緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了1篇企業(yè)薪酬管理和績效管理的創(chuàng)新對策，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

摘要：21世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新時(shí)期，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸上升到了人才競爭的高度。企業(yè)想要在未來有更好的發(fā)展，必須持續(xù)增強(qiáng)自身競爭力，在這個(gè)過程中尤其是需要重視人力資源管理的作用，通過構(gòu)建現(xiàn)代化人力資源管理體系的方式，增強(qiáng)企業(yè)自身對于優(yōu)秀人才的吸引力，同時(shí)還需要增強(qiáng)企業(yè)在留住人才方面的能力，只有在這樣的情況下，才可以為企業(yè)的蓬勃發(fā)展提供重要的推動(dòng)力。企業(yè)在日常經(jīng)營的過程中，薪酬管理和績效管理是兩項(xiàng)非常重要的管理內(nèi)容，深刻地影響著企業(yè)經(jīng)營管理的效果。從目前的情況來看，薪酬管理和績效管理已經(jīng)逐漸成為了企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，關(guān)系著企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展過程中能否實(shí)現(xiàn)對于員工的有效管理，能否起到對員工的激勵(lì)作用，從而引導(dǎo)員工更好地為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。因此，我們必須認(rèn)識到企業(yè)薪酬管理以及績效管理的重要性，不斷加強(qiáng)薪酬管理與績效管理的應(yīng)用并持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新。本文首先對企業(yè)績效管理以及薪酬管理的相關(guān)概念進(jìn)行了分析，并對我國上市公司薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，隨后以A公司為例進(jìn)行了具體研究和分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬管理；績效管理；創(chuàng)新策略

一、相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ)

（一）薪酬管理與績效管理的相關(guān)理論

薪酬管理主要是為了給企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的價(jià)值。如獎(jiǎng)金、工資、福利等都是比較常見的薪酬管理方式，是結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的要求，通過制定相關(guān)管理制度的方式，編制和實(shí)施薪酬激勵(lì)計(jì)劃，最大程度將薪酬管理的績效作用發(fā)揮出來，績效管理的目的，是為了提高企業(yè)內(nèi)部員工的績效水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效水平的提升[1]。薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)：效率、公平、合法。公平意味著組織給予所有員工相同的發(fā)展機(jī)會，實(shí)現(xiàn)分配公平、過程公平、機(jī)會公平。效率意味著用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀究梢越o組織績效帶來最大的價(jià)值，合法意味著需要從法律規(guī)定的角度上行使企業(yè)發(fā)展權(quán)利，實(shí)施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求。從投入的角度來看，可以實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。上述環(huán)節(jié)任何一個(gè)方面出現(xiàn)問題，績效管理綜合激勵(lì)循環(huán)就會被中斷，激勵(lì)將不會發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（二）戰(zhàn)略管理

在企業(yè)發(fā)展的過程中，管理是一個(gè)比較系統(tǒng)的概念，我們應(yīng)當(dāng)站在系統(tǒng)的角度看待管理。曾有學(xué)者提出過：企業(yè)戰(zhàn)略管理是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施、控制和修正等流程來執(zhí)行企業(yè)管理，這種管理只是在部分細(xì)節(jié)上存在微妙的差異，雖然對于企業(yè)的發(fā)展來說具有一定的指導(dǎo)性意義，但是非常有限的。廣義上的戰(zhàn)略管理概念，是對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的一種方式，需要將企業(yè)整體作為戰(zhàn)略管理的對象，是一種全方位、全面性的管理方式。

二、我國上市公司薪酬管理現(xiàn)狀分析

（一）我國上市公司根據(jù)

我國《證券法》規(guī)定，上市公司是指公開發(fā)行的股票經(jīng)過國務(wù)院批準(zhǔn)，或經(jīng)過國家證券管理部門批準(zhǔn)在證券交易所上市的股份有限公司。國務(wù)院規(guī)定，我國股票型上市公司的股本總額不得低于3000萬人民幣，并且公開發(fā)行的股份不能低于公司總股份的25%。在公司股本總額超過4億人民幣的情況下，向社會公開發(fā)行的股票不能低于公司股份總數(shù)的10%。公司申請上市，要求公司連續(xù)經(jīng)營三年時(shí)間以上，且連續(xù)三年獲得利潤。而針對債券型上市公司的要求，公司債券期限不得低于一年，且公司債券發(fā)行額不得低于5000人民幣，同時(shí)要求股份有限公司的凈資產(chǎn)不得低于3000萬人民幣。

