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PROPS項目管理模型是由全球最大的電信設(shè)備制造商之一愛立信公司在二十世紀八十年代中后期開發(fā)的。經(jīng)過二十年來的不斷發(fā)展和完善,目前PROPS已經(jīng)成為一個世界級的通用項目管理模型。
PROPS項目管理模型所提供的方法論,能給各級管理人員和項目組織的成員提供支持,最大限度的保障項目成功的可能性。
運用PROPS模型指導(dǎo)單個項目管理及多個項目管理,能為企業(yè)樹立一套適合企業(yè)自身需要的項目管理標(biāo)準。
PROPS項目管理模型涵蓋項目管理中需要考慮的不同視角,從一個高屋建瓴的角度來呈現(xiàn)項目和項目管理的各個生命周期和知識領(lǐng)域,提出了用PROPS——U型圖來展示項目生命周期的先后順序,用不同的顏色來區(qū)分不同角色及其工作職能,既分工明確,職責(zé)分明,又相互配合,相互依存。另外,配合必要的文檔資料,確保項目組織過程中所必須的溝通,并有效地保存項目的歷史資料。
PROPS企業(yè)項目管理的框架
遵循標(biāo)準通常是困難的。每個公司都不同,項目運作也總是有其唯一性。公司或項目的成功是其所涉及的個體的能力及個體所做得決定的結(jié)果。
重要的一點,將PROPS框架看作一組模型,而不是視其為指導(dǎo)說明之類。按這樣的方式使用,PROPS框架將會幫助個體釋放其能力和創(chuàng)造力,這對整個團隊組織是非常有益的。
PROPS框架試圖作為一個精神鼓舞的源泉,給項目內(nèi)成員以支持,像項目經(jīng)理對團隊組織的整個項目集一樣。對一個成功的項目文化而言,這是PROPS最理想的基礎(chǔ)原理。
為了以成功的方式應(yīng)用項目管理,組織應(yīng)該關(guān)注于
執(zhí)行清晰,理解商業(yè)策略
作用清晰的最佳組織結(jié)構(gòu)
項目文化適用整個組織
項目所有層次有出色的管理
項目分級并分優(yōu)先級
可持續(xù)改進的環(huán)境
貫徹執(zhí)行項目管理
項目管理策略
應(yīng)用項目管理的決定和在某些任務(wù)中的項目工作形式實質(zhì)上是一種策略上的決定,會影響到整個組織。此決定應(yīng)根據(jù)項目管理策略的構(gòu)想制定。如果沒有總的策略,就會有項目管理組織的風(fēng)險。
項目管理的策略應(yīng)當(dāng)規(guī)定出如何進行項目管理,聯(lián)系到組織中其他運作,慣例和實踐。
組織中資深管理負責(zé)確保項目管理的策略文檔化并供整個組織使用。項目管理文檔化便于實現(xiàn)組織的質(zhì)量標(biāo)準。應(yīng)當(dāng)放入組織執(zhí)行系統(tǒng)中。
矩陣組織
為使組織在項目管理中獲得成功,應(yīng)該定義好項目管理及其他管理操作中所帶來的相對的影響。
在所謂的功能性組織中,項目會分被為幾部分指派到組織內(nèi)相應(yīng)的功能單元。這些分解的部分由各功能單元的經(jīng)理管理控制。當(dāng)項目在功能性組織中運行時,項目經(jīng)理的任務(wù)就被限定為協(xié)調(diào)項目內(nèi)各個體的成果。所有權(quán)限取決與各自功能塊的經(jīng)理。
但是,為了使項目管理的益處最大化,組織在結(jié)構(gòu)上應(yīng)當(dāng)允許項目經(jīng)理和組織的其他經(jīng)理平等地分享項目的權(quán)利和責(zé)任。在稱為平衡矩陣中,項目經(jīng)理要辨別需要做什么和什么時候做(限定在項目內(nèi)),項目涉及的部門經(jīng)理決定誰去做以及如何去做。
這種責(zé)任的劃分使得組織可以從重點關(guān)注短期目標(biāo)的這一項目特性中收益,同時又確保組織的長期目標(biāo)在資源的使用,發(fā)展的能力及質(zhì)量上不會遭受影響。
當(dāng)組織結(jié)構(gòu)采用多項目組織時,應(yīng)當(dāng)考慮這樣一些參數(shù),例如,項目的大小,項目混合,組織性,國家及地域文化,項目管理能力及商務(wù)控制的組織系統(tǒng)。
項目經(jīng)理的作用
責(zé)任于權(quán)利的清晰劃分,已定義的項目作用的建立,對于項目經(jīng)理和組織中其他經(jīng)理的協(xié)作,是非常重要。
同每一項目中干系人一樣,組織中的項目經(jīng)理將具有四種不同的作用
項目集管理者負責(zé)掌控組織的所有項目集,為使用項目中的資源和項目集中各項目的優(yōu)先權(quán)。項目集管理者是組織中項目文化最重要的承載者。
項目發(fā)起者負責(zé)項目的商務(wù)和財務(wù)部分。項目發(fā)起者承擔(dān)主要的風(fēng)險,在項目發(fā)起及做回顧點決定(tollgatedecision)時,基于項目是否按組織的商業(yè)方向發(fā)展時。
資源管理者是為組織提供人員,設(shè)備,場所,方法,工具及能力的經(jīng)理。資源管理者同時也對與項目經(jīng)理達成一致的項目的可交付結(jié)果負責(zé)。
驗收經(jīng)理是組織中負責(zé)在項目結(jié)束后接收項目成果。驗收經(jīng)理負責(zé)項目成果的管理如維護,支持,或銷售。
當(dāng)項目初始時,組織中的經(jīng)理,受項目及項目成果影響或影響項目及項目成果的,都應(yīng)該被標(biāo)示出來。這些經(jīng)理們在項目駕馭團隊中應(yīng)當(dāng)集中交流。此項工作可以確保與組織的商業(yè)策略一致。
為確保項目完全于組織的商業(yè)方向一致,高級經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)鍛煉其項目發(fā)齊者這一角色。項目中商業(yè)決策的回顧模式是決策建立的一個很好的工具。其可以在項目預(yù)定義階段對將要實施的項目進行評估,在此情況下項目發(fā)起者可以決定項目的限制和目標(biāo)。為支持項目經(jīng)理,項目發(fā)起者和其他項目駕馭團隊成員應(yīng)當(dāng)在項目工作中和項目回顧中扮演積極角色。在項目中,契約在兩個層面生效
項目契約,在項目發(fā)起者和項目經(jīng)理之間。
資源契約,在項目經(jīng)理和資源所有者之間。
