時(shí)間：2023-03-21 17:04:23
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇全面預(yù)算管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
①缺乏足夠科學(xué)正確的現(xiàn)代預(yù)算管理工作意識(shí)，對于全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)不足以及不知道如何將全面預(yù)算管理真正應(yīng)用于實(shí)際成為阻礙全面預(yù)算管理工作有序開展的一大阻力。②在機(jī)構(gòu)建設(shè)方面也相對欠缺，沒有一個(gè)科學(xué)嚴(yán)密的管理機(jī)構(gòu)，各項(xiàng)管理工作也相對散亂不成體系，對于預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的問題也無法在第一時(shí)間進(jìn)行有效溝通與對策制定，從而讓全面預(yù)算管理工作的推進(jìn)舉步維艱。③在全面預(yù)算的具體工作方面以及監(jiān)督約束方面的建設(shè)力度也相對較弱，影響了全面預(yù)算管理工作的健康開展。
二、推行全面預(yù)算管理的措施
（一）樹立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代管理意識(shí)
預(yù)算管理不是一個(gè)新鮮名詞，基于制定有效計(jì)劃確保資金得到更為有效利用的預(yù)算管理應(yīng)該是與現(xiàn)代社會(huì)共同形成與發(fā)展的。但是預(yù)算管理工作并不是一沉不變的，甚至可以說如果一直固守傳統(tǒng)和陳舊的預(yù)算管理工作意識(shí)及方法不僅無法確保管理工作能夠體現(xiàn)自身價(jià)值，甚至還會(huì)給機(jī)構(gòu)運(yùn)作造成嚴(yán)重阻礙。所以我們在推行全面預(yù)算管理模式之前首先就要樹立起適應(yīng)全面預(yù)算管理工作有序開展的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代預(yù)算管理意識(shí)。所以現(xiàn)代預(yù)算管理意識(shí)是要將預(yù)算管理工作從財(cái)務(wù)管理的一個(gè)分支中劃分出來，要重視預(yù)算管理在機(jī)構(gòu)運(yùn)作過程中的全程監(jiān)控及深層次監(jiān)控，將過去那種事前預(yù)算事后決算的簡單被動(dòng)管理模式轉(zhuǎn)化為全面管理、全部門管理的新型管理模式，這樣才能夠化被動(dòng)為主動(dòng)，切實(shí)發(fā)揮現(xiàn)代預(yù)算管理工作在機(jī)構(gòu)發(fā)展決策、全面管理工作中的突出作用。而這對于具有部門龐雜、人員眾多、資金需求量大的醫(yī)院來說，更為重要。在明確預(yù)算管理工作重要性以及全面預(yù)算基本概念的同時(shí)，還要加強(qiáng)全面預(yù)算相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)與掌握，不僅要加強(qiáng)具體預(yù)算管理人員的學(xué)習(xí)力度，對于醫(yī)院最高管理層、領(lǐng)導(dǎo)者來說相關(guān)學(xué)習(xí)也是非常必要的，只有這樣才能夠真正把全面預(yù)算管理的科學(xué)理念應(yīng)用于實(shí)際工作的引導(dǎo)與控制當(dāng)中，才能夠切實(shí)落實(shí)全面預(yù)算管理的理念與精神，才能夠?yàn)槿骖A(yù)算管理工作的有序開展?fàn)I造一個(gè)良好和諧的內(nèi)部環(huán)境。
（二）加強(qiáng)管理機(jī)構(gòu)建設(shè)
想要切實(shí)加強(qiáng)醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作就必須建立專門化的管理機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的工作不僅僅是進(jìn)行預(yù)算的編制與后續(xù)管理，更為重要的是要針對預(yù)算執(zhí)行過程中的相關(guān)問題進(jìn)行及時(shí)有效的討論研究，尋找解決問題的方法和途徑。全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該由院長牽頭并作為最高負(fù)責(zé)人，同時(shí)在吸納優(yōu)秀預(yù)算編制及管理人才的同時(shí)，還要加強(qiáng)與各科室、部門主要負(fù)責(zé)人的聯(lián)絡(luò)與交流，確保預(yù)算編制工作能夠切合醫(yī)院及各科室、部門的實(shí)際需要，這樣才能夠確保預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性以及后續(xù)執(zhí)行的有效性。在機(jī)構(gòu)運(yùn)作的權(quán)利與義務(wù)方面也要進(jìn)行有效界定，一方面要確保機(jī)構(gòu)運(yùn)作的相對獨(dú)立避免遭受其他部門及科室的利益侵?jǐn)_，另一方面也要加強(qiáng)與其他科室及部門的有效溝通，爭取更多的認(rèn)同與配合，從而確保管理工作的有序開展。
（三）加強(qiáng)全面預(yù)算相關(guān)制度的建設(shè)
全面預(yù)算管理不僅僅應(yīng)該將工作的重點(diǎn)放在直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和成本支出的醫(yī)療部門、藥品部門及住院部等。同時(shí)還要加強(qiáng)對日常辦公、后勤保障、安保防衛(wèi)等各個(gè)方面的預(yù)算管理覆蓋。因此加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度建設(shè)不僅僅只是針對預(yù)算這一個(gè)點(diǎn)來開展，同時(shí)還要加強(qiáng)其他部分的制度建設(shè)。如加強(qiáng)藥品、醫(yī)療耗材采購制度建設(shè)，大宗常規(guī)物品采用集中采購模式，昂貴醫(yī)療設(shè)備及大型固定資產(chǎn)采用招投標(biāo)形式，一方面大力降低采購成本，另一方面也能夠有效避免采購人員與供應(yīng)商之間的暗箱操作。在固定資產(chǎn)管理方面要加強(qiáng)對固定資產(chǎn)的建檔及各環(huán)節(jié)的跟蹤記錄，從購置、管理到使用以及使用成效和經(jīng)濟(jì)價(jià)值是否得到有效體現(xiàn)等都要進(jìn)行詳細(xì)記錄，確保固定資產(chǎn)得到最為有效的合理使用。在后勤保障制度建設(shè)方面，應(yīng)該利用服務(wù)外包的形式一方面轉(zhuǎn)嫁成本支出，另一方面讓醫(yī)院享受到更好更專業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。總之，只有將這些相關(guān)制度都進(jìn)行有效的建設(shè)與加強(qiáng)，才能夠確保全面預(yù)算管理制度體系的有效建立，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量提升。
（四）加強(qiáng)全面預(yù)算具體工作力度
在相關(guān)制度建設(shè)緊鑼密鼓展開的同時(shí)，全面預(yù)算管理工作的具體環(huán)節(jié)也要進(jìn)一步加強(qiáng)。首先要加強(qiáng)預(yù)算編制的合理性與科學(xué)性，要以醫(yī)院當(dāng)前發(fā)展及未來發(fā)展為基礎(chǔ)進(jìn)行零基礎(chǔ)預(yù)算編制方法，這樣不僅能夠確保預(yù)算編制能夠更加適應(yīng)醫(yī)院的自身發(fā)展，同時(shí)也能夠最大限度確保有效預(yù)算資金得到更加合理的利用，不過零基礎(chǔ)預(yù)算編制方法較傳統(tǒng)編制方法來說對預(yù)算編制人員提出了更高的要求，所以醫(yī)院也應(yīng)該大力加強(qiáng)預(yù)算編制人員的素質(zhì)提升，從而有效發(fā)揮零基礎(chǔ)預(yù)算編制的優(yōu)越作用。
（五）加強(qiáng)監(jiān)督約束機(jī)制建設(shè)
全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等諸多
