時間：2023-08-01 09:22:36
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇工程項目管理團隊建設(shè)，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：項目團隊 建設(shè) 管理
項目團隊作為工程項目管理的主體，其工作積極性的高低決定項目的最終實施結(jié)果，高效優(yōu)秀的團隊能保證項目的圓滿完成。因此，管理者必須要重視項目團隊的建設(shè)與管理。
工程項目管理團隊是由項目經(jīng)理和團隊成員組成。項目經(jīng)理因其角色重要性，必須具備一定的管理才能和專業(yè)技能，在管理工作中才能樹立一定的威信，通過團結(jié)項目團隊全體成員來創(chuàng)造有張有弛的和諧氛圍，利用激勵措施來激發(fā)團隊成員潛能，注重團隊文化建設(shè)提升團隊凝聚力。團隊建設(shè)一般要經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期5個階段。團隊建設(shè)的每一階段都有一定的特點，管理者會遇到各種各樣的問題。例如在初創(chuàng)期，團隊成員甄選不嚴導(dǎo)致崗位與人員不匹配，而影響工程的順利進展，磨合期的溝通不暢，以及激勵措施不完善等方面都直接影響工程的順利完成。因此，管理者要熟悉團隊建設(shè)過程，分析團隊成員的性格及個人特長，并尋求適合項目團隊的管理方式，才能建設(shè)一支核心競爭力強的項目團隊。
下面我們來分析工程項目團隊建設(shè)與管理的方法和途徑。
一、合理組建團隊成員
工程項目管理任務(wù)復(fù)雜，需要團隊成員之間密切配合。項目團隊組建時要慎重考慮，管理人員過多不但不利于工作，反而會增加溝通難度。團隊成員數(shù)量要和工作量相匹配，同時也要因崗擇人。例如，項目經(jīng)理選擇上要考慮指導(dǎo)型或社會活動型的人，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)選擇理智型人員，在工程進展中，成員之間互助互補，充分發(fā)揮個人工作能力，促進團隊建設(shè)。
二、營造和諧氛圍
工程項目團隊由于其臨時性、目標(biāo)性強的特點，在工作開展中必須要注重團隊精神，和諧的工作氛圍能大大提高項目團隊的工作效率。團隊成員因共同的目標(biāo)和價值觀而走到一起，在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下，大家相互平等、信任、依賴，為共同目標(biāo)而努力奮斗。
三、建立高效的溝通機制
有效的溝通機制是確保團隊目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障。在團隊組建之后，項目經(jīng)理就必須思考繪制工作過程中的溝通網(wǎng)絡(luò)圖，盡早創(chuàng)造機會促進雙向溝通來解決問題，同時還可以加深隊員之間的了解及友誼，也培養(yǎng)了隊員之間相互協(xié)作的精神。項目部要定期召開例會讓大家了解彼此的工作，加強溝通。此外，還可以不定期地組織休閑活動如聚餐等加深彼此了解。
四、巧妙利用沖突管理
隨著工程的開展，各種問題不斷出現(xiàn)，團隊成員對問題的看法及處理方式有所不同而引起沖突，項目經(jīng)理能恰當(dāng)?shù)靥幚砗脹_突，能激發(fā)討論澄清觀念、發(fā)掘思路、多提建設(shè)性的意見和建議，活躍氣氛，促進了團隊建設(shè)。如果處理不當(dāng)，它將會影響成員溝通，阻礙成員配合，降低互相信任度，對項目開展有不利的影響。因此，項目經(jīng)理應(yīng)提前制訂工程項目沖突管理流程，考慮問題沖突的原因及解決方案，引導(dǎo)團隊成員注重集體榮譽感。
五、建立績效考核機制
項目人員的績效管理是團隊建設(shè)的關(guān)鍵。為了對項目團隊績效進行指導(dǎo)、管理、考核、獎勵，必須要建立合理的項目團隊績效考核體系?？己嗽趫猿止健⒐?、公開的原則下，依據(jù)團隊成員在項目中的貢獻大小，對其進行業(yè)績考核及獎金分配，這大大提高了團隊成員的工作效率?？茖W(xué)的績效考核機制是激勵措施實施的重要依據(jù)。
六、建立激勵機制
在科學(xué)的績效考核制度基礎(chǔ)上，采取合理的激勵措施能大大提高團隊成員工作效率。人員激勵是對項目成員工作成績的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的工作積極性和主動性。對成員的激勵有精神激勵和物質(zhì)激勵兩種形式，精神激勵通?？梢圆捎每陬^表揚、書面表揚、增加信任感、授權(quán)等加以實現(xiàn)。物質(zhì)獎勵的形式有給予獎金、提高福利、外出培訓(xùn)、旅游等方式。
關(guān)鍵詞：工程項目；管理中；團隊建設(shè)
1?引言
隨著工程項目競爭的日趨激烈，要想在競爭中立于不敗之地就必須加強團隊建設(shè)，充分發(fā)揮工程項目成員的能動性和潛能，以飽滿的激情和認真負責(zé)的工作狀態(tài)參與到工程項目的建設(shè)實施中去。就必須搞好工程項目團隊建設(shè)中的三個層面,即：經(jīng)營管理層、專業(yè)技術(shù)層、施工作業(yè)層。對于工程項目管理來說，歸根結(jié)蒂是以人為根本，把人作為生產(chǎn)力第一要素。因此選擇項目經(jīng)理、組建項目班子、合理配備各專業(yè)人員，做好團隊建設(shè)和管理工作這是極為重要的工作。
2?工程項目管理中團隊建設(shè)暴露的問題
當(dāng)下，在建設(shè)工程項目管理中越來越注重團隊這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)型的職能組織結(jié)構(gòu)，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項目式的組織形式中，團隊是最基礎(chǔ)的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，按照工作的流程和類別形成了一系列的團隊。但由于這種組織結(jié)構(gòu)形式在建設(shè)工程項目管理中還算是個新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：
2.1?觀念轉(zhuǎn)型不到位
認為團隊等于一個群體或集團，這是一個概念的誤區(qū)，其實團隊并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績受到另一個成員的行為和（或）業(yè)績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團隊是正式群體中任務(wù)群體的一種特殊類型。是由實現(xiàn)一個目標(biāo)的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項目管理中的團隊又是一種跨功能（職能）的復(fù)雜團隊。其具有自身的特殊性。
2.2?內(nèi)部缺乏信任
完成一個共同的目的，其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任，每一個持久的關(guān)系都需要一定程度的信任。團隊成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現(xiàn)，這些在建設(shè)項目團隊建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。
2.3?溝通渠道不暢
溝通是信息在傳送者和接受者之間進行交換的過程，從組織行為學(xué)來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達到人們相互了解，相互認識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設(shè)工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點。
3?工程項目管理中團隊建設(shè)的出路與對策
