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關(guān)鍵詞：施工項目，目標(biāo)成本，成本管理
Abstract: for construction project cost management, it must to do the anticipation target cost forecast control, the middle of the target cost plan execution control and afterwards actual cost accounting and target cost comparison analysis control, the construction project target cost management in the whole process of formation throughout the cost. To be effective and successful will carry out the work down.
Keywords: construction project, the goal cost, cost management
中圖分類號：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
1、引言
施工項目成本是施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和，包括材料、機(jī)械使用費，支付的工資、獎金以及管理費。它是一個整體的、全員且分層次的、全過程動態(tài)的管理。施工項目管理是以經(jīng)濟(jì)效益為中心的綜合管理。施工項目成本管理主要包括成本預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核互為條件、相互促進(jìn)的各環(huán)節(jié)的管理，其中目標(biāo)成本制定和目標(biāo)成本控制是施工項目目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵。
2、開展目標(biāo)成本管理的基本思路
在我國，目標(biāo)成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因是：（1）目標(biāo)成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；（2）目標(biāo)成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，成本目標(biāo)無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)――過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標(biāo)成本管理體系。
工程實踐表明，在建立這個體系的過程中，主要應(yīng)把握好三條原則：（1）遵循誰實施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé)；（2）遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了項目成本12個成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；（3）遵循目標(biāo)成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。
目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標(biāo)，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結(jié)果有待于實踐來檢驗，但精打細(xì)算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標(biāo)成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。
3、搞好施工項目目標(biāo)成本管理的要點
在企業(yè)推行施工項目目標(biāo)成本管理時，應(yīng)注意抓好幾個方面的具體工作，例如：
3、1進(jìn)一步抓好制度建設(shè)
制定科學(xué)、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。這些制度有工作制度、責(zé)任制度、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財務(wù)管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責(zé)任制度主要包括工程項目管理經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理辦法、經(jīng)營承包責(zé)任制、崗位責(zé)任制、成本責(zé)任制等；工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書、安全技術(shù)規(guī)程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓(xùn)以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
3、2不斷健全的核算價格體系
要以市場價格為導(dǎo)向，只有這樣，目標(biāo)成本的編制才能夠準(zhǔn)確，在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模的情況下，可以建立內(nèi)部物資市場，以起到規(guī)模效應(yīng)的作用，不管是社會市場還是企業(yè)內(nèi)部市場，其價格必須以市場動態(tài)的即時價格進(jìn)行測算。要加強(qiáng)對工程成本的準(zhǔn)確測算，大到單項工程、小到每道工序，都必須樹立成本意識，將勞動力、材料耗用、設(shè)備使用、現(xiàn)場管理、臨時工程與常規(guī)措施等各方面的費用進(jìn)行細(xì)化、統(tǒng)計、整理和分析，逐步建立和健全企業(yè)內(nèi)部的核算價格體系，科學(xué)地編制每項工程具有競爭力的內(nèi)部成本。
3、3持續(xù)加大經(jīng)濟(jì)成本管理
人員的培訓(xùn)推行項目成本管理是一項既要懂政策，又是一個專業(yè)性很強(qiáng)的工作。加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)成本管理人員的培訓(xùn)是企業(yè)提高競爭力的人才儲備工作，它將造就一批專業(yè)化的、職業(yè)化的項目經(jīng)理和經(jīng)濟(jì)成本管理人員。合理的制度需要有能理解制度、有專業(yè)知識、會操作的人員來執(zhí)行。過去往往是“項目上馬建班子、項目完工散攤子”，缺乏對項目實施的總結(jié)、分析、經(jīng)驗積累和反饋機(jī)制，致使老牌企業(yè)工程做了不少，項目管理經(jīng)驗幾乎全無，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍處在粗放型管理狀態(tài)，憑經(jīng)驗來估計和處理問題，偶然性極大。因此，為了做好項目成本管理，必須加大經(jīng)濟(jì)成本管理人員的培訓(xùn)，由內(nèi)行人來管理，使工程的進(jìn)度、質(zhì)量、工期和成本都處在受控狀態(tài)。
3、4充分利用和發(fā)揮計算機(jī)在成本管理中的作用
當(dāng)下在國內(nèi)已開發(fā)出不少用于項目管理的軟件，而且還有專門用于成本控制及管理的軟件，這樣不僅可大大地提高管理人員的工作效率，而且在輔助管理人員進(jìn)行設(shè)計、決策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和發(fā)揮計算機(jī)在成本管理中的作用，可提高預(yù)測的準(zhǔn)確性、控制的及時性，提高傳輸效率和資源共享利用率
4、結(jié)束語
在目標(biāo)成本控制中，既要充分發(fā)揮企業(yè)全體職工的積極性，又要加強(qiáng)全過程的動態(tài)控制，嚴(yán)肅計劃，增加計劃修改調(diào)整的審批難度，使目標(biāo)成本計劃真正起到指導(dǎo)我們開展項目管理的作用，在推行施工項目目標(biāo)成本管理中，還要注重抓好制度建設(shè)、健全合理的價格體系、加強(qiáng)各層次操作者的培訓(xùn)、利用計算機(jī)的輔助功能等工作，要注意處理好思想與工具、主動與被動、綜合與單項、基礎(chǔ)與應(yīng)用的關(guān)系。通過幾輪循環(huán)，企業(yè)才能在目標(biāo)成本管理上取得成功。
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】施工全過程；施工管理；目標(biāo)控制
Abstract：The object of the construction project management, in general, including all stages of the construction project life cycle. The significance of the construction project management is to do various aspects of the management of the project throughout the whole process of construction project management of the construction project must carry the control of the construction project. This article is based on many years of project management experience to introduce the whole process of the project and a brief discussion of the whole process of construction project management and objectives of the control.
Key words： the whole construction process; construction management; target control
中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
1.概述
隨著建筑工程項目的不斷發(fā)展工程管理理論的日趨成熟，基于項目的管理成為新興的通用管理模式慢慢為人們所接受，項目管理應(yīng)該成為現(xiàn)代管理者一種必備的技能。采用科學(xué)而系統(tǒng)的施工項目全過程管理，對于現(xiàn)代的建筑施工企業(yè)來說將會是一種必然趨勢。對于工程管理者而言，做好建筑工程項目全程中各環(huán)節(jié)的管理工作，是十分重要的。施工項目控制的意義在于它可以排除干擾從而保證促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)。試想若無施工項目的控制，一來無所謂的是施工項目管理，二來也不會有目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.關(guān)于施工項目的全過程
要做好工程的全過程施工管理和目標(biāo)控制，首先最重要的是要明白什么是項目的全過程。簡單來說施工項目全過程管理的對象，包含了施工項目壽命周期各階段的工作。狹義的施工項目管理是指從項目簽約后開始到驗收、結(jié)算、交工時為止的一段過程。而廣義的施工項目是指從投標(biāo)、簽約開始到工程施工完成后的服務(wù)為止的整個過程主。既然是全過程管理，那便是指的廣義定義。施工項目壽命周期的五個階段，構(gòu)成了項目管理的全過程：
（1）投標(biāo)和簽約階段
本階段的最終管理目標(biāo)是簽訂工程承包合同，建筑施工企業(yè)做出是否投標(biāo)爭取承包該項止的決策。決定投標(biāo)以后，搜集信息并且編制全面合理的投標(biāo)書。若是中標(biāo)，則與招標(biāo)方進(jìn)行談判，依法簽訂工程承包合同。
（2）施工準(zhǔn)備階段
成立項目經(jīng)理部，根據(jù)工程管理的需要建立機(jī)構(gòu)，配備管理人員。編制施工組織設(shè)計，制訂施工項目管理是規(guī)劃，進(jìn)行施工現(xiàn)場準(zhǔn)備，編寫開工申請報告。
（3）施工階段
按施工組織設(shè)計的安排進(jìn)行施工，施工中努力做好動態(tài)控制工作。履行工程承包合同，處理好內(nèi)外關(guān)系，管好合同變更及索賠。做好記錄、協(xié)調(diào)、檢查、分析工作。
（4）驗收、交工與結(jié)算階段
工程的收尾、進(jìn)行試運轉(zhuǎn)。在預(yù)檢的基礎(chǔ)上接受正式驗收整理、移交竣工文件，進(jìn)行財務(wù)結(jié)算，編制竣工總結(jié)報告辦理工程交付手續(xù)。
（5）用戶服務(wù)階段
必要的技術(shù)咨詢和服務(wù)保證工程正常使用。
3.項目全過程的施工管理和目標(biāo)控制
3.1全過程的施工管理特點
無論是建筑工程界還是其它領(lǐng)域，項目管理的對象是項目，項目管理的職能與一般的管理職能一樣。但是值得注意的是項目都是一次性的，如此特性就要求項目管理的程序性和全面性，同時也要具備科學(xué)性。項目管理的目標(biāo)通常就是項目的目標(biāo)，項目管理的主要內(nèi)容就是進(jìn)度、費用和質(zhì)量控制，合同和信息管理以及組織協(xié)調(diào)。施工項目管理是由建筑施工單位對施工項目進(jìn)行管理，其有著自身的特點。這里作者主要想提醒的是很多工程人員往往將施工和建設(shè)工程管理混淆，其實其二者是有區(qū)別的，如表1所示：
表1 施工項目管理與建設(shè)項目管理的區(qū)別
特征 施工項目管理 建設(shè)項目管理理
任務(wù) 生產(chǎn)出建筑產(chǎn)品，取得利潤 取得符合要求的，能發(fā)揮應(yīng)有效益益的固定資產(chǎn)
內(nèi)容 涉及從投標(biāo)開始到交工為止全部生產(chǎn)組織與管理及維修 涉及投資周轉(zhuǎn)和建設(shè)的全過程的管理
范圍 由工程承包合同規(guī)定的承包范由圍，是建設(shè)項目、單項工程或單位工程的施工 由可行性研究報告確定的所有工工程，是一個建設(shè)項目
主體 施工企業(yè) 建設(shè)單位或其委托的咨詢監(jiān)理單位
3.2施工過程中的管理內(nèi)容
全過程的建筑工程項目管理，也有一般工程管理的共性。要確保建筑工程的質(zhì)量和安全，保障施工人員的安全。工程的管理工作貫穿于建設(shè)工程項目勘察設(shè)計、全過程施工、建設(shè)工程項目監(jiān)理、項目竣工驗收整個過程。根據(jù)筆者參與過的工程得出的經(jīng)驗是全過程管理的重要意義在于做好建筑工程項目全程中各環(huán)節(jié)的管理工作。
項目現(xiàn)場管理 作者認(rèn)為全過程施工項目管理中現(xiàn)場管理的核心在于合理規(guī)劃施工用地設(shè)計施工總平面。根據(jù)施工進(jìn)程的具體需要，按階段來調(diào)整施工現(xiàn)場平面設(shè)計。同時由于現(xiàn)場施工的特殊性，要加強(qiáng)現(xiàn)場檢查確保文明施工。
項目合同管理合同的管理包括建筑工程施工過程中的合同實際應(yīng)用及其它相關(guān)問題。
信息管理主要包含公共信息、工程概況、計劃統(tǒng)計、目標(biāo)控制、現(xiàn)場管理、工程協(xié)調(diào)以及工程的商務(wù)信息管理等。
項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理是一系統(tǒng)、完整而且循環(huán)的過程，包括：風(fēng)險識別、估計、評價、對策和檢查。專家的調(diào)查、財務(wù)報表以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)等可以識別風(fēng)險大小。
3.3施工目標(biāo)的全過程控制
施工項目控制的行為對象是施工項目?？刂圃撔袨榈闹黧w是施工方的項目經(jīng)理部門，控制對象的目標(biāo)構(gòu)成目標(biāo)體系。而對于施工項目經(jīng)理來說，目標(biāo)體系就是實現(xiàn)利潤的最大化和讓業(yè)主滿意，施工的約束條件包括了質(zhì)量、進(jìn)度和安全控制，這也象征著施工的效益。所以該三大控制構(gòu)成了施工項目的控制目標(biāo)體系。施工項目、控制目標(biāo)和主體、實施的計劃和信息、數(shù)據(jù)偏差以及糾偏行為構(gòu)成了施工項目的目標(biāo)控制要素，圖1可表明其控制過程。
圖1 控制過程示意圖
質(zhì)量的全過程控制施工項目全過程的質(zhì)量控制是一個系統(tǒng)，包括投入生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制、施工及安裝工藝過程的質(zhì)量控制和最終產(chǎn)品的質(zhì)量控制。不同于一般的質(zhì)量控制，全過程的施工項目質(zhì)量控制分為事前、事中和事后控制三個階段，這樣可以有效加強(qiáng)對施工項目的質(zhì)量控制，明確各施工階段質(zhì)量控制的重點。
成本的全過程控制工程項目施工成本全過程控制的內(nèi)容和流程如下：成本預(yù)測成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核。在整個過程中都要進(jìn)行成本控制，全過程的成本控制很明顯不同于單獨的階段性成本控制，在控制中要著眼整個工程的進(jìn)度。
進(jìn)度的全過程控制項目的整個過程中要注意施工項目進(jìn)度控制的總目標(biāo)就是要確保施工項目的既定目標(biāo)工期的順利實現(xiàn)，或者在保證施工質(zhì)量和不會由于此而增加施工實際成本的條件下，施工工期得以適當(dāng)?shù)乜s短。
全過程的施工項目管理是基于施工項目的質(zhì)量、進(jìn)度以及投資三大控制目標(biāo)的管理活動。廣大工程人員要有效地對施工項目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本目標(biāo)進(jìn)行全過程的控制。我們進(jìn)行施工項目管理特別是整個的工程過程時，必須充分考慮工程項目三大目標(biāo)之間的對立和統(tǒng)一的關(guān)系，做到統(tǒng)籌兼顧，合理確定三大目標(biāo)，避免出現(xiàn)盲目的追求局部效益目標(biāo)而影響或者損害另外目標(biāo)的問題出現(xiàn)。
結(jié)語
全過程施工項目管理十分明白的表達(dá)了工程從設(shè)計階段轉(zhuǎn)化為一個建筑產(chǎn)品的過程。施工項目在全過程的不同實施階段的管理內(nèi)容和方法，使施工項目的全過程管理具有較強(qiáng)的可操作性，能夠使復(fù)雜的工程項目的施工項目管理系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、具體化，實現(xiàn)了施工項目的全過程動態(tài)控制管理。工程項目的目標(biāo)控制關(guān)系著工程實施的成功與失敗，因此工程進(jìn)行科學(xué)合理的控制及其的重要。無論是對于工程項目的質(zhì)量，成本還是進(jìn)度，都要做到科學(xué)決策、動態(tài)控制、采取嚴(yán)格到位而有效的控制管理措施，這樣才能使得工程在控制范圍之內(nèi)很好的保證其質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：施工項目；目標(biāo)管理；過程控制
Abstract: the question briefly describes the role of target management in construction project management, and how to carry out the target management.
