時(shí)間：2023-06-07 09:01:48
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越來(lái)越多的企業(yè)要求管經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員在與經(jīng)銷商聯(lián)絡(luò)的同時(shí)，幫助經(jīng)銷商進(jìn)行一些下線客戶的走訪，或者拜訪一些重點(diǎn)終端，以求將工作做細(xì)，將市場(chǎng)管理下沉，將政策執(zhí)行得更徹底，也讓經(jīng)銷商和自己的業(yè)務(wù)員都改掉原來(lái)的“坐商”、“坐管”或“不管”的習(xí)慣。這就給這些業(yè)務(wù)員一個(gè)新課題：如何協(xié)助經(jīng)銷商來(lái)共同管理下線客戶呢？
一、拜訪制度的有效建立：
總體來(lái)講，經(jīng)銷商群體的綜合素質(zhì)是不如企業(yè)的，如很多經(jīng)銷商在管理上都存在一些缺陷，對(duì)業(yè)務(wù)員的拜訪管理也不如企業(yè)來(lái)得熟絡(luò)。都說(shuō)，企業(yè)是制度管人，看來(lái)，首先，建立一套合理的拜訪制度至關(guān)重要。
很多企業(yè)都在推廣區(qū)域拜訪、線路拜訪，對(duì)客戶及終端都進(jìn)行了分類，在每個(gè)終端或客戶處的拜訪內(nèi)容、工作內(nèi)容都有章可循，甚至每個(gè)問(wèn)題、各種異議的回答與解決都有所謂的指引來(lái)告訴員工應(yīng)該怎樣做。這樣來(lái)說(shuō)，將企業(yè)的拜訪制度針對(duì)性地選取一部分，在經(jīng)銷商處也建立一套完整的拜訪系統(tǒng)，就為業(yè)務(wù)員如何協(xié)助經(jīng)銷商拜訪提供了一個(gè)規(guī)范的平臺(tái)，也有利于雙方的溝通。
二、管理制度及管理工具的有效建立
企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的管理一般都有協(xié)議管理、區(qū)域約束、返利激勵(lì)等，這樣，業(yè)務(wù)員就可協(xié)助經(jīng)銷商建立一套下線客戶管理制度，提高經(jīng)銷商的地位，提升經(jīng)銷商的管理能力。
管理工具，是將管理?xiàng)l理化、數(shù)據(jù)化、信息化的一套系統(tǒng)，通俗來(lái)講，就是一些需要填的表格。管理工具最大的好處是可將不同的信息整合到一起，經(jīng)過(guò)處理后，可作分析，從而為市場(chǎng)決策提供依據(jù)，改變?cè)瓉?lái)“拍腦門作決定”的不良習(xí)慣。
經(jīng)銷商雖然可能達(dá)不到像企業(yè)一樣正規(guī)，但起碼的管理程序還是可以接受的?，F(xiàn)在就有很多經(jīng)銷商猛醒過(guò)來(lái)，依樣畫葫蘆，對(duì)下線客戶進(jìn)行類似企業(yè)管理他們一樣的管理程序、管理工具、管理制度、管理技巧，這是非常可取的，也是非常珍貴的經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)，公司化管理，本身就是未來(lái)經(jīng)銷商的方向。
有了拜訪制度、管理制度、管理工具，業(yè)務(wù)員要聯(lián)合經(jīng)銷商管理下線客戶，這就與在企業(yè)里進(jìn)行工作一樣，掃平了大障礙，也使經(jīng)銷商免費(fèi)得到了企業(yè)的一些管理真經(jīng)，是他們以前求之不得的。
三、分工與合作
社會(huì)化發(fā)展，分工與合作是永恒的主題。企業(yè)由于并不是在執(zhí)行自己全面管理的直銷，所以，與經(jīng)銷商的分工與合作不可避免。
共同管理下線客戶，應(yīng)該發(fā)揮雙方的強(qiáng)項(xiàng)，各取所長(zhǎng)，才能使有效的資源成果最大化。雙方都是有各自的強(qiáng)項(xiàng)的，以下列舉一部分： 項(xiàng)目 企業(yè) 經(jīng)銷商 共同管理 管理水平 強(qiáng) 強(qiáng) 感情溝通 強(qiáng) 強(qiáng) 市場(chǎng)調(diào)控 強(qiáng) 強(qiáng) 資金賒欠 強(qiáng) 強(qiáng) 運(yùn)輸能力 強(qiáng) 強(qiáng) 便利性 強(qiáng) 強(qiáng) 價(jià)格控制 強(qiáng) 強(qiáng) 市場(chǎng)拓展能力 強(qiáng) 強(qiáng)
從上圖來(lái)看，共同管理下線客戶，雙方各發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)共同管理，就能體現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，所向披靡的良好愿景。
當(dāng)然，如果企業(yè)能夠?qū)⒆约旱膹?qiáng)項(xiàng)通過(guò)合作，能將這些能力嫁接到經(jīng)銷商處，讓經(jīng)銷商逐漸被培養(yǎng)成一個(gè)非常強(qiáng)大的經(jīng)銷商，從而企業(yè)甚至可放心退出，這也是一種求之不得的好結(jié)果。
四、協(xié)助團(tuán)體化
如果經(jīng)銷商由于現(xiàn)實(shí)原因，確實(shí)尚不能建立一套管理制度，那么，經(jīng)過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)員的努力，與下線經(jīng)銷商協(xié)商，為著市場(chǎng)秩序和迎應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，也可成立“經(jīng)銷商協(xié)會(huì)”類型的民間團(tuán)體，讓經(jīng)銷商牽頭，這是一種自己管理自己的方式。隨著市場(chǎng)的進(jìn)步，該種形式也會(huì)越來(lái)越發(fā)展壯大。
企業(yè)也可牽頭和組織，最后由經(jīng)銷商來(lái)管理。如企業(yè)覺(jué)得該區(qū)域有讓所有經(jīng)銷商合作的基礎(chǔ)，就可提出“團(tuán)體化”全套方案，并且讓大家事先交付團(tuán)體活動(dòng)基金，定期開(kāi)展活動(dòng)，定期組織協(xié)商，定期對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行總結(jié)。而一級(jí)經(jīng)銷商就是團(tuán)體的會(huì)長(zhǎng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)員或主管可兼任副會(huì)長(zhǎng)。在團(tuán)體進(jìn)行活動(dòng)時(shí)，從企業(yè)的立場(chǎng)提出一些指導(dǎo)性方向，從產(chǎn)品的擁有者角度對(duì)經(jīng)銷商的市場(chǎng)操作進(jìn)行規(guī)范，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，探討一些市場(chǎng)問(wèn)題等等。這不但加深了三者之間（其實(shí)是渠道鏈的三個(gè)上下層級(jí)成員）的感情，避免了不同層級(jí)或相同層級(jí)之間的摩擦，非常有效地解決了渠道內(nèi)部難管理、難切入的問(wèn)題。
協(xié)作經(jīng)銷商進(jìn)行管理，已經(jīng)是企業(yè)提到相當(dāng)高度的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)無(wú)論是產(chǎn)品、價(jià)格、促銷等方面，盡管殫精竭慮地想到好辦法，好主意來(lái)解決，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一天之內(nèi)都可克隆，并且用這種方法反過(guò)來(lái)對(duì)付企業(yè)，最終，發(fā)起者、先入為主者反而成了受害者。沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，是現(xiàn)在很多企業(yè)的痛處。
我國(guó)上市公司實(shí)施盈余管理的途徑復(fù)雜多樣,不同背景的上市公司具有不同的盈余管理模式和手段?？傮w來(lái)看,上市公司盈余管理的途徑主要包括關(guān)聯(lián)交易、會(huì)計(jì)政策選擇與變更、資產(chǎn)重組等類型,本文主要對(duì)這些途徑進(jìn)行剖析,以了解不同盈余管理途徑的特征。
二、通過(guò)關(guān)聯(lián)交易實(shí)施盈余管理
關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)方之間發(fā)生轉(zhuǎn)移資源或義務(wù)的事項(xiàng),不論是否收取價(jià)款。關(guān)聯(lián)方主要指在企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)決策中,有能力直接或間接控制、共同控制另一方或另一方施加重大影響的有關(guān)各方,主要有母子公司、同受母公司控制的子公司、合營(yíng)企業(yè)和聯(lián)營(yíng)企業(yè)等。上市公司與集團(tuán)公司、各關(guān)聯(lián)公司之間不可避免地存在著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系,與母公司在供、產(chǎn)、銷及其他服務(wù)方面存在密切聯(lián)系,各關(guān)聯(lián)方在經(jīng)濟(jì)上并不是彼此完全獨(dú)立的個(gè)體,因此使得交易有可能偏離市場(chǎng)公平交易的原則,再加上上市公司地位和功能的特殊性,公司及其控股大股東利用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的不完備,通過(guò)規(guī)劃關(guān)聯(lián)交易和對(duì)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行披露管理以變更報(bào)告盈余。關(guān)聯(lián)方交易與會(huì)計(jì)盈余管理本不存在必然聯(lián)系,如果關(guān)聯(lián)方交易以公允價(jià)格定價(jià),則不會(huì)對(duì)交易的雙方產(chǎn)生異常影響。但事實(shí)上許多上市公司的關(guān)聯(lián)方交易采取了協(xié)議定價(jià)的原則,定價(jià)的高低完全取決于上市公司的需要,使得利潤(rùn)在母公司與上市公司之間轉(zhuǎn)移,利用關(guān)聯(lián)方交易進(jìn)行會(huì)計(jì)盈余管理便成為上市公司樂(lè)此不疲的“游戲”。上市公司通過(guò)關(guān)聯(lián)交易實(shí)施盈余管理出現(xiàn)一些新趨勢(shì),主要表現(xiàn)為非關(guān)聯(lián)化、復(fù)雜化和隱性化。
1.高價(jià)或低價(jià)轉(zhuǎn)讓、置換和出售資產(chǎn)
按照商業(yè)法則,關(guān)聯(lián)交易應(yīng)按市場(chǎng)規(guī)則定價(jià)、客觀公正地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。我國(guó)關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的披露準(zhǔn)則僅限交易信息披露,并未對(duì)關(guān)聯(lián)方交易本身(包括交易的定價(jià)方法和定價(jià)政策等)作出具體規(guī)定,關(guān)聯(lián)方之間往往會(huì)根據(jù)其自身的需要制定交易價(jià)格①。在實(shí)務(wù)中,很多公司的關(guān)聯(lián)交易采取了協(xié)議定價(jià)的原則,這使得上市公司往往會(huì)根據(jù)自身的需要確定交易價(jià)格(如最常見(jiàn)的低價(jià)購(gòu)買原材料和高價(jià)銷售產(chǎn)品),借以達(dá)到盈余管理的目的。為了扶持上市公司,集團(tuán)公司通常以低于市場(chǎng)價(jià)格向該公司提供原材料,而又以較高的價(jià)格買斷并包銷其產(chǎn)品,利用原材料供應(yīng)渠道和產(chǎn)品銷售渠道向其轉(zhuǎn)移價(jià)差,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)轉(zhuǎn)移。其具體方式有:上市公司將不良資產(chǎn)和等額債務(wù)剝離出去,以降低財(cái)務(wù)費(fèi)用和避免不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的虧損或損失;上市公司將不良資產(chǎn)高價(jià)轉(zhuǎn)讓給母公司,從而獲得一筆可觀的收益;母公司將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)低價(jià)賣給上市公司,或是與上市公司的不良資產(chǎn)進(jìn)行置換;對(duì)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或不良資產(chǎn)的評(píng)估,不考慮資產(chǎn)的質(zhì)量和獲利能力,通常按照成本法評(píng)估其價(jià)值。
2.虛構(gòu)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)
