時間：2023-03-01 16:26:49
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇經(jīng)營計劃，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：成長型企業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃 OGSM
如果把戰(zhàn)略研討會看成務(wù)虛會，主要是由公司高層就“公司明年做什么不做什么，以及就部分公司層級的核心策略”達(dá)成共識，那么經(jīng)營計劃制定就是務(wù)實會，要完成“分解形成部門級策略，并回答如何做、怎么做及優(yōu)先級并匹配具體資源”的問題。
從戰(zhàn)略規(guī)劃到經(jīng)營計劃，我推薦的工具是OGSM，這是一個非常有效的工具，它首先來自寶潔，現(xiàn)在很多世界五百強企業(yè)都在采用。O代表目的，G代表目標(biāo)，S代表策略，M代表衡量指標(biāo)。類似再起飛公司的很多企業(yè)內(nèi)部也會做工作計劃，而且工作計劃表一般也包括比如工作項、工作目標(biāo)等基本元素。其實OGSM理論從本質(zhì)上并不是一門深奧的學(xué)問，只是一個有利于把問題說明白的工具而已，更重要的是讓公司上下形成統(tǒng)一的語言和思維模式，當(dāng)大家討論工作計劃時，每一個建議最終都應(yīng)該至少從四個維度回答問題，即你為什么做這件事？最終你要實現(xiàn)什么可量化的目標(biāo)？為了達(dá)成這個目標(biāo)你需要制定哪幾個策略？這些策略最終是否能夠有效達(dá)成目標(biāo)的衡量指標(biāo)是什么？如果你能很清楚地回答這幾個問題，我們可以默認(rèn)你對某一個問題已經(jīng)進(jìn)行了較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎迹皇莾H僅頭腦發(fā)熱或天馬行空。
不過，再簡單的工具在企業(yè)內(nèi)部一旦形成標(biāo)準(zhǔn)語言，這個威力是巨大的。很多企業(yè)當(dāng)問一個部門負(fù)責(zé)人明年計劃的時候，很多人都胸有成竹，但當(dāng)你要求他按照OGSM的模式描述他的計劃時，他可能感覺很難，為什么？是他不善于文字表達(dá)？抑或他不善于使用OGSM？不！說明他根本沒有清晰系統(tǒng)的想法。他可能僅僅根據(jù)感覺想到了方向及核心舉措，但他可能還沒有精確地分析現(xiàn)狀及問題，也沒有看到核心問題所在，所以他根本沒有清晰的目的及目標(biāo)，也沒有達(dá)到這些目標(biāo)的時間，這些要素之間的邏輯其實也是非常模糊不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，而且也不能清晰地知道在有限的資源下，到底哪些是核心要素，哪些又應(yīng)該放棄，這恰恰是OGSM真正的作用。
在制定年度計劃時，OGSM會強迫大家對自己樸素、直覺的一些想法做一個系統(tǒng)化的梳理，非常直觀有效地幫助你預(yù)先檢視自己的計劃，它看起來是一種形式，實際上他不是，它甚至就是內(nèi)容本身。如果想不清楚，就一定說不清楚，說不清楚，就一定做不清楚，OGSM就是幫你首先要想清楚。
另外，OGSM的應(yīng)用還必須遵循一個邏輯，上一級的策略和衡量指標(biāo)對應(yīng)下一級目的和目標(biāo)。公司戰(zhàn)略研討會產(chǎn)出了公司/總經(jīng)理的OGSM，其他業(yè)務(wù)單元/總監(jiān)就要根據(jù)公司的OGSM分解制定本業(yè)務(wù)單元的OGSM，這樣層層分解，從而確保上下策略的一致性，見圖1。
表1為再起飛公司戰(zhàn)略研討會的產(chǎn)出，公司/總經(jīng)理的OGSM。
有幾點需要做進(jìn)一步說明。表1中增加了“分解維度”列，為什么呢？因為OGSM更多是強調(diào)橫向描述一個策略的結(jié)構(gòu)，但到底一個目標(biāo)能得到多少策略呢？這些策略按照什么邏輯分解才能足夠全面和科學(xué)呢？這是OGSM本身解答不了的，這要通過其他工具，比如再起飛公司層級OGSM使用的是平衡計分卡。當(dāng)然策略分解結(jié)構(gòu)有很多種，比如PDCA就是最簡單的一種結(jié)構(gòu)，如果是HR可能按職責(zé)模塊招聘、培訓(xùn)、績效等分解經(jīng)營計劃等。另外，還增加了一列“責(zé)任部門/人”，這是由經(jīng)營計劃委員會填寫的，主要是告訴到底哪些部門必須分解這個策略。
我在給再起飛公司提供服務(wù)時，還經(jīng)常被問到一個問題，目標(biāo)和衡量指標(biāo)的關(guān)系是什么？你可以簡單理解為一對多的關(guān)系，比如銷售目標(biāo)是50億，但這家公司有三大業(yè)務(wù)，那么每一個業(yè)務(wù)的銷售目標(biāo)是多少呢？另外，還是目標(biāo)轉(zhuǎn)換的關(guān)系，比如目標(biāo)是50億，可能有一項重大舉措就是增加call in線索，那么對應(yīng)的衡量指標(biāo)就是銷售線索1000個。
總經(jīng)理的OGSM分解基本邏輯見圖2。各部門都需要承接公司OGSM，但一般營銷總監(jiān)的OGSM要先于生產(chǎn)部門和職能部門，因為這是龍頭，營銷總監(jiān)的OGSM提出了對產(chǎn)能及人力等各方面的要求。
在給再起飛公司輔導(dǎo)的過程中，大家經(jīng)常疑惑的還有另外一個問題。因為之前每個部門的工作計劃都是各部門自己制定，但現(xiàn)在需要橫向協(xié)同，所以大家不明白如何做到？首先上圖中的這種承接關(guān)系是實現(xiàn)橫向協(xié)同的基礎(chǔ)，其次在各部門制定OGSM的過程中，其實并不是閉門造車，針對一些核心問題是需要各部門召開專題研討會才能確定的。比如營銷的OGSM首先要考慮產(chǎn)品規(guī)劃的結(jié)果，所以在經(jīng)營計劃的初期，公司就會召開由公司總經(jīng)理、研發(fā)部門、營銷部門、生產(chǎn)部門、戰(zhàn)略部門、財務(wù)部門共同參與的產(chǎn)品規(guī)劃研討會，甚至在有一些行業(yè)商業(yè)模式下，產(chǎn)品研討會甚至早于公司戰(zhàn)略研討會，這個研討會的結(jié)果會給每個部門提供輸入，比如營銷部門可以制定產(chǎn)品導(dǎo)向的業(yè)務(wù)計劃和策略，比如研發(fā)部門可以制定具體的研發(fā)計劃，生產(chǎn)部門可以制定生產(chǎn)規(guī)劃和生產(chǎn)線調(diào)整計劃等。
所以，雖然各部門在制定OGSM過程中有一定的邏輯承接關(guān)系，但制定過程中會有很多的workshop去針對核心跨部門問題進(jìn)行研討。
表2為某部門OGSM格式，與OGSM四要素又有幾點不同。最根本的原因在于，OGSM是策略分解工具，但經(jīng)營計劃要具體到行動舉措。一般在具體使用OGSM的時候會把行動舉措相關(guān)的要素直接對應(yīng)上去，以提高工具的可落地行。
來源：上一級部門的OGSM往往都是一些核心的策略，它不可能面面俱到，所以下一級部門OGSM除了承接上級部門OGSM外，還要承接其他部門職責(zé)。比如公司OGSM可能對績效模式提出了核心策略，但人力資源部門的OGSM很顯然不能僅僅分解績效方面的工作，還要對招聘等其他工作做一些部署。
重點工作，Tactics：重點工作是S策略的行動舉措。策略側(cè)重在方向選擇，而行動舉措重在具體工作描述。比如有一個策略是 “加強人才梯隊的戰(zhàn)略儲備”，那么重點工作之一可能就是“啟動校園招聘工作”。然后明確校園招聘工作的“責(zé)任人”、“協(xié)作部門”、“完成時間”及“資源/預(yù)算”。
重要度排序：每一個部門都會有很多的策略及重點工作，所以一定標(biāo)識這些工作的重要度，以便指導(dǎo)下屬單位的工作方向和重心。
當(dāng)然，除了上表外，很多部門制定經(jīng)營計劃時還需要具體的業(yè)務(wù)計劃。比如OGSM表中已經(jīng)制定了銷售收入50億的目標(biāo)。但這50億具體是怎么達(dá)成得呢，這需要營銷部門做進(jìn)一步的業(yè)務(wù)分解，如表3所示。根據(jù)需要還可以制定其他計劃，比如從客戶維度的銷售計劃、從產(chǎn)品維度的銷售計劃、促銷活動計劃、渠道建設(shè)計劃、培訓(xùn)學(xué)習(xí)計劃等。其他如生產(chǎn)部門，則需要制定生產(chǎn)計劃、技改計劃、固定資產(chǎn)投資計劃等。
如何制定經(jīng)營計劃
金國華 AMT咨詢
關(guān)鍵詞：成長型企業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃
通過研討會的方式，我給再起飛公司的所有中高層進(jìn)行了經(jīng)營計劃制訂方法及工具的培訓(xùn)，但在執(zhí)行的過程中，并非一帆風(fēng)順，而且遇到的問題有些出乎意料。
11月5日，年度經(jīng)營計劃制訂委員會根據(jù)戰(zhàn)略務(wù)虛會的結(jié)果把公司總經(jīng)理OGSM下發(fā)給各部門分解，同時要求各部門上報本部門開展經(jīng)營計劃制訂的時間，以便咨詢公司參與并提供指導(dǎo)。
截止11月10日，除了少數(shù)幾個部門回復(fù)外，其他部門遲遲未見答復(fù)，包括經(jīng)營計劃的龍頭牽引部門營銷中心。所以，戰(zhàn)略發(fā)展部的李總監(jiān)與我馬上找到營銷中心總監(jiān)韋總詢問工作進(jìn)展情況。
韋總的回答多少讓我有點意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要處理，還沒顧得上。”
李總回應(yīng)：“那這個工作也很重要，時間還是比較緊的，而且其他部門也需要承接我們的計劃。”
韋總說：“我已經(jīng)吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我們部門內(nèi)部再討論。”
……
后來我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在導(dǎo)入經(jīng)營計劃方法時，都會存在類似現(xiàn)象。
錯誤做法：沒時間做
雖然這個理由有點無厘頭，但這的確是很多企業(yè)成功導(dǎo)入經(jīng)營計劃方法時最大的障礙之一。在講經(jīng)營計劃方法時，公司所有的中高層都聽得津津有味。但一旦需要大家開始行動，就會出現(xiàn)這種情況。分析下來，有幾個原因：1. 公司沒有評估一個新方法導(dǎo)入所需要的時間和精力，所以在公司內(nèi)部工作安排方面并沒有做出特別的“承諾”和“強要求”；2. 沒有意識到新工具的導(dǎo)入對公司大范圍內(nèi)工作方式改變帶來的阻力。