Keywords: construction project; target management; process control
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
前言
施工項目的目標(biāo)管理是項目法施工管理的核心內(nèi)容，是施工項目管理過程中進(jìn)行組織、控制、監(jiān)督、協(xié)調(diào)等項職能的依據(jù)，是使生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生績效的重要手段。
如何開展目標(biāo)管理
目標(biāo)管理的任務(wù)
目標(biāo)管理的任務(wù)就是制定目標(biāo)并依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行控制。在施工項目管理中，我們追求的是優(yōu)質(zhì)、高效、安全、文明，它需要有針對性專項目標(biāo)來保障，如工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)、文明目標(biāo)等構(gòu)成施工項目的目標(biāo)系統(tǒng)，依據(jù)這些目標(biāo)來開展進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制和現(xiàn)場控制等，從而使施工項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動有序地運轉(zhuǎn)，并達(dá)到預(yù)期的效果。
目標(biāo)管理要注重結(jié)果
在施工項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，我們都在推行目標(biāo)管理。不管你是有意識還是無意識地，從工作程序上你必須制定各項目標(biāo)和計劃，這就是目標(biāo)管理的第一階段。如果你的目標(biāo)管理意識較強(qiáng)，你會制定出切合實際的目標(biāo)和切實可行的保證措施，再加上有力度的控制，必然會取得優(yōu)良的績效。反之，如果你的目標(biāo)管理意識不強(qiáng)，制定目標(biāo)只是敷衍了事，而沒有周密細(xì)致地安排考慮，就會給后期工作留下隱患。如甲方提出了工期要求和質(zhì)量要求，我們只是被動地以此為目標(biāo)寫進(jìn)了施工組織設(shè)計里對于保證措施就把以往其它工程文件中的有關(guān)條款照搬過來，而對于此工程的主客觀因素不做認(rèn)真地調(diào)研和分析，那么它的控制過程和管理績效是可想而知的。有的工程工期一拖再拖，有的出了質(zhì)量問題，甚至賠了錢，這就是沒有進(jìn)行目標(biāo)控制的結(jié)果。可見推行不推行目標(biāo)管理，真推行還是假推行，效果是大不一樣的。
目標(biāo)設(shè)置
推行目標(biāo)管理首先是制定目標(biāo)。目標(biāo)制定的原則是從實際出發(fā)，還要有一定的先進(jìn)性和彈性，各個專項目標(biāo)要有機(jī)地統(tǒng)一。被動地照搬甲方的要求為目標(biāo)是有違上述原則的，因為你沒有進(jìn)行有機(jī)整合，沒有考慮甲方目標(biāo)與本企業(yè)目標(biāo)之間的包容性。因此，必須對各專項目標(biāo)進(jìn)行綜合分析，應(yīng)該掌握此目標(biāo)不能對其他目標(biāo)造成損害，使各目標(biāo)之間的矛盾做到兼容并蓄。
建立目標(biāo)管理體系
各專項目標(biāo)制定后，要針對目標(biāo)的關(guān)系方進(jìn)行目標(biāo)分解，使目標(biāo)的直接關(guān)系方層層有目標(biāo)。這樣，使關(guān)系方變成責(zé)任方，構(gòu)成目標(biāo)管理體系。然后簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，以合同方式確定目標(biāo)關(guān)系方的權(quán)限、責(zé)任和獎懲辦法，賦予目標(biāo)管理管理以激勵機(jī)制。在簽訂責(zé)任狀時要通過協(xié)商和評議，取得共識，讓目標(biāo)管理具備群眾基礎(chǔ)。目標(biāo)分解和簽訂責(zé)任狀是一片大文章，有的一個崗位涉及多個目標(biāo)，有的崗位與目標(biāo)無直接關(guān)系，這就需要確定其關(guān)聯(lián)度，將盡量多的崗位納入考核體系內(nèi)，以調(diào)動群體的積極性和責(zé)任意識。在獎懲方面要與關(guān)聯(lián)度掛鉤，以摒除大鍋飯的弊端，使激勵機(jī)制充分發(fā)生作用。
目標(biāo)控制
目標(biāo)體系建立之后要依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。在管理中，以組織和控制職能為主。所謂組織，即建立控制體系，并通過行政手段推進(jìn)其運轉(zhuǎn)，讓有關(guān)各方以目標(biāo)責(zé)任制為紐帶，共同為目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。所謂控制，即依據(jù)目標(biāo)計劃，定期與施工活動狀況進(jìn)行對比，找出差距，認(rèn)真分析，查找原因，通過調(diào)整手段進(jìn)行整改，使施工活動中的偏差得到及時地糾正，，重新納入目標(biāo)管理的軌道。這是目標(biāo)管理的關(guān)鍵所在。
總結(jié)與考評
目標(biāo)管理的最后階段是進(jìn)行總結(jié)和評價，考核和獎懲。對項目部的目標(biāo)管理工作要總結(jié)經(jīng)驗，找出不足，為工作的改進(jìn)明確方向；對部門和責(zé)任人員要依據(jù)責(zé)任目標(biāo)制進(jìn)行考核，依據(jù)獎懲辦法獎優(yōu)罰劣，以推進(jìn)目標(biāo)管理的深入開展。
目標(biāo)管理存在的問題
忽視過程的控制
項目法施工管理與目標(biāo)法管理是相通的，在很多方面都有其一致性?，F(xiàn)在仍有不少人認(rèn)識不到這一點。為了滿足甲方或上級要求，往往只注重目標(biāo)的制定（因為若無目標(biāo)施工組織設(shè)計就不會被批準(zhǔn)），但卻忽視過程的控制，使目標(biāo)管理淪為空談。須知，目標(biāo)是控制的前提，而目標(biāo)控制則是實現(xiàn)目標(biāo)的重要保障，沒有控制就無法實現(xiàn)目標(biāo)。
目標(biāo)質(zhì)量不科學(xué)、不合理
在施工組織設(shè)計中，各項專項目標(biāo)一般設(shè)置都很合理，但仍有些沒有經(jīng)過嚴(yán)密的論證，是靠“拍腦瓜”制定出來的，目標(biāo)之間沒有包容性，在執(zhí)行過程中容易顧此失彼。如工期目標(biāo)過緊，為了搶進(jìn)度就需減少工藝時間，或加大投入提高成本。為了工期目標(biāo)的實現(xiàn)，使質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)無法控制。目標(biāo)之間的排異性屬于先天不足，必然會使管理失去有效控制。
還有些項目只制定總的目標(biāo)，而沒有進(jìn)行目標(biāo)分解，有關(guān)部門和責(zé)任人員沒有具體的目標(biāo)要求，沒有形成完善的管理體系，這樣的目標(biāo)是空中樓閣，難以確保其有效實現(xiàn)。
不重視管理效果的考核和評價
在一些“大鍋飯”盛行的單位，普遍不重視管理效果的考核和評價，搞得好了人人有份，搞得不好人人推脫，由于沒有嚴(yán)格的考評體系，激勵作用也無從談起，改進(jìn)的方向也不明確。這樣只會使管理流于形式，喪失了應(yīng)有的活力。
對策與建議
強(qiáng)化目標(biāo)管理意識
目前，真正推行目標(biāo)管理的并不算多，迫切需要加強(qiáng)目標(biāo)管理的培訓(xùn)，提高群體的目標(biāo)管理意識。尤其要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，因為目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)管理的推行，涉及到體制和機(jī)制、以及企業(yè)的管理模式，沒有領(lǐng)導(dǎo)的重視和決心，是很難真正行之有效地推行起來的。領(lǐng)導(dǎo)的重視和群眾管理意識的提高，是開展目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。
建立與目標(biāo)管理相適應(yīng)的體制
前些年，一些單位對于項目部的權(quán)限幾經(jīng)收放，出現(xiàn)了一收就死，一放就亂的狀況。目前，大多數(shù)單位把人、財、物權(quán)集中到公司管理層，項目部只是個單純的施工組，這種模式與項目法施工管理的宗旨是不相符的。同時，由于層次過多，卻職責(zé)不清，導(dǎo)致不能切實有效地推行目標(biāo)管理。若能在推行目標(biāo)管理時，以合同的方式明確職責(zé)與權(quán)力，嚴(yán)格獎懲，正是治亂的良方。因此，針對“亂”象更應(yīng)該推行目標(biāo)管理，在責(zé)任制的約束下授權(quán)，不僅可以治亂，更可以使管理提升到較高水平。我認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)“精簡效能”的原則，進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置，為目標(biāo)管理創(chuàng)造較好的條件。
3、注重目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一
在施工項目管理中，專項目標(biāo)有很多，甲乙雙方對目標(biāo)的關(guān)注度是不同的。甲方側(cè)重的是工期，乙方側(cè)重的是成本和安全。怎樣使這些目標(biāo)達(dá)到有機(jī)的統(tǒng)一，是我們致力追求的方向。因此，必須遵循“從實際出發(fā)”的原則，以甲方的關(guān)注點為主，讓自身的投入與之相適應(yīng)。我認(rèn)為，應(yīng)以工期目標(biāo)為基礎(chǔ)，在制定目標(biāo)時，要根據(jù)自身實力，安排進(jìn)度計劃，依據(jù)計劃的關(guān)鍵路線，再加上適當(dāng)?shù)膹椥杂嗔縼泶_定工期初步目標(biāo)。如果初步目標(biāo)與甲方的要求不符時，應(yīng)考慮采用新工藝或加大投入使之相符。目標(biāo)確定后要認(rèn)真分析個目標(biāo)之間的適應(yīng)性。工期目標(biāo)要為質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)和安全目標(biāo)的控制提供條件。而其他目標(biāo)的控制不能對工期目標(biāo)構(gòu)成威脅。要從人員配備、工藝改善、協(xié)調(diào)調(diào)度等方面采取措施，使各目標(biāo)在全面控制的機(jī)制下達(dá)到和諧統(tǒng)一。
運用PDCA循環(huán)，認(rèn)真考評，不斷改進(jìn)
引言 建立施工過程中的目標(biāo)成本管理制是當(dāng)前施工項目管理的中心課題.用制度規(guī)定成本管理的內(nèi)容并按規(guī)定程序進(jìn)行核算,是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。
第1章 論目標(biāo)成本管理的重要性及產(chǎn)生原因
1.1 制定可操作性工程成本控制依據(jù)的重要性及關(guān)健性
工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)（目標(biāo)成本）十分關(guān)鍵。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。不管該工程項目的目標(biāo)成本是否能實現(xiàn)，僅在此一舉，再無回旋余地,足見作為工程成本控制依據(jù)的目標(biāo)成本的制定復(fù)雜而重要。
1.2 施工企業(yè)可操作性成本控制依據(jù)（目標(biāo)成本）的產(chǎn)生原因
1.2.1 施工企業(yè)對于工程目標(biāo)制定存在過于簡化性致使目標(biāo)成本居高
但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機(jī)械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。因為各工程項目之間沒有可比性，結(jié)果到下一個工程項目照樣如此，使目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在目標(biāo)上。
1.2.2施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)倒致成本的增大與浪費
長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
1.2.3由于施工組織管理人員成本管理能力、經(jīng)驗及專業(yè)水平的限制，責(zé)權(quán)利落實不周帶來的工作效果影響施工成本。
有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，責(zé)任心不強(qiáng)。堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。很多情況是：對本該受重獎的人員施以重獎，又怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關(guān)心的，就是企業(yè)執(zhí)行權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則是否有力度。
第二章準(zhǔn)備階段的成本管理