功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價(jià)，是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用
1．提升戰(zhàn)略管理能力。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇利挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。
2．有效的監(jiān)控與考核。預(yù)算的編制過程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全而信息，同時(shí)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控于段。
3．高效使用企業(yè)資源。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。
4．有效管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。
5．收入提升及成本節(jié)約。全面預(yù)算管理和考核、獎(jiǎng)懲制度共同作用，可以激勵(lì)并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費(fèi)用。
三、全面預(yù)算的工作組織
企業(yè)設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理擔(dān)任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門的主管為成員。預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)；預(yù)算執(zhí)行與控制部門是公司預(yù)算管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。各責(zé)任中心是預(yù)算管理的實(shí)施主體。
四、全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容
(一)全面預(yù)算的內(nèi)容
全面預(yù)算包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。
特種決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時(shí)編制的一次性預(yù)算，特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。
日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營企業(yè)的各種預(yù)算。
財(cái)務(wù)預(yù)算具體包括現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)利潤分配表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等內(nèi)容。
(二)全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容
1．預(yù)算的編制。是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化，并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點(diǎn)，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。
(1)預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法
整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)；最后，預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。
(2)預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)
營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。
成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費(fèi)用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。
現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無米之炊。
(3)預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制
開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理，增強(qiáng)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)。
(4)推行全面預(yù)算管理必須切實(shí)抓好“四個(gè)結(jié)合”
第一，要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。
第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。
第三，要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。
第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。
2．預(yù)算的執(zhí)行和分析。是調(diào)動(dòng)各級預(yù)算責(zé)任人的積極性、創(chuàng)造性，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，并調(diào)動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源通過人的主動(dòng)性努力完成預(yù)算目標(biāo)。是預(yù)算的具體實(shí)施，是預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)。
預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后下發(fā)執(zhí)行的，各責(zé)任中心必須嚴(yán)格按照預(yù)算管理的要求執(zhí)行預(yù)算，控制生產(chǎn)經(jīng)營金過程；預(yù)算的執(zhí)行要求各執(zhí)行主體對生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行真實(shí)完整準(zhǔn)確的計(jì)量、記錄；對預(yù)算執(zhí)行主體建立預(yù)算激勵(lì)和預(yù)算約束機(jī)制，自覺地在預(yù)算的約束下開展經(jīng)營活動(dòng)。
3．預(yù)算的監(jiān)督。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算控制部門應(yīng)通過日常運(yùn)營信息和動(dòng)態(tài)管理分析對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，并提出有關(guān)戰(zhàn)略管理等多方面的意見和建議。
4．預(yù)算的調(diào)控。預(yù)算的靈活性體現(xiàn)在預(yù)算面向未來，在執(zhí)行過程中不可避免地要進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整的原則是對個(gè)別預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行微調(diào)，只對預(yù)算執(zhí)行過程中重大變化進(jìn)行最小程度的調(diào)整，并實(shí)施監(jiān)控，使其調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況。
