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【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的思路
通過對A公司薪酬體系現(xiàn)狀的分析與深入診斷，結(jié)合A公司薪酬滿意度調(diào)查問卷的調(diào)查結(jié)果，面對A公司當前存在的諸多問題，本文認為A公司薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計應當以這樣的思路開展：
1．從A公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略出發(fā)，重新確定新的薪酬體系的基本框架，在這個整體戰(zhàn)略的指導下，針對A公司所處行業(yè)的特點，制定新的人力資源戰(zhàn)略，然后就此開展戰(zhàn)略性薪酬決策，最后在此基礎(chǔ)上構(gòu)建新的全面薪酬模式。
2．對管理人員、基層員工分別施行不同的全面薪酬模式，對管理人員主要實行以年薪制為主的全面薪酬體系，對基層員工主要實行薪點值為主的全面薪酬體系。
3．A公司要做好公司內(nèi)部的基礎(chǔ)工作，科學構(gòu)建兩種不同的全面薪酬體系模式，嚴格按照崗位薪酬體系和能力薪酬體系不同的設(shè)計步驟和設(shè)計要求，扎實做好工作分析、嚴格進行崗位價值評估、進行科學的能力分級定價工作，在此基礎(chǔ)上，合理的設(shè)計出新的薪酬方案。
4．根據(jù)行業(yè)特點適當調(diào)高固定工資的比例，適當?shù)脑黾痈＠С?，越是基層的員工，其相應的調(diào)高比例應加大。
5．在業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，合理的采用各種不同的激勵手段，對優(yōu)秀員工進行大力表彰和獎勵。
二、A公司員工薪酬體系優(yōu)化方案
1．中高層管理人員的全面薪酬模式的設(shè)計
房地產(chǎn)公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計。管理人員作為主要負責人，是研發(fā)與設(shè)計的核心層面，一定程度上決定著一個團隊的表現(xiàn)優(yōu)劣，所以管理人員的薪酬體系構(gòu)建是至關(guān)重要的。一般來說，管理崗位全面薪酬工資=崗位基本工資+工齡工資+福利+獎金+股權(quán)+津貼。對于A公司而言，其針對管理崗位的全面薪酬體系應當是以年薪制為主的全面薪酬體系。具體結(jié)構(gòu)可以為：管理崗位全面薪酬工資=年薪+福利+獎金+股權(quán)+津貼。其中年薪的確定應該分如下三步來完成：構(gòu)建管理崗位評價指標體系、對管理崗位進行價值評估、對管理崗位進行分級定額。構(gòu)建崗位評價指標體系可以通過因素點數(shù)法進行，確認年薪的薪酬要素，包括五大類：工作條件、工作強度、工作責任、個人條件、知識技能，以此作為評定要素加以評定。集團根據(jù)上年度經(jīng)營狀況和本年度工作計劃為管理人員制定年度兌現(xiàn)標準，年底用人單位根據(jù)本部門管理人員的崗位、業(yè)績等對管理人員年度兌現(xiàn)進行評定。各公司管理人員的薪酬由直屬領(lǐng)導決定，并上報總經(jīng)理批準，同時上報集團人事部備案。
（1）貨幣形式的全面薪酬
對于貨幣形式部分，公司可以適當減少崗位基本工資的占有比例，提高獎金、股權(quán)的占有比例。這不僅有利于提升短期績效，更有利于增強長期激勵效果。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
公司可以為管理層提供集體榮譽激勵（當然也適用于其他間接為公司創(chuàng)造價值的部門）、典型激勵。另外，公司也可以為管理層提供大的辦公室、校園式氣氛、彈性工作時間等等額外津貼，以滿足他們的特別需求。而對于中層的研發(fā)和設(shè)計人員的薪酬主要是指對他們受到的特殊的科學和智力培訓支付報酬。公司為其準備了雙重階梯，為其提供了兩條不同的發(fā)展道路。如下圖所示。
（3）福利
除了按照國家相關(guān)政策的規(guī)定，公司還要根據(jù)自身的效益情況為管理人員提供出國考察、公費進修、與其他相關(guān)企業(yè)的座談會的機會等菜單式福利，切實的提高和改善管理人員的福利水平。超額完成任務的高層管理人員可以從3個套餐中各選擇一項（共三項）享受，完成任務的高層管理和超額完成的中層管理人員可以從A、B套餐中各選擇一項（共兩項）享受，完成任務的中層管理人員只能從A套餐中選擇一項（共一項）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行調(diào)整，以適應當前的形式。
2．基層員工的全面薪酬模式設(shè)計
（1）貨幣形式的全面薪酬
分配方式：工資+年底獎金
工資：月基本工資。根據(jù)各部門對公司利潤貢獻程度大小確定各部門基本崗位的基本薪金，體現(xiàn)出職位價值之間的異同性、差異性。合理提高公司普通雇員的薪金水平并決定一個每年工資水平漲幅的最小限度，確保基本工資逐年上漲，抵消通貨膨脹的影響。按照部門認定的工資標準，以現(xiàn)金形式按月支付。年底獎金：獎勵性工資。按照業(yè)績考核情況，按月、季不定期給予一定獎勵。年終根據(jù)全年工作表現(xiàn)，給予一次性獎勵支付。
年底獎金評定標準：集團根據(jù)上年度經(jīng)營狀況和本年度工作計劃制定年度員工年度兌現(xiàn)標準，年底用人單位根據(jù)本部門員工的崗位、業(yè)績等對員工年度兌現(xiàn)進行評定。各公司員工由直屬領(lǐng)導決定，并上報總經(jīng)理批準，同時上報集團人事部備案。各部門嚴格執(zhí)行績效考核標準，年底獎金的發(fā)放要與員工的真實績效掛鉤，防止平均主義。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
一般對于基層工作人員而言，非貨幣性薪酬通常是基層員工比較渴望“東西”的大雜燴，如：安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氖圍和工作關(guān)系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。A公司應當為基層員工盡可能的塑造良好的工作氛圍、和諧的工作關(guān)系，當員工做出一定業(yè)績的時候應當適時予以認可和尊重，并及時予以獎勵，哪怕是象征性獎勵，如：勛章，獎杯，紀念品，T恤衫等。最后經(jīng)常性的為員工舉辦一些能夠增進他們彼此之間感情的業(yè)余活動，進而增強公司的整體凝聚力。
（3）福利
對于基層工作人員的福利，除了按照國家相關(guān)政策的規(guī)定，還為員工提供菜單式方案。根據(jù)年終考核等級確定選擇福利的內(nèi)容，凡考核合格的員工都有資格進行選擇。優(yōu)秀等級的員工可以從3個套餐中各選擇一項（共三項）享受，良好等級的員工可以從A、B套餐中各選擇一項（共兩項）享受，合格等級員工只能從A套餐中選擇一項（共一項）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行調(diào)整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的優(yōu)化設(shè)計
（1）對外提高公司薪酬水平的競爭力
公司實施對外具有競爭力的薪酬策略，保障公司的各種專業(yè)人才的供給。依據(jù)薪酬調(diào)查（通過專業(yè)調(diào)查公司），掌握本公司內(nèi)部之間薪酬水平，目前在市場環(huán)境中的位置，依此斷定企業(yè)薪金所存在的外部競爭力，同時使企業(yè)本身薪金作出合理的調(diào)整。對于高層管理者和其他核心人員，實行市場領(lǐng)先策略，給予他們高出市場平均薪酬的10%—20%；對于中層管理者和優(yōu)秀的基層員工，也實行市場領(lǐng)先策略，給予他們高出市場平均薪酬的5%—10%；對于一般的基層員工，實行市場跟隨策略，給予他們的薪酬與市場平均薪酬水平持平。具體薪酬水平可參照下表：
（2）對內(nèi)防止平均主義
第一，基本薪酬的設(shè)定需要廣泛體現(xiàn)不同崗位的崗位價值，提高核心部門崗位的基本工資。公司的人力資源部門要認真評估公司內(nèi)部不同崗位的崗位價值，以此為依據(jù)，作為各崗位基本薪酬設(shè)定的基礎(chǔ)。
第二，獎金的分配要與員工的績效水平切實掛鉤。公司要制定清晰明確的獎金分配標準和績效考核機制。克服獎金分配過程中主觀性和平均主義。
【參考文獻】
［1］顧英偉，張志強．企業(yè)全面薪酬體系研究［J］．現(xiàn)代管理科學，2007（8）．
［2］鄭海元，王磊佳．企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬體系的構(gòu)建［J］．全國商情（經(jīng)濟理論研究），2009（18）．
關(guān)鍵詞：軍人；激勵性；薪酬體系；設(shè)計
