時間：2023-03-16 15:51:40
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇企業(yè)流程管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1.1嚴重的地區(qū)保護主義我國大部分汽車行業(yè)主要依靠省政府提供的優(yōu)惠政策，嚴重降低了運力資源的使用效率，浪費大量的人力物力財力。企業(yè)銷售整車的運送中，大多出現(xiàn)單向載貨問題，增加了物流成本。各地區(qū)的保護政策，降低了國內(nèi)第三方汽車物流服務市場競爭的公平性、透明性。部分汽車企業(yè)難以通過公開招投標的方式進行選擇第三方物流服務，其選擇只能限制于本區(qū)域的汽車物流公司。另一方面，地區(qū)保護主義導致第三方物流難以獲取其他區(qū)域的汽車生產(chǎn)企業(yè)的物流業(yè)務訂單，在跨區(qū)域運輸過程中，難以消除單向載貨現(xiàn)象，無法實現(xiàn)成本的最小化。
1.2汽車物流工作缺乏標準性汽車物流作為新興的產(chǎn)業(yè)，但行業(yè)通行標準制定工作處于初級發(fā)展階段，物流運輸工具和物流服務無法達到國家規(guī)定的標準，從而導致汽車生產(chǎn)企業(yè)的物流設備出現(xiàn)嚴重沖突，無法充分提高設備的使用效率，導致物流成本逐漸增加。例如：在汽車零部件的物流工作中，發(fā)展水平較高的國家在早期就制定了標準的物料容器具，實現(xiàn)了自動化的搬運與倉儲工作，合理減少了運輸裝卸的時間，且保證了物流中產(chǎn)品質量。但是國內(nèi)缺乏統(tǒng)一的標準，導致汽車物流工作程序相當混亂，需要消耗大量的人力物力財力，從而難以從根本上降低各企業(yè)的物流成本。
1.3汽車企業(yè)缺乏物流專業(yè)人才作為汽車物流工作主要環(huán)節(jié)包括：運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產(chǎn)品流通及信息共享等。汽車整車及零部件的物流工作具有明顯的技術性特征，但是企業(yè)的物流一線工作人員大部分缺乏充足的專業(yè)理論知識，專業(yè)培訓比較少，導致專業(yè)操作容易出現(xiàn)偏差，嚴重降低了工作的時效性，難以消除返工現(xiàn)象，不斷增加了物流的成本。汽車物流企業(yè)缺乏高級物流管理人才，難以從根本上提高企業(yè)的物流成本整體控制水平。
1.4難以完善網(wǎng)絡物流信息平臺現(xiàn)階段，國內(nèi)部分企業(yè)可能還是沿襲落后的物流信息交換方式，在管理過程中無法構建現(xiàn)代化的網(wǎng)絡信息平臺。在物流信息的交流中單純依靠手機溝通等人工手段，導致無法接通各個點，可能會造成物流信息鏈處于斷裂狀態(tài)，因此，嚴重影響到了物流信息傳遞的精確性，難以確保較高的企業(yè)生產(chǎn)效率，卻不斷增加了企業(yè)運行中所需的物流成本。
2我國汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理有效策略
2.1打破地方保護主義地方保護主義是汽車物流發(fā)展障礙的重要因素，成為降低物流成本的重要因素。為了實現(xiàn)汽車物流市場的完善化，企業(yè)必須不斷打破各區(qū)域的物流服務限制，進行拓展汽車物流服務大市場。我國各大汽車企業(yè)必須加強彼此之間的聯(lián)系與合作，通過銷售時企業(yè)間運輸?shù)膶α?，共同降低企業(yè)所需的物流成本，從根本上保障企業(yè)競爭力的提升。將物流服務外包的汽車生產(chǎn)企業(yè)，在實際的招投標過程中，必須堅持公平、透明的原則，將招標的范圍拓展至全國各地的第三方物流公司，同時，通過服務外包方式，以有效降低企業(yè)物流成本。
2.2制定汽車物流工作相關標準汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本控制的關鍵問題在于實現(xiàn)汽車物流企業(yè)的標準化發(fā)展，因此，汽車和物流的行業(yè)協(xié)會必須加強此方面的合作，共同降低企業(yè)整體成本。汽車生產(chǎn)企業(yè)在運營過程中應該根據(jù)發(fā)達國家汽車物流工作的標準，并結合國內(nèi)的基本國情，切實推動汽車物流標準化的建設。汽車物流工作標準化涉及到物流體系、汽車物流技術、計量、專業(yè)術語等方面的標準化建設。在汽車生產(chǎn)企業(yè)管理過程中，必須建立統(tǒng)一的汽車物流標準，以實現(xiàn)各汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本的降低。
2.3提高汽車物流專業(yè)人才整體綜合素質在汽車企業(yè)發(fā)展過程中，應該根據(jù)自身的發(fā)展情況，可進行制定完善的物流專業(yè)人才培養(yǎng)計劃。生產(chǎn)企業(yè)必須立足于自身的發(fā)展中，進行培養(yǎng)各方面專業(yè)的人才。在培養(yǎng)專業(yè)人才中，應該不斷結合長期培養(yǎng)和短期集訓的模式，加強高校系統(tǒng)培養(yǎng)和企業(yè)在職培訓的相關性，相結合高級物流管理人才與物流一線工作人員的培訓等。在培養(yǎng)高素質人才的同時，加強對未來國際化競爭需要的關注，全面引進發(fā)達國家的先進經(jīng)驗，不斷增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力。
2.4構建汽車物流網(wǎng)絡信息平臺汽車生產(chǎn)企業(yè)物流業(yè)務量逐漸擴大，對專業(yè)技術水平要求較高，物流工作流程繁瑣復雜，物流信息傳遞時效性的低下，將造成了嚴重的經(jīng)濟損失，不斷增加物流信息傳導中存在的風險。因此，我國汽車生產(chǎn)企業(yè)應該不斷加強自主汽車物流信息平臺的構建，使運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)緊密銜接。構建汽車物流網(wǎng)絡信息平臺后，將有效提高企業(yè)的物流工作效率，降低總體物流成本，減少物流損失。
3結束語
靈活性、合作精神和財務能力已經(jīng)迅速成為當今企業(yè)的關鍵業(yè)務目標，但如果這些目標不能真正植入核心業(yè)務流程和企業(yè)文化，就只是口號而已。
對舊的業(yè)務流程不能敝帚自珍，發(fā)展跨越公司界限的新的業(yè)務流程勢在必行。"松散耦合的業(yè)務流程"（looselycoupledbusinessprocesses）是邁向新方向的一步。
擴展流程到企業(yè)之外
傳統(tǒng)業(yè)務流程和角色往往受制于企業(yè)的界限，依賴具體的信息進行具體的管理，這在管理現(xiàn)實中屢見不鮮。相反，在"松散耦合業(yè)務流程"中會跨越多個公司，比如供應鏈管理，跨了一個行業(yè)的好幾個層次；客戶關系管理則需要引入專業(yè)的第三方來做客戶支持。管理者和他們的下屬必須表現(xiàn)出充分的靈活性，才能發(fā)揮出這些系統(tǒng)的最大潛力。
新業(yè)務流程的特點
"松散耦合業(yè)務流程"往往按實體來定義：哪些公司應該加入？各自扮演什么角色？以及階段性的成果。比如，在某個規(guī)定的時間范圍內(nèi)哪些事項必須完成？這種業(yè)務流程更有選擇性地使用數(shù)據(jù)，在企業(yè)表現(xiàn)不佳的時候可以提前警告。正是由于這些特點，"松散耦合業(yè)務流程"中涉及到的角色、規(guī)則和方法更新，才和傳統(tǒng)的業(yè)務流程迥然不同。
角色急于實施業(yè)務流程再造的管理者很快就發(fā)現(xiàn)，如果沒有明確一個業(yè)務流程的"頭兒"---一名有權力、有責任、能夠實現(xiàn)預期業(yè)務利益的高級管理人員，要想取得任何進展是多么困難。然而，協(xié)調(diào)多個企業(yè)間的業(yè)務活動挑戰(zhàn)性更大，因為權力太過分散。業(yè)務流程的范圍變得越來越廣，公司的數(shù)量和類別都增加了，有效的協(xié)調(diào)作用非一人所能勝任，需要很多人才能完成。
以服裝行業(yè)的供應鏈為例，想象一下協(xié)調(diào)多個業(yè)務活動的難度吧：原材料供應，專門的紡織和編織，裁剪縫紉，包裝，還有物流供應服務，必須用非常靈活的方式串起所有這些服務的供應商，才能符合設計師和買家個性化的要求。利豐公司，一家銷售額達到32億美金的香港貿(mào)易公司，正是在競爭壓力下升起的一顆新星，它譜寫了一曲復雜的業(yè)務流程的管弦樂章。
利豐公司和設計師、買家合作，確定每條服裝生產(chǎn)線上合作者的準確組合方式。在和利豐公司合作的過程中，其他所有的公司都是服務供應商，在整條供應鏈中貢獻自己一部分專業(yè)力量。
規(guī)則企業(yè)管理業(yè)務流程的傳統(tǒng)方法是詳細說明哪些活動是必須要完成的，然后告訴管理者盡量詳細的相關信息，這樣的業(yè)務流程保證了效率、安全性和可預見性。
而"松散耦合業(yè)務流程"并不明確業(yè)務流程中的活動細節(jié)，而是強調(diào)流程中不同階段終端產(chǎn)品的特性。它并不試圖去控制每一步活動，而是通過選擇合格的服務供應商，建立合理的獎罰制度，來保證他們的績效。
思科系統(tǒng)是"松散耦合業(yè)務流程"在客戶關系管理上應用的一個例子，它把這些原則應用在對CiscoConnectionOnline的管理上，組織動員上百個專業(yè)渠道力量為客戶提供個性化的服務。首先CiscoConnectionOnline對客戶需求進行評估，然后提供給客戶一系列的經(jīng)過認定的服務供應商，所提供的服務包括：咨詢、配置、執(zhí)行、安裝、培訓和對思科設備的操作。思科明確對服務供應商所希望的結果，給予他們適當?shù)莫剟顏肀ＷC高質量，但思科并不會在整個流程中的每一步都對供應商控制得很死，相反，它對他們在已有的架構下能取得成功給予了充分的信任。
