時間：2023-08-04 09:19:12
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇工程項目管理流程管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
【關(guān)鍵詞】通信工程 項目化管理 對策
一、引言
通訊設(shè)備制造業(yè)普遍存在原材料庫存壓力大，物料周轉(zhuǎn)率低的現(xiàn)象，對于發(fā)展日益迅速、競爭日趨激烈的通訊設(shè)備制造業(yè)如何在供應(yīng)鏈條件下實現(xiàn)庫存控制的優(yōu)化，成為各大通訊設(shè)備制造企業(yè)亟待解決的問題。優(yōu)質(zhì)高效的硬件設(shè)備是確保地鐵通信正常經(jīng)營的前提條件，設(shè)備的維護保養(yǎng)工作是地鐵通信經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到為運營商提供的系統(tǒng)服務(wù)質(zhì)量，影響到地鐵的收益。因此，A通訊公司通過其合理的業(yè)務(wù)項目化管理流程，追求以最小的資源投入和最佳的配置模式實現(xiàn)綜合效益的最優(yōu)化，是我們需要盡快探索和解決的問題。
二、A通信公司業(yè)務(wù)項目化流程管理的重要意義
隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)水平的不算提高，對于完善通信公司業(yè)務(wù)管理流程的要求也逐步提高，我們在對通信公司在進行日常管理中，如何利用先進和科學(xué)的管理辦法對于通信公司的好壞就顯得更外重要，不僅涉及到通信公司各個部門能否有效的取得聯(lián)系開展相關(guān)工作，還關(guān)系到通訊公司的各項資源能否合理最大限度的開合和利用，充分發(fā)揮其價值，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。因此，基于上述的種種原因，A通訊公司高度重視業(yè)務(wù)項目化管理流程對于通信工程的重要性，也就是只有實施了科學(xué)的項目管理流程，才能實現(xiàn)通信工程和具體的項目的有效實施。
三、實施A通信公司業(yè)務(wù)項目化流程管理的思路和對策
（一）做好前期準(zhǔn)備工作
在建設(shè)地鐵網(wǎng)絡(luò)過程中，尤其是建設(shè)的初期，能否做好相關(guān)基礎(chǔ)性工作，對于網(wǎng)絡(luò)的搭建及使用及其重要。首先，應(yīng)該有總部或上級單位做好省市地鐵集成通訊網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和覆蓋范圍的調(diào)查工作，并通過研究和設(shè)計合理的通訊網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模，然后下級部門或單位根據(jù)總部或上級單位的指導(dǎo)進行網(wǎng)絡(luò)覆蓋和規(guī)模的具體設(shè)計與規(guī)劃。在規(guī)劃和設(shè)計的過程中，一定要高度重視建設(shè)的確的地形、地貌、氣候及重點客戶所在的區(qū)域和數(shù)量，只有充分考慮到上述因素，才能合理的規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)底層基站的數(shù)量、類型及位置，最后將設(shè)計和規(guī)劃的結(jié)果反饋給上級單位和總部，由上級單位統(tǒng)一進行通訊設(shè)備的采購，合理的優(yōu)化資源配置及應(yīng)用。
（二）合理安排計劃，確保設(shè)備建設(shè)工作順利完成
在前期的設(shè)計規(guī)劃及調(diào)查結(jié)束后，需要立即聯(lián)系地鐵集成通訊生產(chǎn)廠商和施工有關(guān)部門，根據(jù)所在施工地點的設(shè)計院提供開發(fā)勘測報告，并由此完成具體地鐵集成通訊的配套設(shè)備的安裝。一般來說，施工計劃有通訊運營商、施工大為及通訊設(shè)備生產(chǎn)廠商三者共同來決定整個項目的安裝進度，地鐵集成通訊生產(chǎn)廠商和施工單位如何合理的分配各自的工作范圍和工作量，并與通信供應(yīng)商密切聯(lián)系，不斷調(diào)整，實時處理突況。
（三）地鐵集成通訊設(shè)備優(yōu)化及維護
伴隨著基站調(diào)試工作的進行，地鐵集成通訊設(shè)備優(yōu)化工作可進行同步實施。在建立設(shè)備初期，主要進行的是單站優(yōu)化工作。此部分工作一般由通信公司的網(wǎng)優(yōu)部門和通信廠商的優(yōu)化部門協(xié)同完成。
（四）應(yīng)用科學(xué)工具合理管理和控制工作
在建設(shè)和完成項目的流程中，用充分利用各種項目的管理工具，使得項目化流程管理工作能夠順利的開展。我們可以使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、甘特圖、工作分解結(jié)構(gòu)、里程碑計劃、責(zé)任矩陣等，科學(xué)合理的安排各項工作，統(tǒng)籌進行安全管理、人力資源管理、施工范圍管理、進度管理、質(zhì)量和風(fēng)險等相關(guān)工作。尤其是要注重項目流程化工作的質(zhì)量，有條不紊的抓好各項基礎(chǔ)設(shè)備的安裝和通訊工程的建設(shè)工作。