中圖分類號：F24 文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.051
在新時期，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，舊有的軍人薪酬體系已不能夠滿足現(xiàn)代化軍隊建設(shè)的需求。因此，為促進軍隊的全面建設(shè)，必須對軍人激勵性薪酬體系進行優(yōu)化設(shè)計。
1對軍人薪酬體系進行優(yōu)化設(shè)計的必要性
1.1是提高軍人薪酬整體水平和外部公平性的要求
作為一種特殊的組織形式，軍隊建立的主要目的就是保衛(wèi)國家和領(lǐng)土安全。因此，軍人所從事的工作具有強制性、特殊性和危險性等特點。近年來，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，軍隊的薪酬也進行了多次的調(diào)整，但是，就目前來講，軍人的薪酬整體上還有待進一步的提高。與當?shù)氐胤饺藛T的收入水平相比，約70%地區(qū)的軍人收入水平還比較低，并且缺乏相應的外部競爭。根據(jù)軍人勞動的特點可知，一是軍人在高負荷的軍事勞動中容易造成不同形式和不同程度的損傷；二是由于國家和軍隊對軍人有嚴格的紀律約束和限制，軍人不能夠從事該職業(yè)以外的第二職業(yè)；三是由于其主要從事的是軍事勞動，而且勞動活動比較單一，軍人在轉(zhuǎn)換職業(yè)時成本較大，甚至浪費其所投入的人力資源，出現(xiàn)人力資源折舊的情況。因此，必須對軍人薪酬體系進行優(yōu)化設(shè)計，在政策上對吸引具有航空航天技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等方面的現(xiàn)代科學技術(shù)人才進行支持，在經(jīng)濟上對軍人的人力資本折舊、勞動損傷和超額勞動時間等進行補償。
1.2是平衡軍人薪酬結(jié)構(gòu)和提高內(nèi)部公平性的要求
從一定程度上講，所謂薪酬結(jié)構(gòu)，指的是在同一組織內(nèi)部，根據(jù)不同職位或不同技能的薪酬水平所進行的排列形式。在薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是存在一定的等級差別的，決定薪酬極差的標準是有嚴格要求的，不同薪酬水平之間的差級也是有一定的層次的。就目前來講，我國軍人的薪酬主要包括基本工資和輔工資。在軍人基本工資中存在的問題有：其一，軍人干部工資整體起點比較低，達不到同級公務員工資水平的30%～56%；其二，由于軍人的軍職、職責和工資等沒有形成有機的聯(lián)系，軍人的職務等級和工資等級缺乏相應的一致性關(guān)系，使得軍人職務極差數(shù)額較小；其三，軍人現(xiàn)行的軍齡工資與其對國防事業(yè)的貢獻不相應，整體來說比較低；其四，在軍人基本工資中，不能夠反應軍人崗位的貢獻程度。此外。在輔工資方面，雖然通過軍人薪酬工資調(diào)整，增加了軍人的地區(qū)津貼和特殊訓練津貼等種類，但是，軍人的輔工資依然不高。
1.3是豐富軍人薪酬激勵內(nèi)容的需要
隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展，我國軍隊急需培養(yǎng)并引進各種優(yōu)秀的復合型和技術(shù)性等人才，以滿足新軍革和軍隊信息化建設(shè)的需要。在從事軍事勞動過程中，為提高軍人的身體素質(zhì)、知識儲備和軍事技能等綜合能力，軍隊現(xiàn)役人員需要投入更多的人力資本。在軍事征募過程中，要在對比其同級部門工資福利收益差別的基礎(chǔ)上，以提高軍人的待遇來吸引從軍人員。為吸引并留用高技術(shù)人員，軍隊要根據(jù)其個人能力、貢獻程度和努力程度等，增加相應的導向性政策。另外，軍事勞動本身具有強制性、迫切性、危險性和高標準性，軍人在從事軍事勞動時會在精神和心理上存在一定的壓力。因此，在提高軍人基本工資和薪酬福利等的同時，還要對軍人的情感進行管理，注重培養(yǎng)、引進并留用有關(guān)軍人心理方面的高素質(zhì)人才，以有效釋放軍人精神和心理上的壓力。
2軍人激勵性薪酬體系的優(yōu)化措施
2.1建立健全軍人績效工資評價制度
當前，為更好的提高軍人積極性，提高整個軍隊的戰(zhàn)斗水平，必須建立健全有效的績效工資評價制度。一方面，要劃定全軍統(tǒng)一的績效工資等級，各單位可根據(jù)具體的工作績效標準，按照相關(guān)的考核評價辦法，采取“對號入座”的方式評定每個軍人的工作成績，并按照有關(guān)的審批程序，一次性發(fā)放軍人的績效工資。另一方面，軍隊總部要設(shè)置專門科目，根據(jù)各單位的工資總額及其具體的分配程序和方式，由各單位按一定的比例向軍人發(fā)放績效工資。當然，在執(zhí)行過程中，要確定其相關(guān)的工資標準，對于軍人的工作業(yè)績要進行客觀公正的評價，避免“一刀切”或“論資排輩”等情況的發(fā)生。在考核過程中，要采取定性和定量相結(jié)合的方法對軍人的政治思想、軍事技能、履行職責、職業(yè)道德、業(yè)務技能和遵紀守法等進行綜合考核。
2.2建立相關(guān)的補償機制
第一，要建立軍人紀律約束補償機制。
我們知道，軍隊施行的是封閉式管理。首先，軍人每天都受嚴格的紀律約束和限制，缺乏廣泛的人際交往和豐富的文化娛樂活動，信息閉塞，生活方式單一，交通不暢，知識更新慢，相應增加了其感情成本。其次，根據(jù)國家和軍隊的相關(guān)規(guī)定，軍人不能有第二職業(yè)，使得軍人的收入水平得不到有效提高。最后，軍人往往在節(jié)假日還要進行正常的演習拉練和執(zhí)行任務等?？傊?，軍人在封閉式的管理中受到的約束頗多。在我國社會主義和諧社會的建設(shè)中，要十分注重建立相應的軍人紀律約束補償機制。比如，可借鑒國外的相關(guān)機制建設(shè)成果，根據(jù)我國有關(guān)的政策規(guī)定，對軍人所作出的犧牲與奉獻等進行一定的補償。
第二，要建立軍人職業(yè)風險補償機制。
軍人的職業(yè)具有一定的特殊性，其所從事的軍事活動都具有很大的風險。無論是在軍事訓練，還是在戰(zhàn)爭中，軍人都存在著人身安危。雖然多數(shù)軍人都受到過專門的軍事學習與培訓，但是由于其所學內(nèi)容專業(yè)性比較強，大批軍人在專業(yè)和擇業(yè)時并沒有更多的競爭優(yōu)勢。因此，對軍人的職業(yè)風險進行補償，對于激勵軍人獻身國防、降低軍人失業(yè)風險、解決軍人的后顧之憂等具有重要的意義。
2.3建立并完善軍人津貼制度
第一，要建立軍人特殊任務津貼制度。
近年來，隨著軍隊職能的增加，軍人除了要進行日常的軍事訓練外，還要對一些危害人類社會公共安全的事件展開非戰(zhàn)爭軍事行動。在搶險救災等非戰(zhàn)爭軍事行動中，有些軍人甚至奉獻了自己的生命。建立軍人特殊任務津貼制度，就是要對軍人特殊的勞動價值進行一定的經(jīng)濟補償。軍人的特殊任務津貼應包括任務崗位津貼、人員體能消耗補貼和勞動保健補貼等。其中，任務崗位津貼要以軍人在執(zhí)行特殊任務時的職務等級、勞動強度和工作時間等為依據(jù)；人員體能消耗補貼要以軍人在執(zhí)行特殊任務時所消耗的體力和熱量以及當?shù)氐慕?jīng)濟水平等為依據(jù)；勞動保健補貼要以執(zhí)行特殊任務的勞動強度、業(yè)務分類、自然條件和風險程度等為依據(jù)。
第二，要完善軍人崗位津貼和補助制度。
自軍隊建設(shè)以來，軍人的津貼都是圍繞國家的相關(guān)政策而制定的。但是，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，也應完善相應的崗位津貼和補助制度。一方面，要根據(jù)軍人所在崗位的具體勞動，合理確定享受崗位津貼的對象。另一方面，要根據(jù)軍人崗位的性質(zhì)和特點等確定其相應的崗位津貼標準。此外，完善軍人各種相關(guān)的補助制度，有利于吸引并挽留優(yōu)秀的軍人，提高軍隊的整體素質(zhì)和水平。
3結(jié)語
總之，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，必須優(yōu)化軍人激勵性薪酬體系。也只有這樣，才能夠為軍人創(chuàng)造良好的物質(zhì)基礎(chǔ)，才能夠吸引更多的人才加入到軍隊建設(shè)中來，才能夠提高軍人的工作熱情和積極性，進一步提高軍隊的戰(zhàn)斗力。
參考文獻
[1]宋祖新.軍人激勵性薪酬體系設(shè)計構(gòu)想[J].軍事經(jīng)濟研究，2011，（05）：32-33.
薪酬體系作為保險公司內(nèi)部管理和人力資源管理最重要也是最基礎(chǔ)的內(nèi)容，其構(gòu)成的設(shè)計應該結(jié)合保險公司發(fā)展的目標和當前的實際情況，并且與行業(yè)的標準相契合。保險公司的薪酬體系一般包括以市場為基礎(chǔ)的薪酬體系、以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系四種。在薪酬管理的過程中，公司可以結(jié)合員工的崗位實際綜合使用著四種類型的薪酬體系，為員工構(gòu)建合理、健康、有發(fā)展的薪酬體系。