方法憑借其靈活的優(yōu)勢，"松散耦合業(yè)務流程"挖掘出更多、更顯著的運營改進的潛能，因為這種方式強調(diào)流程中的階段性要求以及把業(yè)績和這些階段性要求對照起來，因此其設計者就能夠提供一個趕超的目標。
豐田為汽車工業(yè)開創(chuàng)了和主要供應商的合作業(yè)務流程的先河，在它的主要裝配工廠里都有一間專門用于供應商集中開會的房間，每個星期，豐田都會把各個供應商的表現(xiàn)貼出來，與階段性的要求對照，這種做法給供應商造成很大壓力，因為實際表現(xiàn)和預期表現(xiàn)的差距很清楚地擺在那里，他們必須趕緊縮短并消滅這些差距。
信息技術的支持
這種新的管理辦法尤其需要IT團隊的全力推進，因為他們能夠釋放出技術所蘊藏的經(jīng)濟價值，使企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中走向成功。為了把握這個機會，IT隊伍必須學習扮演新的領導角色，積極發(fā)揮在企業(yè)中的作用，改變他們和首席執(zhí)行官及其他高層管理者打交道的方式。
今天，大多數(shù)行業(yè)都缺乏對這種新技術應用和管理的技巧，技巧之一是"節(jié)點啟動"（nodeenablement），它把現(xiàn)有的IT資源作為潛在的網(wǎng)絡服務資源；技巧之二是"節(jié)點管理"（nodemanagement），管理節(jié)點以確保有效性、可靠性和解決問題的能力；技巧之三是"服務網(wǎng)格外包"（service-gridoutsourcing），決定正確的授權服務的組合，從專業(yè)的供應商那里得到這種服務，并最終支持應用服務。這些技巧必須有效地整合到更為傳統(tǒng)的IT技巧中去，比如系統(tǒng)建筑、網(wǎng)絡運營、數(shù)據(jù)庫管理、安全管理和應用整合。
"松散耦合業(yè)務流程"包含的企業(yè)數(shù)量不斷增加，確保有效協(xié)調(diào)的一個重要的挑戰(zhàn)就是如何在眾多企業(yè)中發(fā)展優(yōu)化"共享意義（sharedmeaning）"這一概念。在一些情況下，IT團隊可以在所屬公司培養(yǎng)他們獨有的能力來支持整個"松散耦合業(yè)務流程"的運行。比如通用汽車公司向它的經(jīng)銷商提供某些主要財務和存貨管理的應用信息，希望借此讓他們共同分享某些服務。
像通用汽車這樣的大公司在和小公司合作的時候，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己強大的IT功能是一筆財富，讓小公司分享這筆財富成為吸引他們的一個主要原因。
1、成本分類價值鏈下的成本管理從廣義上來講，其不僅僅指的是成本這一概念，在物流企業(yè)層面一般還指到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與內(nèi)部管理控制上，企業(yè)通過內(nèi)部成本戰(zhàn)略的分析、產(chǎn)品的定價以及運輸過程成本等提高市場占有率。對于物流行業(yè)來說，相對基層的快遞人員，任務與工作效率是成本優(yōu)勢的重要體現(xiàn)；而中層管理在業(yè)務計劃的執(zhí)行上與管理上則屬于成本優(yōu)勢的控制點，中層管理把物流運輸這一層面控制好了，企業(yè)的上下連接才能更加通順；而對于企業(yè)高層管理者來說，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與競爭力則屬于重中之重。
2、成本計算一個物品要想實現(xiàn)物流的整個過程，一般需要包裝、運輸、存儲以及配送等，而基于作業(yè)成本法對物流企業(yè)成本進行探討時，就會發(fā)展物流下的作業(yè)鏈，其各環(huán)節(jié)所話成本之和是等于物流成本的。因此，在價值鏈下的管理角度出發(fā)，可以利用到作業(yè)成本法對物流企業(yè)的成本進行計算，這時物流成本就可以按照物流作業(yè)來分類，再按資源動因分配將企業(yè)物流活動消耗的資源納入各項物流作業(yè)中進行計算。該計算方法比較傳統(tǒng)的成本核算方法，基于價值鏈管理的物流成本計算的分配標準更符合客觀情況，不僅使得物流成本信息的準確性大大提高，同時也使得物流成本管理有了更可靠的依據(jù)。
3、實現(xiàn)成本的全面控制物流企業(yè)在發(fā)展的過程中，物流成本的花費屬于整個企業(yè)的最大份額，相對于其他花費來說，物流環(huán)節(jié)的控制是最為重要的部分，當然其他環(huán)節(jié)的成本控制也要重視，因此在價值鏈下，物流企業(yè)的成本管理要實現(xiàn)全面的管理辦法。而在企業(yè)成本管理上，主要的環(huán)節(jié)有成本計算、建立成本目標以及實現(xiàn)經(jīng)營目標等。
二、價值鏈下的物流企業(yè)成本管理程序
上面對物流企業(yè)價值鏈下成本管理模式的構建工作進行簡述后，下面基于物流企業(yè)的實際情況，對其實現(xiàn)日常管理的相關程序進行淺談。
1、把握好企業(yè)內(nèi)部價值鏈物流企業(yè)在成本的管理上，首要任務就是掌握產(chǎn)品價值鏈條的所在，只有熟悉自身價值鏈條的走向，才能進一步的做好成本管理對象的確認工作。從理論上來講，物流企業(yè)對內(nèi)部價值鏈條進行識別時，主要工作就是對價值鏈所擁有的組成情況、結構情況、職能分工情況以及價值流轉情況進行把握。因此企業(yè)高層管理者基于價值鏈對內(nèi)部財務成本進行管理時，一定要深入分析、把握自身價值的變化規(guī)律，然后從發(fā)展的環(huán)節(jié)上出發(fā)，對價值鏈的相關情況進行梳理與分類，從而實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的識別工作。而具體到物流企業(yè)的身上，對價值鏈的構成成分進行確認時，主要可以從以下幾個方面進行參考。一是在成本上，其所占有的比重是否較大或者迅速增長；二是在成本價值的創(chuàng)造上，是否發(fā)揮著重要作用的或者擁有足夠的潛力；三是在成本的驅動因素上，其發(fā)揮的作用是否鮮明，面臨的競爭對手是否同樣視為競爭對象。
2、對價值鏈下成本管理進行細分物流企業(yè)對自身的價值鏈進行全面的掌握后，就要把成本管理的目標進行細化，然后具體到整個價值鏈的相關環(huán)節(jié)上。在具體的操作上，其主要步驟有：對分配目標進行確認、對分配對象進行劃分、制定分配標準以及對成本管理的指標進行分配等。
3、判斷價值鏈上的成本動因成本動因在價值鏈中，具有提高價值疊加現(xiàn)象與資源急劇消耗的負作用，屬于物流成本控制點的關鍵突破口。因此，物流企業(yè)在對成本進行管理工作時，一定要把每一個價值鏈條上的成本動因進行判斷與解讀。然后根據(jù)所掌握的情況，對不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本動因進行細分化與具體化，從而降低不利動因的存在，發(fā)揮出有利動因對成本管理的推動作用。
4、分析企業(yè)外部的價值鏈對于任何物流企業(yè)來講，其都屬于市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，在發(fā)展的過程中都離不開市場環(huán)境的影響。因此，基于價值鏈下的成本管理工作時，企業(yè)所要求把握的價值鏈就不僅僅局限于自身，對周圍競爭對手的價值鏈進行分析與掌握，然后慢慢擴散到整個物流行業(yè)上也就非常的重要。物流企業(yè)也只有利用到這種橫向價值鏈的把握與分析工作，才能發(fā)現(xiàn)競爭對手的成本差異與突破口，然后根據(jù)自身情況羅列出優(yōu)勢與不足，在不斷優(yōu)化自身成本管理方案的同時，對市場進行攻占與突破。特別是在市場上較為弱勢的企業(yè)來說，這一環(huán)節(jié)的工作顯得異常的重要。
5、確定成本管理的戰(zhàn)略目標對上述環(huán)節(jié)進行構建工作后，物流企業(yè)就要進一步的對成本管理進行展開工作。在這一階段上，物流企業(yè)一定要抓好成本管理長期戰(zhàn)略目標的規(guī)劃工作，從而真正的發(fā)揮出成本控制對企業(yè)發(fā)展的影響與提高。在目前激烈的市場競爭上，物流企業(yè)一定要根據(jù)自身的技術與財力情況，對商品運輸過程、業(yè)務招攬過程以及技術改造過程進行規(guī)劃，進而不斷的優(yōu)化企業(yè)的成本管理工作，使企業(yè)在市場的洗牌上，抓住發(fā)展前景的優(yōu)勢，不斷的做強做大。
三、結論
鑒于目前物流企業(yè)業(yè)務的特殊性和成本核算方法的不適合性，對其成本核算問題展開研究，提出適合物流企業(yè)的成本核算方法，對建立適應我國物流企業(yè)統(tǒng)一的會計成本核算制度，促進物流會計與物流產(chǎn)業(yè)相匹配且共同發(fā)展具有積極的作用。
物流企業(yè)成本核算現(xiàn)狀
目前，由于物流企業(yè)的成本核算在理論上尚沒有基本的方法，在實務中也沒有可參考的模式，其物流成本的核算就呈現(xiàn)出多樣化現(xiàn)狀，同行之間更是無法比較。
比照制造企業(yè)細分成本項目
資產(chǎn)型、多功能、大規(guī)模的第三方物流企業(yè)，把對外提供物流服務看成是一種無形產(chǎn)品，把相關物流功能整合成的合同服務作為成本計算對象，比照制造企業(yè)細分的成本項目為：直接材料、直接人工、間接費用，而營業(yè)費用（包括銷售人員的工資和傭金，廣告費用，售后服務費）、管理費用（主要是與研究、開發(fā)和總體管理有關的費用，如，新的物流服務開發(fā)，運輸路線、運輸方式的優(yōu)化，倉庫儲存的優(yōu)化，針對不同的客戶開發(fā)不同的增值服務等）作為期間費用。
因為物流企業(yè)的直接材料、直接人工占企業(yè)總成本的比重很小，而間接費用比重卻很大，因此間接費用能否合理分配到成本計算對象至關重要?？伤麄?nèi)狈侠碛行У拈g接費用分配方法，采用了按月分攤間接費用，削弱了間接費用與各個合同服務之間的關聯(lián)度，歪曲了各個成本計算對象的成本信息。
沿用交通運輸企業(yè)的成本核算方法
