時(shí)間：2022-05-12 21:35:53
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關(guān)鍵詞：人力資源 職業(yè)發(fā)展 職業(yè)通道
經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，企業(yè)越來(lái)越清醒地意識(shí)到，只有企業(yè)員工的卓越發(fā)展，才有企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。員工職業(yè)發(fā)展不僅僅是員工個(gè)人的事情，更重要的是企業(yè)要為員工設(shè)立發(fā)展通路，搭建發(fā)展平臺(tái)，提供發(fā)展機(jī)會(huì)。
一、員工職業(yè)發(fā)展簡(jiǎn)述
員工職業(yè)發(fā)展是指員工與工作或職業(yè)相關(guān)的整個(gè)人生歷程。員工職業(yè)發(fā)展包含兩個(gè)方面：一是就員工個(gè)人不斷追求，經(jīng)過(guò)企業(yè)和個(gè)人的認(rèn)可找尋并適應(yīng)職業(yè)角色，從工作中得到成長(zhǎng)發(fā)展和滿意感；二是企業(yè)幫助和鼓勵(lì)員工結(jié)合企業(yè)的需求和發(fā)展制訂個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，為員工提供咨詢和指導(dǎo)并創(chuàng)造條件幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。本文主要從企業(yè)角度就員工職業(yè)發(fā)展進(jìn)行探討。
二、企業(yè)關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展的重要意義
1.是吸引、激勵(lì)、保留優(yōu)秀員工的關(guān)鍵因素
哈佛大學(xué)教授哈克曼（Richaad Hackman）指出，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，一個(gè)具備內(nèi)在吸引力和價(jià)值的工作包括五大關(guān)鍵因素：工作的多樣性和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)；對(duì)于工作的認(rèn)同感；相應(yīng)工作具有意義；獨(dú)立、自主；成就感。一個(gè)能為員工個(gè)人發(fā)展提供有效平臺(tái)、設(shè)置清晰通道的企業(yè)往往更受優(yōu)秀人士的青睞。作為國(guó)有企業(yè)，薪酬水平往往不會(huì)比外企甚至民企更具優(yōu)勢(shì)，關(guān)注員工成長(zhǎng)，建立職業(yè)發(fā)展階梯就成為吸引、保留優(yōu)秀人才的一個(gè)重要砝碼。特別是員工進(jìn)入企業(yè)真正體驗(yàn)工作后，員工的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)往往比薪酬福利更能留住和激勵(lì)人才。畢竟對(duì)員工來(lái)說(shuō)，“拿錢干事”和“力爭(zhēng)上游”之間還是有巨大差異的。根據(jù)美世最新的《2010年中國(guó)人才保留實(shí)踐調(diào)研》結(jié)果，除了最為流行的“非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)”之外，排在第2至第4位的被最多公司采用的措施，都和員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展有關(guān) 。
2.是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的有效手段
贏得員工獻(xiàn)身精神的一個(gè)關(guān)鍵因素就是幫助他們完成自我實(shí)現(xiàn)――使他們都充分發(fā)揮自己的潛能并獲得成功。企業(yè)切實(shí)關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道，搭建個(gè)人發(fā)展平臺(tái)，為員工發(fā)展提供培訓(xùn)和支持，都是幫助員工實(shí)現(xiàn)自我的重要途徑。關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，給員工所需要的，將極大地激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使員工“我要工作”變?yōu)椤拔覙?lè)于工作”。
3.是強(qiáng)化企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的途徑之一
關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，能正確引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)自我，結(jié)合企業(yè)發(fā)展找準(zhǔn)自我定位，提高員工自身追求和企業(yè)需求的一致性，缺什么，補(bǔ)什么，企業(yè)需要什么，員工學(xué)習(xí)什么；關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，為員工成長(zhǎng)成才盡可能地創(chuàng)造條件，設(shè)立通道，鼓勵(lì)員工不斷尋找差距，提高職業(yè)能力，有助于員工在技術(shù)、技能、管理等各方面不斷提高，建立適合企業(yè)發(fā)展需要的人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)員工自我發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏。
三、企業(yè)在員工職業(yè)發(fā)展方面存在的主要問(wèn)題
1.員工職業(yè)晉升通道單一
在多數(shù)企業(yè)中，員工晉升只能單純地依靠行政職務(wù)（職位）晉升。然而行政職務(wù)（職位）晉升階梯的數(shù)量畢竟有限，僅僅以此來(lái)促進(jìn)員工的發(fā)展局限性越來(lái)越大。一大批專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展到一定層次后，就把精力轉(zhuǎn)移到了謀取職位晉升方面。不擅長(zhǎng)管理的優(yōu)秀技術(shù)人員轉(zhuǎn)變角色之后，容易給企業(yè)帶來(lái)雙重的損失：一是因?yàn)槭?yōu)秀技術(shù)專家所遭致的損失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的損失。
2.員工特別是基層員工職業(yè)晉升階梯有限
過(guò)少的職業(yè)晉升階梯設(shè)置，讓員工容易喪失進(jìn)取和提升自我的欲望。階梯的有限就意味著可晉升職位的減少，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，職位晉升就成了“可望而不可及”的月亮，明知發(fā)展無(wú)望自然就沒(méi)有奮斗的動(dòng)力了。而對(duì)于成功晉升的員工來(lái)說(shuō)，他們的目標(biāo)已到盡頭，沒(méi)有了目標(biāo)員工往往會(huì)停滯不前。筆者所在公司員工職業(yè)晉升階梯曾經(jīng)也是十分有限，而公司年輕人又多，占職工總?cè)藬?shù)的71%，綜合素質(zhì)又高，大專及以上學(xué)歷占60%及以上。這個(gè)年齡段員工的學(xué)習(xí)和求職欲望十分強(qiáng)烈，而他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)、個(gè)人素質(zhì)以及與崗位的匹配程度，也使他們對(duì)職業(yè)發(fā)展需求更為迫切，對(duì)職業(yè)發(fā)展空間要求更為廣闊。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，最需要的就是個(gè)人職業(yè)的發(fā)展。有限的晉升階梯將嚴(yán)重影響員工的工作積極性。
3.重復(fù)固定的崗位工作容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠
就企業(yè)而言，很多崗位工作內(nèi)容相對(duì)固定，基本上是重復(fù)勞動(dòng)，挑戰(zhàn)性不強(qiáng)。特別是在作業(yè)高度細(xì)分、流水線生產(chǎn)的企業(yè)，員工的工作可能就是每天高頻率的擰一個(gè)螺絲，工作單一、枯燥。在日復(fù)一日、年復(fù)一年的重復(fù)工作中，員工的工作激情不再，職業(yè)倦怠滋生。
4.處于職業(yè)生涯穩(wěn)定期的員工發(fā)展?jié)摿θ菀资茏?/p>
對(duì)與正處于職業(yè)生涯穩(wěn)定期的員工來(lái)說(shuō)，他們?cè)诠ぷ鲘徫环e累了一定的經(jīng)驗(yàn)，有一定的職業(yè)技能和技術(shù)水平，需要通過(guò)職業(yè)發(fā)展平臺(tái)展現(xiàn)自我，肯定自我，以進(jìn)一步激發(fā)工作潛力。如果沒(méi)有有效的職業(yè)發(fā)展，員工的發(fā)展?jié)摿⑼磺啊?/p>
四、改善企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的建議和措施