（五）建立通信項目評價及后評價管理規(guī)范和體系
項目績效評估是保障通信工程項目管理實施的有效手段，一方面可以保證項目評價和后評價所需數(shù)據(jù)的及時采集、歸檔，以確保數(shù)據(jù)的完整準(zhǔn)確性；另一方面可以保證項目后評價結(jié)果能夠及時有效地反饋到相關(guān)職能部門，以便及時調(diào)整相關(guān)決策，積極有效地發(fā)揮項目后維護和評價的作用，從而進一步改進和完善項目管理方法。
四、結(jié)束語
通過分析A通信公司項目化管理流程的詳細步驟及相關(guān)各部門的分工協(xié)作，如果能夠合理的運用通訊工程項目化管理施工辦法嚴格按照文中闡述的步驟執(zhí)行，不僅可以有效的驗證上一個項目工程建設(shè)部門工程的完成情況，還可以確保本部門能夠按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作，確保通訊工程建設(shè)的質(zhì)量。通過分析A通信公司項目化管理流程及完成情況，相信A通信公司的項目化管理流程對于其他通信公司的相關(guān)工作也會有一定的參考意義。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：流程管理；動態(tài)聯(lián)盟；ISO9004；質(zhì)量管理模型；
作者簡介：周福新(1992-)，男，碩士研究生，研究方向：工程與項目管理，工程建設(shè)管理；E-mail：[email protected]
過去十幾年一直是我國建筑業(yè)快速發(fā)展的黃金期，在激烈的市場競爭中，一些市場頑疾也逐步顯現(xiàn)，其中建筑質(zhì)量問題尤為突出。近年來發(fā)生的杭州地鐵坍塌事故、上海景苑花園的樓倒倒事故、奉化樓房坍塌事故，不斷觸碰著人們脆弱的神經(jīng)，也時時提醒著人們建筑工程質(zhì)量管理的重要性。從現(xiàn)代工程的發(fā)展特征來看：大型化、復(fù)雜化、專業(yè)化趨勢明顯加強，這些工程在促進人類社會文明進步的同時，也給工程質(zhì)量管理工作帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，對已有質(zhì)量管理理論進行總結(jié)與升華，從新的視角審視工程質(zhì)量管理問題，已成為工程管理領(lǐng)域無法逃避的話題。
從目前建筑工程項目質(zhì)量管理實踐與發(fā)展現(xiàn)狀來看，建筑工程質(zhì)量管理領(lǐng)域存在的問題，一是質(zhì)量管理體系建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，尚且沒有形成全行業(yè)的通用化質(zhì)量管理模板；二是質(zhì)量管理體系的符合性較差，照搬照套企業(yè)質(zhì)量管理程序的情況嚴重，與工程項目的實際質(zhì)量管理情況嚴重不符；三是質(zhì)量管理體系的系統(tǒng)性薄弱，各項目參建單位之間缺乏有效的溝通機制，項目質(zhì)量管理目標(biāo)難以統(tǒng)一化。顯然，這些問題反映了我國建筑工程項目質(zhì)量管理理論在體系建設(shè)、體系運行、組織保障等方面存在的缺陷，這不僅影響了我國工程項目質(zhì)量管理水平的整體提升，同時也影響了我國建筑企業(yè)在國際建筑市場的競爭力?；诖?，本文將從流程管理的視角入手，借鑒生產(chǎn)性企業(yè)流程管理的成功經(jīng)驗，結(jié)合現(xiàn)代質(zhì)量管理領(lǐng)域應(yīng)用廣泛的ISO9004和動態(tài)聯(lián)盟思想，從系統(tǒng)的角度構(gòu)建基于流程化的建筑工程項目質(zhì)量管理運行模型，與此同時，利用流程軟件分析質(zhì)量管理工作流程的控制要點，最終利用常用的質(zhì)量管理分析軟件進行流程運行問題的診斷，從而促進一個動態(tài)的項目質(zhì)量管理的循環(huán)上升過程。最終希望為中國建筑企業(yè)在工程項目質(zhì)量管理體系建設(shè)與管理思路方面提供借鑒與參考。
1流程管理理論的應(yīng)用與發(fā)展
流程管理是一種管理過程和系統(tǒng)化方法，以規(guī)范化地構(gòu)造卓越業(yè)務(wù)流程為核心，以持續(xù)提高組織績效為目的，本身包涵著豐富的工具和技術(shù)，其關(guān)鍵詞是流程、規(guī)范化、持續(xù)化、系統(tǒng)化[1]。流程管理的應(yīng)用范圍廣泛，社會組織的高效運行離不開一個合理的、高效的流程體系。
1.1流程管理在質(zhì)量管理領(lǐng)域的應(yīng)用
在質(zhì)量管理領(lǐng)域，流程管理的思想并不是一個新鮮事物，早在20世紀(jì)70年代，在生產(chǎn)性企業(yè)的質(zhì)量管理與控制中就已廣泛地采用了流程化的思想進行產(chǎn)品的質(zhì)量控制。伴隨著產(chǎn)業(yè)化革命與現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展，流程管理在質(zhì)量管理領(lǐng)域中的應(yīng)用也逐漸科技化、理論化。從以前的流程控制逐漸轉(zhuǎn)移到流程的改造上，把已有的產(chǎn)品生產(chǎn)流程中無法造成產(chǎn)品價值增值的流程剔除，取而代之的是更加新穎、更加適應(yīng)顧客需要的產(chǎn)品生產(chǎn)流程。