這讓我想到深圳有一家化妝品公司，這家公司的老板非常有魄力，是我見過為數(shù)不多的真正把變革當(dāng)成一回事的企業(yè)家。為了導(dǎo)入流程管理方法，他提前一個月策劃，讓各部門把工作提前做好安排，然后把所有中高層拉倒一個相對偏遠(yuǎn)的五星級酒店封閉8天，逐個章節(jié)地學(xué)習(xí)和討論流程管理方法。我有幸以流程管理專家的身份受邀參與其中，負(fù)責(zé)對各組的理解和分享進(jìn)行點評。這是迄今為止，我見過最成功的新管理方法導(dǎo)入案例。這位老板曾經(jīng)給我說過一句很樸實的話，讓我記憶猶新：“很多企業(yè)讓中高層閱讀一些新管理方法書籍，這基本無效。首先如果是自己買，最后沒幾個人會買，即使公司統(tǒng)一購買下發(fā)，但因為工作忙等原因，能看完的估計不會超過20%，能深入理解并能結(jié)合實際工作有些創(chuàng)新的，估計不超過5%。如果一個新管理方法，不能在中高層層面上達(dá)成共識，它就很難發(fā)揮真正的作用，包括我對這個新方法的理解。”
錯誤做法：我安排人直接搞定
對于年度經(jīng)營計劃制訂工作，很多公司中層管理者都習(xí)慣直接寫一個工作計劃然后派任務(wù)給下屬執(zhí)行，或者像再起飛公司讓助理起草，這是非常錯誤的。
年度經(jīng)營計劃制訂的重要產(chǎn)出絕對不僅僅是最終完成新表格的填寫，更不可抱著交差的心態(tài)做這項工作，最重要的是制訂的過程。否則，因為缺乏上下充分的溝通共識，經(jīng)營計劃根本無法起到牽引作用，見圖1。
實際上，經(jīng)營計劃制訂過程一般至少都是“兩下兩上”的過程（如圖1所示），對于第一次導(dǎo)入此工具的企業(yè)甚至還不止兩次。首先公司提出總體目標(biāo)和要求，然后各中心在此基礎(chǔ)上分解和補充提出本部門的目標(biāo)和要求，然后交由各基層部門完成具體經(jīng)營計劃的制訂，部門完成經(jīng)營計劃后，中心內(nèi)部召開經(jīng)營計劃研討會，最終形成本中心經(jīng)營計劃，然后公司層面召開經(jīng)營計劃質(zhì)詢會并提出修改建議，最后各中心部門再重復(fù)按照上面的步驟進(jìn)行第二次編制。
制訂經(jīng)營計劃的過程中，上級部門應(yīng)先只提出簡單的要求和方向，而不應(yīng)直接告訴下級部門如何做，而且一般先由下級部門根據(jù)自己對上級部門要求的理解，完成本部門經(jīng)營計劃的制訂，然后上下級部門召開研討會。
研討過程應(yīng)該是這樣的，首先下級部門充分說明自己對上級部門要求本身的理解，這樣有利于上級部門明白下級部門是如何理解和思考自己要求的，是否會存在理解偏差或者說自己的要求不夠具體。然后下級部門解釋自己的經(jīng)營計劃是如何完成的這些目標(biāo)的，過程中，上級部門盡量多一些質(zhì)詢少直接給出答案，比如多問幾個為什么：“為什么你這個策略可以完成那個目標(biāo)？策略可實現(xiàn)嗎？有量化數(shù)字支持嗎？有什么制約條件？和研發(fā)部門達(dá)成一致了嗎？”這樣多次的一來一回，上下部門會對公司目標(biāo)達(dá)成多維度、多層面的充分共識， 并就達(dá)成的策略、實施路徑、關(guān)鍵控制點、風(fēng)險及控制等達(dá)成充分共識。
自下而上完成經(jīng)營計劃的重要性，有利于激發(fā)下屬的主觀能動性，而且不惟命是從。另外，只有自己制定并理解的計劃，才能保證執(zhí)行力。
新管理方法的導(dǎo)入，難的不是方法本身，難的是形成新工作模式的過程，這是對原有工作習(xí)慣的破壞，所以在導(dǎo)入的整個過程中會面臨諸多障礙，企業(yè)最重要的是能否提前認(rèn)識到這些問題，并能直面問題并堅持持續(xù)解決出現(xiàn)的大大小小的問題。
所以，當(dāng)發(fā)現(xiàn)苗頭不對，經(jīng)營計劃委員會李總和我向董事長說明了目前遇到的問題及我們的擔(dān)心。幸運的是董事長也意識到這個問題的潛在嚴(yán)重性，所以立馬召開了中高層會議強調(diào)此工作的重要性，并現(xiàn)場由各部門確定工作開展時間計劃。
根據(jù)各部門的工作時間表，我和咨詢團(tuán)隊參與各部門經(jīng)營計劃研討會。有些人經(jīng)常問我，為什么新管理工具導(dǎo)入有必要請咨詢公司？
我們不妨看看再起飛公司導(dǎo)入經(jīng)營計劃管理工具的過程。
第三方角色
正是因為咨詢公司為局外人，所謂“外來的和尚好念經(jīng)”，所以我們可以不過于顧忌內(nèi)部職級等問題，按照本來的工作計劃督促和監(jiān)控進(jìn)度和質(zhì)量，并提出建議。
比如發(fā)現(xiàn)有些部門不及時開展工作的話，咨詢公司可以和逐個部門當(dāng)面溝通督促，并可以借助公司領(lǐng)導(dǎo)的力量推動。但如果是公司內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展部門的話，常見的處理方式就是發(fā)一個email通知大家盡快開展，但往往最終結(jié)果就是各部門僅僅在最后時刻匆忙提交了一個由助理直接編制的經(jīng)營計劃，可能連部門經(jīng)營計劃研討會都省略了。
再比如，在部門內(nèi)部討論經(jīng)營計劃時，咨詢公司一旦發(fā)現(xiàn)研討主題偏離了方向，咨詢公司可以直接提醒“這個問題可能不屬于本次討論的范疇；這個問題最好放到以后制定具體工作計劃時討論”，或者提醒“我們今天核心是討論三個問題，現(xiàn)在還有一個議題沒討論”，或提醒“這些策略分解并不能支撐目標(biāo)”等。但如果是公司內(nèi)部比如戰(zhàn)略發(fā)展部李總推進(jìn)這項工作，不便要求過于嚴(yán)格，結(jié)果往往會導(dǎo)致面子工程，而且在研討會時，如果是部門負(fù)責(zé)人偏離主題或者策略無法足夠支撐目標(biāo)，可能沒有人敢站出來打斷。
專業(yè)指導(dǎo)
新的管理工具導(dǎo)入會涉及很多專業(yè)知識和工具方法，也會有很多經(jīng)驗教訓(xùn)，所以，有咨詢公司協(xié)助的好處，就是可以提供相對完善的方法，而且可以盡量避免走一些不必要的彎路。
特別是，在前期年度經(jīng)營計劃課程培訓(xùn)時，公司中高層有參加。但部門在制定經(jīng)營計劃時，還會有很多主管級核心骨干員工參加。所以，在部門經(jīng)營計劃研討會時，可以抽出1個小時再進(jìn)行方法及工具的講解。而且培訓(xùn)時，大家可能認(rèn)為已經(jīng)掌握了方法，但真正到用的時候，很多人會發(fā)現(xiàn)還有很多細(xì)節(jié)沒理解。比如培訓(xùn)時，可能會講策略的分解要突出重點，但對于某一個部門某一個重點工作，這句話到底如何應(yīng)用呢？只有在討論具體業(yè)務(wù)過程中，大家有任何疑問，咨詢顧問及時給出解答，方法才真正被掌握。
由于科學(xué)的日新月異，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的不斷改良，促成了近代工業(yè)的精細(xì)分工與大量生產(chǎn)，從而引起市場劇烈的競爭，企業(yè)所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業(yè)的經(jīng)營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業(yè)不能生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續(xù)它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術(shù)與提高工作效率。前者當(dāng)有賴于技術(shù)人員的努力，以及更新生產(chǎn)設(shè)備，改善工作方法和開發(fā)新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術(shù)，運用經(jīng)濟(jì)效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機(jī)能與資源獲得合理的調(diào)配與運用。
本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營方針預(yù)作提示，責(zé)成各部門依據(jù)公司目標(biāo)，擬訂（或修訂）相關(guān)管理制度或改善方案，并配合年度預(yù)算的編制，預(yù)測產(chǎn)品市場的增減變動，配合設(shè)定之產(chǎn)能與成本標(biāo)準(zhǔn)，擬訂年度產(chǎn)銷計劃，預(yù)估年度損益及資金的調(diào)度運用，并做為考核各部門執(zhí)行績效的依據(jù)。通過各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各管理階層的積極參與，以達(dá)到避免錯誤，減少浪費，激勵士氣，達(dá)到降低成本創(chuàng)造利潤的目的。
經(jīng)營目標(biāo)
1總目標(biāo)：加強管理，研究創(chuàng)新，擴(kuò)大營業(yè)額，控制成本，創(chuàng)造利潤。
2各部門目標(biāo)：
（1）貿(mào)易部：
①充分消化現(xiàn)有產(chǎn)能。
②利用現(xiàn)有市場，購銷相關(guān)產(chǎn)品，擴(kuò)大營業(yè)額。
③銷售費用的控制（運輸費用、報關(guān)費用、保險費用等。
④呆品處理。
⑤外銷成長率（ ）％，年度外銷金額（ ）元。
（2）內(nèi)銷部：
①估計內(nèi)銷產(chǎn)品銷售數(shù)量，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理中心建立適當(dāng)庫存量。
②建立內(nèi)銷銷售網(wǎng)，擴(kuò)大現(xiàn)有客戶的采購規(guī)格及數(shù)量。
③呆品處理。
④內(nèi)銷成長率（ ）％，年度內(nèi)銷金額（ ）元。
（3）供應(yīng)部：
①建立機(jī)物料abc分類，實施重點控制。
②建立各主要原物料安全庫存量，經(jīng)濟(jì)采購量。選擇優(yōu)良供應(yīng)廠商，商訂長期采購合同；加強比價功能，降低采購價格。
③降低平均庫存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。
機(jī)物料降低（ ）％，（ ）元。
（4）總務(wù)部人事科：
①建立員工進(jìn)用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。
②精簡人事，控制管理費用。
（5）事業(yè)關(guān)系室：
①建立人物出入廠管理規(guī)則。
②加強警衛(wèi)勤務(wù)訓(xùn)練。
（6）會計部：
①修訂現(xiàn)行會計制度，精簡作業(yè)流程，加強管理會計功能。
②適時提供各項管理報表。