工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)（或其分公司）應(yīng)確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本；項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算。
2.1 工程中標(biāo)后，企業(yè)根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項目的預(yù)算成本。
首先，將計取的間接費用、計劃利潤、定額編制測定費等項目從中標(biāo)額中減掉；按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預(yù)算成本中的稅金時，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應(yīng)交數(shù)予以調(diào)整；現(xiàn)場經(jīng)費中的臨時設(shè)施費根據(jù)實際需要進(jìn)行調(diào)整，先將從業(yè)主方收取的金額減掉,再根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由項目經(jīng)理部提出該項費用計劃，經(jīng)企業(yè)（或分公司）審批后作為預(yù)算成本的組成部分。
工程項目預(yù)算成本=中標(biāo)額（預(yù)計結(jié)算收入）-間接費用-計劃利潤-定額編制測定費+實際稅金大于計取稅金的差額-實際稅金小于計取稅金的差額-臨時設(shè)施費+經(jīng)審批的臨時設(shè)施費開支計劃數(shù)
預(yù)算成本是項目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。
2.2必須搞好施工前的成本預(yù)測。
工程項目成本預(yù)測是成本分析的基礎(chǔ)，是成本考核的依據(jù)。搞好項目成本預(yù)測需要各職能部門的密切配合，各部門應(yīng)按照有關(guān)職責(zé)分工，為成本預(yù)算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。具體做法是：物資部門負(fù)責(zé)測算材料費用；機(jī)械部門負(fù)責(zé)測算機(jī)械費用；勞資部門負(fù)責(zé)測算人工費；財務(wù)部門負(fù)責(zé)測算現(xiàn)場管理費、成本降低額等。據(jù)統(tǒng)計，人工費約占工程造價的15％，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。材料費在工程成本中約占60％，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調(diào)動全員的積極性，積極運用新技術(shù)，促進(jìn)增收節(jié)支，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。建立健全項目責(zé)任成本核算機(jī)制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)。應(yīng)采用量化的方法將目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)一步分解到施工管理的各個環(huán)節(jié)，即具體落實到人工費、材料費、機(jī)械費、其他直接費和分項負(fù)責(zé)人身上，最終確保責(zé)任成本目標(biāo)的順利實現(xiàn)。只有正確合理地界定項目的責(zé)任成本范圍，并保證分解目標(biāo)的落實，才能在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目成本管理的有效化。項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)（或分公司）的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。
一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。
二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料（構(gòu)件）消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動定員、機(jī)械運行及材料供應(yīng)定額。同時，經(jīng)過反復(fù)比較制定出物料、機(jī)械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。
三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。
編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學(xué)的預(yù)測。編制之前，要仔細(xì)、詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。
第三章施工過程中的材料管理
施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴(yán)重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護(hù)，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。應(yīng)此施工期間的成本管理非常重要的。
3。1施工期間的材料成本控制及分析
材料控制在材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。 做好材料的管理，主要的方法有：
3.1.1大宗材料招標(biāo)采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標(biāo)采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風(fēng)險。年度采購每種材料一般選擇2～3家信譽良好、資金雄厚的供應(yīng)商或廠家來供應(yīng)材料。
3.1.2切實執(zhí)行限額領(lǐng)料及獎罰制度：施工班組嚴(yán)格實行限額領(lǐng)料，凡超額使用的材料，由班組自負(fù)費用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。
3.1.3周轉(zhuǎn)材料及料具的管理：周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復(fù)使用的材料，如模板、木枋。周轉(zhuǎn)材料重復(fù)使用的次數(shù)越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉(zhuǎn)材料的管理，就是要力求其投入量少，重復(fù)使用次數(shù)多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經(jīng)常保養(yǎng)，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉(zhuǎn)料具一般按件(噸)每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數(shù)量不夠影響工期。
3.1.4輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當(dāng)提高人工單價，讓施工班組包干使用。
第四章施工過程中的人工費管理
4.1施工過程中由于管理不當(dāng)造成人工成本費浪費現(xiàn)象舉例:
A.有的項目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；
B.有的不按施工進(jìn)度合理安排人員，盲目安排工人進(jìn)場，造成人浮于事；
C.有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預(yù)測，實施中不能嚴(yán)格控制，定額外補(bǔ)貼用工不能從嚴(yán)審核，存在嚴(yán)重的關(guān)系工、人情工；
D.有的材料進(jìn)場堆放缺乏預(yù)見性，造成材料多次倒運，嚴(yán)重浪費了人工費用；
E.有的由于責(zé)任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。
4.2針對人工費浪費現(xiàn)象的對策:
人工費控制：對各臺班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費用。
第五章施工過程中的機(jī)械管理
5.1施工過程中的機(jī)械管理存在的不足之處:
1.機(jī)械設(shè)備有的未能按工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理配置機(jī)械設(shè)備；
2.有的不能正確評估現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機(jī)械設(shè)備；
3.有的外租設(shè)備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；
4.有的設(shè)備維修和油料消耗無定額、無考核，機(jī)械設(shè)備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細(xì)算，間接成本控制不嚴(yán)，臨時設(shè)施過于奢華，費用開支無計劃、無標(biāo)準(zhǔn)、無節(jié)制。
5.2施工過程中機(jī)械費的控制：
1.切實加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。
2.對確需租用外部機(jī)械的，要做好工序銜接，提高起利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。
3.對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計量精確。
5.3施工過程中非生產(chǎn)費用控制：
1.要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負(fù)荷工作。
2.采取指標(biāo)控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。
項目的預(yù)決算與財務(wù)人員要按月做好組織成本分析、成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓(xùn)，為下月成本控制提供對策。
第六章施工過程中的索賠管理
施工索賠是一項涉及面廣、學(xué)問頗深的技巧，是承包商保護(hù)自己并獲取利益的手段?，F(xiàn)階段承包商的利潤，很大程度上取決于其是否善于索賠。而在施工管理中能否及時、全面地發(fā)現(xiàn)潛在的索賠機(jī)會是索賠工作的前提條件，作為索賠工作人員必須具有豐富的施工管理經(jīng)驗，熟悉施工中的各個環(huán)節(jié)，通曉各種建筑合約和建筑法規(guī)，并具有一定的財會知識，才能全方位的捕捉潛在的索賠機(jī)會。實際上，施工索賠機(jī)會存在于項目施工的全過程。對于大多工程項目，索賠的出現(xiàn)在所難免，它是合同雙方合理申張自身權(quán)益的手段。但是想要做好合同索賠工作，必須在整個工程全過程中樹立起索賠意識，建立索賠管理體系。工程索賠是在工程承包合同履行中，當(dāng)事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務(wù)或者出現(xiàn)了應(yīng)當(dāng)由對方承擔(dān)的風(fēng)險而遭受損失時，向另一方提出賠償要求的行為。在實際工作中，“索賠”是雙向的，我國《建設(shè)工程施工合同示范文本》中的索賠就是雙向的，既包括承包人向發(fā)包人的索賠，也包括發(fā)包人向承包人的索賠。但在工程實踐中，發(fā)包人索賠數(shù)量較小，而且處理方便，可以通過沖帳、扣拔工程款、扣保證金等實現(xiàn)對承包人的索賠：而承包人對發(fā)包人的索賠則比較困難一些。通常情況下，索賠是指承包人（施工單位）在合同實施過程中，對非自身原因造成的工程延期、費用增加而要求發(fā)包人給予補(bǔ)償損失的一種權(quán)利要求。
6.1索賠的含義
索賠有較廣泛的含義，可以概括為如下3個方面：
6.1.1一方違約使另一方蒙受損失，受損失方向?qū)Ψ教岢鲑r償損失的要求：
6.1.2發(fā)生應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的特殊風(fēng)險或遇到不利自然條件等情況，使承包商蒙受較大的損失而向業(yè)主提出補(bǔ)償損失要求。
6.1.3承包商本人應(yīng)當(dāng)獲得的正當(dāng)利益，由于沒能及時得到監(jiān)理工程師的確認(rèn)和業(yè)主應(yīng)給予的支付，而以正式函件向業(yè)主索賠。
6.2工程索賠產(chǎn)生的原因
6.2.1當(dāng)事人違約：當(dāng)事人違約常常表現(xiàn)為沒有按照合同約定履行自已的義務(wù)。發(fā)包人違約常常表現(xiàn)為沒有為承包人提供合同約定的施工條件、未按照合同約定的期限和數(shù)額付款等。工程師未能按照合同約定完成工作，如未能及時發(fā)出圖紙、指令等也視為發(fā)包人違約。承包人違約的情況則主要是沒有按照合同約定的質(zhì)量、期限完成施工，或者由于不當(dāng)行為給發(fā)包人造成其他損害。
6.2.2不可抗力事件：不可抗力又可以分為自然事件和社會事件。自然事件主要是不利的自然條件和客觀障礙，如在施工過程中遇到了以現(xiàn)場調(diào)查無法發(fā)現(xiàn)、業(yè)主提供的資料中也未提到的、無法預(yù)料的情況，如地下水、地質(zhì)斷層等。社會條件則包括國家政策、法律、法令的變更，戰(zhàn)爭、罷工等。