多項目組織中的項目文化很大程度上由組織對項目工作的方法和現(xiàn)存的態(tài)度,非正式的規(guī)則和規(guī)范所決定。所有層次的經(jīng)理起行為榜樣的作用。這意味著項目文化大部分取決與所有經(jīng)理的行為和態(tài)度,包括項目經(jīng)理。公司文化通常歷經(jīng)很長時間的發(fā)展,因此很難有所變化。項目文化共享可以在組織的多樣性中作為一個統(tǒng)一的力量服務(wù)。在分散的組織中,共享的項目文化可以形成協(xié)作的基本準則。
項目集管理者的責(zé)任在于管理他/她職責(zé)范圍內(nèi)的項目集,確定可能改變項目集和影響?yīng)毩㈨椖康臈l款。一個可見的有效的項目管理將會避免資源沖突,確保獨立項目的管理可以在有效的方式內(nèi)實施。
精確的項目計劃是現(xiàn)代海工建造模式的靈魂,保障項目按時完工的根本。在項目執(zhí)行過程中,項目部采取了關(guān)鍵路徑法,對各關(guān)鍵路徑進行預(yù)警并采取必要措施進行彌補。巴西國家石油公司勘探生產(chǎn)部執(zhí)行經(jīng)理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日來武船視察項目建造情況時,講道:“令我印象最深的是,你們非常關(guān)注客戶的需求,對項目控制有方。對一個船廠來說,精確的計劃和正確的控制指標(biāo)是非常重要的,青島武船就具備這樣的條件,能夠控制住項目,這一點非常好?!北卷椖康聂秆b件作為海底作業(yè)部件,材質(zhì)要求高、制作工藝復(fù)雜、規(guī)格大,有些甚至相當(dāng)于設(shè)備的建造。但在項目初期,由于詳細設(shè)計出圖推遲并多次變更,造成生產(chǎn)設(shè)計不能按原計劃出圖,生產(chǎn)工作推遲。加上業(yè)主方的一些其他比較嚴酷的要求和標(biāo)準給了我方非常嚴峻的挑戰(zhàn),致使項目初期出現(xiàn)了一些延遲。盡管項目的整個過程一直存在著外在影響因素,通過與業(yè)主Subsea7和最終用戶巴西國家石油公司的積極協(xié)調(diào)與溝通,根據(jù)實際情況,項目在2012年9月份修改了基準計劃,自此對項目的進度實現(xiàn)了精確的管理和控制,包括熱噴鋁等工作。目前巴油項目的計劃管理細化到每個工件、每個工種每日甚至每小時的嚴格控制。針對舾裝件對應(yīng)安裝順序和分段情況,制定補救計劃和措施,在各方面的努力和配合下,已趕超計劃制作,不再是影響項目進度的瓶頸因素,贏得客戶的高度認可和滿意。北方寒冷的冬天,戶外平均氣溫低于-10℃,青島武船充分發(fā)揮其強大的組織、協(xié)調(diào)能力,每日上午10點與業(yè)主召開巴油項目涂裝會議,每日下午6點與內(nèi)部及承包商召開涂裝會議,在武船海工人的堅韌和努力下,在大塢內(nèi)逐步順利攻克艙室水壓密性試驗、陸地稱重、傾斜試驗、內(nèi)外艙室涂裝、系統(tǒng)功能試驗、關(guān)艙等所有關(guān)鍵路徑和挑戰(zhàn),保障了項目按期交付。
2文件控制方面
根據(jù)最終用戶巴西國家石油公司及業(yè)主Subsea7的要求,項目自成立初期就建立并逐步完善了文檔控制及管理系統(tǒng),進行各項文件及圖紙的情況控制,緊密跟蹤、記錄與業(yè)主之間的文件往來狀態(tài),為項目的延期、工作變更提供最有力、最有效的技術(shù)支持。此項目共計提交船東審核批準96個SDR文件,每個區(qū)域浮體和錨座生產(chǎn)設(shè)計圖紙約2000張,4個區(qū)域約8000張圖紙,且不斷進行升版、跟蹤、控制及舊版本回收記錄控制。技術(shù)方面由于本項目采用的是最新一代海工技術(shù),我司為第一個采用此新一代技術(shù)對浮體進行建造的船廠,來自業(yè)主方的圖紙變更頻繁,升版不斷,項目的施工設(shè)計團隊遇到了諸多的困難和挑戰(zhàn)。設(shè)計公司通過聘請富有海工產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗的新加坡Sixtee公司,兩者通力合作,日夜堅持,保證了施工設(shè)計圖紙及技術(shù)處理單的按時下發(fā),為項目順利建造保駕護航,項目綜合設(shè)計廢返率僅為1‰。本項目共計向船東提出技術(shù)質(zhì)詢單319個,已全部關(guān)閉。Subsea7建造技術(shù)總負責(zé)AntonioRocca先生對青島武船項目執(zhí)行團隊非常認可,他說:“青島武船的設(shè)計團隊很不錯,效率也是比較高的。項目管理團隊,特別是陳海勇,他很守承諾,水平很高,工作努力,對這個項目是嘔心瀝血,整個團隊思想開放,非常善于傾聽客戶的要求,凡是我們提出的要求,都得到很好的執(zhí)行,每項新的要求在嘗試執(zhí)行的時候,雙方都會坐下來討論是否有多余的成本產(chǎn)生,我們的要求從未被拒絕過。陳海勇先生的做事效率很高,在他的推動下,團隊的每個人都是盡力像他這種方式這樣工作的?!表椖坎少徏安牧峡刂朴捎诤9ろ椖渴褂玫牟牧?、設(shè)備等的要求不同于普通船舶,對于專業(yè)知識及技術(shù)背景要求很高,本項目通過SixTee派駐專門的采購經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理進行采購,根據(jù)業(yè)主要求建立本項目的合格供應(yīng)商清單,對所采購材料的技術(shù)要求、價格進行層層把關(guān),并配合項目經(jīng)理對潛在供應(yīng)商進行招標(biāo),評選最優(yōu)者得標(biāo)。通過聘請專業(yè)的材料控制員對于到貨的入庫、報驗、證書等狀態(tài)進行跟蹤、協(xié)調(diào),保障現(xiàn)場生產(chǎn)順利進行,項目進展至今無缺料情況發(fā)生。
3成本控制