一些上市公司為了提高利潤(rùn)往往通過(guò)簽訂虛假合同的方式將其產(chǎn)品銷售給母公司,或者通過(guò)將其商品高價(jià)出售給其關(guān)聯(lián)方,從而使其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)“脫胎換骨”。企業(yè)往往會(huì)在設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)、集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)劃分、集團(tuán)各企業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系等時(shí),考慮到日后關(guān)聯(lián)交易盈余管理的需要,就可以很好地掩蓋這類關(guān)聯(lián)交易的目的,因此除了企業(yè)管理當(dāng)局外,外界很難獲知交易的真正目的。對(duì)上市公司而言,銷售收入會(huì)因此增加,同時(shí)應(yīng)收賬款和利潤(rùn)亦增加;而對(duì)于控股股東和控股的被投資企業(yè)來(lái)說(shuō),則是應(yīng)付賬款和存貨的增加。雖然未對(duì)外實(shí)現(xiàn)銷售,但上市公司自身己合法地提升了賬面利潤(rùn)(通過(guò)低價(jià)采購(gòu)控股股東和控股被投資企業(yè)的原材料也具有異曲同工的效果)。
3.以旱澇保收的方式進(jìn)行資產(chǎn)租賃
上市公司與其集團(tuán)公司之間普通存在著資產(chǎn)租賃關(guān)系,包括土地使用權(quán)、商標(biāo)等無(wú)形資產(chǎn)的租賃和廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)的租賃。由于各類資產(chǎn)租賃的市場(chǎng)價(jià)格難以確定,租賃己成為上市公司與集團(tuán)公司等關(guān)聯(lián)公司間轉(zhuǎn)移費(fèi)用、利潤(rùn)非常方便的手段。目前在中國(guó)股票市場(chǎng)上,由于缺乏托管經(jīng)營(yíng)方面的法律規(guī)定和操作規(guī)范,托管經(jīng)營(yíng)的操作普遍偏離慣例,純屬利潤(rùn)操縱的工具。許多上市公司由于發(fā)行額度限制,母公司只有部分而不是整體進(jìn)入上市公司,許多經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)甚至經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所往往采用租賃的方式,而租賃數(shù)量、租賃方式和租賃價(jià)格就是上市公司與母公司之間可以隨時(shí)調(diào)整的閥門。上市公司將不良資產(chǎn)以一定承包費(fèi)用委托給母公司經(jīng)營(yíng),定額收取回報(bào),在避免不良資產(chǎn)虧損的同時(shí),憑空獲得一筆利潤(rùn);母公司將穩(wěn)定的高獲利能力的資產(chǎn)以低收益的形式委托上市公司經(jīng)營(yíng),在協(xié)議中將利潤(rùn)以較高的比例留在上市公司,直接增加上市公司利潤(rùn)。上市公司利潤(rùn)水平不理想時(shí),集團(tuán)公司調(diào)低租金價(jià)格或以象征性的價(jià)格收費(fèi),或上市公司以遠(yuǎn)高于市場(chǎng)租金價(jià)格的租金水平將資產(chǎn)租賃給集團(tuán)公司使用,有的上市公司將從母公司租來(lái)的資產(chǎn)同時(shí)以更高的價(jià)格再轉(zhuǎn)租給關(guān)聯(lián)同居公司,形成股份公司的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn),實(shí)現(xiàn)向股份公司利潤(rùn)轉(zhuǎn)移。
4.計(jì)提資金占用費(fèi)用
資金占用費(fèi)是通過(guò)向關(guān)聯(lián)方提供利率高于同期銀行貸款利率的巨額款項(xiàng),調(diào)節(jié)財(cái)務(wù)費(fèi)用,獲得高額利潤(rùn)。通常的做法是上市公司將募集資金拆借給母公司使用,再由母公司向上市公司支付一定的資金占用費(fèi)用。上市公司與關(guān)聯(lián)公司發(fā)生的資金占用的金額、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)均未事先公告,投資者無(wú)法對(duì)此合理性給出恰當(dāng)?shù)呐袛嗪凸烙?jì)。計(jì)提資金占用費(fèi)用歸納起來(lái)主要有兩種形式:第一,向母公司計(jì)提資金占用費(fèi)用。這類費(fèi)用的名目繁多,涉及的金額巨大,在賬面上可以反映出一大塊營(yíng)業(yè)外收入。第二,向被投資公司計(jì)提資金占用費(fèi)用。其目標(biāo)往往是以下兩種被投資企業(yè):(1)雖擁有被投資企業(yè)20%以上的股權(quán),但該企業(yè)已轉(zhuǎn)由他人承包經(jīng)營(yíng),企業(yè)失去控制權(quán),可以不進(jìn)行權(quán)益法核算。(2)占股權(quán)20%以下采用成本法核算的被投資企業(yè)。當(dāng)上述兩種企業(yè)嚴(yán)重虧損,即使上市公司存在著實(shí)質(zhì)性的投資損失,但通過(guò)計(jì)提資金占用費(fèi)的形式和利用長(zhǎng)期投資會(huì)計(jì)核算方法本身的缺陷,在會(huì)計(jì)報(bào)表上虛增了一塊利潤(rùn)。
5.以收取管理費(fèi)或分?jǐn)偣餐M(fèi)用來(lái)進(jìn)行盈余管理
關(guān)聯(lián)方之間可以利用轉(zhuǎn)嫁費(fèi)用的方式進(jìn)行利潤(rùn)轉(zhuǎn)移,尤其在母子公司之間發(fā)生的最為明顯。母公司調(diào)低上市公司應(yīng)該繳納費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn),或者直接承擔(dān)上市公司的管理費(fèi)用、廣告費(fèi)、離退休人員的費(fèi)用,或者將上市公司以前年度繳納的有關(guān)費(fèi)用退回等。在共同費(fèi)用負(fù)擔(dān)方面,上市公司與母公司在上市公司改組之前便確定有關(guān)費(fèi)用支付和分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn),但在上市公司業(yè)績(jī)不理想時(shí),母公司或調(diào)低上市公司應(yīng)交納的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn),或承擔(dān)上市公司的管理費(fèi)用、廣告費(fèi)用、離退休人員的費(fèi)用,甚至將上市公司以前年度交納的有關(guān)費(fèi)用退回,從而降低當(dāng)年費(fèi)用,以達(dá)到轉(zhuǎn)嫁費(fèi)用的目的。
6.通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)交易進(jìn)行盈余管理
與實(shí)物資產(chǎn)關(guān)聯(lián)交易相比,無(wú)形資產(chǎn)關(guān)聯(lián)交易隱蔽性更高,調(diào)整盈余的空間更大,主要是由無(wú)形資產(chǎn)關(guān)聯(lián)交易的特點(diǎn)所決定的。由于上市公司所擁有用來(lái)交易和所購(gòu)入的商標(biāo)等無(wú)形資產(chǎn),通常都是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間積累或大規(guī)模投入所形成的,可能給所有者帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)利益,因此價(jià)值含量高,就使得無(wú)形資產(chǎn)交易價(jià)值通常很高。一般情況下,上市公司年末一次無(wú)形資產(chǎn)交易可相當(dāng)于若干次實(shí)物資產(chǎn)的交易,因此通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)關(guān)聯(lián)交易調(diào)整盈余往往能收到立竿見(jiàn)影的效果。與實(shí)物資產(chǎn)不同,商譽(yù)、商標(biāo)等無(wú)形資產(chǎn)一般具有獨(dú)特性和專用性,在價(jià)格上具有較大的彈性,給會(huì)計(jì)上利用公允價(jià)值計(jì)量帶來(lái)了一定的困難。實(shí)務(wù)中上市公司在進(jìn)行無(wú)形資產(chǎn)交易時(shí),一般通過(guò)中介機(jī)構(gòu)評(píng)估定價(jià)。無(wú)形資產(chǎn)定價(jià)一直是困擾理論界和實(shí)務(wù)界的難題,其定價(jià)雖然有多種方法和模式可供選擇,但這些方法和模式往往具有一定的客觀性,這就為上市公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易盈余管理留下了極大的空間。與實(shí)物資產(chǎn)交易相比,無(wú)形資產(chǎn)關(guān)聯(lián)交易的成本也更低,無(wú)形資產(chǎn)關(guān)聯(lián)交易總在上市公司與其關(guān)聯(lián)方之間上演。
三、通過(guò)會(huì)計(jì)政策選擇與變更來(lái)調(diào)整利潤(rùn)
會(huì)計(jì)政策是指企業(yè)在會(huì)計(jì)核算時(shí)所遵循的具體原則以及企業(yè)所采納的具體會(huì)計(jì)處理方法。由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和多樣化,某些經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)可以有多種會(huì)計(jì)處理方法。按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)制度的規(guī)定,企業(yè)在發(fā)生某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)可以在國(guó)家法律、規(guī)章、制度允許選用的會(huì)計(jì)原則和會(huì)計(jì)處理方法中選擇適合企業(yè)自己實(shí)際情況的會(huì)計(jì)政策。由于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)制度的靈活性,對(duì)同一事項(xiàng)和交易的會(huì)計(jì)處理可能會(huì)結(jié)出多種可供選擇的會(huì)計(jì)處理方法。對(duì)于那些急于對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)告利潤(rùn)管理的企業(yè)來(lái)說(shuō),會(huì)計(jì)政策的選擇無(wú)疑是一種可供運(yùn)用的方法。會(huì)計(jì)政策變更是指企業(yè)對(duì)相同的交易或事項(xiàng)由原來(lái)采用的會(huì)計(jì)政策改用另一會(huì)計(jì)政策的行為,即在不同的會(huì)計(jì)期間執(zhí)行不同的會(huì)計(jì)政策。由于企業(yè)管理當(dāng)局在會(huì)計(jì)政策選擇及其變更方面具有自主權(quán),他們的立場(chǎng)便成為會(huì)計(jì)政策選擇及其變更的關(guān)鍵。而現(xiàn)代企業(yè)的兩權(quán)分離使得企業(yè)管理當(dāng)局與外部各締約方之間客觀上存在著“溝通阻滯”,在信息不對(duì)稱的屏障作用下,作為經(jīng)濟(jì)人的企業(yè)管理當(dāng)局,當(dāng)其與外部各締約方發(fā)生利益沖突時(shí),便會(huì)在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則允許的范圍內(nèi)(有時(shí)甚至違背會(huì)計(jì)準(zhǔn)則)選擇或變更會(huì)計(jì)政策,使生成的會(huì)計(jì)信息對(duì)已有利。通過(guò)會(huì)計(jì)政策選擇與變更來(lái)實(shí)施盈余管理的方法主要有以下四種:1.變更會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)估計(jì)方法
關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈； 物流服務(wù)商管理庫(kù)存（LMI）； 物流外包； 三方合同
中圖分類號(hào)： F274；F253
文獻(xiàn)標(biāo)志碼： A
Abstract： In order to establish a longterm and winwin cooperation mode of supplychain three parties based on Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）， the LMI mode is proposed. In the LMIbased threelevel suppy chain consisting of a manufacturer， a logistics service supplier and a retailer， the three parties negotiate about the minimum inventory number and the maximum inventory number in the replenishment mode， and the aim is to find the appropriate numbers so that the overall profit and each party profit of the LMIbased supply chain are optimal. The result shows that the supply chain member who has strong ability of negotiation prefers the LMI mode. It can provide decisionmaking basis and method guidance for downstream inventory outsourcing of manufacturing enterprises.