5．預(yù)算的考評與激勵(lì)。通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握進(jìn)度和狀況，及時(shí)糾偏補(bǔ)漏，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，為下一步預(yù)算調(diào)整、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。
“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”。只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。業(yè)績考核委員會(huì)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績，找出問題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。
五、全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題
1．目標(biāo)的制定要符合實(shí)際，協(xié)調(diào)一致。預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)。二是目標(biāo)要符合公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。
2．建立預(yù)算管理的保證體系。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)制定好各自的《預(yù)算管理辦法》《實(shí)施細(xì)則》等內(nèi)部規(guī)章制度，嚴(yán)格預(yù)算的約束機(jī)制，規(guī)范完善企業(yè)預(yù)算管理工作。
3．預(yù)算的制定應(yīng)具可操作性。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。
4．預(yù)算管理中，考核的指標(biāo)和獎(jiǎng)懲制度要客觀公正、科學(xué)合理。全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境所致。
1.全體性特征。
企業(yè)全面預(yù)算管理具有一定的全體性，全面反映企業(yè)經(jīng)營過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)全面預(yù)算管理是從銷售計(jì)劃開始，對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、成本以及現(xiàn)金收支等情況進(jìn)行周密的預(yù)算，然后編制出財(cái)務(wù)報(bào)表，從而使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)?？梢娖髽I(yè)全面預(yù)算管理所波及到的范圍非常的廣，除了可以對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的進(jìn)行有效的預(yù)算外，還可以對企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行合理的預(yù)算管理。除此之外，企業(yè)全面預(yù)算管理對企業(yè)內(nèi)部有關(guān)責(zé)任制度的建立有著非常重要的意義。企業(yè)要想實(shí)行全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，就必須團(tuán)結(jié)一致，協(xié)調(diào)配合，才能更好的保證企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，從而避免不利因素的發(fā)生。
2.全面性特征。
企業(yè)全面預(yù)算管理不僅波及到的范圍非常廣，而且所包含的內(nèi)容也極其的豐富，比如企業(yè)的銷售管理及企業(yè)的生產(chǎn)、成本等各方面的內(nèi)容。企業(yè)全面預(yù)算管理除了涉及到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)預(yù)算外，還涉及到企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算以及其他各項(xiàng)預(yù)算。通過企業(yè)全面預(yù)算管理不僅可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效的控制，而且還可以對企業(yè)日?；顒?dòng)進(jìn)行有效的監(jiān)督。所以，有效的全面預(yù)算管理，不但可以提高企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效率，確保企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營都能夠有序進(jìn)行，而且還可以為企業(yè)節(jié)省成本，有效預(yù)防資源的浪費(fèi)，進(jìn)一步改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，從而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
3.全程性特征。
企業(yè)全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)性、科學(xué)性的管理過程，不僅包含最初的預(yù)算編制，而且還涉及到企業(yè)以后的執(zhí)行情況、監(jiān)督情況、考核情況及最終的結(jié)果分析等。除此之外，企業(yè)全面預(yù)算管理還包括對最終結(jié)果的改善過程。在實(shí)行企業(yè)全面預(yù)算管理的過程中，不能只關(guān)注執(zhí)行的效果，還要重視對結(jié)果的分析及改進(jìn)的過程，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而體現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理措施的真正價(jià)值。
二、企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題
隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的突飛猛進(jìn)，使越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到管理的重要性?？茖W(xué)的管理是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，同時(shí)也是企業(yè)和諧發(fā)展的重要因素。目前，雖然我國大部分企業(yè)在全面預(yù)算管理方面取得了一定的發(fā)展，但是仍然存在許多不成熟的元素。
1.預(yù)算的盲目性。
全面預(yù)算管理是企業(yè)整體管理水平提升的重要途徑，然而卻不能作為評價(jià)企業(yè)管理水平的指標(biāo)。所謂的預(yù)算管理就是通過對企業(yè)未來各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效的預(yù)算，然后進(jìn)行總規(guī)劃，并且對企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行有效的分配，使企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都能夠遵循計(jì)劃順利進(jìn)行，從而達(dá)到企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。通過不完全統(tǒng)計(jì)，在對企業(yè)進(jìn)行預(yù)算的過程中，我國大部分企業(yè)存在的問題是重視預(yù)算，忽略調(diào)控；重視規(guī)劃，忽略考核。這種預(yù)算管理上的盲目性與企業(yè)全面預(yù)算管理嚴(yán)重不符。
2.缺乏執(zhí)行力。
大部分企業(yè)在管理過程中，對預(yù)算的分析、執(zhí)行的把控及結(jié)果的考核比較忽視。在進(jìn)行預(yù)算時(shí)大張旗鼓，等預(yù)算做完之后就沒有下文了，結(jié)果使得預(yù)算管理變成了一種形式，嚴(yán)重影響到企業(yè)的經(jīng)營效率。