COR(合同變更登記)的有效管理。COR主要來源于預(yù)期或者已發(fā)生成本與合同的偏離,由商務(wù)經(jīng)理輔助項目經(jīng)理,及時、敏銳地發(fā)現(xiàn)合同中未包含的成本,與船東展開溝通并取得確認,但在傳統(tǒng)的商務(wù)管理中,往往會被忽略,造成建造方枉然承擔(dān)許多不在責(zé)任范圍內(nèi)的成本。迄今,共確認COR106項,金額達25,950,896.56美金?;谀壳肮镜男畔⒒到y(tǒng),完善項目成本數(shù)據(jù)庫管理。要求各相關(guān)部門將其簽署的合同信息及時登記到該項目成本數(shù)據(jù)庫中,使項目經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理隨時掌握項目實際成本的變化情況,發(fā)現(xiàn)與成本預(yù)期和利潤預(yù)期的偏離,控制后期額外成本風(fēng)險的發(fā)生。3.根據(jù)項目建造breakdownlist預(yù)估成本,從采購成本、承包商合同到后期調(diào)試成本預(yù)估、加減賬等與實際發(fā)生成本做比較,不允許任何超限、越限,保證成本可控。4.為嚴格執(zhí)行總部對項目的成本預(yù)算,項目部做了大量降低成本的措施,迄今為止,取得良好成效。比如,經(jīng)過多次溝通與洽談,項目鋼板的主要供應(yīng)商寶鋼不僅給予我方價格優(yōu)惠,且接受我方付款條件為6個月承兌匯票免貼息,節(jié)省了大量的項目成本。5.經(jīng)過長達8個月與不同供應(yīng)商的多次、反復(fù)溝通與談判,最終確定的項目配重塊混凝土澆筑公司承包價格僅為1700萬,較預(yù)算節(jié)省1000多萬。Subsea7供應(yīng)鏈經(jīng)理MauricioGuimaraes先生說:“青島武船在商務(wù)問題跟蹤、合同變更方面組織得很有條理,做出很多努力,我對青武的表現(xiàn)很滿意,你們展示了在克服一些復(fù)雜情況和問題方面的才能,與我們一起發(fā)揮團隊合作的效力,共同克服這些情況和問題。我相信青武展示的信守承諾、滿足客戶需要、理解客戶要求、專注于目標(biāo)性這些都是很難得的品質(zhì),如我所說,青島武船的項目團隊、工人們、每個人都展現(xiàn)了你們強大的一面?!?/p>
4海工部激勵機制得到鞏固和完善
關(guān)鍵詞:項目管理;項目經(jīng)理;項目管理辦公室
中圖分類號:F2 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:16723198(2012)18001901
項目管理自“二戰(zhàn)”誕生以來,以摧枯拉朽之力迅速風(fēng)靡全球,特別是近十年來,更是被不同性質(zhì)的企業(yè)所引用,以之作為“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器,盲目的“崇拜”只會增添顏面上幾分色彩,但卻會“引火上身”。項目管理,必須加以“馴服”,為我所用,掌握其中之“秘訣”,那么,究竟何為項目管理?
項目管理,簡而言之,以項目作為運行載體,通過建立的臨時柔性組織,對項目的全過程進行計劃、組織、指導(dǎo)與控制,以實現(xiàn)通過項目達到企業(yè)所期望的目標(biāo)。
作為專業(yè)分工明細的企業(yè)來說,項目管理是其普遍采取的公司運作模式,公司接到業(yè)主或者上級單位的項目,馬上成立項目組,由公司指定或者委派項目經(jīng)理全權(quán)負責(zé)項目,由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況,制定該項目的計劃,并做好質(zhì)量控制、費用控制和進度控制相關(guān)的前提工作,然后將項目按照專業(yè)分工,將項目在保持完整的前提下肢解,分配到不同的專業(yè)科室。
但是,在實際操作中,好多企業(yè)的項目管理工作并沒有真正的運行過,使其核心的實質(zhì)東西流于形式,項目管理成了一副空架子。究其原因,多樣性的問題交互影響,加劇了項目管理運行的難度。
如何利用好項目管理這把“雙刃劍”呢?以下建議是企業(yè)必須認真采取和落實的。
1 普及項目管理相關(guān)知識,使其深入員工人心
項目管理是一種全新思想與文化的引進,而不是簡單的一句口號,“我們公司要實行項目管理了”,這種全新思想與文化定會與我們現(xiàn)行的企業(yè)文化有個融合的過程,這個過程可能是漫長的或曲折的,我們必須堅定信念,這就從根本上要求全體員工從思想上解放,全新的定位,尤其是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者,不僅僅是簡單的支持項目管理,而要真正的明白什么是項目管理,如何在項目管理中定位自己的角色。
2 加強溝通管理
溝通,是人際關(guān)系交往中最重要的一門學(xué)問和藝術(shù)。如何學(xué)會溝通呢?必須定位好自己的位置,對上和對下,溝通的方式不僅不同,而且側(cè)重點也不同。在項目管理中,最活躍的溝通是項目和業(yè)主之間的溝通,其次是項目組成員之間的溝通,項目經(jīng)理作為紐帶,必須做好承上啟下的周轉(zhuǎn)站作用,充分運用現(xiàn)代化的溝通工具,讓項目相關(guān)利益方迅速的得到第一手信息。
3 嚴厲考核項目經(jīng)理資質(zhì)
項目經(jīng)理是項目管理過程中的靈魂,項目經(jīng)理個人素質(zhì)、專業(yè)知識等都是嚴重影響項目管理成敗的關(guān)鍵因素,項目經(jīng)理不同于部門或者科室的領(lǐng)導(dǎo),項目經(jīng)理人不需要是專業(yè)方面專家,但是必須是專業(yè)方面的全才,不需要是管理領(lǐng)域的翹楚,但必須是管理方面的能手,懂得如何將不同的人員排列組合與優(yōu)化,發(fā)揮1+1>2的作用,所以在選拔項目經(jīng)理人的時候,必須嚴厲考核。
但是目前很多企業(yè)中,項目經(jīng)理的選拔不是那么令人滿意,好多項目經(jīng)理人難以承擔(dān)重任,使項目勉強維持,抑或是很多項目經(jīng)理人,失去其實質(zhì)角色,充當(dāng)了簡單的項目協(xié)調(diào)人員,游走在各分工專業(yè)之間。
4 加強監(jiān)督,重激勵,輕懲罰
人總有懶惰的本性,所以項目經(jīng)理必須堅強監(jiān)督管理機制,通過各種不同的手段督促員工按時、按質(zhì)的完成項目工作,這就必須要引進激勵考核,對項目的相關(guān)問題必須在規(guī)定的時間內(nèi)做出合理的解答。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工必須進行獎勵,本人認為,項目組以正激勵為主,小項目有小激勵,大項目有大激勵,謹慎使用負激勵。
5 改革項目管理相關(guān)機構(gòu),成立項目管理辦公室