針對(duì)當(dāng)前企業(yè)在員工職業(yè)發(fā)展方面存在的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該從構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道、配套人力資源制度、搭建員工發(fā)展平臺(tái)、實(shí)施人才培養(yǎng)和培訓(xùn)等方面著手，給每一名員工提供不斷成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛力并建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1.建立多通道的縱向職業(yè)發(fā)展階梯
員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還有賴于具有順暢的職業(yè)發(fā)展通道，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略和實(shí)際情況，為廣大員工設(shè)立多條不同的職業(yè)發(fā)展路徑。一是繼續(xù)保持傳統(tǒng)的管理（職位）發(fā)展通道，員工可以走管理序列，通過(guò)走上管理崗位，承擔(dān)更多應(yīng)負(fù)責(zé)任來(lái)實(shí)現(xiàn)職位晉升。二是建立專業(yè)上的晉升通道。員工可以注重個(gè)人專業(yè)技能發(fā)展，通過(guò)在專業(yè)技術(shù)崗位上的經(jīng)驗(yàn)和技能的提升，成長(zhǎng)為技術(shù)專家、企業(yè)技師和首席員工。三是建立咨詢服務(wù)晉升通道。員工可以依托技術(shù)的積累、經(jīng)驗(yàn)閱歷的豐富成長(zhǎng)為專業(yè)崗位服務(wù)的咨詢?nèi)瞬?、指?dǎo)專家。筆者所在公司正是這樣實(shí)施的：合理設(shè)置了管理序列職位晉升接替：辦事員-科員-業(yè)務(wù)主管-中層管理人員-高層管理人員。同時(shí)打破了管理和非管理的界限，非管理人員也可以走向管理崗位，循級(jí)而上。同樣，員工可以選擇技術(shù)系列，通過(guò)職稱評(píng)聘、技能考核，員工可由技術(shù)員-工程師-高級(jí)工程師-專家，或由技工-高級(jí)工-技師-首席員工。此外，公司員工還通過(guò)自我工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、知識(shí)的積累成為為企業(yè)“兼職培訓(xùn)師”、“企業(yè)培訓(xùn)師”、“高級(jí)培訓(xùn)師”。
2.拓寬橫向職業(yè)發(fā)展通道
（1）在非管理崗位是實(shí)行一專多能。要求員工不僅要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，同時(shí)要了解與領(lǐng)會(huì)本崗位上下游的能力要求，豐富自身的技術(shù)內(nèi)容，增強(qiáng)自己的崗位選擇、崗位適應(yīng)能力。例如公司要求污水處理運(yùn)行工除了熟練掌握設(shè)備操作技能外，還要學(xué)習(xí)一定的維修知識(shí)，以及時(shí)地處理生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的簡(jiǎn)單設(shè)備故障問(wèn)題。機(jī)修工不僅要求精通某一工種（如鉗工）技術(shù)，同時(shí)要熟練掌握其它工種（如電工、焊工等）技術(shù)，還要涉獵污水處理知識(shí)。
（2）管理崗位實(shí)行崗位輪換。通過(guò)跨單位、跨職能的橫向崗位交流和輪換，增加員工工作內(nèi)容，豐富工作經(jīng)歷，增強(qiáng)員工工作新鮮感，多方位提高員工素質(zhì)。筆者所在公司通過(guò)“機(jī)關(guān)管理人員下沉、基層員工上派、各單位班組與班組之間、基層單位之間進(jìn)行崗位輪換”等形式，盤活了人力資源，提高了廣大員工積極性。
通過(guò)一專多能和崗位間的輪換，員工被給予了多樣的視角，每個(gè)人都有發(fā)揮其全部潛能的空間，將有效解決員工職業(yè)倦怠問(wèn)題。
3.建立與員工職業(yè)發(fā)展相匹配的薪酬體系
（1）基于企業(yè)寬帶薪酬制度，設(shè)置雙向工資晉升通道。根據(jù)企業(yè)的崗位（職位）合理劃分崗位類別（崗位族），并科學(xué)設(shè)置崗位等級(jí)。每個(gè)崗位等級(jí)的薪酬水平不再對(duì)應(yīng)為一個(gè)值，而是一個(gè)范圍。員工可以通過(guò)崗位等級(jí)的縱向上升實(shí)現(xiàn)晉升，亦可通過(guò)崗位薪檔的橫向右移實(shí)現(xiàn)晉升。
（2）加大技術(shù)對(duì)薪酬的影響比重。建議通過(guò)實(shí)施崗位技能結(jié)構(gòu)工資制、技能津貼等多種途徑加大技術(shù)對(duì)薪酬的影響，引導(dǎo)員工學(xué)技術(shù)，促進(jìn)員工在專業(yè)上的發(fā)展。筆者所在公司實(shí)行的是崗位結(jié)構(gòu)工資制，工資結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資和績(jī)效工資構(gòu)成，通過(guò)調(diào)整技能工資所占工資結(jié)構(gòu)比例，由原來(lái)的5%調(diào)增到8%，加大員工技術(shù)水平對(duì)薪酬的影響。
4.建立與員工職業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)的用人機(jī)制
探索推行根據(jù)員工能力、業(yè)績(jī)、成果晉升員工的“破格式”管理機(jī)制。大力推行競(jìng)爭(zhēng)上崗，真正實(shí)現(xiàn)“能者上，庸者下”。企業(yè)應(yīng)建立健全競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)聘用管理制度，如崗位出現(xiàn)空缺，盡可能首先考慮內(nèi)部競(jìng)聘上崗。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，營(yíng)造有利于人才脫穎而出的良好環(huán)境。
5.提供培訓(xùn)服務(wù)，提升員工能力
員工的職業(yè)發(fā)展是一個(gè)不斷提升自我的過(guò)程，員工自我的提升需要培訓(xùn)的支撐。企業(yè)應(yīng)針對(duì)每個(gè)崗位設(shè)置清晰的職位描述，明確任職資格，建立能力素質(zhì)模型。每年結(jié)合員工能力評(píng)價(jià)、個(gè)人發(fā)展愿望以及崗位勝任核心能力要求，制定員工培訓(xùn)規(guī)劃和計(jì)劃。通過(guò)技術(shù)與管理知識(shí)培訓(xùn)、工作體驗(yàn)與崗位實(shí)踐、短期外訓(xùn)等多種的培訓(xùn)形式，提升員工的職業(yè)安全感和工作能力，加快員工職業(yè)發(fā)展。
6.推行首席員工、企業(yè)培訓(xùn)師聘任制度，塑建員工發(fā)展平臺(tái)
關(guān)鍵詞：職務(wù)晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性
一、職務(wù)晉升是企業(yè)一種重要的激勵(lì)措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵(lì)現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對(duì)員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。
對(duì)個(gè)人來(lái)講，職務(wù)晉升是員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機(jī)會(huì)，會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)其工作能力與工作業(yè)績(jī)的肯定與賞識(shí)，是自身價(jià)值的提升，是個(gè)人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。職務(wù)晉升將帶來(lái)員工經(jīng)濟(jì)地位與社會(huì)地位的提高、進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)以及更多的外部選擇機(jī)會(huì)等。
對(duì)企業(yè)來(lái)講，內(nèi)部職務(wù)晉升有以下重要意義：首先，相對(duì)于其它激勵(lì)措施（如貨幣激勵(lì)），晉升可以鼓勵(lì)組織成員的長(zhǎng)期行為。晉升前企業(yè)需要對(duì)被晉升者進(jìn)行長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，所提供的激勵(lì)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)，進(jìn)而鼓勵(lì)組織成員的行為要符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績(jī)進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)就主要是短期的激勵(lì)，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長(zhǎng)的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對(duì)于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，熟知企業(yè)的運(yùn)作，比外部招聘的員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機(jī)會(huì)和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來(lái)者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與忠誠(chéng)感。
