèi)型的角度對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)某一特定采購(gòu)物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類(lèi)型是與該物資在采購(gòu)物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對(duì)候選供應(yīng)商，可以對(duì)之采用SWOT分析的方法，通過(guò)將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)的自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相對(duì)比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過(guò)對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來(lái)什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。

(3)采購(gòu)控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購(gòu)的組織和人員，對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核，采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位，制定清楚明確的崗位說(shuō)明書(shū)和采購(gòu)職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

首先，采購(gòu)的主體是人，所以對(duì)采購(gòu)人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購(gòu)人員不一定是合格的采購(gòu)人員。為了幫助采購(gòu)人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購(gòu)文化的管理都必不可少，專(zhuān)業(yè)化的采購(gòu)人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來(lái)，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

績(jī)效考核對(duì)于采購(gòu)人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績(jī)效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng)，相反不利的績(jī)效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過(guò)這些項(xiàng)目的推行可以對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全面評(píng)估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類(lèi)別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類(lèi)別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購(gòu)人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對(duì)采購(gòu)人員工作的發(fā)表。

篇5

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略采購(gòu) 業(yè)務(wù)流程 作業(yè)成本

本文主要對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)流程設(shè)計(jì)進(jìn)行了重點(diǎn)的分析與研究，借助作業(yè)成本工具，從采購(gòu)環(huán)境分析、供應(yīng)商設(shè)計(jì)、采購(gòu)整合和流程績(jī)效四個(gè)方面對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)進(jìn)行了構(gòu)造，以期對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)的發(fā)展給前瞻性的探索。

一、基于作業(yè)成本管理的戰(zhàn)略采購(gòu)流程設(shè)計(jì)

1.作業(yè)成本法在戰(zhàn)略采購(gòu)流程中的運(yùn)用。國(guó)內(nèi)外相關(guān)方面文獻(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)的流程進(jìn)行了有益的探究，如文獻(xiàn)介紹了戰(zhàn)略采購(gòu)的基本流程和框架。作業(yè)成本管理通過(guò)對(duì)資源消耗的精確估計(jì)，一方面能為采購(gòu)提供基本的財(cái)務(wù)信息，另一方面提供了非財(cái)務(wù)的和戰(zhàn)略性的重要信息。在戰(zhàn)略采購(gòu)流程中，作業(yè)成本法的運(yùn)用主要包括:(1)流程設(shè)計(jì)與再造：通過(guò)對(duì)資源動(dòng)因的分析，可有效辨別各作業(yè)消耗資源的合理性，判斷作業(yè)的運(yùn)行效率和質(zhì)量，及時(shí)消除不增值作業(yè)，確保整個(gè)采購(gòu)流程的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。(2)業(yè)務(wù)流程績(jī)效評(píng)估及供應(yīng)商選擇：能夠從作業(yè)的有效性和增值性上對(duì)供應(yīng)商和采購(gòu)績(jī)效做出評(píng)價(jià)，為持續(xù)改進(jìn)整體作業(yè)流程及供應(yīng)商選擇提供定量和定性結(jié)合的分析工具。

2.基于作業(yè)成本管理的戰(zhàn)略采購(gòu)流程設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略采購(gòu)流程包括采供環(huán)境分析、供應(yīng)商群體設(shè)計(jì)、采購(gòu)整合和流程績(jī)效評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)，本質(zhì)上是一個(gè)以降低交易成本和獲取交易效益的過(guò)程，具體如圖所示。(1)采購(gòu)供應(yīng)環(huán)境分析。采購(gòu)的目標(biāo)是購(gòu)買(mǎi)企業(yè)缺乏的能力。因此，在這個(gè)環(huán)節(jié)所要進(jìn)行的重要工作包括：分析物料成本結(jié)構(gòu)、深入研究供應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境、確定資源需求、分析基于不同采購(gòu)類(lèi)別的整體采購(gòu)策略重點(diǎn)，確保采購(gòu)策略為企業(yè)整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。在采供環(huán)境分析中，由于進(jìn)行供需信息和戰(zhàn)略信息的信息交流而發(fā)生信息轉(zhuǎn)移成本，包括信息獲取成本（發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商、尋價(jià)）、協(xié)調(diào)成本（簽約、履約和執(zhí)行契約）、評(píng)價(jià)供應(yīng)商成本。企業(yè)決定外購(gòu)的關(guān)鍵在于判斷哪個(gè)供應(yīng)商具有互補(bǔ)性核心能力，一個(gè)直觀的標(biāo)準(zhǔn)就是比較企業(yè)內(nèi)部自制或從供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)某一項(xiàng)能力的總體擁有成本哪個(gè)更低，總體擁有成本可能包括一系列交易成本，如定單處理、評(píng)估供應(yīng)商、接收貨物、檢查貨物、退貨等，由于計(jì)算某一項(xiàng)能力的自制總體擁有成本在操作上有相當(dāng)?shù)碾y度，比較好的做法是依據(jù)Ellram提出的總體擁有成本評(píng)價(jià)基本模型，該模型涵蓋了近三十個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目，而作業(yè)成本法使得針對(duì)某項(xiàng)交易計(jì)算由物資設(shè)計(jì)到作為最終產(chǎn)品被顧客使用的全過(guò)程成本成為可能。(2)設(shè)計(jì)供應(yīng)商群體。戰(zhàn)略采購(gòu)的目標(biāo)是發(fā)展供應(yīng)商，以持續(xù)地規(guī)制交易成本、創(chuàng)造交易效益。發(fā)展供應(yīng)商的第一步是供應(yīng)商布點(diǎn)。供應(yīng)商布點(diǎn)是在市場(chǎng)基礎(chǔ)上進(jìn)行的，其目的是減少直接與企業(yè)聯(lián)接的供應(yīng)商數(shù)量。盡管這樣企業(yè)對(duì)外信息流的數(shù)量減少了，每條信息流的流量可能會(huì)得以增加，引進(jìn)能力的交易效益會(huì)因此提高，而企業(yè)所支付的信息轉(zhuǎn)移成本反而會(huì)降低。發(fā)展供應(yīng)商的第二步則是對(duì)供應(yīng)商群體結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，由直接供應(yīng)商管理低層次供應(yīng)商，這樣企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理將更加高效。(3)采購(gòu)整合。這個(gè)環(huán)節(jié)所做的主要工作包括：采購(gòu)決策與公司其他戰(zhàn)略決策相協(xié)調(diào)、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程整合，包括:①采購(gòu)流程整合：買(mǎi)方和供應(yīng)商就產(chǎn)品設(shè)計(jì)交換意見(jiàn)，相互公開(kāi)成本信息，并建立基于作業(yè)成本思想的戰(zhàn)略采購(gòu)流程核算模型，通過(guò)作業(yè)分析整合供應(yīng)鏈上下游，即與供應(yīng)商和客戶(hù)的采購(gòu)流程，降低整體運(yùn)作成本。②采購(gòu)部門(mén)與公司戰(zhàn)略決策過(guò)程相整合。通過(guò)融合企業(yè)與供應(yīng)商之間邊界，企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力因知識(shí)實(shí)現(xiàn)高度共享而得到共同的提升。(4)流程績(jī)效評(píng)估與反饋。通過(guò)隨時(shí)監(jiān)控流程中各作業(yè)的成本耗費(fèi)，評(píng)估關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，達(dá)到持續(xù)改善的過(guò)程。在這里，基于平衡計(jì)分卡給出戰(zhàn)略采購(gòu)流程績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系:①客戶(hù)滿(mǎn)意度：包含采購(gòu)流程服務(wù)能力和采購(gòu)部門(mén)/業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)系兩個(gè)指標(biāo)，分別反映采購(gòu)在整合供應(yīng)商流程等工作中的表現(xiàn)和采購(gòu)部門(mén)獲得其他部門(mén)的支持度。②內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：包含增值作業(yè)時(shí)間百分比與采購(gòu)流程運(yùn)行周期兩個(gè)指標(biāo)，分別反映采購(gòu)流程的質(zhì)量和運(yùn)行的總效率。③財(cái)務(wù)：包含采購(gòu)流程的整體成本和采購(gòu)提前期兩個(gè)指標(biāo)，分別反映流程的整體資源耗費(fèi)費(fèi)用和增值作業(yè)的有效性。④學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：包含引進(jìn)供應(yīng)商核心能力與企業(yè)自有能力的兼容性和創(chuàng)造新的能力兩個(gè)指標(biāo)，分別反映企業(yè)可能會(huì)因?yàn)椴痪邆渥銐虻男畔⒃斐晒?yīng)商核心能力的次優(yōu)化應(yīng)用的風(fēng)險(xiǎn)和融合供應(yīng)商核心能力所帶來(lái)的革新流程的能力。

