時間：2023-06-21 08:45:20
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：人力資源 企業(yè)戰(zhàn)略 角色定位 部門建設(shè)
企業(yè)作為社會運(yùn)行中最有活力的經(jīng)濟(jì)組織，決定了其從第一天成立開始就必須通過不斷滿足客戶日益提高的需求，以及與競爭對手的博弈中獲取生存與發(fā)展的空間。盡管有的企業(yè)靠技術(shù)優(yōu)勢作為取勝的砝碼，另一些企業(yè)靠成本優(yōu)勢獲得發(fā)展，但歸根結(jié)底人才是取得這些優(yōu)勢的決定因素，所以說，人力資源是是企業(yè)生產(chǎn)力諸資源中的第一資源。人力資源不僅是再生性資源、可持續(xù)資源，而且是資本性資源，能給企業(yè)帶來巨大效益的資本。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及人力資源管理研究的深入，人力資源部門在整個企業(yè)管理中角色定位及自身建設(shè)也逐步變得更加清晰與科學(xué)。
一、充分理解、不折不扣地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)
管理學(xué)里有句名言“干正確的事永遠(yuǎn)要比正確的干事更為重要”，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)行的靈魂，在諸管理中處于支配地位，各部門應(yīng)全身心地投入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂、實(shí)施及評價(jià)的全過程中，作為人力資源部門尤其如此?，F(xiàn)有的人力資源狀況是否能滿足公司戰(zhàn)略實(shí)施的需要，什么原因不能滿足？應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整？這需要該弱化的部分需弱化，該強(qiáng)化的部分需強(qiáng)化。在滿足目前戰(zhàn)略需要基礎(chǔ)上，還要考慮制訂與企業(yè)中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的人力資源規(guī)劃，有的企業(yè)干脆就叫做企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃不僅要考慮到企業(yè)目前的核心業(yè)務(wù)情況，還要考慮即將產(chǎn)生效益的發(fā)展業(yè)務(wù)，更要考慮未來新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的種子業(yè)務(wù)，在此規(guī)劃下組織實(shí)施招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬、員工關(guān)系等日常人力資源管理工作。
二、及時高效地為各部門管理工作提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)
人力資源部門雖說是企業(yè)人力資源的主管部門，但企業(yè)員工卻分布在生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、行政等各部門之中，人力資源的很多管理工作實(shí)際是由各部門完成的，各部門也是人力資源部門工作成績好壞的重要評價(jià)者。不同企業(yè)人力資源部門的地位和定位都不同，有的公司的人力資源部門根本就是人浮于事，每天在為一些細(xì)末小節(jié)的事在忙碌著；而有的公司的人力資源部門權(quán)力很大，基本上用人不需要經(jīng)過使用部門同意就可以決定；相當(dāng)一些企業(yè)人力資源部門還搞不懂與其它部門之間的關(guān)系，作為人力資源部門到底如何與其他部門相處？人力資源部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂了很好的人力資源規(guī)劃與相應(yīng)的配套政策，但好規(guī)劃與好政策重在落實(shí)，各部門如果不執(zhí)行這些規(guī)劃與政策的話，就等于沒有制訂。所以我們的人力資源部門應(yīng)該主動地去關(guān)注與溝通各部門的人力資源需求與變化情況，及時了解規(guī)劃與政策的實(shí)施情況，通過自身專業(yè)努力幫各部門解決一些實(shí)際管理問題。唯有這樣，各部門才會真心實(shí)意地配合人力資源部門工作，人力資源部門才能實(shí)現(xiàn)在企業(yè)管理中的價(jià)值。
三、盡最大可能發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造力
人力資源只所以是企業(yè)生產(chǎn)力諸資源中的第一位資源，就是因?yàn)槠涫强沙掷m(xù)發(fā)展資源，是一種創(chuàng)造性資源，只有充分地尊重員工，發(fā)展好員工，發(fā)揮好員工，才能獲取這種資源優(yōu)勢。俗話說“三流的企業(yè)競爭靠產(chǎn)品，二流的企業(yè)競爭靠服務(wù)，一流的企業(yè)靠文化”，人力資源部門作為企業(yè)文化推進(jìn)的主導(dǎo)部門，它的工作優(yōu)劣直接決定了企業(yè)在員工心目中的形象。如果說某個員工不認(rèn)可對部門管理，他會認(rèn)為是部門管理者個人的素質(zhì)與能力的問題，但對于人力資源部門工作的印象卻是對整個企業(yè)文化的認(rèn)識。認(rèn)同企業(yè)文化，員工就會有工作積極性，富有創(chuàng)造力。所以人力資源部門在具體進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、勞資等工作時，一定要充分調(diào)研吸收員工意見，科學(xué)合理制訂各項(xiàng)政策，考慮企業(yè)與員工之間利益的平衡，考慮短期利益與長期發(fā)展的平衡，盡最大可能發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造力。
四、持之以恒地提高人力資源部門自身建設(shè)水平
員工進(jìn)入企業(yè)第一個打交道的是人力資源工作者，離開企業(yè)的最后一個打交道的還是人力資源工作者。人力資源工作者的一句話、一個行為舉止都會引起一大群人的關(guān)注與看法，也包括那些應(yīng)聘失敗者對公司的看法。人力資源工作者只有不斷地提高自身內(nèi)涵與業(yè)務(wù)技能，時刻保持誠信、務(wù)實(shí)、熱情的工作作風(fēng)，才能贏得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的信任與認(rèn)可；人力資源部門，只有部門自身建設(shè)水平持之以恒地不斷提高，才能引導(dǎo)和改善企業(yè)的人力資源管理水平，方可在企業(yè)管理中有一席之地。
參考文獻(xiàn)
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發(fā)展良好的企業(yè),一般而言都會制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要得到實(shí)施,就必須充分考慮人力資源問題;人力資源問題得不到好的解決,則戰(zhàn)略規(guī)劃注定得不到好的實(shí)施。
角色二:企業(yè)的行政助理
要成為一名優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理,行政方面的工作必須要做得滴水不漏。例:企業(yè)員工的各方面信息檔案、企業(yè)的流程控制、員工的培訓(xùn)選拔、薪酬考核等。
一個企業(yè)的信息庫是極為龐大的,雖然由于行業(yè)的特性,數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容也各異,但有一點(diǎn)是非常一致的,那就是建構(gòu)、分析、整理人力資源數(shù)據(jù)庫。
角色三:人力資源專家
1、人力資源經(jīng)理要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃做好人力資源的規(guī)劃。對企業(yè)的所有崗位的工作進(jìn)行分析、整理,從而設(shè)計(jì)合理的崗位;對所有崗位所需要的人數(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì),并進(jìn)行招聘工作,選擇最適合這些崗位的員工。