在建設(shè)項目的工程施工時，首先要考慮到對人的因素的控制，因為人是施工過程的主體，工程質(zhì)量的形成受到所有參加工程項目施工的工程技術(shù)干部、操作人員、服務(wù)人員共同作用，他們是形成工程質(zhì)量的主要因素。
3.1?努力提高團隊的整體質(zhì)量意識
施工人員應(yīng)當(dāng)樹中五大觀念即質(zhì)量第一的觀念、預(yù)控為主的觀念、為用戶服務(wù)的觀念、用數(shù)據(jù)說話的觀念以及社會效益、企業(yè)效益（質(zhì)量、成本、工期相結(jié)合）綜合效益觀念。
3.2?加強提高團隊中人的素質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)層、技術(shù)人員素質(zhì)高，決策能力就強，就有較強的質(zhì)量規(guī)劃、目標(biāo)管理、施工組織和技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量檢查的能力；管理制度完善，技術(shù)措施得力，工程質(zhì)量就高。操作人員應(yīng)有精湛的技術(shù)技能、一絲不茍的工作作風(fēng)，嚴格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程的法制觀念；服務(wù)人員應(yīng)做好技術(shù)和生活服務(wù)，以出色的工作質(zhì)量，間接地保征工程質(zhì)量。提高人的素質(zhì)，可以依靠質(zhì)量教育、精神和物質(zhì)激勵的有機結(jié)合，也可以靠培訓(xùn)和優(yōu)選，進行崗位技術(shù)練兵。
3.3?逐步建立積極向上的文化氛圍
任何一個項目團隊，其項目目標(biāo)的實現(xiàn)與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯(lián)系。因此，在項目團隊中營造公平向上、敬業(yè)創(chuàng)新的文化氛圍就顯得非常重要。項目的文化氛圍有賴于項目經(jīng)理在日常的言行和具體的管理中倡導(dǎo)。一個好的文化氛圍，每個成員都能感覺到被尊重，在項目團隊里大家公平競爭，大家一起學(xué)習(xí)，遇到困難大家勇于面對，努力客服。
3.4?樹立一個有威信的領(lǐng)導(dǎo)
有威信的項目經(jīng)理，能團結(jié)項目團隊全體成員，激發(fā)出項目團隊成員的潛能，能使項目團隊有凝聚力、核心競爭力。項目經(jīng)理的威信會在項目即將出現(xiàn)混亂的時候起到很大的作用。企業(yè)的授權(quán)是項目經(jīng)理威信建立的必和首要條件。項目經(jīng)理個人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實的專業(yè)能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經(jīng)驗同等重要。項目經(jīng)理要有良好的個人修養(yǎng)、道德品質(zhì)是必須的。建立和培養(yǎng)共同的愛好也有利于個人威信的培養(yǎng)。
3.5?充分分工協(xié)作且明確責(zé)權(quán)利
有了高素質(zhì)的核心人選，這只是有了成功的基礎(chǔ)，還必須以規(guī)章制度的形式將各種任務(wù)明確分工，把責(zé)任、權(quán)力和利益落實到各部門負責(zé)人，并自始至終地給予他們充分的信任和尊重，使他們能夠在明確授權(quán)的范圍內(nèi)充分發(fā)揮和展現(xiàn)自己的聰明才智和工作水平。這一點，正如搭建高樓大廈的框架結(jié)構(gòu)。切忌分工不明確。責(zé)權(quán)利不清楚，以至于各部門相互推諉，更忌凡事請示或越級請示，人人不負責(zé)任或無法負責(zé)任。項目經(jīng)理千萬不能事必躬親。眉毛胡子一把抓，整天糾纏于蠅頭小事之中。最重要的是要保證和監(jiān)督各部門能做好他們該做的事。
4?結(jié)束語
總之，工程項目團隊是為了適應(yīng)項目的有效實施，而建立的一組相互聯(lián)系的同心協(xié)力地進行工作，以實現(xiàn)項目目標(biāo)團隊。建筑企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地就必須加強團隊建設(shè)，充分發(fā)揮工程項目成員的能動性和潛能，以飽滿的激情和認真負責(zé)的工作狀態(tài)參與到工程項目的建設(shè)實施中去。就必須搞好工程項目團隊建設(shè)中的三個層面,即：經(jīng)營管理層、專業(yè)技術(shù)層、施工作業(yè)層。只有精細化打造團隊、科學(xué)管理，才能真正取得實效。
參考文獻：
[1] 劉勇. 工程項目管理團隊建設(shè)的探索與實踐[J]，管理觀察，2011年第2期
關(guān)鍵詞：工程項目；團隊建設(shè)；團隊原則；建設(shè)周期
中圖分類號:F407.9 文獻標(biāo)識碼:A
團隊建設(shè)是影響工程項目成敗的關(guān)鍵因素，其重要性也越來越被管理者重視。項目團隊也成為對承包商、服務(wù)商評價的一個重要指標(biāo)。精品項目團隊是企業(yè)的寶貴財富，也是企業(yè)核心競爭力的來源。工程項目的單件性決定了工程項目團隊建設(shè)的多樣性，但還是有一定的規(guī)律。
1 項目團隊建設(shè)必須在公司統(tǒng)一的體系、制度指導(dǎo)下進行
項目團隊是公司的團隊，必須遵守公司的項目管理制度。統(tǒng)一的制度、體系就有利于發(fā)現(xiàn)團體建設(shè)的規(guī)律，把一些片段的、不連續(xù)的、少數(shù)人的經(jīng)驗傳承下來，不斷豐富、更新、完善企業(yè)的項目管理和制度體系，從而更好的指導(dǎo)企業(yè)的團隊建設(shè)。我們不愿看到：隨著項目經(jīng)理的離任，優(yōu)秀的團體慢慢失去競爭力。
2 項目團隊的能力來自和諧
項目團隊和諧是指項目、項目團隊、項目管理機制三者之間的和諧。工程項目復(fù)雜，很難預(yù)先將各項責(zé)任清晰無誤的分配給每個崗位，也不可能預(yù)先將所有崗位間的關(guān)系準(zhǔn)確的表示清楚，任何體系、制度都不可能代替項目團隊成員之間和諧的人際關(guān)系。項目團隊成員必須能夠互相支持和共同承擔(dān)責(zé)任。
項目團隊成員之間要具備互補的技能，互補的性格也是必不可少的。指導(dǎo)型或社會活動型的人是項目經(jīng)理比較好的人選，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)是理智型，施工員可以是合作性或社會活動性的。一個成員性格多樣的團隊帶來管理上更多的麻煩。項目團隊成員必須明白：性格無優(yōu)劣之分，懂得如何適應(yīng)和欣賞其他性格類型的人，項目團隊就會減少彼此之間的隔閡和排斥。
采用何種項目管理機制也是十分重要的。只有采取與工程項目、項目團隊成員特點相和諧的管理體系、制度、方法，才能讓項目團隊成員的能力發(fā)揮出來，并激發(fā)他們的能動性。
3 項目團隊要有一個有威信的領(lǐng)導(dǎo)
團隊領(lǐng)導(dǎo)個人威信也是團隊建設(shè)的關(guān)鍵因素，這是管理雙重屬性和中國的傳統(tǒng)文化決定的。有威信的項目經(jīng)理，能團結(jié)項目團隊全體成員，激發(fā)出項目團隊成員的潛能，能使項目團隊有凝聚力、核心競爭力。項目經(jīng)理的威信會在項目即將出現(xiàn)混亂的時候起到很大的作用。
企業(yè)的授權(quán)是項目經(jīng)理威信建立的必要、首要條件。項目經(jīng)理個人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實的專業(yè)能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經(jīng)驗同等重要。項目經(jīng)理要有良好的個人修養(yǎng)、道德品質(zhì)是必須的。建立和培養(yǎng)共同的愛好也有利于個人威信的培養(yǎng)。
4 項目團隊要有系統(tǒng)的績效管理