6.2.3合同缺陷：合同缺陷表現(xiàn)為合同文件規(guī)定不嚴(yán)謹(jǐn)甚至矛盾，合同中的遺 漏或錯誤。在這種情況下，工程師應(yīng)當(dāng)給予解釋，如果這種解釋將導(dǎo)致成本增加或工期延長，發(fā)包人應(yīng)當(dāng)給予補(bǔ)償。
6.2.4合同變更：合同變更表現(xiàn)為設(shè)計變更、施工方法變更、追加或者取消某些工作、合同其他規(guī)定的變更等。
6.2.5工程師指令：工程師指令有時也會產(chǎn)生索賠，如工程師指令承包人加速施工、進(jìn)行某項工作、更換某些才料、采取某些措施等。
6.2.6其他第三方原因：其他第三方原因常常表現(xiàn)為與工程有關(guān)的第三方的問題而引起的對本工程的不利影響。
6.3施工索賠程序
當(dāng)合同當(dāng)事人一方向另一方提出索賠時，要有正當(dāng)?shù)乃髻r理由，且有索賠事件發(fā)生時的有效證據(jù)。發(fā)包人未有按合同約定履行自已的各項義務(wù)或發(fā)生錯誤以及第三方原因，給承包人造成延期支付合同價款、延誤工期或其他經(jīng)濟(jì)損失，包括不可抗力延誤的工期。對于索賠還存在一個時效的問題，建設(shè)工程施工合同索賠時效，是指施工合同履行過程中，索賠方在索賠事件發(fā)生后的約定期限內(nèi)不行使索賠權(quán)的，視為放棄索賠權(quán)利，其索賠權(quán)歸于消滅的合同法律制度?！督ㄔO(shè)工程施工合同文本》規(guī)定的工程索賠程序如下：當(dāng)合同當(dāng)事人一方向另一方提出索賠時，要有正當(dāng)?shù)乃髻r理由，且有索賠事件發(fā)生時的有效證據(jù)。發(fā)包人未有按合同約定履行自已的各項義務(wù)或發(fā)生錯誤以及第三方原因，給承包人造成延期支付合同價款、延誤工期或其他經(jīng)濟(jì)損失，包括不可抗力延誤的工期。
6.4施工索賠時效
6.4.1承包人提出索賠申請。索賠事件發(fā)生28天內(nèi)，向工程師發(fā)出索賠意向通知。合同實施過程中，凡不屬于承包人責(zé)任導(dǎo)致項目拖期和成本增加事件發(fā)生后的28天內(nèi)，必須以正式涵件通知工程師，聲明對此事項要求索賠，同時仍須遵照工程師的指令繼續(xù)施工。逾期申報時，工程師有權(quán)拒絕承包人的索賠要求。
6.4.2發(fā)出索賠意向通知后28天內(nèi)，向工程師提出補(bǔ)償經(jīng)濟(jì)損失和（或）延長工期的索賠報告及有關(guān)資料：正式提出索賠申請后，承包人應(yīng)抓緊準(zhǔn)備索賠的證據(jù)資料，包括事件的原因、對其權(quán)益影響的證據(jù)資料、索賠的依據(jù)，以及其他計算出的該事件影響所要求的索賠額和申請展延工期天數(shù)，并在索賠申請發(fā)出的28天內(nèi)報出。
6.4.3工程師審核承包人的索賠申請。工程師在收到承包人送交的索賠報告和有關(guān)資料后，于28天內(nèi)給予答復(fù)，或要求承包人進(jìn)一步補(bǔ)充索賠理由和證據(jù)。接到承包人的索賠信件后，工程師應(yīng)該立即研究承包人的索賠資料，在不確認(rèn)責(zé)任屬誰的情況下，依據(jù)自已的同期記錄資料客觀分析事故發(fā)生的原因，依據(jù)有關(guān)合同條款，研究承包人提出的索賠證據(jù)。必要時還可以要求承包人進(jìn)一步提交補(bǔ)充資料，包括索賠的更詳細(xì)說明材料或索賠計算的依據(jù)。工程師在28天內(nèi)未予答得或?qū)Τ邪俗鬟M(jìn)一步要求，視為該項索賠已經(jīng)認(rèn)可。
6.4.4當(dāng)該索賠事件持續(xù)進(jìn)行時，承包人應(yīng)當(dāng)階段性向工程師發(fā)出索賠意向，在索賠事件終了后28天，向工程師提供索賠的有關(guān)資料和最終索賠報告。
6.4.5工程師與承包人談判。雙方各自依據(jù)對這一事件的處理方案進(jìn)行友好協(xié)商，若能通過談判一致意見，則該事件較容易解決。如果雙方對該事件的責(zé)任、索賠款額或工期展延天數(shù)分歧較大，通過談判達(dá)不成共識的話，按照條款規(guī)定工程師有權(quán)確定一個他認(rèn)為合理的單價或價格作為最終的處理意見報送業(yè)主并相應(yīng)通知承包人。
6.4.5發(fā)包人審批工程師的索賠處理證明。發(fā)包人首先根據(jù)事件發(fā)生的原因、責(zé)任范圍、合同條款審核承包人的索賠申請和工程師的處理報告，再根據(jù)項目的目的、投資控制、竣工驗收要求，以及針對承包人在實施合同過程中的缺陷或不符合合同要求的地方提出反索賠方面的考慮，決定是否批準(zhǔn)工程師的索賠報告。
6.4.6承包人是否接受最終的索賠決定。承包人同意了最終的索賠決定，這一索賠事件即告結(jié)束。若承包人不接受工程師的單方面決定或業(yè)主刪減的索賠或工期展延天數(shù)，就會導(dǎo)致合同糾紛。通過談判和協(xié)調(diào)雙方達(dá)成互讓的解決方案是處理糾紛的理想方式。如果雙方不能達(dá)成諒解就只能訴諸仲裁或者訴訟。
承包人未能按合同約定履行自已的各項義務(wù)和發(fā)生錯誤給發(fā)包人造成損失的，發(fā)包人也可按上述限向承包人提出索賠。
6.5 FIDIC合同條件只對承包商的索賠做出了規(guī)定
承包商發(fā)出索賠通知。如果承包商認(rèn)為有權(quán)得到竣工時間的任何延長期和（或）任何追加付款，承包商應(yīng)當(dāng)向工程師發(fā)出通知，說明索賠的事件或情況。該通知應(yīng)當(dāng)盡快在承包商察覺或者應(yīng)當(dāng)察覺該事件或情況后28天內(nèi)發(fā)出。
承包商未及時發(fā)出索賠通知的后果。如果承包商未能在上述28天期限內(nèi)發(fā)出索賠通知，則竣工時間不得延長，承包商無權(quán)獲得追加付款，而業(yè)主應(yīng)免除有關(guān)該索賠的全部責(zé)任、
6.5.1承包商遞交詳細(xì)的索賠報告。在承包商察覺或者應(yīng)當(dāng)察覺該事件或情況后42天內(nèi)，或在承包商可能建議并經(jīng)工程師認(rèn)可的期他期限內(nèi)，承包商應(yīng)當(dāng)向工程師遞交一分充分說細(xì)的索賠報告，包括索賠的依據(jù)、要求延長的時間和（或）追加付款的全部詳細(xì)資料。如果引起索賠的事件或者情況具有連續(xù)影響，則：1.上述充分詳細(xì)索賠報告應(yīng)被視為中間的：2.承包商應(yīng)當(dāng)按月遞交進(jìn)一步的中間索賠報告，說明累計索賠延誤時間和（或）金額，以及所有可能的合理要求的詳細(xì)資料：3.承包商應(yīng)當(dāng)在索賠的事件或者情況產(chǎn)生影響結(jié)束后28天內(nèi)，或在承包商可能建議并經(jīng)工程師認(rèn)可的其他期限內(nèi)，遞交一份最終索賠報告。
6.5.2工程師的答復(fù)。工程師在收到索賠報告或?qū)^去索賠的任何進(jìn)一步證明資料后42天內(nèi)，或在工程師可能建議并經(jīng)承包商認(rèn)可的其他期限內(nèi)，做出回應(yīng)，表示批準(zhǔn)、或不批準(zhǔn)、或不批準(zhǔn)并附具體意見。工程師應(yīng)當(dāng)商定或者確定應(yīng)給予竣工時間的延長期及承包商有權(quán)得到的追加付款。
6.6施工索賠證據(jù)
由于工程與建設(shè)環(huán)境的復(fù)雜性，索賠的原因也極為復(fù)雜，但不論是何種原因形成的索賠事件，如果要想使之最終實現(xiàn)，索賠的依據(jù)是必不可少的，這是決定索賠是否成功的關(guān)鍵因素。按照國際慣例，索賠的依據(jù)已經(jīng)形成如下標(biāo)準(zhǔn)體系: 合同文件。合同的原始文件是承包商投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，是施工索賠的主要依據(jù)。同時，承包商提出施工索賠時，必須明確說明所依據(jù)的具體合同條款。后續(xù)合約，即工程師在施工過程中會根據(jù)具體情況隨時一些書面或日頭指示。承包商必須執(zhí)行工程師的指示，同時也有權(quán)獲得執(zhí)行該指示而發(fā)生的額外費用。另外，合同實施期間，參與項目各方會有大量的涉及工程技術(shù)問題的往來函件，以及商討解決合同實施中的有關(guān)問題的會議記錄，由于多方的核簽，這些也是文檔管理的重要組成部分。施工記錄，包括施工技術(shù)紀(jì)錄、工程財務(wù)記錄、現(xiàn)場氣象與環(huán)境變化記錄等。財務(wù)收支記錄材料，如施工進(jìn)度款支付記錄，工人工資表，月報表等。其他相關(guān)市場信息資料與政策法令文件。 承包商的合理索賠需要提交標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)化的索賠報告，而索賠報告除了清晰明確陳述己方索賠權(quán)利，準(zhǔn)確合理計算索賠要求外，充分有力的證據(jù)是必不可少的。而索賠證據(jù)的積累正是與平日的文檔管理分不開，在一些大型工程項目中，甚至專門會設(shè)立獨立的文檔控制中心集中實施文檔管理，由此可見完善有序的文檔管理是實現(xiàn)成功索賠的關(guān)鍵。另外，完善的文檔管理也可以幫助承包商及時敏銳的發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會，避免己方合理的索賠權(quán)力喪失。如在工程師的變更通知，不可預(yù)見性的天氣地質(zhì)報告等等文檔管理工作都實際上是工程索賠的信息來源。計算施工索賠和如何計算施工索賠是挽回因發(fā)生索賠事件經(jīng)濟(jì)損失的重要步驟。由于工程項目建設(shè)施工的復(fù)雜性和長期性，使索賠內(nèi)容復(fù)雜多樣，如人為障礙、不利的自然條件、不可預(yù)見因素、設(shè)計遺漏、工程價款支付、人工、材料、機(jī)械、銀行利息等方面的索賠，計算較為復(fù)雜。
6.7施工索賠費用的計算
6.7.1人工費：因施工索賠事件發(fā)生而增加的完成合同以外工作所花費的人工費。也就是額外勞務(wù)人員的雇用和加班工作以及索賠事件發(fā)生引起的工時工效降低所消耗的費用。
6.7.2材料費：因索賠事件發(fā)生，使材料實際用量超過合同內(nèi)的計劃用量而增加的材料費和材料因市場價格浮動（合同中規(guī)定）需調(diào)整的材料費以及索賠事件發(fā)生導(dǎo)致材料價格浮動（超過合同規(guī)定）、超期儲備、二次運輸?shù)仍黾拥馁M用。 3.機(jī)械費：因索賠事件發(fā)生，額外工作增加的機(jī)械使用費，工效降低以及機(jī)械停工、窩工的費用（包括設(shè)備租賃費和折舊費）。
6.7.3管理費：因索賠事件發(fā)生，額外增加的現(xiàn)場管理和公司（總部）管理費
6.7.4利息：因索賠事件而發(fā)生的延期付款利息、增加投資利息、索賠款利息 。
把握索賠機(jī)會，找準(zhǔn)索賠事實和充分的索賠依據(jù)，是施工索賠成功的關(guān)鍵。如在基礎(chǔ)工程施工開挖土方時，出現(xiàn)了地下水，需采取增加抽水臺班和人工的措施進(jìn)行處理。但在工程招標(biāo)時，業(yè)主或設(shè)計未向承包商說明基礎(chǔ)開挖可能出現(xiàn)地下水，要求承包商在投標(biāo)報價時考慮因開挖土方可能出現(xiàn)地下水需采取施工措施的費用。在中標(biāo)后的圖紙會審或簽訂施工合同時又忽視了此項措施費。但在實際施工時確實因開挖土方時出現(xiàn)了地下水，而且發(fā)包人（業(yè)主）或業(yè)主委托的工地人已簽字確認(rèn)。承包商有權(quán)向發(fā)包人（業(yè)主）提出索賠，因此而增加的抽水臺班和人工費應(yīng)給予補(bǔ)償，引起的工期延誤應(yīng)予順延。此索賠事件的依據(jù)是雙方簽訂的施工合同和招標(biāo)文件以及圖紙會審和業(yè)主或人的簽證單。只要站在公平公正立場有理有據(jù)索賠是可以成功的。項目施工中潛在的索賠機(jī)會是客觀存在的，而且是多方面的。如何提出索賠要求并保證最終索賠的成功將會因事件的具體情況而有所不同，但只要索賠管理人員有較強(qiáng)的索賠意識，善于研究合同文件、實際工程事件、捕捉索賠機(jī)會，善于學(xué)習(xí)和總結(jié)索賠的工作經(jīng)驗，就能夠恰當(dāng)維護(hù)自方利益，獲取索賠。
鑒于以上分析,筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面加強(qiáng)成本管理：
(1)在現(xiàn)行各級核算體系，各核算人員均應(yīng)承擔(dān)成本核算責(zé)任。
(2)完善項目施工的承包責(zé)任制,制定出一系列規(guī)章制度,有章可循.制定詳細(xì)的核算圖表,以便于操作。
(3)實行目標(biāo)責(zé)任成本管理,建立成本臺帳,逐月匯總,使成本支出一目了然。
(4)做好信息反饋工作,核算員在當(dāng)月底向項目經(jīng)理或隊長書面匯報成本執(zhí)行情況,為決策者提供可靠依據(jù)。
(5)建立考核組織,處對項目部逐月進(jìn)行檢查考核,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。
(6)在施工過程中要有索賠的意識，時刻把握住每次索賠的機(jī)會。
(7)做好竣工后施工項目成本的結(jié)算,按章獎罰。
成本管理的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，只有控制住成本，利潤空間才能打開。而又因為建筑產(chǎn)品的一次性，其成本管理沒有現(xiàn)成的依據(jù)可尋，更需要因項目而異，因時間而異。 總之,施工項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,如何做好這項工作需要不斷完善和探索.只有嚴(yán)格控制成本,精打細(xì)算,才能使企業(yè)創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)效益。