（二）我國上市公司的薪酬管理狀況

從我國各大上市公司的發(fā)展情況來看，很多公司對于薪酬管理的重視度還不足，薪酬管理還未能取得良好成效。比如上市公司多數(shù)采用的都是價(jià)值分享機(jī)制，員工考核結(jié)果和薪酬調(diào)整、職務(wù)調(diào)整等掛鉤，此外也和試用期轉(zhuǎn)正、勞動(dòng)合同續(xù)簽等掛鉤。在對薪酬管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程中，沒有充分考慮員工的特點(diǎn)以及公司發(fā)展現(xiàn)狀，薪酬管理體系的設(shè)計(jì)缺乏合理性?？偟膩碚f，還有很多上市公司的薪酬制度較為零散，現(xiàn)有薪酬政策為了起到對公司發(fā)展的導(dǎo)向作用，并不能針對公司實(shí)際情況作出定向調(diào)整。很多上市公司只是在原有薪酬機(jī)制的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，還未能形成一套系統(tǒng)、規(guī)范與公司經(jīng)營實(shí)際相吻合的薪酬管理體系，在這樣的情況下，公司內(nèi)部的員工很容易對公司現(xiàn)有薪酬管理方法產(chǎn)生不滿的情緒，對上市公司未來發(fā)展會產(chǎn)生諸多不利影響[2]。很多上市公司目前仍然采用的是因人設(shè)崗的方式，各部門的崗位設(shè)置較為粗放，對員工定薪方面更多是以職稱、學(xué)歷、工齡為依據(jù)，員工的薪資水平與崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)聯(lián)系并不緊密，因人設(shè)崗，管理粗放，薪酬不能體現(xiàn)崗位價(jià)值。總的來說，我國目前仍然有很多上市公司的薪酬管理水平比較低，員工對薪酬的不滿比較嚴(yán)重，在這樣的情況下會加劇人才流失的速度，對上市公司未來的發(fā)展極為不利。

（三）我國上市公司薪酬管理存在問題的原因

上市公司的薪酬管理中仍然還存在許多不利因素，導(dǎo)致上市公司在吸引、留住人才方面還欠缺一定力度。上市公司想要在未來得到更好的發(fā)展，就必須加強(qiáng)對人才的吸引力，采用合理的薪酬管理方式，吸引人才、留住人才，鞏固內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)。很多上市公司未能結(jié)合自身發(fā)展實(shí)況，適當(dāng)對薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，這是因?yàn)樯鲜泄竟芾韺尤狈π匠旯芾淼恼J(rèn)識，沒有認(rèn)識到有效的激勵(lì)手段對于公司發(fā)展的推動(dòng)作用，也沒有對公司未來發(fā)展進(jìn)行總體規(guī)劃。

三、基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新策略

（一）平衡計(jì)分卡的薪酬管理創(chuàng)新原則

平衡計(jì)分卡分為四個(gè)維度，分別從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長和內(nèi)部營運(yùn)四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的分解。將平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思路融入到薪酬管理當(dāng)中，使企業(yè)在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，也關(guān)注管理、關(guān)注服務(wù)、關(guān)注員工的成長及滿意度。能夠有效地規(guī)避企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)而出現(xiàn)短期行為的現(xiàn)象，從而實(shí)現(xiàn)對薪酬管理的創(chuàng)新，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時(shí)也推動(dòng)了企業(yè)發(fā)展短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將平衡計(jì)分卡與薪酬管理制度結(jié)合起來，可以引導(dǎo)員工逐步適應(yīng)、改變原有的分配價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部建立起一種以績效為基礎(chǔ)的薪酬文化，在這樣的情況下才能夠增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部活力和市場競爭力。平衡計(jì)分卡不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡，而且強(qiáng)調(diào)內(nèi)部因素和外部因素之間的平衡，還強(qiáng)調(diào)結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，考核體系實(shí)施后，將指標(biāo)與之前的指標(biāo)進(jìn)行對比，選出具有實(shí)際意義的指標(biāo)，從而更好地完善公司的績效考核體系。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡與薪酬制度直接掛鉤，員工可以清楚的了解到做什么樣的事情是有價(jià)值的，可以認(rèn)識到朝著哪個(gè)方向努力能夠提高自己的績效水平和薪酬水平。也就是說，將績效指標(biāo)以及薪酬指標(biāo)納入到平衡計(jì)分卡當(dāng)中，給企業(yè)員工的成長和發(fā)展指引了一個(gè)方向，是一種有效的激勵(lì)手段。