項目經(jīng)理的選拔與考核必須由兩個不同的部門來進行,項目管理部負責(zé)企業(yè)所屬項目的開發(fā)與項目標(biāo)準、方法、程序的維護工作,并從各個方面對項目經(jīng)理提供必要的支持,項目管理辦公室是項目管理部的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu),負責(zé)項目經(jīng)理的選拔與考核工作。
面對國際化的形勢,必須改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),建立以項目為主導(dǎo)的模式,全員都圍繞項目來運作,加強以項目為核心的團隊協(xié)作。
大到青藏鐵路工程、北京申辦2008年奧運,小到出一趟差、辦一個聯(lián)歡會都是項目。我國每年建設(shè)項目數(shù)量多于16萬個。
2、項目涉及巨大的投資
我國目前最大的跨世紀項目——長江三峽水利樞紐工程,投資1000-2000億元人民幣,工期17年。
20世紀世界最大的私人投資基礎(chǔ)設(shè)施項目——英吉利海峽隧道,投資100億英鎊,工期8年。
聯(lián)想集團的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)項目投資3000萬人民幣。
無論何種類型的項目都是或大或小的投資項目。項目管理與投資管理密切相關(guān)。世界銀行等國際金融機構(gòu)都將每一筆貸款作為一個項目來管理。
3、項目管理產(chǎn)生實際的效益
美國杜邦公司將CPM技術(shù)應(yīng)用于化工設(shè)備的安裝和檢修計劃中,因維修而停產(chǎn)的時間從125小時縮減到74小時,縮短時間近40%,當(dāng)年產(chǎn)生效益100萬美元(1957年)。
美國北極星導(dǎo)彈研制采用PERT技術(shù),從6年縮短為4年,時間縮短33%(1958年)。
我國三峽水利樞紐工程強化項目管理,面對世界上流量最大、水深最大的困難,在長江上兩次成功的實現(xiàn)截流(20世紀90年代)。
天津滌綸廠利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),檢修提前5天產(chǎn)值335萬元人民幣(1994年)。
香港機場副總指揮稱,由于沒有運用項目管理的最新技術(shù),香港機場建設(shè)多花40億港幣(1999年)。
4、項目管理現(xiàn)狀不容樂觀
1994年美國StandishGroup對8400個IT項目(投資約250億美元)的調(diào)研結(jié)果:
——項目實現(xiàn)其目標(biāo)的16%
——項目經(jīng)補救后完成50%
——徹底失敗34%
——項目統(tǒng)計平均預(yù)算超出量90%
——項目統(tǒng)計平均工期超出量120%
——項目既預(yù)算超出又進度推遲的33%
——大公司中,項目按預(yù)算按進度完成的9%
1997年,美國Dr.J.D.Frame對各行業(yè)(制藥、建筑、化工等)438位項目工作人員的調(diào)查情況:
——項目費用嚴重超支17%
——一定程度費用超支38%
——完全按預(yù)算執(zhí)行27%
——一定程度費用節(jié)余12%
——大量費用節(jié)余6%
——進度嚴重托期35%
——一定程度托期34%
——按時完成22%
——一定程度提前8%
——大量提前1%
——項目未大到規(guī)范要求29%
——大到規(guī)范要求51%
——實際執(zhí)行優(yōu)于規(guī)范要求20%
項目出現(xiàn)問題常見的原因有:
——需求變更缺乏管理
——計劃與控制方法不當(dāng)
——費用估算錯誤
——組織構(gòu)架、負責(zé)人委任、團隊建設(shè)、企業(yè)文化有問題
我國項目管理狀況尚缺乏調(diào)查統(tǒng)計。但是,類似的彩虹橋事故、‘豆腐渣工程’、‘一個項目上去了,一批干部倒下了’、銀行項目貸款變成死帳、呆帳等現(xiàn)象,也許是少數(shù)不過絕非個別。我國的項目管理急需規(guī)范和強化。
5、新經(jīng)濟時代對項目管理提出了更高的要求
——全球化的市場競爭?!盎实叟畠翰怀罴蕖钡木置嬉巡粡?fù)存在,顧客至上主義盛行。
——技術(shù)更新加速。項目創(chuàng)意缺乏預(yù)見性和項目開發(fā)遲緩,往往導(dǎo)致新技術(shù)淘汰了老技術(shù)使項目窒息在襁褓之中。
應(yīng)時之需
面對眾多需要解決的問題和挑戰(zhàn),以及財務(wù)部員工需要提升的各項能力,如何理清思路、使財務(wù)部門的管理工作不再千頭萬緒就成為關(guān)鍵。同時,我們也意識到,想讓財務(wù)部們成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴,并引領(lǐng)業(yè)務(wù)的發(fā)展,僅采用“解決單個問題”的方式來改進財務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量,是無法在短期內(nèi)取得較好效果的。
因此,當(dāng)時公司財務(wù)部確定了以項目管理方式來解決財務(wù)管理工作中的問題,公司財務(wù)部總結(jié)出了一個財務(wù)管理工作公式:清晰的財務(wù)角色定位+綜合有效的財務(wù)運營管理體系+嚴格的項目管理運作方式。
在接下來的工作中,業(yè)務(wù)財務(wù)一體化、財務(wù)工作項目化、資源整合團隊化、組織分工單元化、日常管理定量化,以及項目管理制度化、程序化、信息化都是運用項目管理手段來推進的,并取得了卓越的成效。
應(yīng)用案例
為保證所有財務(wù)管理工作開展過程的有序和有效,當(dāng)時公司財務(wù)部根據(jù)具體的工作內(nèi)容進行評估,確定是否以項目管理員工形式來開展還是單獨分配給員工來負責(zé)。財務(wù)部制定了清晰的運作規(guī)則,包括:篩選合適的項目,可操作性的評估,制定合理的實施步驟和量化標(biāo)準,實施過程監(jiān)督,對項目的實施效果開展數(shù)據(jù)分析,定期匯報項目進展及項目總結(jié)。
規(guī)則定清楚后,接著定項目小組成員,也就是項目管理的“司令部”成員。財務(wù)部通常會抽調(diào)部門3名及以上的經(jīng)理組成項目組成員,目的是強化團隊合作的力量和智慧以及合理分工。