3.監(jiān)督力度比較弱。
大部分企業(yè)在管理過程中，基本上比較側(cè)重成本及編制管理，然而對之后的監(jiān)督及糾正過程卻嚴(yán)重忽視，導(dǎo)致再生產(chǎn)環(huán)節(jié)缺乏有力的數(shù)據(jù)作為參考，同時(shí)也沒有對偏移指標(biāo)進(jìn)行有效的分析，從而導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)不能有效完成。
三、改善企業(yè)全面預(yù)算管理的有效途徑
1.企業(yè)應(yīng)該采取科學(xué)合理的預(yù)算編制措施，從而提高企業(yè)管理的水準(zhǔn)。
所謂的企業(yè)預(yù)算編制主要是指企業(yè)從實(shí)際的經(jīng)營情況出發(fā)，充分結(jié)合其他部分的現(xiàn)狀，選擇有差異的預(yù)算管理編制的過程。預(yù)算編制作為企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，有著十分重要的作用。如果能夠健全預(yù)算編制，才能為企業(yè)全面預(yù)算管理順利開展提供有力的保障。企業(yè)應(yīng)該采用科學(xué)的編制途徑，充分參考其他部分的實(shí)際狀況以及市場的發(fā)展動(dòng)態(tài)，最終制定出科學(xué)合理的編制方法，切忌采用盲目的一刀切的方法。
2.完善企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容，加強(qiáng)執(zhí)行力度。
預(yù)算的執(zhí)行過程是一種非常復(fù)雜及龐大的工作，需要耗費(fèi)大量的時(shí)間及精力，所以必須對預(yù)算進(jìn)行定期或不定期的分析，以保證企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)有序進(jìn)行。如果出現(xiàn)了一定的出入，預(yù)算管理部分就應(yīng)該及時(shí)依據(jù)實(shí)際的狀況及市場的動(dòng)態(tài)做出準(zhǔn)確的判斷，對預(yù)算方案進(jìn)行正確的調(diào)整。在確保企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)順利進(jìn)行的同時(shí)，還要避免對其他部門產(chǎn)生不利的影響，從而保證企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。
3.加強(qiáng)及完善企業(yè)預(yù)算管理的組織機(jī)制及把控力度，確保預(yù)算管理的科學(xué)性、合理性。
企業(yè)應(yīng)該建立一套完善的全面預(yù)算管理模式，明確兩級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)以及企業(yè)經(jīng)營管理的總體目標(biāo)。除此之外，企業(yè)還應(yīng)該制定詳細(xì)的資金預(yù)算流程。通過制定詳細(xì)的管理制度，從而為企業(yè)預(yù)算工作的順利進(jìn)行提供有力的保障。因此，企業(yè)只有通過不斷的完善組織機(jī)制，才能從根本上保證預(yù)算工作達(dá)到科學(xué)化、合理化的要求。如果出現(xiàn)問題，有關(guān)部門也能夠做出快速的反應(yīng)?？傊晟频慕M織機(jī)制及有力的把控力度，不但可以為企業(yè)全面預(yù)算管理提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，而且還可以在一定程度上確保預(yù)算管理管理的科學(xué)化及合理化，從而推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展。
四、結(jié)語
（一）全面預(yù)算工作任務(wù)的分配存在誤區(qū)。在實(shí)務(wù)工作中，許多中小企業(yè)的全面預(yù)算工作由財(cái)務(wù)部門一肩挑。預(yù)算中各種數(shù)據(jù)和指標(biāo)都由財(cái)務(wù)人員制定，缺乏生產(chǎn)部門、銷售部門等企業(yè)部門的參與。導(dǎo)致編制出來的預(yù)算并不能充分考慮到企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的實(shí)際，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)能低下或者生產(chǎn)人員超負(fù)荷工作等極端的問題。
（二）全面預(yù)算的內(nèi)容不完整。全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大組成部分。然而，不少中小企業(yè)的管理者由于對全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)和理解過于簡單，往往會(huì)將全面預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的概念混淆，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容不完整，全面預(yù)算不再“全面”。
（三）全面預(yù)算執(zhí)行不力。財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度的制定固然重要，但全面預(yù)算的執(zhí)行才是其核心所在。然而，許多中小企業(yè)企業(yè)沒有明細(xì)分解和規(guī)劃企業(yè)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)預(yù)算指標(biāo)沒有針對性，更談不上執(zhí)行有效，全面預(yù)算成為了被架空的表面行為，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)其推行全面預(yù)算管理的初衷。
二、中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的原因分析
（一）全面預(yù)算管理觀念落后。由于全面預(yù)算管理在我國起步較晚，全面預(yù)算管理觀念尚未普及，導(dǎo)致我國許多企業(yè)，特別是中小企業(yè)全面預(yù)算管理觀念落后，導(dǎo)致中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在諸多問題。許多中小規(guī)模的企業(yè)并不能意識(shí)到，只有有了好的戰(zhàn)略之后，企業(yè)的預(yù)算工作才變得有意義。一些關(guān)于全面預(yù)算管理的錯(cuò)誤觀念很可能會(huì)導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)部門不擇手段地最大化短期利益，完全不顧長遠(yuǎn)利益，甚至本末倒置，忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營造成影響，甚至阻礙企業(yè)未來的發(fā)展。
（二）制定全面預(yù)算管理目標(biāo)未能考慮企業(yè)外部環(huán)境。有一些企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算工作的過程中，只考慮到企業(yè)內(nèi)部的情況，不重視市場經(jīng)濟(jì)因素的影響，不對市場進(jìn)行全面科學(xué)地調(diào)查；這表現(xiàn)出很多企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)預(yù)算局限、狹隘，不能滿足市場的要求。如果完全脫離外部環(huán)境因素，只考慮內(nèi)部，企業(yè)極易在投資與籌資的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)虧損，在經(jīng)營生產(chǎn)的過程中可能不能跟緊時(shí)代進(jìn)步，進(jìn)而導(dǎo)致出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
