時(shí)間：2023-05-28 08:21:46
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關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃
企業(yè)間的競爭也就是人才的競爭，已經(jīng)是公認(rèn)的事實(shí)。而圍繞“人”產(chǎn)生的許多問題也越來越讓企業(yè)主感到困擾。一方面由產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展與環(huán)境變化的增加使得企業(yè)對于專業(yè)化人員的需求不斷提高，但卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)內(nèi)部員工的能力落差很大，使得企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張受到限制，缺乏合適的人才支撐，知識(shí)型員工的個(gè)人發(fā)展訴求變得日益強(qiáng)烈，各層次員工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引，培訓(xùn)投入持續(xù)但不見到員工能力的提升等相關(guān)的情形。這些問題如果不能得以解決，就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，削弱企業(yè)的競爭能力，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。信息時(shí)代，企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變，如何增強(qiáng)自身的應(yīng)變能力，充分了解“人”的因素對企業(yè)可能的影響，及時(shí)采取相關(guān)的措施與方案是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃重要的功能。完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源與未來發(fā)展需要的差距，通過分析產(chǎn)生差距的原因，明確未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并且設(shè)計(jì)和調(diào)整相應(yīng)的政策和制度，以保證及時(shí)適應(yīng)未來的環(huán)境變化，為實(shí)現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件。
一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一，很多企業(yè)相當(dāng)重視對人力資源的整體規(guī)劃，希望通過有效的人力規(guī)劃，使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點(diǎn)，對人力發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等業(yè)務(wù)管理功能部分進(jìn)行引導(dǎo)性的作用。朱國勇（2002）認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對正在出現(xiàn)的問題的反應(yīng)，是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的計(jì)劃，它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向，包括各種不同的行動(dòng)方案和活動(dòng)，涉及相關(guān)的職能部門以及日后的執(zhí)行成效，最終有效地提升企業(yè)總體競爭力。
惠調(diào)艷等（2006）認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務(wù)調(diào)整、員工培訓(xùn)及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù)，從而使各項(xiàng)工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的人員補(bǔ)充、晉升、培訓(xùn)等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費(fèi)。
周歡（2007）則認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測，采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)以及未來預(yù)算等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃。它源于戰(zhàn)略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓(xùn)等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)膷徫猾@得適當(dāng)?shù)娜藛T，最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學(xué)者的定義與分析，本文認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為：“企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，將人力資源管理功能結(jié)合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展，進(jìn)行一系列的管理與控制，在過程當(dāng)中給與支持與協(xié)助，透過人力資源功能體系的運(yùn)作創(chuàng)造企業(yè)的附加價(jià)值，最終達(dá)成組織的任務(wù)?！?/p>
二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)
企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時(shí)，必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營戰(zhàn)略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，這種單向連結(jié)的方式稱為順向戰(zhàn)略（downstream strategy）。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定，將經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略（upstream），人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴（strategic partner），而經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結(jié)合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)（李漢雄，2002）。
要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠(yuǎn)景（vision）以及企業(yè)經(jīng)營理念開始。經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營的方向?qū)τ谑袌?、客戶、員工、利益關(guān)系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會(huì)影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業(yè)遠(yuǎn)景之下用5個(gè)P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念，這五個(gè)P包括： 哲學(xué)（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執(zhí)行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看，就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達(dá)到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導(dǎo)方針，在指導(dǎo)方針引導(dǎo)之下，企業(yè)應(yīng)該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業(yè)外部市場的機(jī)會(huì)（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議，例如從人力資源的分析當(dāng)中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategy alliance）、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等，這些都是人力資源戰(zhàn)略主動(dòng)的作法。
那么企業(yè)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實(shí)現(xiàn)什么目的呢？本文認(rèn)為，在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo)：
1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時(shí)期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識(shí)管理能力，不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期也會(huì)有不同的工作重點(diǎn)和不同組織型態(tài)，都需要有相應(yīng)的人員要求。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)與能力要求、產(chǎn)品開發(fā)和市場運(yùn)營能力等方面的要求。
2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛在風(fēng)險(xiǎn)，提出因應(yīng)方案
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進(jìn)行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)等宏觀層面進(jìn)行深入研究分析，為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。
3.對企業(yè)中長期人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)估，進(jìn)行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃
人力規(guī)劃的重點(diǎn)是人才的供需平衡，通過規(guī)劃，管理人員努力讓適當(dāng)數(shù)量和種類的人，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，從事使組織和個(gè)人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī)劃由五個(gè)步驟構(gòu)成：確定組織目標(biāo)與計(jì)劃、預(yù)測人力資源需求、評價(jià)企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力資源需求、制定行動(dòng)計(jì)劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn)生招募、甄選和配置計(jì)劃、培訓(xùn)與開發(fā)方案以及人員晉升和調(diào)動(dòng)。
4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢
企業(yè)對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要，其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，是保證企業(yè)核心人才隊(duì)伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。所以，集團(tuán)總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要，明確集團(tuán)核心人才的范圍和選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而指導(dǎo)下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。
5.因應(yīng)環(huán)境對人力資源管理政策和制度持續(xù)改善
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，保障未來人力資源的有效供給，落實(shí)核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內(nèi)容框架以及時(shí)間計(jì)劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關(guān)系企業(yè)總體的人力資源政策制度，諸如內(nèi)外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計(jì)劃、績效管理制度接班人計(jì)劃等等。
總結(jié)以上的五項(xiàng)重點(diǎn)，作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關(guān)系。
三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程
當(dāng)了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標(biāo)之后，需要進(jìn)行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實(shí)際執(zhí)行的框架，并以此框架進(jìn)行流程規(guī)劃說明，如圖2所示。
1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營的總體方向，所有的單位在進(jìn)行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標(biāo)，才能夠依據(jù)大方向進(jìn)行功能性目標(biāo)以及戰(zhàn)略的展開。
2.決定人力資源目標(biāo)
確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標(biāo)后，人力資源管理者需要針對所屬的功能別進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)應(yīng)該直接來自于人力資源戰(zhàn)略所進(jìn)行分析，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略確認(rèn)具體的目標(biāo)。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標(biāo)，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動(dòng)都是朝向戰(zhàn)略目標(biāo)趨近。