二、基于作業(yè)成本思想的戰(zhàn)略采購(gòu)流程成本核算模型

對(duì)于業(yè)務(wù)流程成本的計(jì)算模型，許多文獻(xiàn)中都對(duì)其進(jìn)行過(guò)有益的探討，總的說(shuō)來(lái)都是基于作業(yè)成本法對(duì)成本性態(tài)的分析，下面給出通用戰(zhàn)略采購(gòu)流程成本核算的模型。假設(shè)采購(gòu)流程由n個(gè)作業(yè)組成，流程共消耗m種資源動(dòng)因，并假設(shè):資源成本矩陣，資源費(fèi)用矩陣，資源動(dòng)因數(shù)量矩陣，表示采購(gòu)流程第i項(xiàng)作業(yè)消耗第j項(xiàng)資源的資源動(dòng)因量，則作業(yè)i的資源費(fèi)用為，其中為第i項(xiàng)作業(yè)固定成本，為資源動(dòng)因率，于是采購(gòu)流程的總成本為，表示采購(gòu)流程消耗第i項(xiàng)作業(yè)的作業(yè)費(fèi)用數(shù)量，為第i項(xiàng)作業(yè)的作業(yè)動(dòng)因數(shù)量。

通過(guò)作業(yè)成本法對(duì)采供環(huán)境分析、供應(yīng)商群體設(shè)計(jì)、采購(gòu)整合環(huán)節(jié)中的成本進(jìn)行評(píng)估，完成了戰(zhàn)略采購(gòu)流程的持續(xù)改進(jìn)。在這一改進(jìn)過(guò)程中，交易效益得到了增加，交易成本在數(shù)量上得到了減小，構(gòu)成上也發(fā)生了變化。但在企業(yè)具體的流程設(shè)計(jì)實(shí)踐中，諸如資源項(xiàng)目的分配問(wèn)題，以及判斷作業(yè)必要性和增值性的主觀性問(wèn)題，都需要進(jìn)行進(jìn)一步的研究和思考。

參考文獻(xiàn):

篇6

[關(guān)鍵詞]采購(gòu)；采購(gòu)管理；供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和管理

[中圖分類(lèi)號(hào)]F253.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1009-9646（2011）1-2-0046-03

一、企業(yè)采購(gòu)管理概述

企業(yè)采購(gòu)管理[1]是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨所進(jìn)行的管理活動(dòng)，是對(duì)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)，是整個(gè)物流活動(dòng)的重要組成部分。采購(gòu)管理的具體內(nèi)容，包括制定采購(gòu)活動(dòng)的管理、對(duì)采購(gòu)人員的管理、采購(gòu)資金的管理、運(yùn)儲(chǔ)的管理、采購(gòu)評(píng)價(jià)和采購(gòu)監(jiān)控，還包括建立采購(gòu)管理組織、采購(gòu)管理機(jī)制、采購(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)等。

企業(yè)采購(gòu)管理與采購(gòu)是有區(qū)別的。采購(gòu)是為完成指定的采購(gòu)任務(wù)而進(jìn)行具體操作的活動(dòng)，一般由采購(gòu)員承擔(dān)，其使命就是完成采購(gòu)主管布置的具體采購(gòu)任務(wù)。采購(gòu)管理不但面向企業(yè)的全體采購(gòu)員，而且也面向企業(yè)的其它組織人員，一般由企業(yè)采購(gòu)部承擔(dān)，其使命就是保證整個(gè)企業(yè)的物資供應(yīng)，其權(quán)力是可以調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的資源?？梢?jiàn)，采購(gòu)員是對(duì)于自己的采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。但是這種管理，和一般的工人對(duì)于自己工作的計(jì)劃安排一樣，屬于操作層面的作業(yè)管理；而采購(gòu)管理是指站在企業(yè)的立場(chǎng)上，對(duì)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的管理，包括對(duì)采購(gòu)員和具體采購(gòu)業(yè)務(wù)的管理。