在這一過程中，誕生了流程業(yè)務(wù)重組思想(BPR)，這一思想的產(chǎn)生是流程管理技術(shù)發(fā)展史上的一次重大飛躍，最早提出與研究這一思想的是Hammer等人，但是，這一思想在企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)管理與控制中的執(zhí)行效果并沒有像質(zhì)量管理專家預(yù)期的那樣成功，高達70%的失敗率使得專家們不得不對其中的問題進行深入的研究與探討。張志剛等[1]從現(xiàn)代的項目質(zhì)量管理視角認為，其失敗的主要原因：一是在流程改造的過程中人的因素?zé)o法有效剔除；二是該思想缺乏有效的理論支撐，在運行過程中，往往與經(jīng)驗主義者的思維相碰撞，這影響了其的推廣與實施。進入21世紀(jì)以來，流程管理以企業(yè)流程管理系統(tǒng)BPMS為支撐，通過自動化技術(shù)對工作流程的實施過程進行有效控制，在保證產(chǎn)品質(zhì)量實現(xiàn)的同時，將“人”的因素在流程化質(zhì)量控制中的影響降到了最低，這使得流程管理在生產(chǎn)性企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中大行其道。截至到目前，80%以上的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)都采用了流程管理作為本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量控制的重要手段[3]，可以預(yù)見，未來流程管理在質(zhì)量管理中的應(yīng)用將更加廣泛。
1.2流程管理與工程項目質(zhì)量管理的關(guān)系
長期以來，由于標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的質(zhì)量管理制度所帶來的施工成本的增加；加之過去十幾年建筑市場的粗獷式發(fā)展方式，以投標(biāo)價格作為衡量工程施工方的主要參考指標(biāo)，這些因素促使著施工單位逐漸養(yǎng)成了以團隊長期的施工經(jīng)驗作為質(zhì)量管理的主要依據(jù)，顯然，這是不科學(xué)的。縱觀近年來發(fā)生的幾起重大工程質(zhì)量事故，無不是因為質(zhì)量管理流程出現(xiàn)了問題而導(dǎo)致的。曾輝等[4]認為，流程管理能夠促進項目績效的提升，改善項目的質(zhì)量管理能力，分散工程質(zhì)量管理過程可能發(fā)生的風(fēng)險事件。由此可見流程管理對工程項目管理尤其是質(zhì)量管理的價值增值過程是不可估量的。熊瑛等[5]基于ISO9004分析了目前常見的“大企業(yè)病”問題，認為將流程管理有效的融入到目前主流的智能管理中，是提高質(zhì)量管理水平的關(guān)鍵。劉揚[6]將精益質(zhì)量管理思想與流程管理相結(jié)合，構(gòu)建了基于流程化的精益質(zhì)量管理體系，并利用流程框圖的形式詳細描述了操作說明，論證了利用流程化思想為指導(dǎo)建立質(zhì)量管理體系的可能性與科學(xué)性。
從流程管理在質(zhì)量體系建立的總體研究與應(yīng)用現(xiàn)狀來看，雖然目前針對項目的流程化質(zhì)量管理研究與應(yīng)用實踐還相對較少，但是通過對目前已有研究成果的總結(jié)可以得出兩方面結(jié)論，一是將流程管理思想應(yīng)用到工程項目質(zhì)量管理領(lǐng)域是可行的，能夠促進項目工作流程的價值增值，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益；二是流程化管理的思想在工程質(zhì)量管理領(lǐng)域隨著現(xiàn)代項目的復(fù)雜化與大型化而逐漸成為行業(yè)發(fā)展與進行質(zhì)量管理的新趨勢。通過對大型建設(shè)工程項目質(zhì)量管理實踐情況的調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，已有的大型化、國際化施工企業(yè)對工程項目的質(zhì)量管理工作正逐步向流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的方向靠攏，但是從實際的管理與運行狀況來看，仍然存在著許多困難，在理論上的研究仍然需要進一步深化。
2流程化工程項目質(zhì)量體系構(gòu)建
2.1構(gòu)建基礎(chǔ)
項目的復(fù)雜性、一次性等特點決定了進行流程化工程項目質(zhì)量管理體系的構(gòu)建，必須站在已有的質(zhì)量管理與項目管理理論的基礎(chǔ)上，通過對已有成熟理論的引進、消化、吸收、創(chuàng)新，結(jié)合目前制約建筑工程項目質(zhì)量管理水平整體提升的瓶頸性問題，進行針對性的質(zhì)量體系構(gòu)建。
2.1.1理論基礎(chǔ)——ISO9004質(zhì)量體系