Key words： supply chain； Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）； logistics outsourcing； triparty contract
0 引 言
S著物流水平的提高，制造企業(yè)越來(lái)越重視供應(yīng)鏈管理，通過(guò)契約形式將非核心業(yè)務(wù)外包的物流外包思想被越來(lái)越多的人接受.當(dāng)前逐漸興起的是核心制造商將其產(chǎn)成品及產(chǎn)成品在銷售渠道中流動(dòng)的過(guò)程外包給下游的物流服務(wù)商的管理模式.
此前研究產(chǎn)成品供應(yīng)鏈的文獻(xiàn)，主要側(cè)重于供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）模式下產(chǎn)成品的銷售物流[14]，也曾提出過(guò)由下游公司（如零售商）管理庫(kù)存的思路.陳媛媛[5]提出了供應(yīng)商零售商模式的主要流程和該模式在現(xiàn)實(shí)中可能遇見(jiàn)的問(wèn)題.李榮[6]將生產(chǎn)物流和銷售物流的庫(kù)存合作管理的模式分為領(lǐng)導(dǎo)型和均衡型兩類，并建立了在企業(yè)合作平等互利情況下的庫(kù)存決策控制模型.蔡建湖等[7]提出了零售商管理庫(kù)存（RMI）模式，同時(shí)分析比較了RMI和VMI這兩種庫(kù)存模式下的供應(yīng)商和零售商的最優(yōu)決策.然而，以上文獻(xiàn)都沒(méi)有涉及到物流服務(wù)商管理上游核心公司產(chǎn)成品庫(kù)存及渠道庫(kù)存的情況.
此前關(guān)于供應(yīng)鏈合同博弈的文獻(xiàn)，大多是研究雙方博弈情形的：FENG等[8]應(yīng)用雙邊討價(jià)還價(jià)框架研究較低成本的生產(chǎn)外包對(duì)兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)鏈的影響，發(fā)現(xiàn)討價(jià)還價(jià)能力較小的制造商可能面臨囚徒困境，即盡管選擇自產(chǎn)會(huì)使制造商的利潤(rùn)更高，但他們又不得不同時(shí)選擇外包；NAGARAJAN等[9]應(yīng)用討價(jià)還價(jià)理論分析了多供應(yīng)商裝配系統(tǒng)中供應(yīng)商結(jié)盟對(duì)系統(tǒng)的影響.以上文獻(xiàn)并沒(méi)有涉及到三方合同談判分析的情況.
本文在前人研究的基礎(chǔ)上，著重分析當(dāng)前的物流服務(wù)商管理上游制造企業(yè)產(chǎn)成品庫(kù)存的實(shí)際情況，總結(jié)歸納物流服務(wù)商管理庫(kù)存
（LMI）模式，并在由單一制造商、單一物流服務(wù)商和單一零售商組成的三級(jí)供應(yīng)鏈中，對(duì)使用LMI模式的供應(yīng)鏈三方的合同談判進(jìn)行分析，得到三方均取得最優(yōu)解的情形.
1 研究背景
當(dāng)今我國(guó)企業(yè)的物流運(yùn)營(yíng)成本很高，企業(yè)的物流成本在一些產(chǎn)成品的運(yùn)作成本中占40%～70%，幾乎是公司資產(chǎn)的一半.[10]同時(shí)，物流業(yè)特別是第三方物流的蓬勃發(fā)展，使企業(yè)意識(shí)到物流外包能夠有效地降低物流成本.
在這種情況下，一些制造商為有效配置有限資源，采取下游物流服務(wù)商管理產(chǎn)成品庫(kù)存和渠道庫(kù)存的策略.這樣一方面制造商可以集中資源，專注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，并充分利用資源在該領(lǐng)域中形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，制造商可以利用物流服務(wù)商的規(guī)模優(yōu)勢(shì)有效地降低物流費(fèi)用.
基于物流服務(wù)商管理上游快消品公司成品庫(kù)存和渠道庫(kù)存的現(xiàn)狀，本文參考VMI模式提出LMI模式.
VMI模式是供應(yīng)鏈上游的企業(yè)（如制造商、原材料供應(yīng)商）對(duì)下游企業(yè)和渠道庫(kù)存進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理方式.在這種管理方式下，供應(yīng)鏈上游的企業(yè)占據(jù)主動(dòng)，根據(jù)下游企業(yè)的需求進(jìn)行庫(kù)存管理和供貨補(bǔ)貨，安排調(diào)整出一種更合理的發(fā)貨方式，從而降低整個(gè)供應(yīng)鏈成本.相應(yīng)地，在LMI模式下，處于供應(yīng)鏈核心企業(yè)下游的物流服務(wù)商占據(jù)主動(dòng)，對(duì)上游核心企業(yè)的產(chǎn)成品庫(kù)存和渠道庫(kù)存進(jìn)行管理、統(tǒng)籌安排并對(duì)零售商供貨補(bǔ)貨.
相較于VMI模式下上游供應(yīng)商擁有庫(kù)存控制權(quán)和RMI模式下下游零售商擁有庫(kù)存控制權(quán)和庫(kù)存所有權(quán)，LMI模式強(qiáng)調(diào)的是物流服務(wù)商在整個(gè)供應(yīng)鏈的物流活動(dòng)中扮演主要角色，由物流服務(wù)商取得整個(gè)物流過(guò)程中的庫(kù)存控制權(quán)和庫(kù)存所有權(quán).3種模式下的庫(kù)存控制權(quán)和庫(kù)存所有權(quán)比較見(jiàn)表1.
在LMI模式下，物流服務(wù)商負(fù)責(zé)管控產(chǎn)成品庫(kù)存，供應(yīng)鏈上游是制造商核心企業(yè)，下游是零售商.制造商、物流服務(wù)商和零售商三者構(gòu)成一個(gè)三級(jí)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu).上游制造商的產(chǎn)成品庫(kù)存直接交給物流服務(wù)商管理，物流服務(wù)商將取得的這部分貨權(quán)轉(zhuǎn)移到零售商手中，其網(wǎng)絡(luò)模型見(jiàn)圖1.
制造商在物流服務(wù)商幫助下實(shí)施產(chǎn)成品庫(kù)存管理和物流配送.在LMI模式下，制造商與物流服務(wù)商達(dá)成合作協(xié)議，由物流服務(wù)商全面負(fù)責(zé)制造商的產(chǎn)成品庫(kù)存及物流配送業(yè)務(wù)[11].制造商物流服務(wù)商庫(kù)存管理示意圖見(jiàn)圖2.
一些情況下制造商會(huì)先與零售商簽訂銷售合同，零售商同意該產(chǎn)品，并按照合同返還一定比例的銷售收入.同時(shí)，制造商會(huì)與物流服務(wù)商達(dá)成協(xié)議，愿意以一定價(jià)格外包產(chǎn)成品的庫(kù)存及配送業(yè)務(wù).
2 模型建立
在LMI模式下，會(huì)出現(xiàn)制造商、物流服務(wù)商、零售商三方合作的情況.制造商將產(chǎn)成品直接轉(zhuǎn)移到物流服務(wù)商的手中并支付一定的物流外包費(fèi)用，物流服務(wù)商承擔(dān)產(chǎn)成品庫(kù)存費(fèi)用和配送費(fèi)用，并直接配送到零售商手中.同時(shí)，零售商和制造商商議按照一定比例返還銷售收益.在這個(gè)過(guò)程中，由物流服務(wù)商承擔(dān)因貨物過(guò)多而產(chǎn)生的庫(kù)存費(fèi)用，由零售商承擔(dān)缺貨費(fèi)用.本文假定出現(xiàn)缺貨時(shí)立刻補(bǔ)貨，其缺貨懲罰成本是由于不能及時(shí)滿足顧客要求而導(dǎo)致的零售商名譽(yù)損失.考慮1個(gè)上游制造商、1個(gè)物流服務(wù)商和1個(gè)下游零售商的情況，零售商采取（r， Q）補(bǔ)貨策略進(jìn)行庫(kù)存管理（r和Q均為整數(shù)值），即連續(xù)檢查庫(kù)存量，當(dāng)庫(kù)存量低于r時(shí)立刻將庫(kù)存量補(bǔ)充到Q.為便于計(jì)算，假設(shè)訂貨提前期和生產(chǎn)時(shí)間均為零.零售商在取得銷售收入后，按照利潤(rùn)分配比例向制造商返還利潤(rùn)（比如加盟費(fèi)）.
假設(shè)市場(chǎng)需求符合均值為λ的泊松分布，定義市場(chǎng)需求為n時(shí)的概率dn=e-λλn/n！，并對(duì)各變量作出定義：
πV為制造商平均利潤(rùn)；πL為物流服務(wù)商平均利潤(rùn)；πR為零售商平均利潤(rùn)；πSC為供應(yīng)鏈平均利潤(rùn)；φ為零售商與制造商之間的利潤(rùn)分配比例；CV為制造商生產(chǎn)單位產(chǎn)成品成本；CL為制造商為單位產(chǎn)成品支付的物流外包費(fèi)用；p為單位產(chǎn)成品售價(jià)；y為制造商單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)成品數(shù)量；h為當(dāng)產(chǎn)成品數(shù)量超出物流服務(wù)商實(shí)際需求時(shí)的單位產(chǎn)成品庫(kù)存費(fèi)用；g為當(dāng)零售商缺貨時(shí)單位產(chǎn)成品損失成本；K為物流服務(wù)商的固定訂貨成本；a為制造商與零售商談判能力的比例因子；b為制造商與物流服務(wù)商談判能力的比例因子.