傳統(tǒng)運輸轉型的物流企業(yè)，如擁有公路運輸資產(chǎn)的轉型企業(yè)，均沿用交通運輸企業(yè)成本核算方法。其成本計算對象主要有三種類型：一是以業(yè)務劃分，如貨運業(yè)務、裝卸業(yè)務；二是以營運工具劃分，如貨柜車、散貨車、空調(diào)車、冷凍車；三是以運輸路線來劃分，并把成本費用構成細分為：運輸營運成本、倉儲成本、管理費用。其中，運輸營運成本按與成本計算對象的關系，可分為營運直接費用和營運間接費用。運輸營運成本與倉儲成本的簡單累加構成該類企業(yè)的物流成本，其缺陷是沒有從企業(yè)整體業(yè)務考慮來確定成本計算對象，無法提供不同業(yè)務或者不同客戶的成本，也無法計算企業(yè)提供增值服務的成本。
運用物流中心的統(tǒng)一費率法
當前一些為生產(chǎn)企業(yè)從事物料配送、為大型連鎖超市從事商品配送的配送中心，采用以營業(yè)費用、管理費用、財務費用三項總費用計算企業(yè)的成本費用。為了便于客戶談判，通常采用的辦法是以上年的實際營運情況，制定一個參照基準費率（上年成本費用總額/上年配送總金額），再根據(jù)配送物品具體特征、客戶重要性程度、客戶的需要等具體情況在基準費率基礎上制定浮動費率。業(yè)務部門與客戶定價基礎就是浮動費率加目標利潤率。這種成本計算方法只是按月歸集實際費用，談不上成本核算，因為沒有確定成本計算對象。
郵政物流企業(yè)的成本計算方法
據(jù)調(diào)查，郵政企業(yè)因其業(yè)務繁雜，求得單項業(yè)務成本的計算一直是通過“倒扣法”得到的，即從收入中扣除一定百分比的利潤，剩余部分被作為成本，在每個會計期間與收入配比。各項業(yè)務“倒扣”得到的成本總額與實際發(fā)生的費用總額差異很大，不得不采取人為調(diào)節(jié)的方式，在報表中的成本費用無法得到真實的反映，無法真正體現(xiàn)出收入與費用的配比。
物流企業(yè)成本核算面臨的難題及對策
要正確核算物流企業(yè)的成本，首先需要明確物流企業(yè)的成本核算要素，這些要素包括：成本核算對象、成本核算期間、成本計算空間、成本核算計量單位、成本核算方法、成本核算的帳務處理和成本報表七大要素。但成本核算要素的確定又與企業(yè)的經(jīng)營特點密切相關?，F(xiàn)代物流企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的多元化涉及領域廣泛，實現(xiàn)方式依靠現(xiàn)代信息技術和高科技手段，其提供服務的特點決定了幾個成本計算要素包括成本計算對象、成本計算期、成本計算空間等具有其特性。而這些特性正是物流企業(yè)成本核算陷入了困境的根源。
成本核算對象
企業(yè)的成本核算需要先明確成本對象，否則成本計算就毫無意義。如企業(yè)每一會計期間，要發(fā)生幾十乃至成千上萬筆費用，如果把這些發(fā)生的耗費堆積在一起，只能表示企業(yè)的耗費而已，這種費用信息的有用性受到限制。因此確定成本對象的目的是要以成本對象來歸集費用，而用于歸集費用的成本對象要有歸集費用的“容器”，否則費用就無處可歸。有形成本對象，其自身就是歸集費用的天然“容器”，費用能夠明確的、可辨認的歸集到這個“容器”中。而物流服務這種無形成本對象與有形成本對象相比，具有無實體性（是指人們無法直接感覺到該對象的存在）和瞬時性（是指該對象不能存儲到未來），這兩種特性意味著無形成本對象無處歸集其費用，而物流企業(yè)的物流服務正是一種無形的成本對象，只能人為安裝一個“容器”以歸集費用，這是物流企業(yè)進行成本核算必須解決的問題。
物流企業(yè)提供物流服務方式，主要是通過與客戶簽訂物流服務合同實現(xiàn)的，同時物流企業(yè)與客戶簽訂合同具有唯一性，幾乎沒有兩份完全一樣的服務合同，因為每個購買者要求的服務內(nèi)容不同。每一個合同的服務內(nèi)容都是按照客戶的要求“量身定做”的，客戶個性化的需要決定了物流企業(yè)提供服務的內(nèi)容、水平、復雜程度均有不同，并且提供者因工作經(jīng)驗、情緒等影響而生產(chǎn)出不同質量的服務。由此分析，物流服務合同相當于特殊產(chǎn)品，隨客戶的不同而變化，服務合同是明確的、可辨認的，完全可以取代物流服務這種無形的成本對象，作為歸集物流費用的“容器”。因此，將物流企業(yè)與客戶簽訂的每項服務合同作為物流企業(yè)成本核算對象不僅有理論依據(jù)，而且實務操作上也是可行的。
成本核算期間
成本核算期是歸集費用到成本對象的時間范圍。成本核算期有的與會計期間一致，有的與會計期間不一致，如制造業(yè)是按產(chǎn)品的生產(chǎn)周期或公歷月份；種植業(yè)按一個輪作周期；服務業(yè)一般按公歷月份等作為成本核算期。物流企業(yè)提供的物流服務是合同導向的物流服務，合同簽訂的時間隨物流企業(yè)與客戶之間的依賴關系而有長短之分，如與客戶之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系所簽定的契約型合同，有的長達5-6年，合同的營運周期出現(xiàn)跨會計期間的情形，若以營運周期作為成本核算期，也就是要等到該項合同履行完之后才能提供其成本信息，不符合財務會計的及時性原則。再說物流企業(yè)有的服務合同是短期“門到門”的運輸+倉儲+配送業(yè)務流程，甚至不到一個月就履行完合同，特別是當物流企業(yè)提供適時制配送，或者自動補貨則是即時完成的，在這種情況下，若以營運周期作為成本核算期，實務中是很難達到這個即時成本信息要求的。鑒于上述分析，物流企業(yè)應看成是服務業(yè)，采取與會計期間一致，按公歷月份作為成本核算期，至于時間跨度長于會計期間的合同，可以采用完工百分比法來確定其當期的成本。
成本核算空間
成本核算空間是指成本對象應歸集的費用所發(fā)生的區(qū)域范圍。1993年以前，我國制造業(yè)采用完全成本制度，即把企業(yè)范圍內(nèi)所發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營費用全部歸集到產(chǎn)品成本對象，體現(xiàn)的是一種成本完全吸收的思想。之后，改用制造成本制度，以費用的發(fā)生與生產(chǎn)產(chǎn)品的相關度作為基礎，只將企業(yè)內(nèi)與產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關的部門（如車間、分廠等）所發(fā)生的費用歸集到產(chǎn)品成本對象。制造成本制度是當前國際上財務會計實務中普遍采用的一種成本計算制度，也是我國《企業(yè)會計制度》規(guī)定的成本核算制度。物流企業(yè)應選用哪種制度作為成本核算空間？從法規(guī)上講，只能選用當前會計制度規(guī)定的制造成本法，但是，物流企業(yè)在提供每一項合同服務的過程畢竟與制造企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程不同。制造企業(yè)基本上是在它的生產(chǎn)車間或分廠完成產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)費用也幾乎都是在生產(chǎn)車間或分廠里發(fā)生的，只要把發(fā)生的這些生產(chǎn)費用對象化到產(chǎn)品，就構成了該產(chǎn)品的制造成本；而物流企業(yè)生產(chǎn)合同的服務產(chǎn)品是由整個物流企業(yè)共同完成的，其生產(chǎn)費用遍布每個角落，要想把這些生產(chǎn)費用歸集到合同產(chǎn)品，需要精挑細揀，否則會影響合同產(chǎn)品成本計算的合法性，演變成完全成本法。為此物流企業(yè)必須正確劃分以下界限：
收益性支出與資本性支出、營業(yè)外支出的界限以購建或融資租賃方式取得固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)所發(fā)生的支出以及在資金運作管理，進行對外投資支出時不能計入物流成本，應予資本化計入相關的資產(chǎn)價值；與物流業(yè)務運作無關的滯納金、罰款，違約金、非常損失等等不能計入物流成本，應列作營業(yè)外支出。
物流成本與期間費用的界限物流成本是指物流企業(yè)發(fā)生的與合同服務產(chǎn)品的運作直接相關的支出，主要有系統(tǒng)開發(fā)費、運輸費、倉儲費、裝卸費、加工費、包裝費等；期間費用是指企業(yè)當期發(fā)生的必須從當期收入中得到補償?shù)馁M用，按其經(jīng)濟用途可分為營業(yè)費用、管理費用、財務費用。其中，營業(yè)費用是指與合同服務產(chǎn)品的運作間接相關的支出，如客戶詢價、物流方案設計、物流方案投標、合同簽訂等方面所發(fā)生的業(yè)務承攬費以及客戶關系維護、處理客戶投訴、評價與審核客戶等方面所發(fā)生的客戶服務費。管理費用、財務費用應按《企業(yè)會計制度》的相關規(guī)定執(zhí)行。
物流成本和非物流成本的界限物流企業(yè)為了規(guī)避風險，往往在主營業(yè)務外，還有其它業(yè)務。這些業(yè)務也許是與物流業(yè)務相同的主營業(yè)務，也許是性質不同的輔營業(yè)務。凡是能歸屬于這些非物流業(yè)務的費用應直接計入非物流業(yè)務成本，而不得將其列入非物流業(yè)務的成本計入物流成本。成本項目
如果說成本核算期間和核算空間框定了企業(yè)中應歸集到成本對象的費用邊界的話，那么成本項目就是已歸集到成本對象的費用種類。如制造企業(yè)的產(chǎn)品成本對象的費用種類有直接材料、直接人工和制造費用等，這些費用種類（即成本項目）顯示了產(chǎn)品對象成本的內(nèi)部構造，反映了產(chǎn)品成本耗費企業(yè)資源的情況，費用種類（即成本項目）劃分越細，成本對象耗費資源的情況就顯示得越清晰。