但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵(lì)措施，也會(huì)存在一些問(wèn)題。首先，職務(wù)晉升的等級(jí)是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵(lì)那樣，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)大多數(shù)人。第二，在員工的整個(gè)職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對(duì)員工則可經(jīng)常進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。第三，由于晉升機(jī)會(huì)不多，同事之間會(huì)因?yàn)闋?zhēng)取晉升而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，從而可能影響團(tuán)隊(duì)合作精神。第四，晉升具有激勵(lì)與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會(huì)存在沖突。獎(jiǎng)勵(lì)功能是對(duì)員工過(guò)去的優(yōu)秀業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學(xué)家和工程師不一定能當(dāng)出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績(jī)突出的人，不一定能勝任更高層的職務(wù)。但在晉升的激勵(lì)下，被晉升者可能會(huì)不斷要求晉升，直到最后到達(dá)力不從心的職位為止。而他（她）將會(huì)在這個(gè)力不從心的職位上完成其整個(gè)職業(yè)生涯。[2]
對(duì)于未能晉升的員工來(lái)講，晉升的愿望得不到實(shí)現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來(lái)的負(fù)面影響可能是巨大的。特別是當(dāng)員工認(rèn)為與自己條件相當(dāng)?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評(píng)價(jià)與調(diào)整個(gè)人與組織的關(guān)系，包括降低對(duì)企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機(jī)會(huì)或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運(yùn)用晉升這一重要的激勵(lì)措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來(lái)的消極影響，在無(wú)法提供更多的晉升機(jī)會(huì)的情況下，使大多數(shù)很不錯(cuò)的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問(wèn)題。堅(jiān)持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵(lì)作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發(fā)展
公正，作為一種社會(huì)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒(méi)有偏私。在組織公正性( Organizational Justice)的研究文獻(xiàn)中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對(duì)公正與公平也不做區(qū)分。
最早研究公正性問(wèn)題的是社會(huì)心理學(xué)家。20世紀(jì)60年代中期，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界開始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問(wèn)題。組織公正性包括結(jié)果公正性或分配公正性（Distributive Justice）、程序公正性( Procedural Justice )與交往公正性(Interactive Justice)三種類型。結(jié)果公正性指員工對(duì)企業(yè)決策結(jié)果的公正程度的評(píng)價(jià)；程序公正性是員工對(duì)產(chǎn)生決策結(jié)果的過(guò)程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結(jié)果公正性。結(jié)果公正性與利益或代價(jià)的分配有關(guān)。人力資源管理中，員工最關(guān)心的決策結(jié)果包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、工資與獎(jiǎng)勵(lì)分配、職務(wù)（職稱）晉升、進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。員工往往會(huì)將自己所得利益與所付代價(jià)（如工作負(fù)荷、承擔(dān)的責(zé)任、承受的壓力與工作的時(shí)間等）與他人進(jìn)行比較，以評(píng)估自己是否得到了公正的對(duì)待。[4]
20世紀(jì)70年代中期開始，學(xué)術(shù)界開始重視對(duì)程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關(guān)心決策結(jié)果是否公正，而且非常關(guān)心決策過(guò)程的公正性。不少研究結(jié)果表明，如果員工認(rèn)為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結(jié)果對(duì)自己不利，員工往往也會(huì)接受這些結(jié)果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據(jù)準(zhǔn)確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個(gè)人偏見，對(duì)所有員工一視同仁；
（3）員工有權(quán)對(duì)涉及自身的管理決策發(fā)表意見與建議；
（4）管理人員應(yīng)善意聽取員工對(duì)決策結(jié)果提出的不同意見，做到有錯(cuò)必糾；
（5）企業(yè)各項(xiàng)決策應(yīng)符合公認(rèn)的社會(huì)道德規(guī)范。程序公正性理論認(rèn)為，人們重視程序公正性，是因?yàn)椋海?）人們相信公正的決策程序會(huì)帶來(lái)公正的決策結(jié)果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團(tuán)隊(duì)中成員的價(jià)值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對(duì)員工的情感與智力的尊重與賞識(shí)。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級(jí)的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個(gè)獨(dú)立成分，還是包含在程序公正性中的一個(gè)子成分，學(xué)術(shù)界至今存在爭(zhēng)議。貝斯（Bies）等人認(rèn)為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)方式。管理人員真誠(chéng)、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺(jué)中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對(duì)下屬的尊重，有助于贏得員工對(duì)管理人員的信任。[7]
學(xué)術(shù)界對(duì)組織公正性的組成成分一直有不同觀點(diǎn)。早期的研究者認(rèn)為公正性包括結(jié)果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學(xué)者認(rèn)為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認(rèn)為：“三類公正性其實(shí)是同一類公正性”。筆者在2002年的實(shí)證研究中，通過(guò)對(duì)組織公正性的三個(gè)組成成分進(jìn)行確證性因子分析和二階因子分析，結(jié)果都表明，結(jié)果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個(gè)二階因子。這說(shuō)明，組織公正性劃分為程序公正性、結(jié)果公正性和交往公正性是合理的。