制造商的收益為零售商銷售產(chǎn)成品后返還的部分利潤(rùn)1-φpλ，制造商的成本由物流外包成本CLλ與固定成本CVλ構(gòu)成，于是可以得到制造商平均利潤(rùn)函數(shù)：
觀察式（4），可以發(fā)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的利潤(rùn)與φ沒(méi)有關(guān)系，只與r和Q有關(guān).
在決策階段，供應(yīng)鏈三方都希望使用合適的（r，Q）策略使自己的利潤(rùn)最大化.對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，當(dāng)r為無(wú)窮大時(shí)，可以得到零售商平均利潤(rùn)的最大值，而此時(shí)Q的大小對(duì)零售商利潤(rùn)沒(méi)有影響，即補(bǔ)貨點(diǎn)越高對(duì)零售商越有利，而在連續(xù)盤點(diǎn)的情況下一次補(bǔ)貨數(shù)量多少對(duì)其利潤(rùn)沒(méi)有影響.對(duì)物流服務(wù)商來(lái)說(shuō)，過(guò)高的補(bǔ)貨點(diǎn)會(huì)使物流服務(wù)商的庫(kù)存持有成本提高.同時(shí)，φ和CL也會(huì)影響零售商和物流服務(wù)商的利潤(rùn).因此，三方有必要通過(guò)訂立有效合同確保合理的庫(kù)存策略.供應(yīng)鏈三方利潤(rùn)相互影響示意圖見(jiàn)圖3.
物流服務(wù)商管理庫(kù)存時(shí)物流服務(wù)商占據(jù)主動(dòng)，因此規(guī)定物流服務(wù)商擁有補(bǔ)貨策略的優(yōu)先決策權(quán).
對(duì)任意給定的Q，CL（r，Q）是關(guān)于r的單調(diào)增函數(shù).易證得，對(duì)任意給定的r，物流服務(wù)商利潤(rùn)函數(shù)都是Q的凹函數(shù).[12]
假定在首輪談判中得到了三方都能接受的可行解，由于影響供應(yīng)鏈利潤(rùn)的是r，談判的關(guān)鍵是找到一個(gè)合適的r使其能夠得到供應(yīng)鏈最大利潤(rùn).此時(shí)物流服務(wù)商占據(jù)了庫(kù)存策略的優(yōu)先權(quán)，并傾向于選擇一個(gè)較小的r值.因此，在后面的算例中選擇r=0作為初始可行解.在得到r值的情況下，可以得到供應(yīng)鏈的最優(yōu)策略，并通過(guò)φ和CL分配三方的利潤(rùn).
在第二談判中，由零售商或制造商提出改進(jìn)解，嘗試提高r值，并通過(guò)調(diào)整參數(shù)φ和CL保證三方的利潤(rùn)均不會(huì)小于上一輪的結(jié)果.這樣三方都會(huì)接受改進(jìn)解，并形成新的解.
只要每輪談判的改進(jìn)解能夠使系統(tǒng)利潤(rùn)增加，那么三方均可以在每輪談判中獲得利潤(rùn)的提升.如此不斷重復(fù)判斷過(guò)程，直到有一輪談判后系統(tǒng)利潤(rùn)不再增加，則前一輪的改進(jìn)解為最優(yōu)解.另外，當(dāng)r趨向于負(fù)無(wú)窮大時(shí)供應(yīng)鏈利潤(rùn)趨向于負(fù)無(wú)窮大，當(dāng)r趨向于正無(wú)窮大時(shí)供應(yīng)鏈利潤(rùn)也趨向于負(fù)無(wú)窮大，因此談判中肯定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)最優(yōu)解.
3 算 例
令K=30，CV=10，p=25，h=1，g=8，λ=20.
首先取r=0，然后求解式（4），可以得到極值解為（0，28）；再取r=1，求得極值解為（1，28）；接著取r=2……通過(guò)反復(fù)迭代（編程參考文獻(xiàn) [1314]的方法）得到當(dāng)r=17，Q=21時(shí)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)取得最大利潤(rùn)值268.83，則（r，Q）最終解為（17，21）.
由表2可知，當(dāng)r=18時(shí)，無(wú)論是供應(yīng)鏈總利潤(rùn)，還是三方各自的利潤(rùn)，都有不同程度的下降.根據(jù)此前的結(jié)論，可以得出（17，21）是算例的最優(yōu)解.
由表3可知：從第一輪到最后一輪三方利潤(rùn)的增長(zhǎng)率是相同的；在初始情況下利潤(rùn)更高的一方到最后獲得的利潤(rùn)也會(huì)更高.
由圖4和5可知：當(dāng)a增大時(shí)，零售商利潤(rùn)相應(yīng)增大，制造商和物流服務(wù)商利潤(rùn)對(duì)應(yīng)減?。划?dāng)b增大時(shí)，零售商利潤(rùn)未受影響，物流服務(wù)商利潤(rùn)增大，而制造商利潤(rùn)減?。粺o(wú)論a和b如何變化，三方的總利潤(rùn)是不變的.這里的a和b反映的是三方各自的談判能力，在LMI三方協(xié)同的情況下，改變a和b（內(nèi)部談判能力）是不會(huì)影響總利潤(rùn)的，這也與實(shí)際情況相符.最初談判能力強(qiáng)的一方在多次談判后依然占有優(yōu)勢(shì)，因此會(huì)更愿意使用LMI模式.
4 結(jié)論及展望
通過(guò)研究物流服務(wù)商管理庫(kù)存（LMI）情況下的制造商物流服務(wù)商零售商三級(jí)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，對(duì)比供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）模式，提出了LMI模式，并對(duì)LMI，VMI和零售商管理庫(kù)存（RMI）三種模式進(jìn)行了簡(jiǎn)單的比較；然后介紹了現(xiàn)實(shí)中產(chǎn)成品在供應(yīng)鏈上的運(yùn)作情況以及供應(yīng)鏈三方利潤(rùn)相互影響的關(guān)鍵因素；最后通過(guò)數(shù)值分析，得出在合同談判的情況下如何得到最優(yōu)解以及各方的可能意愿.
本文只是對(duì)由單一制造商、單一物流服務(wù)商和單一零售商組成的三級(jí)供應(yīng)鏈進(jìn)行了分析，但是現(xiàn)實(shí)中往往會(huì)遇到多個(gè)制造商的情況，因此后期將對(duì)多個(gè)制造商并存的基于LMI的供應(yīng)鏈運(yùn)作情況進(jìn)行研究.
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關(guān)于原公私合營(yíng)企業(yè)、合作商店原業(yè)主索要、強(qiáng)占營(yíng)業(yè)用房問(wèn)題，原供銷合作總社和商業(yè)部曾于一九八一年三月五日以（81）供基聯(lián)字05／118號(hào)、（81）商層聯(lián)字第5號(hào)發(fā)出《關(guān)于合作商店入股房產(chǎn)堅(jiān)持不退還實(shí)物的函》。兩年來(lái)，部分地區(qū)強(qiáng)占營(yíng)業(yè)房屋的情況有所緩和，但是還有些地區(qū)的情況仍在發(fā)展。為此，我們共同研究，并向最高人民法院征求了意見(jiàn)，擬定了《關(guān)于索要、強(qiáng)占原公私合營(yíng)企業(yè)、合作商店?duì)I業(yè)用房問(wèn)題的處理意見(jiàn)》，已經(jīng)國(guó)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)同志同意，現(xiàn)印發(fā)給你們，請(qǐng)研究執(zhí)行。
關(guān)于索要強(qiáng)占原公私合營(yíng)企業(yè)、合作商店?duì)I業(yè)用房問(wèn)題的處理意見(jiàn)（摘錄）（1983年2月20日）
一、私營(yíng)企業(yè)實(shí)行公私合營(yíng)時(shí)，經(jīng)過(guò)清產(chǎn)核資，將流動(dòng)資金和營(yíng)業(yè)用房、設(shè)備以及其他經(jīng)營(yíng)用具等固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)為公私合營(yíng)企業(yè)的資產(chǎn)，國(guó)家已按年息五厘發(fā)給定息，定息發(fā)至一九六六年第三季度。公私合營(yíng)企業(yè)的資產(chǎn)（包括原來(lái)核定投資的房屋）已屬國(guó)家所有，不應(yīng)退給本人，這是黨和國(guó)家的既定政策，不能改變。至于一九八年從原資產(chǎn)階級(jí)工商業(yè)者中間區(qū)別出來(lái)的勞動(dòng)者的股金，按照中發(fā)〔1979〕84號(hào)文件的規(guī)定“以后再議”。無(wú)論以后股金如何處理，原則上也不退還已入股的營(yíng)業(yè)用房等實(shí)物。原業(yè)主不得以任何理由要求退還。強(qiáng)行侵占已屬國(guó)家所有的房屋是違法行為，必須說(shuō)服他們自動(dòng)搬出。堅(jiān)持不搬的，應(yīng)依法處理。
二、原來(lái)家店不分的商店，一部分房屋雖然經(jīng)過(guò)清產(chǎn)估價(jià)，但事實(shí)上并沒(méi)有入股，也沒(méi)有領(lǐng)取定息，至今仍由原業(yè)主住用的，其房屋所有權(quán)應(yīng)歸原業(yè)主所有。已經(jīng)折價(jià)入股并領(lǐng)取了定息，房屋一直由原業(yè)主住用的，可以維持現(xiàn)狀，但產(chǎn)權(quán)為國(guó)家所有，應(yīng)適當(dāng)收取租金。
三、原小商小販參加合作商店時(shí)折價(jià)入股的營(yíng)業(yè)用房、設(shè)備和其他經(jīng)營(yíng)用具，是集體所有的財(cái)產(chǎn)，其折價(jià)金額已轉(zhuǎn)為私股股金。國(guó)務(wù)院一九六二年十月四日批轉(zhuǎn)中央工商行政管理局《關(guān)于國(guó)營(yíng)商業(yè)、公私合營(yíng)商業(yè)、供銷合作社、合作商店和合作小組的小商小販下放農(nóng)村參加農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的意見(jiàn)的報(bào)告》進(jìn)一步明確規(guī)定：“下放農(nóng)村參加農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的小商小販的原有股金，應(yīng)當(dāng)退還給本人，但一般不退還實(shí)物?！爆F(xiàn)在重申：在退還股金時(shí)，一律以當(dāng)時(shí)核定股金（包括固定資產(chǎn)的折價(jià)金額）為準(zhǔn)，只退現(xiàn)金，不退房產(chǎn)等實(shí)物。對(duì)于非法強(qiáng)占合作商店?duì)I業(yè)用房屋的案件，依照本意見(jiàn)第一條的原則處理。
【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè) 合同管理 問(wèn)題與對(duì)策
一、煤炭企業(yè)合同管理的主要內(nèi)容及其重要性
合同管理是指企業(yè)對(duì)因經(jīng)濟(jì)關(guān)系產(chǎn)生的合同進(jìn)行的簽訂、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止、監(jiān)督審查等一些系列行為。煤炭行業(yè)現(xiàn)在基本上都是產(chǎn)銷分離的，所以現(xiàn)在一般煤炭生產(chǎn)企業(yè)極少銷售業(yè)務(wù)，因此本文主要探討煤炭企業(yè)采購(gòu)合同的管理。煤炭企業(yè)合同管理具體可細(xì)分為三個(gè)環(huán)節(jié)：一是合同訂立前對(duì)合同當(dāng)事人的資格、價(jià)格、商品質(zhì)量、履約能力等進(jìn)行審核；二是在采購(gòu)合同簽訂過(guò)程中，對(duì)合同條款進(jìn)行審核并采用規(guī)范的合同范本；三是在合同簽訂后，對(duì)合同執(zhí)行的監(jiān)督管理，主要內(nèi)容為貨物的驗(yàn)收、入庫(kù)以及支付，并定期對(duì)供應(yīng)商履約能力進(jìn)行評(píng)估。
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)大多通過(guò)合同的形式對(duì)合同當(dāng)事人的權(quán)利、義務(wù)等進(jìn)行約定，一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗往往與其合同管理密切相關(guān)。煤炭企業(yè)大多為大型國(guó)有企業(yè)，其每年簽訂的采供合同金額高達(dá)幾十億元，因此煤炭企業(yè)重視采購(gòu)合同的管理具有重要現(xiàn)實(shí)意義，主要體現(xiàn)在：首先，良好的合同管理能有效樹(shù)立企業(yè)良好的企業(yè)信用形象，彰顯企業(yè)的品牌信譽(yù)度。其次，通過(guò)加強(qiáng)煤炭企業(yè)采購(gòu)合同管理，能夠保障其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的物資材料價(jià)格公道合理、質(zhì)量符合技術(shù)要求，保障煤炭企業(yè)的順利生產(chǎn)。再次，通過(guò)加強(qiáng)煤炭企業(yè)采購(gòu)合同的管理，能夠在后續(xù)的合同執(zhí)行過(guò)程中，明確合同各方的權(quán)利與義務(wù)。以便在合同發(fā)生糾紛時(shí)，能夠依法維護(hù)煤炭企業(yè)的合法利益，減少或控制合同執(zhí)行過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不利影響。