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公路施工項目標(biāo)準(zhǔn)化是指公路施工企業(yè)對公路施工項目壽命周期內(nèi)重復(fù)性事物和概念通過制訂、和實施標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到統(tǒng)一，以獲得施工項目最佳秩序和實現(xiàn)施工項目預(yù)期目標(biāo)的運動過程。推行標(biāo)準(zhǔn)化是搞好公路施工項目管理的必由之路，然而我國公路施工企業(yè)開展標(biāo)準(zhǔn)化工作較工業(yè)企業(yè)晚得多，而且差別又很大，借鑒工業(yè)企業(yè)比較困難。因此，探討公路施工項目如何開展標(biāo)準(zhǔn)化十分必要。
2. 公路施工項目標(biāo)準(zhǔn)化的特點
公路施工項目標(biāo)準(zhǔn)化不同于一般的工礦企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，這是由于公路施工項目的特點所決定的。為了搞好公路施工項目標(biāo)準(zhǔn)化，就必須把握公路施工項目的特點，針對這些特點，才能制定出比較切實可行的各項標(biāo)準(zhǔn)。公路施工項目的特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
2.1 公路施工項目的多樣性、復(fù)雜性
公路施工項目管理的對象是公路工程，按照公路工程的使用功能不同，項目的類型是多種多樣的，而且即便是使用功能、結(jié)構(gòu)類型相同的項目，建造在不同地區(qū)，也因建設(shè)條件不同，在施工方法、施工工藝、地基處理等方面也就有所不同。
2.2 公路施工項目的一次性
一次性是公路施工項目的最主要特點，也可稱為單件性。其含義是沒有與此完全相同的另一項任務(wù)，不同點表現(xiàn)在任務(wù)本身與最終成果上。
2.3 公路施工項目目標(biāo)的明確性
公路施工項目的目標(biāo)有成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。成果性目標(biāo)是指公路項目的功能性要求，約束性目標(biāo)是指限制條件。
2.4 公路施工項目作為施工項目管理對象的整體性
一個施工項目，是一個整體管理對象，在按其需要配置生產(chǎn)要素時，必須以總體效益的提高為標(biāo)準(zhǔn)，做到總體優(yōu)化。
2.5 施工的條件變化大，可變因素多
施工的條件有自然條件，如：地質(zhì)、地形、水文、氣候等；有技術(shù)條件，如：結(jié)構(gòu)類型、技術(shù)要求、施工水平、技術(shù)裝備，材料和半成品質(zhì)量等，這些條件常常是多變的，因此施工生產(chǎn)的預(yù)見性、可控性與工業(yè)產(chǎn)品相比就較差。譬如工程建設(shè)施工大部分是露天作業(yè)，受冬季、雨季等因素的影響，因此掌握冬、雨季施工的特點，對冬、雨季施工應(yīng)采取哪些技術(shù)措施，這都涉及到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的問題。
3. 公路施工項目標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容
公路施工項目標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容是關(guān)于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)的制定、實施和考核。
3.1 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)
公路施工項目主要是貫徹執(zhí)行國家、行業(yè)頒發(fā)的各種工程建設(shè)施工及驗收規(guī)范、設(shè)計規(guī)范、建筑安裝工程質(zhì)量檢驗評定及安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)；各省、自治區(qū)、直轄市頻發(fā)的施工操作規(guī)程、分項工程工藝標(biāo)準(zhǔn)；國家、行業(yè)和地方頒發(fā)的各種建筑材料、半成品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗試驗方法標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。對于目前尚無國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或地方標(biāo)準(zhǔn)的施工新技術(shù)、新工藝，要進(jìn)行科學(xué)研究并在取得大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定施工項目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于開展施工項目標(biāo)準(zhǔn)化工作無論從廣度、深度或標(biāo)準(zhǔn)化意識等方面都尚未達(dá)到應(yīng)有的程度。目前，制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量很少。在合同情況下，執(zhí)行合同標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是對“物”而言的。
3.2 管理標(biāo)準(zhǔn)
管理標(biāo)準(zhǔn)是：“對企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項所制定的標(biāo)準(zhǔn)”。也就是說：管理標(biāo)準(zhǔn)是包括生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的全部管理內(nèi)容、管理程序、管理要求等方面的標(biāo)準(zhǔn)。施工項目主要貫徹執(zhí)行管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、信息管理標(biāo)準(zhǔn)、方針目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、計劃統(tǒng)計管理標(biāo)準(zhǔn)、合同預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)、物資管理標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)、能源管理標(biāo)準(zhǔn)、運輸管理標(biāo)準(zhǔn)、試驗檢驗管理標(biāo)準(zhǔn)、勞動工資及人事教育管理標(biāo)準(zhǔn)、安全生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)成本管理標(biāo)準(zhǔn)、審計管理標(biāo)準(zhǔn)、檔案管理標(biāo)準(zhǔn)、計量管理標(biāo)準(zhǔn)等管理標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)要在施工項目管理中貫徹執(zhí)行，但又有側(cè)重。管理標(biāo)準(zhǔn)是對“事”而言的。
3.3 工作標(biāo)準(zhǔn)
工作標(biāo)準(zhǔn)為：“對企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作事項所制定的標(biāo)準(zhǔn)”。施工項目一般應(yīng)制定生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營管理干部通用工作標(biāo)準(zhǔn)（包括決策層、中層、一般干部工作標(biāo)準(zhǔn)）；生產(chǎn)崗位工人通用工作標(biāo)準(zhǔn)；生產(chǎn)崗位工人專用工作標(biāo)準(zhǔn)等。工作標(biāo)準(zhǔn)是對“人”而言的。
4 公路施工項目標(biāo)準(zhǔn)考核
4.1公路施工項目標(biāo)準(zhǔn)考核的內(nèi)容
（1）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的考核。主要是以施工項目為對象，檢查工程施工中對工程建設(shè)國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，地方標(biāo)準(zhǔn)的貫徹執(zhí)行情況，按照工程質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分部分項和單位工程的質(zhì)量評定。
（2）管理標(biāo)準(zhǔn)的考核。根據(jù)施工項目的管理目標(biāo)和承包責(zé)任書規(guī)定的要求，在解決項目管理中的實際問題、完成管理工作任務(wù)、面向基層、為基層服務(wù)、以及和有關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合協(xié)作等方面，采取上下結(jié)合的方式對部門進(jìn)行評議，最后通過綜合評分，排出當(dāng)月名次，執(zhí)行好的應(yīng)給予獎勵。
（3）工作標(biāo)準(zhǔn)的考核。將各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)按條、款分解成若干子項，根據(jù)每個人完成的工作的數(shù)量的多少和工作質(zhì)量的優(yōu)劣，經(jīng)過自評后，由本部門領(lǐng)導(dǎo)按工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核、評分。
4.2 公路施工項目標(biāo)準(zhǔn)考核的要求
對于施工項目的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)在實施中的檢查與考核，一方面是促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)貫徹執(zhí)行的有效措施；另一方面又是了解、掌握標(biāo)準(zhǔn)貫徹執(zhí)行情況的評價手段，所以要進(jìn)行定期與不定期的檢查與考核。為了使管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)的考核工作落到實處，真正起到促進(jìn)項目標(biāo)準(zhǔn)化工作的作用，提出以下幾點要求：
（1）要明確標(biāo)準(zhǔn)檢查與考核的負(fù)責(zé)部門和負(fù)責(zé)人。要做到有組織、有計劃、有目的地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的檢查與考核，必須先建立健全和完善檢查與考核的組織系統(tǒng)，明確規(guī)定負(fù)責(zé)檢查與考核的部門和負(fù)責(zé)人。
（2）標(biāo)準(zhǔn)考核要與目標(biāo)管理相結(jié)合。按照當(dāng)前在施工項目中進(jìn)行現(xiàn)代化管理的要求，施工項目采用了方針目標(biāo)管理的做法，把各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，從上到下，層層進(jìn)行目標(biāo)分解，列出細(xì)目、制定措施、明確責(zé)任。一般按月進(jìn)行檢查與考核，重點是考核各項目標(biāo)準(zhǔn)（工作）的完成情況。在自查的基礎(chǔ)上再由上級考核打分。一般的做法是：工人由工長考、干部由部長考、部長由經(jīng)理考、經(jīng)理由職工考，形成一個考核的循環(huán)過程。
（3）標(biāo)準(zhǔn)考核要與獎金和工資分配結(jié)合。這是強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化工作的有力手段。通過檢查與考核，按百分制打分，然后按分?jǐn)?shù)的多少發(fā)給獎金，進(jìn)行獎優(yōu)罰劣。標(biāo)準(zhǔn)考核與獎金掛鉤后，可避免干多干少一個樣，干好干壞一個樣的狀況，調(diào)動了廣大職工努力搞好工作的積極性。有的還將平時檢查與考核的結(jié)果，作為晉級，升工資，提拔使用的根據(jù)之一。
（4）標(biāo)準(zhǔn)化的考核要與企業(yè)招投標(biāo)相結(jié)合。施工企業(yè)是否中標(biāo)，是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的一件大事，業(yè)主對（擬）中標(biāo)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)行考核和評價，把企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作的考核驗收結(jié)果作為重要指標(biāo)參與評標(biāo)，將會促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量管理水平的提高，同時使施工項目的質(zhì)量得到最大限度的保證。對整個企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的考核，主要是考核標(biāo)準(zhǔn)體系、標(biāo)準(zhǔn)的實施與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等內(nèi)容。所以，開展標(biāo)準(zhǔn)化工作的考核和評價，能夠促使企業(yè)必須建立和運行標(biāo)準(zhǔn)化體系，并不斷改進(jìn)與提高。
5. 結(jié)語
公路施工項目是國民經(jīng)濟(jì)的最基本的單元，是公路施工企業(yè)對一個公路產(chǎn)品的施工過程及成果，也就是施工企業(yè)的對象。公路施工項目標(biāo)準(zhǔn)化是公路施工項目管理的基礎(chǔ)工作，是公路施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的核心部分，是公路施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化在施工項目上的落實，公路施工企業(yè)只有開展施工項目標(biāo)準(zhǔn)化，才能促進(jìn)施工項目管理水平不斷提高。搞好公路施工項目標(biāo)準(zhǔn)化，對占領(lǐng)建筑市場，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，保證施工質(zhì)量，控制工程進(jìn)度，降低工程成本，確保施工安全，提高企業(yè)綜合實力，都具有非常重要的意義。