2、員工招聘進(jìn)來后,人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程,并請適當(dāng)?shù)闹v師來進(jìn)行培訓(xùn),同時也應(yīng)該為員工制定職業(yè)發(fā)展的有效路徑;設(shè)計(jì)合理的薪酬體系,務(wù)必實(shí)現(xiàn)公平、公正與公開,應(yīng)設(shè)計(jì)有效的績效考核體系,將員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行合理的評估,獎勵先進(jìn),激勵員工努力工作。
3、應(yīng)當(dāng)對公司與員工之間的勞動關(guān)系進(jìn)行有效管理。
角色四:危機(jī)公關(guān)高手
人力資源部門是企業(yè)中最受氣的部門。
1、管理層希望
人力資源部能夠最大限度地開發(fā)員工潛力,員工希望企業(yè)能夠最大限度地以物質(zhì)形式對他們的貢獻(xiàn)予以承認(rèn),希望員工能以企業(yè)為家,以企業(yè)奉獻(xiàn)。
2、員工希望公司能給予自己更多的福利及保障;每個人都認(rèn)為自己收獲與付出是不成正比的,都希望得到更多,如果得不到,那問題很大程度上就出在人力資源部門身上。
論文關(guān)鍵詞：小型IT企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理
一、小型IT企業(yè)的概念
首先，界定一下“小企業(yè)”這一概念?！靶∑髽I(yè)”是相對而言的，從時間、空間兩方面來看，企業(yè)處于初創(chuàng)期，其年齡偏小；與此相對應(yīng)，其規(guī)模偏小，實(shí)力偏弱。小型IT企業(yè)大概可以分為：硬件、軟件銷售開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)集成、數(shù)碼技術(shù)、通信、市場營銷和IT類培訓(xùn)等幾類。IT企業(yè)的部門大致劃分為：研發(fā)部、市場部、行政部和工程部，有的企業(yè)還有產(chǎn)品部。盡管并非所有小型IT企業(yè)都做得成大企業(yè)，但只要理念正確，目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求，就會有機(jī)會不斷發(fā)展壯大，在經(jīng)濟(jì)大潮中找到自已的出路。
二、小型IT企業(yè)人力資源管理工作存在的問題
1．缺乏科學(xué)的人力資源投資戰(zhàn)略
為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理問題，不少小型IT企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃，但由于在初創(chuàng)和成長期，企業(yè)有限的資源更多地是向生產(chǎn)和銷售傾斜。小型IT企業(yè)照抄照搬大企業(yè)的人力資源管理模式，管理較隨意。缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被多數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多地是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對廣東省中小企業(yè)調(diào)查，在回答“制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源”是什么時，有63％企業(yè)主認(rèn)為是融資，有47％回答是產(chǎn)品銷售，有38％認(rèn)為是市場開拓，只有33％的企業(yè)主認(rèn)為人才和內(nèi)部人力資源是迫切需要解決的問題。同時，由于小型IT企業(yè)用人多是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資，缺乏長效、科學(xué)的人力資源投資戰(zhàn)略。
2．用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范
小型IT企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理，這也是中小型IT企業(yè)目前普遍采用的管理形式。2002年完成的<中國私營企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險(xiǎn)、決策管理權(quán)三個“高度集中”，是今天私營企業(yè)的普遍特征
3．人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低
目前，有的中小企業(yè)人事管理的職能僅承擔(dān)行政人事事務(wù)和勞資福利，其他職能不到位；有的由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作，專職人力資源管理人員配備少，分工不明確，大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。
4．缺乏長期有效的薪酬與激勵機(jī)制
IT行業(yè)中，高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動頻繁，如覺得薪資不合理，便會嘗試新的機(jī)會。此外，小型IT企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量的，由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵，僅以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機(jī)制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。
三、建立小型IT企業(yè)人力資源管理三維立體模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學(xué)地分工，負(fù)責(zé)人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)作。總的來說，決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源管理部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評價(jià)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)(如大量的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和事務(wù))和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負(fù)責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源管理部門做好崗位分析和崗位評價(jià)等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
1．三維立體模式的第一維
在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源供求預(yù)測——人力資源戰(zhàn)略決策——制定人力資源規(guī)劃方案——執(zhí)行與評價(jià)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。決策層主要是解決戰(zhàn)略性問題，而此前的大量人力資源供求預(yù)測工作由人力資源管理部門和一線經(jīng)理來負(fù)責(zé)，此后的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門來制定，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行由一線經(jīng)理來擔(dān)任。對規(guī)劃的評價(jià)則是在決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，由決策層、人力資源部門和一線經(jīng)理三方共同完成。
2．三維立體模式的第二維