（三）企業(yè)全面預(yù)算的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)不清晰。企業(yè)全面預(yù)算的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)不清晰將導(dǎo)致各個(gè)單位、部門在做預(yù)算編制的時(shí)候極不規(guī)范、不統(tǒng)一。企業(yè)全面預(yù)算的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)不清晰使得預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，從而執(zhí)行不力；另一方面也給企業(yè)日后的預(yù)算管理的考核帶來了極大的不便，也不利于預(yù)算管理考核后的分析、反饋與改進(jìn)。
三、改進(jìn)中小企業(yè)全面預(yù)算管理的對策
（一）加強(qiáng)預(yù)算管理觀念。一方面，企業(yè)的管理部門應(yīng)從自身的角度來加強(qiáng)預(yù)算管理觀念；另一方面，還應(yīng)定期對與預(yù)算管理相關(guān)的員工進(jìn)行有關(guān)全面預(yù)算管理的培訓(xùn)，使企業(yè)員工能夠正視全面預(yù)算管理，使得全面預(yù)算管理在今后的工作中更為高效地執(zhí)行。
（二）完善企業(yè)全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和制度建設(shè)。據(jù)了解，我國許多中小企業(yè)的預(yù)算制定都是有總經(jīng)理與會(huì)計(jì)主管牽頭完成，很少有中小企業(yè)能夠建立獨(dú)立的預(yù)算管理部門，這使得企業(yè)的全面預(yù)算管理制定不夠?qū)I(yè)。對此，應(yīng)通過引進(jìn)優(yōu)秀預(yù)算管理人才等方式豐富企業(yè)的預(yù)算管理人員儲(chǔ)備，從而制定獨(dú)立的預(yù)算管理部門。在完善企業(yè)全面預(yù)算管理后，還應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析和調(diào)研，進(jìn)而制定一套先進(jìn)的、符合企業(yè)自身特點(diǎn)的全面預(yù)算管理制度，使得全面預(yù)算更具針對性。
（三）強(qiáng)化預(yù)算管理的執(zhí)行工作。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，企業(yè)應(yīng)該將預(yù)算的責(zé)任落實(shí)到位，把預(yù)算目標(biāo)分級細(xì)化，使預(yù)算責(zé)任落實(shí)到小的執(zhí)行單位。建設(shè)更小一級的層級預(yù)算，并歸于各個(gè)管理部門進(jìn)行管理和實(shí)施。在預(yù)算管理的執(zhí)行工作中，應(yīng)該重視對預(yù)算管理的監(jiān)督。通過定期考核等方式進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算管理的執(zhí)行工作。
（四）完善預(yù)算管理考核及獎(jiǎng)懲機(jī)制。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善預(yù)算管理考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制?？己酥筮€要完善各種激勵(lì)和信息反饋的體系。企業(yè)經(jīng)管理者的激勵(lì)機(jī)制要與預(yù)算相關(guān)，不僅要有短期激勵(lì)還要有長期機(jī)制，使管理制對企業(yè)預(yù)算更加重視，使預(yù)算更好地起到約束企業(yè)運(yùn)行的準(zhǔn)則作用。企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制要針對預(yù)算的評價(jià)結(jié)果，起到提高預(yù)算水平的作用，在獎(jiǎng)勵(lì)員工為公司創(chuàng)造短期價(jià)值的同時(shí)，要兼顧企業(yè)長期業(yè)績的上升，還有與企業(yè)文化相適應(yīng)相匹配，使全體員工更加容易接受并很好地認(rèn)同，從而提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。
全面預(yù)算編制過程按照“下達(dá)目標(biāo)、編制上報(bào)、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行”程序進(jìn)行。1.1首先，全面預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合下一年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，并綜合考慮本年度預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算年度宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、目標(biāo)市場格局等影響因素，確定下一年度預(yù)算主要指標(biāo)。1.2各預(yù)算責(zé)任主體在全面分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境及年度經(jīng)營目標(biāo)，完成下一年度預(yù)算初稿的編制。全面預(yù)算管理辦公室初步審核預(yù)算初稿是否符合編制要求，對不符合要求的預(yù)算初稿，重新修改上報(bào)。1.3全面預(yù)算管理辦公室匯總平衡各預(yù)算責(zé)任主體編制的預(yù)算初稿，將公司預(yù)算草案提交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議，提出年度預(yù)算草案修改意見。1.4年度預(yù)算草案修改意見反饋給各預(yù)算責(zé)任主體，各預(yù)算責(zé)任主體根據(jù)反饋意見對預(yù)算初稿進(jìn)行修改后，形成預(yù)算正式稿。將經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人或公司主管副總經(jīng)理審核并簽字確認(rèn)后的預(yù)算正式稿，提交預(yù)算管理委員會(huì)辦公室。1.5全面預(yù)算管理辦公室編制公司預(yù)算正式方案，提交預(yù)算管理委員會(huì)審核。全面預(yù)算管理委員會(huì)審核通過后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。董事會(huì)審核批準(zhǔn)后，年度預(yù)算以正式文件下達(dá)給各預(yù)算責(zé)任主體執(zhí)行。2.編制內(nèi)容。公司全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。各預(yù)算責(zé)任主體按照所從事的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型及責(zé)任權(quán)限，編制相應(yīng)的預(yù)算。2.1經(jīng)營預(yù)算是反映預(yù)算期公司可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、經(jīng)營采購預(yù)算、經(jīng)營人工費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算等。2.2資本預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、項(xiàng)目研發(fā)、權(quán)益性資本投資預(yù)算和金融投資預(yù)算。2.3籌資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要吸收投資、新借入長短期借款、發(fā)行債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，根據(jù)公司有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。2.4財(cái)務(wù)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金收支情況等價(jià)值指標(biāo)的綜合預(yù)算，主要以預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等形式反映。