3.內(nèi)外部的環(huán)境評估
環(huán)境因素對于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動(dòng)力市場因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會(huì)的價(jià)值觀、科技發(fā)展因素、工會(huì)與利益團(tuán)體、國際總體環(huán)境等因素，都是評估外部環(huán)境需要考慮的項(xiàng)目。內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結(jié)構(gòu)、招募甄選、訓(xùn)練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關(guān)系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要評估的項(xiàng)目。當(dāng)面對這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢時(shí)，對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機(jī)會(huì)或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經(jīng)過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測，采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)以及未來預(yù)算等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當(dāng)中的層級相互配合，有效協(xié)助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
5.發(fā)展人力資源方案
當(dāng)確定人力資源的戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略方案就會(huì)被提出并確認(rèn)。方案的項(xiàng)目可以依據(jù)人力資源管理功能劃分，如人力規(guī)劃、人才雇用、評估、薪酬訓(xùn)練與發(fā)展等方向來考慮。茲整理人力資源相關(guān)項(xiàng)目的戰(zhàn)略管理議題，如下表2所示。
6.執(zhí)行人力資源方案與評估執(zhí)行成效
在人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略所形成的方案，最終還要在方案執(zhí)行階段付諸于具體實(shí)踐。方案執(zhí)行階段的關(guān)鍵問題在于必須確保要有專人負(fù)責(zé)既定目標(biāo)的實(shí)施，并且這些人要擁有保證這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要權(quán)力和資源。關(guān)于執(zhí)行過程進(jìn)展?fàn)顩r的定期報(bào)告，以確保所有的方案都能夠在既定的時(shí)間里執(zhí)行到位，并且方案執(zhí)行的初期成效與預(yù)測的情況是一致的。
四、如何有效執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略
企業(yè)對人力資源應(yīng)有足夠的認(rèn)識(shí)和高度的重視，人是企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。所有的價(jià)值活動(dòng)都是以人為載體從事相關(guān)的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、包裝出貨、銷售并提供服務(wù)，這些都與人息息相關(guān)。因此，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，才能夠使企業(yè)更好地生存和發(fā)展。如何實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行，本文提出以下論點(diǎn)作為參考。
1.經(jīng)營管理者需要認(rèn)知人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的依存性
企業(yè)的核心競爭力是人，人是知識(shí)、技術(shù)、創(chuàng)新與行為的所有載體，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本而又最重要的動(dòng)力。Ulrich（1991）提出企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的相互依賴關(guān)系以及所構(gòu)成的人力資源戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略彼此影響，如圖3所示。只有善加運(yùn)用組織所有的人力資源，發(fā)揮人的潛能，企業(yè)才能在激烈的競爭環(huán)境當(dāng)中生存。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的依存是高度相關(guān)的，做好人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，與企業(yè)戰(zhàn)略相互結(jié)合，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制訂要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)及階段要求來分步制定。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的階段對人力資源的戰(zhàn)略也會(huì)有不同的要求，負(fù)責(zé)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理者應(yīng)當(dāng)要隨時(shí)針對戰(zhàn)略需求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，要符合相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)水平、產(chǎn)品開發(fā)和市場的開發(fā)、客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)度等各方面的要求。
3.維持企業(yè)內(nèi)部的人才與適當(dāng)引進(jìn)外部人才
企業(yè)要著重開發(fā)企業(yè)內(nèi)部人力資源以及適時(shí)的引進(jìn)外部人才，維持組織人力資源的需求。內(nèi)部人員對企業(yè)熟悉但有時(shí)候比較欠缺新的經(jīng)營管理理念，外來人員雖然在剛進(jìn)入新的組織初期對運(yùn)作缺乏熟練度，但可以給企業(yè)帶來新觀念、新技術(shù)。適當(dāng)?shù)匾M(jìn)外部人員可以讓組織引進(jìn)不同的做法帶動(dòng)能力更新與提升。因此，要充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)外部人才的互補(bǔ)關(guān)系，要重視和善于利用企業(yè)外部人才為己所用。
4.建立以知識(shí)管理為基礎(chǔ)的人力資源管理活動(dòng)
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，對于以知識(shí)能力為主要競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，如何做好知識(shí)管理，有效激勵(lì)組織內(nèi)部成員對于知識(shí)的吸收、創(chuàng)造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動(dòng)。由于知識(shí)本身是無形的，因此知識(shí)管理活動(dòng)應(yīng)著重在人力資源管理活動(dòng)上面。人力資源為組織核心的戰(zhàn)略性資源，再加上資源本身所具有的內(nèi)隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識(shí)可透過信息系統(tǒng)加以儲(chǔ)存與管理，故人力資源管理者在知識(shí)管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識(shí)仍然是權(quán)力的來源，對于訊息掌握越高，權(quán)力就越集中。分享知識(shí)就像是分享權(quán)力，如果沒有任何激勵(lì)措施去促使員工分享知識(shí)，員工仍會(huì)不愿意和他人分享所知，人資管理人員應(yīng)該可以協(xié)助組織透過管理制度的訂定，促進(jìn)及獎(jiǎng)勵(lì)員工分享知識(shí)，建立以知識(shí)管理為基礎(chǔ)的管理活動(dòng)，使人力資本的使用更有效果。
綜上所述，21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)人才主導(dǎo)的時(shí)代。無論任何企業(yè)或是組織，擁有高水平、高素質(zhì)的人才梯隊(duì)，就能夠贏得競爭的優(yōu)勢。合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅有利于人力資源的合理配置和動(dòng)態(tài)平衡，而且有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，優(yōu)質(zhì)的人力資源稀缺性和現(xiàn)階段員工較高的流動(dòng)意愿，進(jìn)一步強(qiáng)化了人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略地位，企業(yè)必須將其作為戰(zhàn)略制定和實(shí)施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)人力資源管理的其它體系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統(tǒng)的運(yùn)作與配合使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果得到具體的落實(shí)，力爭人盡其才、才盡其用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配合和有效開發(fā)。所以對人力資源管理應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度。吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才是人力資源戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)。所有的企業(yè)理論，無論是現(xiàn)在還是未來，都不能脫離人來談戰(zhàn)略規(guī)劃，這也說明人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對于提供企業(yè)的競爭優(yōu)勢扮演著重要的角色。
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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 代建 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
一、集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)運(yùn)營模式簡介
1.集團(tuán)化房地產(chǎn)代建的定義及分類
房地產(chǎn)代建是由擁有土地、資金的委托方發(fā)求，由擁有項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)代建方承接，雙方通過平等協(xié)商建立合作關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)共同盈利的一種商業(yè)模式。根據(jù)委托方的性質(zhì)不同，房地產(chǎn)代建模式可分為商業(yè)代建和政府代建；其中商業(yè)代建又分為項(xiàng)目代建和資本代建兩類，其主要不同在于前者委托方多為實(shí)際經(jīng)濟(jì)主體而后者委托方多為外部資金。
由于房地產(chǎn)代建業(yè)務(wù)以品牌輸出、服務(wù)輸出為基本操作模式，故而代建企業(yè)通常具備較高的品牌積淀與人員規(guī)模，也較容易實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)營。因而，本文主要討論集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)的運(yùn)營模式以及與之相對應(yīng)的人力資源規(guī)劃。
2.集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)的運(yùn)營模式
在房地產(chǎn)代建模式中，委托方負(fù)責(zé)籌措項(xiàng)目開發(fā)所需全部資金，擁有項(xiàng)目開發(fā)中的投資決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、建議權(quán)和知情權(quán)，享有項(xiàng)目的投資收益，承擔(dān)項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)。代建方主要負(fù)責(zé)投資咨詢、項(xiàng)目公司組建、前期管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發(fā)全過程的管理與服務(wù)，并依據(jù)項(xiàng)目銷售或利潤總額收取傭金。
由此，集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)主要采用“集團(tuán)公司-區(qū)域/城市公司-項(xiàng)目公司”三級管控模式，由集團(tuán)公司制定總體發(fā)展戰(zhàn)略、考核項(xiàng)目關(guān)鍵指標(biāo)并進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，由區(qū)域/城市公司進(jìn)行新項(xiàng)目拓展及已落地項(xiàng)目運(yùn)營管控，同時(shí)進(jìn)行人力資源儲(chǔ)備、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建與調(diào)配，由項(xiàng)目公司進(jìn)行產(chǎn)品營造與銷售。
二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對于集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)的意義
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務(wù)，滿足這些要求而提供人力資源的過程，其與集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)的生存發(fā)展密不可分。
1.房地產(chǎn)代建模式的存在基礎(chǔ)
目前，代建業(yè)務(wù)訴求主要來源在于，部分擁有資金或土地資源的企業(yè)或地方政府并沒有房地產(chǎn)開發(fā)或高端物業(yè)營造的經(jīng)驗(yàn)，需要更具影響力的房地產(chǎn)品牌和產(chǎn)品來確保項(xiàng)目的品質(zhì)、議價(jià)能力與盈利水平。因此，代建方通常是高端房產(chǎn)品營造的代表企業(yè)。在委托方與代建方就產(chǎn)品營造的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)的根本前提下，品牌輸出的高質(zhì)量和一致性是代建模式存在和發(fā)展的關(guān)鍵，代建方要實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，必須高度重視內(nèi)部人員招聘、培養(yǎng)和輸出的質(zhì)量和效率，以保障自身品牌的同質(zhì)化輸出。