一線經(jīng)理負(fù)責(zé)各項(xiàng)人力資源管理核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等)，而其他工作則由人力資源部門提供支持。例如，招聘工作的基本程序是：招募——選拔——錄用——評估，其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理完成，招募、錄用環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供服務(wù)，而招聘評估工作則由人力資源部門與一線經(jīng)理共同進(jìn)行。培訓(xùn)工作的基本程序是：培訓(xùn)需求評估——培訓(xùn)計(jì)劃制定——培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施——培訓(xùn)結(jié)果評估，其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓(xùn)需求評估，應(yīng)由一線經(jīng)理把關(guān)。同時，一線經(jīng)理還要同人力資源部門共同制定培訓(xùn)計(jì)劃和評估培訓(xùn)結(jié)果，而培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施過程一般則由人力資源部門來組織。員工績效考核工作的基本程序是：考績方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定——考績實(shí)施(考績面談、評分等)——考績結(jié)果反饋與評估。在這里，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是考績實(shí)施和反饋，由一線經(jīng)理來執(zhí)行，并同人力資源部門一起進(jìn)行考績方法與標(biāo)準(zhǔn)的制定以及考績工作評估。薪酬管理工作主要包括確定與調(diào)整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數(shù)量。一線經(jīng)理完成以下工作：充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調(diào)查來做薪酬定位；逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式；結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，考慮職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進(jìn)行職位分析和職位評價(jià)；設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開薪酬差距，在職位工資、技能工資和績效工資的基礎(chǔ)上，加大薪資差異和創(chuàng)新獎勵，甚至還包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股票認(rèn)購。
（一）CMHI公司總部績效管理體系
（1）考核內(nèi)容?？冃гu分的內(nèi)容包括：工作態(tài)度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經(jīng)理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。
（2）考核流程。績效評分由員工個人自評和他人測評兩個環(huán)節(jié)組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計(jì)入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發(fā)現(xiàn)差距、尋找改進(jìn)或提高工作績效的動力?？偨?jīng)理助理級人員和部門負(fù)責(zé)人由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價(jià)和面談，部門副總經(jīng)理級人員由部門負(fù)責(zé)人和公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價(jià)，部門副總經(jīng)理級以下人員由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價(jià)和面談。人力資源部最后計(jì)算評估得分。人力資源部根據(jù)考核結(jié)果制定職位或職級變動以及年終獎金應(yīng)用方案，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。
（3）考核計(jì)分?？己嗽u分表的各項(xiàng)指標(biāo)按照四檔評價(jià)，比如表現(xiàn)出色為9-10分、表現(xiàn)較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進(jìn)為1-5分?？己司C合得分由各考核人的卷面得分與其所占權(quán)重綜合計(jì)算得出，比如考核部門負(fù)責(zé)人，那么公司總經(jīng)理評分占30%、公司分管領(lǐng)導(dǎo)評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經(jīng)理級（非主持工作）員工，那么公司分管領(lǐng)導(dǎo)評分占30%、部門負(fù)責(zé)人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經(jīng)理級以下員工，部門負(fù)責(zé)人評分占100％。
（4）考核結(jié)果運(yùn)用。員工績效考核結(jié)果根據(jù)綜合得分劃為四檔，90分以上為優(yōu)異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進(jìn)、60分以下為不稱職，具體分檔標(biāo)準(zhǔn)：年度績效考核結(jié)果與員工當(dāng)年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據(jù)被考核人的考核結(jié)果以及工作崗位，審核各部門上報(bào)的當(dāng)年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結(jié)果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進(jìn)行調(diào)整。分配方案報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。員工的職務(wù)、職級和薪酬調(diào)整原則上依據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行，通過績效管理促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。人力資源部根據(jù)年度績效考評結(jié)果制訂調(diào)整方案。
（二）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡
（1）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖。CMHI公司總部的戰(zhàn)略地圖。
（2）CMHI公司總部平衡計(jì)分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標(biāo)和年度工作任務(wù)，本文依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的22個戰(zhàn)略目標(biāo)確定了“市場占有率”、凈資產(chǎn)收益率”、總部預(yù)算費(fèi)用控制率”等36個評價(jià)指標(biāo)，形成了CMHI公司總部平衡計(jì)分卡，如表1所示。
（三）CMHI公司總部人力資源部戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡
（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規(guī)劃與分配。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)需要，負(fù)責(zé)制訂和實(shí)施公司（含下屬公司）的整體人力資源規(guī)劃；承擔(dān)公司人力資源委員會辦公室工作；負(fù)責(zé)公司機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能劃分，審定公司總部和派出機(jī)構(gòu)的工作職能，以及定崗和定編工作；負(fù)責(zé)公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負(fù)責(zé)公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設(shè)，指導(dǎo)、檢查、幫助下屬公司在總部設(shè)定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務(wù)派遣和業(yè)務(wù)外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監(jiān)督下屬公司的人力資源法規(guī)、制度、政策的執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認(rèn)的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調(diào)配和辭退工作，并按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)對調(diào)任人員進(jìn)行考核評估；負(fù)責(zé)派出董事和監(jiān)事的人事管理；負(fù)責(zé)直屬公司人事、財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)部參與）和審計(jì)部門（內(nèi)控與審計(jì)部參與）負(fù)責(zé)人的任免審批；第二，考核和評價(jià)。負(fù)責(zé)公司總部員工和公司確認(rèn)的下屬公司高級經(jīng)營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導(dǎo)和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價(jià)體系；負(fù)責(zé)公司總部部門關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進(jìn)行動態(tài)維護(hù)；審核下屬公司高級經(jīng)營管理人員的年薪收入；幫助并指導(dǎo)下屬公司建立與其業(yè)務(wù)及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實(shí)施情況；負(fù)責(zé)審核下屬公司的年度薪酬預(yù)算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發(fā)。負(fù)責(zé)公司人才隊(duì)伍建設(shè)，并制定計(jì)劃和組織實(shí)施；負(fù)責(zé)總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓(xùn)；指導(dǎo)下屬公司培訓(xùn)工作，推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)內(nèi)部培訓(xùn)資源；組織和實(shí)施總部及下屬公司HR從業(yè)人員崗位技能培訓(xùn)。第五，其他。負(fù)責(zé)人事勞動政策和行業(yè)內(nèi)先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的研究；負(fù)責(zé)勞資糾紛的協(xié)調(diào)與處理；負(fù)責(zé)辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調(diào)入相關(guān)手續(xù)及證件的管理。
（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計(jì)分卡體系設(shè)計(jì)。人力資源部在部門職能的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司總部的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，來制定本部門的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡。第一，人力資源部戰(zhàn)略地圖。第二，人力資源部平衡計(jì)分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標(biāo)和年度工作任務(wù)，依據(jù)人力資源部戰(zhàn)略地圖中的16個戰(zhàn)略目標(biāo)確定了“人力資本準(zhǔn)備度”、“青年骨干人數(shù)占比”等16個評價(jià)指標(biāo)，形成了CMHI總部人力資源部平衡計(jì)分卡。
（3）個人平衡計(jì)分卡體系設(shè)計(jì)（以人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理為例）。第一，個人平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。個人平衡計(jì)分卡的目標(biāo)一般源于部門計(jì)分卡目標(biāo)的承接、分解和基于崗位職能的目標(biāo)補(bǔ)充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理，具體說明個人平衡計(jì)分卡的開發(fā)過程。第二，基于平衡計(jì)分卡的個人績效考核量表設(shè)計(jì)?？冃Э己肆勘硎且粡堄脕韺己藢ο蟮目冃?shí)施評價(jià)的管理表格，主要用于對平衡計(jì)分卡中的主要衡量指標(biāo)進(jìn)行量化考核打分。根據(jù)人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理的平衡計(jì)分卡，輔以其他重要事項(xiàng)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核量表。
二、結(jié)論
在這一年里，人力資源部在公司黨委、董事會的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，在上級各級領(lǐng)導(dǎo)部門的具體指導(dǎo)和全部同志的共同努力下，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，按照“走專業(yè)化道路，做規(guī)范化人力資源管理”的總體化要求，克服現(xiàn)階段人力資源管理無序化，人力資源管理人員業(yè)余化等多重問題，以建立規(guī)范化的人力資源管理為切入點(diǎn)，從變革，創(chuàng)新、發(fā)展的大局出發(fā)，緊緊圍繞公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃，解放思想，與時俱進(jìn)，開拓進(jìn)取，立足本職，認(rèn)真落實(shí)每一項(xiàng)工作，努力學(xué)習(xí)專業(yè)化知識，為公司經(jīng)濟(jì)和發(fā)展建設(shè)提供了人力資源保障。今年是公司管理突破年，也是人力資源部專業(yè)化建設(shè)的第一年，意味著公司的人力資源管理工作必須從業(yè)余到職業(yè)化轉(zhuǎn)變，從零散到系統(tǒng)化轉(zhuǎn)變，所以在今年的工作中，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，建設(shè)職業(yè)化、專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍是基礎(chǔ);明細(xì)分工，建設(shè)系統(tǒng)性的人力資源管理模式是原則;工作豐富化，建設(shè)多元化的人力資源管理是根本。在這一年里，人力資源部員工參加專業(yè)的人力資源管理培訓(xùn)班，增強(qiáng)人力資源管理專業(yè)化能力，參加成人再教育，夯實(shí)各類基礎(chǔ)知識。在這一年里，人力資源部落實(shí)責(zé)任一對一，對各模塊的工作明確主要負(fù)責(zé)人;再將各模塊有機(jī)的結(jié)合，建設(shè)系統(tǒng)化的人力資源管理模式。在xx年，人力資源部的專業(yè)管理能力有了質(zhì)的飛躍和提升，整體工作也有了長足的發(fā)展，但是，在公司當(dāng)前高速發(fā)展的態(tài)勢下，人力資源部還有很多的東西要學(xué)習(xí)，還有很多的問題需要去解決。
(一)現(xiàn)階段員工結(jié)構(gòu)在信息化的時代