3.預(yù)算編制時(shí)間及方法。全面預(yù)算期為每年的1月1日至12月31日。項(xiàng)目年度預(yù)算可依據(jù)涵蓋項(xiàng)目執(zhí)行期的分年度總概算編制。各類年度預(yù)算未執(zhí)行完的余額，不自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度，應(yīng)根據(jù)最新情況重新編制下一年度預(yù)算。預(yù)算編制方法包括固定預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法。4.全年預(yù)算編制的分工。預(yù)算責(zé)任主體根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃及總體預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身業(yè)務(wù)實(shí)際，按照預(yù)算編制的程序、編制方法編制年度預(yù)算。相關(guān)歸口管理部門負(fù)責(zé)審核、匯總編制其管理職責(zé)內(nèi)預(yù)算。5.全面預(yù)算執(zhí)行反饋及調(diào)整。公司建立了全面預(yù)算管理和網(wǎng)上報(bào)銷信息系統(tǒng)，預(yù)算的編制、審核、下達(dá)及執(zhí)行將在系統(tǒng)中進(jìn)行，責(zé)任主體負(fù)責(zé)人可實(shí)時(shí)查看預(yù)算執(zhí)行情況和明細(xì)開支內(nèi)容，便于控制。符合預(yù)算調(diào)整條件的，由責(zé)任主體在系統(tǒng)中填寫調(diào)整申請表，說明調(diào)整項(xiàng)目、原因及金額，按照系統(tǒng)設(shè)定流程進(jìn)行審批。6.全面預(yù)算考核。公司目前納入年終績效考核的預(yù)算項(xiàng)目有：業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)會(huì)議費(fèi)(以下簡稱三項(xiàng)費(fèi)用)以及項(xiàng)目支出。三項(xiàng)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)執(zhí)行情況和偏離情況按一定規(guī)則打分。項(xiàng)目支出根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度完成情況和項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況綜合進(jìn)行考核。
二、預(yù)算管理取得的成績
1.樹立了全體員工節(jié)約意識(shí)，降低了費(fèi)用開支。自從推行全面預(yù)算管理制度并納入考核體系后，各部門均專設(shè)了預(yù)算管理員，對本部門的支出進(jìn)行嚴(yán)格控制。經(jīng)營各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)現(xiàn)了逐年大幅下降。2.倒逼業(yè)務(wù)主管單位細(xì)化管理，節(jié)約預(yù)算開支。自全面預(yù)算管理推行以來，各業(yè)務(wù)主管單位開始試著將所管理的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行逐層分解，根據(jù)分解后的最小單位進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算管理水平有所提高，預(yù)算偏離度得到了有效降低。3.資產(chǎn)類投資減少，節(jié)約了資金。管理層根據(jù)年度投資計(jì)劃和資金情況，對資產(chǎn)投資預(yù)算進(jìn)行逐項(xiàng)審查，綜合考慮成本效益，嚴(yán)控各項(xiàng)投資，減少了資金浪費(fèi)。
三、預(yù)算管理中存在的問題
全面預(yù)算管理中，將預(yù)算編制分為了三種不同的方式，分別為：上到下、下到上、上下結(jié)合。具體采取什么樣的方式對企業(yè)預(yù)算進(jìn)行管理，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況力判斷。上到下的預(yù)算方式是指，預(yù)算情況由總部根據(jù)市場情況及企業(yè)本身經(jīng)營狀況來進(jìn)行詳細(xì)的制定，分公司的制定以總部的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定。這種預(yù)算制定方式是為了確?？偛拷?jīng)濟(jì)利益得到落實(shí)，并且這種方式有利于企業(yè)公司內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展，但是存在著變相強(qiáng)制性的弱點(diǎn)，導(dǎo)致分公司無工作主動(dòng)權(quán)，無法切實(shí)的進(jìn)行人本化管理。
下到上的預(yù)算管理是在預(yù)算制定時(shí)，通過分公司匯報(bào)的情況和編制來進(jìn)行制定，總公司只進(jìn)行認(rèn)可和批示。這種預(yù)算編制方式能夠有效的調(diào)動(dòng)分公司的工作積極性，在這種積極的作用下可以適當(dāng)降低總公司工作難度，但經(jīng)過實(shí)踐證明這種預(yù)算編制方法不利于公司整體管理和運(yùn)營，容易造成管理散亂、各自為政、問題隱瞞不上報(bào)等現(xiàn)象。上下結(jié)合預(yù)算編制方式，相比前兩種編制方式更具有科學(xué)性和合理性，這種方式先由總部提出經(jīng)營目標(biāo)，然后進(jìn)行細(xì)化，最后分配到分公司經(jīng)營目標(biāo)，分公司以總公司分配的目標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算制定，并通過實(shí)際經(jīng)營情況及時(shí)匯報(bào)反饋，總公司針對其反饋回來的信息進(jìn)行分析、修正、調(diào)整目標(biāo)，最終完成預(yù)算制定。全面預(yù)算管理通過以上三種方式，分別對運(yùn)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、總體決策預(yù)算進(jìn)行管理。保障預(yù)算的合理化科學(xué)化，使各項(xiàng)預(yù)算之間能夠形成統(tǒng)一的整體。
二、全面預(yù)算管理應(yīng)用對航空公司重要性
通過以上分析研究，不難看出全面預(yù)算管理對去企業(yè)預(yù)算管理起著很大的作用，將全面預(yù)算管理應(yīng)用到航空公司預(yù)算編制中意義重大。不僅僅是航空公司在日常經(jīng)營管理的科學(xué)依據(jù)，更保障了航空公司經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性的實(shí)現(xiàn)，并且有效的降低了航空公司的運(yùn)營成本。下面分幾點(diǎn)來對全面預(yù)算管理對航空公司的重要性進(jìn)行研究。
首先，通過實(shí)踐證明，全面預(yù)算管理的實(shí)施，能夠推動(dòng)航空公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的順利展開，在進(jìn)行全面預(yù)算管理的編制中，使得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對航空公司總體情況有了清晰的了解和認(rèn)識(shí)，這樣保障了航空公司整體發(fā)展方向能夠針對市場需求和市場變化及時(shí)做出調(diào)整，確保了整個(gè)航空公司自身運(yùn)營能力與整體企業(yè)價(jià)值緊密聯(lián)系，保障了航空公司運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)自身實(shí)力得到了發(fā)揮。另一方面，通過全面預(yù)算管理航空公司對下屬部門能力和情況有了更深刻的了解，并加強(qiáng)了相互之間的溝通，確保了航空公司整體運(yùn)營的流暢。