企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)是：“降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)效率、保證采購(gòu)質(zhì)量、加強(qiáng)采購(gòu)監(jiān)督，降低法律風(fēng)險(xiǎn)，防范法律糾紛，在促進(jìn)采購(gòu)的公平、公正、公開(kāi)建設(shè)的同時(shí)，提高集中管理水平和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?！?/p>

二、企業(yè)采購(gòu)管理的挑戰(zhàn)

企業(yè)采購(gòu)管理總是伴隨著企業(yè)的全球化發(fā)展和信息技術(shù)的更新而發(fā)展。由于現(xiàn)代企業(yè)朝著集團(tuán)化和專(zhuān)業(yè)化兩個(gè)方向發(fā)展和大量新興信息技術(shù)的出現(xiàn)，以致新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場(chǎng)的快速出現(xiàn)，使得采購(gòu)管理未知數(shù)多、未定數(shù)大；技術(shù)發(fā)展變化快、市場(chǎng)價(jià)格變化大、產(chǎn)品研發(fā)時(shí)限短、產(chǎn)品生命周期短，使得采購(gòu)管理的反應(yīng)時(shí)限短；信息傳播和市場(chǎng)變化迅速、全球性競(jìng)爭(zhēng)、全方位經(jīng)營(yíng)，使得采購(gòu)管理的不易掌握和質(zhì)量成本要求高。因此企業(yè)采購(gòu)管理具有以下挑戰(zhàn)：

1.傳統(tǒng)價(jià)格=成本+利潤(rùn)之公式已不再適用，導(dǎo)致采購(gòu)成本不易估算和掌握；

2.市場(chǎng)材料價(jià)格和市場(chǎng)變動(dòng)頻率高、變動(dòng)幅度大，導(dǎo)致采購(gòu)作業(yè)時(shí)間和實(shí)際需求量不易控制；

3.單一貨源多，貨源變異性大，貨源規(guī)格不易確認(rèn)，導(dǎo)致采購(gòu)對(duì)貨源的決定貢獻(xiàn)度低；

4.技術(shù)進(jìn)展迅速，專(zhuān)業(yè)能力不易掌握，導(dǎo)致庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)高和對(duì)供應(yīng)質(zhì)量掌控能力差。

面對(duì)挑戰(zhàn)，企業(yè)只有堅(jiān)持以動(dòng)態(tài)變革的思想實(shí)現(xiàn)采購(gòu)隨需而動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的交易到戰(zhàn)略合作采購(gòu)的發(fā)展、以成本為目標(biāo)到以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的轉(zhuǎn)變、被動(dòng)接受采購(gòu)指令到自行預(yù)測(cè)調(diào)整的轉(zhuǎn)化、從單一的購(gòu)買(mǎi)行為到策略性采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的變革。

三、企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展的趨勢(shì)[2]

企業(yè)采購(gòu)管理核心是供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和管理，其基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，即質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服務(wù)（Service）并重的原則。企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展的過(guò)程就是企業(yè)和供應(yīng)商之間關(guān)系逐步強(qiáng)化和完善的過(guò)程，從低價(jià)值的隔臂關(guān)系（Arm’s length relationships）到高價(jià)值的合作關(guān)系（Collaborative Relationships）的發(fā)展，雙方在互信交易的基礎(chǔ)上營(yíng)造無(wú)障礙的溝通環(huán)境，建立良好、長(zhǎng)遠(yuǎn)、雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系[3]。

（一）交易管理標(biāo)準(zhǔn)化

交易管理（Transaction Management）是初級(jí)的采購(gòu)管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)販賣(mài)商的角色。其特征為：圍繞著采購(gòu)訂單(Purchase Order)與供應(yīng)商進(jìn)行較容易的討價(jià)還價(jià)；僅重視如價(jià)格、付款條件、具體交貨日期等一般商務(wù)條件；被動(dòng)地執(zhí)行采購(gòu)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。其核心思想為訂單管理。

公司的采購(gòu)是通過(guò)采購(gòu)員進(jìn)行的。首先由采購(gòu)員組織供應(yīng)商的認(rèn)證工作，通過(guò)上門(mén)調(diào)查、產(chǎn)品認(rèn)證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段，在供應(yīng)商資料庫(kù)中確認(rèn)能供應(yīng)產(chǎn)品的供應(yīng)商。之后，在某一約定的時(shí)間段內(nèi)，通過(guò)電話(huà)詢(xún)問(wèn)或招投標(biāo)的方式，得到供應(yīng)商的報(bào)價(jià)并挑選其中報(bào)價(jià)最低的作為中標(biāo)者，與之進(jìn)行后續(xù)的合約工作。該采購(gòu)過(guò)程較長(zhǎng)、重復(fù)工作很多，一般適用低值、常用物品的采購(gòu)，并已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程控制。該階段企業(yè)應(yīng)該重視對(duì)供應(yīng)商的合約履行及準(zhǔn)時(shí)付款，達(dá)到獲得供應(yīng)商最佳配合的目的。

不過(guò)該模式在面臨新興技術(shù)和產(chǎn)品快速更新的時(shí)候，它不適應(yīng)于價(jià)格變化快的產(chǎn)品，往往會(huì)使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上受到損失。

（二）競(jìng)爭(zhēng)管理集中化

競(jìng)爭(zhēng)管理（Competition Management）是中級(jí)的采購(gòu)管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)合格供貨商的角色。隨著對(duì)前期大量訂單的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以及管理技能的提高，管理人員意識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性和集中采購(gòu)的必要性。其特征為：圍繞著一定時(shí)間段的采購(gòu)合同，試圖與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久的關(guān)系；加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商其它條件的重視，如訂單采購(gòu)周期、送貨、經(jīng)濟(jì)批量、最小訂單量和訂單完成率；重視供應(yīng)商的成本分析；開(kāi)始采用投標(biāo)手段；加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和成本控制管理。其核心思想為以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作為主的區(qū)域集中采購(gòu)。