準(zhǔn)確的信息資料是公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)，而準(zhǔn)確的人力資源資料是進(jìn)行人力資源規(guī)劃與全年人員布局的重要指導(dǎo)。1.截止今年11月24日，公司共有員工2239人，其中男性1299人，女性940人，進(jìn)廠年限主要集中在1-5年和10-19年?？?cè)藬?shù)性別進(jìn)廠時間段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司現(xiàn)有員工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中專及同等程度的員工有724人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群。博士碩士本科大專高中中專初中小學(xué)13821493653591192883.公司現(xiàn)階段人員年齡構(gòu)成如下圖。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501
(二)招聘與配置
人員招聘情況分析招聘是補(bǔ)充公司新鮮血液最有效的途徑，而高效率的招聘是加速血液流動的動力。在今年，人力資源部共受理招聘申請 起，需招聘 人，實(shí)際錄用 人，招聘完成比 %。招聘次數(shù)應(yīng)聘人數(shù)錄用人數(shù)錄用比招聘費(fèi)用費(fèi)用比率在本年度的招聘中，外部招聘 人，內(nèi)部調(diào)整 人;招聘次數(shù)外聘次數(shù)內(nèi)聘次數(shù)招聘完成比外部招聘人員中，本科文化程度 人，?？?人。本科大專高中初中，人員配置情況在部分崗位需要進(jìn)行招聘的同時，合理安排富余生產(chǎn)一線員工。在今年下半年，對xx分公司富余人員進(jìn)行調(diào)整，其中調(diào)整到xx分公司 人，xx分公司人，xxxx分公司 人，共計(jì) 人。
在這一年里，人力資源部在公司黨委、董事會的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，在上級各級領(lǐng)導(dǎo)部門的具體指導(dǎo)和全部同志的共同努力下，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，按照“走專業(yè)化道路，做規(guī)范化人力資源管理”的總體化要求，克服現(xiàn)階段人力資源管理無序化，人力資源管理人員業(yè)余化等多重問題，以建立規(guī)范化的人力資源管理為切入點(diǎn)，從變革，創(chuàng)新、發(fā)展的大局出發(fā)，緊緊圍繞公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃，解放思想，與時俱進(jìn)，開拓進(jìn)取，立足本職，認(rèn)真落實(shí)每一項(xiàng)工作，努力學(xué)習(xí)專業(yè)化知識，為公司經(jīng)濟(jì)和發(fā)展建設(shè)提供了人力資源保障。今年是公司管理突破年，也是人力資源部專業(yè)化建設(shè)的第一年，意味著公司的人力資源管理工作必須從業(yè)余到職業(yè)化轉(zhuǎn)變，從零散到系統(tǒng)化轉(zhuǎn)變，所以在今年的工作中，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，建設(shè)職業(yè)化、專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍是基礎(chǔ);明細(xì)分工，建設(shè)系統(tǒng)性的人力資源管理模式是原則;工作豐富化，建設(shè)多元化的人力資源管理是根本。在這一年里，人力資源部員工參加專業(yè)的人力資源管理培訓(xùn)班，增強(qiáng)人力資源管理專業(yè)化能力，參加成人再教育，夯實(shí)各類基礎(chǔ)知識。在這一年里，人力資源部落實(shí)責(zé)任一對一，對各模塊的工作明確主要負(fù)責(zé)人;再將各模塊有機(jī)的結(jié)合，建設(shè)系統(tǒng)化的人力資源管理模式。在xx年，人力資源部的專業(yè)管理能力有了質(zhì)的飛躍和提升，整體工作也有了長足的發(fā)展，但是，在公司當(dāng)前高速發(fā)展的態(tài)勢下，人力資源部還有很多的東西要學(xué)習(xí)，還有很多的問題需要去解決。
（一）現(xiàn)階段員工結(jié)構(gòu)在信息化的時代
準(zhǔn)確的信息資料是公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)，而準(zhǔn)確的人力資源資料是進(jìn)行人力資源規(guī)劃與全年人員布局的重要指導(dǎo)。1.截止今年11月24日，公司共有員工2239人，其中男性1299人，女性940人，進(jìn)廠年限主要集中在1-5年和10-19年?？?cè)藬?shù)性別進(jìn)廠時間段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司現(xiàn)有員工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中專及同等程度的員工有724人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群。博士碩士本科大專高中中專初中小學(xué)13821493653591192883.公司現(xiàn)階段人員年齡構(gòu)成如下圖。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501
（二）招聘與配置
人員招聘情況分析招聘是補(bǔ)充公司新鮮血液最有效的途徑，而高效率的招聘是加速血液流動的動力。在今年，人力資源部共受理招聘申請 起，需招聘 人，實(shí)際錄用 人，招聘完成比 %。招聘次數(shù)應(yīng)聘人數(shù)錄用人數(shù)錄用比招聘費(fèi)用費(fèi)用比率在本年度的招聘中，外部招聘 人，內(nèi)部調(diào)整 人;招聘次數(shù)外聘次數(shù)內(nèi)聘次數(shù)招聘完成比外部招聘人員中，本科文化程度 人，?？?人。本科大專高中初中，人員配置情況在部分崗位需要進(jìn)行招聘的同時，合理安排富余生產(chǎn)一線員工。在今年下半年，對xx分公司富余人員進(jìn)行調(diào)整，其中調(diào)整到xx分公司 人，xx分公司人，xxxx分公司 人，共計(jì) 人。
關(guān)鍵詞：民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，民營中小企業(yè)對促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出貢獻(xiàn)日益顯著。目前，民營中小企業(yè)占GDP總量的半壁江山，就業(yè)人數(shù)占社會就業(yè)總數(shù)的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業(yè)特別是現(xiàn)階段的民營中小企業(yè),真正能在激烈的市場競爭中做大做強(qiáng)的可謂少之又少。一項(xiàng)調(diào)查顯示,民營中小企業(yè)平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態(tài)。民營企業(yè)特別是民營中小企業(yè)存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅占據(jù)先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性地位，而且在實(shí)踐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層正逐漸認(rèn)識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實(shí)施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規(guī)劃的認(rèn)識不全面
人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認(rèn)識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權(quán)責(zé)不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計(jì)劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評估與激勵計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等提供了方向指引和依據(jù)。
（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清