其次，對于企業(yè)來說，利潤是企業(yè)生存的關(guān)鍵，通過全面預(yù)算管理，保障了航空公司的資金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了運(yùn)營利潤，推進(jìn)了航空公司發(fā)展。并且企業(yè)資金資源分配的過程中，易引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，全面預(yù)算管理方式是一種經(jīng)過分析綜合考慮的分配模式，這種平衡的方式，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
最后，全面預(yù)算管理可以提升航空公司綜合管理水平，提升公司整體競爭力，日常經(jīng)營和運(yùn)營過程都得到了強(qiáng)化。另一方面全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)了預(yù)算控制，預(yù)算合理化，根據(jù)情況編制，可以在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)做出修正，避免了航空公司在日常經(jīng)營管理活動(dòng)中出現(xiàn)大的偏差，控制了企業(yè)資源浪費(fèi)現(xiàn)象。確保了航空公司有效規(guī)避盲目經(jīng)營行為?？梢哉f完善的全面預(yù)算管理制度，是未來航空公司發(fā)展的基石。
三、結(jié)束語
（一）農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理意義
企業(yè)經(jīng)營決策與成本控制以及競爭，對企業(yè)全面預(yù)算管理提出強(qiáng)烈要求，而績效評價(jià)則是保證農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量提升的重要途徑。農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)屬于高成本、低盈利行業(yè)。任何經(jīng)營決策都關(guān)系到未來發(fā)展戰(zhàn)略的方向和進(jìn)程，而成本控制是企業(yè)獲利的最重要工具。為此，農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理需以成本控制為切入點(diǎn)，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的高度整合高度，強(qiáng)化全面預(yù)算管理績效評價(jià)，完善動(dòng)態(tài)調(diào)整和監(jiān)控分析體系，構(gòu)筑事前有計(jì)劃、事中有控制、事后能考評和追溯的全面預(yù)算管理績效評價(jià)機(jī)制。同時(shí)，隨著商業(yè)化競爭日益激烈，農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)、品牌、價(jià)格、質(zhì)量等一系列因素對消費(fèi)者的消費(fèi)決策均有直接影響。在這個(gè)高度競爭的行業(yè)里，作為處于國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)前衛(wèi)的農(nóng)墾地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，如何建立和實(shí)施全面預(yù)算管理對其非常重要。改革開放以來，農(nóng)墾企業(yè)用三十五年時(shí)間打造成一套“制度嚴(yán)格、核算規(guī)范、支撐決策、保持價(jià)值”的特色財(cái)務(wù)管理體系，即預(yù)測、評價(jià)、追蹤、調(diào)整、考核等管理過程貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個(gè)鏈條中的“閉環(huán)式管理體系”，使農(nóng)墾企業(yè)在全面預(yù)算管理上力求戰(zhàn)略和目標(biāo)可視化，并將戰(zhàn)略分解為最終目標(biāo)。
（二）全面預(yù)算管理選擇
適用于全面預(yù)算管理績效評價(jià)方法有很多，比如美國匹茨堡大學(xué)教授薩蒂在20世紀(jì)70年代提出的平衡記分卡（BSC）、模糊綜合評價(jià)模型、因子分析法等，各種方法分析目標(biāo)針對性不同，選擇的指標(biāo)層次和樣本量也各有差異。本文針對農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的指標(biāo)多維性，將選用20世紀(jì)70年代中期由美國運(yùn)籌學(xué)家ThomasL.Saaty提出來的一種多層次權(quán)重分析決策方法———“層次分析法”。層次分析法是將決策總是有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。該方法是處理多準(zhǔn)則決策的一種系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在經(jīng)濟(jì)、管理、工程和社會(huì)諸多領(lǐng)域中有著廣泛的應(yīng)用。其得以廣泛認(rèn)可和普遍應(yīng)用的重要原因在于其合理地將定性分析與定量分析結(jié)合起來，具有高度的邏輯性、系統(tǒng)性、間接性及實(shí)用性等特征。隨著理論的不斷深化，層次分析法運(yùn)用的范圍也逐漸擴(kuò)大，開始在企業(yè)預(yù)算管理績效評價(jià)中發(fā)揮作用，它能夠在構(gòu)建全面預(yù)算管理評價(jià)體系基礎(chǔ)上進(jìn)行全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確量化評價(jià)，從而提高全面預(yù)算管理績效評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性與可靠性。
二、農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價(jià)設(shè)計(jì)
（一）指標(biāo)體系確立與數(shù)據(jù)獲取
基于考核評價(jià)農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理需要，并結(jié)合層次分析法應(yīng)用要求，應(yīng)圍繞預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)管等環(huán)節(jié)，選取7類共25個(gè)指標(biāo)建立評價(jià)指標(biāo)體系；并確立各指標(biāo)等級。
（二）權(quán)重系數(shù)模型構(gòu)建
對于農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理績效評價(jià)的指標(biāo)體系，用A表示指標(biāo)體系的權(quán)重集合，即目標(biāo)層的評價(jià)指標(biāo)權(quán)重；一級指標(biāo)中預(yù)算執(zhí)行類指標(biāo)所占權(quán)重最大，達(dá)到27.05%；其次是預(yù)算分析和監(jiān)控兩類指標(biāo)為18.97%，低了近10%。因此，農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理的績效受預(yù)算執(zhí)行類指標(biāo)的影響最大，預(yù)算執(zhí)行情況在很大程度上決定了農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理效果，應(yīng)引起決策機(jī)構(gòu)高度重視；其他指標(biāo)對全面預(yù)算管理績效的影響程度較小，但不可忽略其預(yù)算管理的影響效果?？梢钥闯?，農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價(jià)一級指標(biāo)影響度以預(yù)算執(zhí)行、分析和監(jiān)控等三類指標(biāo)最突出，權(quán)重合計(jì)64.99%，表明對農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理的績效影響度最大。而二級指標(biāo)中，預(yù)算差異分析準(zhǔn)確性、監(jiān)控效果有效性、調(diào)整原因、持續(xù)改進(jìn)合理性和編制數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性等都較為顯著，指標(biāo)權(quán)重均＞0.5。