2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對于集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)的意義
一切產(chǎn)品營造的核心均在于人的勞動(dòng)。對于集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)而言，其欲拓展更多代建項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利與擴(kuò)張，必須保證項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量輸出。因而，針對可能的人員需求、供給情況做出預(yù)測，并據(jù)此進(jìn)行人員儲(chǔ)備與合理化調(diào)配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃便顯得尤為重要，其直接決定了集團(tuán)化房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模乃至品牌價(jià)值。
三、集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施要點(diǎn)
許多學(xué)者對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行了劃分，結(jié)合目前主流的劃分模式與企業(yè)運(yùn)營實(shí)際，集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施要點(diǎn)主要包括以下三個(gè)方面：
1.人員招聘與內(nèi)部調(diào)配規(guī)劃
集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)是項(xiàng)目拓展與項(xiàng)目運(yùn)營的計(jì)劃與節(jié)奏。企業(yè)須保證項(xiàng)目拓展、運(yùn)營管理部門與人力資源管理部門信息通報(bào)的及時(shí)性與有效性，及時(shí)制定與調(diào)整人員配置。一方面通過有計(jì)劃地吸收外部人員，加強(qiáng)對工程管理、人力資源管理等項(xiàng)目管理核心團(tuán)隊(duì)必備人員的儲(chǔ)備，一方面有計(jì)劃地組織內(nèi)部人員流動(dòng)，依據(jù)項(xiàng)目運(yùn)營需要，滿足人力資源調(diào)配的需求。
2.員工職業(yè)生涯與成長規(guī)劃
除通過人員引進(jìn)與內(nèi)部調(diào)配滿足企業(yè)擴(kuò)張需要外，集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)還應(yīng)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略積極引導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展方向，及時(shí)通報(bào)項(xiàng)目最新動(dòng)態(tài)，組織員工根據(jù)個(gè)人能力、興趣、個(gè)性和可能的機(jī)會(huì)制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)，應(yīng)積極考慮員工發(fā)展需要，通過對員工有計(jì)劃地培訓(xùn)和開發(fā)，提高員工能力、引導(dǎo)員工態(tài)度，使員工適應(yīng)未來崗位的規(guī)劃。
3.薪酬福利與績效考評規(guī)劃
為了使員工結(jié)構(gòu)保持在一個(gè)恰當(dāng)水平，提高員工工作績效，激發(fā)員工工作熱情，集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)須根據(jù)集團(tuán)公司、區(qū)域/城市公司和項(xiàng)目公司的發(fā)展需要制定合理的薪酬福利體系。同時(shí)，根據(jù)員工發(fā)展專業(yè)性和職業(yè)性的不同需求，設(shè)計(jì)專業(yè)梯隊(duì)和管理梯隊(duì)的績效考評體系，全方位建立健全員工成長與晉升渠道，契合企業(yè)發(fā)展方向與員工職業(yè)生涯規(guī)劃。
綜上所述，房地產(chǎn)代建模式體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)專業(yè)化分工的基本原則，在當(dāng)前房地產(chǎn)調(diào)控的政策環(huán)境下，房產(chǎn)品品質(zhì)日益受到重視，集團(tuán)化房地產(chǎn)代建企業(yè)的發(fā)展空間值得期待。企業(yè)應(yīng)認(rèn)清形勢，制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，保障品牌與產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)、高效輸出。
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一、理論部分
（一）關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理
將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理和人力資源工作相結(jié)合，進(jìn)行統(tǒng)一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫的《管理人力資本》專著中，人力資源管理被提升到了戰(zhàn)略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實(shí)踐研究的發(fā)展及變化得到了歸納總結(jié)，讓人力資源管理的研究從最傳統(tǒng)的人事和人力資源的管理，轉(zhuǎn)向?yàn)閼?zhàn)略人力資源的管理。有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的概念，最早于上世紀(jì)90年代初期出現(xiàn)。經(jīng)多位外國學(xué)者歸納和總結(jié)后定義為：人力資源是企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，通過組織內(nèi)部的整合和調(diào)整，將人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，通過人力資源管理的實(shí)踐使組織獲得競爭優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。國內(nèi)的彭劍鋒教授，對戰(zhàn)略人力資源管理的概念定義為：根據(jù)組織戰(zhàn)略和個(gè)人職業(yè)發(fā)展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業(yè)人力資源管理制度中的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵因素。合理的薪酬政策除了對員工的招募和流失造成影響外，也會(huì)影響到企業(yè)自身的經(jīng)營和發(fā)展。因此，根據(jù)不同的情況，制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬政策，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。心能力，通過戰(zhàn)略人力資源管理活動(dòng)形成組織競爭優(yōu)勢，并支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）關(guān)于戰(zhàn)略薪酬管理
薪酬即員工的勞動(dòng)報(bào)酬，是員工通過付出勞動(dòng)所獲得的各種金錢收入和其他方面福利的統(tǒng)稱，通常由包括固定工資、績效激勵(lì)、其他激勵(lì)、各項(xiàng)福利等四個(gè)部分構(gòu)成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動(dòng)力價(jià)值或價(jià)格的轉(zhuǎn)化形式，而勞動(dòng)力價(jià)值是由勞動(dòng)者消耗的生活資料（含勞動(dòng)者自身生存所需的生活資料、勞動(dòng)者養(yǎng)育后代所需的生活資料、勞動(dòng)者享受和發(fā)展所需的生活資料三部分）的價(jià)值決定的。戰(zhàn)略薪酬管理，是戰(zhàn)略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析后，設(shè)計(jì)科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系，使其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，并對其進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，從而有效支撐并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。
二、案例情況
（一）關(guān)于D公司基本情況
D公司是一家全國性大型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)，于2004年進(jìn)入Y省成立分公司開展業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年經(jīng)營積累，在Y省財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)所占市場份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經(jīng)營發(fā)展過程中，已三次調(diào)整過其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。下面以5年為一個(gè)周期，對D公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、薪酬政策變化情況做簡要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結(jié)構(gòu)、人力資源情況等方面的合理性和科學(xué)性，本文選擇T財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司作為對比。T公司也是一家全國性大型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)，于1994年進(jìn)入Y省，是多年以來穩(wěn)居該行業(yè)Y省第三的行業(yè)龍頭，其主營業(yè)務(wù)方向和種類與D公司基本一致，是D公司在Y省的發(fā)展目標(biāo)和主要競爭對手。
（二）關(guān)于D公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整情況
1.第一次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2004年，D公司初入Y省市場，經(jīng)過前期市場調(diào)研并結(jié)合公司擅長方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車保險(xiǎn)領(lǐng)域。并以此為方向制定了第一個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力圖實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入快速增加，做大業(yè)務(wù)規(guī)模并取得一定的市場占有率。經(jīng)營目標(biāo)：樹立品牌，拓展市場，站穩(wěn)腳跟，建設(shè)好銷售團(tuán)隊(duì)。采取的戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型成長戰(zhàn)略。薪酬政策方面，采用簡單直觀易統(tǒng)計(jì)的固定薪酬+浮動(dòng)績效+社保模式。綜合薪酬高于同業(yè)水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業(yè)的優(yōu)秀員工跳槽，快速建立了銷售團(tuán)隊(duì)，有效達(dá)成了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。2.第二次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2009年，經(jīng)過五年發(fā)展，D公司在Y省的業(yè)務(wù)已初具規(guī)模，行業(yè)排名升至第四。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場上進(jìn)入了更多的競爭者，單一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展不足以面對更多的競爭，D公司在該年制定了第二個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在國家大力發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的政策背景下，依托現(xiàn)有乘用車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，拓展貨運(yùn)車輛、工程車輛和機(jī)械設(shè)備，以及在建工程保險(xiǎn)等非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)營目標(biāo)：維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長水平，同時(shí)拓展業(yè)務(wù)種類增加新的收入增長點(diǎn)，保證總體收入繼續(xù)快速增長。采取的戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略中的同心多元化戰(zhàn)略。薪酬政策方面，在以往的簡單模式上進(jìn)行了一定優(yōu)化。在社保繳納部分，將原有按固定基數(shù)繳納，改為隨上年度實(shí)發(fā)收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動(dòng)績效方面，采取輕考核重激勵(lì)方式，增加各類新業(yè)務(wù)拓展獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)化后，其綜合薪酬在行業(yè)內(nèi)排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷售人員的積極性，快速拓展了業(yè)務(wù)種類，使D公司經(jīng)營收入繼續(xù)保持快速增長，順利達(dá)成了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。3.第三次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2014年，D公司在Y省的行業(yè)地位已較為穩(wěn)定，占有市場份額接近10%，有了一定的品牌效應(yīng)，行業(yè)地位已逐漸成為其優(yōu)勢，過去粗放的發(fā)展方式已不適應(yīng)當(dāng)下市場環(huán)境，需要改變經(jīng)營思路。