同時(shí)，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關(guān)，互相影響。但學(xué)術(shù)界對(duì)于三類公正性相互影響的方向則仍沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，一些理論分析也沒(méi)有進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來(lái)公正的決策結(jié)果。而從主觀的角度看，人們感覺(jué)的結(jié)果公正性也會(huì)影響人們感覺(jué)的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(Fairness Heuristic Theory)認(rèn)為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X(jué)的公正性的形成至關(guān)重要。人們對(duì)信息的處理有一個(gè)先入為主的特點(diǎn)。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結(jié)果的信息，則人們感覺(jué)的程序公正性對(duì)總體公正性的影響將大于結(jié)果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認(rèn)為決策結(jié)果是公正的，則他們更有可能認(rèn)為決策程序是公正的。如果人們認(rèn)為決策結(jié)果不公正，他們就會(huì)認(rèn)真審視決策過(guò)程的公正程度，并更傾向于認(rèn)為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結(jié)果的全過(guò)程。決策過(guò)程中，管理人員與員工（或上下級(jí)之間）是否能有效地進(jìn)行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對(duì)待員工的態(tài)度是否誠(chéng)實(shí)、平等（交往公正性）。即使在決策結(jié)果出來(lái)之后，或者決策結(jié)果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進(jìn)行合理的解釋，也能提高員工感覺(jué)的結(jié)果公平性。因此，三類公正性的相互影響應(yīng)該是雙向的。
國(guó)內(nèi)外的研究結(jié)果表明，組織公正性會(huì)影響員工的工作態(tài)度與行為。結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是預(yù)測(cè)員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素?？坡宸蛩够热苏J(rèn)為，組織公正性會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)管理人員的信任感，進(jìn)而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結(jié)出如圖1所示的三類公正性的關(guān)系。
三、職務(wù)晉升決策中的公正性原則
薪酬管理分析與優(yōu)化思路
由于歷史原因，畢節(jié)煙草商業(yè)以往的用工分配制度強(qiáng)調(diào)所謂正式工和聘用工的“身份管理”，在特定背景下有其積極的一面，但與相關(guān)法律法規(guī)、現(xiàn)代管理標(biāo)準(zhǔn)相比，還需要系統(tǒng)地進(jìn)行完善。因此，要按照“效率優(yōu)先，兼顧公平”的基本原則進(jìn)行優(yōu)化，真正體現(xiàn)工資水平隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率的升降上下浮動(dòng)；既正確反映企業(yè)價(jià)值，體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)，又兼顧內(nèi)部公平和社會(huì)和諧。即通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，建立合理的薪酬等級(jí)矩陣，將員工的薪酬與其所在的崗位掛鉤，體現(xiàn)員工所在崗位的價(jià)值，通過(guò)統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)估體系和統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)體系，體現(xiàn)內(nèi)部公平性；結(jié)合公司戰(zhàn)略并考慮公司實(shí)際支付能力確定薪酬水平，保證薪酬水平在行業(yè)中具備應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)外部公平性。從而達(dá)到三個(gè)匹配：“薪酬與崗位價(jià)值匹配”體現(xiàn)員工所在職位的崗位價(jià)值，崗位價(jià)值越高其薪酬水平越高；“薪酬與工作能力匹配”體現(xiàn)員工的工作能力和工作經(jīng)驗(yàn)，工作能力越強(qiáng)工作經(jīng)驗(yàn)越豐富的員工其薪酬水平越高；“薪酬與工作績(jī)效匹配”體現(xiàn)員工的工作績(jī)效，工作績(jī)效越好的薪酬水平越高。
績(jī)效管理分析與優(yōu)化思路
畢節(jié)煙草商業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題一是現(xiàn)行的績(jī)效考核制度中績(jī)效結(jié)果應(yīng)用相對(duì)單一，推進(jìn)缺乏牽引力，沒(méi)有成為幫助員工成長(zhǎng)指路牌；二是績(jī)效管理存在指標(biāo)量化不夠，不便科學(xué)評(píng)價(jià)；三是考核指標(biāo)主要集中在履職指標(biāo)，重點(diǎn)工作指標(biāo)沒(méi)有體現(xiàn)。優(yōu)化思路一是根據(jù)各部門、各崗位的工作任務(wù)及工作職責(zé)，充分考慮各部門、各崗位不同的工作性質(zhì)和工作難易程度，確定不同崗位的考核內(nèi)容和考核要求，細(xì)化考核指標(biāo)，并及時(shí)總結(jié)和修正考核指標(biāo)，對(duì)每個(gè)崗位上的員工的工作業(yè)績(jī)和工作質(zhì)量進(jìn)行公開、公正的考核。二是把績(jī)效考核結(jié)果作為崗位調(diào)整、等級(jí)升降、檔次進(jìn)退、薪酬分配的重要依據(jù)，使職工晉升更體現(xiàn)業(yè)績(jī)和能力，使薪酬分配制度更加科學(xué)合理，真正使考核成為激勵(lì)員工活力，提升員工工作能力和工作效率的重要手段。
職業(yè)發(fā)展通道與優(yōu)化思路
1.1以晉升為手段的激勵(lì)模式廣泛存在
大多數(shù)高校圖書館同其他事業(yè)單位一樣，職務(wù)等級(jí)體系符合金字塔結(jié)構(gòu)，館員從基礎(chǔ)工作做起，逐步提升，收入與工齡、職稱和職務(wù)正相關(guān)，與工作崗位和努力程度關(guān)系不大[2]。工作中，職稱的評(píng)聘是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，除業(yè)務(wù)能力強(qiáng)外，還需要較高的理論水平撰寫論文和承擔(dān)項(xiàng)目，加之高校的政策向教師崗位傾斜，提高職稱對(duì)多數(shù)館員來(lái)說(shuō)相當(dāng)困難。因此一方面職位晉升是體現(xiàn)自身價(jià)值和能力的一種方式；另一方面，短期內(nèi)組織上對(duì)館員工作的成績(jī)給予認(rèn)可和肯定的最好方式就是職位晉升，甚至?xí)霈F(xiàn)為了晉升館員而虛設(shè)部門或崗位的情況。
1.2職位與工資收入直接掛鉤
高校圖書館作為高校中的教輔單位，長(zhǎng)期以來(lái)在高校中待遇和地位相對(duì)較低。隨著社會(huì)生活壓力的增大，收入是年輕館員必須要面對(duì)的問(wèn)題。工齡是客觀因素，無(wú)法以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，而職稱又無(wú)法在短期內(nèi)得以提升，因此，職位晉升幾乎是提高收入的唯一渠道。
1.3缺乏系統(tǒng)的崗位勝任模型
圖書館一般會(huì)制定崗位職責(zé)或者工作細(xì)則來(lái)加強(qiáng)管理，但很少有圖書館制定崗位勝任條件并以其作為館員考核的標(biāo)準(zhǔn)，也就是沒(méi)有明確的素質(zhì)要求來(lái)說(shuō)明什么樣的館員勝任什么樣的崗位。一方面，圖書館作為高校的二級(jí)單位，人員流動(dòng)受限于學(xué)校的統(tǒng)一安排，在館員的選擇上缺乏主動(dòng)權(quán)，多數(shù)情況下無(wú)法招聘到理想的館員；另一方面，即使出現(xiàn)空缺的管理崗位，也不知道如何測(cè)評(píng)候選人是否具備勝任該崗位的綜合素質(zhì)，更無(wú)法提前有針對(duì)性地開展培訓(xùn)。
二、高校圖書館在人事管理中避免彼得原理陷阱的對(duì)策
2.1引導(dǎo)館員做好自身職業(yè)規(guī)劃