③強化現(xiàn)金預(yù)測功能，靈活資金調(diào)度。
④嚴(yán)格審核費用開支，控制預(yù)算。
⑤每月實施存貨盤點。
（7）總經(jīng)理室（生產(chǎn)管理中心）：
①研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新配方。
②推動或?qū)徍烁鞣N專案研究。
③協(xié)調(diào)產(chǎn)銷活動，擬定或修改生產(chǎn)計劃，追蹤管理生產(chǎn)進(jìn)度；協(xié)助一、二廠調(diào)度人力，協(xié)調(diào)各中間生產(chǎn)單位，原料的調(diào)度移撥，避免產(chǎn)能閑置或停機(jī)待料，或超量生產(chǎn)。
④研擬人員訓(xùn)練計劃。
（8）一、二廠：
①總務(wù)：
a.改善員工伙食方案。
b.改善工作環(huán)境，照顧員工生活，加強福利娛樂措施。
②工程保全：擬訂年度機(jī)器設(shè)備維修計劃。
③質(zhì)管：
a.擬訂（修訂）質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。
b.推動qcc活動（質(zhì)量管理圈）。
c.擬訂“改善提案制度”。
④生產(chǎn)：
a.嚴(yán)格管理生產(chǎn)進(jìn)度，全力完成生產(chǎn)計劃目標(biāo)。
b.管理原料耗用。
c.靈活人員調(diào)度，避免閑置人工。
d.機(jī)動調(diào)撥各種原料供應(yīng)，避免停機(jī)待料。
e.加強機(jī)器修護(hù)，強化在職訓(xùn)練，提高生產(chǎn)效率，精減人員編制。
預(yù)算編制的內(nèi)容及說明
1.營業(yè)計劃說明書
本表是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預(yù)算年度中營業(yè)計劃的書面報告；內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。
2.客戶別銷售計劃表
由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場情況，客戶往來情況預(yù)計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。（外銷方面如無法依客戶別預(yù)估時，則依銷售地區(qū)別預(yù)測）
3.產(chǎn)品別銷售計劃表
本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。
4.生產(chǎn)計劃說明書
由一、二廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運用計劃、質(zhì)量計劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)（包括新配合）的研究開發(fā)計劃、機(jī)械修護(hù)計劃、機(jī)械淘汰更新及擴(kuò)建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。
5.標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表
系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，做為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產(chǎn)效率的依據(jù)。
6.標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表
系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，做為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計劃及供應(yīng)部編制采購計劃的參考，并做為考核原料耗用的依據(jù)。
7.標(biāo)準(zhǔn)人工費用設(shè)定表
系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，配置的人員編制及用人費用標(biāo)準(zhǔn)。依性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項，俟生產(chǎn)計劃確定后，做為編制人工費用預(yù)算及考核人工效率的依據(jù)。
8.標(biāo)準(zhǔn)制造費用設(shè)定表
系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，耗用的電力、重油、機(jī)物料、維修費用……等費用標(biāo)準(zhǔn)，分為變動及固定兩項。做為生產(chǎn)計劃確定后編制制造費用預(yù)算表及考核費用支出的依據(jù)。
9.服務(wù)部門費用分?jǐn)傇O(shè)定表
系按費用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費用給生產(chǎn)部門的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。
10.產(chǎn)銷配合計劃表
本表是本公司預(yù)算年度產(chǎn)銷活動的基本報表，由總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準(zhǔn)、及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預(yù)算委員會討論的年度產(chǎn)銷計劃。
11.生產(chǎn)計劃表
系生產(chǎn)管理中心依據(jù)經(jīng)核定實施的產(chǎn)銷配合計劃表內(nèi)所列各項產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計劃生產(chǎn)數(shù)量表，做為預(yù)算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率的依據(jù)。
12.主要材料耗用量預(yù)算表
本表由生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計劃及標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表加以匯編而成。
13.資材計劃說明書
由供應(yīng)部就庫存政策、采購政策、付款計劃等加以說明。
14.主要材料采購預(yù)算表
本表由供應(yīng)部依據(jù)主要材料耗用量預(yù)算表斟酌材料的合理庫存、經(jīng)濟(jì)采購量及材料價格趨勢等予匯編，做為編制主要材料耗用成本的依據(jù)。
15.固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專案費用預(yù)算表
系供應(yīng)部根據(jù)營業(yè)計劃說明書，生產(chǎn)計劃說明書產(chǎn)銷配合計劃表及公司預(yù)算委員會決議事項所編制的年度資本支出及專案支出預(yù)算與完工進(jìn)度表。
16.工繳匯總表
系一廠二廠依據(jù)生產(chǎn)計劃表，標(biāo)準(zhǔn)人工費用設(shè)定表，標(biāo)準(zhǔn)制造費用設(shè)定表，固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專案費用預(yù)算表所編制的人工及制造費用年度預(yù)算金額。
17.生產(chǎn)成本預(yù)算表
本表系會計部依據(jù)表十一、十二、十四、十六所編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費用的總成本及單位成本預(yù)算表。
18.銷貨成本預(yù)算表系會計部根據(jù)產(chǎn)銷配合計劃表及生產(chǎn)成本預(yù)算表，加以匯編而成。
19.營業(yè)收入預(yù)算表
系會計部根據(jù)產(chǎn)銷配合計劃表及預(yù)估的其他收入，加以匯編而成。
20.推銷管理財務(wù)費用預(yù)算表
系會計部參酌前年度實際開支，并依據(jù)年度營業(yè)管理計劃所編制的推銷管理財務(wù)費用年度預(yù)算。
21.損益預(yù)算表
系會計部依據(jù)表十八、表十九、表二十編制的年度損益預(yù)算表。
22.資金來源運用表
系會計部根據(jù)年度產(chǎn)銷庫存計劃、資本支出計劃及債務(wù)償還計劃等資料，編制而成。
23.管理計劃說明書
由公司總務(wù)部及人事科就組織編制合理化計劃、人員增減異動計劃、人力發(fā)展訓(xùn)練計劃、管理規(guī)章辦法的推行計劃等加以說明，以供總經(jīng)理室編寫經(jīng)營計劃及會計部編制管理費用預(yù)算的參考。
24.經(jīng)營計劃說明書
由總經(jīng)理室就前述有關(guān)資料，就營業(yè)生產(chǎn)，資材管理等計劃加以綜合及摘要的說明。
推行預(yù)算制度的組織
1.公司預(yù)算委員會：主任委員：總經(jīng)理
副主任委員：副總經(jīng)理
委員：貿(mào)易部經(jīng)理
內(nèi)銷部經(jīng)理
供應(yīng)部經(jīng)理
總務(wù)部經(jīng)理
會計部經(jīng)理
總經(jīng)理室主任
生產(chǎn)管理中心主任
第一廠廠長
第二廠廠長
執(zhí)行秘書：會計部副理
2.一廠預(yù)算委員會：主任委員：廠長
委員：副廠長
副廠長
主任
執(zhí)行秘書：專員
3.二廠預(yù)算委員會：主任委員：廠長
委員：副廠長
副廠長
主任
科長
科長
執(zhí)行秘書：專員
4預(yù)算委員會的職責(zé)：
（1）決定公司或各廠的經(jīng)營目標(biāo)及方針。
（2）審查公司各部及一、二廠的初步預(yù)算并討論建議修正事項。
（3）協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項。
（4）預(yù)算的核準(zhǔn)。
（5）環(huán)境變更時，預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更。
（6）接受并分析預(yù)算執(zhí)行報告。
5.預(yù)算執(zhí)行秘書的職責(zé)：
（1）提供各部門編制預(yù)算所需的表單格式及進(jìn)度表等。
（2）提供各部門所需的生產(chǎn)、收入成本與費用等資料以供編制預(yù)算的參考。
（3）匯總各部門的初步預(yù)算，提出建議事項，交預(yù)算委員會討論。
（4）督促預(yù)算編制的進(jìn)度。
（5）比較與分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況。
