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篇1

關(guān)鍵詞：燃氣企業(yè)；財務(wù)風險；控制

中圖分類號： 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-02

前言

隨著城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的日趨完善，清潔能源的應(yīng)用推廣，燃氣行業(yè)的地位愈發(fā)重要。實施強有效的內(nèi)部管理不僅是國家對于燃氣行業(yè)發(fā)展提出的客^需求，也是燃氣行業(yè)自我優(yōu)化提升的關(guān)鍵手段，而財務(wù)風險控制則是企業(yè)內(nèi)部管理工作的一個重要組成部分。

一、城市燃氣企業(yè)財務(wù)風險成因分析

城市燃氣企業(yè)的主要業(yè)務(wù)包括對城市燃氣管網(wǎng)進行投資建設(shè)、對城市居民和工商業(yè)用戶供應(yīng)天然氣，對燃氣設(shè)施進行運營維護等。城市燃氣企業(yè)財務(wù)風險成因可分為以下幾方面。

（一）政策風險

現(xiàn)今燃氣企業(yè)不僅受到2016年5月實行的營改增稅收政策以及城市燃氣企業(yè)的經(jīng)營需要政府授予的特許經(jīng)營權(quán)等相應(yīng)產(chǎn)業(yè)政策的影響，還受到了價格調(diào)整相關(guān)政策的影響。近些年國家發(fā)改委數(shù)次就天然氣價格進行了調(diào)整，并制定了相應(yīng)的調(diào)整價格政策，強調(diào)了國內(nèi)天然氣實際價改需要和國際范圍內(nèi)其他國家油價進行良好接軌，尤其是需要對價格關(guān)系進行理順，并建立價格聯(lián)動機制。上游相關(guān)石油石化企業(yè)將天然氣價格進行了調(diào)整，而下游具體調(diào)價工作卻滯后并受諸多因素干擾。燃氣企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展必然和國家政策要求有密切關(guān)系，政策的變化可能會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失，使企業(yè)陷入經(jīng)營困境之中[1]。

（二）資金管理風險

包括資金回收風險和現(xiàn)金收款風險以及投融資風險。資金回收風險是指由于資金收回時間和金額的不確定而造成的風險。天然氣銷售是城市燃氣企業(yè)的主營業(yè)務(wù)之一，銷售模式一般是以二個月、一個月、或十天為周期，抄表結(jié)算后收款，從而會產(chǎn)生天然氣銷售后資金無法按時收回的風險。城市燃氣企業(yè)由于經(jīng)營的特殊性，在收款過程中涉及到大量的營業(yè)網(wǎng)點現(xiàn)金收款的情況，存在著現(xiàn)金遺失、挪用、偷盜等風險。近年來城市燃氣企業(yè)新增投資和設(shè)備維護的投入資金巨大，投資工程建設(shè)周期長，容易造成由于決策失誤而降低投資項目利用率甚至閑置，產(chǎn)生投資風險，而這些投資資金大部分以短期融資方式取得，造成資企業(yè)產(chǎn)負債率上升，還本付息壓力增大。

（三）經(jīng)營風險

包括法律風險和自然風險。法律風險，燃氣行業(yè)由于其特殊性，屬于公用事業(yè)，具有明顯的自然壟斷特性，2007年8月的反壟斷法和2010年10月的城鎮(zhèn)燃氣管理條例，約束了燃氣行業(yè)的經(jīng)營行為，對燃氣費違約金、預(yù)付氣款的收取，安裝材料選擇等等都有限制。若企業(yè)在經(jīng)營活動中沒有充分考慮法律風險，將會引起工商局、住建委等管理部門的關(guān)注，給企業(yè)帶來損失。自然風險，目前燃氣設(shè)備受外力損害的現(xiàn)象較為普遍，如燃氣管網(wǎng)的自然腐蝕、燃氣管網(wǎng)和設(shè)備的第三方破壞等。如果由于自然或人為原因，發(fā)生燃氣管網(wǎng)安全事故，造成社會財產(chǎn)損失甚至造成人員傷亡，則會給城市燃氣企業(yè)帶來巨大的賠償損失。[2]

二、城市燃氣企業(yè)財務(wù)控制存在的問題

（一）企業(yè)的管理層和員工風險意識淡薄

由于燃氣行業(yè)的壟斷性，燃氣企業(yè)的管理層和員工無風險意識或風險意識淡薄。管理層更多地關(guān)注安全生產(chǎn)風險，對法律風險、市場和經(jīng)營風險等其他風險關(guān)注較少。而員工只從自己工作便利出發(fā)，未站在企業(yè)管理的角度，沒有風險意識。