在該年制定了第三個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入調(diào)整優(yōu)化階段。經(jīng)營目標(biāo)：利用自身規(guī)模優(yōu)勢，適當(dāng)降低保費(fèi)單價(jià)，以獲取更多市場份額。保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長的同時(shí)管控經(jīng)營成本，優(yōu)化銷售隊(duì)伍。采取的戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。薪酬政策方面，進(jìn)行了小幅改革，在保證銷售崗位薪酬平穩(wěn)的前提下，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目己?。該次改革將固定薪酬中?0%單列作為職級津貼，與每月考核結(jié)果掛鉤。鼓勵(lì)考核優(yōu)秀的銷售人員多拿薪酬，同時(shí)督促考核結(jié)果不理想的銷售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業(yè)內(nèi)平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷售人力成本，體現(xiàn)了薪酬政策對業(yè)績的激勵(lì)作用。4.第四次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2019年，D公司在Y省的市場份額已超過10%，穩(wěn)居業(yè)內(nèi)前三。但因前期大量增員，產(chǎn)能提升緩慢，綜合成本率屢創(chuàng)新高，業(yè)務(wù)發(fā)展也進(jìn)入瓶頸期。經(jīng)營方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準(zhǔn)等問題也逐漸暴露。而且全國車險(xiǎn)綜合政策改革將在2020年施行，屆時(shí)勢必會(huì)對其賴以生存的車險(xiǎn)業(yè)務(wù)造成極大的沖擊，須針對未來進(jìn)行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力圖管控經(jīng)營成本，尋找新的利潤增長點(diǎn)，維持市場占有率，提前采取措施應(yīng)對因車險(xiǎn)綜合改革導(dǎo)致保費(fèi)充足度下降造成的巨大經(jīng)營壓力。經(jīng)營目標(biāo)：保住利潤，優(yōu)化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應(yīng)用盡用，成本管控到位。采取的戰(zhàn)略為穩(wěn)定型戰(zhàn)略中的維持利潤戰(zhàn)略。薪酬政策方面，做了較大調(diào)整，對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了細(xì)化。調(diào)整后的薪酬政策，根據(jù)業(yè)務(wù)的不同種類和渠道拓展的難易程度，設(shè)置了不同的個(gè)人績效提取系數(shù)，同時(shí)引入邊際成本率指標(biāo)，使用邊際成本率控制績效提取比例，鼓勵(lì)高效益和非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。調(diào)整后D公司的薪酬水平仍維持在業(yè)內(nèi)平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調(diào)整優(yōu)化了人力成本率，對利潤的增加取得了較好效果。
三、D、T兩家財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司主要數(shù)據(jù)對比分析
（一）保費(fèi)收入和市場規(guī)模情況對比
以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經(jīng)營情況和人力資源情況的變化的簡要對比分析。在經(jīng)營方面，D公司保費(fèi)收入和市場占有率在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)均為逐年上升趨勢。其主要競爭對手T公司的營業(yè)收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營業(yè)收入、市場占有率均被D公司超過，在行業(yè)內(nèi)多年穩(wěn)定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。
（二）銷售崗位人數(shù)占比和薪酬情況對比
在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)，D公司的銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例一直在增加，而薪酬支出與保費(fèi)收入比則逐漸下降，并最終低于行業(yè)平均值。而T公司的銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例、薪酬支出與保費(fèi)收入比例均為小幅波動(dòng)情況，無明顯增減趨勢，較為穩(wěn)定。在銷售崗位的薪酬結(jié)構(gòu)上，D公司薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分和浮動(dòng)部分的比例呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無變化。
（三）對比情況簡要分析
通過以上對比，在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)D公司銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例指標(biāo)優(yōu)于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關(guān)懷、其他福利等軟環(huán)境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對于T公司而言，D公司的薪酬結(jié)構(gòu)跟隨市場情況、競爭條件、內(nèi)外環(huán)境的變化，始終在動(dòng)態(tài)調(diào)整，保證了其薪酬政策較強(qiáng)的競爭力，吸引了大量優(yōu)秀銷售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結(jié)構(gòu)得到了不斷優(yōu)化和改善，保證了其保費(fèi)收入和市場份額的增長。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰(zhàn)略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經(jīng)營業(yè)績、市場占有率和行業(yè)排名超越T公司最重要的一個(gè)因素。
結(jié)語
論文摘要:戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義,特征與如何實(shí)施,并部分結(jié)合了大型地質(zhì)勘察單位展開了探討。
一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義
戰(zhàn)略人力資源管理(簡稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解,對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。
在內(nèi)涵上,戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來開展有關(guān)人力資源管理活動(dòng),一切人力資源管理活動(dòng)都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢,進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與實(shí)施,以增強(qiáng)企業(yè)競爭能力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計(jì)劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)。”其特征有:(1)人力資源的戰(zhàn)略性,即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源;(2)人力資源管理的系統(tǒng)性,即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng);(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性;(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性,即促進(jìn)組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式,戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計(jì)劃。在市場競爭日益激烈,人才地位日益突出的現(xiàn)今,實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理,對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。
二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別
戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別,具體表現(xiàn)為:
1.功能作用上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策,此時(shí)的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位,行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng),同時(shí),這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。
戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色,也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)簡單的執(zhí)行者,它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者,人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位,通過強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng),諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動(dòng)員工群體的溝通等,有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),
2.指導(dǎo)思想上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想,工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本,精簡人事經(jīng)費(fèi),因此在企業(yè)的實(shí)踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。
戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個(gè)業(yè)務(wù)部門,突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”,強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實(shí)施,對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言,將十分有益。
3.投資戰(zhàn)略上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資;戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識(shí)和能力作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對人力資源的動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā),達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。
在日常經(jīng)營管理中,大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒有群眾精神的錯(cuò)誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人,也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此,無論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工,他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動(dòng)起來。
三、企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理
實(shí)質(zhì)上,企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實(shí)施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實(shí)施過程中,有著不同的要求:
1.目標(biāo)與組織條件
戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動(dòng)計(jì)劃,也是改變一個(gè)企業(yè)的本來特性的一個(gè)整體的、多面的、長期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中,構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要的目標(biāo)就是,為了獲得和保持企業(yè)在未來相當(dāng)長的一個(gè)時(shí)期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢,引導(dǎo)企業(yè)成為一個(gè)更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會(huì)的正式成員;其次,企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán),對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報(bào)告,并及時(shí)提供關(guān)于每一個(gè)戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威,才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實(shí)際執(zhí)行和有效實(shí)施。
此外,戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。
2.實(shí)施原則
戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式,實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則:
第一,動(dòng)態(tài)性原則,當(dāng)企業(yè)面對的市場機(jī)遇與市場競爭不同時(shí),企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化,那么,企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致,這也是其基本的原則。
第二,合作性原則,在戰(zhàn)略人力資源管理中,一個(gè)人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施,需要企業(yè)自上到下各個(gè)部門的有效合作。只有一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。
第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求,即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應(yīng)能力。
總之,隨著市場競爭的日益激烈,現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時(shí)俱進(jìn),注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),要充分意識(shí)到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系,以此來應(yīng)對國際國內(nèi)競爭。
參考文獻(xiàn):
論文摘要：戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義，特征與如何實(shí)施，并部分結(jié)合了大型地質(zhì)勘察單位展開了探討。
一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義
戰(zhàn)略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解，對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。
在內(nèi)涵上，戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來開展有關(guān)人力資源管理活動(dòng)，一切人力資源管理活動(dòng)都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢，進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與實(shí)施，以增強(qiáng)企業(yè)競爭能力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計(jì)劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)?！逼涮卣饔校海?）人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源；（2）人力資源管理的系統(tǒng)性，即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性；（4）人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，即促進(jìn)組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計(jì)劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現(xiàn)今，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。
二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別
戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別，具體表現(xiàn)為：
1．功能作用上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策，此時(shí)的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng)，同時(shí)，這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。
戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)簡單的執(zhí)行者，它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者，人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位，通過強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動(dòng)員工群體的溝通等，有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，
2．指導(dǎo)思想上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想，工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本，精簡人事經(jīng)費(fèi)，因此在企業(yè)的實(shí)踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。
戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個(gè)業(yè)務(wù)部門，突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”，強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實(shí)施，對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言，將十分有益。
3．投資戰(zhàn)略上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資；戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識(shí)和能力作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對人力資源的動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。
在日常經(jīng)營管理中，大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯(cuò)誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人，也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此，無論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工，他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動(dòng)起來。
三、企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理
實(shí)質(zhì)上，企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實(shí)施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實(shí)施過程中，有著不同的要求：
1．目標(biāo)與組織條件
戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動(dòng)計(jì)劃，也是改變一個(gè)企業(yè)的本來特性的一個(gè)整體的、多面的、長期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要的目標(biāo)就是，為了獲得和保持企業(yè)在未來相當(dāng)長的一個(gè)時(shí)期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢，引導(dǎo)企業(yè)成為一個(gè)更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會(huì)的正式成員；其次，企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán)，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報(bào)告，并及時(shí)提供關(guān)于每一個(gè)戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威，才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實(shí)際執(zhí)行和有效實(shí)施。
此外，戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。
2．實(shí)施原則
戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式，實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則：
第一，動(dòng)態(tài)性原則，當(dāng)企業(yè)面對的市場機(jī)遇與市場競爭不同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，那么，企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，這也是其基本的原則。
第二，合作性原則，在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個(gè)人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施，需要企業(yè)自上到下各個(gè)部門的有效合作。只有一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。
第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求，即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應(yīng)能力。
總之，隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要充分意識(shí)到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，以此來應(yīng)對國際國內(nèi)競爭。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略人力資源管理 特征 實(shí)施
一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義
戰(zhàn)略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解，對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。
在內(nèi)涵上，戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來開展有關(guān)人力資源管理活動(dòng)，一切人力資源管理活動(dòng)都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢，進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與實(shí)施，以增強(qiáng)企業(yè)競爭能力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計(jì)劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)?！逼涮卣饔校海?）人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源；（2）人力資源管理的系統(tǒng)性，即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性；（4）人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，即促進(jìn)組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計(jì)劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現(xiàn)今，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。
二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別
戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別，具體表現(xiàn)為：
1．功能作用上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策，此時(shí)的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng)，同時(shí)，這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。
戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)簡單的執(zhí)行者，它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者，人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位，通過強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動(dòng)員工群體的溝通等，有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，
2．指導(dǎo)思想上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想，工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本，精簡人事經(jīng)費(fèi)，因此在企業(yè)的實(shí)踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。
戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個(gè)業(yè)務(wù)部門，突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”，強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實(shí)施，對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言，將十分有益。