（6）勸導(dǎo)各部門切實執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜。
（7）其他有關(guān)預(yù)算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。
預(yù)算編審程序及日程進(jìn)度
10月1日公司預(yù)算委員會執(zhí)行秘書著手?jǐn)M訂預(yù)算年度初步設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，及準(zhǔn)備預(yù)算編制籌備事項，并編成會議資料。
10月11日召開公司預(yù)算委員會，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標(biāo)。
12日召開一、二廠預(yù)算委員會，根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，頒布一、二廠年度經(jīng)營目標(biāo)，責(zé)成各部門主管著手?jǐn)M訂各項管理計劃大綱及完成進(jìn)度表，并設(shè)定產(chǎn)能、用料、人工及費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。
13日貿(mào)易部、內(nèi)銷部及一、二廠各級主管開始編制預(yù)算，總務(wù)部、人事室、事業(yè)關(guān)系室開始擬訂各項管理計劃大綱及完成進(jìn)度表。
26日總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心開始編制預(yù)算。
公司預(yù)算委員會執(zhí)行秘書匯總各單位的初步預(yù)算及計劃大綱，做成修正案提交公司預(yù)算委員會討論。
11月1日召開第二次公司預(yù)算委員會，協(xié)調(diào)修正總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心提報的年度產(chǎn)銷計劃。核定一、二廠提報的產(chǎn)能、用料、人工及費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、及各部門提報的管理計劃大綱及完成進(jìn)度表。
2日總經(jīng)理室、生產(chǎn)管理中心、貿(mào)易部、內(nèi)銷部根據(jù)公司預(yù)算委員會決議事項修正預(yù)算，一、二廠根據(jù)核定的生產(chǎn)計劃及用料標(biāo)準(zhǔn)、編制材料耗用量預(yù)算及人工制造費用預(yù)算。各部門根據(jù)核定的管理計劃大綱及進(jìn)度表著手草擬計劃草案。
9日供應(yīng)部開始編制預(yù)算。
13日一、二廠開始編制生產(chǎn)成本預(yù)算。
20日會計部開始編制預(yù)算。
12月1日總經(jīng)理室開始編制經(jīng)營計劃說明書。
5日召開第三次公司預(yù)算委員會，討論通過年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算案。
關(guān)鍵詞：礦業(yè)企業(yè)；經(jīng)營計劃
中圖分類號：F426.61 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）18-0041-02
以資源開發(fā)和利用為基礎(chǔ)的礦業(yè)企業(yè)，不可避免面臨著資源枯竭、市場供需等經(jīng)營困境，因此，為了實現(xiàn)礦業(yè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須注重企業(yè)經(jīng)營計劃的有效管理。特別是伴著礦業(yè)企業(yè)向多礦山、多礦種方向發(fā)展，礦業(yè)企業(yè)面臨的問題會更多，更需要經(jīng)營計劃科學(xué)管理作為企業(yè)發(fā)展的保障。經(jīng)營計劃管理是一個綜合性、動態(tài)性的過程，包括計劃制定、計劃調(diào)整、計劃審核、計劃執(zhí)行等多個組成部分，其作為礦業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中的重要組成部分，需要針對本企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)情況和外部產(chǎn)品需求做出分析，從而確定礦業(yè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，安排各項生產(chǎn)活動，實現(xiàn)礦產(chǎn)資源的優(yōu)化配置，提升礦業(yè)企業(yè)的管理效能和經(jīng)濟(jì)效益，因此，對其研究具有一定的實際意義。
1 經(jīng)營計劃的組織完善
健全的經(jīng)營計劃管理組織其制定和實施的前提，目前有少數(shù)礦業(yè)企業(yè)在經(jīng)營計劃管理組織方面存在著偏廢的現(xiàn)象，直接影響著計劃管理工作的順利開展，這就需要礦業(yè)企業(yè)各階層全體員工支持和參與經(jīng)營計劃管理，從而形成一個覆蓋全員、分工明確的經(jīng)營計劃管理組織體系，以保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。首先，全員參與。從經(jīng)營計劃的制定到經(jīng)營計劃執(zhí)行，礦業(yè)企業(yè)做到全員參與，以利于生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)中的員工及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營計劃制定和執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題，以保證經(jīng)營計劃與生產(chǎn)實際相結(jié)合。其次，明確分工。礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營計劃是企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)方向，所有部門都要以企業(yè)的經(jīng)營計劃為準(zhǔn)則，必須建立計劃信息部，明確經(jīng)營計劃職能分工，落實經(jīng)營計劃的制定、執(zhí)行、調(diào)整等具體操作，從而為礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營計劃制定和落實提供保障。
2 經(jīng)營計劃的科學(xué)制定
礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營計劃是實現(xiàn)企業(yè)中長遠(yuǎn)目標(biāo)的重要保證，是將礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和生產(chǎn)實際有效連接的橋梁。企業(yè)執(zhí)行力、資源配置、生產(chǎn)控制、財務(wù)控制、戰(zhàn)略實施等都可以把經(jīng)營計劃作為工作開展載體，驅(qū)動計劃，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營計劃的制定首先要有一個較為明確的制定原則，以保證經(jīng)營計劃整體方向的正確性，然后經(jīng)營計劃內(nèi)容的詳細(xì)制定，包括礦業(yè)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，目標(biāo)實現(xiàn)的具體方案，各項重點工作和工程等，最終形成經(jīng)營計劃書。
①經(jīng)營計劃制定原則。其一，統(tǒng)籌兼顧。經(jīng)營計劃制定時要考慮資源、市場、技術(shù)等各個因素，達(dá)到各要素的最優(yōu)化配置，避免因為某個環(huán)節(jié)的發(fā)展不平衡而影響礦業(yè)企業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。其二，實事求是。要充分分析礦業(yè)企業(yè)處于建設(shè)期或生產(chǎn)期的不同特點，結(jié)合經(jīng)營發(fā)展，求真、務(wù)實的進(jìn)行經(jīng)營計劃的制定，在此主要考慮礦業(yè)企業(yè)的實際生產(chǎn)能力，具體體現(xiàn)在市場需求、技術(shù)可行性和經(jīng)濟(jì)合理性這三個關(guān)鍵因素。市場需求應(yīng)與技術(shù)相統(tǒng)一，也要與經(jīng)濟(jì)合理相符合，特別是市場需求是一個變量，這就決定了要動態(tài)性的考慮礦山企業(yè)的生產(chǎn)能力，如依據(jù)礦產(chǎn)品市場價格安排采剝掘計劃，以適應(yīng)市場變化要求。其三，長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營必須做到當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益相結(jié)合，利益與風(fēng)險兼顧，體現(xiàn)長遠(yuǎn)性和前瞻性，以保證礦業(yè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時，任何事情都有不確定性，經(jīng)營計劃也存在風(fēng)險因子，涉及市場、資金、技術(shù)等風(fēng)險因素，因此，在經(jīng)營計劃制定時要預(yù)見性的考慮各種影響因素。其四，重點突出。企業(yè)經(jīng)營過程中會有重點項目，這就要求在經(jīng)營計劃制定時關(guān)注對礦業(yè)生產(chǎn)發(fā)展起主導(dǎo)作用的環(huán)節(jié)。