工程項目績效是工程項目管理系統(tǒng)運行的過程狀態(tài)及工程實體的狀況總合?？冃Ч芾砭褪谴_定項目績效的測量方法并予以評價。我們要盡量準(zhǔn)確的測量項目管理活動的績效，以便為了更好地完善管理體系、制度。績效評價管理的重點放在工程項目管理本身，而不是單純?yōu)榱巳藛T評價。先改善工程項目管理體系，再改善人。因為改變了系統(tǒng)，也就改變了人的行為，而改變了人的行為，卻未必能夠改變系統(tǒng)。
5 項目團隊成員數(shù)量適當(dāng)、能力與任務(wù)匹配
工程項目管理是復(fù)雜的，需要密切協(xié)作的任務(wù)。項目團隊管理人員過多并不能更好的完成工作，還會產(chǎn)生更多的工作，溝通的難度也會增加。因此，應(yīng)當(dāng)劃分崗位小組、適當(dāng)增加管理層次、簡化流程。減少人員的另一個途徑就是增加一些復(fù)合型人才，他們能力高超、精力充沛、一人多崗。
項目團隊人員數(shù)量、能力要和工作量匹配，就要求制定項目目標(biāo)時有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，這樣會產(chǎn)生正面的激勵效果。工作量遠大于能力，項目團隊成員就會產(chǎn)生焦慮情緒，牢騷滿腹，甚至放棄努力；反之，則會產(chǎn)生無聊的情緒，就會人浮于事，無所事事，無聊、自負。
綜上，真正的項目團隊就是少數(shù)有互補技能，愿意為了共同的有挑戰(zhàn)性的項目目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們，按照一定的體系、制度、方法組成的有凝聚力的群體。
6 團隊建設(shè)周期
團隊建設(shè)是一個長期的過程，受企業(yè)性質(zhì)、人員構(gòu)成、工程項目特點等各方面因素的影響。一般要經(jīng)歷形成期、成長期、成熟期、成果期、結(jié)束期。
6.1形成期
工程項目團隊的初次組建階段為形成期，這個階段基本上處于工程項目的準(zhǔn)備期，他們均帶著對項目成果和個人的期望走到一起。這時，明確的項目目標(biāo)和項目原則、體系、制度、方法為大家所關(guān)注和接受是非常關(guān)鍵的。另外要使項目成員從心理上融入團隊是十分重要的。項目管理風(fēng)格要注意參與和集權(quán)的結(jié)合，一方面鼓勵大家積極參與。另一方面，要盡快地形成統(tǒng)一的項目規(guī)劃文件。要盡快度過這個時期，不能在人來人往中開始工程項目主體的施工。
6.2 成長期
成長期處于基礎(chǔ)施工剛開始階段，真正的工作開始時會遇到各種問題，成員在短暫的禮貌之后開始了沖突。項目團隊成員可能會對項目的原則、體系、方法產(chǎn)生不同的理解。這時項目團隊成員必須多溝通、多于他人協(xié)作、多提建設(shè)性的意見和建議。項目經(jīng)理要同時利用集權(quán)、參與和授權(quán)的三種管理風(fēng)格，首先鼓勵大家溝通和交流，提出不同建議，在充分交流的基礎(chǔ)上堅持項目的管理原則、體系、方法。同時有意識授權(quán)那些認同項目原則的人，這樣不僅激勵了這些人員，也會使他們能夠幫助你爭取更多的人支持。這一切都要按照項目的管理原則、體系、方法進行。這個時期，項目主要成員要保持穩(wěn)定，否則會在吵吵鬧鬧中度過項目團隊的全部生命周期。
6.3成熟期
成長期安全度過后就會到成熟期。工程項目的施工步入正規(guī)，項目團隊成員之間沖突得到緩解，溝通和協(xié)作的必要性得到廣泛認可，自覺的遵守項目各項制度。授權(quán)的比重明顯增加，大家都能按計劃完成各項任務(wù)。
6.4 成果期
成果期處于施工的主體到裝飾階段，項目團隊真正的核心競爭力形成，項目團隊成員以團隊為榮。這個階段仍以授權(quán)為主，在成長期、成果期項目人員比較穩(wěn)定，要注意項目核心成員的思想狀態(tài)，因為他們的離去可能會對項目產(chǎn)生較大的影響。
6.5結(jié)束期
沒有度過成長期的項目團隊必然會結(jié)束。步入成果期的項目團隊要認真總結(jié)，豐富公司項目管理、團隊建設(shè)經(jīng)驗；準(zhǔn)備迎接新的項目。無論項目經(jīng)理還是成員都要熟悉團隊建設(shè)過程、團隊成員的性格特點，并尋求適合項目、團隊的管理方式，只有這樣，才能建設(shè)成一支有核心競爭力的項目團隊。
參考文獻：
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[3]郎咸平．誰在謀殺中國經(jīng)濟―附身中國人的文化魔咒[M]．上海：東方出版社，2009，12-14
[關(guān)鍵詞]電力工程 項目管理全過程 全要素
一、引言
電力工程項目管理工作是通過一個專門的臨時性的柔性組織在項目的決策、策劃、審批、設(shè)計、采購、招標(biāo)、施工、試運行、交付使用等階段進行“成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全管理、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)”,即“三控三管一協(xié)調(diào)”。通過對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制,在有限的資源約束下,以實現(xiàn)從項目的投資決策開始到項目結(jié)束全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化過程。
二、電力項目管理現(xiàn)狀
當(dāng)前,在我國電力工程項目領(lǐng)域常用的管理模式有以下幾種方式:監(jiān)理模式、三方管理模式、CM模式、EPC模式、PMC模式,各種模式均有種種優(yōu)點同時亦兼具方方面面缺陷。在我們不斷地探索總結(jié)下,項目管理的方法不斷地在完善,國家也頒布了一系列相關(guān)保障法律法規(guī),項目管理的理論和實踐也隨著社會的進步在不斷地發(fā)展和健全。項目全過程管理、全要素管理理念隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的不斷深入,深刻的影響和促進了電力工程項目的管理水平的不斷提高。
由于我國的實際情況,在項目管理方面我們并不能完全照搬國外的一些先進的管理模式,項目的前期工作時間較長,從而除業(yè)主以外其余的無論是項目管理公司、等均無法做到全過程、全要素的項目管理。盡管國家已經(jīng)意識到這種不能使專業(yè)的項目管理團隊進行全過程、全要素項目管理的弊端,而開始針對項目前期工作進行批復(fù)工作,即通過所謂的“路條”進行對項目建設(shè)工作進行管理,以促使業(yè)主對項目整體建設(shè)過程進行較高層次的管理控制。但是短期內(nèi)依然會有不健全的地方需要我們進行深層次的探討。
三、目前項目管理的常用的管理模式及缺點分析
根據(jù)目前國家的相關(guān)法律法規(guī),我們在項目管理過程中所利用最多的就是三方管理模式,即業(yè)主分別與設(shè)計承包商、施工承包商、供應(yīng)商簽訂承包合同,同時聘請監(jiān)理單位承擔(dān)工程咨詢?nèi)蝿?wù)。
三方管理模式以業(yè)主為關(guān)鍵點,充分體現(xiàn)了業(yè)主的權(quán)利,但是由于業(yè)主并非專業(yè)的項目管理團隊,在諸多方面有著不可避免的劣勢,進而有可能會對項目造成重大損失。而監(jiān)理負責(zé)制亦具有諸多不可避免的缺陷,其介入項目管理的階段過晚,不能實現(xiàn)真正的全過程管理;目前監(jiān)理單位只注重對質(zhì)量的監(jiān)督,而忽視對投資和進度的管理,不能稱之為全過程、全要素管理。
四、揚長避短實現(xiàn)項目的全過程、全要素管理
我們應(yīng)根據(jù)現(xiàn)狀對三方管理模式進行修正,摒棄其缺點,發(fā)揮其長處,使之更加適應(yīng)實際,并逐步的提高對項目管理進行全過程、全要素管理的理念,由此筆者提出以下幾點應(yīng)該注意的方面。