參考文獻(xiàn)
[1]王壽華.施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化[m].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1995
關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理； 控制； 路橋工程
一、目標(biāo)成本制定
（一）施工項目目標(biāo)成本的制定
路橋工程項目目標(biāo)成本的制定包括施工的直接費用預(yù)算、流轉(zhuǎn)稅金及附加預(yù)算和間接費用預(yù)算，是控制路橋施工成本的首要前提。在基于工程項目的目標(biāo)利潤可保的情況下，預(yù)測各個施工環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本，可以采用定性分析法，選擇合理的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行推測和計算；或者是定量分析法，根據(jù)已有的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀資料作出預(yù)測。
①目標(biāo)成本小組法。即成立目標(biāo)成本管理小組，然后由小組負(fù)責(zé)整個施工項目的目標(biāo)成本，并向子項目部傳達(dá)，是自上而下的方法，但在路橋?qū)嶋H施工中，一般由項目經(jīng)理部所承擔(dān)。這種方法基于項目目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組對路段、橋梁的實際情況都要有足夠的掌握，否則容易降低項目施工人員的積極性，并對目標(biāo)成本控制的效果產(chǎn)生不良的影響。
②自下而上法。這是一種先由各個路橋項目施工組根據(jù)自己項目路段的實際情況，制定出各自的目標(biāo)成本，并向上級項目部報送，然后經(jīng)過上級的審核及調(diào)整之后，下達(dá)執(zhí)行的具體目標(biāo)成本。這種方法與實際情況最為貼近，每個施工項目小組的問題都可以得到滿足，但是該方法往往制定周期長，決策困難。
③綜合法。這是路橋施工項目目標(biāo)成本管理的主要方法，也是在實際中證明的最為有效的方法。首先由目標(biāo)成本小組制定出一套方案，將方案與施工路段的實際情況作出對比，重點對原材料使用、機(jī)械使用效率、施工工藝作出分析研究，最終得出施工項目小組和目標(biāo)成本小組均認(rèn)可的方案。
（二）目標(biāo)成本的分解
①按管理職能分解：可以分為工程綜合辦公室、子項目管理處、財務(wù)科和機(jī)料科等。
②按管理層次分解：可以將施工項目經(jīng)理部門所承擔(dān)的目標(biāo)成本分解到路線工程隊、路基工程隊、橋梁工程隊和隧道工程隊等。
③按施工環(huán)節(jié)分解：分橋梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防護(hù)及排水工程等。
④按施工工藝分解：可以分為支模工程、混凝土澆筑工程、捆扎鋼筋工程等。
二、施工項目成本控制
（一）施工前的控制
首先由路橋施工單位的主要管理部門作為第一級的目標(biāo)成本控制實施主體，項目經(jīng)理是第二級的目標(biāo)成本控制實施主體，然后經(jīng)過目標(biāo)成本的逐級下放，第三級的目標(biāo)成本控制由路橋施工隊承擔(dān)。路橋項目的投資量大，在施工前期的招投標(biāo)階段開始實施成本控制，注意建筑市場原材料價格、競爭對手情況等，主要進(jìn)行成本預(yù)測；在中標(biāo)以后，項目經(jīng)理部要對路橋項目的設(shè)計圖紙、施工方法、施工材料和機(jī)械的使用情況作出研究分析。
（二）工程價值的應(yīng)用
價值、功能和成本的關(guān)系是：價值=功能 / 成本在確定好施工項目各項功能指標(biāo)之后，對指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重量化的標(biāo)準(zhǔn)給予確定。之后實施如下步驟：計算各施工方法的功能系數(shù)：功能系數(shù) = 分部工程得分?jǐn)?shù) / 施工項目總得分?jǐn)?shù)計算各施工方法的成本系數(shù)：成本系數(shù) = 分部工程預(yù)算成本 /總成本計算各施工方案的價值系數(shù)：價值系數(shù) = 分部工程功能系數(shù) /分部工程成本系數(shù)通過價值工程使項目施工隊伍確定最佳的施工工藝、施工方法，并可以提高施工環(huán)節(jié)不同工序及財務(wù)、后勤等部門的活動效率，提高路橋工程的工作質(zhì)量和工作價值；同時，還能提高項目內(nèi)部管理人員的素質(zhì)，提升市場競爭力。
四、目標(biāo)成本執(zhí)行分析
（一）實際成本分析
在項目的施工過程中，一定要將實際使用成本和標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本進(jìn)行對比，找出發(fā)生差異的原因，分析實際成本管理方法中存在的問題，總結(jié)管理經(jīng)驗。在項目施工的不同隊伍中，由于受水平的高低和技術(shù)能力的差異及其他不可預(yù)見因素的影響，項目的實際成本會隨著施工工作的進(jìn)行而不斷發(fā)生變化，產(chǎn)生節(jié)約和超支的情況在所難免，如果不對項目的實際成本進(jìn)行分析，那么也就無法了解各部門成本管理工作的效果。及時將成本控制的信息反饋，分析目標(biāo)成本的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果成為目標(biāo)成本控制系統(tǒng)最直接的方法。
（二）成本差異計算
項目目標(biāo)成本與實際成本所出現(xiàn)差額的部分就是成本差異，當(dāng)實際成本小于目標(biāo)成本時成為順差，反之成為逆差，成本差異的出現(xiàn)直接決定了利潤的高低。對成本差異進(jìn)行分析考核，哪些是內(nèi)因，哪些是外因，是不是項目經(jīng)理部門及施工部門所能處理的可控差異，比如消耗超定額，廢料的減少等；而如價格變動等不可控差異，則是項目部門不能控制的。
成本差異的計算是反映路橋施工項目相關(guān)部門、員工工作質(zhì)量的重要參考，也是改進(jìn)控制成本措施的重要評價指標(biāo)。
（三）成本差異的分析
當(dāng)對項目進(jìn)行分析評價成本差異時，一定要以預(yù)先制定的總目標(biāo)成本為前提，全面分析經(jīng)濟(jì)效益，注意相關(guān)因素的影響，例如當(dāng)一種材料費發(fā)生逆差時，可能的原因是采購價格的上漲、運輸方式的變化，也可能因為施工工藝的改進(jìn)必須使用其他代替品所造成質(zhì)量成本的減少。不僅要對施工產(chǎn)品實際成本和目標(biāo)成本的差異進(jìn)行分析，而且必須將施工各個環(huán)節(jié)上的目標(biāo)成本和實際成本進(jìn)行對比，找出不符合目標(biāo)成本規(guī)定的施工過程，此外也要分析目標(biāo)成本各項費用與實際費用的差異。
五、目標(biāo)考核
進(jìn)行成本分析之后，以成本分析的結(jié)果為成本考核的前提，在分析實際成本與目標(biāo)成本差異的基礎(chǔ)上，對各路橋工程項目工作部門的成績進(jìn)行考察，核定各部門責(zé)任完成的基本情況。所有的考核程序必須建立在實際成本分析的基礎(chǔ)之上，否則會因為缺少實際的施工數(shù)據(jù)資料，而造成考核的結(jié)果失去依據(jù)，不具有符合實際的結(jié)論。
由于在目標(biāo)成本的制定初期，目標(biāo)成本小組并不能完全掌握路橋施工的實際情況與其他不可預(yù)知因素的影響，所以存在與實際情況偏差是一定的，但是，目標(biāo)成本又是路橋項目施工所必須堅持的控制標(biāo)準(zhǔn)，因此在考核之后也要對標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行補(bǔ)充和修正。需要依據(jù)的原則有：首先目標(biāo)成本的調(diào)整必須依據(jù)實際數(shù)據(jù)，經(jīng)過合適的計算方法所調(diào)整；其次是堅持實事求是，施工材料、機(jī)械使用等數(shù)量的更改一般均需調(diào)整，由施工人員自身因素所導(dǎo)致的工程量變化問題除外；最后是統(tǒng)一性，所有道路工程，橋梁工程的計算調(diào)整方法必須保持時間的一致性。
六、結(jié)論
綜上所述，目標(biāo)成本管理在路橋項目施工中占有十分重要的意義，能夠使項目工程的人力、財力和物力都得到最大的利用效率，產(chǎn)生比較好的經(jīng)濟(jì)效益，只要合理使用價值工程、動態(tài)控制等方法對項目施工進(jìn)行成本控制，就能將總成本控制在合理的目標(biāo)范圍內(nèi)。
【參考文獻(xiàn)】
（國網(wǎng)漯河供電公司，河南 漯河 462000）
摘要：通過對工程機(jī)構(gòu)的設(shè)立、管理內(nèi)容和辦法、管理流程、管理標(biāo)準(zhǔn)和管理評價系統(tǒng)等各相關(guān)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行研究與探討，形成了一套現(xiàn)場切實可行的標(biāo)準(zhǔn)化項目管理方法，有效地解決了供電企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工程管理的問題，改變了目前粗放式的項目管理模式，提高了供電企業(yè)工程管理的水平與效率。
關(guān)鍵詞 ：電網(wǎng)工程建設(shè)；標(biāo)準(zhǔn)化管理；全過程管理
1電網(wǎng)工程建設(shè)全過程管理目標(biāo)
1.1工程造價全過程管理
工程造價全過程管理即為確保建設(shè)工程的投資效益，對工程建設(shè)從可行性研究開始經(jīng)初步設(shè)計、擴(kuò)大初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、承發(fā)包、施工、調(diào)試、竣工、投產(chǎn)、決算、后評估等整個過程，圍繞工程造價所進(jìn)行的全部業(yè)務(wù)行為和組織活動。應(yīng)按照制定的造價目標(biāo)，通過科學(xué)、專業(yè)的造價管理方式，落實責(zé)任，理清流程，前移關(guān)口，對造價形成過程的一切費用進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，實現(xiàn)造價的及時、客觀、準(zhǔn)確性控制，保證造價目標(biāo)的實現(xiàn)。
1.2節(jié)點進(jìn)度計劃管理
在實施過程中，要十分注重節(jié)點計劃時間的落實，否則，將直接影響節(jié)點終極目標(biāo)的實現(xiàn)，必須按照“一級保一級、層層落實”的原則，妥善處理好生產(chǎn)與基建、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)與造價、工期與安全和質(zhì)量的關(guān)系，確?；ü?jié)點計劃總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
1.3工程項目管控范圍
工程項目管控范圍包括工程初步設(shè)計、設(shè)備招標(biāo)（含變電站、線路物資）、設(shè)備訂貨、施工圖設(shè)計、施工招標(biāo)、開工準(zhǔn)備（含開工資料報審）、上報開工、變電站工程施工（變電站土建施工、土建交安、電氣安裝、調(diào)試）、線路工程（塔基基礎(chǔ)施工、組塔、放線）、竣工驗收、投產(chǎn)送電、結(jié)算報送、工程檔案移交、結(jié)算審計（配合）等全過程管理。
1.4工程項目管理目標(biāo)
通過標(biāo)準(zhǔn)化流程和一系列措施、模塊的運用，著力加大各流程、各環(huán)節(jié)、各崗位的管控力度，實現(xiàn)全方位、全層面、全角度的過程管理，切實提升精益化管理水平。同時，要參照國網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)和基建管理綜合評價，結(jié)合各公司實際，制定專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值，全面、系統(tǒng)地考核整個管理過程，提升工程項目管理效益。
2當(dāng)前電力企業(yè)建設(shè)項目管理現(xiàn)狀
2.1責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，管理目標(biāo)不明確
往往是工程進(jìn)度、電氣和線路的技術(shù)管理、土建工程技術(shù)及造價管理、安全質(zhì)量管理等各要素條塊分割結(jié)合，涉及多個單位、多個崗位的人員，需要大量的協(xié)調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮，工作效率低下。并且大部分單位相關(guān)崗位人員配置不盡相同，不能滿足建設(shè)管理現(xiàn)實需求，更有甚者一個人身兼數(shù)職，精力和素質(zhì)不能滿足日常需要。
2.2外在因素影響較大，工程進(jìn)度存在諸多不確定性