（二）內(nèi)部制度不健全

財務(wù)管理制度不完善，存在缺陷。前期城市燃氣行業(yè)因為缺乏競爭者，使得其對財務(wù)管理制度沒有給予足夠的重視。財務(wù)信息分析走過場的現(xiàn)象十分嚴重，分析不能深入業(yè)務(wù)，僅僅流于表面，只是數(shù)據(jù)的簡單堆積，不能為管理層提供好的建議。監(jiān)督機制也有待健全。監(jiān)督工作只流于形式，不能起到應(yīng)有的監(jiān)督效果?？冃Э己梭w系也存在問題，不能對財務(wù)管理工作起到很好的督促作用。缺乏內(nèi)控制度或有制度不執(zhí)行，內(nèi)控機構(gòu)不完善或沒有，沒有監(jiān)督和獎罰措施。這些都會導致企業(yè)資金管理混亂，成本控制不到位，會計信息失真，甚至會有違反商業(yè)道德、公司規(guī)定的行為產(chǎn)生。

（三）財務(wù)人員素質(zhì)有待提高

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和改革的逐步深入，國家的財稅政策也在革新。財務(wù)人員的整體素質(zhì)明顯偏低，缺乏知識更新，沒有樹立風險管理意識，使得財務(wù)管理水平跟不上城市燃氣行業(yè)發(fā)展。[3]

三、淺析燃氣企業(yè)財務(wù)風險控制

（一）樹立風險管理意識，全員參與風險防范

風險管理強調(diào)全員參與，只有這樣才能對公司業(yè)務(wù)流程上的各個環(huán)節(jié)進行風險控制。德國人海恩曾說，再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責任心。

（二）完善內(nèi)部制度

根據(jù)企業(yè)實際情況健全和完善財務(wù)管理制度，使制度內(nèi)容更加科學，條文更加嚴密明了，在執(zhí)行過程中更具可操作性，充分發(fā)揮防范財務(wù)風險的作用。提高對財務(wù)管理制度的執(zhí)行力，公司人力資源部對制度的執(zhí)行力要有獎罰措施。

完善內(nèi)部控制制度，結(jié)合QHSE18001工作，明確各部門的崗位職責和工作流程，在業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)進行風險控制。

比如在銷售和采購環(huán)節(jié)，都涉及到合同的簽訂，這一控制點集中在合同條款審批以及合同履約狀況跟蹤之上，該點的有效把控是法律風險、資金管理風險良好規(guī)避的前提，能夠保障燃氣企業(yè)的合法利益。具體來講，依托于管理合同范本促使合同管理更加的規(guī)范科學，由此將簽訂合同方面的法律風險降低；依托于管理資質(zhì)信用將客戶和供應(yīng)商的合格誠信名錄建立起來，由此將合同履約方面的資金管理風險降低；依托于管理合同會簽將審批效率實際提升，并將業(yè)務(wù)流程進行良好規(guī)范[4]。

在銷售和采購環(huán)節(jié)，除了都涉及到合同的簽訂，還都涉及到與客戶供應(yīng)商的往來賬項核對工作。這一控制點可以降低舞弊風險，防止出現(xiàn)違反企業(yè)規(guī)定和商業(yè)道德現(xiàn)象的發(fā)生，比如有的客戶在支付銷售款時不是通過銀行轉(zhuǎn)賬，而是采用銀行承兌匯票貼現(xiàn)方式支付，通過往來賬項核對，可以防止銀行承兌匯票落入個人手中。在核對過程中，對欠款用戶可以起到催款的作用，提高企業(yè)資金的回收率。通^與客戶供應(yīng)商的溝通，也能減少財務(wù)業(yè)務(wù)處理上的錯誤。

采購環(huán)節(jié)涉及到采購價格的制定，通過招標辦公室，將采購價格和質(zhì)量要求透明化，可供選擇的廠商更多，既降低采購成本，又提高了材料或工程的質(zhì)量，并享受到最大化的服務(wù)。

采購環(huán)節(jié)還涉及到付款，這一控制點集中在審批付款依據(jù)是否完整合理以及與合同約定是否相符合之上，該環(huán)節(jié)需要財務(wù)部門及時處理發(fā)票、入庫單、費用結(jié)算單及付款單據(jù)。財務(wù)部門依據(jù)當前的資金狀況以及部門上報的資金使用計劃等進行支付手續(xù)辦理，此過程中不同金額的款項支付要嚴格依據(jù)財務(wù)授權(quán)手冊辦理[5]。