ISO9004質(zhì)量管理體系是ISO9000標(biāo)準(zhǔn)族的核心標(biāo)準(zhǔn)之一，與ISO9000質(zhì)量體系相比，ISO9004更加強調(diào)質(zhì)量與業(yè)績的持續(xù)改進。從其與流程管理的關(guān)系來看，ISO9004質(zhì)量管理體系是流程管理思想應(yīng)用到質(zhì)量管理領(lǐng)域的典型代表，也是目前質(zhì)量管理專家深入研究與探討的重點。一般來講，ISO9004質(zhì)量管理體系是以過程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系的擴展模式，以組織持續(xù)成功的管理，戰(zhàn)略和方針，資源管理，過程管理，監(jiān)視、測量、分析和評審，改進創(chuàng)新與學(xué)習(xí)6個過程構(gòu)成的循環(huán)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，強調(diào)平衡組織中所有相關(guān)方的需求與希望，為組織在復(fù)雜的、要求越來越高的和不斷變化的環(huán)境中獲取持續(xù)的成功提供操作指南。雖然目前ISO9004質(zhì)量管理是針對組織質(zhì)量管理而進行設(shè)計的，但是從嚴格意義上講，項目也是組織的一種類型，因而將ISO9004質(zhì)量管理體系應(yīng)用到項目的質(zhì)量管理體系構(gòu)建上是具有一定的科學(xué)基礎(chǔ)。
2.1.2組織基礎(chǔ)——動態(tài)聯(lián)盟思想
動態(tài)聯(lián)盟(DynamicAlliance)是指兩個或兩個以上的企業(yè)或者特定事業(yè)部和職能部門，為實現(xiàn)某種共同的目標(biāo)，通過協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體[7]，在建設(shè)項目中，動態(tài)聯(lián)盟的核心思想是在優(yōu)化與重組項目建設(shè)業(yè)務(wù)流程，選擇聯(lián)盟成員，設(shè)計或調(diào)整系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與耦合方式，確保項目動態(tài)聯(lián)盟組織的敏捷性、柔性和管理效率，從而提高項目的運行效率[8]。在工程項目的質(zhì)量運行中引入動態(tài)聯(lián)盟的組織形式，以建設(shè)單位為主導(dǎo)，由設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商、材料/設(shè)備供應(yīng)商、政府部門以及其他所有參與項目的單位和部門，通過一定方式形成一個虛擬的網(wǎng)絡(luò)化組織。在項目聯(lián)盟中，各參與方之間都是一種平等的組織關(guān)系，而不是傳統(tǒng)組織模式下上下級或領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，這有利于消除傳統(tǒng)建設(shè)項目質(zhì)量管理過程中的溝通壁壘，將項目各個參建單位的質(zhì)量管理目標(biāo)統(tǒng)一化、協(xié)調(diào)化，有利于促進建筑工程項目特別是大型工程項目質(zhì)量管理水平的提高。
2.2流程化質(zhì)量管理體系運行模型構(gòu)建
根據(jù)上述對建筑工程質(zhì)量管理領(lǐng)域存在問題的分析以及針對目前項目質(zhì)量管理領(lǐng)域前沿知識的研究可以發(fā)現(xiàn)，通過將基于動態(tài)聯(lián)盟思想的系統(tǒng)化方法與基于ISO9004的流程化質(zhì)量管理思想相結(jié)合，可以有效地解決目前建筑工程質(zhì)量管理領(lǐng)域存在的問題，基于此，本文構(gòu)建了基于流程化項目質(zhì)量管理運行模型如圖1所示。從圖中可以看出，該模型主要由兩個方面組成，一是組織保障，二是流程化質(zhì)量體系運行。
在組織保障方面，從系統(tǒng)的角度出發(fā)，參照動態(tài)聯(lián)盟的思想，項目參建各方在基于WBS任務(wù)分解的基礎(chǔ)上訂立合作契約，成立一個由建設(shè)單位主導(dǎo)的質(zhì)量管理虛擬聯(lián)盟，以這個虛擬聯(lián)盟作為項目質(zhì)量管理的溝通、協(xié)調(diào)平臺，力圖最大程度消除傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式項目各方之間存在的利益壁壘。在聯(lián)盟成立初始，項目參建各方共同協(xié)商形成一致的聯(lián)盟運行章程，制定項目目標(biāo)體系與責(zé)任體系，各參建單位以聯(lián)盟制定的質(zhì)量管理文件為綱領(lǐng)，細化分解，從自身的角度出發(fā)研究質(zhì)量管理流程的具體實施策略。
在流程化質(zhì)量體系運行方面，通過對質(zhì)量管理密切相關(guān)的流程進行分類，從質(zhì)量意識、質(zhì)量行為、實體質(zhì)量的3個維度對建筑工程質(zhì)量管理運行進行深入的研究。在此基礎(chǔ)上，對流程化質(zhì)量體系的運行情況進行反饋，由動態(tài)聯(lián)盟組織質(zhì)量管理專家對流程化質(zhì)量體系運行過程中產(chǎn)生的問題進行診斷與分析，制定改進計劃方案。一方面可以及時發(fā)現(xiàn)建筑工程項目質(zhì)量管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，避免不必要的損失，達到持續(xù)改進的目的；另一方面，又可以促進質(zhì)量管理經(jīng)驗的不斷轉(zhuǎn)化，促進質(zhì)量管理水平的不斷提高。
3流程化質(zhì)量管理體系運行與控制分析