由于缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，或者各單位領(lǐng)導(dǎo)層對現(xiàn)有規(guī)范規(guī)程存在的理解差異，不同的設(shè)計院、設(shè)計人員，不同的建設(shè)管理單位都可能影響工程設(shè)計內(nèi)容，造成設(shè)計評審、批復(fù)、監(jiān)理等爭議多。同時，設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)和參數(shù)的不統(tǒng)一，導(dǎo)致設(shè)備選型種類繁多、通用性差，不利于統(tǒng)一管理，甚至需要選好具體設(shè)備后才能確定具體施工設(shè)計，重復(fù)性的反復(fù)設(shè)計直接制約著施工的進(jìn)度。
2.3安全與質(zhì)量的關(guān)系問題還有待深化
隨著當(dāng)前建筑、勞務(wù)等市場競爭日趨激烈，部分施工單位為了能夠拿下工程生存發(fā)展，只能降低成本，在價格上進(jìn)行惡性競爭，無原則地中標(biāo)。施工企業(yè)很少考慮在安全管理方面投資，沒有做崗前培訓(xùn)，不給工人配發(fā)必要的勞保用品或者是配發(fā)一些低價劣質(zhì)的勞保用品，施工過程中降低標(biāo)準(zhǔn)，不但影響整個工程質(zhì)量，也為現(xiàn)場安全管理埋下了較大隱患。
2.4管控方法不科學(xué)，建設(shè)成本居高不下
很多單位的領(lǐng)導(dǎo)層和具體項目管理者只是把電力工程項目停留在傳統(tǒng)認(rèn)識上，不能夠按照客觀規(guī)律進(jìn)行管理，不能從宏觀上根據(jù)項目的不同階段進(jìn)行針對性管控，對工程項目的可行性研究、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、竣工移交等每個階段的進(jìn)度、資源、投資、質(zhì)量進(jìn)行系統(tǒng)的思考和籌劃部署，導(dǎo)致投資效益不高。
3積極構(gòu)建項目標(biāo)準(zhǔn)化管理新模式
3.1建立精干高效的組織機(jī)構(gòu)
工程全過程進(jìn)度管控的組織體系包括公司電網(wǎng)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組、主管基建副經(jīng)理、建設(shè)部、業(yè)主項目部、設(shè)計單位、監(jiān)理項目部、施工項目部。業(yè)主項目部負(fù)責(zé)所管理項目的項目管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、技術(shù)管理等工作，施工單位施工項目部作為工程承包具體執(zhí)行單位，監(jiān)理單位受建設(shè)單位委托對整個工程完成“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”的監(jiān)理工作。
3.2明確人力資源配置及責(zé)任分工
（1） 建設(shè)部配置節(jié)點計劃管理專責(zé)，負(fù)責(zé)每月節(jié)點計劃統(tǒng)計通報、組織召開“周工程例會”、監(jiān)督檢查和考核基建節(jié)點計劃完成情況。
（2） 業(yè)主項目部配置工程管理人員對各相關(guān)單位節(jié)點計劃執(zhí)行情況進(jìn)行督促；負(fù)責(zé)工程建設(shè)情況（包括設(shè)計、施工、物資等）統(tǒng)計、分析、編制；協(xié)調(diào)解決影響基建節(jié)點計劃執(zhí)行的有關(guān)問題；保證工程安全、質(zhì)量和節(jié)點進(jìn)度；負(fù)責(zé)節(jié)點計劃進(jìn)度的現(xiàn)場落實。
（3） 設(shè)計院配置工程設(shè)計人員，每個工程設(shè)立項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)按時提供初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等。
（4） 監(jiān)理單位配置經(jīng)驗豐富的監(jiān)理人員，負(fù)責(zé)工程項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度的現(xiàn)場管理。
（5） 施工承包單位配置現(xiàn)場管理人員、技術(shù)人員、質(zhì)檢人員、安監(jiān)人員、資料人員、現(xiàn)場施工人員等，全面保證現(xiàn)場的安全、質(zhì)量、進(jìn)度以及工程檔案的齊全完整。
3.3構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化管理流程
工程前期階段節(jié)點控制，關(guān)鍵在于工程erp所需物資以及服務(wù)招標(biāo)采購節(jié)點的完成和工程行政許可手續(xù)的辦理，要求項目管理人員要提前準(zhǔn)備所需服務(wù)及物資的相關(guān)招標(biāo)資料，并按照國網(wǎng)公司下達(dá)的物資招標(biāo)批次計劃時間按時提報；項目開工前必須辦好項目核準(zhǔn)、規(guī)劃許可、用地許可等相關(guān)手續(xù)；著眼“人、材、機(jī)、環(huán)境”等主要因素，要求施工項目部進(jìn)場前做好人、材、機(jī)的調(diào)配工作，做好項目開工前施工組織設(shè)計和安全文明施工二次策劃的編制、審查、批準(zhǔn)工作，并加強(qiáng)監(jiān)理單位在項目實施過程中對“安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資”的管控作用，全面推行“政企共建、合作共贏”的理念，努力營造良好的外部環(huán)境；竣工驗收階段進(jìn)度節(jié)點控制，自變電站工程基礎(chǔ)竣工、線路工程基礎(chǔ)完工就開始準(zhǔn)備工程結(jié)算資料，提前做好工程結(jié)算的準(zhǔn)備工作，分別在項目竣工45天和90天內(nèi)完成項目結(jié)算和工程檔案的收集與移交。
3.4健全專業(yè)管理的績效考核與控制
（1） 以國內(nèi)外行業(yè)先進(jìn)單位為標(biāo)桿，不斷將本單位指標(biāo)與標(biāo)桿單位進(jìn)行比較，借鑒標(biāo)桿單位先進(jìn)的管理理念，結(jié)合公司的實際情況研究改進(jìn)措施。
（2） 積極構(gòu)建科學(xué)的造價分析評價方法，按照構(gòu)成投資的量、價、費固有邏輯關(guān)系多層次、多維度分析工程項目管理規(guī)律，采用層層遞進(jìn)的分析思路，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行剖析，深入挖掘影響工程質(zhì)量和進(jìn)度的關(guān)鍵因素，量化關(guān)鍵因素對工程項目的影響程度，系統(tǒng)全面地總結(jié)管理經(jīng)驗，查找工程建設(shè)中存在的現(xiàn)實矛盾問題，分別從初步設(shè)計、工程過程管控、招標(biāo)工程量準(zhǔn)確性、結(jié)算及時率等方面考核全面造價管理應(yīng)用情況，通過科學(xué)有效的考核全面提升工程建設(shè)項目精益化管理水平。
4結(jié)語
本文僅對供電企業(yè)電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理目標(biāo)、存在的現(xiàn)實矛盾、構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化管理模式等方面的問題進(jìn)行了初步探討，由于構(gòu)建基建項目全過程的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式還需要經(jīng)過管理實踐的檢驗，特別是由于供電企業(yè)的市場特殊性以及所承擔(dān)的社會責(zé)任，下一步還需結(jié)合單位實際，深入研究標(biāo)準(zhǔn)化管理體系對電力企業(yè)經(jīng)營效率以及經(jīng)濟(jì)效益的影響。
［
參考文獻(xiàn)］
［1］王宏興，孫國斌.淺議電力企業(yè)外來施工單位的安全管理［J］.供用電，2006，23（5）.
［2］任鐘淳，蕭能意，韓濤.電力工程項目管理的模式探討［J］.中國勘察設(shè)計，2003（4）.
［3］張融，賀志軍.工程項目管理中的成本控制和品質(zhì)管理［J］.中外建筑，2006（4）.
【摘要】本文分析了項目成本增大的原因，提出了公路施工企業(yè)工程目標(biāo)管理應(yīng)從多種途徑降低成本的對策。
【關(guān)鍵詞】公路施工；項目；目標(biāo)成本；管理；策略
【關(guān)鍵詞】公路施工；項目；目標(biāo)成本；管理；策略
Abstract: This paper analyzes the reasons for the increased cost of the project; proposed the countermeasures that the highway construction enterprise goal of the project management should be from a variety of ways to reduce the cost.Key words: highway construction; projects; target cost; management; strategy
Abstract: This paper analyzes the reasons for the increased cost of the project; proposed the countermeasures that the highway construction enterprise goal of the project management should be from a variety of ways to reduce the cost.Key words: highway construction; projects; target cost; management; strategy
中圖分類號：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）03-00
中圖分類號：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）03-00
追求經(jīng)濟(jì)與社會效益的最大化是公路施工企業(yè)的基本目標(biāo)，但由于種種原因使得施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑甚至嚴(yán)重虧損。因此工程項目的目標(biāo)成本管理，愈來愈得到公路施工企業(yè)的高度重視，本文僅就如何加強(qiáng)項目成本管理談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
追求經(jīng)濟(jì)與社會效益的最大化是公路施工企業(yè)的基本目標(biāo)，但由于種種原因使得施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑甚至嚴(yán)重虧損。因此工程項目的目標(biāo)成本管理，愈來愈得到公路施工企業(yè)的高度重視，本文僅就如何加強(qiáng)項目成本管理談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
一、提高目標(biāo)成本管理意識，樹立以人為本的管理理念
一、提高目標(biāo)成本管理意識，樹立以人為本的管理理念
實行工程項目目標(biāo)成本管理，是推行項目法施工，加強(qiáng)工程項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而整個工程項的實施過程都是由人來完成的，人員素質(zhì)的高低，目標(biāo)成本管理意識的強(qiáng)弱，直接影響到工程的經(jīng)濟(jì)效益。以人為本的成本管理是現(xiàn)代成本管理最重要的特征之一，以成本目標(biāo)來統(tǒng)一人們的行為，激勵人們降低成本，提高效益，激發(fā)人們的工作熱情，鼓舞人們的士氣和斗志，煥發(fā)人們行動的力量。同時把目標(biāo)的確定、實施、實現(xiàn)的過程與人們的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合起來，以責(zé)任為壓力，以利益為驅(qū)動力，以權(quán)限為條件，促使人們齊心協(xié)力，以高度的熱情，去實現(xiàn)低成本、高效益的目標(biāo)。
實行工程項目目標(biāo)成本管理，是推行項目法施工，加強(qiáng)工程項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而整個工程項的實施過程都是由人來完成的，人員素質(zhì)的高低，目標(biāo)成本管理意識的強(qiáng)弱，直接影響到工程的經(jīng)濟(jì)效益。以人為本的成本管理是現(xiàn)代成本管理最重要的特征之一，以成本目標(biāo)來統(tǒng)一人們的行為，激勵人們降低成本，提高效益，激發(fā)人們的工作熱情，鼓舞人們的士氣和斗志，煥發(fā)人們行動的力量。同時把目標(biāo)的確定、實施、實現(xiàn)的過程與人們的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合起來，以責(zé)任為壓力，以利益為驅(qū)動力，以權(quán)限為條件，促使人們齊心協(xié)力，以高度的熱情，去實現(xiàn)低成本、高效益的目標(biāo)。
首先，要使全體員工懂得，加強(qiáng)目標(biāo)成本管理是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求。成本管理的目標(biāo)、方法是人制訂的，成本的控制手段和考慮措施是人來履行的，不僅人的勞動力消耗本身就是成本的主要組成，而且成本中工程材料的采購、驗收、消耗、機(jī)械設(shè)備的使用、維護(hù)等物化勞動也是由人直接掌管和操縱的。成事在人，再好的目標(biāo)成本管理方案如查沒有全體人員精誠合作，不可能獲得滿意的效果。