銷售環(huán)節(jié)除了上述的兩點外，還涉及到價格的制定和銷售數(shù)量的確定、貨款支付方式這三個控制點。當銷售價格采取優(yōu)惠價格時，要嚴格按財務(wù)授權(quán)手冊由相關(guān)領(lǐng)導審批后方能執(zhí)行。銷售數(shù)量的確定，對于燃氣企業(yè)的主營業(yè)務(wù)來說，氣體銷售數(shù)量的確定關(guān)鍵控制抄表環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)強調(diào)抄表工作的及時以及數(shù)據(jù)的準確，現(xiàn)今燃氣用戶分布廣，數(shù)量多，而上門抄表則屬于主要抄表方式，抄表過程中就需要避免錯抄以及相應(yīng)的估抄，并對抄表記錄不定期進行抽查。[6]也可以使用手機抄表等先進的方法，提高抄表的準確率和工作效率。其他業(yè)務(wù)的銷售要做好臺賬管理，便于審計核對。貨款支付盡量避免現(xiàn)金支付，特別是上門服務(wù)的項目，企業(yè)可以通過建立企業(yè)網(wǎng)站，在網(wǎng)上營業(yè)廳繳費，降低風險。

除了內(nèi)部制度的完善，還要配套有監(jiān)督部門和獎罰制度，這樣才能更大程度地進行內(nèi)部控制，促進企業(yè)的發(fā)展。

（三）提高財務(wù)人員素質(zhì)

加強培訓，建立學習制度，固定學習時間，讓財務(wù)人員了解公司的政策、國家、地方出臺的新的財稅政策，并結(jié)合公司的實際經(jīng)濟業(yè)務(wù)，指出大家財務(wù)業(yè)務(wù)處理上常見的錯誤。通過輪崗，使財務(wù)人員全面掌握公司的業(yè)務(wù)處理。明確崗位責任并結(jié)合公司的激勵機制，促進財務(wù)人員的自我提升。通過財務(wù)人員退休，招聘高素質(zhì)的人才。

四結(jié)語

財務(wù)風險是客觀存在的，它具有不確定性，我們只有完善內(nèi)部管理，全面實現(xiàn)財務(wù)風險控制，從而降低財務(wù)風險對企業(yè)的影響。燃氣企業(yè)的管理層要提高風險意識，重視財務(wù)風險控制工作，提高企業(yè)的競爭力，推動企業(yè)的發(fā)展。本文淺顯地分析了城市燃氣企業(yè)財務(wù)風險的現(xiàn)狀及控制措施，旨在為有效加強燃氣企業(yè)財務(wù)風險控制，促進燃氣行業(yè)的發(fā)展獻出自己的一份力量。

參考文獻：

[1]羅文竹. 淺析完善燃氣企業(yè)內(nèi)部控制自我評價的有效途徑[J].科教導刊（中旬刊），2012（04）.

[2]石慧君. 燃氣企業(yè)的財務(wù)風險控制措施探討[J]. 財經(jīng)界（學術(shù)版），2014（01）.

[3]張青春. 淺析城市燃氣行業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策[J]. 財會學習，2016（01）.

[4]楊曉兮. 推進燃氣集團企業(yè)風險導向型內(nèi)部控制研究[J].財政監(jiān)督，2011（20）.

篇2

關(guān)鍵詞：項目、勞務(wù)分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：文章編號：

一、勞務(wù)管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務(wù)分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務(wù)分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施,加大對分包價格、勞務(wù)費用、周轉(zhuǎn)材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務(wù)分包中，將小型機具、主材損耗、周轉(zhuǎn)材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內(nèi)，加大現(xiàn)金采購比例，嚴格執(zhí)行《大宗材料招標采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領(lǐng)用審批手續(xù)；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施，設(shè)定工程項目的材料預(yù)控計劃和責任指標，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標制度，擇優(yōu)選用質(zhì)高價低的供應(yīng)商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整措施。四是嚴把質(zhì)量關(guān)，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學合理測定提取管理費系數(shù),強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營風險。分包隊伍使用周轉(zhuǎn)材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現(xiàn)行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當?shù)姆职问?，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學預(yù)算。及時落實計量審核,完善基礎(chǔ)資料,做到有理有據(jù)。結(jié)算時加強領(lǐng)導監(jiān)督審批，消滅個別人談結(jié)算,個別人說了算的現(xiàn)象。進一步關(guān)心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質(zhì)，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權(quán)問題，充分調(diào)動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