二、煤炭企業(yè)合同管理中存在的問(wèn)題
雖然作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的獨(dú)立市場(chǎng)主體，但是由于受“生產(chǎn)為主，經(jīng)營(yíng)為輔”傳統(tǒng)觀念的影響，造成部分企業(yè)存在合同管理意識(shí)薄弱、合同管理制度不健全、對(duì)合同當(dāng)事人資格以及合同條款的審查不足，合同簽訂后缺乏有效的合同執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制等問(wèn)題。
1、合同管理意識(shí)淡薄
一是企業(yè)管理人員單純重視企業(yè)生產(chǎn)指標(biāo)與生產(chǎn)安全方面，忽視了合同管理的重要性。對(duì)于合同管理在控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、保障企業(yè)合法經(jīng)濟(jì)利益方面的重要作用認(rèn)識(shí)不足。二是雖然各煤炭企業(yè)已建立合同管理機(jī)構(gòu)或規(guī)章制度，然而由于對(duì)合同管理工作的不重視，造成在合同管理部門人員配備不足、人員兼任其它崗位而無(wú)暇顧及合同管理、合同管理人員缺乏必要的法律知識(shí)等現(xiàn)象，造成煤炭企業(yè)合同管理機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。三是落后的合同管理理念。煤炭企業(yè)往往只注重合同的簽訂，認(rèn)為合同的簽訂即為合同管理工作的結(jié)束，錯(cuò)誤的合同管理理念導(dǎo)致企業(yè)忽略了供應(yīng)商執(zhí)行合同能力的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，往往出現(xiàn)供應(yīng)商由于經(jīng)營(yíng)不善等原因造成無(wú)力執(zhí)行合同的現(xiàn)象，對(duì)煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成不利影響。
2、合同管理制度不健全
雖然煤炭企業(yè)大多已建立一系列的合同管理規(guī)章制度，然而由于某些規(guī)章制度過(guò)于強(qiáng)調(diào)原則而缺乏一定的操作性、缺乏相應(yīng)的保障制度等原因，造成合同的審查、簽訂、執(zhí)行與監(jiān)督的混亂，主要表現(xiàn)為：一是合同簽訂前缺乏對(duì)供應(yīng)商的資格審查，人情合同或關(guān)系合同比例較大；同時(shí)，由于缺乏對(duì)供應(yīng)商的事前考核，造成采購(gòu)合同的無(wú)效或無(wú)法履行。二是合同的簽訂程序不規(guī)范，合同法律意識(shí)不強(qiáng)，出現(xiàn)合同的補(bǔ)簽倒簽等不規(guī)范操作。三是對(duì)合同的履行缺乏行之有效的監(jiān)督機(jī)制。
3、合同簽訂前，對(duì)合同當(dāng)事人資格審查不足
一是，大多數(shù)煤炭企業(yè)在簽訂采購(gòu)合同前，缺乏對(duì)該類商品市場(chǎng)價(jià)格區(qū)間及其趨勢(shì)的把握，同時(shí)缺乏對(duì)供應(yīng)商提供的價(jià)格與商品質(zhì)量的審核，無(wú)法保證采購(gòu)商品的質(zhì)量與價(jià)格的合理公道，給煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。二是，缺乏供應(yīng)商的資質(zhì)的審查，且存在部分企業(yè)采購(gòu)未通過(guò)正規(guī)的招標(biāo)程序進(jìn)行，造成煤炭企業(yè)采購(gòu)的商品質(zhì)量難以達(dá)標(biāo)或者價(jià)格高于市場(chǎng)價(jià)格等不合理現(xiàn)象，或在合同執(zhí)行過(guò)程中面臨供應(yīng)商無(wú)力執(zhí)行合同而造成的合同違約風(fēng)險(xiǎn)。
4、合同簽訂過(guò)程中，對(duì)合同條款的審查力度不足，合同簽訂行為不規(guī)范
一是對(duì)合同條款的審查力度不力。部分合同存在對(duì)合同雙方在合同執(zhí)行過(guò)程中的責(zé)任與權(quán)利約定不明確、表述不清等問(wèn)題，造成煤炭企業(yè)發(fā)生合同糾紛時(shí)難以保障自身權(quán)益。二是合同簽訂行為不規(guī)范，部分交易操作不規(guī)范，僅憑口頭預(yù)定即實(shí)現(xiàn)交易，沒(méi)有書面簽訂合同。同時(shí)，也存在合同的制定不規(guī)范，造成合同對(duì)權(quán)利與義務(wù)約定不明確等合同漏洞，給煤炭企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。
5、合同簽訂后，缺乏對(duì)合同履約的有效監(jiān)督以及糾紛處理機(jī)制
由于缺乏正確的合同管理意識(shí)，多數(shù)煤炭企業(yè)認(rèn)為合同簽訂后即完成了合同管理的全部?jī)?nèi)容，而忽略了對(duì)合同履行的動(dòng)態(tài)監(jiān)督。一是由于煤炭企業(yè)支付延期造成的違約責(zé)任，主要原因?yàn)槊禾科髽I(yè)在對(duì)貨物驗(yàn)收入庫(kù)后，財(cái)務(wù)部門忽略合同約定，未在約定的支付日期支付貨款。二是由于信息溝通不暢造成保證金退還的延誤造成企業(yè)違約責(zé)任。三是對(duì)供應(yīng)商的履約能力缺乏有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理機(jī)制，當(dāng)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)狀況惡化時(shí)不能采取積極措施防范違約風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，合同出現(xiàn)糾紛時(shí)，不能通過(guò)有效合法的渠道維護(hù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。不能及時(shí)向債務(wù)人提出債券追索或貽誤訴訟時(shí)期，給企業(yè)造成較大的經(jīng)濟(jì)損失。
三、加強(qiáng)煤炭企業(yè)合同管理的措施
1、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，強(qiáng)化合同管理意識(shí)
針對(duì)煤炭企業(yè)在合同管理中普遍存在的管理理念落后、法律意識(shí)淡薄等問(wèn)題，首先，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，強(qiáng)化合同管理在企業(yè)管理中的重要地位。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)合同管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)合同管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益以及風(fēng)險(xiǎn)管理方面的重要性；定期通報(bào)企業(yè)合同管理中存在的問(wèn)題，規(guī)范相關(guān)人員合同管理的操作，明確合同管理流程。其次，強(qiáng)化合同關(guān)人員的法律意識(shí)，使其具備一定的合同法律基礎(chǔ)。當(dāng)發(fā)生合同糾紛時(shí)，能夠根據(jù)合同條款、法律規(guī)定予以及時(shí)處理，盡量降低煤炭企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
2、完善合同管理制度，優(yōu)化合同管理流程
完善的合同管理制度是煤炭企業(yè)提升其合同管理的制度基礎(chǔ)與保障，煤炭企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格遵照《合同法》的基礎(chǔ)上，逐步建立適合本企業(yè)的合同管理規(guī)章制度，保障合同管理有章可循。合同管理制度的主要內(nèi)容包括：合同管理機(jī)構(gòu)的建立及其職責(zé)的明確界定；合同簽訂前的供應(yīng)商資格、價(jià)格、質(zhì)量與履約能力審查；合同簽訂的程序、權(quán)限設(shè)定、法人授權(quán)委托書辦法、合同專用章的管理；合同履行與糾紛的處理等具體內(nèi)容。合同管理制度的建立要本著層次清晰、職責(zé)明確、程序規(guī)范的原則，保障合同的簽訂、執(zhí)行以及糾紛處理都有章可循。
3、合同簽訂前，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的資格審查
首先，合同管理部門在采購(gòu)前要對(duì)所需采購(gòu)的物料進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，深入了解該類商品的市場(chǎng)價(jià)格區(qū)間以及價(jià)格走向，以為后續(xù)供應(yīng)商提供的價(jià)格作對(duì)比。其次，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)、商品價(jià)格與質(zhì)量、履約能力的審核。合同管理部門要認(rèn)真審核供應(yīng)商提供的相關(guān)材料與證明，并講該類文件的出具作為招標(biāo)條件之一。最后，合同管理部門在對(duì)供應(yīng)商材料進(jìn)行審核并形成審核意見(jiàn)后，要將審核報(bào)告上報(bào)主管部門，只有在合同管理部門與部門領(lǐng)導(dǎo)都審核通過(guò)后，才能與該供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同。
4、合同簽訂過(guò)程中，加強(qiáng)合同條款的審查力度，推行使用合同示范文本
首先，加強(qiáng)對(duì)合同條款的審查力度，保證合同條款的完備、清晰。要求合同條款要對(duì)合同各方當(dāng)事人在合同執(zhí)行過(guò)程中的職責(zé)與權(quán)利進(jìn)行充分界定，當(dāng)發(fā)生合同糾紛時(shí)可根據(jù)合同條款進(jìn)行協(xié)調(diào)。其次，統(tǒng)一合同文本是加強(qiáng)企業(yè)合同管理的有力保障，便于消除由于業(yè)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)不足造成的各種漏洞，同時(shí)有利于明確合同各方的權(quán)利與義務(wù)，減少合同糾紛的發(fā)生。積極推行合同示范文本，參照國(guó)家工商總局制定的合同范本，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況，制定適合煤炭企業(yè)的合同示范文本。
5、建立合同執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制與糾紛應(yīng)對(duì)機(jī)制
構(gòu)建實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的合同執(zhí)行監(jiān)督管理機(jī)制。合同執(zhí)行的監(jiān)督管理機(jī)制能夠保障合同的如約履行，同時(shí)積極有效防范合同糾紛的發(fā)生。首先，合同管理機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)合同周期長(zhǎng)、標(biāo)的金額大的合同項(xiàng)目的監(jiān)督與管理，形成定期對(duì)其進(jìn)行考察與檢測(cè)的報(bào)告制度。對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門報(bào)告，并形成有效的應(yīng)對(duì)措施。其次，要求倉(cāng)儲(chǔ)部門加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)商品的質(zhì)量、數(shù)量把關(guān)，對(duì)于不符合合同要求的一律拒絕驗(yàn)收。同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與倉(cāng)儲(chǔ)部門的交流，對(duì)于驗(yàn)收合格的商品要及時(shí)向供應(yīng)商付款，杜絕煤炭企業(yè)違約的發(fā)生。再次，加強(qiáng)供應(yīng)商履約能力的檢測(cè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的不利于供應(yīng)商履約的風(fēng)險(xiǎn)因素，適時(shí)運(yùn)用撤銷權(quán)、變更權(quán)等有效的法律手段，防止違約事件的發(fā)生。