館員應(yīng)認(rèn)清自己的性格、興趣和特長(zhǎng)，要明白哪些是自己力所能及，哪些是自己能力之外的，追求進(jìn)步并非只有職位晉升這一種途徑。在面對(duì)晉升的機(jī)會(huì)時(shí)，如果明白晉升后的崗位不適合自己，要敢于對(duì)晉升說(shuō)“不”。要明白，與其在一個(gè)自己并不合適的崗位上力不從心，不如在一個(gè)自己有興趣的崗位上游刃有余[3]。要看到圖書館工作的學(xué)術(shù)性以及其與圖書館學(xué)、情報(bào)學(xué)和信息技術(shù)等理論知識(shí)的密切關(guān)聯(lián)，發(fā)揮自己在學(xué)校教學(xué)、科研上的推動(dòng)作用，考慮學(xué)術(shù)上的發(fā)展前景，把自己的興趣和特長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，善于總結(jié)和提煉工作，在工作之余以充實(shí)自己的專業(yè)技能、在專業(yè)領(lǐng)域有所建樹為目標(biāo)，保持對(duì)工作的熱情和興趣，以工作激勵(lì)、挑戰(zhàn)自己，同樣可以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。
2.2完善薪酬制度創(chuàng)造多軌道晉升機(jī)會(huì)
在尚未實(shí)施績(jī)效工資的高校圖書館，館員的收入水平與其工作的年限、職務(wù)的高低以及職稱的高低有關(guān)，即工齡越長(zhǎng)、職稱越高、職務(wù)越高，收入就越高，而與個(gè)人的工作能力及崗位無(wú)關(guān)。隨著物價(jià)的攀升，高校圖書館員，尤其是年輕館員的生活壓力較為明顯。為了獲取更高的收入，年輕館員均寄希望通過(guò)職位晉升改善收入水平。但隨著事業(yè)單位績(jī)效工資改革的逐步推進(jìn)，部分高校圖書館已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了崗位聘用制，以上海交通大學(xué)為例，其根據(jù)不同的崗位設(shè)置不同的績(jī)效工資，并根據(jù)館員的工作業(yè)績(jī)核發(fā)獎(jiǎng)金，打破原來(lái)的大鍋飯、鐵飯碗制度[4]。除正常的職稱評(píng)定，在管理崗位外劃分不同薪酬的專業(yè)技術(shù)崗位，館員可根據(jù)自己的業(yè)務(wù)能力，選擇合適的崗位，人盡其才，人盡其用。這樣可以激勵(lì)館員全身心地投入到自己的工作中，使他們?cè)谶m合自己的崗位上發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，創(chuàng)造自身的價(jià)值。只要工作出色，即使不在管理崗位上，也能得到和上級(jí)同樣甚至更高的薪酬待遇。
2.3完善晉升制度建立崗位勝任模型[5]
從目前圖書館工作環(huán)境來(lái)看，多數(shù)圖書館并不能208農(nóng)業(yè)圖書情報(bào)學(xué)刊：人力資源系統(tǒng)地列出需要什么樣的素質(zhì)才可以勝任某一個(gè)工作崗位，即使業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工晉升后，也無(wú)法測(cè)評(píng)其所缺乏的能力，不能針對(duì)性地進(jìn)行鍛煉和提升。因此有必要建立各個(gè)崗位尤其是管理崗位的勝任模型，在館員晉升之前，先按照崗位的能力要求對(duì)其進(jìn)行考核，看是否達(dá)到新職位所需求的綜合素質(zhì)，包括理論知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、管理、協(xié)調(diào)、組織、交流、應(yīng)變及開拓等能力，以及品德和工作態(tài)度，而不僅僅注重工作經(jīng)驗(yàn)以及工作年限。通過(guò)對(duì)館員在未來(lái)職位上的勝任情況按照、模型進(jìn)行匹配，結(jié)合館員的自身特點(diǎn)及匹配結(jié)果，判斷是給其晉升、提供培訓(xùn)還是留在原崗位，以期把合適的人放在合適的崗位上，科學(xué)合理地利用館內(nèi)的人力資源。
2.4健全館員培訓(xùn)體系，避免彼得原理陷阱
高校圖書館要重視館員的培訓(xùn)工作，為館員制定出科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，并鼓勵(lì)館員參加各種專業(yè)培訓(xùn)和會(huì)議交流。（1）提高館員的業(yè)務(wù)能力，使館員不斷接受新知識(shí)、新技能，不斷地充實(shí)自己，并能有所借鑒和創(chuàng)新。（2）對(duì)不同工作崗位的館員有計(jì)劃有層次地開展培訓(xùn)，幫助館員認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，明晰職業(yè)規(guī)劃。（3）為館員的成長(zhǎng)和晉升做準(zhǔn)備，使之晉升后依然能夠勝任新職位，為圖書館的持續(xù)發(fā)展注入活力。（4）以培訓(xùn)學(xué)習(xí)作為激勵(lì)措施，加強(qiáng)館員對(duì)專業(yè)技術(shù)崗位的的熱情。
2.5以工作激勵(lì)優(yōu)化晉升
日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”的時(shí)候說(shuō)：“工作的報(bào)酬就是工作本身！”[6]，說(shuō)明工作激勵(lì)在激發(fā)館員的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。圖書館的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)熟悉圖書館的發(fā)展方向，了解新理念、新技術(shù)在圖書館工作中的應(yīng)用，在帶領(lǐng)圖書館發(fā)展的同時(shí)對(duì)崗位的工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，逐漸豐富和擴(kuò)大館員的工作范圍，為館員提供其施展才能的機(jī)會(huì)，并使其在日常工作中得到鍛煉，通過(guò)不斷地翻越工作中的“山峰”，在自我挑戰(zhàn)和自我實(shí)現(xiàn)中體會(huì)到工作的價(jià)值與意義。同時(shí)，工作激勵(lì)的實(shí)施在晉升之前，可以通過(guò)適當(dāng)?shù)墓ぷ靼才蓬A(yù)先考察館員對(duì)新崗位的適應(yīng)能力，并且操作起來(lái)比固定的職位晉升更加靈活。
三、結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；職業(yè)發(fā)展；成長(zhǎng)成才
作者簡(jiǎn)介：宣娜（1976-），女，回族，上海人，華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系碩士研究生，（北京?102206）三河發(fā)電有限責(zé)任公司，經(jīng)濟(jì)師。（河北
三合?065201）
中圖分類號(hào)：F272.92?????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?????文章編號(hào)：1007-0079（2012）27-0031-03
隨著企業(yè)從成長(zhǎng)期到成熟期的發(fā)展、員工職業(yè)素養(yǎng)的提升和專業(yè)技能的熟練，員工對(duì)于個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)就會(huì)更加重視，因此，企業(yè)人力資源管理也就面臨著如何通過(guò)建立常態(tài)化激勵(lì)機(jī)制和發(fā)展機(jī)制為員工成長(zhǎng)成才營(yíng)造氛圍、搭建平臺(tái)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，引導(dǎo)和激勵(lì)員工發(fā)揮自身潛力、能力和價(jià)值這一重要課題。對(duì)于企業(yè)而言，科學(xué)、積極的人力資源管理機(jī)制和體系可以體現(xiàn)企業(yè)“以人為本”、關(guān)注人才的管理理念，幫助員工成長(zhǎng)成才、發(fā)揮潛能，同時(shí)從人力資本增值的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。本文通過(guò)對(duì)H公司激勵(lì)機(jī)制建立和管理方面進(jìn)行全面闡述，剖析激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用中的意義和效果。
一、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制形成的理論基礎(chǔ)
根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿。這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此，激勵(lì)的核心在于對(duì)員工內(nèi)在需求的把握與滿足。而需求意味著對(duì)特定的個(gè)體具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)的基本過(guò)程如圖1所示。
在這樣的激勵(lì)概念下，發(fā)展出了眾多的激勵(lì)模型和理論。其中，馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論和亞當(dāng)斯的公平理論等在企業(yè)的人力資源管理的制度設(shè)計(jì)和操作環(huán)節(jié)更加具有指導(dǎo)意義。從人力資源管理的操作實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建立主要體現(xiàn)為薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理和升遷異動(dòng)制度等。除傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)外，現(xiàn)代企業(yè)員工越來(lái)越重視在企業(yè)中獲得更多更廣的發(fā)展空間以及提高自身終生就業(yè)能力，因此這方面機(jī)制的建立已經(jīng)成為企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制建立的重要內(nèi)容。