建筑機械設(shè)備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設(shè)備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業(yè)主流。在機械租賃方管理，選擇提供設(shè)備保養(yǎng)維修服務(wù)的有資質(zhì)、專業(yè)租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風險直指總承包商。 對零材、周轉(zhuǎn)材和小型機具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負責，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結(jié)算，通過建立風險共擔、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經(jīng)濟運行質(zhì)量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權(quán)益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權(quán)限,嚴格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標競爭機制,對勞務(wù)分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質(zhì)優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經(jīng)理為第一責任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網(wǎng)絡(luò),落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責任目標，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設(shè)，強化工程分包成本預(yù)測、過程控制和工程結(jié)算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結(jié)算單和結(jié)算小票作依據(jù)，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責、權(quán)、利關(guān)系,杜絕因清包浪費主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

篇3

關(guān)鍵詞:施工企業(yè)財務(wù)風險原因防范

一、施工企業(yè)財務(wù)風險原因分析

我國施工企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風險的原因有很多，除了受宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響外，還存在于招投標、合同管理、成本控制、竣工結(jié)算等多個環(huán)節(jié)，總體來說主要有以下幾個方面：

(一)宏觀經(jīng)濟環(huán)境帶來的風險

宏觀經(jīng)濟環(huán)境對施工企業(yè)財務(wù)風險的影響主要包括國家政治和經(jīng)濟政策、經(jīng)濟發(fā)展階段和發(fā)展水平、經(jīng)濟體制改革狀況等，涉及通貨膨脹、利率與匯率、金融市場、財稅政策、產(chǎn)業(yè)政策、外貿(mào)政策等方方面面的影響。宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化是難以準確預(yù)見和無法改變的，可能給企業(yè)帶來機遇，同時也可能增加企業(yè)的財務(wù)風險。

(二)盲目投標的所造成的風險

投標是施工企業(yè)經(jīng)營的一項重要環(huán)節(jié)，也是項目實施的第一步。在大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)招標中，參與投標的施工企業(yè)在項目業(yè)績、技術(shù)方案、施工組織方案、機械裝備等方面的差距越來越小，投標報價的高低成了能否中標的決定性因素。因此，一些施工企業(yè)為了能中標，不顧自身施工能力和管理水平，一再壓低投標報價，甚至低于項目實際成本，這就引發(fā)一系列的如收益風險、采購風險、存貨變現(xiàn)風險等財務(wù)風險。

(三)合同管理引起的財務(wù)風險

因為在合同談判過程中的不平等關(guān)系,業(yè)主單位往往會在簽訂合同時附加一引起具有單方約束性、過于苛刻的權(quán)利等不平等條款。在施工過程中，可能會出現(xiàn)業(yè)主變更合同要求的情況，這就會打亂施工企業(yè)的施工計劃和組織管理。在分包方面，由于選擇的分包單位履約能力不足，造成不能按照合同的約定按期完成分包工程，從而影響整個工程進度，造成不能及時驗工，收取工程款。

(四)項目成本控制不力造成的風險

工程項目能否盈利就是看能否控制工程成本，影響成本的因素有：勞務(wù)分包的模式與價格、材料采購價格與消耗、機械設(shè)備租賃單價與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項目工期及進度安排、項目安全情況、大小臨設(shè)設(shè)置方案與標準、項目管理水平等，能否對以上眾多影響因素采取不同措施加以控制，對項目間接費用制定一定的開支計劃，是成本管理的一大重點。

(五)項目竣工結(jié)算不及時造成的風險

項目竣工結(jié)算過程中由于結(jié)算送審不及時、結(jié)算資料不完整、資料不真實、高估冒算等多種原因造成項目竣工結(jié)算不及時，造成工程款的回收難度更大，周期更長?？⒐そY(jié)算的拖延也延長了工程保修時間，增加工程保修費用和工程項目成本,耗費大量人力物力財力，財務(wù)風險也隨之而來。

二、施工企業(yè)財務(wù)風險防范措施

針對上述施工企業(yè)財務(wù)風險的原因,施工企業(yè)采用相應(yīng)的手段和措施,對財務(wù)風險加以規(guī)避、防范，降低財務(wù)管理的風險，促使企業(yè)健康長遠發(fā)展。