公司的采購(gòu)是把采購(gòu)需求匯總起來(lái)，由各個(gè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)特定領(lǐng)域內(nèi)的物料采購(gòu)，尋找合適的供應(yīng)商，達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo)，確保材料的充足供應(yīng)。一是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制發(fā)揮批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，實(shí)行以招標(biāo)、議標(biāo)、電子商務(wù)采購(gòu)的方式。二是對(duì)不符合招標(biāo)條件的物料實(shí)行會(huì)簽制的自行采購(gòu)，使采購(gòu)業(yè)務(wù)公平、公正、公開(kāi)。三是建立健全采購(gòu)決策、采購(gòu)權(quán)限、采購(gòu)審批等程序，指定專(zhuān)門(mén)部門(mén)對(duì)采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)全過(guò)程的審核和監(jiān)督，更好地規(guī)范了采購(gòu)行為，降低了采購(gòu)成本。該階段企業(yè)應(yīng)該重視集中化采購(gòu)，達(dá)到節(jié)約采購(gòu)成本的目的。

不過(guò)該模式在面臨世界經(jīng)濟(jì)的網(wǎng)絡(luò)化和全球化的時(shí)候，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)變成供應(yīng)鏈之間競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，怎樣在供應(yīng)商不斷增多的同時(shí)有條不紊地管理供應(yīng)商？怎樣在壓低供應(yīng)商價(jià)格的同時(shí)和供應(yīng)商保持良好關(guān)系？怎樣在降低物料采購(gòu)成本的同時(shí)保持產(chǎn)品的優(yōu)異質(zhì)量？怎樣在統(tǒng)一供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)不失采購(gòu)的靈活性？

（三）供應(yīng)鏈管理共享化

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）是中高級(jí)的采購(gòu)管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為伙伴型合作關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)合作伙伴的角色。其特征為：與供應(yīng)商建立策略關(guān)系；更加重視整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和效率管理；與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品及其對(duì)消費(fèi)者的影響；尋求新的技術(shù)和材料替代物，OEM方式的操作；更為復(fù)雜和廣泛的應(yīng)用投標(biāo)手段。其核心思想為與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商早期參與采購(gòu)需求的分析和開(kāi)發(fā)。

公司的采購(gòu)流程劃分為戰(zhàn)略采購(gòu)和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購(gòu)包括供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。戰(zhàn)略采購(gòu)就是合理選擇供應(yīng)商,并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,要求供應(yīng)商進(jìn)入制造商的生產(chǎn)過(guò)程；小批量采購(gòu)；實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存或少庫(kù)存；交貨準(zhǔn)時(shí),包裝標(biāo)準(zhǔn)；信息共享；重視教育與培訓(xùn)；嚴(yán)格的質(zhì)量控制,產(chǎn)品國(guó)際認(rèn)證。該階段企業(yè)應(yīng)該重視供貨商的先期參與運(yùn)用供貨商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)來(lái)共同設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，達(dá)到降低成本和加速產(chǎn)品上市時(shí)間的目的。

隨著企業(yè)全球化采購(gòu)的深入，供應(yīng)商早已不是以前的小供貨商，而是企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者（Strategic Alliance）。對(duì)于這些不再俯首帖耳、有時(shí)甚至還會(huì)高高在上的“伙伴”們，如何才能讓它們?yōu)楣镜臉I(yè)務(wù)做更大的貢獻(xiàn)呢？

（四）戰(zhàn)略采購(gòu)隨需而變

戰(zhàn)略采購(gòu)（Strategic Procurement）是高級(jí)的采購(gòu)管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為策略聯(lián)盟合作關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)聯(lián)盟者的角色。其特征為：集成采購(gòu)戰(zhàn)略；加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理；優(yōu)化解決方案；高效的項(xiàng)目管理；深層次的戰(zhàn)略管理；針對(duì)公司和客戶(hù)需要，對(duì)自身關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)備部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在研究開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問(wèn)題，共同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，取得市場(chǎng)上的購(gòu)買(mǎi)優(yōu)勢(shì)。其核心思想為增強(qiáng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)，對(duì)自身沒(méi)有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包管理。

公司的采購(gòu)是以基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的電子采購(gòu)，從根本上重新構(gòu)架企業(yè)的采購(gòu)模式，徹底改變企業(yè)的供應(yīng)鏈，在企業(yè)與供應(yīng)商之間形成無(wú)縫的訂單履行信息流，從而優(yōu)化采購(gòu)流程、提高工作效率、縮短采購(gòu)周期、減少過(guò)量庫(kù)存、降低采購(gòu)管理成本、降低采購(gòu)產(chǎn)品價(jià)格、增進(jìn)企業(yè)間的合作，使交易雙方均能獲得長(zhǎng)期的收益。而且，電子采購(gòu)的過(guò)程是與企業(yè)其它系統(tǒng)優(yōu)化整合的過(guò)程，從而使成本節(jié)約的幅度及改進(jìn)過(guò)程的效益更加凸顯。該階段企業(yè)應(yīng)該重視對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)，視供應(yīng)商為在外工廠的延伸，與供應(yīng)商擁有共通的語(yǔ)言，達(dá)到企業(yè)和供應(yīng)商聯(lián)合的持續(xù)性改善的目的。

戰(zhàn)略采購(gòu)的具體形式是企業(yè)和具有“戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴”地位的供應(yīng)商確立相對(duì)長(zhǎng)期穩(wěn)定的供需關(guān)系，而不是每一次采購(gòu)均實(shí)施招標(biāo)操作程序，以此降低雙方乃至整個(gè)供應(yīng)鏈的營(yíng)運(yùn)成本，達(dá)到“雙贏”目的。應(yīng)該說(shuō)，“戰(zhàn)略采購(gòu)”是“競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)”的深化，是一種更高層面的、企業(yè)之間形成供應(yīng)鏈關(guān)系的、雙方“雙贏”的采購(gòu)模式。