3．投資戰(zhàn)略上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資；戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識(shí)和能力作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對人力資源的動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益?！≡谌粘＝?jīng)營管理中，大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯(cuò)誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人，也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此，無論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工，他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動(dòng)起來。
三、企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理
實(shí)質(zhì)上，企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實(shí)施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實(shí)施過程中，有著不同的要求：
1．目標(biāo)與組織條件
戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動(dòng)計(jì)劃，也是改變一個(gè)企業(yè)的本來特性的一個(gè)整體的、多面的、長期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要的目標(biāo)就是，為了獲得和保持企業(yè)在未來相當(dāng)長的一個(gè)時(shí)期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢，引導(dǎo)企業(yè)成為一個(gè)更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會(huì)的正式成員；其次，企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán)，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報(bào)告，并及時(shí)提供關(guān)于每一個(gè)戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威，才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實(shí)際執(zhí)行和有效實(shí)施。
此外，戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。
2．實(shí)施原則
戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式，實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則：
第一，動(dòng)態(tài)性原則，當(dāng)企業(yè)面對的市場機(jī)遇與市場競爭不同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，那么，企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，這也是其基本的原則。
第二，合作性原則，在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個(gè)人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施，需要企業(yè)自上到下各個(gè)部門的有效合作。只有一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。
第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求，即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應(yīng)能力。
總之，隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要充分意識(shí)到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，以此來應(yīng)對國際國內(nèi)競爭。
參考文獻(xiàn)：
正確理解核心能力是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展成功的關(guān)鍵
近年來，無論是企業(yè)界還是理論界，都對核心能力表示出極大的關(guān)注，尤其是理論界，紛紛對核心能力加以評述，對企業(yè)的實(shí)踐進(jìn)行分析，意圖對核心能力做出最準(zhǔn)確的定義和解釋，以指導(dǎo)企業(yè)更好地認(rèn)識(shí)和打造核心能力。但是到目前看來，業(yè)界對核心能力的解釋始終過于理論化，實(shí)踐中使得企業(yè)難以正確理解，往往將當(dāng)前所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢認(rèn)同為核心能力，由于這個(gè)原因，大部分企業(yè)并不能做到對核心能力的有效提煉、復(fù)制和運(yùn)用，無法真正使核心能力發(fā)揮作用。
一種對核心能力的定義是：企業(yè)所具備的別人無法輕易復(fù)制的能力。這句話看起來比較直觀，從字面上好像容易理解，但如果要把這句話加以實(shí)施，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些似是而非的觀點(diǎn)，企業(yè)并不能知道如何才能提煉出這種核心能力。其實(shí)這個(gè)定義對核心能力本身并沒有界定，它只是界定了核心能力的一種性質(zhì)——?jiǎng)e人無法輕易復(fù)制，但到底什么是核心能力還是沒有表達(dá)出來。按照這句話來判斷核心能力，企業(yè)往往將自己所具有的優(yōu)勢理解為核心能力，比如銷售規(guī)模優(yōu)勢、品牌知名度優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢等等，但實(shí)際上優(yōu)勢僅僅是一種外部表現(xiàn)，在它內(nèi)部隱藏著的才是真正的核心能力。
另外一種定義則強(qiáng)調(diào)內(nèi)部因素：核心能力是企業(yè)組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力。坦率地講，我并不認(rèn)同這個(gè)定義，因?yàn)槿绻屍髽I(yè)能夠透徹地理解這句話非常困難，甚至就是業(yè)內(nèi)人士也無法清晰地加以解釋。我認(rèn)為對核心能力的定義或者解釋，必須要讓企業(yè)能夠易于理解和操作，這個(gè)定義過于抽象，抽象到讓人對核心能力的認(rèn)識(shí)無法捉摸。什么叫學(xué)習(xí)能力？什么又叫做集體學(xué)習(xí)能力？包含哪些內(nèi)容？如何才能夠提煉這種能力？又如何有效運(yùn)用這種能力？盡管這個(gè)定義界定了核心能力是源于企業(yè)組織內(nèi)部，但卻缺乏可以將核心能力直接提煉出來的路徑。
企業(yè)的思維非常直觀，不會(huì)像理論界那樣習(xí)慣于采取邏輯性強(qiáng)的思維方式，稍微復(fù)雜的解釋都會(huì)造成企業(yè)在實(shí)踐中的理解千差萬別，因此必須將其簡單化。其實(shí)對于核心能力的闡述，就像描述一個(gè)人一樣簡單。我們常常都會(huì)問某個(gè)人：你的特長是什么？你最擅長做什么事情？其實(shí)，這背后的潛臺(tái)詞就是：你究竟具備哪些方面的特殊能力。一般而言，人們都會(huì)將特長本身或者事情本身當(dāng)成核心能力，因?yàn)檫@非常直觀，比較容易理解，因此我們往往聽到的回答就是：我的特長是畫畫，我最擅長下棋，等等。但實(shí)際上，擅長畫畫本身并不是核心能力，畫畫中隱藏著的捕捉事物細(xì)節(jié)并將其準(zhǔn)確表現(xiàn)出來的能力才是一種核心能力，同樣擅長下棋本身也不是核心能力，下棋中所具有的準(zhǔn)確判斷局勢和未來發(fā)展的邏輯思維才是核心能力?？梢?，人的能力都是隱藏在一些現(xiàn)象之中，對這種能力的描述需要進(jìn)行抽象分析才能提煉出來，為了簡單人們往往只是就現(xiàn)象進(jìn)行描述罷了。同樣如此，如果要問企業(yè)的核心能力是什么，他們往往回答的其實(shí)是他最擅長做的某些事情或者已經(jīng)形成的某種優(yōu)勢局面，比如產(chǎn)品研發(fā)、品牌聲譽(yù)、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)等因素，至于在這些因素背后隱藏的是什么能力，企業(yè)一般是難以進(jìn)行抽象歸納的，往往將這些直觀的現(xiàn)象看作就是自己的核心能力。
因此，如果要給核心能力一個(gè)比較準(zhǔn)確而且易于理解和操作的定義，應(yīng)該是：核心能力是在企業(yè)擅長做某種事情的過程中或者在外部具有的某種優(yōu)勢中，從內(nèi)部所體現(xiàn)出來的某種能力。對這句話稍做展開闡述就是：企業(yè)如果擅長做某件事情，那么在這個(gè)過程中一定會(huì)體現(xiàn)出某種特殊的能力，這種能力就是核心能力；或者，企業(yè)如果具有某種外部的優(yōu)勢，那么一定是具有某種特殊的能力才能形成這種優(yōu)勢，這種能力就是核心能力。再具體而言就是：企業(yè)如果擅長產(chǎn)品研發(fā)，那么在這個(gè)過程中的產(chǎn)品概念提煉、研發(fā)速度、研發(fā)質(zhì)量等環(huán)節(jié)一定具備較強(qiáng)的專業(yè)和綜合統(tǒng)籌能力，這種能力對企業(yè)而言就是核心能力；又如，企業(yè)如果具備低價(jià)格優(yōu)勢，那么一定是在采購、生產(chǎn)、物流、設(shè)備、技術(shù)、人員等環(huán)節(jié)中具備較強(qiáng)的控制成本的專業(yè)能力，這種能力就是核心能力。只有通過以上對核心能力定義的方式，才能使企業(yè)真正理解核心能力，并能夠在運(yùn)作過程中提煉出核心能力，從而支持戰(zhàn)略上的發(fā)展。
那么，我們?yōu)槭裁匆ㄙM(fèi)如此多的時(shí)間和精力來確定核心能力的準(zhǔn)確界定呢？簡單講就是，企業(yè)如果要長久生存并發(fā)展下去，就必須清楚自己到底是因?yàn)槟男┰蚨钪趺醋霾拍軌蚧畹酶?。存在的就是合理的，只要存在就一定有理由，但企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到這種理由。無論是在創(chuàng)業(yè)階段還是守業(yè)階段，企業(yè)都必須依賴自己的核心能力才能達(dá)成目標(biāo)，而不管企業(yè)自己能否認(rèn)識(shí)到這種核心能力，也就是說，每個(gè)企業(yè)都有其核心能力，但企業(yè)到底能夠走多遠(yuǎn)，就要看企業(yè)能不能發(fā)揮自己最強(qiáng)、最特殊的能力。如果不能準(zhǔn)確從企業(yè)經(jīng)營的狀況中明確核心能力，企業(yè)就無法了解自己現(xiàn)在到底是怎樣活著，未來會(huì)活得怎么樣，應(yīng)該拓展什么業(yè)務(wù)和領(lǐng)域，能不能獲得優(yōu)勢。
企業(yè)必須從自身價(jià)值鏈增值過程辨識(shí)核心能力
當(dāng)企業(yè)能夠正確理解核心能力之后，接下來極為重要的一件事就是要準(zhǔn)確辨識(shí)出自身的核心能力，這也是現(xiàn)實(shí)中的一個(gè)難點(diǎn)，因?yàn)橐獜氖挛锏谋硐笾袦?zhǔn)確提煉出抽象的因素相當(dāng)不容易。對企業(yè)而言，能夠辨識(shí)出自身的核心能力，關(guān)系著能不能不斷提升經(jīng)營業(yè)績，能不能成功進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及能不能成功地開展多元化經(jīng)營等等。
我們可以說，企業(yè)在經(jīng)營上的持續(xù)成功，必然源于內(nèi)部核心能力的支持，但這并不意味著每個(gè)企業(yè)都一定清楚自身的核心能力是什么。事實(shí)上，很多企業(yè)對于自己為什么會(huì)成功并沒有透徹地了解，往往錯(cuò)誤地理解自己當(dāng)初成功的環(huán)境和條件，認(rèn)為當(dāng)初是這樣成功的，那么現(xiàn)在這樣做也一定能夠成功，其結(jié)果就是無法持續(xù)維持良好的經(jīng)營業(yè)績，陷入失敗的邊緣和境地。即便是在經(jīng)營成功的企業(yè)中，也并不是所有的企業(yè)都明了自己的核心能力，只能說明在某種程度上對業(yè)務(wù)的拓展暗合了核心能力。由此可見，還有大量的企業(yè)在經(jīng)營過程中存在著無意識(shí)行為，主要還是靠著企業(yè)家自己的悟性和經(jīng)驗(yàn)來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，其實(shí)這種狀態(tài)存在很大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槲蛐院徒?jīng)驗(yàn)帶有極強(qiáng)的主觀因素，并不能從體系上確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，相反有可能給企業(yè)帶來錯(cuò)誤的發(fā)展決策。很多企業(yè)在經(jīng)營初期獲得成功，而在其后則遭受失敗，都是因?yàn)閷⒁郧俺晒?jīng)驗(yàn)的表象照搬照用到以后，反而拋棄了企業(yè)真正的核心能力，或者說當(dāng)初體現(xiàn)出來的核心能力在以后的環(huán)境中就已經(jīng)不是核心能力了。
那么，企業(yè)如何才能有效辨識(shí)提煉出自身的核心能力呢？我的觀點(diǎn)就是：必須對經(jīng)營過程的價(jià)值鏈進(jìn)行透徹分析。通過全面分析經(jīng)營價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，一方面可以全面掌握企業(yè)自身經(jīng)營的實(shí)際狀態(tài)，真正從本質(zhì)上了解自己的核心能力，另一方面則可以與競爭對手或者標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行有效對比，真正發(fā)現(xiàn)雙方核心能力的差距所在，從而確定戰(zhàn)略發(fā)展方向。
所謂分析經(jīng)營價(jià)值鏈，就是從產(chǎn)品的產(chǎn)生和傳遞入手，通過對產(chǎn)品價(jià)值的選擇、提供和宣傳等三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，了解企業(yè)在每個(gè)環(huán)節(jié)擅長做哪些事情，存在哪些優(yōu)勢，是如何做這些事情的，最終提煉出自身所具備的核心能力。
產(chǎn)品價(jià)值選擇環(huán)節(jié)分析。這個(gè)環(huán)節(jié)需要明確為消費(fèi)者提供何種價(jià)值的產(chǎn)品，分析的主要經(jīng)營內(nèi)容包括：劃分細(xì)分市場、確定目標(biāo)消費(fèi)群體、進(jìn)行市場定位、明確戰(zhàn)略發(fā)展方向、確定品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提煉產(chǎn)品概念、進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃等，企業(yè)必須通過對這些內(nèi)容的詳細(xì)分析，了解自己在這個(gè)環(huán)節(jié)究竟擅長做哪些事情，具備哪些優(yōu)勢，從而明確自己具備什么樣的核心能力。