(一)建立財務(wù)風險管理管理機制

施工企業(yè)為了防范財務(wù)風險，應(yīng)建立完善的法人治理制度，建立規(guī)范的公司治理機構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權(quán)限，形成有效的職責分工及制衡機制。施工企業(yè)應(yīng)健全財務(wù)管理規(guī)章制度，專門設(shè)置一個風險管理機構(gòu)，直接隸屬于企業(yè)的主要負責人，或者由企業(yè)財務(wù)部門負責財務(wù)風險管理，建立專項制度和安排專門人員來負責，使得財務(wù)管理系統(tǒng)能應(yīng)對宏觀環(huán)境變化給企業(yè)帶來的財務(wù)風險。

(二)分析招標信息，不投問題標、虧損標

施工企業(yè)應(yīng)在投標前做好標前調(diào)查，詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息，包括對所在地市場調(diào)查、建設(shè)方情況調(diào)查、施工場地情況調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查以及競爭對手調(diào)查等，認真進行分析，并形成調(diào)查報告。組織公司相關(guān)部門對投標項目進行投標評審，對資金不落實、條件刻苛，標價過低的風險項目堅決放棄。

(三)加強合同風險的控制

施工企業(yè)應(yīng)指定專人管理合同，制訂統(tǒng)一的合同范本，授權(quán)書文本，并根據(jù)合同的重要程度確定分級評審方法。施工企業(yè)應(yīng)成立合同評審小組，在合同的簽訂前對合同的風險性進行評審，分析合同的可行性、經(jīng)濟性、適宜性、合法性，掌握合同風險，制訂風險防范措施，形成書面評審意見，根據(jù)評審意見簽訂合同。

(四)加強成本控制，控制項目運作風險

首先，組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標準，嚴格控制現(xiàn)場管理費支出。其次，在施工過程中，科學制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，進行技術(shù)經(jīng)濟比選，選擇最優(yōu)施工方案。再次，加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理。第四，合理配置機械設(shè)備，充分做好機械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟比選工作；要按工程量大小，合理租賃機械設(shè)備，嚴禁機械設(shè)備閑置。

(五)及時辦理竣工結(jié)算，控制決算過程風險

按照合同要求在完成工程施工后，就要及時辦理竣工結(jié)算，積極催收工程款，努力提高應(yīng)收賬款的回收和周轉(zhuǎn)。施工企業(yè)還應(yīng)通過編制變更索賠策劃書，收集變更通知單、會議紀要等重要資料推進變更索賠工作，在最大程度上減少施工企業(yè)前期投入的資源損失和資金占用。

三、結(jié)束語

企業(yè)管理者不可能完全消除財務(wù)風險，只能對企業(yè)財務(wù)風險進行全面分析，從中找出不同財務(wù)風險的具體原因，并采取有效措施來增強企業(yè)抵御風險的能力，提高市場競爭力。

參考文獻:

[1]財務(wù)部會計資格評價中心2015高級會計實務(wù)[M].經(jīng)濟科學出版社

[2]劉桂榮.探究建筑企業(yè)資金管理中如何應(yīng)對財務(wù)風險[J].大科技2013（07）

[3].施工企業(yè)財務(wù)風險研究[J].科技資訊,2012(1)

篇4

業(yè)主方的項目管理團隊因項目任務(wù)產(chǎn)生而臨時組建，一般在項目完成后解散，是一個臨時性的組織。因此，項目管理實踐經(jīng)驗和方法很難在組織層面高效重復(fù)利用，項目管理成熟度也難以有效提升，常常導致項目管理處于低水平的重復(fù)當中。在矩陣式組織機構(gòu)中，增加項目管理辦公室（PMO）的組織職能，是一種有益的管理職能補充，將其作為項目實施過程中相對穩(wěn)定的組織模塊，集中企業(yè)具有項目管理領(lǐng)域?qū)嵺`經(jīng)驗和專業(yè)知識儲備的專家，為項目經(jīng)理和項目團隊提供行政支援，構(gòu)建良好的項目管理組織環(huán)境，將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用，也為在企業(yè)組織層次上提供多項目管理的支持與協(xié)調(diào)服務(wù)奠定堅實的組織基礎(chǔ)[2]。實踐證明，這樣對整個項目實施起到了很好的推動作用。