在企業(yè)管理過程中，一般可以將流程劃分為作業(yè)性工作流程與管理性工作流程兩大類。但是與傳統(tǒng)流程分類不同的是在工程項目質(zhì)量管理領(lǐng)域，對于管理性工作流程，根據(jù)流程持續(xù)時間的不同，又可進一步將其分為過程性與驗證性兩種工作流程。顯然，這3種流程的有序運行是流程化質(zhì)量管理模型的核心。
3.1作業(yè)性工作流程質(zhì)量管理框圖
建筑工程項目作業(yè)性流程主要是指在工程施工過程中持續(xù)時間長、技術(shù)條件復(fù)雜、對整個項目的質(zhì)量影響較大的工作流程，該部分流程是建筑工程項目質(zhì)量管理工作控制的重點，也是難點。因此，對本類流程通過規(guī)范化的工作程序設(shè)計(見圖2)，在不斷促進工程質(zhì)量提高的同時，有利于進一步提高工程項目管理的效率。
從圖2可以看出，由項目各方在項目正式開工之前建立的動態(tài)聯(lián)盟將作為各方進行建筑工程項目質(zhì)量管理的協(xié)調(diào)溝通機制，由其制定作業(yè)性工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化施工程序，各單位在充分理解的基礎(chǔ)上，建立各自對于作業(yè)性流程管理的責(zé)任與管理體系，在單位內(nèi)部之間，設(shè)計單位給予施工單位足夠充分的指導(dǎo)，監(jiān)理單位和建設(shè)單位對施工過程進行全方位的監(jiān)督，最終由聯(lián)盟對項目各方的作業(yè)性流程質(zhì)量管理情況進行考核，運用傳統(tǒng)的質(zhì)量分析方法，如魚刺圖、雷達圖等進行流程運行問題的診斷與分析，在識別關(guān)鍵問題的基礎(chǔ)上，進行質(zhì)量改進方案的制定與動態(tài)調(diào)整，其具體表現(xiàn)在于施工方案的不斷優(yōu)化與實體工程項目質(zhì)量的不斷提高。
3.2過程性工作流程質(zhì)量管理框圖
過程性管理工作流程是管理性工作流程的一種，與作業(yè)性流程最大的區(qū)別在于其是一種制度、一種文化的制定與實施的過程。這種軟性的管理要求就造成了過程性管理工作流程在運行中的一些特點。一方面，在聯(lián)盟對管理性流程制定的綱領(lǐng)指導(dǎo)下，各單位應(yīng)該明確各管理性流程的工作節(jié)點，從而建立相應(yīng)的責(zé)任矩陣制度，通過自評價與聯(lián)盟監(jiān)督評價兩種方式，不斷查找管理性流程在運行中的薄弱環(huán)節(jié)，通過不斷地總結(jié)與深化，對工程項目質(zhì)量管理過程中出現(xiàn)的問題進行動態(tài)的調(diào)整與更新，這樣的更新有利于將工程項目建設(shè)過程中形成的施工經(jīng)驗制度化、理論化，從而促進建設(shè)工程項目質(zhì)量管理水平提升的制度保障。同時，各個聯(lián)盟成員之間并不是孤立存在的，建設(shè)單位應(yīng)在聯(lián)盟的統(tǒng)一指導(dǎo)下，對施工、監(jiān)理、設(shè)計單位針對質(zhì)量管理工作流程進行有效的指導(dǎo)與監(jiān)督，保證施工、監(jiān)理、設(shè)計單位因各自的項目利益而影響到整個項目的質(zhì)量管理工作，造成不必要的管理工作搭接，影響項目的質(zhì)量管理效率與水平的直接提升。具體如圖3所示。
3.3驗證性工作流程的質(zhì)量管理框圖
驗證性工作流程，顧名思義，其強調(diào)的是對已完作業(yè)性流程的一種檢查與驗收，是工程質(zhì)量管理工作中最終的考核環(huán)節(jié)。因此在識別驗證性工作流程關(guān)鍵工作節(jié)點的基礎(chǔ)上，構(gòu)建合理化的驗證性工作流程框圖(見圖4)，從而有效的指導(dǎo)驗證性工作流程的運行，保證聯(lián)盟對項目的質(zhì)量管理實施效果做出客觀、公正的評價，保證項目質(zhì)量管理經(jīng)驗的有效總結(jié)與推廣。
在驗證性流程框圖中，雖然從整體上看其仍然是一個動態(tài)的循環(huán)結(jié)構(gòu)，通過循環(huán)來促進驗證性工作流管理狀況的不斷優(yōu)化。但是在具體的操作程序上，與過程性工作流程實施不同的是，驗證性流程需要在政府主管部門的監(jiān)督指導(dǎo)下進行。通過多方合作與監(jiān)督機制，來保障驗證性流程的實施效果。
4企業(yè)建立流程化管理的建議
基于流程化的建筑工程項目質(zhì)量管理體系研究，從全新的視角審視了目前工程項目質(zhì)量管理領(lǐng)域存在的問題，將流程化思想與動態(tài)聯(lián)盟思想應(yīng)用到工程質(zhì)量管理領(lǐng)域，體現(xiàn)了一定的先進性，但是在工程項目建立流程化項目質(zhì)量管理體系過程中，還應(yīng)遵循如下建議：
(1)加強對質(zhì)量管理流程的分析?；诹鞒淘僭斓乃枷氩粩鄡?yōu)化流程的價值增值過程，將流程化思想植根到具體的項目工作流程中去。本文在研究的過程中，針對流程化質(zhì)量管理的模型與整體思路進行了深入的研究，然而，在建設(shè)工程項目質(zhì)量管理的過程中，各個單位仍然需要針對具體的工作任務(wù)利用WBS技術(shù)進行分解[9]，對具體的工作流程建立相應(yīng)的保障制度，從而確保項目質(zhì)量管理上下的一致性與協(xié)同性。
(2)構(gòu)建基于項目各方的信息化質(zhì)量管理平臺。目前的項目質(zhì)量管理工作特別是大型工程項目質(zhì)量管理，具有涉及單位多、流程關(guān)系復(fù)雜，管理幅度大等特點，建立一個項目參建各方都能進入的信息系統(tǒng)，可以有效地促進各參建方通過信息平臺傳遞項目質(zhì)量管理資料，從而降低項目質(zhì)量管理的溝通成本，促進管理效率的提高。