二、薪酬體系的優(yōu)化
1.薪酬體系的優(yōu)化原則
對于保險公司來說，構(gòu)建一個兼顧內(nèi)部公平性和充分激勵性的薪酬體系，做好薪酬體系的優(yōu)化工作，對提升保險公司這種業(yè)務性公司的經(jīng)濟效益有著非常重要的推動作用，也是公司內(nèi)部人力資源管理重要的管理手段。因此，公司在設(shè)計薪酬體系，優(yōu)化薪酬體系時，必須遵循公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性、靈活性的原則，要求薪酬體系的優(yōu)化能夠符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略導向，能夠以市場行業(yè)的發(fā)展方向為導向，充分考慮保險公司發(fā)展過程中崗位的貢獻和個人能力的匹配度，形成激勵為主、凝聚相輔、穩(wěn)定為重的薪酬體系。
2.建立公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計模型
對于保險公司薪酬體系的優(yōu)化工作，首先應該根據(jù)人力資源管理工作的內(nèi)容，建立以公司崗位、績效、能力、市場水平為基準的薪酬體系模型，根據(jù)建立的模型以及模型中內(nèi)容的相互影響關(guān)系確定對公司薪酬體系的進一步優(yōu)化工作。例如在薪酬體系的模型中，以保險市場為薪酬判定的基準，薪酬設(shè)計能夠提升企業(yè)在市場的競爭力；以公司的崗位為基準，可以提升員工在公司內(nèi)部工作的積極性；以公司的績效為基準，可以提高員工在外工作的努力程度和公司經(jīng)濟效益；以個人能力為基準，是將員工的企業(yè)技能與薪酬掛鉤，有助于員工的自我價值的實現(xiàn)。保險公司仍然應該綜合以上四個方面的因素，根據(jù)自身的實際情況，結(jié)合員工的技能與業(yè)務水平，綜合制定合適妥當?shù)男匠牦w系構(gòu)成。
3.完善崗位評估體系，實現(xiàn)員工個人能力與崗位價值相匹配
在保險公司薪酬體系優(yōu)化的過程中，完善公司內(nèi)部的崗位評估體系是必不可少的一項內(nèi)容。保險公司應該在已有的職務、職級的基礎(chǔ)上，提出全新的崗位、崗位序列、職位以及職級的概念和定位，強化崗位評估，進一步細化職位說明書，落實職責與角色劃分，使公司內(nèi)部的崗位職責更加明顯，崗位晉升目標更加明確。這種新的崗位評估方式可以明確員工晉升的通道，對提升員工的工作積極性和主動性有非常大的幫助，能夠建立科學、制式化的員工晉升管理平臺，積極發(fā)揮出員工的個人能力，加強崗位的職業(yè)和業(yè)務，最終實現(xiàn)保險公司市場業(yè)績的提升。
4.完善績效管理體系，強化基層與領(lǐng)導之間的溝通
由于保險公司本身的業(yè)務特性，其應該積極加強薪酬體系中績效管理的涵蓋比例。保險公司可以完善原有的僅限于年終考評的績效管理機制，將其分解為月度、季度、年度的績效考評機制，加強對公司績效指標的管理，明確和量化績效考核指標，建立科學合理、符合崗位特點和滿足員工個人能力的指標評估體系，對相應部門和崗位的考核指標進行細致的分解，下發(fā)到員工個人，并且結(jié)合公司的發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃，充分調(diào)動員工的工作積極性。同時，保險公司還應該強化公司基層與領(lǐng)導之間的溝通，幫助基層員工能夠及時明確其現(xiàn)有的績效目標完成進度以及與期望目標值的差距，制定下一階段的目標規(guī)劃。最終確保公司年度目標計劃的達成。
5.綜合制定公司的薪酬體系，完善員工的福利體系
保險公司應該綜合薪酬體系的四種構(gòu)成類型，以公司員工為中心，建立充分、完整的適合各個崗位和員工不同需求的薪酬體系，并且薪酬體系應該具有一定的靈活性，能夠隨著員工的需要和個人能力做出適當?shù)暮侠淼恼{(diào)整以及變更。使公司的員工都能在這一個體系中根據(jù)個人事業(yè)的發(fā)展方、個人工作和生活的協(xié)調(diào)比例，尋求適合的薪酬組合搭配以及組合中各種薪酬元素的比例。
三、結(jié)語
【關(guān)鍵詞】 通航飛行員；薪酬管理；薪酬激勵；現(xiàn)狀；優(yōu)化策略
隨著通航產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，通航企業(yè)如何建立適合自身的薪酬管理體系，激發(fā)飛行員的積極性，已成為通航企業(yè)的“成長煩惱”。本文以CF通用航空公司（簡稱“CF公司”）為實例，通過對CF公司飛行員薪酬管理體系進行剖析，結(jié)合薪酬管理理論，提出一些優(yōu)化建議。
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認為應把工資、福利、津貼、晉升機會、工作環(huán)境、工作成就感、個人因素等薪酬元素統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對非貨幣需求的要求。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理有三大目標：一是吸引和留住實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的優(yōu)秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創(chuàng)造高績效；三是努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調(diào)。
二、CF公司飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
1、飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展的動態(tài)調(diào)節(jié)機制。
（1）薪酬結(jié)構(gòu)。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎(chǔ)工資、崗位工資、飛行津貼、基礎(chǔ)小時費、崗位補貼、績效工資、年終獎金等構(gòu)成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時補貼、安全獎、項目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業(yè)績?yōu)橹亍⒓骖櫮芰蛻B(tài)度”為原則，考核指標分為工作完成情況、制度執(zhí)行、學習成長和工作態(tài)度等四個維度10個考核指標。
2、薪酬管理存在的問題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念，具有一定的激勵作用，但仍存在一些突出的問題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰(zhàn)略性。CF公司在制定薪酬體系時，沒有進行薪酬調(diào)查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學性不足。同時，沒有把飛行員的薪酬管理單獨作為課題來研究，尤其是未對骨干飛行員的薪酬待遇進行具體問題具體分析，嚴重挫傷了其工作積極性，影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
（2）薪酬體系設(shè)計缺乏激勵性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強的關(guān)聯(lián)性。固定薪酬受年資、職級的影響過大，而績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果嚴格掛鉤，導致動態(tài)薪酬靜態(tài)化，缺乏激勵性。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為固定薪酬、浮動薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在：一是薪酬結(jié)構(gòu)復雜，薪酬科目眾多，不夠系統(tǒng)；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。
（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現(xiàn)象，績效工資、飛行津貼、年終獎金差距拉不開，影響了優(yōu)秀飛行員的工作積極性和穩(wěn)定性，而后進的學員、副駕駛?cè)狈毫Α?/p>
從10項考核指標中可以看到，績效考核偏向于養(yǎng)成教育，對飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為飛行員的日常工作。