(一)塑造優(yōu)秀的項目團隊。首先要選好項目經(jīng)理。從個人素質(zhì)、溝通能力、解決問題的能力、管理創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)與管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一方面對項目經(jīng)理進行綜合考察任用。其次組建優(yōu)秀的項目管理團隊,團隊建設(shè)是保證項目順利實施的前提條件之一,優(yōu)秀的團隊建設(shè)不僅有利于當(dāng)前項目建設(shè),也有利于組織過程資產(chǎn)的積累和建立核心競爭力。正確運用激勵制度,是優(yōu)秀的團隊成員得到肯定。
(二)重視項目設(shè)計階段的造價控制,一般而言,工程設(shè)計優(yōu)化大約影響項目總投資10%～15%的效益。所以,必須通過各種方法,加強對設(shè)計部門的有效監(jiān)控,才能有效地對項目造價進行控制。我們必須采用國家的相關(guān)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),進行項目設(shè)計工作,合理地利用資源,充分考慮使用、施工、生產(chǎn)和維修要求,保證質(zhì)量,以降低投資、縮短工期。運用價值工程的原理,使項目建設(shè)以最低的總成本,可靠地實現(xiàn)項目的必要功能。正確處理好項目建設(shè)過程中成本與功能、技術(shù)與經(jīng)濟的對立統(tǒng)一關(guān)系,使設(shè)計與投資形成有機的整體,克服相互脫節(jié)的狀態(tài),使項目的功能和成本處于最佳配置狀態(tài)。同時嚴格控制設(shè)計變更,對于不可避免的變更,應(yīng)盡量提前實現(xiàn),盡可能地把設(shè)計變更控制在設(shè)計初期。
(三)由于分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費用較高,因而要做好分析比較,研究分項工程的數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點。通過合理的分項工程的劃分,使項目資源得到合理的調(diào)配,項目建設(shè)各團隊協(xié)調(diào)配合,提高工程建設(shè)效率,減少相互制約的情況發(fā)生。
(四)電力工程項目管理與建設(shè)監(jiān)理的融合,在建設(shè)監(jiān)理制度的某些環(huán)節(jié),監(jiān)理介人較少,在部分環(huán)節(jié)的控制上有名無實,形成建設(shè)監(jiān)理的弱勢部分,如設(shè)計階段的管理,施工階段的投資、進度控制,合同管理和組織協(xié)調(diào)等。業(yè)主項目管理團隊?wèi)?yīng)該利用參與項目前期工作的優(yōu)勢,或?qū)ΡO(jiān)理的工作進行指導(dǎo)。隨著項目管理工作的逐步深化,項目管理在這些環(huán)節(jié)上的特殊管理能力和操作水平將得以體現(xiàn),轉(zhuǎn)而成為項目管理的優(yōu)勢部分。
(五)施工階段的造價控制、質(zhì)量控制、進度控制是建設(shè)監(jiān)理的優(yōu)勢,業(yè)主項目管理段對這部分的介入應(yīng)慎重,取代監(jiān)理是非常不明智的選擇。對監(jiān)理工作過多干涉只能導(dǎo)致職責(zé)和權(quán)力的交叉重疊,影響監(jiān)理現(xiàn)場開展工作,挫傷監(jiān)理的工作積極性,使監(jiān)理工作流于形式。項目管理團隊?wèi)?yīng)對建設(shè)監(jiān)理的質(zhì)量控制進行宏觀管理,以合同和組織手段支持監(jiān)理的正常工作,以建設(shè)監(jiān)理的成熟系統(tǒng)保證設(shè)計和規(guī)范的落實,實現(xiàn)項目管理和建設(shè)監(jiān)理的融合和相互促進。
五、結(jié)語
如何積極地提高項目管理水平,使電力項目管理實現(xiàn)全過程、全要素管理,是非常重要的,我們需要在實踐中不斷分析總結(jié),并采用多種方法、手段來進一步提高其管理觀念,進而最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益,將是目前急需我們進一步進行研究和探討的。
參考文獻:
[1]陳駿.電力工程項目管理模式初探.科技資訊,2009;30
關(guān)鍵詞：大跨度 項目管理
工程建設(shè)項目管理是一項系統(tǒng)性的管理工作，對于大型企業(yè)來說，涉及的面很快，對于這種地點跨度大、項目類別多的項目管理，需要從整體面進行考慮，發(fā)揮公司的企業(yè)文化和管理特點，按照公司的管理制度和工作流程按部就班開展各項工作；同時，管理人員對于管理的內(nèi)容和思路有著足夠的了解，充分發(fā)揮績效考核作用，才能夠切實提升工程建設(shè)項目管理的整體水平。因此，對于項目管理團隊提出了更高的要求。
1 大跨度項目團隊管理存在的常見問題
1.1項目管理團隊權(quán)責(zé)機制存在的問題
（1）權(quán)利與責(zé)任不夠明晰
權(quán)力與責(zé)任不夠明晰。這種狀況不僅存在于企業(yè)與項目管理團隊之間，也存在于項目經(jīng)理與項目管理團隊成員之間。這樣一來，團隊成員也就會處于責(zé)任與權(quán)力不明晰的情況中，這也是“推委扯皮”和“越權(quán)處置”的現(xiàn)象發(fā)生的原因所在。一旦如此，可想而知，團隊內(nèi)部就會形同散沙，這嚴重地損害項目管理團隊工作的協(xié)同性。故而，明確權(quán)力與責(zé)任是相當(dāng)重要的。也是總公司對下面項目管理的職責(zé)所在。
（2）權(quán)利與責(zé)任不對等
項目管理團隊成員間的權(quán)力不對等，包括項目經(jīng)理。權(quán)力與責(zé)任應(yīng)當(dāng)是平衡的，衡量他們的天平只有在平衡時這支隊伍才會發(fā)揮出他們最好的成績。一旦天平失衡，最先出現(xiàn)的結(jié)果就是團隊成員喪失積極性、主動性，變得沒有進取意識和創(chuàng)新精神。這對企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)不利的。
（3）未能進行充分有效的授權(quán)
企業(yè)及其項目管理團隊在授權(quán)問題上存在一些誤區(qū)，因而未能進行充分有效的授權(quán)。有些管理者對權(quán)力很是向往，他們害怕失去權(quán)力，因而會絞盡腦汁地守住已有的權(quán)力，爭奪其它的權(quán)力。他們會變的多疑，會對自己團隊的成員心存戒備，從而出現(xiàn)爭功避過的不良現(xiàn)象。除此之外，企業(yè)還存在授權(quán)不清楚、不穩(wěn)定的情況，這種模糊不清的授權(quán)往往會出現(xiàn)躍級授權(quán)、不量力授權(quán)、不充分授權(quán)等現(xiàn)象?？偟膩碚f，類似的這些現(xiàn)象對形成良好的企業(yè)文化和團隊文化是百害而無一利的。對于企業(yè)需要大跨度進行管理也是較難的。
1.2項目管理團隊績效機制存在的問題
（1）考核目的過于朦朧，團隊成員不能清楚的認識相應(yīng)的考核體系。
上級管理者將績效考核作為一種管理手段，其主要的目的是為了激勵團隊成員的發(fā)展從而帶動整個企業(yè)的快速高效發(fā)展。而項目管理團隊和項目管理團隊成員卻不能準(zhǔn)確的認識這一目的。而且，管理者缺乏針對性，隨意的變動考核內(nèi)容、項目擬定和權(quán)重分配，導(dǎo)致考核體系缺乏本身自有的嚴肅性。項目管理團隊和團隊成員由于缺少和上級有效的溝通，不能理解考核體系的指導(dǎo)思想和行為向?qū)?，抱有一種否定的態(tài)度，懷疑考核體系的有效性和客觀公正性。
（2）在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、方式、過程中存在許多漏洞。
績效考核標(biāo)準(zhǔn)由于缺乏明晰、完備、準(zhǔn)確量化的硬性標(biāo)準(zhǔn)，所以其中摻雜考核團隊的主觀性，嚴重影響著績效評估。一般缺少時間，機會，動力和能力，因此上級在對下級的考核中準(zhǔn)確性不好，考核結(jié)果并不客觀公正。
（3）不能準(zhǔn)確有效地利用考核結(jié)果