（二）以績效管理為導(dǎo)向的薪酬體系的再造

以績效管理為導(dǎo)向的薪酬體系，應(yīng)當(dāng)明確績效管理的三個(gè)導(dǎo)向作用。（1）以崗位價(jià)值為導(dǎo)向。不同崗位都有相應(yīng)的價(jià)值，通過對不同崗位的相對價(jià)值進(jìn)行評價(jià)的方式讓員工得到相應(yīng)的薪酬[3]。比如在企業(yè)內(nèi)部，銷售助理與人事助理相比績效水平更高，這并不是由個(gè)人能力來決定，而是取決于崗位能夠?yàn)槠髽I(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值。（2）以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向?qū)崿F(xiàn)薪酬體系的再造，具體點(diǎn)說就是多勞多得的方式，工作成本降低、效率提高，短期內(nèi)通?？梢圆捎肒PI，而長期則可以采用BSC和EVA，而想要以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，必須先明確什么是業(yè)績以及業(yè)績對于企業(yè)發(fā)展的價(jià)值。（3）以能力為導(dǎo)向。主要體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展過程中員工所展現(xiàn)出來的能力，讓員工在能力提升的同時(shí)在薪酬上也獲得相應(yīng)的晉升。

（三）平衡計(jì)分卡在企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用

企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展的過程中，薪酬管理理念與模式也在不斷創(chuàng)新，在這個(gè)過程中，引導(dǎo)企業(yè)現(xiàn)有薪酬制度發(fā)生了巨大的變化。合理地對薪酬制度進(jìn)行改革和創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)發(fā)展階段來開展。一種科學(xué)的薪酬機(jī)制，不僅具有吸引人、留住人才的效果，對于提高企業(yè)競爭能力也有良好的幫助?；谄胶庥?jì)分卡對企業(yè)薪酬管理進(jìn)行創(chuàng)新的過程中，首先需要搜集企業(yè)的各種資料并進(jìn)行審核，深入對企業(yè)內(nèi)部存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，從而確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，研究影響企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，從而找到一種有效的績效解決方法。應(yīng)用平衡計(jì)分卡法，應(yīng)當(dāng)從流程、客戶、人員和財(cái)務(wù)四個(gè)方面入手，確定詳細(xì)的績效管理目標(biāo)，明確績效管理要求，并在此基礎(chǔ)上制定年度、季度、月度績效考核指標(biāo)。需要注意的是，績效考核應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的費(fèi)用支出計(jì)劃聯(lián)系起來，重視各項(xiàng)指標(biāo)之間存在的潛在關(guān)系，逐漸將員工的績效薪酬和企業(yè)的各項(xiàng)績效指標(biāo)相互連接起來。在這個(gè)過程中，企業(yè)還需要加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，全面落實(shí)平衡計(jì)分卡法，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對各部門的績效進(jìn)行考核，多和員工進(jìn)行交流，積極采納員工的意見，并著重對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立績效考核反饋體系，通過及時(shí)反饋的方式找到有效的解決方法，針對反饋過程中發(fā)現(xiàn)的不合適的績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整[4]。

（四）平衡計(jì)分卡下企業(yè)薪酬管理的戰(zhàn)略保障

在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略實(shí)施是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源朝著企業(yè)戰(zhàn)略方向發(fā)展、深入貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種方式，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的過程就是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)過程。戰(zhàn)略管理的成功實(shí)施，可能會遇到一些問題的阻礙，因此在具體實(shí)施過程中需要在企業(yè)管理層的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，鼓勵(lì)管理人員進(jìn)行大膽創(chuàng)新，只有在這樣的情況下，才能夠合理對企業(yè)戰(zhàn)略資源進(jìn)行分配、對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的保障，應(yīng)當(dāng)著重加強(qiáng)信息化建設(shè)和文化建設(shè)，充分落實(shí)相關(guān)激勵(lì)制度，全面協(xié)調(diào)各方面的能力，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。在戰(zhàn)略管理實(shí)施過程中，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的變化，始終在戰(zhàn)略管理實(shí)施過程中貫徹權(quán)變的觀念，確保在關(guān)鍵時(shí)期合理對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，從而適應(yīng)新變化對企業(yè)帶來的影響。