但在一個大型的現(xiàn)代制造企業(yè)里，其生產(chǎn)的產(chǎn)品可能會耗費成千上萬種不同質的資源，如果都為每一種資源的耗費設置成本項目，會使成本核算變得極其繁雜。因此在實務中普遍采用折中的辦法，按照資源耗費與成本對象的相關程度對直接費用按照同質性原則建立成本項目，如直接材料、直接人工等；對于間接費用則采取設置成本集合的方式進行處理，以簡化成本核算工作，如制造費用。但是當間接費用種類繁多并且占成本對象的總成本份額很大的情況下采用成本集合的方式，勢必掩蓋成本對象耗費資源的真實情況。目前，有的物流企業(yè)比照制造企業(yè)劃分成本項目，極大限制了成本信息的有用性。因為物流企業(yè)是生產(chǎn)物流服務這種無形產(chǎn)品的，依靠的是大量的物流設施及現(xiàn)代化的物流技術而不是消耗大量的原材料及勞動力來生產(chǎn)其物流產(chǎn)品，由此物流產(chǎn)品成本構成中的直接材料、直接人工比重很小，而間接費用涉及的項目范圍廣、種類多，所占的成本比重大，若物流企業(yè)比照制造企業(yè)設置成本項目，顯然不符合會計的重要性原則。
根據(jù)物流企業(yè)自身的經(jīng)營特點，結合其生產(chǎn)服務產(chǎn)品直接相關的業(yè)務費用屬性，成本項目應為：信息系統(tǒng)開發(fā)費，與生產(chǎn)服務產(chǎn)品直接相關的物流管理信息系統(tǒng)的開發(fā)費和調(diào)試費兩項；運輸費，與生產(chǎn)服務產(chǎn)品直接相關的運輸費用，包括燃料費、港口費、貨物費、中轉費、材料費、合理損失費、職工工資、福利費、潤料、物料、折舊費、修理費、保險費、稅金、其它運輸費用；倉儲費，與生產(chǎn)服務產(chǎn)品直接相關的倉儲費用，包括工資、福利費、材料、燃料、動力以及照明、低值易耗品攤銷、折舊費、修理費、保險費、稅金、合理損失費、其它倉儲費；裝卸費，與生產(chǎn)服務產(chǎn)品直接相關的裝卸費用，包括工資、福利費、材料、燃料、動力以及照明、低值易耗品攤銷、折舊費、修理費、保險費、稅金、合理損失費、其它裝卸費。
在這里需要說明的是，各個物流企業(yè)可以根據(jù)自身生產(chǎn)服務產(chǎn)品所直接涉及的業(yè)務種類相應調(diào)整成本項目的設置，如增加“加工費”，“包裝費”等成本項目。
成本核算計量單位
物流企業(yè)的成本對象即服務合同由于涉及的業(yè)務功能屬性差異大，導致很難找到一個統(tǒng)一的業(yè)務數(shù)量標準。以物流業(yè)務功能中的運輸業(yè)務為例，就單一的運輸環(huán)節(jié)一般以運輸周轉量為計量單位，而就倉儲業(yè)務環(huán)節(jié)以倉儲面積為計量單位，所以對于整個服務合同很難找到統(tǒng)一的計量標準。因此，物流企業(yè)可以僅計量服務合同的總成本，在企業(yè)管理需要的時候，計算出服務合同中所涉及各個業(yè)務功能的總成本和單位成本。
物流企業(yè)成本核算程序
賬戶設置
物流企業(yè)成本核算賬戶的設計思路是采取統(tǒng)分結合、粗中有細的原則。
一級科目即物流成本相對生產(chǎn)企業(yè)來說，物流企業(yè)的銷售是一個時間段，生產(chǎn)企業(yè)銷售有形產(chǎn)品是個時點。物流企業(yè)提供的生產(chǎn)和銷售在同一過程的服務，由此，有的文獻或教材對物流企業(yè)進行成本核算時就沒有設置“物流成本”帳戶，當物流費用發(fā)生時直接計入“主營業(yè)務成本”。這種帳務處理方法的假設前提是合同產(chǎn)品在一個核算期間內(nèi)全部完工，若出現(xiàn)有未完工的合同產(chǎn)品，則其“物流成本”就無處藏身了。
二級科目即××合同、間接費用二級科目實際上是按成本對象來設置的，其中“間接費用”是個過渡性科目。
三級科目即運輸費、倉儲費、裝卸費、系統(tǒng)開發(fā)費三級科目是按成本項目設置的，企業(yè)可以根據(jù)自身生產(chǎn)服務產(chǎn)品所直接涉及的業(yè)務種類相應調(diào)整，如增加“加工費”、“包裝費”等明細科目。
物流企業(yè)成本核算流程
在一個會計核算期間內(nèi)，物流企業(yè)只生產(chǎn)單一合同服務產(chǎn)品，企業(yè)所有的物流成本都是為生產(chǎn)該合同服務產(chǎn)品發(fā)生的，屬于直接成本追溯到該成本對象。針對這種情況，企業(yè)要提供一定的成本資料不是一件很難的事。
在同一個會計核算期間內(nèi)，物流企業(yè)生產(chǎn)多個合同服務產(chǎn)品，應分別按各合同服務產(chǎn)品歸集費用核算成本，凡是能直接歸屬于某一合同服務產(chǎn)品的直接費用，應直接計入該合同服務產(chǎn)品成本；凡不能直接歸屬于某一合同服務產(chǎn)品的間接費用，應采用合理的基礎分配計入各合同服務產(chǎn)品成本。針對這種情況，企業(yè)成本核算的關鍵是確定間接成本分配基礎。下面對此成本核算流程作簡單的描述：
按與客戶簽訂的各項服務合同確定成本對象；確定物流成本（系統(tǒng)開發(fā)費、運輸費、倉儲費、裝卸費等）中的直接費用，發(fā)生時直接追溯到各項合同；確定物流成本（系統(tǒng)開發(fā)費、運輸費、倉儲費、裝卸費等）中的間接費用，發(fā)生時先歸集在“物流成本—間接費用”，再按各類間接費用分別確定一個合適的分配基礎，計算間接費用分配率，據(jù)此分配到各項合同。匯總各項合同的直接成本與間接成本，計算各成本對象的總成本。
物流企業(yè)主要會計分錄列示
直接費用根據(jù)各合同涉及的業(yè)務所發(fā)生的直接費用原始憑證計入“物流成本”及其明細帳戶的借方，編制會計分錄：
借：物流成本—XX合同—運輸費(倉儲費、裝卸費、系統(tǒng)開發(fā)費)
貸：現(xiàn)金(銀行存款、原材料、低值易耗品攤銷、累計折舊、應付工資、應付福利費、其它應付款等)
間接費用根據(jù)各合同涉及的業(yè)務所發(fā)生的間接費用原始憑證歸集間接費用，建議設置過渡科目“物流成本—間接費用”，編制會計分錄：
借：物流成本—間接費用—運輸費(倉儲費、裝卸費、系統(tǒng)開發(fā)費)
貸：現(xiàn)金(銀行存款、原材料、低值易耗品攤銷、累計折舊、應付工資、應付福利費、其它應付款等)
利用合適的基礎將間接費用進行成本分配編制會計分錄：
借：物流成本—XX合同—運輸費(倉儲費、裝卸費、系統(tǒng)開發(fā)費)
貸：物流成本—間接費用—運輸費(倉儲費、裝卸費、系統(tǒng)開發(fā)費)
物流業(yè)務收入和成本的結轉根據(jù)合同內(nèi)容確認完工的物流業(yè)務收入并結轉相應的物流成本，編制會計分錄：
借：應收賬款—XX客戶
貸：主營業(yè)務收入—XX合同
借：主營業(yè)務成本
本文為國家社會科學基金項目“國內(nèi)外知識管理理論發(fā)展與學科體系構建研究”(項目編號:06CTQ009);安徽大學人才建設計劃項目“企業(yè)應對危機的知識管理問題研究”成果之一。
對知識管理最常見的一種理解是對知識進行管理的活動流程[1]。它可以是獨立流程,也可以是依附流程,即依附于業(yè)務或工作流程。即使是其他的理解,也都少不了對知識管理流程的描述。因此,知識管理流程成為知識管理研究的基本領域之一。
1從內(nèi)涵角度描述知識管理流程
1.1國外關于知識管理流程的描述
美國得而福集團創(chuàng)始人之一、著名經(jīng)濟學家卡爾•費拉保羅認為:“知識管理就是利用集體的智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力,是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑?！盵2]該定義突出了知識管理的核心流程應該是知識共享、知識轉移和知識創(chuàng)新。該觀點為多數(shù)學者所認同。它不僅表明了企業(yè)的創(chuàng)新能力與知識管理有關,而且表明了企業(yè)的危機管理能力與知識管理有關。
墨爾本工商學院副院長和Gartner公司的研究員M.Broadbent則將知識管理直接視為一種管理流程。他認為:“知識管理”是挖掘并組織個人及相關知識以提高整體效益的一種目標管理流程[3](PurposedManagementProcesses)。在他看來,整個知識管理的流程應是知識獲取、知識組織及知識創(chuàng)新。巴斯(Bassi)認為,知識管理是指為了增強組織的績效而創(chuàng)造、獲取和使用知識的過程[4]。在該定義中凸顯了知識獲取、知識創(chuàng)造、知識轉移和知識應本論文由整理提供用的作用。約格什•馬爾香(Y.Malhotra)認為:“知識管理是企業(yè)面對日益增長著的非連續(xù)性的環(huán)境變化時,針對組織的適應性、組織的生存和競爭能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上,它嵌涵了組織的發(fā)展過程,并尋求將信息技術所提供的對數(shù)據(jù)和信息的處理能力以及人的發(fā)明創(chuàng)造能力這兩方面進行有機的結合?！盵5]該定義比較完整地說明了知識管理的整個流程,并且還說到了信息技術對管理方式的支撐作用。
1.2國內(nèi)關于知識管理流程的描述
王廣宇在其著作《知識管理———沖擊與改進戰(zhàn)略研究》一書中提出了一個相對全面和科學的知識管理定義,這個定義也被時下很多學者引用[6]。他認為知識管理“包括知識的獲取、整理、保存、更新、應用、測評、傳遞、分享和創(chuàng)新等基礎環(huán)節(jié),并通過知識的生成、積累、交流和應用管理,復合作用于組織的多個領域,以實現(xiàn)知識的資本化和產(chǎn)品化”[7]。由其定義可以看出,對于知識管理流程的敘述是比較全面的,具體內(nèi)容包括知識獲取、知識整理、知識保存、知識更新、知識應用、知識測評、知識傳遞、知識分享和知識創(chuàng)新,也就是我們常說的“K9”知識鏈。