團隊成員不能及時的獲知考核的結(jié)果，上級對考核結(jié)果的反饋性太差，致使績效考核過程和結(jié)果運用不當(dāng)，無法真正發(fā)揮績效考核是為了提高團隊成員在績效，行為，能力，責(zé)任等方面的綜合素質(zhì)這一目的?？冃Э己司挖呌谝环N表面文章，不能真實地反映出其本來面目，嚴厲和寬容失衡的結(jié)果使考核結(jié)果無法真正有效地被利用。
2 大跨度項目管理的對策
2.1 加強項目管理團隊的建設(shè)
優(yōu)秀的人才是團隊建設(shè)的關(guān)鍵，大跨度項目管理對人才的要求更高，只有將理論知識和實際施工經(jīng)驗有效的結(jié)合并運用，才能形成有效的決策能力、組織能力和計劃與控制協(xié)調(diào)能力，發(fā)揮良好的激勵能力和良好的人際交往能力，做好相應(yīng)的考核體系建立。同時，明確各自的權(quán)利和責(zé)任，對于考核結(jié)果進行總結(jié)和分析，從整體面上做好大跨度項目管理。
2.2 完善管理制度，規(guī)范工作流程
無規(guī)矩不成方圓。公司各部門、體系都有完善的管理制度和工作流程，各項目若都能完全遵從制度和流程開展工作，那么整個公司內(nèi)的項目管理都是一個思路、一套模式，也就形成了整個公司管理模式，進而強化了企業(yè)文化建設(shè)。然而，目前各項目管理水平參差不齊，管理思路跟項目管理團隊的特點而異，這樣對公司的整體化一盤棋管理無益。另外，公司制定的管理制度和工作流程應(yīng)盡量簡化、規(guī)范、可操作性強，以便于實際運用中便于執(zhí)行和操作。
2.3 充分發(fā)揮績效考核的激勵作用
績效考核是項目管理中一項非常重要的有效的管理手段，對提高工作效率、加強人力資源管理、促進企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展起著重要的意義。如何通過有效的績效考核管理好項目對于公司的管理者是項非常關(guān)鍵的工作。首先，應(yīng)完善績效管理體系，制定績效考核工作制度，明確績效考核的內(nèi)容、方式、責(zé)任、獎懲，從制度體系上保障考核有效實施，讓績效管理成為規(guī)范提升公司管理水平的有效手段。其次，應(yīng)科學(xué)制度考核指標(biāo)并嚴格考核。根據(jù)各項目特點和工作計劃，量化指標(biāo)，制定考核節(jié)點，明確獎懲措施，按時考核，及時兌現(xiàn)。以此調(diào)動員工的工作積極性、提升絳辛Γ持續(xù)改進企業(yè)績效，不斷提升項目管理水平。另外，對績效考核結(jié)果應(yīng)充分的分析運用，對考核中反映出各種信息應(yīng)建檔記錄。通過考核，充分了解員工在公司和項目在管理上的真實想法，對存在的問題找出原因、制定措施、限期整改，并不斷跟進，持續(xù)改進，提升公司管理水平。
3 總結(jié)
多地點、多項目的大型工程項目管理是復(fù)雜的，也是需要投入較多人力和精力的，上文的總結(jié)只是極小的一部分內(nèi)容，還有很多方面和領(lǐng)域未涉及到，需要我們不斷的總結(jié)和分析，總的來說，做好項目管理團隊的建設(shè)，規(guī)范工作流程，充分發(fā)揮好績效考核的作用，才能更好的確保大跨度工程項目的管理。
參考文獻：
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根據(jù)目前各類建筑參建方的業(yè)務(wù)特點，建設(shè)監(jiān)理企業(yè)是工程管理主體之一，能夠較多的接觸參建各方及各類業(yè)務(wù)，最有條件向項目管理企業(yè)過度，全面開展全過程項目管理業(yè)務(wù)，成為項目管理模式的主要主體。為此，筆者認為各監(jiān)理企業(yè)，應(yīng)該努力完善走向成熟，去擔(dān)當(dāng)起項目咨詢管理的重任。也就是，完成由監(jiān)理到項目管理的變身。
一、監(jiān)理與項目管理的區(qū)別
我國的建設(shè)工程監(jiān)理制度從1988年開始試點，5年后逐步推開，1997年由《中華人民共和國建筑法》以法律的形式做出規(guī)定，標(biāo)志著工程監(jiān)理制度在全國范圍內(nèi)進入全面推行階段。國內(nèi)第一個采用工程監(jiān)理方式的項目是世界銀行貸款項目魯布革水電站引水工程，監(jiān)理工程為該項目帶來了明顯的效益，工期大為提前，結(jié)算費用比標(biāo)底大大節(jié)約。雖然工程監(jiān)理本身是中國工程建設(shè)行業(yè)接軌國際的重要舉措之一，其最初參照的對象是國際工程管理領(lǐng)域或通行的工程師管理制度。但是我國現(xiàn)階段工程監(jiān)理的工作主要是在施工階段，工作內(nèi)容以質(zhì)量控制和進度控制為主。
項目管理服務(wù)是一個復(fù)雜系統(tǒng)的工程，是知識、技術(shù)密集的智力型服務(wù)。作為世界銀行貸款項目運作的基本管理模式被引入我國。項目管理服務(wù)要求團隊綜合的運用各種知識、技能、手段、方法和資源，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動，達到工程項目的建設(shè)目標(biāo)。滿足或超出利害關(guān)系者對某個工程項目的合理要求及期望。提供的是復(fù)合型、高層次、開拓型的服務(wù)。現(xiàn)在政府投資的非經(jīng)營性投資項目開始推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施。項目管理對管理團隊的層次要求較高。
二、監(jiān)理企業(yè)存在的主要問題
（一）監(jiān)理收費一路走低。
1、目前我國大部分的監(jiān)理公司只從事施工監(jiān)理(以質(zhì)量為主)；只有少數(shù)的監(jiān)理企業(yè)是以施工監(jiān)理為主，兼做項目管理的其它部分咨詢工作。很少有提供項目管理全過程服務(wù)的監(jiān)理公司。
2、政府以法律法規(guī)的形式強制推行監(jiān)理制度，市場準(zhǔn)入門檻相對(其它建筑類企業(yè))較低導(dǎo)致監(jiān)理隊伍過于龐大，監(jiān)理市場趨于飽和。
3、監(jiān)理公司提供的服務(wù)層次低，與智力密集型服務(wù)相差甚遠，不能引起業(yè)主重視。
（二）監(jiān)理企業(yè)缺乏作為智力密集型服務(wù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展動力。
1、監(jiān)理企業(yè)普遍缺乏專家型核心團隊建設(shè)，現(xiàn)場監(jiān)理人員能力有限。只是被動執(zhí)行規(guī)范進行檢查，很少有能力向業(yè)主提出帶有全局性、策略性的合理化建議和優(yōu)化思路。
2、監(jiān)理取費低使得從業(yè)人員的收入不高，業(yè)務(wù)單一、沒有全面鍛煉機會和發(fā)展空間，對于高層次的專業(yè)管理人員很難具有吸引力。
3、由于監(jiān)理企業(yè)業(yè)務(wù)繁忙和人員流動性相對較大，使得企業(yè)很少主動為員工提供知識更新和繼續(xù)教育的時間和機會，沒有作為智力服務(wù)型企業(yè)應(yīng)具備的人本管理組織要素。
4、大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)還僅僅停留在施工監(jiān)理的技術(shù)應(yīng)用階段，很少與高校、科研院所形成橫向聯(lián)合以引進吸收利于其發(fā)展的先進管理理念和軟硬技術(shù)條件，缺乏發(fā)展后勁。
三、如何運作