2項目合同管理體系規(guī)劃

合同管理在業(yè)主方工程項目管理中處于核心地位，工程合同是協(xié)調(diào)項目各參建方責、權(quán)、利關(guān)系的紐帶。大型技改項目由于體量大，業(yè)主方需要選擇發(fā)包模式，劃分工程標段，往往將項目結(jié)構(gòu)分解為不同工作包，通過與眾多的承包商、設(shè)備供應(yīng)商之間簽訂形成許多合同契約關(guān)系，組織各參建方共同推進項目的建設(shè)，所形成的這種合同關(guān)系，就是合同的工作分解結(jié)構(gòu)，由于合同間呈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，也稱為合同網(wǎng)絡(luò)。合同管理不僅要針對單份合同，更要針對整個項目分解的合同網(wǎng)絡(luò)。合同網(wǎng)絡(luò)是一個很重要的管理概念。它是合同關(guān)系建立的基礎(chǔ)，從總體上把握整個合同體系，對于業(yè)主把握工程管理的主線，起到提綱摯領(lǐng)的作用。業(yè)主方要積極運用集成總控管理的系統(tǒng)思想，應(yīng)用好合同網(wǎng)絡(luò)，通過構(gòu)建合同范圍及界面規(guī)劃、業(yè)主方合作管理組織體系、項目合同文件體系、項目采購管理體系，進而形成業(yè)主方的項目合同管理體系。

2.1做好合同網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃

業(yè)主方處于項目合同管理的核心主導地位，如果沒從全局、全過程角度事先進行合同網(wǎng)絡(luò)梳理，而是在不自覺狀態(tài)下形成的合同網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，往往是不明晰的、盲目的、混亂的，在合同執(zhí)行過程中將會產(chǎn)生大量沖突，浪費管理資源與財力、物力[3]。業(yè)主方要對發(fā)包之前工作信息進行綜合處理，做好發(fā)包總控的策劃和控制，首先應(yīng)考慮根據(jù)業(yè)主的特點、項目的特點，確定采用的承發(fā)包模式及合同結(jié)構(gòu)。然后，考慮項目分解結(jié)構(gòu)、發(fā)包標段內(nèi)在的技術(shù)聯(lián)系、有利于標段之間責任的劃分和項目采用的承發(fā)包模式及合同結(jié)構(gòu)等因素，對發(fā)包任務(wù)進行結(jié)構(gòu)性的劃分，確定各個發(fā)包標段，在此基礎(chǔ)上建立與發(fā)包分解相應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)[4]。一般應(yīng)在項目建議書獲得批準立項后的方案設(shè)計階段，業(yè)主方就應(yīng)啟動合同網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建工作，形成框架性合同網(wǎng)絡(luò)。在初步設(shè)計及概算完成并獲批準后，分析設(shè)計出一個符合實際的，切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)，最遲要在施工總承包工程招標前，形成合同網(wǎng)絡(luò)定稿，作為指導業(yè)主方開展工程項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，一旦確定，原則上實施過程中不做調(diào)整，如特殊原因確需調(diào)整應(yīng)通過業(yè)主方?jīng)Q策層評審批準。

2.2重視合同界面管理

要合理劃分合同標段，根據(jù)合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的規(guī)劃，梳理合同范圍和界面，解決好合同接口，使項目所有合同成為統(tǒng)一、完整的合同文件體系，避免合同之間的“錯、漏、碰、缺”，既要涵蓋所有包含的工程范圍和內(nèi)容，也要避免關(guān)聯(lián)合同中出現(xiàn)重疊。要加強對專業(yè)設(shè)計的協(xié)調(diào)，重視對土建與工藝、公用工程安裝和工藝設(shè)備安裝的設(shè)計協(xié)調(diào)，減少設(shè)計沖突，做到無縫對接。要進行合同界面的實時跟蹤調(diào)整，對于合同變更影響到合同界面交接工作不能順利進行的，要迅速做好調(diào)整。

2.3科學合理制定合同條款

要合理規(guī)范使用合同范本，明確雙方權(quán)利義務(wù)，防控合同糾紛風險。對于工程計量與支付、材料設(shè)備供應(yīng)、工程變更、違約責任、爭議解決等重要的合同條款，特別需要慎重考慮[5]。在招標前，要對施工設(shè)計圖紙的完善性進行確認檢查，錯漏補缺，對于模糊設(shè)計或圖紙缺漏項等明顯的人為失誤，要消除在工程量清單編制階段，以減少施工過程中的摩擦和爭議，以及造成不必要的工程變更。