②經(jīng)營計劃制定內(nèi)容。礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營計劃是一個整體性、綜合性的經(jīng)營方案，不僅要反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)指標(biāo)，更為重要的涉及與這些指標(biāo)相聯(lián)系的一些支撐工作實施的具體計劃。在經(jīng)營計劃制定中主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：其一，上階段企業(yè)經(jīng)營計劃總結(jié)。礦業(yè)企業(yè)上階段經(jīng)營計劃的完成情況，細(xì)化到每個礦山的經(jīng)營計劃完成狀況。其二，企業(yè)對自身的整個評價。要對礦業(yè)企業(yè)在行業(yè)中的地位、競爭力以及制約發(fā)展的內(nèi)部因素進(jìn)行評價。其三，主要經(jīng)營指標(biāo)的確定。經(jīng)營指標(biāo)要細(xì)化，包括礦資源的產(chǎn)量、采掘量、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、銷售收入、成本、利潤、基建投資及重點工程等。其四，經(jīng)營計劃的具體實施方案。為實現(xiàn)經(jīng)營指標(biāo)，需要在資源配置、內(nèi)部管理方面列出具體的實施方案和進(jìn)度時間表。其五，保障計劃落實的組織安排。落實計劃的執(zhí)行機(jī)構(gòu)及部門，并明確權(quán)責(zé)。以上各個構(gòu)成要素中又以生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的確定以及實施方案的制定為核心內(nèi)容，這些內(nèi)容具體反映到經(jīng)營計劃書的制作中，主要涵蓋生產(chǎn)技術(shù)計劃、保障計劃、經(jīng)營計劃、基本建設(shè)計劃四個方面的計劃，由于礦山企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營涉及地質(zhì)、測量、采礦、選礦、冶煉、機(jī)電等多個專業(yè)運作，工序復(fù)雜，流程較長，因此還要針對以上大計劃建立一系列子計劃，通過層層分解和嵌套，有條理地反映出經(jīng)營指標(biāo)和實施方案。如生產(chǎn)技術(shù)計劃包括工序作業(yè)量、資源儲量、生產(chǎn)礦量、技經(jīng)指標(biāo)等業(yè)務(wù)量計劃；保障計劃包括材料計劃、備品備件計劃、能源動力計劃、設(shè)備購置計劃、人力資源計劃、資金籌措計劃等；經(jīng)營計劃包括銷售計劃、三項費用計劃、成本利潤計劃等；基本建設(shè)計劃包括新建項目和改擴(kuò)建項目的投資和建設(shè)進(jìn)度計劃等，該部分一般單獨制定。
3 經(jīng)營計劃的有效執(zhí)行
制定計劃只是經(jīng)營計劃管理的開始，執(zhí)行計劃才是關(guān)鍵，經(jīng)營計劃的執(zhí)行，強調(diào)的是計劃的責(zé)任制和具體的執(zhí)行控制，在計劃執(zhí)行過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)剛性不足，而彈性有余的現(xiàn)象。例如，由于階段初期計劃預(yù)見性不準(zhǔn)，導(dǎo)致部分計劃指標(biāo)可行性大打折扣，打亂了整體的計劃執(zhí)行進(jìn)度。因此，經(jīng)營計劃執(zhí)行強調(diào)的更多的是計劃的約束機(jī)制，可以從以下兩個方面對計劃的有效執(zhí)行加以控制。
①計劃分解。經(jīng)營計劃涉及到礦業(yè)企業(yè)的各個生產(chǎn)經(jīng)營部門，是全局全員的。計劃的執(zhí)行要做到橫向到邊，縱向到底，從上到下逐級分解、落實到具體部門、具體人員。
②計劃落實。計劃執(zhí)行需要建立相應(yīng)制度和必需的保證措施。應(yīng)建立和完善以下兩項制度：其一，跟蹤制度。通過生產(chǎn)調(diào)度報表隨時掌握和調(diào)度生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)情況和出現(xiàn)的問題。其二，評價制度。通過周調(diào)度評述，月生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分析，季生產(chǎn)經(jīng)營情況平衡等及時糾正執(zhí)行中的偏差。
4 經(jīng)營計劃的動態(tài)調(diào)整
礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中，不可避免會遇到一些未預(yù)見的因素，由于內(nèi)部管理或者外部市場的變化，必然會出現(xiàn)一些與計劃相抵觸的現(xiàn)象。因此，經(jīng)營計劃的動態(tài)調(diào)整是不可避免，但經(jīng)營計劃又具有一定的嚴(yán)肅性，這就需要一套嚴(yán)格的計劃調(diào)整程序，以把控計劃的總體方向。經(jīng)營計劃的調(diào)整應(yīng)由子計劃執(zhí)行部分向企業(yè)管理部門提出，在組織與討論研究后，形成計劃調(diào)整報告，再提交致執(zhí)行部分決定，減小因局部變動而對經(jīng)營計劃的全局造成影響影響。
同時，在經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中，要不斷總結(jié)計劃執(zhí)行情況，應(yīng)該主動變更和調(diào)整不符合實際的計劃指標(biāo)，增強計劃的指導(dǎo)性，真正成為礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的行動指南或綱領(lǐng)。對于礦業(yè)企業(yè)來說，礦產(chǎn)品的市場價格變化對礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有著直接的影響，在產(chǎn)品價格波動較大時，不應(yīng)死抱計劃不放，在合適的條件下，合理的增加或者減少生產(chǎn)量，對相應(yīng)的一系列子計劃進(jìn)行調(diào)整，最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
5 經(jīng)營計劃的嚴(yán)格審核
任何經(jīng)營計劃的制定和執(zhí)行必須輔以嚴(yán)格的審核辦法，以保證計劃的科學(xué)性及有效性，礦業(yè)企業(yè)應(yīng)成立計劃工作評審小組，負(fù)責(zé)對各部門計劃的制定質(zhì)量和執(zhí)行完成情況定期進(jìn)行評審，全面監(jiān)控和管理礦業(yè)企業(yè)各項計劃的制定和完成情況。可以根據(jù)企業(yè)實際情況按三級架構(gòu)進(jìn)行檢查。一級檢查即執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人對各項計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，確保計劃的按時按量完成；二級檢查即企業(yè)的中層管理人員隨時了解、抽查、督促各項計劃的制定和執(zhí)行情況。三級檢查即在計劃執(zhí)行時間到期后，計劃信息部和相關(guān)管理部門按完成標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督檢查，對未完成的計劃及時填寫跟蹤記錄，并按規(guī)定納入考核。
6 結(jié) 語
通過文章的分析可以看出，礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營計劃管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性過程，文章只是結(jié)合筆者實際工作經(jīng)驗，對主要環(huán)節(jié)的相關(guān)事宜進(jìn)行的分析，由于計劃的管理將面臨著大量的數(shù)據(jù)和信息的處理，可以將信息系統(tǒng)與經(jīng)營計劃管理進(jìn)行有效的融合，以提高經(jīng)營計劃管理效率，從而促進(jìn)礦業(yè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（1）表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現(xiàn)為經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營活動以及主要應(yīng)對措施等。而預(yù)算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數(shù)字化”的計劃。
（2）側(cè)重點不同。經(jīng)營計劃側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)，涵蓋經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的在于提高企業(yè)的競爭力；而預(yù)算將各項經(jīng)營活都可以用數(shù)字化指標(biāo)進(jìn)行量化，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。（3）編制依據(jù)不同。經(jīng)營計劃編制主要是企業(yè)戰(zhàn)略計劃、組織架構(gòu)、市場標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。而全面預(yù)算編制依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略的經(jīng)營計劃。（4）編制的流程不同。經(jīng)營計劃的編制是自上而下、自下而上反復(fù)的；而全面預(yù)算的編制時自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經(jīng)營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預(yù)算管理的編制方法根據(jù)公司經(jīng)營情況的不同，可以采用固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法等。（6）分類不同。經(jīng)營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業(yè)可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環(huán)保計劃、采購供應(yīng)計劃按照廣度可以分為戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預(yù)算管理預(yù)算體系可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算及財務(wù)預(yù)算四個部分。（7）具體程度不同。經(jīng)營計劃比較宏觀，經(jīng)營計劃的細(xì)化和落實需要依靠預(yù)算，因此預(yù)算較經(jīng)營計劃相比是更加細(xì)致具體。
二、經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理的相同點和聯(lián)系