要通過項目管理服務(wù)鏈延伸實現(xiàn)交鑰匙式的項目管理，即通過監(jiān)理業(yè)務(wù)和責(zé)任由施工階段向其上下游的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。大型的監(jiān)理公司應(yīng)加強專家型核心團隊建設(shè)。利用本身儲備的物資、人力、財力資源優(yōu)勢。通過收購其他設(shè)計咨詢企業(yè)、造價咨詢企業(yè)、招標(biāo)企業(yè)等工程咨詢中介機構(gòu)，合并整合。吸納其他相關(guān)工程設(shè)計類、施工類、造價類、合同類、投資咨詢類和政策法規(guī)類專業(yè)人才。保留原公司的基礎(chǔ)上成立新的項目管理公司，進一步擴大企業(yè)規(guī)模和資質(zhì)范圍，使得監(jiān)理企業(yè)有實力從事工程項目管理全方位工作。實力一般的監(jiān)理企業(yè)可以采取吸納其他相關(guān)人才，使得監(jiān)理企業(yè)有實力從事工程項目管理全方位工作，把業(yè)務(wù)范圍從施工現(xiàn)場(質(zhì)量)監(jiān)理擴展到包括招標(biāo)、合司管理、設(shè)計咨詢、造價咨詢等全過程管理。如果監(jiān)理公司還沒有能力或資質(zhì)進行全過程的工程管理，監(jiān)理公司可以和其外協(xié)單位(設(shè)計咨詢企業(yè)、造價咨詢企業(yè)、招標(biāo)企業(yè))進行橫向聯(lián)合。這樣各方從項目全局出發(fā)，充分發(fā)揮各自業(yè)務(wù)專長，在項目合作中積累開展全過程項目管理的經(jīng)驗。 監(jiān)理公司一旦變身為項目管理公司，就要立即著手從以下方面加強自己的項目管理團隊建設(shè)：加強專家型核心團隊建設(shè)；上下游服務(wù)鏈延伸與拓展；構(gòu)建產(chǎn)學(xué)研合作機制；建立學(xué)習(xí)型組織，增強發(fā)展后勁；工程數(shù)據(jù)中心的建立與維護；加強與外協(xié)單位的橫向聯(lián)合；加強細節(jié)管理，提升服務(wù)水準(zhǔn)；為新的管理項目提供寬松的管理環(huán)境和資源環(huán)境。
關(guān)鍵詞:工程項目管理;項目團隊;績效考核;模糊綜合評判法
中圖分類號:F27文獻標(biāo)識碼:A
隨著項目管理傳統(tǒng)意義上的三大管理(質(zhì)量管理、進度管理、成本管理)的管理技術(shù)趨于成熟,它們對項目管理水平提高的影響在不斷弱化,人力資源管理作為項目管理的一個重要分支必然會引起人們的重視。從本質(zhì)上講,工程建設(shè)的實施是由項目團隊而不是個人來完成的,項目團隊是項目建設(shè)實施的實際主體,為了更好地促進項目的順利實施并確保項目團隊成員共同進步,有必要在績效考核中首先以項目團隊為對象進行考核。但是,由于不同的項目所面對的客觀環(huán)境、項目內(nèi)容、關(guān)注重點差別很大,如何對項目團隊進行全面、客觀、公正、合理的評價顯得尤為重要,這就給模糊綜合評判法在項目管理團隊績效考核中的應(yīng)用提供了空間。
一、項目團隊績效評估的模糊綜合評判法步驟
第一步,首先確定考核對象集X={X,X,X,…,X｝,這里的考核對象集即為我們所要考核的不同的項目團隊。
第二步,確定被考核對象的因素集。在一個復(fù)雜的系統(tǒng)中,使用模糊綜合評判法時需要考慮的因素往往很多,且不同的因素可能屬于不同的層次上,因為某一個單因素評判本身就是比它低一層次的多個因素的綜合評判的結(jié)果,最終考察對象的評判需要從低層向高層逐次進行,這是一個多級綜合評判的過程。在這里,為了簡化計算,我們將考核對象的因素集劃分為一級因素集和二級因素集:
一級因素集:F={F1,F2,F3,…,Fm｝
二級因素集: Fk={Fk,Fk,Fk,…,Fk｝
這里的因素集為歸納總結(jié)后的影響項目團隊績效評價的各種因素,如F1為工程項目指標(biāo),F1為質(zhì)量指標(biāo),F1為成本指標(biāo),F1為進度指標(biāo),F1為履約指標(biāo)等。
第三步,確定考核對象評定集E={e,e,e,…,e｝,在這里評定集設(shè)為五個等級(優(yōu)秀,良好,中等,較差,差),同時對應(yīng)的評語集量化值為:V={90,80,70,60,50｝。
第四步,在二級因素內(nèi)進行評定。對某一級因素Fk的二級因素設(shè)置權(quán)重Wk={w,w,w,…,w｝,0
w描述的是一級因素Fk下二級因素的權(quán)重情況。為了確保評定結(jié)果的科學(xué)性,權(quán)數(shù)的確定可以用專家估測法。對因素集內(nèi)各因素的評定是一種模糊映射,描述的結(jié)果用對fi做出某種評定的可能性的大小來表示,這種可能的程度稱為隸屬度,記作rij。對于考核因素fi有一個相應(yīng)的隸屬度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n)。于是,考核因素Fki對應(yīng)的隸屬度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n),則考核因素集內(nèi)各因素相應(yīng)的隸屬度向量Rk可記為矩陣形式:
Rk=rrr…rrrr…rrrr…r…………rrr…r
根據(jù)模糊集理論的綜合評定概念,若已知各因素相應(yīng)隸屬度向量Rk=(rijk)m×n,以及因素集的權(quán)數(shù)分配向量Wk={w,w,w,…,w｝,則綜合評定向量Sk=(s1k,s2k,s3k,…,smk)可用模糊矩陣形式表示:Sk=WR。
第五步,在一級因素內(nèi)進行評定。在一級因素集內(nèi)對各因素設(shè)置權(quán)重W={w,w,w,…,w｝,0
第六步,最終判定。對考核對象的最終評判可以從最大隸屬度原則出發(fā),取隸屬度最大值作為被考評對象所獲得的等級,即當(dāng)sk滿足sk=s時,sk就是對該對象的最終評定等級。同時,還可以按照模糊向量單值化公式或加權(quán)平均原則,將各等級賦予一定的分值,并歸一化,求得該評判對象的最綜合評定值=SV。至此,對評判對象Xi的評判結(jié)束。
第七步,重復(fù)上面第3～6步對考核對象集X={X,X,X,…,X｝中所有考核對象Xi進行評判。
二、模糊綜合評判法在項目團隊績效評估中的應(yīng)用
某公司內(nèi)共有2個項目團隊A和B,項目A處于該公司品牌影響力較大的地區(qū),項目B是該公司為開辟新市場而實施的本地區(qū)第一個工程項目。設(shè)置考察對象的評判因素集分兩個級,其中一級因素集F={工程項目指標(biāo),團隊建設(shè)指標(biāo),客戶滿意指標(biāo)｝,并且每個一級評判因素下設(shè)3個二級評判因素。工程項目指標(biāo)和團隊建設(shè)指標(biāo)的隸屬度rijk是由評判小組打分后統(tǒng)計處理得到,如某評判小組(10人)對項目團隊A某一級因素下的3個二級因素中第一個因素打分結(jié)果為:3個優(yōu)秀、3個良好、2個一般、1個較差、1個差,則R==0.3,R={0.3,0.3,0.2,0.1,0.1｝,客戶滿意指標(biāo)可以通過問卷調(diào)查獲得,具體模糊矩陣形式和各因素權(quán)重見表1。(表1)
對項目團隊A進行模糊綜合評定。首先,由表1查得項目團隊A的二級要素模糊矩陣分別為:
R=0.60.4 00 00.10.80.1 0 00.20.60.10.10
R=0.50.50.2 0 0 0 0.20.60.10.10.10.50.4 0 0
R=0.40.50.1 0 00.80.2 00 00.30.30.40.10
以及因素集權(quán)數(shù)分配向量W1、W2、W3分別為:W1={0.6,0.3,0.1｝,W2={0.4,0.4,0.2｝,W3={0.5,0.3,0.2｝。
然后,求得二級因素的綜合評定向量Sk分別為:S=WR=(0.41,0.54,0.04,0.01,0),S=WR=(0.22,0.3,0.4,0.04,0.04),S=WR=(0.5,0.37,0.13,0,0)。
最后,用二級因素的綜合評定向量S,S,S構(gòu)造一級要素模糊矩陣為:
R=0.410.540.040.01 00.220.30.4 0.040.040.5 0.370.130 0
由表1得到一級要素集的權(quán)數(shù)分配向量為:W={0.5,0.3,0.2｝,則求得綜合評定向量S的值為:S=WR=0.371,0.434,0.166,0.017,0.012,屬于良好等級。進一步求得綜合評定值為:=SV=81.35。至此,對項目團隊A的模糊綜合評定結(jié)束。
同理,求得項目團隊B二級因素綜合評定向量S分別為:S=WR=(0.7,0.22,0.08,0,0),S=WR=(0.21,0.41,0.25,0.13,0),S=WR=(0,0.24,0.61,0.13,0.02)