丁蔚認為:“知識管理包括兩方面的含義,一方面指對信息的管理,但其手段與方法比之信息管理更加先進與完善。它充分利用信息技術,使知識在信息系統(tǒng)中加以識別、處理和傳播,并有效地提供給用戶使用;另一方面是對人的管理,認為知識作為認知的過程存在于信息的使用者身上,知識不僅來自于編碼化信息,而且很重要的一部分存在于人腦中?！盵8]在該定義中可以分析出知識管理的一般流程包括知識識別、知識處理、知識傳遞和知識創(chuàng)造。褚峻認為:“知識管理就是對企業(yè)內(nèi)部的知識進行組織和管理,它包括兩方面的內(nèi)容:一是對顯性知識的管理;二是對隱性知識的開發(fā)與管理。由于隱性知識不是編碼化的,而是作為認知的過程存在于人腦中,因而可以看做是對人的管理?！盵9]從他對知識管理的定義可以看出,知識流程應該包括知識組織、知識創(chuàng)新。前者主要體現(xiàn)在顯性知識的管理上,后者體現(xiàn)在人力資源的管理上。劉冀生等認為知識管理是一個組織作為一個整體在組織內(nèi)外知識的海洋中,充分利用各種工具和手段,對知識的捕獲、應用和創(chuàng)新的過程,目的是將恰當?shù)闹R在恰當?shù)臅r間傳遞最恰當?shù)娜?以便使組織中的個人能夠做出恰當?shù)臎Q策,而作為組織則提高了應變能力和創(chuàng)新能力[10]。從該定義可以看出,知識管理中知識的流向應是知識采集、知識應用、知識創(chuàng)新、知識傳遞和知識應用。烏家培教授認為“知識管理是信息管理的延伸,是信息管理發(fā)展的新階段,是將信息轉換為知識,并用知識提高特定組織的應變能力和創(chuàng)新能力”[11]。從定義中得知知識的流向應是知識獲取、知識轉換、知識傳遞和知識應用。
1.3從知識管理內(nèi)涵的角度認識
知識管理流程從以上諸定義可以看出,這些學者在研究知識管理內(nèi)涵時是圍繞著知識流程的分析進行的,可以說,這是對知識管理流程最早也是最基本的認識途徑之一。
縱觀國內(nèi)外學者對知識管理內(nèi)涵的理解,不外乎兩個方面:①知識管理就是對知識進行的管理,這必然涉及到流程的問題,即知識如何實現(xiàn)從采集、組織、轉移、共享到應用和創(chuàng)新。②知識管理就是運用知識進行的管理,即知識型的管理。任何管理活動都是由一系列的環(huán)節(jié)和過程組成的,在這些環(huán)節(jié)和過程中不可能離開知識的支撐,所以從這個意義上看,管理的過程也就是一個知識管理的過程。知識管理必須和業(yè)務流程結合起來才能創(chuàng)造更大的價值。同時,知識管理的實施最終要落實到技術的應用上來,只有具備了搭建知識流程各階段所需的技術手段,才能實現(xiàn)組織的知識管理[12]。所以知識管理還需要流程技術作為支撐。運用詞頻分析的方法分析以上定義,得出關于知識管理流程關鍵詞頻如下:獲取(7)、組織(5)、保存(2)、更新(3)、應用(5)、評價(2)、傳遞(8)、共享(3)、創(chuàng)新(8)。由此可以看出,在各流程中利用最多的是知識獲取、知識傳遞和知識創(chuàng)新,傳遞和共享實際上強調(diào)的是一個流程的不同側面。其次是知識組織和知識應用。根據(jù)結果可知,知識管理的核心流程有5個,即知識獲取、知識組織、知識應用、知識傳遞與共享、知識創(chuàng)新。
2知識管理核心流程模型的研究
知識型企業(yè)在經(jīng)營活動中以知識為中心,形成圍繞知識的投入—知識的轉化—知識的創(chuàng)新的無限循環(huán)過程,在這個過程中,所有的人都被一條無形的鏈所聯(lián)系起來,這條無形的鏈就是知識鏈[13]。國內(nèi)外很多學者研究知識管理流程模型的時候,往往都是從知識鏈引致的價值鏈來分析的?！皟r值鏈”是美國戰(zhàn)略學家邁克爾•波特提出的[14]。價值鏈把組織的每個業(yè)務流程看成一系列過程,每個過程都能向顧客提供的產(chǎn)品或服務添加一定的價值。顧客向組織支付利潤,就是因為這些過程為產(chǎn)品或服務增加了價值,如果我們把組織看成一個價值鏈,就可以識別為客戶增加價值的那些重要活動[15]。其他兩種角度的分析也比較多,不過區(qū)別在于側重點不同,本質上是一致的。
2.1國外的知識流程模型研究
波特認為,企業(yè)就是一個在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中進行種種活動的集合體,所有這些活動都可以用價值鏈來表示(見圖1)
C.C.Lee等人模仿Poter的知識鏈模型,建立了他們的知識流程模型,使得Poter隱含的知識因素顯性化,如圖2所示[16]。
該模型中知識鏈由兩部分組成:知識管理基礎和知識過程管理。知識管理基礎包括CKO的管理活動、知識工作者的招聘、知識存儲能力和客戶與供應商的關系。C.C.Lee等認為知識管理的整個核心流程為知識獲取、知識創(chuàng)新、知識保護、知識整合和知識分散。YongLongChen整合了上述學者關于知識流程的研究成果,分析并得出了關于流程的模型,他的研究主要以彼得•杜拉克(P.Drucker)提出的知識工作者與Porter的知識鏈、Nonaka的知識螺旋[17]、Kaplan及Norton的平衡計分卡[18]與Gardner的多元智慧理論[19]所推演而成。該模型的知識鏈主要包含3部分:知識輸入端(InputKnowledge)、知識活動端(KnowledgeActivities)與價值輸出端(OutputValues)[20],如圖3所示。
知識輸入端的設計是以知識經(jīng)濟的發(fā)展趨勢與Drucker提出的知識工作者與下一個社會為基礎;知識活動端主要是根據(jù)Porter的價值鏈與Nonaka的知識螺旋推演而得;價值(目標)輸出端則整合了Kaplan及Norton的平衡計分卡與Gardner的多元智慧理論。在該模型一系列知識后面隱含了價值鏈過程,明確了知識管理在價值創(chuàng)造過程中起基礎性作用。
2.2國內(nèi)有關知識流程模型研究
夏敬華認為知識流程的核心正在于“在最合適的時間和場所,將最合適的信息和知識傳送給最合適的人”,有效實現(xiàn)“信息和知識”和特定“角色”以及“場景”的關聯(lián),進而指導人們做出決策和行動[21]。這是關于知識管理流程模型最經(jīng)典的認識之一。
在張潤彤,曹宗嬡,朱曉敏等編著的《知識管理概論》一書中介紹了基于知識的4種流向。包括:①知識的采集與加工知識的存儲和積累知識的傳播與共享知識的使用與創(chuàng)新;②知識的收集知識的編碼知識的轉移與擴散知識的共享與交流知識的創(chuàng)新;③知識獲取知識選擇知識生成知識內(nèi)化知識外化;④知識生成、分享、應用及創(chuàng)新的統(tǒng)一[22]。該論述基本反映了知識管理流程的全貌。林榕航在編著的《知識管理原理》中根據(jù)知識管理中知識流程的活動及表現(xiàn)提出常見的知識流的4類形式:①隱性知識(創(chuàng)新)植入實體產(chǎn)(商)品交換價值;②隱性知識(創(chuàng)新)顯性化實體產(chǎn)(商)品交換價值;③隱性知識(創(chuàng)新)顯性化智力結構資產(chǎn)交換價值;④知識資產(chǎn)轉化知識資產(chǎn)投資價值[23]。其以分類的方法分析了知識管理的流程,指出不同類型的知識轉化為價值的路徑是不同的。這種分析具有較強的操作性。張綱在《企業(yè)組織網(wǎng)絡化發(fā)展》一文中,通過在知識鏈與價值鏈分析的基礎上,提出了他自己的基于知識鏈的企業(yè)價值鏈,如圖4所示[15]。
該模型將知識流程置于核心地位,通過知識管理將合作伙伴(供應商)與客戶聯(lián)系起來,并作用于企業(yè)的營銷、物流管理、資本、存貨和知識服務等企業(yè)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)。黃衛(wèi)國、宣國良在《知識價值鏈》一文中分析了前人關于知識管理流程的論述,提出了一個新的雙循環(huán)知識價值鏈模型,該模型由4個部分組成:愿景與戰(zhàn)略、投入、知識活動和產(chǎn)出,如圖5所示[24]。
該模型表達了一個重要思想,知識管理是一個流程,投入是智力資本,產(chǎn)出也是智力資本。作為中間的環(huán)節(jié)是知識活動,即知識管理活動。所有這些都與組織的愿景和戰(zhàn)略緊密關聯(lián),可見知識管理不僅是技術性、操作性的,更是戰(zhàn)略性的。王廣宇在其著作《知識管理———沖擊與改進戰(zhàn)略研究》中得出知識管理的九大基本流程,并歸納為一個模型,即“PSCA”閉環(huán)模型[7]。儲節(jié)旺等在其《知識管理概論》中更加詳細地介紹了這九大流程,并補充了一個流程,將“K9”知識鏈發(fā)展成為形成了新的“PSCA”閉環(huán),見圖6[25]。
在該流程中,知識采集是知識鏈的入口,知識應用和知識創(chuàng)新是知識鏈的出口。知識在知識鏈的循環(huán)中不斷增值,即不斷實現(xiàn)量的增加和質的提高。這應該說是目前最全面、最系統(tǒng)的知識管理流程模型之一。
>2.3國內(nèi)外知識流模型研究的比較
將上述學者的文獻進行比較,可以發(fā)現(xiàn)以下特點:
首先從組織內(nèi)外環(huán)境看,知識管理對組織內(nèi)外環(huán)境都會產(chǎn)生作用,并受到它們的影響。Poter,Yong2LongChen的知識鏈既從組織內(nèi)部尋找知識管理的流程,也考慮到了組織外的協(xié)調(diào)因素;而C.C.Lee的價值鏈則只是從組織內(nèi)來實現(xiàn)的[24]。在國內(nèi)學者的研究中不難發(fā)現(xiàn),張潤彤、林榕航等的知識鏈也只是從組織內(nèi)部總結的,并且沒有區(qū)分好知識鏈和知識價值鏈的關系;與此相反,張綱、黃衛(wèi)國等則考慮到了組織內(nèi)外結合所共同形成的知識價值鏈。其次,從知識管理的層次看,知識管理存在于組織的各個層次,既有戰(zhàn)略層次,也有業(yè)務層次。韓濱等在《企業(yè)知識管理系統(tǒng)的層次模型探討》一文中將企業(yè)知識管理系統(tǒng)劃分為知識資源層、知識生產(chǎn)層、知識處理層和知識應用層四大部分[26]。但從戰(zhàn)略層面上,Yong2LongChen,C.C.Lee研究的知識鏈體系中并沒有加入戰(zhàn)略管理的思想,在國內(nèi)研究中,也缺少戰(zhàn)略管理和價值的循環(huán)利用,沒有體現(xiàn)價值創(chuàng)新以及波特價值鏈基礎活動的要素。但這并不是說他們就承認知識管理的戰(zhàn)略價值。因此知識管理最有活力的應用就是服務戰(zhàn)略決策,只是一些觀點沒有將其顯性納入模型。再次,從知識管理流程的構成上看,雖觀點各不相同,但基本認同知識管理由知識獲取、知識組織、知識應用、知識傳遞與共享、知識創(chuàng)新等環(huán)節(jié)構成,尤其知識共享和知識創(chuàng)新被公認為知識管理的兩大環(huán)節(jié)。其中王廣宇的“K9”和儲節(jié)旺等在該基礎上發(fā)展的“K10”知識鏈模型是目前較為全面、系統(tǒng)的流程模型。最后,從知識管理的目的看,幾乎所有觀點都認為知識管理是為了促進知識的應用,服務于組織的競爭力的提高。知識管理是一個將知識在組織中循環(huán)推進的過程,在這個循環(huán)的過程中,組織的核心能力得以不斷提高。李順才等認為企業(yè)中知識的流動是呈網(wǎng)絡狀態(tài)的。在市場調(diào)研研究開發(fā)生產(chǎn)銷售過程中,伴隨著一個知識創(chuàng)新的過程。知識在轉化的各環(huán)節(jié)進行大量的交流、反饋,從而達到知識共享,促進本論文由整理提供企業(yè)核心能力的形成[27]。張建華認為,一個能為企業(yè)知識管理有效服務的知識流程應是在對企業(yè)知識進行辨識、獲取、表示、求精與存儲的基礎上,依托有效實施策略和AI技術,將分散在企業(yè)內(nèi)各層次各部門的編碼知識、員工頭腦中的非編碼知識以及企業(yè)業(yè)務過程進行有機整合,形成較高系統(tǒng)性與協(xié)同性的知識體,以提升企業(yè)知識共享、應用與創(chuàng)新能力[28]。超級秘書網(wǎng)