將各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)值以及與指標(biāo)相對應(yīng)的權(quán)重值帶入綜合評價(jià)模型公式中，得農(nóng)墾企業(yè)2013年的全面預(yù)算管理績效計(jì)算可知，農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理軟評價(jià)分值為75.3，在分值等級良好（60，80]范圍內(nèi)，說明農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理效果良好。從分值看，除預(yù)算調(diào)整類指標(biāo)分值較低外，其他指標(biāo)分值＞70分，且都比較接近，說明農(nóng)墾企業(yè)做到了平衡每一預(yù)算環(huán)節(jié)的執(zhí)行銜接并管理有序。但由于農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理效果僅為“良好”，說明其在個(gè)別管理環(huán)節(jié)上還存在一定缺陷，需引起廣大農(nóng)墾企業(yè)決策警惕和重視。
一方面，國有鋼鐵企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)員工對預(yù)算制度的重視程度。國有鋼鐵企業(yè)集團(tuán)要轉(zhuǎn)變員工對預(yù)算管理制度的觀念，使上至公司領(lǐng)導(dǎo)下至普通員工全部認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求和不二選擇；要?jiǎng)訂T員工加入到全面預(yù)算管理中來，鼓勵(lì)普通員工參與預(yù)算的編制和管理，使員工真正認(rèn)識(shí)到預(yù)算的執(zhí)行和每個(gè)人都“休戚相關(guān)”，并在獎(jiǎng)懲杠桿的調(diào)節(jié)下，推動(dòng)企業(yè)全面預(yù)算管理的穩(wěn)步發(fā)展。另一方面，國有鋼鐵企業(yè)集團(tuán)要設(shè)立獨(dú)立的全面預(yù)算管理部門。
全面預(yù)算管理部門的職責(zé)主要包括：在預(yù)算執(zhí)行過程中將預(yù)算進(jìn)行整體分解，分配落實(shí)到具體部門，督促各部門形成完成預(yù)算指標(biāo)的年計(jì)劃、季度計(jì)劃、月計(jì)劃甚至是周計(jì)劃，并且在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行全過程監(jiān)督，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果督促各部門提出相應(yīng)的整改措施；當(dāng)遇到不可抗拒力而是預(yù)算執(zhí)行遇到挑戰(zhàn)時(shí)（如政府政策的調(diào)整），對公司的預(yù)算進(jìn)行謹(jǐn)慎調(diào)整，監(jiān)督調(diào)整后的預(yù)算指標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化、是否對于之前預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵性數(shù)據(jù)作出了更改，并就預(yù)算調(diào)整形成具體的分析報(bào)告。
二、構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理制度
第一，持續(xù)完善全面預(yù)算管理的內(nèi)容。當(dāng)客觀環(huán)境、企業(yè)管理水平、企業(yè)市場競爭力等發(fā)生改變時(shí)，國有鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理內(nèi)容也要發(fā)生相應(yīng)的變化。例如在規(guī)?？焖贁U(kuò)張階段，國有鋼鐵企業(yè)集團(tuán)要強(qiáng)化文化預(yù)算，將紀(jì)律、企業(yè)文化和士氣等強(qiáng)化提升；要強(qiáng)化內(nèi)部重視，重視生產(chǎn)事故預(yù)算和品種質(zhì)量預(yù)算；要強(qiáng)化服務(wù)預(yù)算和宣傳預(yù)算，重視提升客戶的歸屬感和企業(yè)的知名度。
第二，持續(xù)清晰預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向。目前我國多數(shù)鋼鐵企業(yè)都倡導(dǎo)預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，但在具體操作時(shí)，由于職能部門和經(jīng)理層認(rèn)知的不一致，會(huì)造成預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不到位、基層單位戰(zhàn)略高度不夠等問題，因此要逐步建立面向戰(zhàn)略目標(biāo)的職能規(guī)劃目標(biāo)，進(jìn)而分解成年度全面預(yù)算目標(biāo)。
第三，持續(xù)強(qiáng)化預(yù)算編制程序中的上下溝通。在國有鋼鐵企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，各部門間所掌握的信息是不對稱的，例如綜合部門對企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)等比較清楚，執(zhí)行單位和專業(yè)部門對技術(shù)質(zhì)量控制水平、工序產(chǎn)能等比較清楚。由于信息的不對稱，各部門提出的預(yù)算指標(biāo)草案往往存在較大差異，因此國有鋼鐵企業(yè)集團(tuán)要在上下溝通的基礎(chǔ)上制定公司預(yù)算目標(biāo)。
三、優(yōu)化企業(yè)的激勵(lì)制度
制定科學(xué)合理的激勵(lì)制度是全面預(yù)算管理系統(tǒng)能夠長期有效運(yùn)行的保障，是讓預(yù)算執(zhí)行者的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營成果緊密聯(lián)系在一起、激勵(lì)員工努力工作的關(guān)鍵。國有鋼鐵企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化激勵(lì)制度要從以下兩個(gè)方面著手：
首先，國有鋼鐵企業(yè)集團(tuán)要重視精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)的共同應(yīng)用。與全面預(yù)算管理相適應(yīng)的工資報(bào)酬制度，要遵循責(zé)、權(quán)、利對等和風(fēng)險(xiǎn)收益對等的原則，不同的責(zé)任層次具有不同的工薪標(biāo)準(zhǔn)和彈性，同時(shí)薪金要采用多種形式的有機(jī)結(jié)合，其中工資所占比例不宜過大。在預(yù)算考評和激勵(lì)過程中要重視精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)的共同應(yīng)用，對預(yù)算執(zhí)行中的績優(yōu)者除了給予必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，還要及時(shí)表揚(yáng)，給予職位的晉升等精神上的激勵(lì)；對預(yù)算執(zhí)行中的績效較差者，則應(yīng)該給予減薪、降職等懲罰。
其次，國有鋼鐵企業(yè)集團(tuán)要營造環(huán)境來激勵(lì)員工。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，實(shí)施激勵(lì)可以滿足企業(yè)員工的多種需要，但是如果沒有必要的環(huán)境，也是徒勞的。因此如何營造有利與開展預(yù)算管理的環(huán)境，正是目前我們企業(yè)預(yù)算管理所欠缺的。所以，國有鋼鐵企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理，不僅僅是簡單地編織一個(gè)預(yù)算，而是要?jiǎng)?chuàng)造條件，營造一個(gè)有利于進(jìn)行全面預(yù)算管理的環(huán)境，吸引企業(yè)員工積極參與企業(yè)全面預(yù)算管理。
四、結(jié)論