產(chǎn)品價(jià)值提供環(huán)節(jié)分析。這個(gè)環(huán)節(jié)要分析的重點(diǎn)，是企業(yè)如何把經(jīng)過規(guī)劃的產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，主要內(nèi)容包括：產(chǎn)品原輔料采購、生產(chǎn)、定價(jià)、配送、分銷等產(chǎn)品流通過程中的具體環(huán)節(jié)，企業(yè)必須對這些經(jīng)營內(nèi)容進(jìn)行分析，描述這些經(jīng)營環(huán)節(jié)的具體狀況——擅長或不擅長、表現(xiàn)優(yōu)秀或者薄弱等，然后再提煉出自己所具備的核心能力。
產(chǎn)品價(jià)值宣傳環(huán)節(jié)分析。這個(gè)環(huán)節(jié)需要分析的是企業(yè)將產(chǎn)品價(jià)值進(jìn)行傳播推廣的能力，主要內(nèi)容包括：媒體廣告、促銷、公關(guān)活動(dòng)及其他商業(yè)推廣活動(dòng)，其目的在于將產(chǎn)品的價(jià)值點(diǎn)傳播給更廣泛的目標(biāo)對象，并讓他們認(rèn)同和接受產(chǎn)品價(jià)值，最終使產(chǎn)品得以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值。那么企業(yè)就必須分析自己在這些經(jīng)營內(nèi)容方面的實(shí)際表現(xiàn)，對其中所具備的核心能力加以提煉。
在對經(jīng)營價(jià)值鏈進(jìn)行分析的過程中，要抓住兩個(gè)關(guān)鍵：其一，要從總體上對企業(yè)在各環(huán)節(jié)中的關(guān)注重點(diǎn)分別加以確定，從企業(yè)的實(shí)際狀況來看，究竟在哪個(gè)環(huán)節(jié)投入的精力較大，大體上占據(jù)了多大的比重；其二，要明確每個(gè)環(huán)節(jié)中具體的經(jīng)營活動(dòng)內(nèi)容，并且也要確定企業(yè)在這些內(nèi)容上下了多大的功夫，要在程度上進(jìn)行具體的評估。通過這兩個(gè)方面的分析，企業(yè)就可以清晰地看到自己的核心能力存在于哪個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，又是通過哪些具體經(jīng)營內(nèi)容體現(xiàn)出來的，最終就可以從這些內(nèi)容中總結(jié)提煉出企業(yè)真正的核心能力。需要說明的是，企業(yè)并不是在每個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都一定具備核心能力，在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)只在某一個(gè)環(huán)節(jié)存在核心能力，而其他環(huán)節(jié)所具有的能力則普普通通。一家企業(yè)可能不具備較高的知名度、沒有雄厚的資金實(shí)力、缺乏優(yōu)秀的人才、缺乏完善的管理，但是它仍然能夠贏得上百萬、上千萬的業(yè)務(wù)，那么它一定在某個(gè)環(huán)節(jié)具備某種核心能力，關(guān)鍵在于這種能力能不能得到不斷強(qiáng)化和復(fù)制。
另外，企業(yè)的經(jīng)營者還必須自問一個(gè)問題：企業(yè)之所以能生存、發(fā)展到現(xiàn)在，到底依靠了哪些因素？企業(yè)真正看重的因素是哪些？對于這些問題，企業(yè)經(jīng)營者必須確保實(shí)事求是地回答，而不能是一種文過飾非地做樣子。通過這種嚴(yán)格地自查，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、管理方式等關(guān)鍵因素對業(yè)績的影響程度，了解在這種環(huán)境下核心能力是如何形成的，以后可能會(huì)如何發(fā)展，從而為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供切實(shí)的保障。
可以說，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的成長，拓寬業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，甚至成功開展多元化經(jīng)營，就必須確保對自身的核心能力了如指掌，同時(shí)要判斷核心能力究竟能否支持戰(zhàn)略發(fā)展的要求，這種能力能不能復(fù)制、提高或者改變。很多時(shí)候，企業(yè)在向更高的目標(biāo)前進(jìn)時(shí)，往往忽視了自己的核心能力是否能夠提供足夠的支持，只是想到了自己的雄才大略，而忘了自己有沒有強(qiáng)硬的金剛鉆來攬這個(gè)瓷器活，其結(jié)果可想而知。
核心能力只有在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)籌下才能發(fā)揮作用
通過以上分析，我們知道了核心能力關(guān)系著企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)性成長，是企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，那么可能有企業(yè)會(huì)問：是不是只要企業(yè)具備了核心能力，就一定能夠獲得長久的成功？答案是“否”。核心能力對企業(yè)的長久成功而言只是一種必要條件，沒有它一定不行，但有了它卻不一定行，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)還需要一種充分條件來支持核心能力作用的發(fā)揮。是什么呢？就是戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)只有明確了未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和方向，并設(shè)計(jì)出系統(tǒng)的規(guī)劃來統(tǒng)籌指導(dǎo)戰(zhàn)略行動(dòng)的具體實(shí)施，才為企業(yè)長久的成功提供了環(huán)境和條件。
戰(zhàn)略規(guī)劃的作用在于“做正確的事”，而核心能力的作用則在于“正確地做事”，如果沒有一種正確的方向，核心能力的發(fā)揮反而會(huì)加速企業(yè)的失敗。我們可以將企業(yè)比喻為一個(gè)人，人的大腦就好比是一個(gè)戰(zhàn)略部門，它有思想，通過整個(gè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)對整個(gè)人的行為進(jìn)行指示，而人的手腳軀體就好比是執(zhí)行大腦思想的部門，承擔(dān)著將大腦的思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)的職能，那么人的各種內(nèi)臟器官呢，就是支持手腳軀體有效運(yùn)轉(zhuǎn)的職能部門，它們所起的作用就代表了人的各種能力，比如：血液循環(huán)能力、呼吸持久能力、新陳代謝能力、消化吸收能力、肌肉耐久能力等等，這其中就會(huì)產(chǎn)生出某個(gè)人的核心能力。對于一個(gè)人而言，各個(gè)內(nèi)臟器官方面的能力是各有差異的，也就是說存在著不同的核心能力，但是這種能力只有在人的大腦指揮下才能激發(fā)出它的作用，比如說某個(gè)人想成為一個(gè)長跑世界冠軍，他就必須去培養(yǎng)激發(fā)呼吸持久和肌肉耐久方面的能力，但是如果他并沒有這種愿望，那么這兩種核心能力也就無法發(fā)揮作用。
從戰(zhàn)略規(guī)劃的作用可以看出其對核心能力的深遠(yuǎn)影響，從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)系著企業(yè)能否真正打造出自身的核心能力。關(guān)于這個(gè)問題，企業(yè)可以從兩個(gè)方面去思考，第一：如果缺乏明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)如何判斷現(xiàn)有的核心能力是否是自己所需要的核心能力？這是從現(xiàn)實(shí)的角度進(jìn)行考慮?？梢栽O(shè)想一下，某個(gè)企業(yè)經(jīng)過對自身價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的分析評估，提煉出了自己的核心能力——通過各種形式與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，那么，對企業(yè)未來的發(fā)展而言，是繼續(xù)強(qiáng)化這種核心能力呢，還是要打造出另外的核心能力？一般情況下，企業(yè)可能會(huì)做出強(qiáng)化這種核心能力的選擇，但事實(shí)上可能這是個(gè)錯(cuò)誤的決定。因?yàn)槿绻@家企業(yè)的戰(zhàn)略只能通過不斷更新產(chǎn)品才能得以實(shí)現(xiàn)的話，當(dāng)前這種核心能力對未來戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)將無法提供必要的保障。第二：如果缺乏明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)又如何判斷自己應(yīng)該在哪個(gè)環(huán)節(jié)去打造核心能力？這是從未來發(fā)展的角度考慮。繼續(xù)以上的話題，企業(yè)將面臨應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化消費(fèi)者溝通方面的核心能力呢，還是打造出產(chǎn)品研發(fā)方面的核心能力，又或者是其他方面的能力。要得出這個(gè)判斷，如果不進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，對未來的發(fā)展建立完善的規(guī)劃，企業(yè)將無所適從。
中國企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的運(yùn)用是非常缺乏的，而且不少企業(yè)都存在一種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，他們無意識(shí)地將目標(biāo)與規(guī)劃等同了起來，認(rèn)為自己制訂了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，就等于制訂了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，其實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)只是企業(yè)的發(fā)展方向，是一種主觀的愿望，而如何采取一些恰當(dāng)?shù)姆绞絹磉_(dá)成這些目標(biāo)才是戰(zhàn)略規(guī)劃。僅僅依靠目標(biāo)無法推動(dòng)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，因?yàn)槊總€(gè)人對如何達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的理解是不同的，在采取執(zhí)行的手段上還會(huì)因人而異，使得目標(biāo)在執(zhí)行過程中存在非常大的不確定性，從而造成戰(zhàn)略目標(biāo)在執(zhí)行過程中的巨大偏差。
核心能力發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于企業(yè)組織行為的一致性，而這種一致性并不是來自于戰(zhàn)略目標(biāo)，而是來自于整體戰(zhàn)略規(guī)劃，這是企業(yè)老總面臨的又一個(gè)問題。很多企業(yè)的整體戰(zhàn)略思想都在老總一個(gè)人的大腦中，平常都是通過老總與各級人員之間的溝通來推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的，其結(jié)果會(huì)造成很大的偏差。依靠口頭溝通的方式無法將戰(zhàn)略正確轉(zhuǎn)化為一致的行動(dòng)，企業(yè)必須要通過規(guī)范化的形式來完善整體戰(zhàn)略規(guī)劃，要求各級人員必須按照整體戰(zhàn)略規(guī)劃的要求來展開行動(dòng)，而不能按各自的理解來做事。
那么，如何才能做好整體戰(zhàn)略規(guī)劃呢？其要點(diǎn)是：一要準(zhǔn)確定位，二要明確目標(biāo)，三要確定預(yù)算，四要合理分解，五要有效轉(zhuǎn)化，六要強(qiáng)化規(guī)范，七要?jiǎng)討B(tài)跟進(jìn)。企業(yè)在制定整體戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，不僅要考慮整體層面，還必須注重對戰(zhàn)略的分解，要通過時(shí)間、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等各方面來豐富戰(zhàn)略規(guī)劃體系；同時(shí)，企業(yè)必須將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的執(zhí)行計(jì)劃，確立戰(zhàn)略執(zhí)行的具體步驟，以便于監(jiān)控與考核；另外，除了企業(yè)總部制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)分支機(jī)構(gòu)也必須按照規(guī)范化的格式制定區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃，并且維持總部與分支機(jī)構(gòu)之間的戰(zhàn)略互動(dòng)；再有，企業(yè)必須定期對戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行狀況進(jìn)行總結(jié)、分析和調(diào)整，要不斷檢討總部和區(qū)域的執(zhí)行狀況。只要抓住了這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)就能夠通過整體戰(zhàn)略規(guī)劃來統(tǒng)一規(guī)范整體組織的行為，確保核心能力的有效執(zhí)行。
企業(yè)必須為核心能力的發(fā)揮配備充足的資源條件
當(dāng)企業(yè)制定好完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，提煉出支持戰(zhàn)略發(fā)展的核心能力之后，就進(jìn)入到強(qiáng)化核心能力或者打造核心能力的實(shí)踐階段。在這個(gè)階段，資源條件將成為影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)成、核心能力能否有效產(chǎn)生作用的核心因素，實(shí)質(zhì)上，這也是企業(yè)在提煉核心能力的過程中同時(shí)需要考慮的問題：如果企業(yè)判斷自己不能為所需的某種核心能力提供足夠的資源，那么這種“核心能力”也無法真正成為企業(yè)的核心能力。在實(shí)踐過程中，不少企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展上都能做出正確的選擇和決定，但往往就是敗在不能為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供足夠的資源，從而導(dǎo)致核心能力無法發(fā)揮其作用。因此，企業(yè)必須解決資源問題，才能確保核心能力成為現(xiàn)實(shí)。
組織資源：
組織資源是企業(yè)確保核心能力的發(fā)揮而必須首先予以保障的條件，其目的在于為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中能夠充分整合統(tǒng)籌其他所有資源，使核心能力能夠得以發(fā)揮。構(gòu)成組織資源的主要因素包括：職能定位、組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、人員配備、崗位職責(zé)、權(quán)力分配、關(guān)鍵指標(biāo)以及互動(dòng)關(guān)系等，一個(gè)完善的營銷組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行。