由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計(jì)劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓(xùn)。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才
人力資源工作是一項(xiàng)非常獨(dú)特的工作，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓(xùn)，同時需要具備對工作的深刻體驗(yàn)和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質(zhì)量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓(xùn)，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理的進(jìn)步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實(shí)際工作也一直在進(jìn)行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個有機(jī)的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進(jìn)行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導(dǎo)致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
(五)企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系
民營中小企業(yè)缺乏員工培訓(xùn)工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓(xùn)隨意性較大，員工缺乏提高的機(jī)會;2.每個員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力;3.企業(yè)對員工的培訓(xùn)持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實(shí)，這使得企業(yè)為其付出的培訓(xùn)投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓(xùn)持消極態(tài)度。
(六)激勵措施缺乏科學(xué)性規(guī)范性
中小企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達(dá)不到預(yù)期目的。另外，企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)出崗位的價(jià)值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職。即激勵措施規(guī)劃不合理，執(zhí)行后達(dá)不到預(yù)期效果。
二、對民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議
（一）充分認(rèn)識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位
企業(yè)的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術(shù)、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的動力。民營中小企業(yè)因其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)，在資金、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)等綜合實(shí)力上同大型企業(yè)是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略
美國管理學(xué)大師德魯克指出：“民營企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)先地位。”就是說，民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)力，選擇一個可以發(fā)揮自己特長、適合自身發(fā)展的經(jīng)營領(lǐng)域。但是，不少公司的戰(zhàn)略是由老板拍腦袋產(chǎn)生的，經(jīng)過調(diào)查考察的不多。根據(jù)波特的理論，一個公司的戰(zhàn)略應(yīng)是富于競爭的戰(zhàn)略，而富于競爭的戰(zhàn)略要考慮4種關(guān)鍵因素：公司的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)、產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與威脅（經(jīng)濟(jì)與技術(shù)上）、關(guān)鍵實(shí)施者的個人價(jià)值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰(zhàn)略應(yīng)是從更長遠(yuǎn)的方面來考慮，不能因?yàn)榭赡艿亩唐诶麧櫠髿⒘斯镜拈L遠(yuǎn)發(fā)展.。應(yīng)全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定出適合本公司的較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略。
（三）制定彈性的人力資源規(guī)劃
在知識經(jīng)濟(jì)時代，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日漸復(fù)雜，充滿變數(shù)的同時又存在著無限商機(jī)。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化的局面，妨礙企業(yè)發(fā)展。要進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預(yù)見。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學(xué)地分工負(fù)責(zé)人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)并進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)作的管理模式。切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎(chǔ)之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學(xué)分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施。
總的來說，決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評價(jià)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)，協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負(fù)責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價(jià)等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
（五）培養(yǎng)企業(yè)的核心人力資源
關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略角色