四、案例分析——以A公司為例

（一）A公司介紹

A公司于1997年正式成立，經(jīng)營范圍涉及到生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各個(gè)方面，主要面向國內(nèi)市場進(jìn)行銷售。A公司于2003年上市，其經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍得到了不斷拓展，導(dǎo)致其原有薪酬管理體系中存在的弊端越來越明顯。在原公司薪酬管理框架的基礎(chǔ)上，借鑒并實(shí)施了如下薪酬管理的模式，即員工的工資和工作量、工作年限、年度部門業(yè)績考核相關(guān)。在實(shí)際執(zhí)行薪酬制度的過程中，A公司后續(xù)不斷對薪酬制度進(jìn)行了補(bǔ)充和調(diào)整。具體制度如下：高級管理人員考核：公司指標(biāo)結(jié)果（占60%）+主管部門考核結(jié)果（占40%），考核結(jié)果分為A、B、C等。部門/項(xiàng)目部（經(jīng)理）考核：公司指標(biāo)結(jié)果（占30%）+本部門考核結(jié)果（占70%）?？己私Y(jié)果分為A、B、C三個(gè)等級，按照公司公布的比例依次分配。基層員工考核：部門考核結(jié)果（占20%）+個(gè)人考核結(jié)果（占80%）。考核結(jié)果分為A、B、C三個(gè)等級，考核結(jié)果在部門內(nèi)部進(jìn)行排序。每個(gè)考核指標(biāo)的分值只能是0、1或2分，分別對應(yīng)A、B、C三個(gè)等級。綜合得分在考慮各指標(biāo)權(quán)重后計(jì)算。

（二）A公司情況

從A公司薪酬管理的情況來看，崗位設(shè)置方面仍然采用的是粗放式的管理方式，沒有結(jié)合崗位價(jià)值對員工的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，A公司還缺乏定薪的標(biāo)準(zhǔn)和薪酬晉升機(jī)制，公司領(lǐng)導(dǎo)層對薪酬管理的干預(yù)度較大，導(dǎo)致A公司在開展薪酬管理工作的過程中，缺乏一定的公平性。一方面體現(xiàn)在A公司針對員工的薪酬晉升機(jī)制長期未能得到落實(shí)，在很長一段時(shí)間內(nèi)公司都沒有對員工的薪酬進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，所以A公司在發(fā)展的過程中存在比較嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象[5]。另一方面，A公司還沒有對員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，公司領(lǐng)導(dǎo)層在崗位定薪過程中較為隨意，在這樣的情況下A公司想要營造良好的內(nèi)部管理氛圍難度非常大。A公司在開展薪酬管理工作的過程中，因?yàn)樾匠曛贫燃捌渑嘤?xùn)制度在內(nèi)容上還存在一定缺陷，所以薪酬管理過程中仍然存在許多不合理的問題。尤其是A公司在對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行定薪的過程中，業(yè)務(wù)人員的收入無法與工作績效掛鉤，對于業(yè)務(wù)人員的工作積極性造成了嚴(yán)重打擊，所以在A公司內(nèi)部，業(yè)務(wù)部門的人員流動(dòng)性很大，而在人員不穩(wěn)定的情況下給A公司業(yè)務(wù)開展造成了較大的困難。

（三）A公司薪酬管理對策

A公司在可持續(xù)發(fā)展的過程中，首先要制定一個(gè)長期經(jīng)營目標(biāo)，并著重將長期經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。比如制定一個(gè)五年戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為2個(gè)～3個(gè)階段，在未來發(fā)展過程中分步驟實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。A公司在未來開展薪酬管理工作的過程中，需要將薪酬管理體系的設(shè)計(jì)作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對待，結(jié)合長期戰(zhàn)略目標(biāo)采用分階段推進(jìn)的方式，有序開展薪酬管理工作。在這個(gè)過程中，A公司必須遵循激勵(lì)性、可持續(xù)發(fā)展、公平性等原則，成立評價(jià)工作小組，加強(qiáng)對不同崗位價(jià)值的評價(jià)，以此來確定不同崗位的薪酬水平和崗位等級[6]。A公司應(yīng)當(dāng)采用平衡計(jì)分卡對薪酬制度進(jìn)行戰(zhàn)略分解，確定績效考核指標(biāo)，結(jié)合績效考核反饋的方式明確薪酬管理、績效管理中存在的不足，并適當(dāng)對薪酬管理、績效管理方法進(jìn)行調(diào)整。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中，薪酬管理和績效管理尤為重要，關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展。通過一年的考核實(shí)施，員工對各自工作的滿意度明顯提高，在此過程中也逐步完善了企業(yè)的績效考核制度。鑒于薪酬管理和績效管理對專業(yè)性的要求，企業(yè)必須充分認(rèn)識到薪酬管理與績效管理中存在的一些問題，在可持續(xù)發(fā)展的過程中著重對薪酬管理以及績效管理方法進(jìn)行調(diào)整，有效起到對企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用，確保企業(yè)在管理的過程中能夠取得良好的效果。

作者：劉丹 單位：北京安盟信息技術(shù)股份有限公司