首先，要使全體員工懂得，加強(qiáng)目標(biāo)成本管理是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求。成本管理的目標(biāo)、方法是人制訂的，成本的控制手段和考慮措施是人來履行的，不僅人的勞動力消耗本身就是成本的主要組成，而且成本中工程材料的采購、驗收、消耗、機(jī)械設(shè)備的使用、維護(hù)等物化勞動也是由人直接掌管和操縱的。成事在人，再好的目標(biāo)成本管理方案如查沒有全體人員精誠合作，不可能獲得滿意的效果。
其次，目標(biāo)成本管理貫穿于整個施工活動的全過程，貫穿于工程項目管理的各個環(huán)節(jié)，只有依靠各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的相互配合，共同努力，充分挖掘人的潛力，調(diào)動每一位職工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮每位職工的聰明才智，才能使目標(biāo)成本處于真正嚴(yán)密的控制之下，成本管理的目標(biāo)才能落到實處。
其次，目標(biāo)成本管理貫穿于整個施工活動的全過程，貫穿于工程項目管理的各個環(huán)節(jié)，只有依靠各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的相互配合，共同努力，充分挖掘人的潛力，調(diào)動每一位職工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮每位職工的聰明才智，才能使目標(biāo)成本處于真正嚴(yán)密的控制之下，成本管理的目標(biāo)才能落到實處。
再次，在提高全員目標(biāo)成本管理意識和調(diào)動職工成本管理積極性的基礎(chǔ)上，還應(yīng)有意識、有目的地引導(dǎo)和促使職工在成本管理問題上由傳統(tǒng)的經(jīng)驗型、被動式、純經(jīng)濟(jì)角度向科學(xué)性、主動式、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合的角度轉(zhuǎn)變，這樣才能使工程項目目標(biāo)成本更貼近工程實際，更符合市場規(guī)律，才能使有效的資源得到更合理的配置，才能構(gòu)筑一個現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)成本管理系統(tǒng)。
再次，在提高全員目標(biāo)成本管理意識和調(diào)動職工成本管理積極性的基礎(chǔ)上，還應(yīng)有意識、有目的地引導(dǎo)和促使職工在成本管理問題上由傳統(tǒng)的經(jīng)驗型、被動式、純經(jīng)濟(jì)角度向科學(xué)性、主動式、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合的角度轉(zhuǎn)變，這樣才能使工程項目目標(biāo)成本更貼近工程實際，更符合市場規(guī)律，才能使有效的資源得到更合理的配置，才能構(gòu)筑一個現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)成本管理系統(tǒng)。
二、找準(zhǔn)項目成本增大的基本原因
二、找準(zhǔn)項目成本增大的基本原因
1.目標(biāo)成本管理制度不完善，目標(biāo)成本不明確，經(jīng)營者責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，這里有體制的原因，也有管理的原因。
1.目標(biāo)成本管理制度不完善，目標(biāo)成本不明確，經(jīng)營者責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，這里有體制的原因，也有管理的原因。
2．成本黑洞現(xiàn)象多，亦稱成本大鍋飯，層層轉(zhuǎn)包，層層剝皮，成本費用缺乏有效的控制。
2．成本黑洞現(xiàn)象多，亦稱成本大鍋飯，層層轉(zhuǎn)包，層層剝皮，成本費用缺乏有效的控制。
3．管理乏力，項目與項目之間成本分配不合理，亂擠、亂攤成本費用，歷史欠債多，挪用工程款嚴(yán)重，經(jīng)常是拆了東墻補(bǔ)西墻，造成成本不實。
3．管理乏力，項目與項目之間成本分配不合理，亂擠、亂攤成本費用，歷史欠債多，挪用工程款嚴(yán)重，經(jīng)常是拆了東墻補(bǔ)西墻，造成成本不實。
4．在施工合同、材料采購合同、機(jī)械租賃合同的簽訂及施工過程的各個環(huán)節(jié)中，少數(shù)人內(nèi)外勾結(jié)以種種手段損公肥私，增大了項目成本。
4．在施工合同、材料采購合同、機(jī)械租賃合同的簽訂及施工過程的各個環(huán)節(jié)中，少數(shù)人內(nèi)外勾結(jié)以種種手段損公肥私，增大了項目成本。
5．施工人員責(zé)任心不強(qiáng)，質(zhì)量意識淡薄，工程材料嚴(yán)重浪費，返工損失慘重，使企業(yè)元氣大傷，項目成本大幅度增大。
5．施工人員責(zé)任心不強(qiáng)，質(zhì)量意識淡薄，工程材料嚴(yán)重浪費，返工損失慘重，使企業(yè)元氣大傷，項目成本大幅度增大。
三、加強(qiáng)項目目標(biāo)成本管理的策略
三、加強(qiáng)項目目標(biāo)成本管理的策略
1．?dāng)埞こ倘蝿?wù)要以提高經(jīng)濟(jì)效益為前提。一是要把握好標(biāo)價的降價幅度，不突破極限，二是要根據(jù)自身的實力，人員素質(zhì)及機(jī)械設(shè)備情況，發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢；三是要經(jīng)常性地搜集掌握市場信息和狀態(tài)，正確分析所參與投標(biāo)地方的各方面情況和競爭對手的情況，盡可能做到知己知彼。
1．?dāng)埞こ倘蝿?wù)要以提高經(jīng)濟(jì)效益為前提。一是要把握好標(biāo)價的降價幅度，不突破極限，二是要根據(jù)自身的實力，人員素質(zhì)及機(jī)械設(shè)備情況，發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢；三是要經(jīng)常性地搜集掌握市場信息和狀態(tài)，正確分析所參與投標(biāo)地方的各方面情況和競爭對手的情況，盡可能做到知己知彼。
2．選派懂經(jīng)營、善管理、責(zé)任心強(qiáng)、遵紀(jì)守法的人擔(dān)任項目經(jīng)理及組成項目經(jīng)理部項目經(jīng)理是法人代表在項目上的委托人。選聘一個有經(jīng)驗、善經(jīng)營、會管理的項目經(jīng)理，就能使工程項目獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。項目部人員的組建要力求精悍高效，在崗人員達(dá)到一專多能，對于項目部管理人員的人數(shù)，要根據(jù)投資額大小，技術(shù)復(fù)雜程度，施工難度，施工工期，施工能力來確定。
2．選派懂經(jīng)營、善管理、責(zé)任心強(qiáng)、遵紀(jì)守法的人擔(dān)任項目經(jīng)理及組成項目經(jīng)理部項目經(jīng)理是法人代表在項目上的委托人。選聘一個有經(jīng)驗、善經(jīng)營、會管理的項目經(jīng)理，就能使工程項目獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。項目部人員的組建要力求精悍高效，在崗人員達(dá)到一專多能，對于項目部管理人員的人數(shù)，要根據(jù)投資額大小，技術(shù)復(fù)雜程度，施工難度，施工工期，施工能力來確定。
3．完善目標(biāo)成本管理體制。加大事前預(yù)測及事中控制的力度各項目部要根據(jù)合同價、工程量清單，進(jìn)行工程任務(wù)分解，編制目標(biāo)成本預(yù)測分析報告，報上一級主管部門。上級主管部門派有關(guān)人員對工程項目目標(biāo)成本進(jìn)行現(xiàn)場核定，核定的依據(jù)是工程量清單，施工組織設(shè)計，材料的市場價格，機(jī)械設(shè)備的租賃價格以及人工單價，再根據(jù)每一道工序需要配置人員、機(jī)械設(shè)備及施工實際情況來確定每個細(xì)目的目標(biāo)成本，再根據(jù)項目部人員的職數(shù)來預(yù)測項目管理費的開支。加大目標(biāo)成本事中控制的力度，要從以下幾方面抓起：（1）嚴(yán)把材料關(guān)。在工程成本中，材料成本占到60％－70％，因此，一要把住材料進(jìn)貨關(guān)；二是把住數(shù)量關(guān)，建立材料的領(lǐng)料、消耗制度，改進(jìn)施工技術(shù)，降低物資耗用量；三是就地取材，就近采購，努力降低運輸成本，使購進(jìn)材料經(jīng)濟(jì)合理。（2）提高機(jī)械設(shè)備的利用率。有效地利用各種施工機(jī)械及生產(chǎn)設(shè)備，充分發(fā)揮現(xiàn)在機(jī)械設(shè)備效能，找準(zhǔn)主控設(shè)備，保證其有效運轉(zhuǎn)。（3）嚴(yán)把工程結(jié)算關(guān)。堅持以"月"為單位進(jìn)行工程結(jié)算。對自有施工隊伍的結(jié)算，可借鑒國外建筑行業(yè)的管理經(jīng)驗，推廣使用計量支付報表結(jié)算，以月為單位進(jìn)行中間計量支付結(jié)算，每月的計量計價作為當(dāng)月的工程結(jié)算，期末最后一月的計量價為工程的最終結(jié)算。（4）安全生產(chǎn)，保證工程質(zhì)量。施工中的傷亡事故，將造成工程停工、經(jīng)濟(jì)上的損失及不良的社會影響，導(dǎo)致工程成本的提高。工程質(zhì)量是企業(yè)社會信譽的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不但損害企業(yè)的良好形象和社會信譽，還會延長工期，造成各種費用的加大。
3．完善目標(biāo)成本管理體制。加大事前預(yù)測及事中控制的力度各項目部要根據(jù)合同價、工程量清單，進(jìn)行工程任務(wù)分解，編制目標(biāo)成本預(yù)測分析報告，報上一級主管部門。上級主管部門派有關(guān)人員對工程項目目標(biāo)成本進(jìn)行現(xiàn)場核定，核定的依據(jù)是工程量清單，施工組織設(shè)計，材料的市場價格，機(jī)械設(shè)備的租賃價格以及人工單價，再根據(jù)每一道工序需要配置人員、機(jī)械設(shè)備及施工實際情況來確定每個細(xì)目的目標(biāo)成本，再根據(jù)項目部人員的職數(shù)來預(yù)測項目管理費的開支。加大目標(biāo)成本事中控制的力度，要從以下幾方面抓起：（1）嚴(yán)把材料關(guān)。在工程成本中，材料成本占到60％－70％，因此，一要把住材料進(jìn)貨關(guān)；二是把住數(shù)量關(guān)，建立材料的領(lǐng)料、消耗制度，改進(jìn)施工技術(shù)，降低物資耗用量；三是就地取材，就近采購，努力降低運輸成本，使購進(jìn)材料經(jīng)濟(jì)合理。（2）提高機(jī)械設(shè)備的利用率。有效地利用各種施工機(jī)械及生產(chǎn)設(shè)備，充分發(fā)揮現(xiàn)在機(jī)械設(shè)備效能，找準(zhǔn)主控設(shè)備，保證其有效運轉(zhuǎn)。（3）嚴(yán)把工程結(jié)算關(guān)。堅持以"月"為單位進(jìn)行工程結(jié)算。對自有施工隊伍的結(jié)算，可借鑒國外建筑行業(yè)的管理經(jīng)驗，推廣使用計量支付報表結(jié)算，以月為單位進(jìn)行中間計量支付結(jié)算，每月的計量計價作為當(dāng)月的工程結(jié)算，期末最后一月的計量價為工程的最終結(jié)算。（4）安全生產(chǎn)，保證工程質(zhì)量。施工中的傷亡事故，將造成工程停工、經(jīng)濟(jì)上的損失及不良的社會影響，導(dǎo)致工程成本的提高。工程質(zhì)量是企業(yè)社會信譽的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不但損害企業(yè)的良好形象和社會信譽，還會延長工期，造成各種費用的加大。
4、建立獎懲制度，完整項目目標(biāo)管理考核。（1）要加強(qiáng)對考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。必須以項目經(jīng)理為主體建立目標(biāo)成本的逐級負(fù)責(zé)制，層層落實，使每人肩上有擔(dān)子，形成降低成本從我做起的良好氛圍；（2）獎?wù)鲀冬F(xiàn)。工程完工后，項目經(jīng)理保質(zhì)保量完成任務(wù)，經(jīng)成本考核與審計檢查，實際利潤比目標(biāo)利潤高出部分，按7：3的比例，將70%作為項目部人員的獎金，由項目經(jīng)理進(jìn)行分配，反之，視情節(jié)輕重，責(zé)任大小，給予行政處分與經(jīng)濟(jì)處罰，必要時追究刑事責(zé)任。
4、建立獎懲制度，完整項目目標(biāo)管理考核。（1）要加強(qiáng)對考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。必須以項目經(jīng)理為主體建立目標(biāo)成本的逐級負(fù)責(zé)制，層層落實，使每人肩上有擔(dān)子，形成降低成本從我做起的良好氛圍；（2）獎?wù)鲀冬F(xiàn)。工程完工后，項目經(jīng)理保質(zhì)保量完成任務(wù)，經(jīng)成本考核與審計檢查，實際利潤比目標(biāo)利潤高出部分，按7：3的比例，將70%作為項目部人員的獎金，由項目經(jīng)理進(jìn)行分配，反之，視情節(jié)輕重，責(zé)任大小，給予行政處分與經(jīng)濟(jì)處罰，必要時追究刑事責(zé)任。
總之，工程項目成本管理是一種以市場營銷和市場競爭為基礎(chǔ)的目標(biāo)與成本二者統(tǒng)一的管理體系，實施過程是采取多種途徑，降低工程成本。它的最終目的是追求工程項目經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