同時,每個項目均會預(yù)先編制項目計劃,并界定出項目起止的時間段,每個階段要達成的目標(biāo)、各階段的關(guān)鍵任務(wù)、交付的成果、可能的財務(wù)影響等等。財務(wù)管理結(jié)果的好壞都是以數(shù)字來說話和驗證的,例如在財務(wù)部門管理的“開源節(jié)流”項目中,財務(wù)部門為大項目中的子項目都編制了相應(yīng)的財務(wù)分析方案,揭示項目實施前后對財年利潤的影響程度以及對預(yù)算利潤的貢獻水平,8個子項目預(yù)期為當(dāng)年多貢獻335萬元利潤。通過財務(wù)的事前分析評估,量化了各個項目的財務(wù)目標(biāo)及貢獻,方便日后逐月統(tǒng)計財務(wù)數(shù)據(jù),分析跟蹤財務(wù)收益。
此外,項目組充分運用項目管理方法,為每個項目編制了項目跟蹤實施計劃模板,以便各項目負責(zé)人將各個項目分解成可實施的具體步驟,包括每個步驟起止時間,每個步驟完成的標(biāo)志和交付物。在子項目負責(zé)人初步填寫完成該計劃后,項目督導(dǎo)小組逐一就模板內(nèi)容與項目負責(zé)人確認步驟和完成時間的合理性,確保各個項目能夠如期完成并完成預(yù)期的財務(wù)收益。
溝通機制
【關(guān)鍵詞】測繪項目,項目管理,對策分析
中圖分類號: P2 文獻標(biāo)識碼: A 文章編號:
一、前言
在進行測繪項目管理過程中,要充分利用多方面的知識和技能,使用先進的工具和方法,在充分利用現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上,同多設(shè)計或者施工能夠滿足工程的需要,能夠達到客戶需要的測繪效果,如此,方可以實現(xiàn)測繪單位和客戶的雙贏。在測繪行業(yè)競爭日漸激烈的今天,加強對測繪項目的管理,將會是測繪單位在激烈的市場競爭中獲得強大競爭力的主要途徑之一。加強對測繪項目管理的研究,具有十分重要的社會經(jīng)濟意義。
二、測繪項目管理的方法探討
1.設(shè)備管理
儀器設(shè)備是實現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工具,能否使得設(shè)備發(fā)揮應(yīng)有的效力也直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。隨著技術(shù)的更新,新型設(shè)備的購置價格也在不斷攀升,任何因使用不當(dāng)而造成的損壞都會給企業(yè)造成重大損失。而良好的保養(yǎng)和使用習(xí)慣,又會為企業(yè)節(jié)省大筆的設(shè)備更新費用,但想要做好這項工作僅僅依賴某一部門又是無法實現(xiàn)的,因此設(shè)備管理工作無論在企業(yè)管理層面還是在項目運作層面都需要提起高度重視。相信每一個測繪企業(yè)都有自己的設(shè)備倉庫和專業(yè)的技術(shù)支持人員,但設(shè)備管理工作除了要做好設(shè)備的出入庫以及在庫階段的存放、保養(yǎng)之外,設(shè)備管理人員更要走出辦公室,深入到測繪項目現(xiàn)場,為基層的管理和技術(shù)人員提供專業(yè)的服務(wù)和建議。因為設(shè)備的最終使用者往往不具有專業(yè)的保養(yǎng)知識,這就需要企業(yè)設(shè)備管理部門通過提供良好的技術(shù)支持來解決這一矛盾。做為項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者,測量隊長應(yīng)使自己的組員深刻認識到保護好測繪儀器并使之時刻處于良好的狀態(tài)的重要性,并根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度制定適宜的儀器管理責(zé)任制,使得每一名技術(shù)人員都能對自己的“工作伙伴”以必要的尊重和愛護。
2.實施信息化測繪項目成本管理
成本領(lǐng)先原則是測繪單位在市場競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一,同時也是所有測繪單位都必須面對的一個重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作,有效的成本控制管理是每個測繪單位都必須重視的問題,抓住它就可以帶動全局。在進行測繪成本管理過程中,可以推進信息化管理戰(zhàn)略。
比如,在行使預(yù)算管理職能時,測繪項目管理人員可以依據(jù)類似工程的測繪成本數(shù)據(jù),結(jié)合項目特點及項目所在地的、用工單價、機械臺班費等因素,對測繪項目成本做出較合理的成本預(yù)算。因此,實施測繪項目成本管理控制信息化是非常必要的。
(一)在設(shè)計計算機程序之前,企業(yè)要先進行設(shè)計說明書的編制,實施單位要先明確系統(tǒng)模型、各模塊的功能及管理流程等等。測繪成本管理系統(tǒng)的意圖及管理的思路都應(yīng)該體現(xiàn)在設(shè)計說明書中。
(二)編制完成后,可以通過專業(yè)的計算機系統(tǒng)設(shè)計單位來完成計算機管理系統(tǒng)的設(shè)計。測繪設(shè)計人員會通過與施工單位的交流和自身對設(shè)計的理解來使系統(tǒng)變的完善。當(dāng)然,其設(shè)計還要經(jīng)過初步設(shè)計階段、模塊程序設(shè)計階段、系統(tǒng)集成階段和系統(tǒng)完成這四個階段。
(三)當(dāng)系統(tǒng)的設(shè)計完成后,實施單位還要按照一定的步驟來進行運作。做好運行前的準備工作,例如管理制度建立、梳理管理流程,對操作人員進行培訓(xùn)等;其次要做項目試運行,施工方可以新建一個項目來完成項目的試運行工作,因為試運行要伴隨著整個項目的實施,也就是說:系統(tǒng)的實施必須在項目一開始就開始進行;再次要完成運行的評估、系統(tǒng)的優(yōu)化;最后,系統(tǒng)就可以全面運行了。
3.質(zhì)量管理
測繪項目的實施,應(yīng)堅持先設(shè)計后生產(chǎn)的原則,禁止沒有設(shè)計進行生產(chǎn)。在進行項目設(shè)計時,應(yīng)充分考慮適用規(guī)范、設(shè)計約定、客戶要求等方面的因素,對各道工序的作業(yè)方法、精度限制進行詳細論述。對于測繪行業(yè)而言,絕大部分企業(yè)都經(jīng)過ISO質(zhì)量管理體系的認證,因此質(zhì)量管理工作也應(yīng)以ISO質(zhì)量管理體系為主線,對生產(chǎn)的整個過程進行控制。企業(yè)質(zhì)量管理部門應(yīng)按照“二級檢驗,一級驗收”機制,對測繪產(chǎn)品的生產(chǎn)進行監(jiān)督。除了嚴格產(chǎn)品的逐級審核制度外,還應(yīng)加強對產(chǎn)品過程檢驗的管理、指導(dǎo)工作。