21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，人是知識的重要載體和運(yùn)用主體，因此“人才是我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的第一資源”（引自：《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經(jīng)濟(jì)時代的社會共識?！叭瞬刨Y源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據(jù)以往社會發(fā)展的規(guī)律，第一資源必將是推動社會發(fā)展的最關(guān)鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來進(jìn)行配置，以最大限度發(fā)揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。人力資源管理對于企業(yè)的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發(fā)展和人力資源管理實(shí)踐的不斷深化，人力資源管理在企業(yè)中所扮演的戰(zhàn)略角色也在不斷朝著更加重要的方向發(fā)生變化。
一、人力資源管理角色的理論定位
（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰(zhàn)以后社會發(fā)展主要驅(qū)動力的分析，在《管理的實(shí)踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統(tǒng)的人事管理中，承擔(dān)了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當(dāng)作“勞動力”來進(jìn)行無差別的管理。而人力資源管理則是認(rèn)為員工的生理、心理特點(diǎn)是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經(jīng)濟(jì)物質(zhì)的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實(shí)踐不斷發(fā)展的基礎(chǔ)，也把人的因素提高到了對社會和企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業(yè)高層對待員工的態(tài)度。
（2）現(xiàn)代人力資源管理職能的劃分。美國密歇根大學(xué)戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進(jìn)行了系統(tǒng)性劃分，從兩個維度，非別是關(guān)注或管理對象的不同和工作周期或性質(zhì)的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略性工作中，承擔(dān)組織變革者通過開展幫助人們轉(zhuǎn)變思維觀念、打破利益關(guān)系、改變行為習(xí)慣等工作推動組織的變革；而作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者必須能夠?qū)⑷肆Y源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，充當(dāng)企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，從而將人力資源的戰(zhàn)略和行為同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，提高組織實(shí)施戰(zhàn)略的能力從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)現(xiàn)。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應(yīng)承擔(dān)重要的戰(zhàn)略性工作，而這部分工作對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于日常、行政工作。
圖1 人力資源管理者所扮演的角色
（3）人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，理論界認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系可以簡單表述為：企業(yè)根據(jù)外部戰(zhàn)略環(huán)境，包括：經(jīng)濟(jì)、政治、地域、競爭、對手和科技發(fā)展趨勢等，以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進(jìn)而形成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略來確保組織績效的實(shí)現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)組織的戰(zhàn)略間的關(guān)系。不難看出，在這樣的關(guān)系定位下，人力資源戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具。
（4）人力資源管理的戰(zhàn)略角色。進(jìn)一步的研究把人力資源管理與企業(yè)的組織戰(zhàn)略間的戰(zhàn)略聯(lián)系分為了四種類型，也可以說是人力資源管理所扮演戰(zhàn)略角色的四個層次。[3] 1）行政事務(wù)類型，人力資源部門主要從事工資發(fā)放、員工檔案管理等日常性行政事務(wù)工作，與企業(yè)的經(jīng)營管理工作聯(lián)系和對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)都很少。2）被動執(zhí)行類型，人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，但不參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，而且往往是被動和應(yīng)付性的，難以準(zhǔn)確把握企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征。3）雙向聯(lián)系溝通類型，人力資源部門加強(qiáng)了對企業(yè)經(jīng)營管理工作的理解，參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程。4）動態(tài)聯(lián)系類型，人力資源部門成為各職能部門的戰(zhàn)略合作伙伴，能隨時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，調(diào)整人力資源配置，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
二、人力資源管理的戰(zhàn)略角色在實(shí)踐中的尷尬
社會共識和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰(zhàn)略地位，而在管理實(shí)踐中人力資源管理的戰(zhàn)略角色卻面臨很多的尷尬。
（1）人力資源管理者在戰(zhàn)略決策過程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時代的中國企業(yè)人力資源勝任力調(diào)研報(bào)告》中提到，參與調(diào)查的企業(yè)中41%的企業(yè)人力資源部門很少或者不參與企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，僅有12%的企業(yè)的人力資源部門會完全投入到重大戰(zhàn)略決策之中。應(yīng)該注意到，該公司所調(diào)研的對象大多是相對更加重視人力資源管理的外企或大型企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)的人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中的參與度尚且如此，那么就全社會而言，人力資源管理者參與戰(zhàn)略決策的程度可見一斑。
（2）人力資源本身在企業(yè)戰(zhàn)略決策中所受的關(guān)注度非常有限。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時往往較為關(guān)注市場資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、制造資源等方面的能力，對綜合的人力資源優(yōu)勢、劣勢的分析明顯重視不足。筆者認(rèn)為企業(yè)不注重人力資源分析的根本原因，是沒有充分認(rèn)識到人力資源與其他資源有著本質(zhì)差異。從戰(zhàn)略制訂分析的角度，這些差異主要體現(xiàn)在：人力資源往往有著嚴(yán)重的投入產(chǎn)出滯后性，較強(qiáng)的投入產(chǎn)出不確定性和較強(qiáng)的流動性和不穩(wěn)定性。因此，戰(zhàn)略決策時，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會面臨人力資源無法對企業(yè)戰(zhàn)略形成有力支撐的風(fēng)險(xiǎn)，甚至最終導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行嚴(yán)重偏離原有計(jì)劃和企業(yè)經(jīng)營失敗。