缺乏良好的組織體系，是很多企業(yè)核心能力難以充分發(fā)揮的關(guān)鍵原因。不少企業(yè)對于組織體系給核心能力帶來的影響缺乏基本的認(rèn)識(shí)，他們過于簡單地看待了戰(zhàn)略的執(zhí)行，而忽視了核心能力所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。
要保證核心能力的發(fā)揮，企業(yè)必須建立起一套完善的保障體系，為核心能力提供充足的支持。對企業(yè)總部的營銷組織體系而言，需要確定戰(zhàn)略性、統(tǒng)籌性和輔等三大類管理職能。戰(zhàn)略性職能在于保障整體戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和前瞻性，統(tǒng)籌性職能在于保障核心能力在執(zhí)行過程中得到全面協(xié)調(diào)，而輔職能則在于為核心能力提供后勤保障，從而使整個(gè)組織體系的核心職能充分體現(xiàn)出專業(yè)性。
現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)在組織體系上的設(shè)置與戰(zhàn)略行動(dòng)是脫節(jié)的，他們一方面要求人員必須按照公司的戰(zhàn)略開展工作，而另一方面卻又缺少必要的部門來行使各項(xiàng)專業(yè)職能，盲目追求所謂的“機(jī)構(gòu)精簡”。比如，很多企業(yè)缺少專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，未能體現(xiàn)出市場體系與銷售體系的專業(yè)分工，造成銷售部門缺乏戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中的方向指導(dǎo)，無法做到“正確的事”；又如，不少企業(yè)缺少銷售計(jì)劃預(yù)測部門，整個(gè)企業(yè)的銷售預(yù)測工作全憑感覺行事，造成企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、物的銜接過程中經(jīng)?！暗翩湣?，無法確保產(chǎn)能的均衡運(yùn)作，更無法建立高效的供應(yīng)鏈保障體系……這些問題都將大大弱化企業(yè)核心能力的作用。
人力資源：
人力資源是核心能力得以發(fā)揮的另一項(xiàng)重要保障，其實(shí)也是組織體系得以順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的核心因素，說到底，整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營都要依靠合適的人力資源才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。在整個(gè)人力資源的保障方面，其實(shí)涵蓋了人力資源管理的全過程：招聘體系、薪酬體系、績效體系和培訓(xùn)體系，用一句話可以描述為：為企業(yè)核心能力的發(fā)揮找到合適的人才，給他提供合理的薪酬待遇，客觀評估他的工作業(yè)績，并且通過培訓(xùn)來提高他的技能和價(jià)值，從而又大大強(qiáng)化企業(yè)的整體核心能力。
招聘體系：對于人力資源的招聘，首要的關(guān)鍵要素在于必須配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，做好相對應(yīng)的人力資源規(guī)劃，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展、核心能力和組織結(jié)構(gòu)的要求，為整個(gè)組織體系配備合適的人員結(jié)構(gòu)，并且在企業(yè)內(nèi)部要建立梯隊(duì)式的人力資源體系，確定人力資源利用和儲(chǔ)備的合理比例。
薪酬體系：薪酬體系的關(guān)鍵在于建立科學(xué)合理的崗位價(jià)值測評體系，要基于組織貢獻(xiàn)程度來確定不同崗位的價(jià)值，并以此建立系統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)還必須兼顧外部人力資源市場行情和企業(yè)自身發(fā)展的平衡，為企業(yè)的整體人力資源構(gòu)建一個(gè)明確的發(fā)展空間。
績效體系：企業(yè)在績效考評方面必須要建立與核心能力密切相關(guān)的體系，要充分起到對公司人員行為的合理引導(dǎo)作用，其關(guān)鍵在于圍繞核心能力的要求為不同部門和崗位提煉出KPI，從目標(biāo)管理的角度進(jìn)行推動(dòng)，挖掘優(yōu)秀的人力資源，激勵(lì)每個(gè)人員對企業(yè)的超值貢獻(xiàn)。
培訓(xùn)體系：企業(yè)在培訓(xùn)方面則要根據(jù)核心能力對每個(gè)人員的要求，設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)提升體系，從技能、意識(shí)、素質(zhì)等各方面系統(tǒng)提升企業(yè)人員的價(jià)值，其中最重要的仍然是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)相對應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃，并且要運(yùn)用合理的形式確保受訓(xùn)人員的針對性。
【關(guān)鍵詞】人力資源管理；人力服務(wù)外包
隨著全球一體化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，企業(yè)面臨越來越多的生存壓力，技術(shù)的更新周期，產(chǎn)品更替的速度以及人員的流失。作為人力資源管理部門，在面對眾多外部環(huán)境的變化同時(shí)，自身的職能也有所變化，從傳統(tǒng)的事務(wù)管理朝著戰(zhàn)略規(guī)劃和服務(wù)方向發(fā)展。為了能夠提高人力資源部門的運(yùn)作效率，人力資源管理服務(wù)外包作為一個(gè)新興的產(chǎn)物為越來越多的企業(yè)所了解并接受。作為人力資源服務(wù)外包，必然能夠給企業(yè)帶來眾多的優(yōu)勢。首先人力資源外包可以給企業(yè)節(jié)省成本；其次可以借鑒成功案例，簡化并統(tǒng)一人力資源管理流程；再者，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)作效率。在享受人力資源外包帶來的利益同時(shí)，我們也不能夠忽略在選擇人力資源外包時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，尤其在項(xiàng)目實(shí)施前期，相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告，可行性報(bào)告和應(yīng)對措施將幫助企業(yè)在綜合分析利弊后作出正確的答案。那么在選擇人力資源外包的時(shí)候應(yīng)該關(guān)注那些風(fēng)險(xiǎn)呢？
一、人力資源外包范疇
眾所周知，人力資源管理包括人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬福利管理，勞動(dòng)關(guān)系管理。企業(yè)需要根據(jù)自身的運(yùn)作模式和強(qiáng)弱點(diǎn)，運(yùn)用20/80原則，甄選出能夠充分發(fā)揮企業(yè)核心競爭力的部分，予以重點(diǎn)規(guī)劃和發(fā)展，從而將那些重復(fù)性較高和相對繁瑣的事務(wù)性工作予以外包。在企業(yè)不同的周期可以選擇不同的外包內(nèi)容。企業(yè)自身所處的不同發(fā)展階段也會(huì)影響相應(yīng)的外包范疇，比如企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，相應(yīng)的規(guī)范仍處于建立初期，人事管理實(shí)務(wù)也不是太繁重，就不必實(shí)行外包。在高速發(fā)展期，可以將招聘和員工的錄用和退工予以外包，從而將精力放在人力資源規(guī)劃上，在企業(yè)發(fā)展的衰退期，由于事務(wù)性工作下降，為了提高員工的忠誠度，可以考慮由企業(yè)內(nèi)部完成相應(yīng)的管理實(shí)務(wù)。總之，企業(yè)可以根據(jù)需要，靈活的調(diào)整人力資源外包的范疇。選擇好外包服務(wù)的范疇后，需要詳細(xì)的定義其具體的工作內(nèi)容和工作職責(zé)，同時(shí)附上期望達(dá)成的目標(biāo)。以上所述的內(nèi)容將成為人力資源外包合同中的重要組成部分。一份不清晰的人力資源外包合同將會(huì)給雙方的合作帶來不必要的麻煩，甚至?xí)l(fā)不必要的合同糾紛。
二、外包服務(wù)商選擇風(fēng)險(xiǎn)
在定義好了外包內(nèi)容后，選擇一個(gè)適合的供應(yīng)商將會(huì)大大提高項(xiàng)目成功的幾率。一個(gè)適合的供應(yīng)商不僅可以為企業(yè)帶來領(lǐng)先的管理理念，還可以幫助企業(yè)理順內(nèi)部復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程。（1）選擇人力資源外包供應(yīng)商不應(yīng)僅僅依據(jù)對方的知名度和規(guī)模，而是要選則能夠匹配企業(yè)自身的供應(yīng)商。目前人力資源外包市場上不乏能夠支持500強(qiáng)企業(yè)的人力資源外包公司，企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候需要充分所外包的服務(wù)內(nèi)容從而選擇相對應(yīng)規(guī)模的供應(yīng)商。（2）選擇人力資源外包供應(yīng)商不應(yīng)僅僅依據(jù)對方所能夠提供的服務(wù)，還要驗(yàn)證供應(yīng)商和企業(yè)自有的企業(yè)文化的契合度。每一個(gè)企業(yè)都有自己的經(jīng)營理念和方針，在外包相應(yīng)的服務(wù)同時(shí)，需要讓外包公司充分了解，同時(shí)企業(yè)也需要衡量外包公司所提供的新的流程是否匹配企業(yè)現(xiàn)有的指導(dǎo)方針。（3）選擇人力資源外包供應(yīng)商不應(yīng)僅僅比對外包價(jià)格，還要考量供應(yīng)商的服務(wù)響應(yīng)能力，尤其是應(yīng)對緊急事務(wù)的處理能力。服務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)了一個(gè)人力資源外包供應(yīng)商的綜合素質(zhì)，大型的供應(yīng)商在提供服務(wù)內(nèi)容的同時(shí)還能夠提供一份詳盡的SLA（Service Level Agreement，服務(wù)等級協(xié)議），這將為企業(yè)提供很好的考核依據(jù)。一個(gè)合適的供應(yīng)商將會(huì)使人力資源外包項(xiàng)目達(dá)到事半功倍的效果，所以在選擇供應(yīng)商的時(shí)候要慎之又慎。
三、信息保密風(fēng)險(xiǎn)
在開始實(shí)施人力資源外包的階段，企業(yè)往往考慮那些信息需要提供給供應(yīng)商，如果提供了該信息，是否有泄露的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)問題對于薪酬福利外包的項(xiàng)目來說顯得尤為重要。一個(gè)公司的薪酬福利的制定往往是企業(yè)根據(jù)市場情況并結(jié)合企業(yè)自身的規(guī)模而制定的公司內(nèi)部政策。根據(jù)員工的績效和工作內(nèi)容在公平合理的原則上體驗(yàn)了相應(yīng)的競爭性。不適當(dāng)?shù)膬?nèi)部披露會(huì)打破企業(yè)內(nèi)部原有的平衡，引起不必要的攀比，從而降低員工的士氣。不適當(dāng)?shù)膶ν馀秳t有可能使企業(yè)失去最具有核心競爭力的人才。所以一份適當(dāng)?shù)男畔⒈Ｃ軈f(xié)議將有助于雙方在具體事務(wù)合作的同時(shí)，嚴(yán)格遵守所應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任，使雙方的合作建立在相互信任的基礎(chǔ)上。
四、內(nèi)部人員溝通風(fēng)險(xiǎn)
在人力資源外包項(xiàng)目實(shí)施的初期，如何做好內(nèi)部員工溝通也是一件非常重要的事情。作為整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施負(fù)責(zé)人，在項(xiàng)目實(shí)施的周期應(yīng)該對于項(xiàng)目的進(jìn)度，計(jì)劃和結(jié)果予以時(shí)的溝通。項(xiàng)目實(shí)施初期，通過項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)使員工能夠了解到公司戰(zhàn)略規(guī)劃和長期發(fā)展計(jì)劃以及帶來的變化，使員工充分了解該項(xiàng)目實(shí)施的意義，與此同時(shí)，對于受影響的崗位予以及時(shí)通告，并為響應(yīng)員工提供的崗位及在就職的崗位培訓(xùn)。在項(xiàng)目實(shí)施期間，及時(shí)和相應(yīng)員工做好工作交接的步驟，在保證項(xiàng)目順利完成的同時(shí)，不影響團(tuán)隊(duì)的士氣。在項(xiàng)目驗(yàn)收階段，及時(shí)通告實(shí)施結(jié)果。不暢的溝通將會(huì)是團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生相互猜忌和排擠，使員工喪失原有的歸屬感，不必要的人員流失甚至?xí)泳忢?xiàng)目的進(jìn)度甚至項(xiàng)目的失敗。
五、外包績效評估風(fēng)險(xiǎn)
一個(gè)成功的人事服務(wù)外包不僅僅體現(xiàn)在運(yùn)作成本上的節(jié)約，更體現(xiàn)在人力資源管理的高效性上。高效性的衡量需要企業(yè)具備一整套完善的考核體系，具體體現(xiàn)為日常事務(wù)的完成率，及時(shí)性和滿意度。在日常合作中，通過相應(yīng)的工作列表追蹤相應(yīng)的工作進(jìn)度，定期的會(huì)議和溝通會(huì)幫助外包商了解企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)，從而調(diào)整和優(yōu)化工作序列表。季度和年度的人力資源外包供應(yīng)工調(diào)研報(bào)告通過了解相關(guān)業(yè)務(wù)部門和員工對于現(xiàn)有外包供應(yīng)商的滿意程度，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的意見提出相應(yīng)的改進(jìn)意，制定明確的改進(jìn)時(shí)間表。對于仍沒有達(dá)標(biāo)的外包供應(yīng)商，在必要的時(shí)候，可以考慮解除合作合同并更換供應(yīng)商。
人力資源外包對企業(yè)來說是一把雙刃劍，利弊共存，風(fēng)險(xiǎn)同在。企業(yè)在選擇人力資源外包的時(shí)候更多的應(yīng)該是關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)，在充分認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，制定出符合自身發(fā)展的人力資源外包計(jì)劃，這樣才能夠通過人力資源外包加速人力資源內(nèi)部的流程改造，提升企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作效率，最終達(dá)到雙贏的目的。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]莊凱.企業(yè)人力資源外包及其風(fēng)險(xiǎn)防范對策分析[J].商業(yè)現(xiàn)代化.2007（12）