（5）職業(yè)發(fā)展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對飛行員的職業(yè)發(fā)展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標準將飛行員分為學員、副駕、機長、教員四個等級，沒有考慮同一等級內(nèi)部的差異，比如機型差異、技術(shù)能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論和CF公司實際情況，對CF公司薪酬體系進行優(yōu)化設(shè)計。
1、科學確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應服從于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，CF公司處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，而資深機長、航線飛行員非常緊缺。在企業(yè)經(jīng)營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調(diào)整到行業(yè)平均水平或略高的程度，并考慮企業(yè)對飛行員服務年限的期望，以提高飛行員對企業(yè)的忠誠度。
（2）建立一套與社會平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機制，將飛行員的個人收入與公司效益增長水平、當?shù)厣鐣?jīng)濟發(fā)展水平緊密結(jié)合起來，發(fā)揮薪酬激勵作用的同時，讓飛行員感受到與企業(yè)的共同成長。
2、合理規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會導致飛行員的不滿意。浮動薪酬屬于激勵因素。因此，在制定薪酬結(jié)構(gòu)時，要合理規(guī)劃保健因素和激勵因素的比重，提高浮動薪酬比例，以調(diào)動飛行員的積極性。
（1）提升績效工資比例。將現(xiàn)有工資性的津貼補貼科目適當簡化合并。比如，將飛行員基礎(chǔ)小時費和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進行考核管理。
（2）飛行小時補貼對飛行員的收入影響較大，激勵效果會比較明顯。因此，可以將原有的項目利潤提成、安全獎取消，統(tǒng)一合并為飛行小時補貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業(yè)增加額外負擔的同時，給予飛行員充分的自利，增強福利薪酬的激勵性。
3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道
飛行員在職業(yè)生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關(guān)注職業(yè)生涯的發(fā)展以及自身價值的實現(xiàn)。因此，要有效地規(guī)劃飛行員的職業(yè)通道。
（1）建立雙重職業(yè)發(fā)展通道。CF公司可將飛行員成長通道規(guī)劃為兩類：一是按照“學員、副駕、機長、教員”從單一機型到多機型的技術(shù)成長道路；二是按照“學員、副駕、機長、部門領(lǐng)導、公司領(lǐng)導”從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路。通過建立管理和技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道，來滿足不同價值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業(yè)上獲得提升。
（2）細化飛行技術(shù)等級設(shè)置。按照飛行員技術(shù)職稱、所飛機型、飛行小時數(shù)將飛行員的技術(shù)等級進行細分。副駕駛和機長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級教員、中級教員、高級教員等。這樣，對飛行員的實際技術(shù)能力和技術(shù)水平有著更為直觀的評價。
4、加強績效考核管理
（1）完善績效考核體系。對飛行員的考核，可采用關(guān)鍵績效指標（KPI）來實現(xiàn)。通過 KPI分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點落實到每一個飛行員，促進企業(yè)和員工績效不斷提升。
（2）注重考核結(jié)果應用。要將考核結(jié)果與薪酬管理嚴密掛鉤。對于考核結(jié)果優(yōu)秀的飛行員要進行獎勵，比如發(fā)放獎金、表揚、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等；對于考核結(jié)果較差的飛行員要進行懲罰，比如批評、扣除獎金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發(fā)飛行員的上進心和責任感，又能降低企業(yè)的人力資源成本。
5、實施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵機制，將物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合，樹立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓教育激勵。馬斯洛的需要層次理論表明，當人的生理、安全、社交等需求得到滿足時，其就不再是激勵因素了，而尊重和自我實現(xiàn)變成最主要的激勵因素。飛行員在工作的過程中，當其在薪酬、工作環(huán)境等方面得到滿足時，大部分人希望不斷提升自己。根據(jù)一項對航空公司的問卷調(diào)查結(jié)果，76.2%的人認為企業(yè)教育培訓不到位。因此，要加強對飛行員的培訓教育，通過理論學習、技術(shù)培訓以及不同機型交叉改裝培訓，使每位飛行員達到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質(zhì)激勵外，柔性的企業(yè)文化亦是一個重要的激勵手段。通過企業(yè)文化培訓、敬業(yè)模范、文化標兵評選等活動，引導飛行員用業(yè)績來踐行企業(yè)戰(zhàn)略和文化理念。將企業(yè)文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業(yè)綁在一起，使企業(yè)不會因為市場效益的波動而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵機制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊伍各種信息的機制，來疏導飛行員的民意，及時處理飛行員與企業(yè)的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時關(guān)愛。CF公司應充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實際情況，合理安排出差。平時多關(guān)注飛行員的身心健康和生活狀況，及時幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個環(huán)節(jié)。
總之，薪酬管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵所在。通航企業(yè)必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實有效的激勵措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵飛行員的積極性，從而推動企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
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論文摘要：近年來，北京電力設(shè)備總廠為適應內(nèi)外部環(huán)境變化，積極調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷改進內(nèi)部管理運營水平，各項管理工作特別是人力資源管理及薪酬分配管理工作取得了顯著的進步，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標提供了良好的保障。但也應看到企業(yè)在人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系方面仍存在一些不足之處，影響了干部職工的激勵作用和生產(chǎn)積極性，制約著企業(yè)進一步發(fā)展的潛力。從企業(yè)人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系現(xiàn)狀出發(fā)，分析了現(xiàn)實存在的問題，結(jié)合企業(yè)人力資源變革行動計劃的開展，提出了應對策略和解決問題的思路建議，為企業(yè)更好的開展人力資源管理工作提供更多的想法與思路。