(3)加強運行結(jié)果控制。質(zhì)量管理大師JamesHarrington曾經(jīng)說沒有控制就沒有提高，基于流程化的項目質(zhì)量管理工作的根本目的在于不斷提高項目的質(zhì)量管理水平。因此，在項目的質(zhì)量管理過程中，聯(lián)盟應(yīng)組織專門的評價考核小組就流程運行過程中的關(guān)鍵問題進行及時的診斷，分析項目質(zhì)量管理工作流程在運行中存在的問題，最終借助雷達圖、魚刺圖等分析工具進行結(jié)果的運行控制，從而保證質(zhì)量持續(xù)改進過程的實現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：流程化視角；建筑工程；項目質(zhì)量；管理
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.105
0 前言
在建筑工程施工管理中質(zhì)量管理屬于重中之重，不僅關(guān)乎著企業(yè)自身的發(fā)展，同時也與人民的生命財產(chǎn)安全密切相關(guān)，目前在社會經(jīng)濟的作用下，我國的建筑工程得到了突飛猛進的發(fā)展，同時在規(guī)模上也呈逐漸擴張的趨勢，進而也就對質(zhì)量提出了更多更高的要求，可以說是對建筑企業(yè)的挑戰(zhàn)。基于此，尋求有效積極地管理手段保證工程項目的質(zhì)量具有重要的意義。下面我們將從流程化的視角提出加強建筑工程項目質(zhì)量管理的對策，現(xiàn)報道如下。
1 建筑工程項目質(zhì)量管理的重要性
建筑企業(yè)的發(fā)展與人民的生命財產(chǎn)安全都取決于工程質(zhì)量的好與壞，因此，在建筑施工過程中必須對各個環(huán)節(jié)嚴格把控?；谑┕み^程具有相對復(fù)雜型，且影響因素較多，如管理制度、施工技術(shù)、施工工藝、水文環(huán)境、建筑材料、圖紙設(shè)計及其施工設(shè)備等，與此同時還與維修服務(wù)、施工活動、交工驗收等密切相關(guān)，基于此，要想保證建筑工程質(zhì)量，就必須加強各個環(huán)節(jié)與過程的管理，將各種因素的質(zhì)量提高，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展和健康發(fā)展。
2 流程化質(zhì)量管理的方法
2.1 作業(yè)性工作流程質(zhì)量管理
這里主要是指工程施工中對整個項目質(zhì)量影響大、技術(shù)條件復(fù)雜、持續(xù)時間長的工作流程，并且這也是建筑工程項目質(zhì)量管理難點與重點。因此，在實施管理前可設(shè)計規(guī)范化的工作程序，以此來將工程質(zhì)量于工程項目管理效率提升。具體的做法是將動態(tài)聯(lián)盟建立于項目正式開工之前，并以此作為建筑工程項目質(zhì)量管理溝通、協(xié)調(diào)機制，同時依據(jù)作業(yè)性工作流程制定標(biāo)準(zhǔn)化施工程序，使各個單位均全面詳細的了解，之后將各自的管理體系和作業(yè)性流程管理責(zé)任建立，同時監(jiān)理單位對施工單位加強監(jiān)督，設(shè)計單位對施工單位加強指導(dǎo)，之后考核評估各方作業(yè)性流程質(zhì)量管理，將相關(guān)問題找出，同時對管理方案進行動態(tài)調(diào)整和改進，從而不斷提升工程項目質(zhì)量和優(yōu)化施工方案。
2.2 驗證性工作流程質(zhì)量管理
主要是對完工作業(yè)的驗收和檢查，這也是保證工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)之一。因此必須明確重要的工作流程關(guān)鍵工作節(jié)點，進而以此為依據(jù)將驗證性工作流程合理化構(gòu)建，進而對驗證性工作流程的運行做出有效的指導(dǎo)，保證質(zhì)量管理評價的公正與客觀。基于驗證性流程具有動態(tài)循環(huán)的特點，因此可借助管理不斷優(yōu)化，并且在管理中加強政府主管部門的監(jiān)督指導(dǎo)，以多方監(jiān)督和合作機制保障驗證性流程的成效。
2.3 過程性工作流程質(zhì)量管理
該過程是一種文化、一種制度制定與實施的過程，在運行中過程性管理工作流程的特點主要表現(xiàn)為以下幾個方面：一是以管理性流程相關(guān)綱領(lǐng)為依據(jù)，使各單位將管理性流程的工作節(jié)點明確，并將相應(yīng)的責(zé)任矩陣制度建立，同時以聯(lián)盟監(jiān)督評價與自我評價的形式查找運行中管理性流程的薄弱點，進而對其不斷深化總結(jié)并優(yōu)化，并且動態(tài)的調(diào)整與更新工程項目質(zhì)量管理中的問題，從而實現(xiàn)工程項目建設(shè)的理論化、制度化管理，為工程項目質(zhì)量管理提供有效的制度保障。在施工過程中，設(shè)計單位、建立和施工單位各個單位并非獨立存在的，因此必須對其進行有效的質(zhì)量管理工作流程指導(dǎo)與監(jiān)督，這樣才能保障整個項目的質(zhì)量管理不受設(shè)計單位、監(jiān)理單位和施工單位的影響，從而直接提升項目的質(zhì)量管理水平和效率。
3 建立流程化管理的建議