3分級進度計劃管理體系

3.1項目整體進度規(guī)劃

要做好進度管理的頂層設(shè)計，一般以建安工程為主線，梳理項目建設(shè)內(nèi)容，充分考慮建安工程總承包與分包、供貨、市政、設(shè)計等合同工作間界面、邏輯關(guān)系，再明確工作任務(wù)中土建、公用和專用工程的工作界面，各專業(yè)工作子任務(wù)之間的搭接邏輯時序，以及相互影響關(guān)系，明確各個任務(wù)建設(shè)工期，規(guī)劃好項目的整體推進時序，制定統(tǒng)一的整體進度計劃，并找出進度計劃管理和控制的重點，將不同進度階段需要重點跟蹤和關(guān)注進度節(jié)點，設(shè)立為里程碑，形成并下達項目里程碑進度計劃。

3.2層級計劃分解支撐

在建安工程總承包單位確定后，以里程碑進度計劃為“龍頭”，由業(yè)主方組織監(jiān)理、設(shè)計、施工總承包單位共同制定項目進度總控制計劃，經(jīng)簽認即成為指導業(yè)主及參建各方開展各項工作的基準計劃，這也是參建各方進度管理的綱領(lǐng)性文件。在此基礎(chǔ)上，以項目總進度綱要計劃的編制為軸心，結(jié)合技改組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、技改項目特征和環(huán)境，層層聚焦，構(gòu)建分級計劃管理模式，形成項目整體進度規(guī)劃的支撐。

3.3進度計劃動態(tài)跟蹤管理

要注重計劃的交底，把責任落實到位，發(fā)揮計劃的團隊協(xié)同作用。計劃交底的范圍不僅包括業(yè)主項目實施團隊，還包括監(jiān)理方、施工方、材料供應(yīng)商等參建單位。要指定落實業(yè)主方內(nèi)部各部門、人員在進度計劃管理中的責任、分工和工作流程、制度，形成涵蓋項目各參建單位的進度計劃管理組織體系。業(yè)主是工程建設(shè)項目管理秩序的倡導者，必須發(fā)揮在項目建設(shè)中的主導作用，采取組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)措施，進行分級計劃溝通協(xié)調(diào)跟蹤管理，將工程形象進度進行基準比對，分析影響工程進度的主要矛盾和關(guān)鍵問題，及時發(fā)現(xiàn)和協(xié)調(diào)解決執(zhí)行過程中的問題，確保進度計劃的執(zhí)行落實。要嚴謹?shù)剡M行計劃的動態(tài)維護調(diào)整。對于出現(xiàn)影響到計劃執(zhí)行的重大變更情況，項目實施部門要做好工程信息的溝通、協(xié)調(diào)和反饋，及時處置，避免影響，必要時進行進度計劃維護調(diào)整，持續(xù)保證進度計劃在項目實施全過程的指導協(xié)調(diào)作用。

4實施全過程投資控制

投資控制不是一項孤立的工作，而是始終貫穿于項目投資決策階段、設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、招標采購階段、施工階段及維護運營階段等各個階段。只有實施全過程投資控制，才能有效地控制工程造價。

4.1做好工程設(shè)計階段造價控制

設(shè)計階段是對工程項目投資影響最大的階段，進行投資總控時還應(yīng)注意關(guān)鍵點控制，對總控者來說，對個別過程應(yīng)有所側(cè)重，如設(shè)計準備過程和設(shè)計過程節(jié)約投資的可能性最大。從過程控制的角度出發(fā)，應(yīng)把控制的重點放在重要的過程———設(shè)計過程[4]。據(jù)統(tǒng)計，設(shè)計費雖只占整個工程項目投資的約5%，對工程投資的影響幅度達75%[6]。因此，在工程設(shè)計階段管理，進行投資預(yù)控是非常必要的。業(yè)主方應(yīng)要求設(shè)計單位在設(shè)計方案、初步設(shè)計等各階段提交其組織編制的設(shè)計估算和初步設(shè)計概算。業(yè)主方要結(jié)合自身組織完成對項目投資總控制計劃進行審核，使提交的設(shè)計估算、概算既符合投資控制目標，又與設(shè)計相符，為后續(xù)設(shè)計、采購、施工中的投資控制打好基礎(chǔ)。

4.2做好項目投資分解控制

要結(jié)合項目設(shè)計的情況，將工程的主要成本構(gòu)成，按合同網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，細分成本預(yù)算指標，同時要考慮各種因素的動態(tài)變化，合理適度設(shè)置彈性系數(shù)，形成項目分項合同的分解控制額度。在工程招標階段，分項合同的分解控制額度可作為可承受報價的上限的參考。