知識管理流程的研究涉及到知識管理的各個方面,從某種意義說,知識管理就是一種關于知識的流程管理。
參考文獻
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關鍵詞：物流管理；物流成本；第三利潤源
一、物流管理的發(fā)展
目前，經(jīng)濟全球化趨勢日益加強，現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展既是經(jīng)濟全球化的產(chǎn)物，又是推動其發(fā)展的重要力量，已成為國家經(jīng)濟的重要組成部分。近年來，我國物流增值服務收入增長突出，綜合型物流企業(yè)收入增長明顯快于倉儲型、運輸型物流企業(yè)。但是同時，應該看到我國企業(yè)在物流領域存在著嚴重的高成本與低效率的矛盾。在思想上，對物流系統(tǒng)設計、物流合理化、開發(fā)信息系統(tǒng)等高增值業(yè)務缺乏有效的了解，沒有樹立現(xiàn)代物流成本意識，缺乏現(xiàn)代物流是“第三利潤源”的理念；在理論上，對物流成本的研究還是更多的集中在介紹歐美、日本等國家的研究成果上，而對于結合我國的具體國情研究與發(fā)展我國的物流成本管理體系的研究成果則相對較少；在實踐上，對物流成本的構成認識比較模糊并且物流成本的核算范圍由各企業(yè)依據(jù)自身的需要進行認定，缺乏統(tǒng)一的統(tǒng)計口徑。
解決這種矛盾的重要途徑之一就是加強我國企業(yè)的物流成本管理。良好的物流管理可以大大降低企業(yè)的成本，以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平。
二、物流成本管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用
現(xiàn)代企業(yè)管理的目標已不再是短期利潤最大化，而是如何取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。無論企業(yè)采用哪一種戰(zhàn)略方式，都離不開成本管理，企業(yè)物流成本管理是企業(yè)物流管理的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)物流管理目標的一個必要途徑。
（一）物流成本管理的現(xiàn)狀及其存在問題
（1）我國企業(yè)及相關人員的物流成本管理觀念落后。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，主要通過規(guī)模效益以及增強與供應商及分銷商的談判能力達到轉移成本的目的，而沒有認識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)競爭能力的關鍵，這種意識和觀念急需轉變。
（2）傳統(tǒng)成本管理不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，從而誤導企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。
（3）我國企業(yè)成本控制不力。企業(yè)自身缺乏成本意識，沒有明確的成本目標，或者雖然確定了成本目標，但缺乏落實目標的具體措施，未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力，造成了企業(yè)物耗上升，費用增加。
（二）物流成本管理的改進方法
針對上述問題及其產(chǎn)生的原因，結合市場對現(xiàn)代企業(yè)物流成本管理的要求，我國企業(yè)應在外部環(huán)境逐步改善的同時，主動積極地加強企業(yè)物流成本管理，充分運用現(xiàn)代先進的成本管理方法以增強企業(yè)的競爭力，具體來說可以從以下幾個方面進行改進：
（1）增強成本觀念，強化成本意識，使人們從思想上真正認識到物流成本的作用及降低成本的意義。企業(yè)的一切成本管理活動應以現(xiàn)代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。
（2）物流成本管理系統(tǒng)化。指在系統(tǒng)思想的指導下，運用系統(tǒng)工程的方法，對物流系統(tǒng)進行整體設計，力求達到以最佳的結構、最優(yōu)的協(xié)調(diào)與最小的總成本來組織各項物流活動，以滿足企業(yè)的物流戰(zhàn)略。根據(jù)效益背反理論，由于物流各子系統(tǒng)間的成本存在此消彼長的關系，因此物流子系統(tǒng)成本的降低并不一定能夠降低物流系統(tǒng)的總成本。只有通過協(xié)調(diào)物流子系統(tǒng)間的運作、引入新的物流管理技巧等方式，來降低系統(tǒng)的總成本，才是長遠可行的成本管理措施。
（3）樹立物流成本管理的戰(zhàn)略成本管理思想。著眼于對企業(yè)發(fā)展有長期性、根本性影響的問題進行決策和制定政策，以便在市場中取得競爭優(yōu)勢。將物流成本管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使企業(yè)的物流活動滿足企業(yè)競爭戰(zhàn)略的要求?，F(xiàn)代企業(yè)的物流成本管理從企業(yè)采用的具體競爭戰(zhàn)略出發(fā)，通過對企業(yè)價值鏈的分析，在保證企業(yè)市場策略的基礎上，將不產(chǎn)生價值的物流環(huán)節(jié)盡量縮減，從而為客戶創(chuàng)造真正的價值。
（4）對物流成本進行目標管理。一個企業(yè)在一定時期內(nèi)應確定總的奮斗目標，如利潤總額、資金利潤率等，并據(jù)以指導、組織、動員員工為實現(xiàn)企業(yè)總目標而努力。圍繞這個總目標，企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)乃至每個人都應當制定自己的奮斗目標，如銷售目標、成本目標、技術目標等，并制定實現(xiàn)目標的措施，以保證總目標的實現(xiàn)。
（5）學習借鑒國外一切先進的經(jīng)驗和管理方法，健全成本管理方法體系。西方的市場經(jīng)濟機制已有300多年歷史，積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗和管理方法。對此，我們可以從我國的實際情況出發(fā)，根據(jù)每個企業(yè)的不同情況靈活地、適當?shù)丶右越梃b和運用，進一步健全企業(yè)的成本管理方法體系。
三、結語
物流成本作為“第三利潤源泉”已經(jīng)成為當前經(jīng)濟的新的增長點，企業(yè)管理層必須站在戰(zhàn)略的高度上考慮成本問題：不僅要考慮有形的成本支出，還要考慮無形的成本損失；既要考慮貨幣因素，也要考慮非貨幣因素的影響；不僅要考慮企業(yè)自身的成本費用，更要考慮不同的成本方案對客戶、供應商和社會的影響；成本考核時，不僅要看成本升降，而且要聯(lián)系企業(yè)的收益、綜合競爭力，把供應商、客戶和社會效益放在第一位，以質量求生存，在競爭中求發(fā)展。
參考文獻：
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論文關鍵詞：文化引領；和合奮進；一流企业
一、科學引導創(chuàng)一流
一流建設之初，我們緊緊圍繞“一強三優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略目標和“三抓一創(chuàng)”工作思路，積極實施“三新”農(nóng)電發(fā)展戰(zhàn)略，按照“兩個轉變”和“四化”建設要求，結合自身供電量小的特點，重新謀劃和定位企业發(fā)展，將建設“學習型、创新型、發(fā)展型、和谐型”四型特色的“一強三優(yōu)”供電企業(yè)作為南樂局的發(fā)展战略目標，將“固本強基，和合奋進，追求一流”作為企業(yè)的共同愿景，重新修訂了適應企業(yè)自身发展的系列規(guī)劃，制定了“夯實基礎，注重內(nèi)涵，突出亮點，創(chuàng)新特色，全面提升”的總體思路，為一流建設的務實開展奠定了良好基礎。
在一流建設過程中，始終堅持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原則，充分運用“學習、工作加研究”的方法，將一流建設的9項考核指標分解成涵蓋企業(yè)文化、企業(yè)管理、可靠性管理等22項內(nèi)容的一流軟課題，并成立攻關小組、撥付專項經(jīng)費，将工作難題當作課題攻關，使工作难點變成工作亮點，做到了一流建設與日常工作结合、課題研究與工作創(chuàng)新結合、科學理論與工作实踐結合，目前共有10多項課題研究成果得到應用。通過狠抓農(nóng)電基礎建設和管理科技創(chuàng)新，確保了一流工作的內(nèi)涵和外延齊頭并進，協(xié)調(diào)发展，企業(yè)呈現(xiàn)出“各項工作亮點紛呈，一流建設成效顯著”的良好局面。