一是對質(zhì)量管理流程加強分析。由于建筑工程項目質(zhì)量管理流程是一個不斷改進和優(yōu)化的過程，因此可在項目工作流程中植入流程化思想植。同時各個單位在建設(shè)工程項目質(zhì)量管理中還要以WBS 技術(shù)分解具體的工作任務(wù)，并針對相應(yīng)的工作流程制定相應(yīng)的保障制度，以此來實現(xiàn)項目質(zhì)量管理的協(xié)同性與一致性。二是對運行結(jié)果加強控制?？刂平ㄖこ添椖抠|(zhì)量是提升建筑工程項目質(zhì)量的關(guān)鍵性因素，并且以上我們也提出了以流程化項目質(zhì)量管理來促進項目質(zhì)量管理水平的提升，因此我們必須重視聯(lián)盟應(yīng)組織考核小組對流程化項目質(zhì)量管理的評價，并且針對關(guān)鍵問題進行診斷和查找，對存在的相關(guān)問題進行具體分析，并通過分析工具（如魚刺圖、雷達圖）進行結(jié)果的運行控制，推進質(zhì)量管理過程的不斷改進。三是構(gòu)建信息化質(zhì)量管理平臺。目前我國的建筑項目規(guī)模在不斷地拓展，并且大型工程項目也越來越多，而項目質(zhì)量管理工作也因為流程關(guān)系復(fù)雜和涉及單位多顯得更加復(fù)雜，這樣就大大提升了建筑工程項目質(zhì)量管理的難度，因此我們可以將一個項目信息系統(tǒng)建立，使參建各方都能進入，并以該平臺為契機實現(xiàn)信息資源的傳遞和共享，以此來將項目質(zhì)量管理的溝通成本降低，同時也大大提升建筑工程項目質(zhì)量管理的效率。
4 結(jié)語
在目前的建筑工程項目質(zhì)量管理中流程化的項目質(zhì)量管理具有先進性和新穎性，它是在參建單位的共同努力下構(gòu)建的統(tǒng)一質(zhì)量管理體系，這樣不僅能夠?qū)⒉煌瑔挝婚g的質(zhì)量溝通壁壘消除，同時還能夠?qū)⒏咝У臏贤▍f(xié)調(diào)機制建立，實現(xiàn)動態(tài)化、規(guī)范化的工作流程質(zhì)量管理，并且該過程具有循環(huán)性的特點，有助于項目質(zhì)量管理工作的最大化改進與優(yōu)化，從而將項目的質(zhì)量管理水平從整體上提升，進而推進我國建筑事業(yè)和建筑企業(yè)的健康持續(xù)性發(fā)展，并帶動國民經(jīng)濟的發(fā)展。
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1、工作流管理系統(tǒng)
為了實施對業(yè)務(wù)過程的工作流管理，需要相應(yīng)軟件系統(tǒng)的支撐，這種軟件系統(tǒng)可稱為工作流管理系統(tǒng)。工作流管理系統(tǒng)的定義是：“工作流管理系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，它完成工作流的定義和管理，并按照在計算機中預(yù)先定義好的工作流邏輯推進工作流實例的執(zhí)行?！?/p>
一般而言，工作流管理系統(tǒng)應(yīng)包含如圖1所示的三個組成部分： ①定義建模；②運行控制；③運行交互。
傳統(tǒng)工作流管理系統(tǒng)的運作原理如下：相應(yīng)的工作流過程定義對每個新的事例予以實例化，即為每個事例創(chuàng)建一個新的工作流實例?；谙鄳?yīng)的工作流過程定義，工作流引擎計算對于該事例應(yīng)激活哪些活動。 針對每個被激活的活動，將生成一個工作項并放入每個具有相應(yīng)角色的用戶的“工作夾”。 用戶從其工作夾中選擇工作項，并開始執(zhí)行相應(yīng)的活動等。盡管一個工作項可以出現(xiàn)在多個用戶的工作夾中，但只有一個用戶執(zhí)行相應(yīng)的活動。 當(dāng)一個工作項被選中后，工作流管理系統(tǒng)將啟動相關(guān)的應(yīng)用程序并監(jiān)控相應(yīng)活動的執(zhí)行結(jié)果。需要指出，用戶只能看到在其工作夾中的工作項，并且當(dāng)選擇一個工作項時也只能獲知與執(zhí)行相應(yīng)活動有關(guān)的信息[2～4 ] 。
2、基于事例處理的工程項目工作流管理的概念
工程項目可以看作是一項任務(wù)，有許多過程和活動構(gòu)成，但與制造業(yè)等工業(yè)部門不同的是，工程建設(shè)過程具有高度的復(fù)雜性，而這種復(fù)雜性又可以在總體上分為弱結(jié)構(gòu)化和變動性兩個方面。正如同大約90%的工程建設(shè)信息是非結(jié)構(gòu)化的文檔信息，工程建設(shè)中絕大多數(shù)處理過程屬于非結(jié)構(gòu)化或弱結(jié)構(gòu)化的工作過程。 對于這些非結(jié)構(gòu)化或弱結(jié)構(gòu)化過程的支持，根本無法采用傳統(tǒng)的工作流管理技術(shù)。同時，工程建設(shè)領(lǐng)域也存在一些諸如設(shè)計變更、工程索賠以及招標(biāo)采購等具備較高結(jié)構(gòu)化程度的管理過程。這些管理過程盡管數(shù)量較少，但具有相當(dāng)?shù)闹匾?，有研究指?5 %的建設(shè)問題和過程有關(guān)而和產(chǎn)品沒有太大關(guān)系，因此如何實現(xiàn)工程建設(shè)過程的管理工作流自動化仍然有著重要的意義。 但必須注意到，由于這些管理工作流具有一定程度的變動性，嚴重依賴于固定的事先過程定義的傳統(tǒng)工作流管理技術(shù)，無法對其提供有效的支持。事實上，許多研究人員都指出：由于缺乏靈活性，傳統(tǒng)的工作流管理技術(shù)在工程實踐中經(jīng)常以失敗告終。