四、結(jié)論

企業(yè)的生存與發(fā)展關(guān)鍵在于選擇合適的供應(yīng)商（RightSupplier），在確保合適的品質(zhì)下（Right Quality），與合適的時(shí)間（Right Time），以合適的價(jià)格（Right Price），購(gòu)入合適數(shù)量的商品（RightQuantity），以企業(yè)最低成本生產(chǎn)最想要的產(chǎn)品。采購(gòu)管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。一個(gè)企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，很大程度上取決于其采用何種采購(gòu)管理方式。中國(guó)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，就必須依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀和信息技術(shù)的更新?tīng)顩r，適時(shí)調(diào)整企業(yè)采購(gòu)管理策略，最大限度地合理利用社會(huì)資源，并且最大限度地利用企業(yè)自身的、包括無(wú)形的和有形的資源，適時(shí)、適地、適量地進(jìn)行采購(gòu)。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：采購(gòu)管理 供應(yīng)鏈 核心競(jìng)爭(zhēng)力

隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速的發(fā)展，我國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，工程項(xiàng)目物資采購(gòu)管理顯得越來(lái)越重要。其好壞直接關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量的好壞和企業(yè)利潤(rùn)。但是我國(guó)工程項(xiàng)目傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中存在許多不足，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前世界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢(shì)。

一、我國(guó)工程項(xiàng)目物資采購(gòu)的管理現(xiàn)狀

工程項(xiàng)目采購(gòu)的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，不同工程項(xiàng)目的材料采購(gòu)流程也會(huì)存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購(gòu)來(lái)源、采購(gòu)方式，以及采購(gòu)對(duì)象等細(xì)節(jié)上。但總體上來(lái)說(shuō)采購(gòu)流程主要有以下幾項(xiàng)：

1、在項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及項(xiàng)目材料清單，制定材料需求總計(jì)劃和分計(jì)劃報(bào)材料采購(gòu)部門(mén)，并根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)需求情況開(kāi)具領(lǐng)料單。

2、材料采購(gòu)員根據(jù)材料計(jì)劃通過(guò)議標(biāo)或公開(kāi)招標(biāo)確定供貨單位。

3、確定供應(yīng)商后雙方簽訂采購(gòu)合同，按合同約定，督促?gòu)S商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或?qū)I(yè)工程師到現(xiàn)場(chǎng)會(huì)同監(jiān)理工程師、使用方人員驗(yàn)收貨物的數(shù)量和質(zhì)量。

4、供應(yīng)商交貨驗(yàn)收合格后，開(kāi)具發(fā)票要求買(mǎi)方付款。采購(gòu)部門(mén)核對(duì)發(fā)票內(nèi)容后要填寫(xiě)掛賬單，并轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部門(mén)。

5、財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)轉(zhuǎn)來(lái)的采購(gòu)發(fā)票、倉(cāng)庫(kù)部門(mén)出具材料入庫(kù)驗(yàn)收合格單及公司相關(guān)部門(mén)簽發(fā)的付款申請(qǐng)單，審核無(wú)誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。

二、我國(guó)工程項(xiàng)目傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式的特點(diǎn)及缺點(diǎn)：

1、典型的非對(duì)稱(chēng)信息博弈過(guò)程

傳統(tǒng)采購(gòu)活動(dòng)的首要任務(wù)是選擇供應(yīng)商。在采購(gòu)過(guò)程中，采購(gòu)方為了能從多個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商中選擇最佳供應(yīng)商，往往會(huì)保留部分私有信息，因?yàn)楣?yīng)商得到的信息越多，供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)籌碼越大，對(duì)采購(gòu)方也不利。

2、驗(yàn)收檢查時(shí)質(zhì)量控制難度大

在傳統(tǒng)采購(gòu)模式中，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過(guò)事后把關(guān)的方法。驗(yàn)收檢驗(yàn)是采購(gòu)部門(mén)一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，且控制難度大。

3、供需關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)多于合作

在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)方和需求方之間的關(guān)系是臨時(shí)的短期合作，競(jìng)爭(zhēng)多于合作。而且在公開(kāi)招標(biāo)中許多供貨商都是通過(guò)降低投標(biāo)價(jià)格中標(biāo)，因而供貨商為了眼前利益，降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至?xí)檬袌?chǎng)的突然變化和采購(gòu)方暫時(shí)的困難要挾對(duì)方。

4、采購(gòu)周期長(zhǎng)，響應(yīng)用戶(hù)需求能力遲鈍

一方面是由于采購(gòu)提前期長(zhǎng)，另一方面因?yàn)椴少?gòu)經(jīng)過(guò)計(jì)劃收集、公開(kāi)招標(biāo)等過(guò)程，因而采購(gòu)期較長(zhǎng)，而且由于供需雙方合作的臨時(shí)性，在項(xiàng)目出現(xiàn)變更材料增加或減少時(shí)，供應(yīng)商不一定根據(jù)采購(gòu)方的實(shí)際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費(fèi)用或談判的籌碼，且談判過(guò)程將影響項(xiàng)目工期，如果重新采購(gòu)將更加影響工程項(xiàng)目的工期。

三、基于供應(yīng)鏈管理的工程項(xiàng)目采購(gòu)管理策略

作為工程項(xiàng)目管理上的一個(gè)環(huán)節(jié)，采購(gòu)管理將受制于工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈約束因素的制約，不僅包括工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部供應(yīng)鏈約束因素，還包括工程項(xiàng)目外部供應(yīng)鏈約束因素。工程項(xiàng)目的采購(gòu)管理如何在多樣化、個(gè)性化的需求市場(chǎng)與復(fù)雜的、多變的供應(yīng)市場(chǎng)之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)通道，以供應(yīng)設(shè)備物資能夠及時(shí)、準(zhǔn)確滿(mǎn)足客戶(hù)需。

戰(zhàn)略層面上的采購(gòu)管理是指工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理在從事外部資源管理時(shí)，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應(yīng)商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此解決采購(gòu)技術(shù)層次上的問(wèn)題，滿(mǎn)足采購(gòu)業(yè)的供應(yīng)需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應(yīng)需求尋找貿(mào)易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購(gòu)管理應(yīng)著重于以下幾個(gè)方面：

（1）材料資源的集成

由于技術(shù)的進(jìn)步、需求的多樣化以及日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這就需要工程項(xiàng)目采購(gòu)管理通過(guò)資源集成，借助外部資源保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）信息集成與共享