論文關(guān)鍵詞：人力資源架構(gòu)；薪酬分配體系；優(yōu)化設(shè)計
一、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系現(xiàn)狀
1.企業(yè)人力資源架構(gòu)現(xiàn)狀
北京電力設(shè)備總廠原隸屬于華北電網(wǎng)有限公司，2011年9月起劃入中國能源建設(shè)集團有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國有制造型企業(yè)。現(xiàn)行人力資源架構(gòu)主要采用直線職能制+經(jīng)濟責任承包經(jīng)營制，即總廠層面以職能部門為主，從職能管理角度對各分廠、事業(yè)部實施專業(yè)業(yè)務對口管理；下設(shè)分廠、事業(yè)部，對分廠、事業(yè)部實施經(jīng)濟責任承包制考核，由總廠對承包單位經(jīng)濟經(jīng)營效益、工資總額等指標進行管控，各分廠、事業(yè)部內(nèi)部設(shè)立相應職能管理崗位和直線管理的班組等機構(gòu)，由各分廠、事業(yè)部內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)配、管理。
2.企業(yè)薪酬分配體系現(xiàn)狀
北京電力設(shè)備總廠自1993年三項制度改革以來，實行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級單位對總廠實行工資總額控制，總廠對各分廠、事業(yè)部根據(jù)年度經(jīng)濟責任制考核情況實施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金、各類津補貼等。其中獎金模塊的分配模式，對生產(chǎn)技能工人采取計件工資或定額工時制考核方式確定；對總廠職能管理及設(shè)計研發(fā)人員采取部門經(jīng)責制考核確定獎金總額、各部門內(nèi)部考核分配為主，各分廠、事業(yè)部職能管理及設(shè)計研發(fā)人員采取各單位內(nèi)部考核+專業(yè)線季度考核分配方式為主；對營銷類人員采取與訂貨額+回款率指標考核掛鉤的分配方式為主；對中層管理人員采取年度考核、集中兌現(xiàn)的方式為主進行分配。
二、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系存在的問題
1.人力資源架構(gòu)存在的問題
總廠實行“劃小核算單位”管理以來，人力資源管理配置日趨合理，各單位經(jīng)營管理活力凸顯。但在實際運行過程中，仍暴露出一定的問題。
（1）職能管理人員隊伍相對龐大?？倧S實行劃小核算單位、各單位承包經(jīng)營管理體系后，為適應總廠管理需求，各單位均建立起相對完備的職能管理人員隊伍，完善了總廠管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊伍相對龐大、管理成本升高的局面。
（2）業(yè)務流程相關(guān)崗位間工作銜接有待進一步加強。劃小核算單位后，部分同類產(chǎn)品營銷、技術(shù)及生產(chǎn)職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過程有可能存在信息溝通不暢、不及時或內(nèi)部惡性競爭等不利局面，造成總廠經(jīng)濟效益的損失。
2.薪酬分配體系存在的問題
總廠自1993年實行崗位技能工資制以來，極大的調(diào)動了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵作用。但十幾年來由于內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化，現(xiàn)有的薪酬分配體系已經(jīng)越來越難以發(fā)揮出其應有的保障、激勵作用，具體問題分析如下。
（1）崗位等級序列有待進一步優(yōu)化調(diào)整。自1993年三改以來，總廠崗位等級序列并未進行過大的調(diào)整，僅對個別人員或崗位的崗位等級進行適當微調(diào)，由于近年來內(nèi)外部環(huán)境和形式變化，很多崗位職責發(fā)生了變化，現(xiàn)行崗位等級序列已不能完全滿足現(xiàn)有管理需要，有待于進一步優(yōu)化調(diào)整。
（2）薪酬模塊功能有待進一步優(yōu)化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金和各類津補貼等。其中崗位工資主要體現(xiàn)崗位勞動價值，技能工資等級體現(xiàn)企業(yè)對職工技能水平的激勵，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻，獎金主要用于激勵職工工作績效表現(xiàn)，各類津補貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠崗位工資及技能工資標準根據(jù)1993年工資水平制定，雖然經(jīng)過歷次調(diào)整，但總的水平依然偏低，仍很難滿足對現(xiàn)有崗位價值和技能水平的保障和激勵作用；工資總額調(diào)整機制有待進一步優(yōu)化，與獎金分配相關(guān)的考核機制仍有待進一步完善。
（3）總廠內(nèi)部不同單位、崗位間收入不平衡。總廠采取“劃小核算單位”管理以來，針對不同類型崗位人員采取不同的獎金分配辦法，增強了薪酬的激勵效果，激發(fā)了職工的工作活力和積極性。但客觀上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問題。比如：工作性質(zhì)和職責甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠之間收入存在差距，僅因為不同分廠經(jīng)營效益不同造成；營銷人員與技術(shù)人員共同協(xié)作完成產(chǎn)品或項目招投標工作，卻因分配方式不同導致獎金收入存在差距；生產(chǎn)技能人員由于勞務派遣等身份不同而與正式職工產(chǎn)生同工不同酬等問題。
（4）總廠部分崗位薪酬水平與外部市場薪酬水平存在差距?？倧S近年來堅持市場化經(jīng)營，在市場經(jīng)濟的大潮中通過自身努力發(fā)展取得了行業(yè)領(lǐng)先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業(yè)同等規(guī)模企業(yè)相應崗位市場薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導致總廠人員流失率的升高和部分優(yōu)秀管理及技術(shù)人員招聘的困難，也對在職職工的工作積極性產(chǎn)生了打擊。
三、解決北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系問題的策略
總廠在人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系上存在的問題，不應頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，將其割裂開來單獨解決，而是應依托總廠人力資源變革行動計劃，總體考慮、采用系統(tǒng)方法全面解決。具體解決思路如下：
1.開展工作分析與崗位評價，理清組織機構(gòu)設(shè)置與崗位職責，明晰崗位勞動價值
通過開展工作分析與崗位評價工作，理清組織機構(gòu)設(shè)置與崗位職責，明確業(yè)務流程職責分工與工作銜接界面，構(gòu)建更加合理的組織機構(gòu)、崗位設(shè)置與業(yè)務流程體系，促成各部門及崗位實現(xiàn)責權(quán)對等、工作量飽滿、忙閑程度均衡的理想工作狀態(tài)，為進一步實現(xiàn)薪酬分配體系的完善優(yōu)化打下良好的基礎(chǔ)；通過組織對勞動要素合理配點、組織各層級職工代表對所有崗位進行打點測評、對打點測評數(shù)據(jù)進行科學統(tǒng)計分析，得到更加科學合理、符合現(xiàn)實情況的崗位等級序列，為構(gòu)建能夠更加真實反映崗位勞動價值的崗位工資體系打下良好基礎(chǔ)。
2.開展定崗定編、勞動定額及工時定額管理工作，逐步建立崗位競聘管理制度