在成功創(chuàng)建國家電網(wǎng)公司一流縣供電企業(yè)后，面對榮耀帶來的一些思想波動和自滿現(xiàn)象，南樂局及時開展了“清醒有為”大討論、建言獻策“金點子”、公開承諾作表率、走出企業(yè)找差距、凝心聚力謀發(fā)展等一系列活動，征集合理化建議150余條、思想報告和公開承諾书260余份，進一步堅定了“淡忘過去，清醒現(xiàn)在，有為將來”的工作理念，明確了“以精益化管理考核建立一流常態(tài)機制”的工作思路，確保了企業(yè)健康快速发展。企業(yè)實現(xiàn)了售電量連年增加、連創(chuàng)歷史新高，連續(xù)17年保持省級文明單位，連續(xù)16年實現(xiàn)電费結零，連續(xù)5年保持行風評议第一。目前，南樂局“團隊在形成、基礎在夯實、管理在提升、效益在提高”，企業(yè)整体發(fā)展態(tài)勢穩(wěn)健良好。
二、文化引領新思路
南樂局堅持以人為本，將“有為班子，滿意班子，特色班子”作為領導班子團隊愿景，重點突出“有為”二字，始終堅持文化引領思想，理念開拓思路，境界鑄造內(nèi)涵，以企業(yè)文化建設引領一流同業(yè)對標工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步調(diào)上和拍、感情上和弦的創(chuàng)一流氛圍，使企業(yè)始終保持著和合奮進的發(fā)展态勢。
數(shù)十年的發(fā)展，南樂局積累了豐富的管理经驗，更積淀了豐厚的文化底蘊。面對新的發(fā)展形勢，制定了以創(chuàng)建學習型企業(yè)為抓手，培育企业文化的重大戰(zhàn)略決策，通過立制度、建文化、激勵人等措施，全面提升企業(yè)管理，為企業(yè)發(fā)展注入活力。通過舉辦愿景訓練營，提煉出“固本强基，和合奮進，追求一流”的企業(yè)發(fā)展愿景，在統(tǒng)一思想和认識的基礎上，本著“弃取有道，收放有度”的思想，將企业長期沉積的“和合”思想融入到國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化體系，在繼承和發(fā)展中不斷創(chuàng)新，進而培育出“人和心合，和衷共濟”的和諧理念、“清醒有為”的工作理念、“同道為朋，和合制勝”的團隊理念、“度電必爭，不留遗憾”的營銷理念、“借一堑，長一智”的風險理念、“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、會干事、干成事”的人才理念……初步建立起獨具南樂電力特色的“和合”思想體系，并融入到企业文化“四統(tǒng)一”實踐中，進一步增強了國家电網(wǎng)公司優(yōu)秀企業(yè)文化的穿透力、影響力和震撼力。
南樂局秉承“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，確立了“將企業(yè)打造成一所持久學习力的學校、一支高效執(zhí)行力的軍隊、一個超強凝聚力的家庭”的“三個一”戰(zhàn)略目標，以創(chuàng)建學習型企業(yè)為抓手打造一所學校，以標準化體系建設為抓手打造一支军隊，以和合家園建設為抓手打造一個家庭，不斷培育“和合”思想，踐行“四統(tǒng)一”企業(yè)文化。通過企業(yè)文化建設，進一步夯實了員工思想基础，促進了一流同業(yè)對標工作，提升了一流建設內(nèi)涵，營造了“人心齊，合力足，干勁大，成效快”的一流建設氛圍，达到了“基礎管理兩手抓，内涵外延齊打造，和心合力創(chuàng)一流，凝心聚力謀發(fā)展”的思想境界。
三、突出特色樹標桿
在創(chuàng)一流同業(yè)對標工作中，南樂局對企業(yè)自身優(yōu)點和不足進行了系統(tǒng)思考和科學分析，结合自身特點，揚長避短，打造特色，不斷完善一流建設措施，丰富一流建設內(nèi)容，提升一流建設內(nèi)涵，為實現(xiàn)國網(wǎng)一流目標和建立一流常態(tài)機制奠定了堅實基礎。
1.標準化建设夯基礎
根據(jù)国家電網(wǎng)公司“抓基礎、上臺階，大力推進農(nóng)電標準化建設”的要求，按照“橫向協(xié)同，縱向贯通，整體協(xié)調(diào)，運轉高效”的工作思路，我們以引入流程管理為導向，開展了標準化體系建設。對現(xiàn)有的各項规章制度和工作流程進行梳理，共梳理出工作流程249個、管理標準171個、工作標準177個，初步建立起了企業(yè)基礎資料体系、規(guī)章制度體系、標準管理體系和工作流程體系。在此基礎上，修訂了《崗位工作手冊》，制定了《精益化管理考核細則》，從業(yè)绩分配、團隊協(xié)作和個人貢獻等方面實施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人负責，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查”的管理機制。通过精益化考核，停電计劃執(zhí)行率由原來的60%上升到95%。開發(fā)使用的《戰(zhàn)略績效及流程管理系統(tǒng)》，实現(xiàn)了精益化管理考核的自動化、科学化、精細化。標準化体系建設在第五屆中國电力企業(yè)管理論壇上進行了經(jīng)验交流。
2.責任意識保安全
引導員工牢固樹立“相互關爱，共保平安”的安全理念，强化“安全生產(chǎn)，我的責任”意識，創(chuàng)新安全手段，培育安全文化。在加強安全常規(guī)管理的同時，自行創(chuàng)作的2首安全生產(chǎn)歌曲廣為傳唱，并附安全贈言制成電腦屏保，將安全責任意識根植員工心中。樹立了安規(guī)考試100分合格的觀念，建立健全16種應急預案，經(jīng)常組織應急演練和反事故演習，保持了穩(wěn)定的安全局面。連年保持省級安全生產(chǎn)先進單位，在國家電網(wǎng)公司農(nóng)電安全座談會上做典型發(fā)言。 免費論文下載中心
3.依法治企避風險
南樂局作為國家電網(wǎng)公司各類“違章”集中排查整治工作定點聯(lián)系單位，牢固樹立了“吃一塹、長一智”和“借一塹，長一智”的风險管理理念，將各類“违章”排查融入日常工作和员工行為，共排查出各類“違章”42項，目前已經(jīng)全部整改。還從法律的角度編寫了《南樂縣電業(yè)局危險點分析與預控手冊》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救濟”為主要內(nèi)容的法律風險防范體系，受到了國家電網(wǎng)公司调研組的好評，在省公司專題培訓班上作典型發(fā)言，在國家电網(wǎng)公司年中農(nóng)電工作會上進行成果。
4.預算管理降成本
堅持“預算管理、合理授權、規(guī)范使用、節(jié)獎超罰”的原則，實行全員管理、全程控制、“管事管錢相分離”的監(jiān)督約束機制，制定出臺了預算管理辦法、成本定額管理辦法、成本核算員管理辦法，將差旅費、辦公费、招待費、維修費等17項費用全部納入各部門定額預算管理范圍，每個部門設立一名兼職成本核算員負責部門成本控制，掀起了全員參与成本控制的。通过自己組建防腐隊、修旧利用、實行車輛公里票、部门費用定額等形式，每年節(jié)約成本費用近百萬元。
5.職業(yè)生涯育人才
按照“想干事、會干事、干成事”的人才理念，依照《國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)崗位分類標準（Q/GDW246—2008）》，將員工崗位劃分經(jīng)營管理類、專業(yè)管理類、技術管理類、生產(chǎn)技能類、服務類共5類職系，結合實際设立36個職階和126小類崗位，逐級為员工設定崗位成長目標，并制定相應的培養(yǎng)方案、激勵制度、評估機制和薪酬機制等，鼓勵員工職位進階、崗位成才，職業(yè)生涯規(guī)劃實现了員工和企業(yè)和諧发展。
6.特色班組举亮點
在班组中率先引入6S管理理念，設置了统一的VI標識，增設了彰顯個性特色的文化室、文體活動室、愿景墻和文化長廊等。目前，基層站所綠化亮麗、布局合理，生產(chǎn)区設備工具排列整齊、擺放有序，生活區(qū)環(huán)境優(yōu)雅、温馨和諧，辦公區(qū)窗明幾凈、規(guī)范整潔。在此基礎上，為基层班組配備指導員，不斷加強班组“三個建設”，培育班組文化，科學引導班组創(chuàng)先爭優(yōu)，使一批优秀標桿站所脫穎而出，有10余項班組課題研究成果應用到工作實踐中。
四、交流經(jīng)驗談體會
回顧創(chuàng)一流走過的艱辛歷程，充分體會到：創(chuàng)一流的重要內(nèi)涵在于它是永无止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻認識到：從省一流向國一流攀登的過程，是一個不断發(fā)展、不斷完善、不斷提升、不斷創(chuàng)新的過程；明顯感觸到：通過創(chuàng)一流同業(yè)對標，既锻煉了隊伍，又打造了團隊；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯實了基礎，又提升了管理。
結合創(chuàng)一流的親身經(jīng)歷，有六點心得體會。
第一，切實可行是落實規(guī)劃的前提。學習型企業(yè)創(chuàng)建過程就是企業(yè)員工自我超越、改善心智、建设愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考的修煉過程。一流建設涵蓋企業(yè)的方方面面，只有系統(tǒng)思考，科学謀劃，才能制定出切实可行的一流建設規(guī)劃。只有講究科學的方法，才能使一流建設規(guī)划逐步得到落實。
第二，堅强領導是落實規(guī)劃的關鍵。馬克思在《資本論》中說：“一切規(guī)模較大的直接社會勞动或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個人的活動，并執(zhí)行生產(chǎn)總體運动……一個單獨的提琴手是自己指挥自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮。”毛主席指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素?！彼?#65292;要抓好“領導”這一關鍵的环節(jié)。