信息集成與共享是工程項(xiàng)目采購(gòu)管理實(shí)施供應(yīng)鏈管理的先決條件，供應(yīng)商的節(jié)點(diǎn)企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎(chǔ)上，才能對(duì)變化的需求市場(chǎng)做出協(xié)調(diào)一致的快速反應(yīng)。

（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力

建筑企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，工程項(xiàng)目采購(gòu)管理從外部獲取資源并通過(guò)供應(yīng)商介入工程項(xiàng)目的技術(shù)并發(fā)與設(shè)計(jì)來(lái)提高自身的核心能力，是一個(gè)行之有效的方法。

四、基于供應(yīng)鏈管理的工程項(xiàng)目采購(gòu)管理措施

1、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

建立合作伙伴關(guān)系是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的前提，在這種關(guān)系之下，房地產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系強(qiáng)調(diào)合作和信任。體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目?jī)?nèi)部與項(xiàng)目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關(guān)系對(duì)于采購(gòu)中供需雙方的作用表現(xiàn)在：

（1）供應(yīng)商方面

增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享：增加對(duì)未來(lái)需求的可預(yù)見(jiàn)性和可控能力，長(zhǎng)期的合同關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定；成功的客戶(hù)有助于供應(yīng)商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）采購(gòu)企業(yè)方面

增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力；通過(guò)長(zhǎng)期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿(mǎn)足采購(gòu)的要求；減少和消除了不必要的對(duì)進(jìn)購(gòu)產(chǎn)品的檢查活動(dòng)。降低采購(gòu)費(fèi)用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證。

2、供應(yīng)鏈合作伙伴的維持機(jī)制

供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體，在機(jī)會(huì)主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關(guān)系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對(duì)采購(gòu)管理應(yīng)集中在買(mǎi)賣(mài)雙方如何建立和維護(hù)互利合作關(guān)系上。

①設(shè)計(jì)好的合作機(jī)制

當(dāng)供應(yīng)鏈上的兩個(gè)企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系時(shí)，首先應(yīng)設(shè)計(jì)并建立一個(gè)好的合作機(jī)制來(lái)約束和監(jiān)督買(mǎi)賣(mài)雙方的行為，獎(jiǎng)勵(lì)符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對(duì)方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來(lái)。

②加快采購(gòu)的周轉(zhuǎn)率，推行準(zhǔn)時(shí)（JIT）采購(gòu)策略

③實(shí)行多個(gè)項(xiàng)目的聯(lián)合采購(gòu)

供應(yīng)鏈管理的思想可以應(yīng)用于單個(gè)項(xiàng)目，而如果其應(yīng)用在多個(gè)項(xiàng)目之中，則更能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想潛在的價(jià)值。

房地產(chǎn)企業(yè)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理在國(guó)內(nèi)還是一個(gè)比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購(gòu)管理的大概方法和相關(guān)措施，并沒(méi)有對(duì)相關(guān)的手段和步驟進(jìn)行深入的研究，可以說(shuō)這只是對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下的工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的初步探討。需要在實(shí)踐中進(jìn)一步修正和完善。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞:運(yùn)籌學(xué);商品分類(lèi)法;采購(gòu)管理;農(nóng)機(jī)企業(yè)

中圖分類(lèi)號(hào):F303 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號(hào):1673-291X(2010)26-0201-03

運(yùn)籌學(xué)是近代應(yīng)用數(shù)學(xué)的一個(gè)分支,主要是將生產(chǎn)、管理等事件中出現(xiàn)的一些帶有普遍性的運(yùn)籌問(wèn)題加以提煉,分級(jí),量化,建立數(shù)學(xué)模型,然后提出解決問(wèn)題的方法[1]。商品分類(lèi)法(又稱(chēng)成本價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)法)與采購(gòu)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)管理模式是根據(jù)運(yùn)籌學(xué)的原理結(jié)合農(nóng)機(jī)企業(yè)日常生產(chǎn)所需的商品,在市場(chǎng)上采購(gòu)的難易程度、技術(shù)要求、宏觀環(huán)境以及企業(yè)的支出能力等,對(duì)不同的商品實(shí)行不同的采購(gòu)管理規(guī)范的方法。商品分類(lèi)法與采購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)提高企業(yè)的管理水平,降低采購(gòu)成本有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、 商品類(lèi)別的確定方法

(一)確定參數(shù)

根據(jù)企業(yè)界在市場(chǎng)上獲得商品的難易程度、商品的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力等指標(biāo)的分級(jí)量化來(lái)確定參數(shù)。分級(jí)量化方法是:

1.供應(yīng)商品獲得的難易程度。分為三級(jí),每級(jí)加一分,該商品處于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為1分,處于壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為2分,處于寡頭壟斷市場(chǎng)為3分。

2.商品的技術(shù)要求。分為三級(jí),每級(jí)減一分,該商品是高技術(shù)含量為3分,中等技術(shù)含量為2分,低水平技術(shù)含量為1分。

3.宏觀環(huán)境。為國(guó)家限制進(jìn)口商品:是1分,否0分;進(jìn)口國(guó)的政治環(huán)境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國(guó)家限制或鼓勵(lì)生產(chǎn)的商品:限制1分,鼓勵(lì)O分。

4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。

以企業(yè)每年對(duì)該商品的支出總額來(lái)衡量,在分析支出時(shí),有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)高或調(diào)低(用綜合系數(shù)β來(lái)表示)。

(二)確定權(quán)重值

包括難易程度、物資的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力的權(quán)重值等指標(biāo),見(jiàn)表1。

(三)計(jì)算商品成本價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)

計(jì)算商品成本價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)系數(shù),其系數(shù)越高,表示企業(yè)從市場(chǎng)上獲取該商品的風(fēng)險(xiǎn)越大。

(四)制作成本價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)圖

用二維區(qū)間圖來(lái)確定商品的類(lèi)別,其中橫軸X表示商品的成本/價(jià)值,縱軸Y表示該商品供應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。如圖l四全區(qū)間分別為低風(fēng)險(xiǎn)低成本,低風(fēng)險(xiǎn)高成本,高風(fēng)險(xiǎn)低成本,高風(fēng)險(xiǎn)高成本。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定區(qū)間的界值,風(fēng)險(xiǎn)界值為2,則0―2屬于低風(fēng)險(xiǎn),大于2則屬于高風(fēng)險(xiǎn);10萬(wàn)元為成本/價(jià)值界值,則0―10萬(wàn)屬于低成本/價(jià)值界,10萬(wàn)元以上屬于高成本/價(jià)值界。