應用工作負荷度調(diào)查、工作日志寫實、同業(yè)同規(guī)模企業(yè)對標等方式方法，結(jié)合總廠人力資源現(xiàn)狀及總廠實際管理沿革等因素，確定科學合理的定崗定編標準；應用科學的測評方法精確測量各類不同工種、不同產(chǎn)品生產(chǎn)過程的勞動定額或工時定額，制定科學合理的勞動定額及工時定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機制創(chuàng)造基礎(chǔ)；逐步建立崗位競聘管理和崗位輪換制度，促進崗位間合理流動，優(yōu)化人力資源管理配置，使得總廠人力資源架構(gòu)與薪酬分配機制能夠發(fā)揮最大的激勵效益。
3.優(yōu)化完善各單位工資總額確定機制及各類崗位人員薪酬分配機制
每年確定各單位工資總額時，不僅要考慮單位經(jīng)責制效益考核指標，還應結(jié)合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類型單位間工作職責及工作量相似崗位的收入差距。
對于不同類別崗位人員薪酬分配，主要在于獎金分配機制的分類考核、分類管理。對于總廠職能管理人員，建議應在現(xiàn)行季度部門考核兌現(xiàn)獎金的基礎(chǔ)上，增設(shè)“職級工資制”模塊，即以員工原始學歷、工作年限、專業(yè)技術(shù)資格、工作業(yè)績等情況為基礎(chǔ)，經(jīng)綜合考慮，為每位職工設(shè)定一個職位級別，每個職級設(shè)若干檔，共設(shè)8級職級，當職工學歷、職稱、工作業(yè)績考核成績獲得提升或工作年限達到一定年限時按一定規(guī)則升檔或升級，作為提升職工立足崗位、積極進取、愛崗敬業(yè)精神的激勵工具；對基層單位職能管理崗位人員，除實行職級工資制外，可對于不同單位間工作內(nèi)容與工作性質(zhì)相似的崗位盡量拉平崗位工資標準，在定崗定編和獎金分配方面，可參考基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況和規(guī)模大小給予適當傾斜，對于未達到定崗定編標準人數(shù)、工作量較大的崗位可在獎金分配系數(shù)上給予一定優(yōu)惠政策；對于營銷和技術(shù)人員，可考慮參考項目制管理模式，按一定比例配置相關(guān)營銷和技術(shù)人員組成某產(chǎn)品銷售項目組，參照訂貨額、回款率等指標及項目內(nèi)部分工協(xié)作方式，確定獎金分配方案；對于技術(shù)研發(fā)人員亦可采取項目立項、項目費用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市場化薪酬對接機制及靈活的招聘策略
逐步建立同業(yè)同規(guī)模企業(yè)薪酬市場化調(diào)查機制，根據(jù)市場化薪酬變化情況，適時調(diào)整總廠內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)及相應崗位薪酬分配水平，逐步實現(xiàn)總廠內(nèi)部各類崗位薪酬分配水平與市場化薪酬水平接軌、甚至略有超越的機制，使得總廠薪酬福利水平更具競爭力和保障、激勵作用；對于總廠急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引進制度和辦法，建立特殊引進人才津貼，為留住人才、激勵人才發(fā)揮更大效益創(chuàng)造良好條件和基礎(chǔ)。
中圖分類號：F276 文獻標識碼：A
“十一五”期間，我們國家的工程勘察設(shè)計行業(yè)發(fā)展迅速，整個行業(yè)的營業(yè)收入每年按照26.3%的平均速度增長，施工圖投資額年均增長19%，利稅總額每年平均提高27.1%。行業(yè)隊伍素質(zhì)、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益得到大幅提升?！笆濉逼陂g繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭。工程勘察設(shè)計是工程建設(shè)實施中的重要環(huán)節(jié)，是具有智力密集、知識密集、和技術(shù)密集特點的生產(chǎn)服務性行業(yè)。國有勘察設(shè)計企業(yè)作為我國勘察設(shè)計行業(yè)的主體，其最大的財富就是“人”，所以如何管理好知識型員工、使他們發(fā)揮出聰明才智對高知識型企業(yè)來說是關(guān)系到生死存亡的大事。工程勘察設(shè)計企業(yè)的員工大多數(shù)是高素質(zhì)、高學歷的知識型員工，獨立和自主意識很強，對企業(yè)的薪酬要求較高，而企業(yè)的薪酬制度不僅與企業(yè)全體員工的切身利益息息相關(guān)，同時也對企業(yè)服務的成本和產(chǎn)品的競爭能力有著深遠的影響。
一、國有勘察設(shè)計企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀及問題
國有勘察設(shè)計企業(yè)大多是由事業(yè)單位改制成企業(yè)的，相應的工資制度也由事業(yè)單位工資制度改革為企業(yè)工資制度，大部分采用傳統(tǒng)薪酬體系，傳統(tǒng)薪酬體系包括以下三種：一是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，二是以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系，三是以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。其中以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系使用較多，且仍保留事業(yè)單位的吃大鍋飯的特點，下面介紹C公司薪酬體系的現(xiàn)狀。
（一）薪酬體系現(xiàn)狀
以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，是以職位在組織中的相對價值作為付薪依據(jù)的，是在我們國家的企業(yè)中應用最廣、使用時間最長的薪酬機制，故國有勘察設(shè)計企業(yè)采用以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系最多。它要求企業(yè)薪酬的設(shè)計者從崗位本身出發(fā)，根據(jù)該職位在企業(yè)中的重要程度，對企業(yè)利潤、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織發(fā)展的影響等各個方面，判斷各個崗位應履行的義務和承擔的責任，經(jīng)過綜合分析判斷，客觀公正地對崗位進行定義。
以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基本思想是：員工對組織的價值和貢獻主要體現(xiàn)在其所從事的工作崗位上。崗位不同，對知識和技能的要求不同，崗位職責大小也不同。組織應該客觀評價員工所在的崗位在組織內(nèi)的價值，并按照崗位評價的結(jié)果給予該崗位的員工與其崗位價值相匹配的薪酬。它實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬。鑒于崗位的相對穩(wěn)定性，這種薪酬制度具有操作簡單、管理成本較低的優(yōu)勢。
（二）薪酬體系的特點
C公司的崗位薪酬體系主要適合分工細、工作技術(shù)相對單一、專業(yè)化程度較高、工作對象相對固定的崗位。如辦公室管理人員、行政后勤人員、職能業(yè)務人員以及其他工作成果無法量化的崗位等，依據(jù)崗位或職位工作操作的難易、職責的大小、勞動強度和工作條件等因素來確定薪酬。注重更多的是崗位職責而不是能力，薪酬往往采用的是傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)。薪酬等級相對較多，每一個等級浮動的范圍較小，相同等級的員工之間的薪酬差別不大，適用于“金字塔形”的組織機構(gòu)。組織按照自身的職位管理體系管理員工的薪酬，管理簡單且成本可控性強，有利于中央集權(quán)式控制，但是缺點也相當明顯，比如崗位薪酬體系職位等級多、組織機構(gòu)缺乏靈活性等。
（三）薪酬體系的問題
C公司的薪酬體系存在吃大鍋飯的問題，崗位激勵作用相當有限。實際上，員工的薪酬并沒有真正與效益掛鉤，執(zhí)行的仍然是標準工資，只要大家崗位相同，拿的錢就相同，沒有體現(xiàn)個人的能力、工作表現(xiàn)和對企業(yè)做出貢獻的大小，同時也沒有體現(xiàn)出職工的歷史累積貢獻。再加上這種以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系缺乏靈活性，員工的職業(yè)發(fā)展通道不暢，無效管理加劇，制約了員工個人知識、技能的提高，可能使員工在晉升、加薪無望的情況下消極怠工，甚至跳槽離職，造成專業(yè)技術(shù)人員的流失。另一方面，不鼓勵員工擁有跨崗位的其他技能，不利于企業(yè)對外部經(jīng)營環(huán)境做出快速靈活的反應。
二、優(yōu)化薪酬體系的思路