（1）最終目的相同。兩者作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，目的都是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司運營質(zhì)量，提高公司管理水平，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。（2）前后關(guān)系：計劃是預(yù)算的基點和前提，預(yù)算是計劃的細(xì)化和落實。公司應(yīng)先編制經(jīng)營計劃，再根據(jù)經(jīng)營計劃，編制全面預(yù)算。（3）平衡關(guān)系:經(jīng)營計劃通過財務(wù)測算,預(yù)估經(jīng)營活動效果和效益,公司整體評價經(jīng)營計劃和預(yù)算是否滿足戰(zhàn)略管理目標(biāo).平衡資源匹配和投入產(chǎn)出,是公司投資決策重要依據(jù)之一。（4）和諧關(guān)系：經(jīng)營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標(biāo).是落實戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),也是年度工作業(yè)績的主要依據(jù).預(yù)算銜接經(jīng)營計劃,將計劃分解細(xì)化,用會計專業(yè)語言組合,明確化和嚴(yán)謹(jǐn)化經(jīng)營計劃,發(fā)揮其計劃,約束,激勵的多重作用.兩者是統(tǒng)一并存,互不矛盾的。（5）配合關(guān)系：年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理相互配合,才能形成完整的計劃與預(yù)算管理作用,全面預(yù)算管理只有建立在嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的年度計劃書基礎(chǔ)上,預(yù)算才能真正做實,管用。
三、經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理中的誤區(qū)
3.1誤區(qū)一：經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理、績效管理各自獨立、相互分割三者都是為了公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，目的都是為了提升公司管理效益和經(jīng)濟(jì)效益，但是在企業(yè)實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節(jié)的，導(dǎo)致各專業(yè)之間不能實現(xiàn)無縫銜接，無法實現(xiàn)企業(yè)管理的相互促進(jìn)、相互制約，導(dǎo)致三個管理的應(yīng)用效果大打折扣。
3.2誤區(qū)二：經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理是相關(guān)主管部門之間的問題許多人員認(rèn)為，經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理就是計劃部門、預(yù)算（財務(wù)）部門的事情，和自己沒有關(guān)系，素不知，計劃和預(yù)算的編制過程都需要各單位的深入?yún)⑴c，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，在預(yù)算和計劃的執(zhí)行過程中才能做到心中有數(shù)。而全面預(yù)算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算，缺少業(yè)務(wù)的支撐預(yù)算是無法實現(xiàn)的。
3.3誤區(qū)三：重結(jié)果忽視過程經(jīng)營計劃和預(yù)算是由董事會決議的，大多數(shù)企業(yè)的決策層在審批的時候，多數(shù)以結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)的依據(jù)，造成了形式主義，不符合計劃和預(yù)算管理的基本要求，導(dǎo)致計劃和預(yù)算在實際過程中無法執(zhí)行。
3.4誤區(qū)四：重編制而忽視執(zhí)行重視計劃和全面預(yù)算的編制過程，但是在執(zhí)行過程中，往往忽視其過程，忽視執(zhí)行過程中的偏差分析和偏差控制，導(dǎo)致待結(jié)果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預(yù)算編制不準(zhǔn)，而對于企業(yè)本身來說，內(nèi)部抱怨已經(jīng)為時已晚。
四、相關(guān)建議
［關(guān)鍵詞］全面預(yù)算;經(jīng)營計劃書;預(yù)算管理
1公司全面預(yù)算與經(jīng)營計劃書概述
1.1主要內(nèi)容概述
全面預(yù)算管理是指公司根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)采取一定的方式對公司包括投資、籌資、經(jīng)營等活動開展預(yù)算目標(biāo)編制、過程管控以及激勵約束機(jī)制、評價反饋等，以此來實現(xiàn)公司各項資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。經(jīng)營計劃書是指公司根據(jù)制定的經(jīng)營目標(biāo)，將公司各項經(jīng)營活動以及所需的資源投入進(jìn)行統(tǒng)籌安排，制訂詳盡的計劃，形成公司的經(jīng)營計劃體系。
1.2全面預(yù)算和經(jīng)營計劃書之間的關(guān)系
(1)兩者之間的不同點。一是兩者的側(cè)重點和表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營計劃書主要是側(cè)重制定公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和整體方案，以指導(dǎo)公司未來的發(fā)展方向;而全面預(yù)算管理的側(cè)重點是用可量化的指標(biāo)將公司經(jīng)營計劃具體化和細(xì)分化，以幫助公司提高收益率。二是兩者的編制存在差異。首先，兩者的編制依據(jù)不同。經(jīng)營計劃任務(wù)書是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)等編制，而全面預(yù)算編制是以經(jīng)營計劃為依據(jù);其次，兩者的編制流程不同。經(jīng)營計劃書是自上而下、自下而上編制，但全面預(yù)算是自下而上、自上而下編制;最后，兩者編制的方法不同。經(jīng)營計劃書主要是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，采用例如SWOT分析法，而全面預(yù)算是采取零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算法等。三是兩者的分類不同。經(jīng)營計劃有很多種分類標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)類別可以分為人力資源計劃、采購計劃等，根據(jù)期限分為長期、中期和短期，根據(jù)廣度分為戰(zhàn)略計劃、業(yè)務(wù)計劃和工作作業(yè)計劃;而全面預(yù)算主要是分為業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。四是具體程度不同。經(jīng)營計劃是公司的一個指路燈，比較綜合、宏觀，而預(yù)算是更為具體、細(xì)化的指標(biāo)體系。(2)兩者之間的關(guān)聯(lián)。全面預(yù)算管理和經(jīng)營計劃兩者最終目標(biāo)都是服務(wù)于公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，幫助公司更好地開展經(jīng)營管理，兩者之間雖然不能畫等號，但存在著很大的關(guān)聯(lián)性。經(jīng)營計劃書是公司開展全面預(yù)算管理的前提，全面預(yù)算是對公司經(jīng)營計劃的再細(xì)化，也就是說全面預(yù)算管理的開展是以公司的經(jīng)營計劃為標(biāo)準(zhǔn)和前提，公司先制訂經(jīng)營計劃書，后開始編制全面預(yù)算并進(jìn)行預(yù)算管理;全面預(yù)算是對經(jīng)營計劃書的承接，將公司的各種戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳呦蟮目蓤?zhí)行的指標(biāo)計劃，為公司經(jīng)營計劃書目標(biāo)實現(xiàn)提供保障。全面預(yù)算管理和經(jīng)營計劃兩者相互配合、相互銜接，共同促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2公司全面預(yù)算與經(jīng)營計劃書管理中的重點事項及優(yōu)化措施
2.1正確認(rèn)識全面預(yù)算與經(jīng)營計劃書之間的關(guān)系
要發(fā)揮全面預(yù)算管理和經(jīng)營計劃書對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的重要價值，首要條件公司必須正確認(rèn)識全面預(yù)算和經(jīng)營計劃的重要性以及兩者之間的關(guān)系。一方面，公司必須充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理和經(jīng)營計劃書對于公司的重要意義，在此基礎(chǔ)上才能重視這兩項工作的開展，確保工作的質(zhì)量，以更好地服務(wù)于公司的發(fā)展規(guī)劃。同時公司還必須認(rèn)識到全面預(yù)算和經(jīng)營計劃書這兩項工作是企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具，并不是計劃預(yù)算完成就萬事大吉了，不能純粹為了形成經(jīng)營計劃書或是下達(dá)預(yù)算而工作，最終需要的是通過這些工作給公司帶來價值。另一方面，公司要認(rèn)識到全面預(yù)算和經(jīng)營計劃書之間的關(guān)聯(lián)，不能將兩者混為一談，經(jīng)營計劃書代替不了精細(xì)的預(yù)算，全面預(yù)算也無法完全體現(xiàn)經(jīng)營計劃的內(nèi)容。因此，公司必須清晰掌握它們之間的區(qū)別和聯(lián)系，在確保各自工作做到極致的同時還要關(guān)注它們之間的關(guān)聯(lián)性，兩者之間相互依存，不能將它們完全割離，而是需要將它們相互融合、相互銜接，充分發(fā)揮協(xié)同效用，共同促進(jìn)公司良好發(fā)展。
2.2充分調(diào)研，確保預(yù)算和計劃的可執(zhí)行性