建立及時(shí)的合同糾紛應(yīng)對(duì)機(jī)制，保證一旦發(fā)生合同糾紛，煤炭企業(yè)能夠快速反應(yīng)。首先，合同簽訂時(shí)應(yīng)注重合同執(zhí)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的種種意外情況，充分分析意外情況發(fā)生時(shí)對(duì)合同簽訂雙方的影響，并細(xì)致界定合同簽訂雙方的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系。其次，合同產(chǎn)生糾紛時(shí)，法律顧問(wèn)部門要充分根據(jù)有關(guān)法律規(guī)定以及合同條款，及時(shí)與供應(yīng)商進(jìn)行溝通協(xié)商，嚴(yán)格按照合同規(guī)定或相關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行糾紛的協(xié)商調(diào)節(jié)。與供應(yīng)商協(xié)商不成時(shí)，企業(yè)要向法律機(jī)構(gòu)提出仲裁或訴訟來(lái)解決，通過(guò)法律手段積極維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，減少企業(yè)在合同產(chǎn)生糾紛時(shí)造成的經(jīng)濟(jì)損失。
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隨著國(guó)家電網(wǎng)公司“三集五大”物資集約化進(jìn)程的推進(jìn)，電力物資合同需要進(jìn)行集中簽訂和管理。但是，國(guó)家電網(wǎng)公司每年的合同數(shù)量眾多，對(duì)于物資合同管理人員來(lái)說(shuō)，工作強(qiáng)度和工作量都非常大，如何提高物資合同管理水平和效率已經(jīng)成為國(guó)家電網(wǎng)公司亟待解決的問(wèn)題。文章針對(duì)基于物資集約化模式的國(guó)家電網(wǎng)公司物資合同管理進(jìn)行了分析，旨在為國(guó)家電網(wǎng)公司物資管理人員提供一定的參考。
關(guān)鍵詞：
國(guó)家電網(wǎng)公司；物資集約化模式；物資合同管理
1物資合同管理流程
物資合同管理指的是企業(yè)作為合法主體，依法對(duì)本企業(yè)物資合同的簽訂、履行、變更以及結(jié)算等進(jìn)行組織、監(jiān)督、訴訟、協(xié)調(diào)以及控制等一系列活動(dòng)的總稱。依法簽約和履約物資合同，是保證電力物資供應(yīng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是實(shí)施物資集約化管理的前提。國(guó)家電網(wǎng)公司創(chuàng)建了一套完善的物資合同管理體系，即以電子商務(wù)平臺(tái)為基礎(chǔ)，ERP系統(tǒng)為主線，電子商務(wù)平臺(tái)為合同管理系統(tǒng)提供文本、簽約、合同變更、合同履約、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)。
2物資合同簽約管理
國(guó)家電網(wǎng)公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，物資合同簽約內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：合同文本、采購(gòu)結(jié)果回傳、生成合同、供應(yīng)商信息等，為了提高合同簽訂的準(zhǔn)確性與及時(shí)性，應(yīng)該實(shí)施集中管控。物資合同簽約的流程表現(xiàn)為：①電子商務(wù)平臺(tái)根據(jù)招標(biāo)采購(gòu)結(jié)果，自動(dòng)生成合同草稿；②在電子商務(wù)平臺(tái)上，國(guó)家電網(wǎng)公司與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同，并確認(rèn)合同；③合同審批之后，由電子商務(wù)平臺(tái)把合同信息傳遞至ERP系統(tǒng)，并生成物資采購(gòu)訂單；④ERP系統(tǒng)把合同信息傳遞至經(jīng)法系統(tǒng)；⑤物資合同流轉(zhuǎn)會(huì)簽之后，自動(dòng)生成合同號(hào)，然后回傳至ERP系統(tǒng)；⑥合同號(hào)回傳至ERP系統(tǒng)后，物資合同生效；⑦供應(yīng)商和物資部門簽訂合同；⑧簽訂了物資合同后，正式生成采購(gòu)訂單；⑨交接和歸檔物資合同資料。
3物資合同履約管理
合同履約的重點(diǎn)在于制定物資供應(yīng)計(jì)劃，及時(shí)、準(zhǔn)確掌握物資生產(chǎn)、運(yùn)輸以及交貨的實(shí)際狀況，對(duì)供應(yīng)商的履約行為進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，保證物資準(zhǔn)確、及時(shí)到貨。合同履約流程表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：①制定科學(xué)的物資供應(yīng)計(jì)劃，為了保證物資定期交貨，應(yīng)該根據(jù)物資需求以及供應(yīng)商交貨狀況，制定科學(xué)、合理的物資供應(yīng)計(jì)劃，并根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際狀況，對(duì)物資供應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行合理調(diào)整，同時(shí)，還應(yīng)該制定供貨保障機(jī)制，基于“三集五大”體系的實(shí)際需求，創(chuàng)建配套、完善的物資供應(yīng)保障體系，能夠?qū)崿F(xiàn)三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變，履約協(xié)調(diào)從分段管理向統(tǒng)籌管理方向轉(zhuǎn)變，物資配送由被動(dòng)方式向主動(dòng)方式轉(zhuǎn)變，倉(cāng)儲(chǔ)由分散管理向集中管理方向轉(zhuǎn)變，這樣能夠保證物資按時(shí)交貨；②物資生產(chǎn)管理，物資管理部門應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)追蹤，檢查其是否按照既定的物資供應(yīng)計(jì)劃安排生產(chǎn)，并形成生產(chǎn)進(jìn)度報(bào)告；③物資運(yùn)輸管理，在需求單位、供應(yīng)商以及履行專責(zé)三方交貨過(guò)程中，履約專責(zé)或者供應(yīng)商應(yīng)該根據(jù)貨期，生成發(fā)貨通知，發(fā)揮通知的內(nèi)容包括：收貨聯(lián)系人、發(fā)貨聯(lián)系人、送貨計(jì)劃以及是否進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收等，對(duì)于重要物資，供應(yīng)商應(yīng)該制定嚴(yán)格的運(yùn)輸計(jì)劃，同時(shí)在運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程中，履約專責(zé)需要進(jìn)行全程跟蹤；④物資檢驗(yàn)管理，當(dāng)物資到貨之后，需求單位應(yīng)該對(duì)物資的數(shù)量、標(biāo)號(hào)、外觀等進(jìn)行檢查，如果在驗(yàn)收的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)該及時(shí)與供應(yīng)商聯(lián)系，通過(guò)協(xié)商后解決，對(duì)于需要開(kāi)箱驗(yàn)收的物資，應(yīng)該簽署到貨驗(yàn)收單；對(duì)于不需要進(jìn)行開(kāi)箱驗(yàn)收的物資，應(yīng)該簽署貨物交接單；如果物資到貨后現(xiàn)場(chǎng)不具備收貨條件，則需要對(duì)物資進(jìn)行臨時(shí)儲(chǔ)存；⑤貫徹和落實(shí)質(zhì)量責(zé)任體制，通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)，能夠創(chuàng)建暢通、便捷的溝通平臺(tái)，通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)，能夠?qū)Σ少?gòu)質(zhì)量要求、配送計(jì)劃、質(zhì)量問(wèn)題、懲處公示等進(jìn)行及時(shí)的傳遞，基于此創(chuàng)建共因傷質(zhì)量責(zé)任追溯機(jī)制，當(dāng)物資存在質(zhì)量問(wèn)題或者缺陷時(shí)，應(yīng)該及時(shí)召回，如果供應(yīng)商違反相關(guān)規(guī)定，相關(guān)部門應(yīng)該追究其責(zé)任，例如采取暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)、動(dòng)態(tài)扣分等措施，以此提高供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。
4物資合同變更管理
物資合同在履行的過(guò)程中存在許多不可控因素，導(dǎo)致物資合同出現(xiàn)許多變更，變更管理主要包括以下幾個(gè)方面：①設(shè)備類物資，在物資單價(jià)、規(guī)格參數(shù)不變的前提下，合同簽訂數(shù)量以及金額增加，如果超過(guò)50萬(wàn)，需求單位領(lǐng)導(dǎo)審批以及原合同會(huì)簽部門審簽之后，需求單位和供應(yīng)商簽訂補(bǔ)充合同；如果小于50萬(wàn)，由原合同會(huì)簽部門審簽之后，需求單位和供應(yīng)商簽訂補(bǔ)充合同；②材料物資，在物資單價(jià)、規(guī)格參數(shù)不變的前提下，合同簽訂數(shù)量增加，如果數(shù)量不超過(guò)原合同規(guī)定數(shù)量的15%，由原合同會(huì)簽部門審簽之后，需求單位和供應(yīng)商簽訂補(bǔ)充合同；③合同物資型號(hào)變更，需要重新納入物資采購(gòu)計(jì)劃，需求單位領(lǐng)導(dǎo)審批以及原合同會(huì)簽部門審簽之后，需求單位和供應(yīng)商簽訂補(bǔ)充合同。
5物資合同交付、驗(yàn)收以及結(jié)算管理
物資交付和驗(yàn)收指的是物資的交接與驗(yàn)收，物資必須在合同規(guī)定期限內(nèi)到貨，在交貨之前應(yīng)該做好物資檢驗(yàn)的相關(guān)工作，不能出現(xiàn)擅自變更交貨時(shí)間、交貨地點(diǎn)的現(xiàn)象，在制定的交貨地點(diǎn)，國(guó)家電網(wǎng)公司應(yīng)該對(duì)到貨物資的數(shù)量、外觀、包裝等進(jìn)行驗(yàn)收，必要時(shí)進(jìn)行開(kāi)箱檢測(cè)，在供應(yīng)商、需求部門或者單位、供貨商三方的共同監(jiān)督下進(jìn)行開(kāi)箱驗(yàn)收，然后辦理《到貨驗(yàn)收單》，以此保證所有到貨物資的質(zhì)量，如果存在質(zhì)量問(wèn)題、損壞、缺陷或者參數(shù)不符等問(wèn)題，則由保管單位負(fù)責(zé)。值得注意的是供貨商送貨到達(dá)目的地的方式有兩種，一種為送貨至倉(cāng)庫(kù)，另一種為送貨到現(xiàn)場(chǎng)，不同的送貨方式，其交付和驗(yàn)收的流程也存在一定的差異。國(guó)家電網(wǎng)公司對(duì)于合同物資支付通常采用統(tǒng)一的預(yù)支付、到貨款、投運(yùn)款以及質(zhì)保金支付方式。因此，物資合同結(jié)算管理主要包括以下幾個(gè)方面：①當(dāng)物資合同生效后，供應(yīng)商應(yīng)該提交預(yù)付款、支付履約保證金收據(jù)付款手續(xù)；②合同物資交貨之后，供應(yīng)商憑借增值稅專用發(fā)票、到貨驗(yàn)收單，辦理到貨款支付手續(xù)；③根據(jù)物資合同內(nèi)容，完成物資的安裝、調(diào)試以及驗(yàn)收并投入運(yùn)行后，供應(yīng)商根據(jù)投運(yùn)單，辦理投運(yùn)款支付手續(xù)；④在合同物資質(zhì)保期期間，如果沒(méi)有索賠，運(yùn)行單位提供質(zhì)保單，供應(yīng)商根據(jù)質(zhì)保單，辦理質(zhì)保支付手續(xù)。
6結(jié)語(yǔ)
總而言之，國(guó)家電網(wǎng)公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，運(yùn)用信息化手段提高物資合同管理效率，同時(shí)降低物資管理人員的工作強(qiáng)度。因此，文章針對(duì)國(guó)家電網(wǎng)公司基于物資集約化模式下物資合同管理的研究具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。
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關(guān)鍵詞：電力物資采購(gòu);合同風(fēng)險(xiǎn);管理
中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2014）35-0134-02