4.3做好合同履約控制

業(yè)主方要以合同來規(guī)范參建各方行為，要求設(shè)計、監(jiān)理、施工單位等參建單位不折不扣地執(zhí)行“合同約定的內(nèi)容”。對于乙方出現(xiàn)的違約行為，要采取有效措施，及時予以糾正彌補，督促解決。比如，參建單位人力配備不足、備料不足、施工設(shè)備不配套等問題。要抓好施工階段工程造價控制，把控制的重點放在重點專業(yè)、重點分部工程、重點分項工程之上，發(fā)揮中標價對結(jié)算價的約束作用，明確中標單位必須嚴格按照中標價和工程設(shè)計要求進行施工，把合同價和以后的合同價調(diào)整，控制在項目合同的分解投資控制范圍內(nèi)。

4.4嚴格控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證

要正確處理好技術(shù)和經(jīng)濟對立統(tǒng)一關(guān)系，抓住控制工程量和控制工程造價的核心，真正“把錢用在刀刃”上。要應(yīng)用價值工程理論，進行技術(shù)經(jīng)濟分析比較，既要反對忽視技術(shù)上的合理要求，使項目達不到工程功能的傾向，也要反對重技術(shù)，輕經(jīng)濟，設(shè)計保守浪費。在施工前，要組織進行對施工設(shè)計圖的會審和交底，把各專業(yè)的交叉和協(xié)調(diào)列為重點，盡可能把問題暴露在施工之前，一旦發(fā)現(xiàn)模糊設(shè)計或圖紙缺漏項等設(shè)計失誤，要及時予以糾正，避免施工返工造成更大的損失。在施工中，要加強設(shè)計變更的審查和核準，確保變更后技術(shù)上先進可靠，經(jīng)濟上造價合理，防止變更未經(jīng)審批而實施的現(xiàn)象發(fā)生。

5施工管理

5.1施工組織協(xié)調(diào)

業(yè)主方在施工現(xiàn)場的工作實質(zhì)上是一個總體協(xié)調(diào)和管理者。對監(jiān)理方，要督促監(jiān)理方切實履行監(jiān)理職責，做好監(jiān)理大綱和監(jiān)理細則編制，并為監(jiān)理開展工作創(chuàng)造有利的條件，充分發(fā)揮好監(jiān)理單位作用，協(xié)調(diào)好施工活動各方關(guān)系，保證工程的質(zhì)量進度安全。對施工方，要督促做好施工組織設(shè)計編制，要依據(jù)施工組織設(shè)計等技術(shù)經(jīng)濟文件，督促施工方嚴格按照批準計劃，認真落實工程建設(shè)各項規(guī)制和措施。在進場施工前，或在分項工程施工前，要組織做好施工方圖紙會審和技術(shù)交底。要做好技術(shù)資料的收集整理，督促參建各方及時報送施工過程中產(chǎn)生的技術(shù)資料，把過程中的資料控制作為重要的環(huán)節(jié)去要求，根據(jù)技術(shù)資料的到位情況、報驗情況，督查施工質(zhì)量情況，協(xié)調(diào)現(xiàn)場工作，隨時掌握施工進度、質(zhì)量、費用三大控制的真實情況[7]。

5.2施工質(zhì)量管理

要做好技術(shù)監(jiān)督工作，抓住關(guān)鍵工序和特殊施工過程的識別、預(yù)案編制、論證和措施落實工作，例如混凝土澆灌，樁基工程、防水工程和裝飾工程等隱蔽性及重要和關(guān)鍵工序，業(yè)主方要會同監(jiān)理單位進行現(xiàn)場檢查和嚴格核實。要加強工程建設(shè)材料質(zhì)量把關(guān)，嚴格實行材料進場報驗及驗收制度，根據(jù)招標要求實行驗收會簽，合格后才能進場使用，確保優(yōu)材優(yōu)質(zhì)。

5.3施工安全責任管理

要在參建各方進場施工前，及時簽訂工程建設(shè)管理責任書，嚴格執(zhí)行責任書中明確的管理規(guī)定，對于進入技改區(qū)域人員，尤其是外來施工人員，項目實施部門必須進行安全和技術(shù)交底，并保存培訓記錄，以及定期檢查考核工程建設(shè)全面管理情況。

6技改廉政監(jiān)督