二、H公司員工激勵(lì)和發(fā)展機(jī)制現(xiàn)狀
H公司是一家擁有4臺(tái)30萬(wàn)等級(jí)供熱機(jī)組、員工600余人、平均年齡36歲的國(guó)有發(fā)電企業(yè)，公司90%的員工為技術(shù)管理和生產(chǎn)技能人員。對(duì)于知識(shí)密集性的發(fā)電企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)技術(shù)、技能人員的激勵(lì)與培養(yǎng)是企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。根據(jù)激勵(lì)模型和理論，H公司從職位晉升、獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)優(yōu)等方面實(shí)踐了許多創(chuàng)新，在激發(fā)員工積極性方面取得了一定成效。
1.建立崗位晉升機(jī)制
H公司從建立人力資源配置、培訓(xùn)和薪酬激勵(lì)等管理體系入手，完善了員工職業(yè)生涯發(fā)展通道和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，拓寬了專業(yè)技術(shù)人員和技能人員系列晉升通道。同時(shí)對(duì)各系列通道的崗位分別設(shè)置了教育程度、專業(yè)背景、專業(yè)技術(shù)資格、身體條件、核心素質(zhì)等方面的任職資格及條件，并制定了晉升程序。
（1）技術(shù)崗位晉升通道：助理主管主管高級(jí)主管資深主管。每年定期組織開展專業(yè)技術(shù)序列各級(jí)別崗位的晉升工作。按照符合條件的員工自愿報(bào)名、部門推薦、資格審核、群眾測(cè)評(píng)、會(huì)議研究、公示及聘用的程序開展晉升工作。
（2）技能崗位晉升通道：運(yùn)行崗位為巡檢副值主值副值長(zhǎng)值長(zhǎng)；檢修崗位為維修工專責(zé)工技術(shù)員（點(diǎn)檢員）班長(zhǎng)點(diǎn)檢長(zhǎng)等。根據(jù)崗位空缺情況，適時(shí)組織生產(chǎn)技能人員的崗位晉升。按照任職資格和條件進(jìn)行資格審核、考試考核、群眾測(cè)評(píng)、簽報(bào)請(qǐng)示、批準(zhǔn)聘用的程序，開展選拔工作。
2.建立專家、能手評(píng)選機(jī)制
（1）技術(shù)專家評(píng)選：專業(yè)技術(shù)人員通過(guò)廠級(jí)專業(yè)技術(shù)帶頭人公司級(jí)專業(yè)技術(shù)帶頭人專家高級(jí)專家首席專家的選拔拓寬其職業(yè)發(fā)展的又一通道，同時(shí)享受相應(yīng)級(jí)別待遇。
（2）技能能手選拔：建立了首席技工選拔機(jī)制，根據(jù)學(xué)歷水平、技能等級(jí)、技術(shù)比武、技能競(jìng)賽、普考調(diào)考、科技攻關(guān)等方面業(yè)績(jī)，設(shè)置不同檔次積分進(jìn)行評(píng)選，將生產(chǎn)人員中具有高超技能水準(zhǔn)的人才選拔為首席技工，同時(shí)給予相應(yīng)級(jí)別待遇。
3.建立員工職業(yè)生涯評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
H公司建立了全員職業(yè)生涯管理機(jī)制，通過(guò)個(gè)人職業(yè)興趣、職業(yè)錨測(cè)評(píng)使個(gè)人和直接主管了解員工的特點(diǎn)、專長(zhǎng)和短板，每年建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展檔案（PPDF）確定發(fā)展和改進(jìn)目標(biāo)，年終時(shí)導(dǎo)師和本人對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃成果總結(jié)和評(píng)估，并根據(jù)條件申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行新一年的行動(dòng)修正、目標(biāo)制定，開始新一輪的循環(huán)。通過(guò)員工職業(yè)生涯管理體系的建設(shè)、實(shí)施和完善，員工在自主管理職業(yè)生涯的意識(shí)和積極性方面都有了一定程度的提高。
三、激勵(lì)機(jī)制遇到的瓶頸
H公司在人才隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面做了許多有益的探索和實(shí)踐，但隨著公司的不斷發(fā)展、管理品質(zhì)的提升以及員工自我發(fā)展意愿的增強(qiáng)，現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)不能滿足公司和員工雙方面的需要。尤其是知識(shí)型員工具有不同于傳統(tǒng)員工的特性和需求，傳統(tǒng)激勵(lì)制度難以滿足其需要。問(wèn)題主要表現(xiàn)在：激勵(lì)機(jī)制較為單一，主要集中在薪酬激勵(lì)、職位晉升等機(jī)制的建立，沒(méi)有完全脫開“官本位”的影子；員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的渠道較少，全方位、多層次的激勵(lì)體系沒(méi)有建立；技術(shù)類崗位的人員年齡偏大，在公司的職位晉升中不占優(yōu)勢(shì)，使員工動(dòng)力不足，不能得到發(fā)展的滿足感和成就感；年輕員工思想多元化，傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制不能更好地激發(fā)其工作熱情。
由此可見，深入研究員工個(gè)性化發(fā)展愿望，建立形式多樣的激勵(lì)機(jī)制以及提供多角度、全方位的發(fā)展平臺(tái)和機(jī)會(huì)，幫助和引導(dǎo)每名員工發(fā)揮自身的潛力、能力和價(jià)值，使每一名員工的精神得到充實(shí)、潛力得到發(fā)揮、能力得到肯定、愿望得以實(shí)現(xiàn)，才能真正達(dá)到激勵(lì)的目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)、互融共進(jìn)的雙贏局面。
［關(guān)鍵詞］《雇員流動(dòng)管理》 公開課 案例
［中圖分類號(hào)］G642［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1009-5349（2010）11-0230-01
武漢科技大學(xué)中南分校商學(xué)院要求每個(gè)教研室、每個(gè)學(xué)期必須選一位或多位教師講一次公開課，并邀請(qǐng)本教研室或其他教研室的教師來(lái)聽課，聽后針對(duì)該教師的講課情況予以評(píng)價(jià)并提出參考性的意見。這種互聽公開課的活動(dòng)，有利于同一教研室或不同教研室教師之間就教學(xué)問(wèn)題進(jìn)行相互交流、相互學(xué)習(xí)，有利于教師教學(xué)水平的提高。本學(xué)期人力資源管理教研室教師在商學(xué)院606教室聽取了易曉芳老師有關(guān)《雇員流動(dòng)管理》中“晉升管理”課程的公開課?，F(xiàn)將具體情況總結(jié)如下，以供各教師參考和交流。
一、公開課基本情況
本次公開課的所授班級(jí)是人力資源管理專業(yè)0701班的學(xué)生，這個(gè)班共有學(xué)生44人，本次公開課學(xué)生全部到課。授課時(shí)間是2010年10月18日（本學(xué)期的第八周）周一下午的第5～6節(jié)課。人力資源管理教研室的全體教師都參加了這次公開課活動(dòng)。
二、本次授課的主要目的
通過(guò)本次課程希望達(dá)到以下目的：1.專業(yè)素質(zhì)目標(biāo)：晉升管理是雇員流動(dòng)管理中非常重要的一項(xiàng)工作，這項(xiàng)工作做得好不好直接關(guān)系到企業(yè)雇員的工作積極性，以及雇員對(duì)企業(yè)的滿意度，繼而直接影響到企業(yè)的雇員流動(dòng)率。通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，讓學(xué)生學(xué)會(huì)如何有效地對(duì)雇員實(shí)施晉升管理，從而達(dá)到對(duì)雇員在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)有效管理的目的。2.非專業(yè)素質(zhì)目標(biāo)：通過(guò)理論結(jié)合案例的教學(xué)方式，能夠提高他們將理論知識(shí)用于指導(dǎo)實(shí)踐的實(shí)際解決問(wèn)題的能力。3.綜合素質(zhì)目標(biāo)：在學(xué)生學(xué)習(xí)本課程的過(guò)程中，能夠提高他們分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力；通過(guò)案例討論的方式，培養(yǎng)學(xué)生團(tuán)隊(duì)合作能力，為今后正式進(jìn)入工作崗位做好必要的準(zhǔn)備。
三、本次課程的主要內(nèi)容
（一）晉升的意義
企業(yè)中的合理晉升能夠提高雇員的工作積極性，對(duì)雇員產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用，增加雇員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，從而減少企業(yè)雇員的流失。