測量項目組織也應(yīng)充分重視質(zhì)量控制意識,把完成質(zhì)量目標(biāo)變成團隊的自覺行動。依靠整個團隊的力量來保證產(chǎn)品質(zhì)量,而不能將質(zhì)量僅僅依賴于項目領(lǐng)導(dǎo)或個別技術(shù)能手。
4.測繪資料管理
在筆者多年的測繪項目管理過程中,發(fā)現(xiàn)很多的測繪單位不會編制測繪項目的竣工資料或者是編制的資料不全面,不規(guī)范,比如測繪資料記錄格式不符合相應(yīng)的標(biāo)準,對一些測繪項目的記載中缺乏關(guān)鍵的信息,比如沒有記錄人,沒有檢查人,沒有規(guī)范的進行時間日期的記載等,對整個測繪項目的管理都有著很消極的影響,。筆者認為,要在遵守《測繪技術(shù)設(shè)計規(guī)定》和《測繪技術(shù)總結(jié)編寫規(guī)定》相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上,進行測繪資料的管理。
(一)要指定經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的人員負責(zé)測繪項目資料的管理和對工程檢測資料及質(zhì)保資料逐項跟蹤收集,現(xiàn)場的施工竣工人員還要將當(dāng)天施工項目及各單項的工作內(nèi)容完成后的測繪資料及時做出來,不能堆積到一起,如果等工程驗收時或有專項檢查時再做,這樣就會容易造成資料遺漏或者錯誤。
(二)針對測繪項目測繪過程中的各種原始記錄,建立專項檔案,使資料的整理與工程形象進度同步,施工內(nèi)容同步。不會出現(xiàn)項目測繪資料短缺、漏作的情況。項目部有條件的話,要指定專人每個月將各方的資料統(tǒng)一收集,即使有露項缺項的情況,也能及時加以補充,也能及時發(fā)現(xiàn)資料中存在的問題和錯誤,及時得以糾正。
(三)最好能實現(xiàn)計算機軟件管理,在電腦上能及時查找到每一個測繪工程項目的時間,每一份資料的存放位置,要用的時候能立即調(diào)出來。要建立相應(yīng)的全宗卷、卷內(nèi)目錄和備考表,不僅檔案盒內(nèi)有手工版的,在計算機中還有備份的電子版方便查閱。
(四)資料的保管也很重要,現(xiàn)在很多測繪工程項目都有單獨的檔案室,有專職檔案員,我們要有健全的測繪資料保管制度和借閱制度,檔案柜內(nèi)要存放防蟲、防霉等物品,要有放塵、防潮、防高溫的措施。特別是在溫州沿海地區(qū)臺風(fēng)暴雨較多,工地現(xiàn)場很容易積水,因此測繪資料檔案室的位置不可在低洼處,測繪資料要放置在較高的位置。
三、結(jié)語
測繪項目對整個項目的施工都有著十分重要的影響,是一項大型工程設(shè)計施工的基礎(chǔ)性工作,將會直接關(guān)系到項目的進度和質(zhì)量。在進行測繪項目管理中,要深刻理解項目管理對測繪提出的具體要求,要深刻理解測繪項目管理的實質(zhì)和內(nèi)涵,并在此過程中,不斷采用先進測繪技術(shù),加強對測繪人員,機械設(shè)備的管理,加強對測繪成本的管理,加強對測繪資料的管理,并在監(jiān)理單位等多方面的配合下,實現(xiàn)測繪項目管理的規(guī)范化和制度化。如此可以更好的促進測繪行業(yè)的健康快速發(fā)展。
參考文獻:
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【關(guān)鍵詞】BT項目 總承包施工管理
本工程項目位于貴州省黔南州,采用投資、建設(shè)、回購的BT管理模式,工程由某大型國有企業(yè)出資組建的投資公司進行全過程管理,工程建設(shè)由某總承包一級建筑施工企業(yè)總承包施工。 一、BT項目的確定
1、受世界金融危機及國內(nèi)金融緊縮政策的影響,國際國內(nèi)的固定資產(chǎn)投資,工程建設(shè)都大量的壓縮,部分企業(yè)資金鏈斷裂,使一些想建設(shè)的項目不能實施,同樣作為建筑施工企業(yè)也面臨業(yè)務(wù)量的萎縮。BT模式作為一種新興的工程建設(shè)管理模式,近年來在國內(nèi)得到蓬勃發(fā)展,較好的解決了因為建設(shè)單位資金緊張而不能實施工程的難題,尤其是一些政府牽頭開發(fā)投資的公益性項目應(yīng)用較多。BT模式具體是指業(yè)主授權(quán)BT承包商對項目通過融資建設(shè),建設(shè)后整體移交給業(yè)主,業(yè)主用建設(shè)期間以及工程完成以后所募集的資金,以償付企業(yè)的融資本金及利息的一種新型的項目管理模式。 2、大型國有企業(yè)具有充足的現(xiàn)金流,業(yè)績較好,并有很好的融資能力,根據(jù)中央決定的央企扶持地方的要求,在公司主要經(jīng)營產(chǎn)品出現(xiàn)壓力時,投資BT項目是企業(yè)發(fā)展一個不錯的選擇。作為建筑施工總承包企業(yè),由于工程項目的減少,給企業(yè)發(fā)展帶來了較大的壓力,參與BT工程的建設(shè),利用自身擁有的資源及豐富的經(jīng)驗組織現(xiàn)場建設(shè)管理,既增加了企業(yè)的業(yè)務(wù)量、延伸了企業(yè)經(jīng)營的范圍、擴大市場占有量,又確保了BT項目建設(shè)的質(zhì)量、進度,降低了投資風(fēng)險。 3、BT模式最大的風(fēng)險是資金,其次是市場價格。企業(yè)應(yīng)有優(yōu)良的企業(yè)信譽,在危機面前或者危機來臨,信譽才是最好的護路神,有了好的信譽,企業(yè)在融資,在供應(yīng)商、分包商等上下游產(chǎn)業(yè)鏈上才能尋求更多的合作伙伴,共同把蛋糕做大做好。公司作為國家大型國有企業(yè),無論在產(chǎn)品、市場信譽、合作伙伴等方方面面都有著很強的集聚效應(yīng)和整合功能。 4、在意識方面,無論是企業(yè)的所有者還是經(jīng)營者,從思想意識上要有一個充分的準備,要進行角色和工作思路的轉(zhuǎn)換;在人才方面,要有懂得BT模式具體做哪些工作的專門人才,每一項工作如何去開展,做到什么深度,挖掘哪些潛力,能創(chuàng)造出多大利潤。建筑施工總承包企業(yè)擁有大量的施工管理精英及專業(yè)技術(shù)人才,各種工程的施工經(jīng)驗,為BT模式的運營提供良好的保障。 