例如,某農(nóng)機(jī)企業(yè)一年消耗筒蕊56 560條,單價(jià)18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)為:獲得的難易程度1分,商品的技術(shù)要求為2分,宏觀環(huán)境為0分,自身的支出能力為0分。其系數(shù)為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,

考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據(jù)歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及經(jīng)驗(yàn)給出β=1.1,成本/價(jià)值=單個(gè)商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本/價(jià)值為

成本/價(jià)值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。

故該企業(yè)的紙筒蕊屬于低風(fēng)險(xiǎn)高成本商品。

二、不同類(lèi)別商品的采購(gòu)戰(zhàn)略

(一)交易管理

對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)低成本的物資,對(duì)增加最終物資附加值的貢獻(xiàn)很小。其成本一般比較低,而且萬(wàn)一供應(yīng)中斷給企業(yè)造成的潛在威脅也不大。此類(lèi)商品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的商品,市場(chǎng)供應(yīng)充足,可選擇的供應(yīng)商數(shù)量多,對(duì)這種商品的采購(gòu)戰(zhàn)略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級(jí)的采購(gòu)管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)販賣(mài)商的角色。其特征為:圍繞著采購(gòu)訂單(Purchase order)與供應(yīng)商進(jìn)行較容易的討價(jià)還價(jià);僅重視如價(jià)格、付款條件、具體交貨日期等一般商務(wù)條件;被動(dòng)地執(zhí)行采購(gòu)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。其核心思想為訂單管理。公司的采購(gòu)是通過(guò)采購(gòu)員進(jìn)行的。首先由采購(gòu)員組織供應(yīng)商的認(rèn)證工作,通過(guò)上門(mén)調(diào)查、產(chǎn)品認(rèn)證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段,在供應(yīng)商資料庫(kù)中確認(rèn)能供應(yīng)產(chǎn)品的供應(yīng)商。之后,在約定的時(shí)間段內(nèi),通過(guò)電話(huà)詢(xún)問(wèn)或招投標(biāo)的方式,得到供應(yīng)商的報(bào)價(jià)并挑選其中報(bào)價(jià)低的作為中標(biāo)者,與之進(jìn)行后續(xù)的合約工作。該采購(gòu)過(guò)程較長(zhǎng),重復(fù)工作很多,一般適用低值、常用物品的采購(gòu),并已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程控制。企業(yè)應(yīng)該重視對(duì)供應(yīng)商的合約履行及準(zhǔn)時(shí)付款,達(dá)到獲得供應(yīng)商最佳配合的目的。

(二)競(jìng)爭(zhēng)管理

對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)高成本的商品,該類(lèi)物資屬于一些基本采購(gòu)品,需要支出較多的資金,但給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類(lèi)商品。由于該商品的競(jìng)爭(zhēng)性品牌之間的差異很小,供應(yīng)商通常會(huì)試圖通過(guò)提供相關(guān)的增值服務(wù)(例如更長(zhǎng)的售后服務(wù)期等)來(lái)獲取采購(gòu)者的青睞。對(duì)此類(lèi)商品我們使用競(jìng)爭(zhēng)管理(Competition Management),競(jìng)爭(zhēng)管理是中級(jí)的采購(gòu)管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)合格供貨商的角色。隨著對(duì)前期大量訂單的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以及管理技能的提高,采購(gòu)人員意識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性和集中采購(gòu)的必要性。其特征為:圍繞著一定時(shí)間段的采購(gòu)合同,試圖與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久的關(guān)系;加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商其它條件的重視,如訂單采購(gòu)周期、送貨、經(jīng)濟(jì)批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應(yīng)商的成本分析;開(kāi)始采用投標(biāo)手段;加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和成本控制管理。其核心思想為以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作為主的區(qū)域集中采購(gòu)。企業(yè)的采購(gòu)是把采購(gòu)需求匯總起來(lái),由各個(gè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)特定領(lǐng)域內(nèi)的物料采購(gòu),尋找合適的供應(yīng)商,達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo),確保材料的充足供應(yīng)。一是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制發(fā)揮批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì),實(shí)行以招標(biāo)、議標(biāo)、電子商務(wù)采購(gòu)的方式。二是對(duì)不符合招標(biāo)條件的物料實(shí)行會(huì)簽制的自行采購(gòu),使采購(gòu)業(yè)務(wù)公平、公正、公開(kāi)。三是建立健全采購(gòu)決策、采購(gòu)權(quán)限、采購(gòu)審批等程序,指定一名副經(jīng)理對(duì)采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行審核和監(jiān)督,規(guī)范采購(gòu)行為,降低采購(gòu)成本。

(三)供應(yīng)鏈管理

對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)低成本的物資,該類(lèi)物資的成本較低,但進(jìn)入潛在的市場(chǎng)較為困難,因而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較高。由于供應(yīng)商較少、到貨的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)或無(wú)法交貨等原因經(jīng)常會(huì)造成采購(gòu)額超支。此類(lèi)商品對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較高,而最終的用戶(hù)一般并不關(guān)心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業(yè)采購(gòu)的德國(guó)普奇公司生產(chǎn)的高精度螺母就屬于這類(lèi)物資。這種螺母主要是用于數(shù)控機(jī)床,技術(shù)和質(zhì)量要求較高,目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的技術(shù)指標(biāo)和質(zhì)量都達(dá)不到要求,使企業(yè)采購(gòu)非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產(chǎn)進(jìn)度。對(duì)此類(lèi)商品我們使用供應(yīng)鏈管理(supply chain Management),供應(yīng)鏈管理是中高級(jí)的采購(gòu)管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為伙伴型合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)合作伙伴的角色。其特征為:與供應(yīng)商建立策略關(guān)系;更加重視整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和效率管理;與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品;尋求新的技術(shù)和材料替代物。其核心思想是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,讓供應(yīng)商早期參與采購(gòu)需求的分析和開(kāi)發(fā)。企業(yè)的采購(gòu)流程劃分為戰(zhàn)略采購(gòu)和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié),戰(zhàn)略采購(gòu)包括供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理,訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)計(jì)劃,重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。戰(zhàn)略采購(gòu)就是合理選擇供應(yīng)商,并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,要求供應(yīng)商進(jìn)入制造商的生產(chǎn)過(guò)程;小批量采購(gòu);實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存或少庫(kù)存;交貨準(zhǔn)時(shí),包裝標(biāo)準(zhǔn);信息共享;重視教育與培訓(xùn);嚴(yán)格的質(zhì)量控制,產(chǎn)品認(rèn)證。把供應(yīng)商培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(strategic Alliance)。