第三，不斷創(chuàng)新是落實規(guī)划的動力。創(chuàng)新是“努力超越、追求卓越”企業(yè)精神的核心，也是一流同業(yè)對標工作的核心。只有牢固樹立了創(chuàng)新的觀念，才能有強烈落實一流建設规劃的動力，才能堅持實事求是的原則，審時度勢，不怕挫折，銳意創(chuàng)新，在新起点上不斷追求更新更高的目標。
第四，科学部署是落實規(guī)劃的保證。在一流建设中，要做好思想發(fā)動工作，充分發(fā)揮骨干隊伍的作用，明确責任分工，抓住中心環(huán)節(jié)，瞄準目標攻關，控制好項目進度，建立好必要的規(guī)章制度，運用好獎懲機制，用系統(tǒng)方法抓好創(chuàng)一流活動。
林業(yè)企業(yè)管理過程中存在的問題
改革將林業(yè)企業(yè)從計劃經(jīng)濟下政府的懷抱中解脫出來，進入了市場經(jīng)濟的海洋，林業(yè)企業(yè)不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求日益顯現(xiàn)。盡管企業(yè)管理曾經(jīng)在一定程度上借鑒國外管理模式，進行了有益的探索，但是，在“向市場經(jīng)濟過度”的進程中，林業(yè)企業(yè)管理不可避免地帶有過度期色彩，計劃經(jīng)濟時代的管理模式烙印依然清晰，其弊端逐步暴露出來，主要存在以下幾個突出問題。
1.林業(yè)企業(yè)管理體制問題
大部分國有林業(yè)企業(yè)的管理體制改革只在表面層次上做文章，沒有深入下去，殘留著太多傳統(tǒng)經(jīng)濟下的管理體制，已無法適當經(jīng)濟社會對企業(yè)發(fā)展的需求，人力資源的結構性矛盾日益沖突，嚴重阻礙了林業(yè)企業(yè)的生存和發(fā)展。
2.林業(yè)企業(yè)管理機制問題
國有林業(yè)企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)濟思想影響較大，企業(yè)在機制的改革上還不完善，缺乏必要的激勵措施，多數(shù)管理機制還只是形式主義，只是走過場講空話而已，在管理機制上缺乏靈活性，企業(yè)之間及內(nèi)部各相關部門之間也缺乏有效的溝通聯(lián)系，嚴重制約了林業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理。
3.林業(yè)企業(yè)管理觀念問題
在目前林業(yè)企業(yè)中，特別是大型的國有林業(yè)企業(yè)中，部門員工受傳統(tǒng)經(jīng)濟模式的影響，還存著“等、靠、要”的思想，還在以為是吃“大鍋飯”的時代，在觀念上對現(xiàn)在企業(yè)的改革和發(fā)展缺乏必要的認識，企業(yè)改革的步伐有一點風吹草動就無法承受，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新意識，所以要加強對員工觀念的引導，使員工對企業(yè)的發(fā)展有憂患意識，把自己真正當成企業(yè)的一員。
管理創(chuàng)新在林業(yè)企業(yè)的作用
1.管理創(chuàng)新可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的快速發(fā)展
可以說，管理創(chuàng)新最直接的目的就是企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的資源配置。管理創(chuàng)新一方面可以在一定程度上降低生產(chǎn)的成本提高生產(chǎn)的效率;另一方面可以通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境從而促進企業(yè)穩(wěn)定快速的發(fā)展。
2.管理的創(chuàng)新的發(fā)展會在最大程度之上帶動新技術的發(fā)展創(chuàng)新
技術創(chuàng)新才是企業(yè)的成長與發(fā)展的力量之源。技術創(chuàng)新往往會收到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響，而管理的創(chuàng)新恰恰在這一方面為技術的創(chuàng)新提供了所需的土壤。企業(yè)可以在內(nèi)部設立專門的機構進行技術創(chuàng)新以實現(xiàn)對企業(yè)技術的突破。
林業(yè)企業(yè)創(chuàng)新管理的途徑
創(chuàng)新經(jīng)濟管理是林區(qū)經(jīng)濟的主體管理創(chuàng)新的現(xiàn)實表現(xiàn)形式有多種，但是，對林業(yè)企業(yè)創(chuàng)新來講，最重要的有三種形式：
1.林業(yè)企業(yè)內(nèi)部管理模式的創(chuàng)新
林業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新的過程，是改進管理方法的過程，是提高生產(chǎn)率的過程，因為管理創(chuàng)新的目的是為了達到產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、新經(jīng)濟領域創(chuàng)新的目的，是為了提高管理的效率。管理創(chuàng)新的方法其實蘊涵管理過程中，其實就是一個PDCA循環(huán)過程，不斷地提高生產(chǎn)率，不斷地改進，就達到了創(chuàng)新的目的。林業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新必須要嚴謹細致，企業(yè)發(fā)展是需要每一個環(huán)節(jié)的完美配合，企業(yè)要創(chuàng)新，就必須抓好企業(yè)經(jīng)營活動的每一個細節(jié)。特別是在新技術、新產(chǎn)品等環(huán)節(jié)更要做大力度的改進。這也是使管理向合理、科學化發(fā)展的要求。
2.管理理念的創(chuàng)新
根據(jù)目前的一項調(diào)查顯示，目前我國的部分企業(yè)因受傳統(tǒng)經(jīng)濟思想影響較深，在企業(yè)管理中還秉承著一貫的作風，在制度、營銷方法。經(jīng)營管理上都缺乏創(chuàng)新意識，不關心有關企業(yè)經(jīng)營的法律法規(guī)。所有這些都嚴重影響了企業(yè)經(jīng)濟體制改革的深入進行。未來的企業(yè)，管理的好壞與企業(yè)的命運息息相關，所以在林業(yè)企業(yè)中，要求企業(yè)的管理者及時轉變管理觀念，加大教育力度，開闊自己的視野，引起優(yōu)秀的管理人才，使管理創(chuàng)新上有一個良好的基礎。
3.企業(yè)營銷模式的網(wǎng)絡化創(chuàng)新思想
營銷在一個林業(yè)企業(yè)運營過程中起著至關重要的作用，企業(yè)營銷是企業(yè)生存和發(fā)展的保障，所以任何一個企業(yè)想持續(xù)性的發(fā)展下去就需有一套先進的營銷模式。傳統(tǒng)的營銷模式已不適應當今信息代市場的需求，在信息化廣泛普通的今天，企業(yè)的營銷模式也應建立起網(wǎng)絡化，網(wǎng)絡化的營銷模式打破了傳統(tǒng)營銷模式信息傳遞慢，反饋不及時的缺點，不僅能使企業(yè)的信息及時傳遞出去，還在無形中減少了企業(yè)運營的成本，網(wǎng)絡營銷模式的發(fā)展，有利于林業(yè)企業(yè)木材及其它產(chǎn)品的快速銷售，能近距離的和顧客溝通，提供適合消費者特點的個性化商品，為林業(yè)企業(yè)增加了經(jīng)濟效益，所以林業(yè)企業(yè)應充分利用網(wǎng)絡的平臺，做好林業(yè)企業(yè)的網(wǎng)絡營銷，加快林業(yè)企業(yè)的管理創(chuàng)新。
4.制度創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的宏觀基礎，管理創(chuàng)新是制度創(chuàng)新的微觀運行
林業(yè)企業(yè)進行制度創(chuàng)新首先要完善產(chǎn)權制度，進行產(chǎn)權創(chuàng)新。林業(yè)企業(yè)肩負營林、提供林產(chǎn)品、實現(xiàn)生態(tài)效益和經(jīng)濟效益的雙重任務，根據(jù)具體任務，運用現(xiàn)代化企業(yè)制度，對企業(yè)實行產(chǎn)權多元化改組，經(jīng)濟成份上由單一公有制向多種所有制關系并存轉化。這完全是和人才的引進、新產(chǎn)品、新技術、新功能創(chuàng)造思維的引進是同步進行和同步實施的。
5.文化創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的內(nèi)在源泉，管理創(chuàng)新是文化創(chuàng)新的外在表現(xiàn)
企業(yè)文化的建立不僅要能體現(xiàn)企業(yè)獨特的個性，還要符合時代的發(fā)展與要求，企業(yè)文化也要不斷創(chuàng)新，與時俱進，體現(xiàn)企業(yè)文化的先進性。我們林業(yè)企業(yè)的文化，就是要在企業(yè)做大、做強、吸引人才、留住人才、發(fā)揮人才的優(yōu)勢，使企業(yè)不斷發(fā)展的企業(yè)文化也在不斷發(fā)展的歷程。林業(yè)企業(yè)要實現(xiàn)長足發(fā)展，必須制定可行的企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，實行流程管理，理順內(nèi)部管理程序，以薪酬管理實現(xiàn)有效激勵，以制度實現(xiàn)有效制約，重視企業(yè)文化建設，提高企業(yè)的凝聚力。
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