電力企業(yè)財(cái)務(wù)、人力、物力的管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系的關(guān)鍵所在，而物資管理則是該體系中的重要組成部分。物資的采購(gòu)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的影響重大，物資采購(gòu)過(guò)程中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都有可能導(dǎo)致物資采購(gòu)預(yù)期目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，在物資采購(gòu)活動(dòng)中隱含著多種風(fēng)險(xiǎn)。而采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)又與合同風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系緊密，該類風(fēng)險(xiǎn)會(huì)貫穿于整個(gè)合同管理過(guò)程當(dāng)中，所以說(shuō)在物資采購(gòu)過(guò)程中要對(duì)該環(huán)節(jié)的工作給與足夠重視。在物資采購(gòu)過(guò)程中，電力企業(yè)雖然十分重視合同的構(gòu)建與法律適應(yīng)等問(wèn)題，但卻未將執(zhí)行環(huán)節(jié)的工作落實(shí)到位。之所以會(huì)出現(xiàn)以上諸多問(wèn)題，其根本原因在于在物資采購(gòu)過(guò)程中未能和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，這不僅導(dǎo)致采購(gòu)工作的合理性較差，還會(huì)引發(fā)合同未能履行等諸多風(fēng)險(xiǎn)。
1 電力物資采購(gòu)合同風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的定義和分類
1.1 電力物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的定義
電力物資采購(gòu)包括借貸、購(gòu)買、租賃、交貨等多種方式，它是一種有形的采購(gòu)，物資采購(gòu)指的是購(gòu)買技改、電力生產(chǎn)、科技項(xiàng)目、輔助材料、電力營(yíng)銷所需原料、設(shè)備和備件、工具等物資的行為，與物資購(gòu)買相關(guān)的職能包括需求計(jì)劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、合同管理、招標(biāo)管理、倉(cāng)庫(kù)管理、物資驗(yàn)收、運(yùn)輸與配送等。而電力物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)則是指物資采購(gòu)的實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)存在偏差的可能性。電力物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)貫穿于采購(gòu)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，而采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)又與合同風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系緊密，該類風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)貫穿于整個(gè)合同管理過(guò)程當(dāng)中，所以說(shuō)在物資采購(gòu)過(guò)程中要對(duì)該環(huán)節(jié)的工作給予足夠重視。
1.2 電力物資采購(gòu)合同風(fēng)險(xiǎn)的分類
本文主要將電力物資采購(gòu)合同風(fēng)險(xiǎn)分成了以下幾大類。
1.2.1 品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)
評(píng)判電力企業(yè)物資采購(gòu)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)主要包括能否準(zhǔn)時(shí)收到物資以及所接收物資的品質(zhì)和數(shù)量是否達(dá)標(biāo)，所以說(shuō)物資品質(zhì)對(duì)電力企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。如果電力企業(yè)所采購(gòu)的物資品質(zhì)不佳將會(huì)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)造成嚴(yán)重影響。
1.2.2 服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
在物資采購(gòu)過(guò)程中如果服務(wù)質(zhì)量不到位也會(huì)引發(fā)一系列風(fēng)險(xiǎn)，其風(fēng)險(xiǎn)主要包括因物資供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量不佳所造成的風(fēng)險(xiǎn)以及采購(gòu)無(wú)形服務(wù)所引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。
1.2.3 交期風(fēng)險(xiǎn)
在物資采購(gòu)過(guò)程中如果可以確保物資交期的準(zhǔn)確性將對(duì)供應(yīng)商在產(chǎn)品交期準(zhǔn)確、產(chǎn)品品質(zhì)的提升上有很好地促進(jìn)作用，也可以將缺貨、運(yùn)送的損害降至最低，縮減物資運(yùn)輸成本。
1.2.4 彈性風(fēng)險(xiǎn)
為確保生產(chǎn)的順利運(yùn)營(yíng)，電力企業(yè)需要在生產(chǎn)前作一些相關(guān)預(yù)測(cè)，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)結(jié)果的好壞向供應(yīng)商增加或減少物資訂單，因某些外在因素甚至出現(xiàn)緊急插單等現(xiàn)象，供應(yīng)商因自身產(chǎn)品供應(yīng)的彈性問(wèn)題會(huì)引發(fā)一定的風(fēng)險(xiǎn)。此外，還存在采購(gòu)方拿到產(chǎn)品后因進(jìn)行價(jià)格調(diào)整、產(chǎn)品修正等而引發(fā)的彈性風(fēng)險(xiǎn)。
1.2.5 存貨風(fēng)險(xiǎn)
電力企業(yè)可能會(huì)因存貨系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題、偶發(fā)性排程問(wèn)題、當(dāng)預(yù)測(cè)失真、支援調(diào)度等問(wèn)題而造成供應(yīng)鏈?zhǔn)茏璧奈：ΓM(jìn)而引發(fā)存貨風(fēng)險(xiǎn)。
2 規(guī)避電力物資采購(gòu)合同風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施
2.1 電力企業(yè)要加強(qiáng)采購(gòu)合同的管理工作，并優(yōu)化物流
協(xié)同合作
電力企業(yè)想要確保自身企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)是以供應(yīng)物資不間斷為前提的，這也是物資采購(gòu)管理的一個(gè)重要工作環(huán)節(jié)。采購(gòu)合同管理可謂是電力企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)管理工作的關(guān)鍵所在，電力企業(yè)是通過(guò)采購(gòu)合同這一橋梁與供應(yīng)商建立規(guī)范的采購(gòu)管理體系的，良好的合同管理體系不僅可以降低電力企業(yè)的成本，還可以提高供應(yīng)商的運(yùn)作效率。面對(duì)復(fù)雜多變的物資采購(gòu)環(huán)境，電力企業(yè)必須找出采購(gòu)管理系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)，強(qiáng)化該環(huán)節(jié)的管理功能，對(duì)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)形成的根本原因有清楚的了解、認(rèn)識(shí)，通過(guò)改善采購(gòu)制度的控制及強(qiáng)化供應(yīng)商的選擇等多方來(lái)防范物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。
通常情況下，大型電力企業(yè)擁有較為廣泛的物資采購(gòu)市場(chǎng)，合同管理所涉及的內(nèi)容也會(huì)有所增加。在此基礎(chǔ)上合同管理就要有側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)該將重點(diǎn)放在物資材料供應(yīng)是否及時(shí)及服務(wù)是否可靠等關(guān)鍵問(wèn)題上。供應(yīng)商要確保供應(yīng)系統(tǒng)的穩(wěn)固以及物資供應(yīng)時(shí)間的準(zhǔn)確。
最后，電力企業(yè)要組建一支最佳組合的高質(zhì)量采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)，為電力企業(yè)提供的可靠供應(yīng)保障。電力企業(yè)要加強(qiáng)供應(yīng)程序的建設(shè)，強(qiáng)化采購(gòu)合同的風(fēng)險(xiǎn)控制，優(yōu)化供應(yīng)品質(zhì)管理工作。
2.2 制定彈性化較強(qiáng)的物資采購(gòu)合同，保持結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)機(jī)
電力企業(yè)與物資供應(yīng)商的供應(yīng)鏈合作中存在供應(yīng)與需求的不確定性。所以在物資的采購(gòu)管理中，物資供應(yīng)商和電力企業(yè)之間所制定的物資采購(gòu)合同應(yīng)該具備一定的彈性。在受到外界環(huán)境不確定因素影響的情況下，可以有效的解除該影響帶來(lái)的危害，使電力企業(yè)和供應(yīng)商之間保持良好的供應(yīng)關(guān)系。通過(guò)制定彈性較強(qiáng)的物資采購(gòu)合同來(lái)降低由外界環(huán)境不確定因素引起的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前大部分電力企業(yè)通常采用JIT方法來(lái)加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理，減少電力企業(yè)的庫(kù)存、降低運(yùn)營(yíng)成本，一旦物資需求有較大波動(dòng)或遇到突發(fā)事件情況，這種運(yùn)作模式就會(huì)因彈性不足而使問(wèn)題無(wú)法得到有效的解決。所以說(shuō)電力企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身的應(yīng)變能力，不僅要注重企業(yè)的效率與效益，還應(yīng)該保持物資采購(gòu)管理的適度彈性。電力企業(yè)與供應(yīng)商之間建立緊密的合作伙伴關(guān)系是防范風(fēng)險(xiǎn)、確保采購(gòu)管理成功運(yùn)作的關(guān)鍵所在。電力企業(yè)想要與物資供應(yīng)商之間建立長(zhǎng)期的策略合作伙伴關(guān)系，就要加強(qiáng)雙方成員間信息的交流與共用，并且要加強(qiáng)物資采購(gòu)合同管理的規(guī)范性、制度性，在正式合作體制的約束下，在采購(gòu)管理雙方成員間實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和利益分享的和諧協(xié)作關(guān)系。
2.3 強(qiáng)化監(jiān)督體制，使雙方認(rèn)真履行物資采購(gòu)合同，避免
企業(yè)利益受損
電力企業(yè)與物資供應(yīng)商在簽訂物資供應(yīng)合同之后，就要嚴(yán)格遵照合同要求依法行事，根據(jù)合同的目的、性質(zhì)和交易習(xí)慣履行協(xié)助、通知、保密等義務(wù)。電力企業(yè)強(qiáng)化對(duì)合同履行情況及履行效果的驗(yàn)收、檢查及分析，進(jìn)行有效的監(jiān)控，確保合同全面有效履行，一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方有違約行為或違約可能，要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，采取有效措施將合同危害降到最低。電力企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)實(shí)際需求對(duì)合同做出及時(shí)的更新與補(bǔ)充，必要時(shí)還應(yīng)該及時(shí)解除合同。此外，還應(yīng)該強(qiáng)化合同糾紛的管理工作，電力企業(yè)與供應(yīng)商之間發(fā)生合同糾紛時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按照國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)處理雙方糾紛，將風(fēng)險(xiǎn)降至最低。