（3）對人力資源所承載的一些關(guān)鍵能力、企業(yè)文化等軟性因素的研究更是嚴(yán)重缺失。一些企業(yè)在做出重大決策時也對人力資源進(jìn)行了一定的分析，但更多是對人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)，人工成本等進(jìn)行了靜態(tài)或動態(tài)地分析，而忽視了對一些關(guān)鍵能力、企業(yè)文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對企業(yè)的傷害是巨大的。北京科技大學(xué)陶瑞博士就在對企業(yè)并購失敗原因分析的論述中指出，企業(yè)在事前對自身并購能力的分析和并購后因文化沖突導(dǎo)致的整合困難都是企業(yè)并購失敗的重要原因。而一些高速成長的企業(yè)，由于人力資源跟不上企業(yè)發(fā)展的需求而導(dǎo)致服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量下降，新建組織管理不善、優(yōu)秀企業(yè)文化沒有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。
（4）真正圍繞人力資源制定組織戰(zhàn)略，并進(jìn)行資源配置的企業(yè)更是寥寥無幾。專業(yè)人才自主創(chuàng)業(yè)或許是圍繞人力資源制定組織戰(zhàn)略的典范，但是反觀一般企業(yè)，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現(xiàn)狀，更加談不上與競爭對手進(jìn)行比較分析，對組織戰(zhàn)略提出對策建議；或者，在對內(nèi)部人力資源的競爭優(yōu)勢進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，主動尋找在外部環(huán)境中存在的能夠充分發(fā)揮自身人力資源競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略機(jī)遇，致使本可作為企業(yè)核心競爭力的寶貴人力資源閑置浪費(fèi)，甚至成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。
（5）企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)中具有人力資源從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不多。美國一家從事人力資源與職業(yè)轉(zhuǎn)換的咨詢公司――DBM，在一項(xiàng)對537名人力資源經(jīng)理進(jìn)行的職業(yè)生涯研究中發(fā)現(xiàn)，537名人力資源經(jīng)理中最終有30位進(jìn)入了公司的高級管理層，而這30人中又有11人成了首席執(zhí)行官。而在另一項(xiàng)關(guān)于財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的研究中卻發(fā)現(xiàn)美國100強(qiáng)企業(yè)的CEO中僅僅是具有財(cái)務(wù)從業(yè)背景的就至少在20%以上。由此可見，在企業(yè)核心決策層中真正對人力資源管理有系統(tǒng)深入了解及相關(guān)從業(yè)背景的管理人員與其他專業(yè)背景的人員比較起來寥寥無幾，這也導(dǎo)致企業(yè)對人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認(rèn)識很難做到全面、具體，人力資源管理的戰(zhàn)略地位自然無從提高。
三、強(qiáng)化人力資源管理戰(zhàn)略角色的對策建議
（1）人力資源管理者需要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的了解。人力資源往往在企業(yè)做出重要決策時被忽略，部分原因是人力資源管理從業(yè)者對業(yè)務(wù)的了解不多，在企業(yè)的業(yè)務(wù)工作中參與度不高，在企業(yè)進(jìn)行重要決策時難以提出具有較高價(jià)值的意見或建議，以至在戰(zhàn)略決策時逐步被邊緣化。因此，已經(jīng)從事人力資源管理工作的人員必須加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的了解。而從企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用的角度，也應(yīng)該加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和人力資源部門管理人員的交叉任職，對一些不具備業(yè)務(wù)部門工作經(jīng)歷的高潛質(zhì)人力資源管理人員可采用短期掛職培訓(xùn)等方式進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)。
（2）加強(qiáng)對核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識與最佳實(shí)踐的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)讓決策層更加全面、具體地認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的重要性，提高人力資源管理的戰(zhàn)略地位。
（3）充分借助企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，推動人力資源作為核心戰(zhàn)略資源的變革。人力資源部門要對外部環(huán)境給企業(yè)組織戰(zhàn)略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規(guī)、政策的變化，以及外部人力資源市場的變化對組織戰(zhàn)略可能產(chǎn)生重要影響時，要有能力和勇氣承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的職責(zé)，辨識機(jī)遇和挑戰(zhàn)，制訂切實(shí)可行的方案并高效執(zhí)行，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而提升人力資源管理的戰(zhàn)略地位。
（4）人力資源管理要有清晰的工作規(guī)劃。目前的實(shí)踐中，人力資源的戰(zhàn)略角色更多處于被動執(zhí)行的層次，如果人力資源管理沒有清晰的工作規(guī)劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的組織戰(zhàn)略，制訂完善的人力資源工作規(guī)劃，并得到企業(yè)最高管理者的認(rèn)可，甚至較為正式的在企業(yè)內(nèi)，從而把人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿蛹扔袘?zhàn)略的重要資源，同時也是企業(yè)調(diào)整組織戰(zhàn)略的約束條件，以促使企業(yè)在進(jìn)行重要決策時把人力資源作為關(guān)鍵資源進(jìn)行分析。
（5）人力資源戰(zhàn)略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進(jìn)。從人力資源戰(zhàn)略角色的四個層次來看，要從行政事務(wù)類型和被動執(zhí)行類型向雙向聯(lián)系溝通類型和動態(tài)聯(lián)系類型轉(zhuǎn)變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變、結(jié)構(gòu)調(diào)整，也需要整個企業(yè)在管理理念和文化上有所轉(zhuǎn)變，更需要外部環(huán)境因素，如政策法規(guī)、人力資源市場等的影響和推動。因此，實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略角色的根本轉(zhuǎn)變必須持之以恒、循序漸進(jìn)。
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