預(yù)算和經(jīng)營計劃書都是對公司經(jīng)營目標(biāo)的反映，要實現(xiàn)對公司經(jīng)營管理和發(fā)展的指導(dǎo)促進(jìn)作用，制訂的預(yù)算和經(jīng)營計劃必須具有可執(zhí)行性才有意義。因此，公司在制訂經(jīng)營計劃書以及分配各項預(yù)算計劃時，首先要進(jìn)行充分的事前調(diào)研分析，只有在掌握大量內(nèi)外部信息以及市場動態(tài)的基礎(chǔ)上，編制出的經(jīng)營計劃才更符合公司的實際情況，指引正確的發(fā)展方向，下達(dá)的預(yù)算也才更契合實際，具有可執(zhí)行性。其次，公司制訂或下發(fā)的計劃和預(yù)算要符合實際情況，不能假大空。如果制訂的計劃和預(yù)算脫離實際，不僅無法發(fā)揮作用，還會因為其缺乏可執(zhí)行性打擊員工的積極性，甚至?xí)鸬椒醋饔?。最后，公司的?jīng)營計劃和全面預(yù)算之間要保持一致性，全面預(yù)算應(yīng)該承接經(jīng)營計劃，確保兩者之間的匹配度，通過層層傳遞、細(xì)化分解，實現(xiàn)公司既定目標(biāo)。
2.3抓好過程管控，做好動態(tài)調(diào)整
整個市場環(huán)境是不斷變化的，因此公司經(jīng)營所面臨的各類因素也是不斷變化的，而公司的經(jīng)營計劃和全面預(yù)算是公司根據(jù)各類影響因素綜合分析后制定的，因此它們也不應(yīng)該是一成不變的，公司需要做好動態(tài)管理和調(diào)整。一方面，公司應(yīng)該監(jiān)控經(jīng)營計劃和全面預(yù)算的執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果分析計劃或預(yù)算中可能存在的不足之處，也可以及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中是否偏離了預(yù)期目標(biāo)，然后深層次的挖掘出現(xiàn)問題背后的原因，及時修整，確保經(jīng)營計劃和全面預(yù)算的可執(zhí)行性。另一方面，公司應(yīng)該做好經(jīng)營計劃和全面預(yù)算的動態(tài)調(diào)整。計劃預(yù)算的調(diào)整一方面是由于外部影響因素的變化，還有可能是因為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的變化，公司應(yīng)該隨機(jī)應(yīng)變，及時根據(jù)具體情況做好動態(tài)調(diào)整工作，使得經(jīng)營計劃和全面預(yù)算符合公司戰(zhàn)略，才能真正起到對公司經(jīng)營管理的推動作用。
2.4強化監(jiān)督，落實計劃預(yù)算的執(zhí)行
很多公司存在重編制輕執(zhí)行的問題，或者是在經(jīng)營計劃和全面預(yù)算編制制定后就等同于完工了，這樣則失去了它們的價值。雖說計劃和預(yù)算編制工作非常重要，但是如果對于實際執(zhí)行情況不管不顧，方案中的事項沒有落實到位，則再完善的經(jīng)營計劃和預(yù)算方案都成為了廢紙。因此，公司應(yīng)該加強對執(zhí)行過程的監(jiān)督，提高經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行力。一是公司應(yīng)該加強對于預(yù)算和計劃執(zhí)行的內(nèi)部控制監(jiān)督。通過內(nèi)部控制體系的不斷完善，切實加強對各工作環(huán)節(jié)的監(jiān)督和控制，讓所有工作在制度規(guī)定下開展，保證執(zhí)行效果。二是公司應(yīng)對執(zhí)行過程做好分析。在預(yù)算和經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中，公司需要跟進(jìn)工作開展情況，并做好執(zhí)行過程分析，包括執(zhí)行偏差的原因分析，通過深入的分析查找出需要改進(jìn)的事項，并積極探討解決問題的方法，及時糾偏，保證預(yù)算計劃順利進(jìn)行。
2.5做好配套的考核評價機(jī)制
公司應(yīng)該做好對應(yīng)的績效考評機(jī)制，督促全面預(yù)算管理和經(jīng)營計劃高效進(jìn)行。公司可以根據(jù)預(yù)算管理和經(jīng)營計劃工作設(shè)置相關(guān)的考核評價指標(biāo)，有定量的和定性的，綜合評價工作執(zhí)行效果。并設(shè)置專門的考評崗位和人員，保證他們的獨立性，以確?？荚u結(jié)果的公正性。同時，需要將考評結(jié)果及時反饋給有關(guān)人員，幫助其分析工作中存在的不足，讓其了解自己工作中存在的差距，以便在今后的工作中加以改正和完善，共同促進(jìn)預(yù)算管理和經(jīng)營計劃工作更有效地運行。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)管理；綜合經(jīng)營計劃；管理模式
中圖分類號：TP391文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-8937（2015）35-0018-01
1概述
綜合型大型公司具有跨行業(yè)、跨區(qū)域的特點，在現(xiàn)代科技進(jìn)步與社會發(fā)展中規(guī)模逐步擴(kuò)大，公司業(yè)務(wù)范圍也不斷增加，由于不同業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)性較為復(fù)雜，也為公司的管理與各部門間的協(xié)調(diào)工作帶來一定的困難。如何在公司現(xiàn)有管理優(yōu)勢的基礎(chǔ)上更好的實現(xiàn)整體協(xié)調(diào)，確保公司管理的整體最優(yōu)化是公司管理人員需要重視的問題。綜合經(jīng)營計劃是一種能夠協(xié)調(diào)平衡公司中不同計劃，對于促進(jìn)公司健康穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要作用。本文中的企業(yè)綜合經(jīng)營計劃不僅僅是針對企業(yè)中的某項工作制定的，而是和企業(yè)整體的戰(zhàn)略計劃緊密相連的，其時間跨度雖然比企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃短（企業(yè)綜合經(jīng)營計劃的時間跨度一般小于五年），但是其內(nèi)容卻更加詳細(xì)具體，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部、外部的資源的協(xié)調(diào)、約束。
2傳統(tǒng)的綜合計劃管理模式存在的問題
目前很多電力企業(yè)都開展有綜合經(jīng)營計劃管理工作，然而由于一些企業(yè)的綜合計劃管理并沒有充分考慮經(jīng)濟(jì)活動、全面預(yù)算以及績效考核等因素，不能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)各部門之間的平衡協(xié)調(diào)，無法承擔(dān)全面落實企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)。電力企業(yè)傳統(tǒng)的計劃管理模式多是企業(yè)中各個部門單獨編制的，如圖1所示，而綜合計劃管理就是將這些計劃匯集起來，由于各計劃的編制時間雜亂、信息交流不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致了企業(yè)計劃管理存在混亂、不全面、平衡性不強等問題的出現(xiàn)。此外，由于各單位單獨編制的計劃管理多是根據(jù)自身的實際情況，與其他部門存在一定的矛盾，且與公司的整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強，存在一定的局限性，缺乏系統(tǒng)性，已經(jīng)不能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，急需一種新的管理模式。
3關(guān)于改善綜合計劃管理模式的探討
在明確企業(yè)傳統(tǒng)綜合計劃管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，首先要了解實施目的和管理流程。企業(yè)的綜合經(jīng)營計劃的實施目的是將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)預(yù)算有效結(jié)合起來，為公司的經(jīng)濟(jì)決策與技術(shù)決策提供參考。企業(yè)的綜合經(jīng)營計劃若要順利實施，需要首先解決以下問題：①綜合經(jīng)營計劃應(yīng)當(dāng)明確指出企業(yè)中各部門間的重復(fù)部分與對接部分，確保綜合經(jīng)營計劃適用于公司內(nèi)部所有部門；②綜合經(jīng)營計劃需要建立完善的指標(biāo)體系，體現(xiàn)生產(chǎn)及經(jīng)營指標(biāo)間聯(lián)動關(guān)系，同時注重相關(guān)指標(biāo)通過對標(biāo)確立合理水平；③綜合經(jīng)營計劃的數(shù)據(jù)需要實行分層、分級管理機(jī)制，通過完善的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)指標(biāo)的分專業(yè)管理。改進(jìn)后的綜合計劃管理模式圖。通過這種新的管理模式，公司各類計劃可以在一個共享的平臺上進(jìn)行編制、完善善、互相反饋，最終形成平衡后的統(tǒng)一計劃，在此基礎(chǔ)上，編制財務(wù)預(yù)算并進(jìn)行再平衡，從而真正形成涵蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全方位的計劃管理體系，形成企業(yè)計劃管理與預(yù)算管理的良好銜接。
4對綜合計劃管理模式實際應(yīng)用的幾點思考
以上提出的企業(yè)綜合經(jīng)營計劃編制模式，能夠有效地發(fā)揮綜合計劃的協(xié)調(diào)平衡作用，使綜合計劃成為良好的企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)決策平臺，但在實際管理過程中還有一些值得思考的問題。
4.1企業(yè)綜合經(jīng)營計劃與預(yù)算之間的關(guān)系