(四)戰(zhàn)略采購(gòu)管理

高風(fēng)險(xiǎn)高成本的商品,是保證企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵性商品。這種商品既給企業(yè)帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn),又需花費(fèi)高額成本。對(duì)此類(lèi)商品我們使用戰(zhàn)略采購(gòu)(strategic Procurement),戰(zhàn)略采購(gòu)是高級(jí)的采購(gòu)管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為策略聯(lián)盟合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)聯(lián)盟者的角色。其特征為:集成采購(gòu)戰(zhàn)略;加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理;優(yōu)化解決方案;高效的項(xiàng)目管理;深層次的戰(zhàn)略管理;針對(duì)公司和客戶(hù)需要,對(duì)自身關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)備部署,與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,在研究開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行合作,以減少制造中的意想不到的問(wèn)題,共同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn),取得市場(chǎng)上的購(gòu)買(mǎi)優(yōu)勢(shì)。其核心思想為增強(qiáng)企業(yè)核心業(yè)務(wù),對(duì)自身沒(méi)有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包管理。公司的采購(gòu)是以基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的電子采購(gòu),從根本上重新構(gòu)架企業(yè)的采購(gòu)模式,徹底改變企業(yè)的供應(yīng)鏈,在企業(yè)與供應(yīng)商之間形成無(wú)縫的訂單履行信息流,從而優(yōu)化采購(gòu)流程、提高工作效率、縮短采購(gòu)周期、減少過(guò)量庫(kù)存、降低采購(gòu)管理成本、降低采購(gòu)產(chǎn)品價(jià)格、增進(jìn)企業(yè)間的合作,使交易雙方均能獲得長(zhǎng)期的收益。

三、討論

企業(yè)采購(gòu)管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨所進(jìn)行的管理活動(dòng),是對(duì)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng),是整個(gè)物流活動(dòng)的重要組成部分。采購(gòu)管理包括制定采購(gòu)活動(dòng)的管理、對(duì)采購(gòu)人員的管理、采購(gòu)資金的管理、運(yùn)儲(chǔ)的管理、采購(gòu)評(píng)價(jià)和采購(gòu)監(jiān)控,還包括建立采購(gòu)管理組織、采購(gòu)管理機(jī)制、采購(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)等。戰(zhàn)略性企業(yè)采購(gòu)管理的核心是供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和管理,其基本準(zhǔn)則是質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(wù)(Service)并重的原則[2]。企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展的過(guò)程就是企業(yè)和供應(yīng)商之間關(guān)系逐步強(qiáng)化和完善的過(guò)程,從低價(jià)值的隔臂關(guān)系(Arm‘s length relationships)到高價(jià)值的合作關(guān)系(Collaborative Relationships)的發(fā)展,雙方在互信交易的基礎(chǔ)上營(yíng)造無(wú)障礙的溝通環(huán)境,建立良好、長(zhǎng)遠(yuǎn)、雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系。農(nóng)機(jī)企業(yè)的采購(gòu)管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨所進(jìn)行的管理活動(dòng),是農(nóng)機(jī)企業(yè)采購(gòu)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的全部活動(dòng),是農(nóng)機(jī)企業(yè)物流活動(dòng)的重要組成部分。采購(gòu)管理包括制定采購(gòu)活動(dòng)的管理、對(duì)采購(gòu)人員的管理、采購(gòu)資金的管理、運(yùn)儲(chǔ)的管理、采購(gòu)評(píng)價(jià)和采購(gòu)監(jiān)控,還包括建立采購(gòu)管理組織、采購(gòu)管理機(jī)制、采購(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)等。目前農(nóng)機(jī)行業(yè)正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過(guò)剩、原材料漲價(jià)、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)提高和金融危機(jī)等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的低谷時(shí)期,如何有效地預(yù)測(cè)未來(lái)經(jīng)濟(jì)和行業(yè)走勢(shì),審時(shí)度勢(shì),靈活調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,積存實(shí)力平安渡過(guò)低谷,是農(nóng)機(jī)企業(yè)家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購(gòu)是企業(yè)的重要成本,提升企業(yè)的采購(gòu)管理水平可以降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、降低風(fēng)險(xiǎn),防范糾紛,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[4]。因此農(nóng)機(jī)企業(yè)必需堅(jiān)持以動(dòng)態(tài)變革的思想,加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,不斷地調(diào)整企業(yè)的采購(gòu)管理戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)采購(gòu)戰(zhàn)略隨風(fēng)而變,從現(xiàn)行造紙企業(yè)采購(gòu)的簡(jiǎn)單交易到戰(zhàn)略采購(gòu)合作的方向發(fā)展、從以成本為目標(biāo)采購(gòu)到以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的采購(gòu)方向轉(zhuǎn)變、從被動(dòng)接受采購(gòu)指令到自行預(yù)測(cè)調(diào)整采購(gòu)行為的方向轉(zhuǎn)化、從單一的購(gòu)買(mǎi)行為到策略性供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)變革,用好采購(gòu)資金,提高采購(gòu)質(zhì)量,通過(guò)采購(gòu)活動(dòng)廣泛發(fā)展企業(yè)的合作伙伴關(guān)系,在社會(huì)上不斷樹(shù)立企業(yè)的新形象,才能在戰(zhàn)略性調(diào)整中取得長(zhǎng)足的經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性的雙重效益。

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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management

in the agricultural machinery enterprise

HUANG Han-yong

(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)