（二）晉升中的彼得原理
彼得原理的主要觀點(diǎn)是：在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。由此觀點(diǎn)產(chǎn)生的推論是：每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。
（三）如何實(shí)現(xiàn)有效的晉升管理
企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)有效晉升，消除晉升中可能產(chǎn)生的彼得原理，需要注意以下方面：首先，提升員工的標(biāo)準(zhǔn)要求，更重視潛力而不僅僅是員工目前的績(jī)效情況；其次，在企業(yè)中要形成能上能下的良性機(jī)制，只有這樣，才能讓員工在得到不恰當(dāng)?shù)臅x升后，讓其從不勝任的崗位回到他能夠勝任的崗位上；再次，可以在企業(yè)中采用臨時(shí)性和非正式性“提拔”的方法來(lái)觀察他的能力和表現(xiàn)；最后，企業(yè)可以適當(dāng)引進(jìn)外來(lái)人才。
四、對(duì)本次公開課的總體評(píng)價(jià)
各位聽課老師對(duì)易老師的授課效果進(jìn)行了認(rèn)真、深入的討論?？偟脑u(píng)價(jià)是：
第一，課程設(shè)計(jì)合理，思路清晰。課程從案例導(dǎo)入、理論知識(shí)的講解和學(xué)生案例討論三個(gè)層面安排。第二，理論知識(shí)講解清晰易懂，便于學(xué)生理解及掌握。第三，講課時(shí)語(yǔ)言流暢、教態(tài)大方，對(duì)所講課程內(nèi)容熟悉。第四，課堂氣氛活躍，與學(xué)生互動(dòng)較多。第五，點(diǎn)評(píng)學(xué)生對(duì)案例思考后的發(fā)言時(shí)，能切合案例以及企業(yè)中的實(shí)際情況，有利于學(xué)生對(duì)此課程內(nèi)容重點(diǎn)及難點(diǎn)的把握。
需要改進(jìn)的地方：1.希望能夠適當(dāng)放慢語(yǔ)速，以便于學(xué)生對(duì)知識(shí)的接收。2.增加學(xué)生發(fā)言的時(shí)間，以便于從學(xué)生的發(fā)言中發(fā)現(xiàn)其對(duì)理論知識(shí)的理解和掌握情況。
五、案例教學(xué)方法的探討
大家對(duì)《雇員流動(dòng)管理》課程案例教學(xué)的技巧進(jìn)行了探討。
（一）課程重點(diǎn)的控制
此次課程的重點(diǎn)是晉升的意義、晉升中的彼得原理、如何實(shí)現(xiàn)有效的晉升管理。如果對(duì)晉升中可能產(chǎn)生的問(wèn)題不能進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，很難理解彼得原理的含義，進(jìn)而也就不可能實(shí)現(xiàn)有效的晉升管理。所以，企業(yè)管理者在對(duì)某雇員做出晉升決定之前，就應(yīng)該對(duì)該雇員的能力及性格特點(diǎn)等各方面做一個(gè)全面的了解，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)其有效的晉升管理，最終達(dá)到企業(yè)晉升雇員的目的。因此，對(duì)雇員做出晉升決定之前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作非常重要，直接關(guān)系到晉升決定的對(duì)錯(cuò)，以及晉升后該雇員的工作效果。此項(xiàng)工作應(yīng)該予以重視。
（二）案例的選擇
案例教學(xué)實(shí)施的效果如何與所選擇的案例有著最直接、最重要的聯(lián)系。所選的案例要求：第一，能夠緊密契合所講的理論知識(shí)。案例中所涉及的知識(shí)點(diǎn)，應(yīng)該是課程中所講理論知識(shí)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。第二，案例大小要適中。過(guò)大的案例不便于學(xué)生在課上完成，案例過(guò)小，不便于學(xué)生展開討論，也達(dá)不到鍛煉學(xué)生分析和解決問(wèn)題能力的目的。
【關(guān)鍵詞】 專業(yè)人員 培訓(xùn) 機(jī)制 方法
員工教育培訓(xùn)是企業(yè)生存和發(fā)展的前提。一個(gè)企業(yè)、尤其是現(xiàn)代化的電力企業(yè)，員工教育不僅成為企業(yè)管理、完成生產(chǎn)目標(biāo)的最重要組成部分之一，也是企業(yè)提高員工素質(zhì)的主要途徑。隨著電力行業(yè)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的大面積推廣應(yīng)用，電力企業(yè)對(duì)專業(yè)技術(shù)人員綜合素質(zhì)的要求越來(lái)越高。企業(yè)雖開展了多種形式的培訓(xùn)，但培訓(xùn)成效與企業(yè)的期望還存在較大差距。究其原因，既有培訓(xùn)機(jī)制的問(wèn)題，也有培訓(xùn)方法的問(wèn)題。
1 準(zhǔn)確把握成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)
企業(yè)員工培訓(xùn)屬于成人培訓(xùn)范疇，因此其培訓(xùn)機(jī)制與方法必須符合成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)和規(guī)律。
1.1 成人學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)明確
現(xiàn)階段，我國(guó)成人的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)主要表現(xiàn)為三個(gè)方面：一是有利可圖，通過(guò)學(xué)習(xí)提升自身的價(jià)值，拓展自我發(fā)展空間，獲取更多的勞動(dòng)報(bào)酬；二是現(xiàn)實(shí)應(yīng)急，學(xué)習(xí)短缺技能，應(yīng)付手頭工作，解決面臨問(wèn)題；三是滿足興趣，通過(guò)對(duì)新知識(shí)的掌握，獲得精神上的愉悅。上述三個(gè)方面中，有利可圖、現(xiàn)實(shí)應(yīng)急占主導(dǎo)。
1.2 成人學(xué)習(xí)自我導(dǎo)向性強(qiáng)
成人學(xué)習(xí)是一個(gè)在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上針對(duì)自身實(shí)際選擇性的學(xué)習(xí)過(guò)程，追求自我決定、自我負(fù)責(zé)、自主學(xué)習(xí)，對(duì)外部強(qiáng)行施加的學(xué)習(xí)安排、內(nèi)容、方式往往不愿接受，應(yīng)付、排斥心理傾向嚴(yán)重。受自我導(dǎo)向作用影響，自主學(xué)習(xí)與被動(dòng)學(xué)習(xí)在過(guò)程和結(jié)果上形成巨大反差。
1.3 成人學(xué)習(xí)具有明顯的階段性特征
成人學(xué)習(xí)行為發(fā)生的根本誘因在于各種動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)，而動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生則與具體的職業(yè)發(fā)展階段密切相關(guān)，因此，不同的職業(yè)發(fā)展階段具有不同的學(xué)習(xí)特征。新進(jìn)廠畢業(yè)生，最初動(dòng)機(jī)是希望通過(guò)自己優(yōu)異的表現(xiàn)，盡快獲得企業(yè)認(rèn)同，以便立好腳、起好步，所以學(xué)習(xí)的熱情最為高漲。對(duì)已走上專業(yè)管理崗位上的員工，隨著對(duì)崗位業(yè)務(wù)掌握的日漸嫻熟，及地位、身份的日趨穩(wěn)定，學(xué)習(xí)的激情會(huì)慢慢淡化，甚至懶于學(xué)習(xí)。
2 培訓(xùn)的思路與框架
了解成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)，就可以有的放矢的確定專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)的思路與框架。
2.1 用機(jī)制激發(fā)學(xué)習(xí)的熱情和動(dòng)力
成人學(xué)習(xí)功利性的特點(diǎn)，決定了專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)必須與其個(gè)人發(fā)展、薪酬收入相掛鉤。在實(shí)踐中，可以圍繞“晉升機(jī)制”、“淘汰機(jī)制”、“激勵(lì)機(jī)制”做文章。通過(guò)“晉升機(jī)制”、“淘汰機(jī)制”的建立和運(yùn)作，可以使專業(yè)技術(shù)人員學(xué)習(xí)的習(xí)慣長(zhǎng)久保持，將學(xué)習(xí)貫穿到職業(yè)生涯全過(guò)程中；通過(guò)“激勵(lì)機(jī)制”的建立，可以端正專業(yè)技術(shù)人員接受培訓(xùn)的態(tài)度，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”。
2.2 用方法保證學(xué)習(xí)的效率和質(zhì)量