5、BT合同的價格由甲方使用資金、工程施工造價、各項管理開支費用、合理的利潤、風(fēng)險費用、財務(wù)費用、國家規(guī)定的稅收等組成。首先對項目所在地作充分的勘察和調(diào)研,充分了解項目建設(shè)的生態(tài)條件。由于是BT項目,正常都沒有三通一平,有些甚至手續(xù)還在辦理之中,所有這一切都是定價定量、約定工期應(yīng)考慮的因素。作為傳統(tǒng)的建筑安裝工程的定價定量,結(jié)合工程建設(shè)周期,考慮必要的材料設(shè)備風(fēng)險,對于非企業(yè)傳統(tǒng)強項的工作內(nèi)容,比如供電、供水、燃氣等等項目的定價定量,可以采用暫定的方式,待工程具體實施時再根據(jù)市場和政策的要求,作具體調(diào)整。 6、資金的返還周期和方式。本項目是現(xiàn)金返還,計算好資金占用周期內(nèi)的時間價值,預(yù)測好未返還資金量在后續(xù)周期中的升值價值。其他合同條款的都屬于圍繞項目實施而相互約定的,基本屬于可控范圍內(nèi)。 二、BT項目的管理 BT項目合同 簽訂后,除配備足夠的管理人員外,建筑施工總承包企業(yè)應(yīng)立即著手組織精干人員進入現(xiàn)場,從人力、物力、財力等各個方面進行組織。圍繞項目的實施,開展項目機構(gòu)組建、施工前準備、必要的招投標(biāo)、項目管理培訓(xùn)等工作。 1、建立健全組織機構(gòu)。管理公司要設(shè)立相應(yīng)的BT項目管理機構(gòu),要設(shè)專門的副總經(jīng)理負責(zé)外部與各部門的協(xié)調(diào)溝通,及時了解各政府機構(gòu)、職能部門的工作流程,緊密跟蹤,及時反饋信息,以研究布置下一步的工作。 2、制定詳細周密的BT項目管理計劃,管理計劃制定充分考慮各種外部不利因素,存在的風(fēng)險,提出了相應(yīng)的應(yīng)對措施,留有足夠的時間,對于不以BT意志為決定的分部分項工程,提前介入,早作打算。由于前期三通一平、征地拆遷一般都較為困難,在工程正式前要主動與地方基層政府部門聯(lián)系,請他們出面與我們的人員共同協(xié)調(diào)外部事宜,積極配合征地拆遷工作,減少由此影響的時間。 3、由于施工期間需與政府建筑主要部門打交道,管理公司要委派專門的協(xié)調(diào)人員負責(zé),搞好關(guān)系,及時辦理工程在建設(shè)部門的立項、報審、備案等手續(xù)及質(zhì)檢委托工作。 4、依據(jù)現(xiàn)有建筑法的規(guī)定,工程總承包的招標(biāo)最好采用公開招標(biāo),與項目所在地的建設(shè)工程招標(biāo)中心聯(lián)系合作。編制標(biāo)書設(shè)定條件時,緊扣BT合同,原則上要求總包承諾的條件比BT合同更優(yōu)惠,以減少風(fēng)險和預(yù)留空間。對專業(yè)分包、勞務(wù)分包等及時辦理分包手續(xù),也要依法公開招標(biāo),確保項目質(zhì)量目標(biāo)及經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)。 5、三通一平是下一步施工的必備條件,也是尋求合作的基本條件,是現(xiàn)場形象最基本的表征。由于在實施過程中還有涉及壟斷部門的工作,比如供電、通訊等,另外還涉及到原有道路、征地拆遷、管線遷移、屬地居民阻攔等等不可預(yù)見的因素,都會影響工程的開展,浪費時間和空間。在實施三通一平時主動要與當(dāng)?shù)卣鶎咏M織聯(lián)系,通過當(dāng)?shù)卣驅(qū)俚鼐用裥麄髡?,對老百姓曉之以理,動之以情?6、對各分包商或者供應(yīng)商的管理,是BT合同的正常工作,正常一個項目多家單位共同參與實施,方可完成,所以對各分包商的管理是一個綜合性的課題,作為BT管理方要最大程度的優(yōu)化施工順序和流程,減少分包商之間,分包商與BT公司之間的矛盾和摩擦,杜絕出現(xiàn)不必要的浪費和意外。作為BT管理方要能理解建筑分包商的需求和心情,在管理中要主動找分包商解決問題,詢問他們存在的困難和難題,對于他們反饋的問題及時解決,不推諉,急分包商所急,想分包商所想。做好分包商與業(yè)主之間,分包商與政府部門之間橋梁紐帶作用。
7、在BT項目實施過程中,業(yè)主方的工作效率及工作方法對項目的實施起著巨大的影響。在項目開始時,以BT合同為基礎(chǔ),針對其應(yīng)提供的條件一一對應(yīng),并以書面文件形式要求,并為其出謀劃策,督促業(yè)主為項目專門成立了協(xié)調(diào)機構(gòu),有效地解決了大量的現(xiàn)場問題。對于業(yè)主方要求實施的形象工程,在積極配合的基礎(chǔ)上,做好現(xiàn)場認量及簽證工作,事先要求給予補償。
項目組合是指將各種不同的項目或者項目群聚合在一起實施管理的過程。通過項目組合管理能使它們更加有效的服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略。項目組合管理的主要任務(wù)是在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下,企業(yè)經(jīng)過深入的利弊權(quán)衡而選擇的對多個項目或項目群投資的支持。其主要實現(xiàn)形式是項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化,在這些措施上確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠更加完善,最終目的是為了保證企業(yè)收益最大化。1.項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別傳統(tǒng)項目管理實踐在企業(yè)發(fā)展中曾經(jīng)起到過十分積極的作用,但是這些理論已經(jīng)逐漸不能再適合他們在這些方面的發(fā)展愿望。傳統(tǒng)的項目管理僅僅強調(diào)管理的方法,采取各種行之有效的方法不斷加大項目按照進度、成本、質(zhì)量要求采取各種交付手段,其中這種管理的最大特點便是主要是針對某一個項目或者獨立的項目群進行管理。因此,與項目組合管理理論相比,傳統(tǒng)項目管理的實施者主要是某個項目的項目經(jīng)理。自上而下的管理模式是傳統(tǒng)的項目管理所采取的主要方式。