求得的綜合評定向量S為:S=(0.322,0.266,0.326,0.078,0.008),屬于中等等級。進一步求得綜合評定值為:=SV=78.16。至此,對項目團隊B的綜合評定結(jié)束。
三、結(jié)論
在上面這個案例中對項目團隊A、B的評定結(jié)果見表2。(表2)可以看出,在對項目團隊A、B評價過程中,項目團隊B的工程項目指標(biāo)和團隊建設(shè)指標(biāo)的評價等級都比項目團隊A高,僅有客戶滿意指標(biāo)比項目團隊B差一個等級,但是項目團隊B肩負著公司開辟新市場的責(zé)任,對它的評價體系中專家對其客戶滿意度指標(biāo)授予的權(quán)重很大,結(jié)果該項指標(biāo)對它的綜合評定結(jié)果影響很大,使其綜合評定等級反而比項目團隊A差,僅為中等級別。
以項目團隊為考核對象對其進行整體考核,不僅能夠全面反映項目團隊中存在的問題,確保項目建設(shè)能夠高效、有序地進行,而且能夠加強項目團隊成員之間的團隊合作精神,促進項目成員的共同進步,這有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文利用模糊數(shù)學(xué)中的模糊綜合評判法建立了一種全面、合理、有效的對項目團隊的整體績效進行綜合評判的方法,克服了傳統(tǒng)項目人力資源管理績效考核中孤立、片面地對項目參與人員進行單獨考核所存在的弊端。
需要說明,本文所舉案例中所設(shè)的項目背景、因素集、考核集都很簡單,旨在簡明扼要地說明如何以項目團隊為考核對象進行綜合績效考核,在實際考核中,應(yīng)充分考慮各種條件對項目團隊進行綜合考評。
(作者單位:重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院)
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1.1通信工程項目管理過程關(guān)鍵管理動作不規(guī)范
通信工程項目特點決定了其建設(shè)地點涉及眾多區(qū)域，以中國移動廣西公司為例，在基站工程中，建設(shè)地點遍布全區(qū)14個地級市，109個縣區(qū)，1324個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。建設(shè)過程中，涉及征地、土建、電力引入、通信設(shè)備安裝、光纜線路施工、系統(tǒng)調(diào)測優(yōu)化等多個環(huán)節(jié)，工程實施復(fù)雜，參與人員較多，需要運營商省、地市公司管理人員全程參與項目管理，由于運營管理人員跨越省、地市公司，管理角色不同，掌握和運用項目管理方法不同，導(dǎo)致項目管理動作走樣、不規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。以組織工程協(xié)調(diào)會議為例，省公司、地市公司都需要召開工程例行溝通協(xié)調(diào)會，有些省公司項目經(jīng)理往往只關(guān)注市公司應(yīng)關(guān)注的項目細節(jié)，而未能掌控項目全局，對自身角色應(yīng)關(guān)注的重點環(huán)節(jié)認識不清，另外也暴露出了運營商內(nèi)部分工界面不明確、各個角色之間溝通不充分的問題。究其原因，主要是運營商自身項目管理相關(guān)動作規(guī)范缺失，未能明確指導(dǎo)各級項目管理人員執(zhí)行相對應(yīng)的角色管理動作。
1.2項目管理IT平臺多、互聯(lián)程度低
運營商內(nèi)部按管理線條搭建了多個不同IT系統(tǒng)，系統(tǒng)互聯(lián)互通標(biāo)準(zhǔn)化程度低，未能有效提高管理效率。筆者以中國移動廣西公司為例，有項目管理平臺、采購供應(yīng)系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)。每個系統(tǒng)由不同部門設(shè)計開發(fā)，功能過于單一，系統(tǒng)之間信息關(guān)聯(lián)和數(shù)據(jù)共享程度不高。在項目立項、設(shè)計、設(shè)備采購、合同簽訂、物流配送、資產(chǎn)轉(zhuǎn)固、項目驗收、檔案歸檔等管理環(huán)節(jié)，需要項目管理人員在不同系統(tǒng)進行手工錄入，人為操作工作量多、繁瑣，容易出現(xiàn)失誤。
2運營商通信工程標(biāo)準(zhǔn)化管理體系
本文將PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）先進項目管理理念應(yīng)用于運營商通信工程項目管理，將省公司、市公司項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行標(biāo)準(zhǔn)化，并充分挖掘運營商內(nèi)部各個IT系統(tǒng)，以項目為中心，以項目管理過程為紐帶，打通各個IT系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)并固化項目管理過程關(guān)鍵管理動作，以統(tǒng)一規(guī)范運營商內(nèi)不同部門不同人員的管理行為，提高通信工程項目管理水平。
2.1項目管理關(guān)鍵管理動作標(biāo)準(zhǔn)化
在通信工程項目管理中運用PMBOK理念，借鑒的成熟項目管理方法，筆者結(jié)合行業(yè)建設(shè)規(guī)范及中國移動廣西公司內(nèi)部管理規(guī)定，梳理了項目管理關(guān)鍵點，其管理動作都要有相應(yīng)的輸入、工具、輸出，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。
2.1.1項目啟動過程標(biāo)準(zhǔn)化
在項目啟動階段，省公司依據(jù)年度投資計劃和網(wǎng)絡(luò)覆蓋情況，收集市公司上報用戶活動熱點區(qū)域需求，分析投資收益，建立數(shù)據(jù)分析模型，省公司編制項目建議書，組織評審，完成這些關(guān)鍵點后，通過項目立項，將投資信息，建設(shè)規(guī)模，初步實施計劃等項目信息錄入項目管理系統(tǒng)，并同步到采購供應(yīng)系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)。項目管理章程一般作為日常管理要求，已成文并下發(fā)，不再單獨為每個項目制定管理章程。識別干系人，通信工程專業(yè)程度高，施工復(fù)雜，在啟動階段，需要識別項目主要干系人，特別是市場部門對業(yè)務(wù)的需求，必須與市場部門人員進行面談，收集并分析需求。
2.1.2項目計劃過程標(biāo)準(zhǔn)化
項目計劃是為了完成項目而編制的計劃任務(wù)書。局限到通信工程，項目管理計劃要列出要做的主要工作任務(wù)清單及時間節(jié)點，在工作和任務(wù)清單中清楚地描述出項目劃分的各個階段，每個階段工作的重點和任務(wù)是什么，完成本階段工作和任務(wù)的人力、資源需求，時間期限，階段工作和任務(wù)的成功形式。項目實施過程中對風(fēng)險、疑難、其它不可預(yù)見因素等處理機制。通信工程專業(yè)性強，實施步驟關(guān)聯(lián)性較大，往往前置任務(wù)出問題導(dǎo)致后續(xù)環(huán)節(jié)延誤。因此項目計劃是整個項目的靈魂，而制訂計劃時考慮是否全面、前后順序是否科學(xué)是決定項目能否順利實施的基礎(chǔ)。在編制計劃過程中，省公司項目經(jīng)理組織各個部門、不同專業(yè)人員按專家討論方式進行，明確每個項目目標(biāo)，分解每個專業(yè)項目任務(wù)以及必須執(zhí)行的具體活動，以網(wǎng)絡(luò)圖表的形式圖示描繪活動。市公司項目經(jīng)理在總體計劃框架下，進一步細化，便于落地執(zhí)行，特別是各種活動之間的必要的次序和相互依賴性。如前期配套工程必須完成談點，后續(xù)設(shè)計人員才能進場勘察機房建設(shè)、電力引入、光纜路由、無線建設(shè)方案等。通信工程項目計劃主要關(guān)鍵點是實施計劃安排。通信工程按專業(yè)可劃分為前期配套工程、無線工程、交換工程、傳輸工程、IT支撐工程。