結(jié)合C公司本身，綜合考慮崗位、績效和能力，在現(xiàn)有崗位工資制度的基礎(chǔ)上，借鑒時下流行的崗位薪點工資制度“薪點”和寬帶薪酬制度中“職群”的概念，根據(jù)企業(yè)各類人員需要層次的不同，強化對不同類別員工的薪酬激勵功能，可以通過劃分職位序列，從員工等級評定和與薪酬掛鉤幾個方面優(yōu)化企業(yè)的薪酬體系：
（一）優(yōu)化員工職位序列，構(gòu)建員工職業(yè)晉升通道
1.職位序列劃分
職位序列是指根據(jù)知識/技能要求，對企業(yè)所有崗位進行序列的劃分和歸類，是與工作內(nèi)容、特點或者任職資格的知識技能要求相似的崗位類別的通稱，主要根據(jù)公司戰(zhàn)略，并結(jié)合組織規(guī)模等因素進行劃分。具體操作時主要依據(jù)崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)和任職要求，結(jié)合企業(yè)的薪酬制度以及員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將相似的一類崗位合并成一個序列。根據(jù)C公司的特點，可以將員工崗位劃分為五大類，生產(chǎn)技術(shù)序列、行政及職能管理序列、技術(shù)管理序列、技能操作序列和市場營銷序列。這樣劃分具有以下兩個方面的作用：一是薪酬方面，針對職位序列的不同，制定不同的薪酬定位和政策，不僅具有靈活和穩(wěn)定的特點，同時也增強了薪酬的市場競爭力和內(nèi)外部公平性；二是員工的職業(yè)通道發(fā)展方面，針對員工的特點、能力和條件及發(fā)展意愿，有不同的職位序列可以選擇，每個序列內(nèi)也有相應的上升空間，員工有足夠的發(fā)展空間。
2.職位序列分層
職位序列層級是在某一個職位序列內(nèi)對崗位進行層級的劃分，具體考慮要素有員工能力現(xiàn)狀、評價可區(qū)分度和業(yè)務成熟度，采用“從理念上區(qū)別于傳統(tǒng)的崗位體系，從操作上接軌傳統(tǒng)的崗位體系”的思路。理念上職位序列的分層與原有的干部管理體系相分離，干部管理仍按照原有體系運行，崗位體系按企業(yè)的業(yè)務發(fā)展需要進行設(shè)立和管理。操作上層級的設(shè)立，要以管理干部體系（處級、副處級、科級、副科級）、技術(shù)干部體系（教高級、高級、中級、初級職稱）為基礎(chǔ)。
（二）進行員工等級評定，崗位職位級數(shù)的升降采用積分制
員工等級評定指的是通過科學的方式評定/評價員工的價值。員工等級評定的本質(zhì)是將企業(yè)對員工所付的薪資與員工為組織所做的貢獻和勞動價值有機結(jié)合起來，通過對崗位貢獻和勞動價值的量化分析，確定組織薪酬等級結(jié)構(gòu)的過程。其中，劃分崗位等級是員工崗位評價中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，其目標是根據(jù)內(nèi)部一致性的原則，構(gòu)建科學的薪酬等級結(jié)構(gòu)，幫助組織實現(xiàn)分配的內(nèi)部公平。員工等級評價建議采用員工賬戶積分的方法即積分制。積分制是以崗位工作責任為基礎(chǔ)，以員工績效為導向，對員工等級以積分的方式進行確定的制度。員工賬戶積分增加，員工薪酬水平也隨之提高，而當員工的積分累積到一定程度的時候，員工的等級得到相應的提升，享受相應級別的薪酬和待遇。積分制能夠?qū)T工起到有效、及時的激勵作用，不僅考慮崗位因素，而且考慮員工的個人表現(xiàn)和績效，同時技術(shù)等級、學歷、職稱的上升也可以增加積分、提高薪酬。
（三）將企業(yè)薪酬體系與員工等級掛鉤
在C公司現(xiàn)行的崗位工薪制度中，員工所能獲得的薪酬很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)營者的決策水平和企業(yè)效益，對員工個人而言，薪酬無法及時體現(xiàn)員工的個人努力和貢獻，違背了激勵的時效性原則，無法調(diào)動員工的工作積極性和工作熱情。通過職位序列的劃分和積分制評定，建立了薪酬的晉升通道，在企業(yè)既有的崗位工薪制度的基礎(chǔ)上，可以讓現(xiàn)行薪酬制度中不可變的崗位/職位等級系數(shù)動起來。企業(yè)采用積分制管理的方式不但可以科學地評價員工，還可以有效地激勵員工，員工的成長和進步可以帶來積分的增加、級別的提升和薪酬的增長；企業(yè)通過完善和優(yōu)化員工行為管理手段，獎勵和懲罰統(tǒng)一歸口落實到積分上，直接明了，既有激勵又有約束，使員工從以往的注重薪酬多少轉(zhuǎn)移到重視創(chuàng)造薪酬本身的過程中去，體會到激勵性和成就感，同時通過績效約束的相互作用，使得員工不斷地提升自身素質(zhì)、創(chuàng)造更多的價值和幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。選擇薪酬體系與積分掛鉤的方式，使員工可以達到創(chuàng)造更高的價值以提高薪酬的目的，同時原先薪酬分配上的大鍋飯問題也能得以解決。這種方式簡單明了、科學有效，具有很強的推動性和可操作性。
三、結(jié)束語
國有勘察設(shè)計企業(yè)（特指C公司）現(xiàn)行的薪酬制度存在吃大鍋飯的問題，崗位激勵作用相當有限。隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大和業(yè)務結(jié)構(gòu)的變化，亟需薪酬體系進行相應的優(yōu)化，以適應和支持業(yè)務的發(fā)展。需要注意的是，作為人力資源管理的一部分，企業(yè)在實施新的薪酬體系時，薪酬部分的方案不能獨立設(shè)計和實施，然后簡單嫁接在先前的人力資源管理體系之上，企業(yè)的整個人力資源體系必須統(tǒng)一考慮，與薪酬方案一起配套實施。
參考文獻：
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隨著中國公立醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入,一些重點、難點問題逐漸出現(xiàn),薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立醫(yī)院的薪酬管理是醫(yī)院人力資源管理中的核心內(nèi)容,而薪酬體系設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。構(gòu)建具有激勵性的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性,促進員工努力實現(xiàn)組織目標,提高組織的效益,而且能在醫(yī)療衛(wèi)生市場的激烈競爭中吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的人才隊伍。
二、公立醫(yī)院薪酬制度優(yōu)化設(shè)計思路
1、對不同的人員要用不同的支付方式
醫(yī)院在支付薪酬上,對收入較低的一般員工多應用經(jīng)濟性的薪酬;而對于高層次人才,應將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬有機的結(jié)合起來,如果工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會,仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時,員工就能夠被激勵,工作就有了積極性,醫(yī)院也相對受益。反之亦然。此外,有些醫(yī)院在工資、獎金等薪酬的經(jīng)濟性支付外,還專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫(yī)院里的研發(fā)人員,根據(jù)項目管理法則,可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個目標,對按計劃完成者實行獎勵,而不是按工作時間支付薪酬。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的效益狀況掛鉤、增加加薪機會,使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。
2、重視對團隊薪酬獎勵的支付
醫(yī)院是協(xié)作性較強的團隊,要突出科室整體績效的薪酬引導,促使團隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團隊獎勵薪酬。對優(yōu)秀科室或團隊的考核標準和獎勵標準,要事先規(guī)定清楚并保證科室或團隊成員都能理解。具體的獎勵薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵,比如將某科室員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵,它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金,根據(jù)團隊目標的完成情況、醫(yī)院文化的倡導方向設(shè)定考核和評選標準進行獎勵。