在管理過程中主要從底層開始收集數(shù)據(jù),層層上報、層層匯總,最后匯聚在項目經(jīng)理或者企業(yè)管理人員手中。這種方式存在一個重大弊端,那就是不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)在實際管理中發(fā)生的偏差。2.項目組合管理的特點自上而下的運行模式是項目組合管理與其他管理模式的最大不同之處,也是該管理方式的一大特點。傳統(tǒng)項目管理主要是一種戰(zhàn)術(shù)性的管理,強調(diào)的是管理方法,針對的是具體的項目和具體的事務(wù)。而項目組合管理的重點主要項目之間的組合程度,組合順序以及組合方法。在這種管理工作實施之前企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先確定一個合理的項目組合。在管理過程中應(yīng)當(dāng)保證組織中的項目、生產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性。這種管理是企業(yè)整體性和整體戰(zhàn)略的一個集中體現(xiàn)。項目組合管理與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)存在必然的,更為緊密的聯(lián)系,是企業(yè)主動出擊,積極應(yīng)對外部環(huán)境的一種表現(xiàn)。這種思維和管理方式對企業(yè)的生存和環(huán)境適應(yīng)能力來說十分重要。
二、項目組合管理的發(fā)展現(xiàn)狀
早在上世紀50年代,美國學(xué)者提出了投資組合的概念,將各種投資項目組合起來進行管理。在投資組合管理中企業(yè)從風(fēng)險和回報的角度來評估投資資產(chǎn)的價值和收益,這種理論第一次將多個項目結(jié)合在一起進行管理。這種理念和思維為項目組合管理提供了直接的借鑒。隨著這一理論的傳播,在企業(yè)界也開始紛紛借鑒這種管理模式,開始將企業(yè)內(nèi)部的項目放下一起綜合考量、組合管理。1981年沃倫•麥克法蘭首次將這一理論與企業(yè)項目管理理論結(jié)合起來。在這種結(jié)合中他們能夠更加完善自己的項目管理工作。企業(yè)各項目之間也能夠更加完善自身的排列順序,同時項目與企業(yè)整體目標(biāo)之間的聯(lián)系也越來越緊密。
三、項目組合管理在企業(yè)項目管理中的應(yīng)用領(lǐng)域
經(jīng)過學(xué)術(shù)界和企業(yè)界不斷的對組合項目管理理論與實踐的豐富,現(xiàn)如今項目組合管理在企業(yè)項目管理中的應(yīng)用領(lǐng)域主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
1.項目戰(zhàn)略定位
項目組合管理的第一個環(huán)節(jié)便是對項目進行戰(zhàn)略定位。這一階段主要是為了進行企業(yè)項目的戰(zhàn)略定位,企業(yè)要判斷自身的戰(zhàn)略目標(biāo)能否在各個項目中落實下去。企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身所處的環(huán)境,通過調(diào)整自己的行為和戰(zhàn)略目標(biāo)來適應(yīng)外在環(huán)境。因此戰(zhàn)略目標(biāo)的確定對于企業(yè)來說發(fā)揮著十分重要的作用。而且更為重要的是企業(yè)在確定好戰(zhàn)略目標(biāo)之后還要根據(jù)企業(yè)的具體目標(biāo)來制定項目組合。
2.項目分析選擇
企業(yè)項目管理在組合理論下應(yīng)當(dāng)對項目進行分析選擇。本階段的主要目的是分析和選擇各個不同的項目,選出與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系最為緊密。最能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的那些項目。在這一階段當(dāng)中,整個項目組合管理過程都應(yīng)當(dāng)發(fā)揮作用。它的核心內(nèi)容是建立一個統(tǒng)一的評價標(biāo)準,而且在這些評價過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)盡量衡量出每一個不同的企業(yè)項目對企業(yè)存在的意義。
3.項目組合優(yōu)化
企業(yè)在發(fā)展過程中必然存在很多在建和正在運行的項目。但是這些項目并非都是同等重要,他們必然也存在等級上的不同。為此在分析與選擇階段應(yīng)當(dāng)對這些項目進行更為深刻的認識與評價,并且在此基礎(chǔ)之上還應(yīng)當(dāng)加大他們對項目組合的管理過程。而且更為重要的是應(yīng)當(dāng)不斷增強這些項目的組合程度。使他們能夠按照合理的順序出現(xiàn)在項目組合管理的過程當(dāng)中。并在企業(yè)項目組合管理過程中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
四、選擇和組織是項目組合管理的關(guān)鍵
組合管理更多的體現(xiàn)的是一種戰(zhàn)略思維,組合管理的優(yōu)化程度以及與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合程度都是影響企業(yè)競爭力的重要因素。在組合管理中,高層管理人員應(yīng)當(dāng)對項目組合管理進行積極的指導(dǎo)參與,因為他們是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者,他們對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況十分熟悉。因此他們能夠站在更高的角度,以更全面的視野來審視企業(yè)項目組合的科學(xué)性。同時高層管理者由于在經(jīng)驗和知識上的優(yōu)勢,使他們能對各種風(fēng)險和不確定性具有更為敏感的洞察力。并且在項目選擇決策過程中這些素質(zhì)將能夠發(fā)揮更加重要的作用。在組合項目中他們的運轉(zhuǎn)狀態(tài)不是一成不變的,而且他們在實際過程中發(fā)揮的作用也是十分明顯的
五、結(jié)語