不論哪種專業(yè)，都涉及設(shè)計、采購、配送、施工、驗收等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時將風(fēng)險管控納入規(guī)劃過程。設(shè)計管理計劃是通信工程項目計劃中非常重要的子計劃。為此，筆者所在的公司專門編制了設(shè)計管理WBS以及關(guān)鍵流程，每個具體項目按模板，添加各個設(shè)計任務(wù)時間期限，即可形成標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計管理計劃。設(shè)計管理貫穿了項目始終，確保項目按設(shè)計實施。采購管理計劃標(biāo)準(zhǔn)化，運營商投資類項目采購，一般分為一級集采和二級集采，一級集采主要由集團總部采購主設(shè)備及通用類配套設(shè)備，二級集采由各省采購少量配套設(shè)備。項目采購管理計劃必須考慮各級采購范圍，采購時間。配送計劃與采購計劃關(guān)聯(lián)密切，一級集采和二級集采，各個供應(yīng)商分布在全國不同地域，配送到達項目實施地點所需路程和消耗時間不同，在計劃階段，需要提前進行規(guī)劃，確保每個施工點物資能在同兩天內(nèi)同時到達，以便施工人員一次進場，就能完成設(shè)備安裝及調(diào)測。施工計劃在規(guī)定的時間內(nèi)完成各個地點施工任務(wù)。施工計劃與前置任務(wù)是設(shè)計、采購、配送計劃，還要考慮施工協(xié)調(diào)計劃。通信工程施工地點分布廣，覆蓋城市各個街道、遍及鄉(xiāng)鎮(zhèn)村莊，與老百姓日常生活密切。協(xié)調(diào)能力直接影響到項目是否順利實施，特別是光纜線路工程，做好線路沿線百姓協(xié)調(diào)工作，是施工計劃的重要組成部分。協(xié)調(diào)計劃重點在組建項目協(xié)調(diào)小組成員，成員要熟悉施工區(qū)域風(fēng)土人情。驗收管理計劃在實施前，編制驗收標(biāo)準(zhǔn)，驗收要點，使各參加單位提前了解項目驗收要求。特別是新技術(shù)的應(yīng)用，往往國家行業(yè)驗收標(biāo)準(zhǔn)未實施，需要在編制計劃時，重點考慮。風(fēng)險管理計劃針對每個具體項目，省市兩級都要列出風(fēng)險清單，特別是以往項目遇到的問題，并分析風(fēng)險，確定兩級風(fēng)險管理職責(zé)，輸出風(fēng)險應(yīng)對計劃。
2.1.3項目執(zhí)行過程標(biāo)準(zhǔn)化
執(zhí)行過程關(guān)鍵在于計劃落地，將工作任務(wù)分解，并制定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，確保每個環(huán)節(jié)有專人按規(guī)范執(zhí)行。省級項目經(jīng)理落實總體計劃執(zhí)行，市級項目成員落實項目具體實施。在執(zhí)行過程，規(guī)定市級項目經(jīng)理在固定周期內(nèi)提供進度、質(zhì)量報告。特別是在市級層面無法解決的設(shè)計方案變更、資源不滿足等問題，必須及時報告，由省市聯(lián)合進行攻關(guān)解決。執(zhí)行過程將溝通管理動作標(biāo)準(zhǔn)化，嚴格執(zhí)行溝通計劃和溝通制度，才能達到溝通效果。最常用的溝通方式有工程溝通協(xié)調(diào)會、定期書面溝通、不定期口頭溝通。我們對每種溝通方式進行標(biāo)準(zhǔn)細化，使其規(guī)范統(tǒng)一。溝通會議是最常用的溝通方式，每隔兩周省公司通過視頻會議系統(tǒng)進行溝通。開會前，各地市確定每次會議主題，按照問題、協(xié)調(diào)幫助、解決建議、下一步計劃等4個方面組織會議材料，發(fā)言時間控制在3～5min。書面溝通方式主要有周報、月報和季報。公司統(tǒng)一設(shè)計模板，項目組成員按照模板格式，將日常工作信息準(zhǔn)確記錄并，使項目組成員及時掌握項目執(zhí)行過程情況，及時向更高級管理人員報告項目進展，獲取項目支撐資源。口頭溝通方式主要有面對面、電話、郵件。在項目早期多使用面對面溝通，這對促進團隊建設(shè)，建立良好的工作關(guān)系特別重要。由于當(dāng)面溝通信息不能保存，標(biāo)準(zhǔn)化管理動作要求溝通過程要進行記錄，以電子形式保存下來。電話溝通比較及時，能快速解決緊急事項，標(biāo)準(zhǔn)溝通方式要求團隊及時進行電話溝通。
2.1.4項目監(jiān)控過程標(biāo)準(zhǔn)化
監(jiān)控項目工作是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標(biāo)過程。監(jiān)控貫穿于整個項目生命周期的項目管理活動之一，它包括收集、測量和績效信息，分析測量結(jié)果和預(yù)測趨勢，以便推動過程改進。監(jiān)控過程標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)鍵明確省、市公司項目團隊成員、不同角色在實施各項任務(wù)時，把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較，評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施，并推薦必要的措施。為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，我們編制省、市級質(zhì)量巡檢表、安全檢查表、周報、月報模板、合伙方管理規(guī)范清單表。省市項目成員按模板要求定期巡檢，反饋項目信息，跟進計劃執(zhí)行情況，同時識別新風(fēng)險，分析、跟蹤和監(jiān)測已有風(fēng)險，確保全面識別風(fēng)險，報告風(fēng)險狀態(tài)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對計劃。省市項目成員持續(xù)分析項目管理計劃的偏差，進行變更請求。
2.1.5項目收尾過程標(biāo)準(zhǔn)化
在項目管理過程中，往往忽視項目的收尾階段管理，認為剩余工作量不大，對項目團隊成員管理松散，對遺留問題處理不及時。收尾階段的項目管理作為項目管理的一個重要組成部分，它和項目其它工作和任務(wù)一樣均應(yīng)納入項目管理計劃并按照計劃實施。省、市公司項目管理團隊檢查項目建設(shè)過程程序資料，列出清單，逐一對照檢查。確認項目所有管理活動是否完成，檢查項目竣工與設(shè)計相符度，變更過程手續(xù)是否齊全，整理項目過程資料，生成歸檔清單，項目檔案錄入檔案管理系統(tǒng)，發(fā)起項目終驗，結(jié)束項目。項目收尾標(biāo)準(zhǔn)管理要求，項目團隊成員按照項目管理計劃，落實項目收尾。項目管理團隊成員必須完成項目收尾階段所有工作，才能解散。
2.2將關(guān)鍵管理動作固化到系統(tǒng)，并優(yōu)化系統(tǒng)互通
筆者以中國移動廣西公司為例，近兩年重點提升項目管理，將項目管理過程關(guān)鍵點標(biāo)準(zhǔn)化，并在項目管理平臺進行固化。項目管理團隊必須按項目管理平臺要求，完成相應(yīng)的管理動作，項目順利實施。優(yōu)化各個系統(tǒng)之間互通信息，將項目平臺與采購供應(yīng)系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、檔案系統(tǒng)互聯(lián)互通，共享項目信息。項目以項目MIS編號作為項目唯一編碼，在各個系統(tǒng)進行共享。在設(shè)計階段，將設(shè)計電子清單導(dǎo)入項目管理系統(tǒng)后，自動生成采購清單，減少了其它系統(tǒng)錄入，提高效率，降低錄入錯率。采購供應(yīng)系統(tǒng)完成采購及配送后，項目中的物資自動導(dǎo)入MIS系統(tǒng)，減少人工錄入MIS。將設(shè)計、采購、配送、施工、巡檢、驗收、資產(chǎn)交付、檔案歸檔都納入項目管理平臺統(tǒng)一管理，在平臺發(fā)起標(biāo)準(zhǔn)管理動作，其它各個系統(tǒng)配合完成，不再單獨手工生成錄入，減少項目管理人員工作量，提升項目管理效率。
3總結(jié)及展望