首先，企業(yè)的預(yù)算是針對工作計劃而進(jìn)行的資金使用需求預(yù)測，預(yù)算并不能憑空設(shè)定。企業(yè)的年度全面預(yù)算，需要與年度綜合計劃相結(jié)合，初步確定企業(yè)的收益及相應(yīng)確定合理的資金使用需求。同時，企業(yè)綜合經(jīng)營計劃也需要與財務(wù)指標(biāo)反映的一些內(nèi)外部資源約束條件進(jìn)行互相反饋協(xié)調(diào)平衡后制定，兩者相輔相成；其次，綜合計劃反映的是指標(biāo)的物質(zhì)量而企業(yè)預(yù)算反映的是指標(biāo)的價值量，兩者間需要確定內(nèi)在的轉(zhuǎn)換關(guān)系。
4.2做好企業(yè)綜合經(jīng)營計劃工作需要建立統(tǒng)一的計劃管理平臺
企業(yè)綜合經(jīng)營計劃和專業(yè)計劃是一個有機(jī)整體，不應(yīng)人為將其割裂開來，它們之間的區(qū)別不在編制流程和具體數(shù)據(jù)上，而是體現(xiàn)在分析方式、分析內(nèi)容和目標(biāo)以及有針對性地指標(biāo)評價模型上。綜合計劃實際管理過程中，存在的關(guān)鍵問題除了專業(yè)技術(shù)方面，很大一部分是管理協(xié)調(diào)的問題，因此建立統(tǒng)一的計劃管理平臺，有利于貫徹數(shù)據(jù)分層、分級管理的思路，為綜合經(jīng)營計劃提供集中信息平臺、高效工作平臺和輔助決策平臺。同時，企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的計劃數(shù)據(jù)內(nèi)容可以便利地在信息系統(tǒng)內(nèi)流通，指標(biāo)實行分專業(yè)管理，落實數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的崗位責(zé)任，這樣可以將綜合經(jīng)營計劃十分復(fù)雜的管理內(nèi)容分解到各個具體管理層上面，實現(xiàn)管理分層分級，各負(fù)其責(zé)。
5結(jié)語
創(chuàng)新永無止境，管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新一樣，是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)，探索合理高效的綜合經(jīng)營計劃管理模式，有利于圍繞企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略開展計劃工作，并為最終搭建現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)決策和經(jīng)濟(jì)決策相互協(xié)調(diào)的統(tǒng)一決策支持平臺奠定必備的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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（二）內(nèi)部數(shù)據(jù)共享困難全面分析企業(yè)不同時期的經(jīng)營情況，務(wù)必在企業(yè)內(nèi)部建立全面的計劃管理模式。因此，需要各部門協(xié)同合作，對各個部門的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，形成一個整體，從而實現(xiàn)各部門之間信息的傳遞、交流與共享。但是，各部門具有較為獨立的信息管理平臺，信息數(shù)據(jù)口徑不一致的情況時有發(fā)生，在對公司真實經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析時，難以保障數(shù)據(jù)和信息的真實性和準(zhǔn)確性，難以發(fā)揮內(nèi)部數(shù)據(jù)具體的作用，影響企業(yè)綜合計劃管理決策。（三）綜合考核力度不足綜合經(jīng)營計劃管理在我國起步較晚，很對企業(yè)沒有認(rèn)識到綜合經(jīng)營計劃管理的重要性，也還沒有建立較為完善的管理制度和考核體系，部分指標(biāo)難以量化成考核業(yè)績，在綜合經(jīng)營計劃管理過程中缺乏評估考核機(jī)制。企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理考核力度不足，使綜合經(jīng)營計劃管理工作得不到真正的肯定和評估，未能有效地發(fā)揮其在業(yè)績考核中的作用，影響企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理成效的發(fā)揮。二、企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理模式的改進(jìn)企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理的實施目標(biāo)是通過制定內(nèi)部經(jīng)營計劃，對企業(yè)進(jìn)行綜合規(guī)劃，使經(jīng)營計劃與企業(yè)財務(wù)、發(fā)展戰(zhàn)略等有效銜接，從而建立一個有效的企業(yè)決策平臺。在企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理流程中，有三個關(guān)鍵因素：一是針對指標(biāo)數(shù)據(jù)需要明確各職能機(jī)構(gòu)計劃中重復(fù)部分，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各類計劃下達(dá)口徑一致；二是對指標(biāo)體系不斷進(jìn)行完善和更新，充分體現(xiàn)綜合經(jīng)營計劃在生產(chǎn)和指標(biāo)之間的相互關(guān)聯(lián)作用；綜合經(jīng)營計劃要體現(xiàn)生產(chǎn)及經(jīng)營指標(biāo)間聯(lián)動關(guān)系；三是建立綜合經(jīng)營計劃管理分層機(jī)制，對綜合經(jīng)營計劃數(shù)據(jù)進(jìn)行分層管理，實現(xiàn)指標(biāo)的分專業(yè)管理。通過這種新型的綜合經(jīng)營計劃管理模式，將達(dá)到在同一平臺上，實現(xiàn)各類計劃的重新編制，以及為后續(xù)的完善工作作出相應(yīng)的鋪墊，從而實現(xiàn)計劃的統(tǒng)一性，平衡財務(wù)預(yù)算，最終出現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)和企業(yè)經(jīng)營的全方位覆蓋，有效連接企業(yè)的計劃管理和預(yù)算管理思路。三、企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理模式的應(yīng)用思考（一）明確經(jīng)營計劃與預(yù)算的關(guān)系隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，必須不斷提升綜合經(jīng)營計劃管理水平。以不斷完善企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理應(yīng)用模式為前提，嚴(yán)格審視綜合經(jīng)營計劃與預(yù)算之間的關(guān)系。其一，企業(yè)的預(yù)算要針對綜合經(jīng)營計劃行的資金使用需求預(yù)測；其二，企業(yè)綜合經(jīng)營計劃要與財務(wù)指標(biāo)反映的資源協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系轉(zhuǎn)換。在計劃實施過程中，要充分參照企業(yè)綜合經(jīng)營計劃與資金配置之間的關(guān)系，注重企業(yè)綜合經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算的平衡發(fā)展，才能確保企業(yè)的整體效益與企業(yè)資金的合理配置，實現(xiàn)企業(yè)綜合經(jīng)營計劃、企業(yè)預(yù)算的有效轉(zhuǎn)換，從而促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。
（二）注重構(gòu)建統(tǒng)一的計劃管理平臺在綜合經(jīng)營計劃管理模式不斷改進(jìn)的過程中，應(yīng)該通過與計算機(jī)系統(tǒng)的融合，建立統(tǒng)一的計劃管理平臺，加強數(shù)據(jù)分級管理、分層管理，更加迅速地對數(shù)據(jù)進(jìn)行整合。參照事先搭建好的計劃管理平臺，可以實現(xiàn)信息在系統(tǒng)內(nèi)的便利流通，同時也可以專項管理不同類型的指標(biāo)，并且能將崗位責(zé)任依照準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)嚴(yán)格分工并落實，從而實現(xiàn)復(fù)雜管理內(nèi)容在具體管理層上的合理分解。通過構(gòu)建統(tǒng)一的計劃管理平臺，實現(xiàn)實時信息交互的要求，實現(xiàn)預(yù)算、財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人資以及監(jiān)管的協(xié)調(diào)管理，實現(xiàn)集中信息平臺為綜合經(jīng)營計劃服務(wù)的目的，與此同時亦能構(gòu)建出高效工作平臺與輔助決策平臺這兩大支撐性平臺，最終實現(xiàn)高效、精準(zhǔn)、針對性的提高企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理。
（三）注重綜合經(jīng)營計劃管理信息化建設(shè)企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理需要加強信息化建設(shè)，在結(jié)合網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的前提下，設(shè)立專門的管理機(jī)制，高度重視各項經(jīng)營管理產(chǎn)生的各項費用，全面提高企業(yè)財務(wù)管理的整體效用。此外，在有效利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)國家制定的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)財務(wù)管理職能進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)變。為確保高效實施綜合經(jīng)營計劃管理，企業(yè)自身還需要不斷完善財務(wù)管理中的預(yù)算管理，嚴(yán)格監(jiān)督預(yù)算管理，根據(jù)實際情況對預(yù)算進(jìn)行合理調(diào)整，注重預(yù)算機(jī)制的精心組織和規(guī)劃，確保企業(yè)資源得到最優(yōu)化配置，促進(jìn)企業(yè)綜合經(jīng)營計劃管理水平不斷提高。