3、薪酬設(shè)計要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略
進行薪酬制度優(yōu)化設(shè)計時,要考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,而在這其中,對醫(yī)院的醫(yī)療服務定位、醫(yī)院發(fā)展目標實現(xiàn)的經(jīng)濟、技術(shù)、設(shè)備的保障,以及員工個人發(fā)展和醫(yī)院期望的個人收入等,都應該在薪酬改革中得體現(xiàn)。這種體現(xiàn)不能一成不變,因為醫(yī)院的發(fā)展是一個動態(tài)的過程,所以薪酬設(shè)計也是一個動態(tài)的過程,在引入寬帶薪酬體系進行設(shè)計后,應該時刻關(guān)注醫(yī)院發(fā)展的需求和變化,根據(jù)這種變化,不斷的對薪酬制度進行改進和維護,適時地對寬帶薪酬的中位線數(shù)值及寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍進行調(diào)整,使之更有助于醫(yī)院的發(fā)展,而不是滯后于醫(yī)院的發(fā)展。
4、注重薪酬支付時間的確定
中國公立醫(yī)院激勵性薪酬支付時間的設(shè)計在薪酬支付時間上要注意及時性,薪酬的發(fā)放應當及時。但是我們不可能按照小時、按周來支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門所帶來的成本較高,我們也不可能按照年來支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因為人們往往看重眼前利益,激勵性就會減弱,二是員工生活需要醫(yī)院及時付酬。我們采取每月支付薪酬,同時,進行年度考核保持激勵的穩(wěn)定持續(xù)性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風險薪酬年度支付的方式發(fā)放。長期激勵如股權(quán)激勵、預期激勵方面,由于我國公立醫(yī)院的目前的體制問題,實施還有困難。當然,公立醫(yī)院在薪酬設(shè)計中必須規(guī)定薪酬支付時間,注意要及時兌現(xiàn),不能拖時間。獎勵方面適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。
5、建立相應的懲罰措施
要打破醫(yī)院“只能上不能下”的局面,實踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關(guān)鍵要與個人績效掛鉤,所以醫(yī)院要在有效地考核之后,對年度考核成績差的員工采取懲罰措施,降低原工資級別檔次,執(zhí)行時間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強輔助薪酬和福利的設(shè)計
要使薪酬制度發(fā)揮全面的激勵作用,真正吸引人才,增加員工對醫(yī)院的滿意度和忠誠度,還離不開良好的輔薪酬和福利的設(shè)計。例如針對醫(yī)院一些特殊人群、有特殊貢獻者而設(shè)定一些輔薪酬。如:高職稱津貼、高學歷津貼、科研、論文獎勵、醫(yī)療安全獎勵基金等等,甚至可以設(shè)立優(yōu)秀病歷書寫獎勵。同時,對員工福利的設(shè)計則要遵循補償性、均等性、集體性、特殊性的原則。根據(jù)醫(yī)院自身的特點,進行靈活的形式多樣化的福利設(shè)計。
一、公立醫(yī)院改革前薪酬管理體系存在的問題
（一）領(lǐng)導對薪酬管理重視不足
醫(yī)院部分領(lǐng)導對薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量與調(diào)整，這直接導致薪酬管理優(yōu)化的滯后。在其決策層，一些領(lǐng)導的年齡較大，思想開放程度不夠，他們并不認為薪酬管理者的水平對薪酬管理價值的影響很大，個別人甚至存在任人唯親、任人惟近的問題。另一方面，從醫(yī)院的薪酬管理實際來看，薪酬管理重視程度不足，致使薪酬管理行為缺乏動態(tài)支持。在某一個職位的職能范圍發(fā)生變更后，并沒有動態(tài)評估該職能職位的指標性評價，致使薪酬調(diào)整成為一句空話，薪酬管理難以形成動態(tài)性跟蹤與發(fā)展。
（二）薪酬激勵機制不成熟
醫(yī)院在當前建立的薪酬管理制度中，基本是以績效為導向，以工作年限、工作經(jīng)驗等為隱性指標，激勵效果顯然不足。在醫(yī)院工作中，薪酬體系的完善建立，是對員工或團隊價值的直接體現(xiàn)。雖然醫(yī)院在薪酬管理方面不斷成熟化，但是績效考評與市場的鏈接度、與員工的流動性結(jié)合顯然不夠。在市場發(fā)生變化、員工發(fā)生流失或新聘等情況時，薪酬管理不能緊跟著進行調(diào)查、分析、調(diào)整，這使得薪酬激勵僅停留在傳統(tǒng)階段，無法緊隨政策、緊跟形勢，適應新常態(tài)，適應新問題。
（三）薪酬體系缺乏公平性
缺乏內(nèi)部流動機制，城鄉(xiāng)醫(yī)院薪酬福利待遇差距較大。鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的客戶群體大多集中在農(nóng)村和城鄉(xiāng)結(jié)合部，農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟環(huán)境差異較大，因此，職工付出了同樣的勞動，所得的報酬差異較大，有些條件好的地區(qū)付出的勞動較少，但所得報酬較多；有些經(jīng)濟環(huán)境較差的農(nóng)村地區(qū)，勞動強度很高，但所獲經(jīng)濟報酬卻很少。造成了內(nèi)部的不公平，薪酬區(qū)域上的兩極分化影響了員工工作的積極性。
二、公立醫(yī)院改革后薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計
（一）薪酬體系設(shè)計的原則
薪酬體系的設(shè)計遵循兩大基本原則：一是競爭性：二是公平性。本文的薪酬體系優(yōu)化是針對上文提出的問題進行的，特別是如何構(gòu)建一套既充滿公平性，又充滿競爭性的薪酬體系。薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)出公平性、要構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)、要設(shè)定好績效考核標準。
（二）薪酬激勵體系設(shè)計的基本思路
公立醫(yī)院改后后，應該更加重視薪酬福利及績效管理，為此，本文主要從這兩方面進行體系優(yōu)化。
1.薪酬福利管理體系
薪酬總額劃分為基本工資、崗位工資、績效工資、獎金四個部分，并按照平行導向的理念進行薪酬管理，即依據(jù)生活導向確定基本工資，依據(jù)管理導向確定崗位工資，依據(jù)業(yè)績導向確定績效工資，依據(jù)榮譽導向確定機動獎金額度。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，對不同崗位劃分不同的薪酬比例結(jié)構(gòu)。
2.績效管理體系
成立專門的績效考核機構(gòu)
績效考核委員會，負責對全轄員工的考核與評價，績效管理體系還應包括績效溝通與反饋、考核結(jié)果的確認與申訴等環(huán)節(jié)，做到了績效考核的公平公正，調(diào)動了廣大員工工作的積極性。
（三）薪酬激勵體系優(yōu)化方法
1.加強領(lǐng)導對薪酬管理的關(guān)注
要想提升領(lǐng)導重視度，薪酬管理者必須將薪酬管理制度革新的價值與看點陳述清楚。在領(lǐng)導的首肯下，積極爭取在員工中形成廣泛認同。要從資金支持上下功夫，爭取多重渠道對薪酬管理體制進行推介、宣傳，將企業(yè)領(lǐng)導的重視度提上去，醫(yī)院的發(fā)展才更加有動力。此外，在薪酬管理體系中，建議提出讓領(lǐng)導掛帥，分屬分擔某一個部門的薪酬管理工作。在工作中找問題，從問題中提經(jīng)驗，領(lǐng)導的參與，將讓薪酬管理更加游刃有余，符合實際。
2.優(yōu)化動態(tài)薪酬激勵機制
醫(yī)院在薪酬體系的建立中，秉持了激勵為本的原則，通過對薪酬類別的具體化分類，對應建立考評指標。當然，在薪酬體系中，績效鼓勵的比重太小，影響了薪酬的鼓勵性價值發(fā)揮。故而，要健全薪酬體系中的激勵機制，首先要提升績效性工資的比重。在原有比例值基礎(chǔ)上整體上調(diào)10%，作為績效管理部分。這不僅可以增強績效考核的驅(qū)動力，更能提升員工工作意愿，形成良好的工作積極氛圍。其次，要適應新形勢、新常態(tài)、新問題，不斷適應性地調(diào)整動態(tài)薪酬體系，改善不合時宜的內(nèi)容，擴大考評面向著利于企業(yè)發(fā)展的方向。動態(tài)化薪酬激勵機制的建立，將使得薪酬管理行為更加科學化、理性化、人性化。