3 結(jié) 語(yǔ)
物資采購(gòu)過(guò)程中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都有可能導(dǎo)致物資采購(gòu)預(yù)期目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，在物資采購(gòu)活動(dòng)中隱含著多種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)雙方應(yīng)該加強(qiáng)物資合同的管理工作，以此來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成、提高公司經(jīng)濟(jì)效益。
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【關(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)流程 再造 采購(gòu)計(jì)劃 供應(yīng)商管理
作為一家企業(yè)，其直接利潤(rùn)點(diǎn)主要來(lái)自采購(gòu)、銷售和中間成本，采購(gòu)永遠(yuǎn)是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，它直接關(guān)系到企業(yè)的生成成本、產(chǎn)品品質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)通過(guò)對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化，能更好的提高購(gòu)流程的運(yùn)行效率，從而為企業(yè)帶來(lái)更大的效益。由此可知高效的采購(gòu)管理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的管理是多么的重要。
對(duì)于一家采購(gòu)物資數(shù)量龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)業(yè)務(wù)量大，采購(gòu)種類多，參與部門和人員較為分散，采購(gòu)程序不統(tǒng)一、不規(guī)范的問(wèn)題日益突出，既影響工作效率，也無(wú)法做到集中采購(gòu)，在一定程度上造成資金使用的浪費(fèi)。目前企業(yè)采購(gòu)存在以下問(wèn)題：
一、部門分工過(guò)細(xì)，流程割裂，效率低下
按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是過(guò)細(xì)的部門分工把橫貫組織內(nèi)部的完整流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生各自為政的現(xiàn)象。同時(shí)，過(guò)細(xì)的部門分工導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程變長(zhǎng)，審批節(jié)點(diǎn)過(guò)多，影響了采購(gòu)組織的工作效率。
二、采購(gòu)性價(jià)比之間的矛盾
采購(gòu)物資的質(zhì)量歷來(lái)是大力控制的重要環(huán)節(jié)，但也并非是質(zhì)量越高越好，因?yàn)橘|(zhì)量越好，價(jià)格往往也高。企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)的每個(gè)部位也不一定都是風(fēng)險(xiǎn)極高的，不一定都選質(zhì)量很高的設(shè)備器材。如何合理平衡采購(gòu)性價(jià)比之間的矛盾，始終是每個(gè)采購(gòu)部門永恒的主題。
三、供應(yīng)商管理理念落后
當(dāng)前企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理水平很低，供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)體系不完善，沒(méi)有形成有效的激勵(lì)機(jī)制。
目前，企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)的集中化管理已經(jīng)實(shí)行了多年，每年的采購(gòu)金額多達(dá)十幾億甚至幾十億，對(duì)采購(gòu)資金的節(jié)約也起到了十分明顯的作用，采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行也較為成熟有效。應(yīng)該充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，針對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題，立足于企業(yè)的自身特點(diǎn)，運(yùn)用BPR的基本思想，采用漸進(jìn)式的方法、逐層逐步地實(shí)施采購(gòu)業(yè)務(wù)流程再造。方案如下：
（1）以整體流程全局最優(yōu)為目標(biāo)，重組瓶頸流程和不完整流程，合并或整合跨職能的業(yè)務(wù)流程，減少不必要的審核和監(jiān)督。
（2）組織為流程而定，而不是流程為組織而定，先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，并提高流程上的業(yè)務(wù)人員素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自我學(xué)習(xí)機(jī)制的組織。
（3）選擇合格的供應(yīng)商，建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，對(duì)不同的供應(yīng)商進(jìn)行分類管理。
要達(dá)到上述目標(biāo)，應(yīng)從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、原料采購(gòu)流程及供應(yīng)商管理這三個(gè)方面進(jìn)行流程再造。
（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造設(shè)計(jì)。從企業(yè)的采購(gòu)類型來(lái)看，企業(yè)的采購(gòu)類型主要包括生產(chǎn)原料、非生產(chǎn)性物資、辦公用品以及禮品等。企業(yè)采購(gòu)分四個(gè)部分進(jìn)行，這種采購(gòu)部門的組織方式比較分散，尤其是對(duì)于非生產(chǎn)性物資的采購(gòu)，分配給兩個(gè)不同的部門進(jìn)行采購(gòu)，顯然不利于人力資源和資金的整合和效率的提高，更不利于采購(gòu)效率的提高。所以，將辦公用品以及禮品的采購(gòu)職能進(jìn)行歸并。
（2）企業(yè)原料采購(gòu)流程再造設(shè)計(jì)。企業(yè)的原料采購(gòu)流程總體來(lái)說(shuō)是比較完善的，對(duì)于各類采購(gòu)活動(dòng)都有著明確的采購(gòu)流程，具體的環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)則需要進(jìn)行進(jìn)一步的改造和完善。
完善合同管理，尤其是采購(gòu)合同管理。應(yīng)制定《合同管理辦法》，對(duì)合同進(jìn)行規(guī)范化管理和重點(diǎn)管理。集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)合同管理實(shí)行統(tǒng)一制度、流程控制、歸口審查、分級(jí)簽署、各負(fù)其責(zé)的管理體制。合同管理辦法規(guī)定經(jīng)濟(jì)合同訂立前必須按照合同審批程序進(jìn)行逐級(jí)審核。經(jīng)濟(jì)合同執(zhí)行期間，應(yīng)由合同執(zhí)行單位、合同管理單位、公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部共同對(duì)執(zhí)行過(guò)程實(shí)施管控。
在已有的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程中，針對(duì)不同的采購(gòu)類型都有著不同的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，但是對(duì)于采購(gòu)業(yè)務(wù)各個(gè)流程的具體執(zhí)行部門和人員前后環(huán)節(jié)的聯(lián)系過(guò)于繁雜?？蓪徍瞬块T合并在合同管理部門，監(jiān)督部門設(shè)在財(cái)務(wù)部，以減少瑣碎和冗余的環(huán)節(jié)。
（3）企業(yè)供應(yīng)商管理改進(jìn)設(shè)計(jì)。企業(yè)目前只是定期對(duì)供應(yīng)商在企業(yè)所供物資的質(zhì)量、售后服務(wù)、合同的執(zhí)行情況以及供貨業(yè)績(jī)進(jìn)行簡(jiǎn)單的比較和評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定供應(yīng)商在后一年的采購(gòu)過(guò)程中是否能繼續(xù)參與報(bào)價(jià)，或者能獲得供貨數(shù)量的多少。因此，流程再造主要考慮從供應(yīng)商的分類、供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與考核、供應(yīng)商的激勵(lì)這三方面來(lái)對(duì)企業(yè)的供應(yīng)商管理流程進(jìn)行再造。
供應(yīng)商分類管理。根據(jù)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響程度設(shè)定先后次序，對(duì)不同級(jí)別的供應(yīng)商采用不同的管理方法，集中精力發(fā)展對(duì)企業(yè)最重要的供應(yīng)商。企業(yè)的實(shí)際情況，可以依照采購(gòu)物資的重要性和采購(gòu)金額的大小將供應(yīng)商分成戰(zhàn)略型供應(yīng)商，伙伴型供應(yīng)商和合作型供應(yīng)商三大類。
供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)。對(duì)供應(yīng)商的選擇，應(yīng)首先考慮，合法經(jīng)營(yíng)，具備國(guó)家相關(guān)部門核定的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)。其次，具備一定的技術(shù)和資金實(shí)力，確保供貨質(zhì)量沒(méi)有問(wèn)題。第三，能夠快速響應(yīng)公司生產(chǎn)活動(dòng)要求，售后服務(wù)優(yōu)良。
企業(yè)按期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，依據(jù)質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間，服務(wù)水平，柔性采購(gòu)供應(yīng)、誠(chéng)信合作、貨款支付等7個(gè)要素進(jìn)行綜合考量。
對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的協(xié)同合作關(guān)系，最重要的是要調(diào)動(dòng)供應(yīng)商的積極性和主動(dòng)性，那就需采取有效的激勵(lì)措施，以雙方的共同利益為出發(fā)點(diǎn)，以達(dá)到雙贏的目標(biāo)。
（1）訂單激勵(lì)。對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)良，價(jià)格適中，售后服務(wù)做的好的供應(yīng)商，可以給予其更多的訂單，以此激勵(lì)其保持較好的供貨水平。
（2）付款激勵(lì)。給予友好合作的戰(zhàn)略型供應(yīng)商及關(guān)鍵物料供應(yīng)商較為優(yōu)惠的貨款支付方式，比如加大電匯付款額度，減少承兌匯票支付方式等。尤其在公司資金較為緊張時(shí)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商給予優(yōu)先付款。
（3）商譽(yù)激勵(lì)。對(duì)各方面表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，提高其企業(yè)形象；并向中油集團(tuán)公司內(nèi)其它企業(yè)進(jìn)行推薦，擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。
（4）合作激勵(lì)。與戰(zhàn)略型及關(guān)鍵物資供應(yīng)商共同研發(fā)公司所需重要物資，為其創(chuàng)造試驗(yàn)條件，配合其新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。幫助表現(xiàn)優(yōu)秀的中小供應(yīng)商提高管理水平，擴(kuò)展公司規(guī)模。
參考文獻(xiàn)：