成人自我導(dǎo)向性強(qiáng)的學(xué)習(xí)特點(diǎn)，決定了應(yīng)盡量減少?gòu)?qiáng)制性、灌輸式培訓(xùn)方法的使用。下圖描述了職業(yè)發(fā)展階段與培訓(xùn)方法的對(duì)應(yīng)關(guān)系（如圖1）：
可以看出，專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)工作貫穿在專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯的全過(guò)程中，是一個(gè)綜合性的大系統(tǒng)。在這一大系統(tǒng)中：崗位職責(zé)描述是基礎(chǔ)，明確培訓(xùn)方向和內(nèi)容；崗前技能學(xué)習(xí)、在崗能力提升是日常培訓(xùn)的重心所在，需要正確的方法做支持；選拔上崗、績(jī)效評(píng)價(jià)、崗位晉升、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是培訓(xùn)工作的推動(dòng)力、加油站，是培訓(xùn)工作持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證。
3 配套機(jī)制的實(shí)施
3.1 晉升機(jī)制
晉升機(jī)制有效實(shí)施的前提是每一名專業(yè)技術(shù)人員都能準(zhǔn)確了解自己技術(shù)水準(zhǔn)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后能夠觸及到的崗位高度，且這一高度是與其努力程度密切相關(guān)的。與晉升機(jī)制配套的措施是公開選拔，分兩步進(jìn)行：第一步是推薦人選，被推薦人選要有廣泛的群眾基礎(chǔ)；第二步是公開競(jìng)聘，以競(jìng)聘大會(huì)的形式進(jìn)行，參加投票的人員要覆蓋到各相關(guān)層面，既要包括主管領(lǐng)導(dǎo)、本專業(yè)技術(shù)專家、技能專家，也要包括一線班組長(zhǎng)、操作人員等。
3.2 淘汰機(jī)制
淘汰機(jī)制是一種強(qiáng)制、震懾機(jī)制，如果在崗專業(yè)技術(shù)人員綜合素質(zhì)和工作績(jī)效不能持續(xù)滿足崗位需求，則有被崗位淘汰的可能。在實(shí)踐中，因淘汰機(jī)制的直接結(jié)果是崗位人員崗位丟失、收入薪酬下降，所以與晉升機(jī)制的建立與實(shí)施相比，其難度往往更大，這主要是我們長(zhǎng)期形成的“能上不能下”的思想在作怪。但此機(jī)制不能有效建立，慵懶、不思進(jìn)取的工作氛圍就會(huì)蔓延。具體到淘汰的比例，可以在綜合考慮企業(yè)的需求、現(xiàn)有崗位人員整體技術(shù)水平、后備人才的多寡等多種因素后確定。
3.3 激勵(lì)機(jī)制
員工工作滿意度通常是指某個(gè)人在組織內(nèi)進(jìn)行工作的過(guò)程中，對(duì)工作本身及其有關(guān)方面(包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等等)有良性感受的心理狀態(tài)。比較流行和廣泛使用的是美國(guó)著名人力資源管理公司Monster提出的六條價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：成功、獨(dú)立、認(rèn)同、支持、工作條件、人際關(guān)系。
內(nèi)部職工不滿意的企業(yè)根本無(wú)法提供令顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)。通過(guò)對(duì)樣本國(guó)有企業(yè)員工工作滿意度進(jìn)行調(diào)查訪問(wèn)和統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)員工對(duì)薪酬福利、管理理念、晉升機(jī)制、工作內(nèi)容、內(nèi)部溝通及培訓(xùn)開發(fā)等方面的滿意度水平普遍比較低下，嚴(yán)重影響到員工的工作積極性，進(jìn)而影響到企業(yè)的績(jī)效及發(fā)展。因此國(guó)有企業(yè)亟需通過(guò)以下有效途徑來(lái)提高員工工作滿意度。
一、調(diào)查對(duì)象和方法
采用問(wèn)卷方式進(jìn)行煤炭企業(yè)內(nèi)部調(diào)查，問(wèn)卷具有較好的結(jié)構(gòu)效度。以隨機(jī)抽樣的方式對(duì)煤炭企業(yè)部分職員工發(fā)放問(wèn)卷1000份，收回問(wèn)卷645份，剔除無(wú)效問(wèn)卷48份，合格問(wèn)卷597份。
二、數(shù)據(jù)分析
1 各因素上的滿意度
由于在各個(gè)因素上的滿意程度不是正態(tài)分布，故不能根據(jù)正態(tài)分布理論進(jìn)行劃分等級(jí)，員工滿意度得分順序從高到低依次為“完善的薪酬制度”、“安全性與工作強(qiáng)度”、“管理與管理者”、“晉升、休假”。
2 性別及年齡差異比較
(1)性別：但在“晉升、休假”及“安全性與工作強(qiáng)度”兩個(gè)因素上存在差異，其中在“晉升、休假”這一因素的滿意度上，男性員工高于女性員工，兩者有顯著差異，結(jié)合調(diào)查的實(shí)際情況：男性員工的晉升機(jī)會(huì)相對(duì)多于女性員工，這是造成此結(jié)果的原因。
在“安全性與工作強(qiáng)度”這一因素的滿意度上，女性員工則高于男性員工，兩者也有比較顯著的差異。這可能是由于女性的生理特點(diǎn)決定了女性員工的要求比男性要高。
(2)年齡：由于在民營(yíng)企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)主的年齡大多不超過(guò)40歲，企業(yè)中的員工年齡都相對(duì)年輕。
但在“完善的薪酬制度”、“管理與管理者”這兩個(gè)一因素上分別存在差異。在“完善的薪酬制度”這一因素上，各年齡段之間表現(xiàn)為比較顯著的差異，多重檢驗(yàn)表明，30～40歲的員工其滿意度顯著低于20～30歲的員工，這是由于20～30歲的員工大多身除重要崗位或任要職，在工作中已經(jīng)得到了不同程度的晉升，也相應(yīng)地得到了關(guān)心，因此在這一因素中的滿意度均高于其他年齡段的員工。
在“完善的薪酬制度”、“管理與管理者”、“安全性與工作強(qiáng)度”、“晉升、休假”四個(gè)因素中，不同年齡段的員工不存在顯著差異。
整體數(shù)據(jù)說(shuō)明，不同年齡段員工的滿意度在總體上不存在顯著差異，但在各因素的多重比較中發(fā)現(xiàn)，小于30～40歲的員工其滿意度相對(duì)較高，這可能是由于年齡小、工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足，對(duì)企業(yè)的期望值也相對(duì)較低引起的；大于30～40歲的員工其滿意度也較高，這是由于在民營(yíng)企業(yè)中，在家庭中肩負(fù)重任，沒(méi)有很多的時(shí)間及經(jīng)歷來(lái)考慮，同時(shí)，由于年齡較大，民營(yíng)企業(yè)能夠給他們提供的崗位較少，選擇性相對(duì)較低而引起的。
三、研究結(jié)論
員工的總體工作滿意度屬于基本滿意的范疇，性別及年齡差異在總體的滿意度上沒(méi)有顯著差異，4個(gè)因素的滿意度得分順序從高到低依次為“完善的薪酬制度”、“安全性與工作強(qiáng)度”、“晉升、休假”、“管理與管理者”。其中，“完善的薪酬制度”得分最高，結(jié)合研究者的實(shí)地考察，優(yōu)秀的人才機(jī)制已得到企業(yè)重視，而有能力的職工也同樣有選擇企業(yè)的機(jī)會(huì)。
四、運(yùn)用的成果
1 “薪酬制度”的完善
結(jié)合調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果和對(duì)企業(yè)及員工的雙向訪談，可以得知，目前大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在工作崗位的待遇標(biāo)準(zhǔn)上有較大落差，如受聘管理者、受聘部門主管和一線操作工及后勤物業(yè)。
企業(yè)應(yīng)重視20～30歲員工的晉升，給予較多的機(jī)會(huì)，更多地關(guān)心他們，與他們進(jìn)行有效的溝通，產(chǎn)生互動(dòng)，提供較多且合適的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；在報(bào)酬上以激勵(lì)，文化建設(shè)上以鼓舞，充分認(rèn)識(shí)到此年齡段員工在企業(yè)中的重要性，制定相應(yīng)的內(nèi)部晉升與激勵(lì)機(jī)制以提高此年齡段員工的滿意度，從而提高總體滿意度。
2 提高總體滿意度
從總體滿意度得分情況可以看出，總體滿意度屬于“基本滿意”的范疇，企業(yè)應(yīng)該重視并實(shí)施改進(jìn)措施。差異分析已經(jīng)得到員工在滿意度各要素上的總體情況，因此，企業(yè)應(yīng)該一做到：(1)就分析狀況進(jìn)行團(tuán)體焦點(diǎn)訪談或召開討論會(huì)，重點(diǎn)分析得分高的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目與得分低的劣勢(shì)項(xiàng)目。(2)制定有效的行動(dòng)計(jì)劃，應(yīng)包含以下幾個(gè)因素：對(duì)所存在問(wèn)題的簡(jiǎn)要描述、解決問(wèn)題所需的資源、期望達(dá)到的效果、時(shí)間安排、行動(dòng)的步驟、由誰(shuí)負(fù)責(zé)等。(3)實(shí)施行動(dòng)方案，并將結(jié)果與員工們溝通。