傳統(tǒng)的工作流管理技術(shù)之所以缺乏靈活性，其關(guān)鍵原因在于路徑是驅(qū)動工作流的唯一機制，即工作是基于預(yù)先固定的因果關(guān)系從一個工作夾流轉(zhuǎn)到另一個工作夾。因此，所導(dǎo)致的過程模型或者過于簡單或者過于復(fù)雜和非透明。 針對以上原因，近年來一些學(xué)者提出了所謂的事例處理系統(tǒng)（case－h(huán)andling system），倡導(dǎo)一個根本性的思想轉(zhuǎn)變：工作流的驅(qū)動不是通過預(yù)先確定的路徑，而是應(yīng)該通過事例。傳統(tǒng)的工作流管理技術(shù)側(cè)重于在一個工作流過程中“應(yīng)該做什么”，而事例處理技術(shù)則側(cè)重于為了取得業(yè)務(wù)目標(biāo)“可以做什么”。作為一種新的工作流管理方法，事例處理技術(shù)為支持靈活的、知識密集的業(yè)務(wù)過程提供了新的可能性。事實上，事例處理原則的應(yīng)用已經(jīng)在荷蘭一家名為海杰曼斯的大型建設(shè)公司的一些項目中獲得了巨大的成功。
簡單而言，事例是工作流過程的一個實例，是工作流參與人員所需處理的對象。 在工程建設(shè)領(lǐng)域，事例可以是一個具體的設(shè)計變更過程、一個具體的工程索賠過程以及一個具體的招標(biāo)采購過程等。如果將事例看作是通過執(zhí)行工作流過程所制造的產(chǎn)品（建設(shè)管理過程的產(chǎn)品是信息），則真正驅(qū)動工作流過程的是產(chǎn)品的特征。 通過關(guān)注產(chǎn)品的特征，可以將傳統(tǒng)的面向“推”的路徑（從一個工作夾到另一個工作夾） 轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦颉袄钡臋C制（以關(guān)于一個事例的數(shù)據(jù)對象為中心） .為了進一步說明基于事例處理的工作流管理方法，通過統(tǒng)一建模語言（UML） 提出其相應(yīng)的對象模型（圖2）。
3、基于事例處理的工程項目工作流管理的過程定義
對于基于事例處理的工程項目工作流管理而言，同樣需要進行過程定義。 傳統(tǒng)的建設(shè)過程被認為是彼此分裂，在沒有應(yīng)用信息系統(tǒng)時，信息呈孤立狀態(tài)，形成了“信息孤島”；在信息系統(tǒng)應(yīng)用后形成了一定的工作流；但是還需要應(yīng)用過程管理思想對信息系統(tǒng)的工作流進行集成和優(yōu)化，即在利用流程再造（BPR）工具進行業(yè)務(wù)過程重組和優(yōu)化的基礎(chǔ)上描述工程項目工作流的過程邏輯。過程定義所產(chǎn)生的過程模型是整個工作流管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。許多工作流管理系統(tǒng)的開發(fā)平臺均提供可視化的過程建模工具，使得用戶能夠以直觀的方式對實際的業(yè)務(wù)過程進行建模，而且所建立的過程模型可以直接得到系統(tǒng)的支持。過程建模的方法有活動網(wǎng)絡(luò)圖、有向圖、Integration definition method（ IDEF3） 以及Petri網(wǎng)等等，其中的Petri網(wǎng)過程建模方法近年來最為學(xué)術(shù)界所重視[5 ，6 ] .
以下采用簡化Petri 網(wǎng)模型對任務(wù)管理過程予以建模。 在一般性的任務(wù)管理過程中，團隊領(lǐng)導(dǎo)首先要求團隊的某個成員完成一個任務(wù)。該團隊成員基于自身能力和各種約束條件檢查任務(wù)要求，然后發(fā)送一個答復(fù)給團隊領(lǐng)導(dǎo)。如果該團隊成員認為無法完成該任務(wù)，則團隊領(lǐng)導(dǎo)需要物色其他合適的團隊成員。如果該團隊成員確認有能力完成該任務(wù)，則團隊領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)進行詳細描述，并將其發(fā)送給該團隊成員。當(dāng)該團隊成員對任務(wù)的詳細描述不理解時，他可以提出詢問，直到該任務(wù)被理解并被實施。對于團隊成員所提交的任務(wù)結(jié)果，團隊領(lǐng)導(dǎo)將其與原來的任務(wù)狀況說明相比較。如果認可，則提交工作成果。否則，團隊領(lǐng)導(dǎo)將任務(wù)重新退回給該團隊成員（圖3）。
4、基于事例處理的工作流管理系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)
通過上節(jié)的分析，圖4給出了基于事例處理的工作流管理系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)，該體系結(jié)構(gòu)與工作流管理聯(lián)盟所提出的參考模型基本一致[7].系統(tǒng)的邏輯設(shè)計包括過程定義、用戶的角色分配、數(shù)據(jù)處理設(shè)計、表單定義、事例的授權(quán)與分配等方面。 工作流執(zhí)行服務(wù)中的工作流引擎是整個系統(tǒng)的核心，主要負責(zé)工作流過程實例的執(zhí)行、事例活動的狀態(tài)控制、用戶事例列表的維護以及對外部資源的訪問等工作。管理監(jiān)控工具對運行過程中過程實例的狀態(tài)進行監(jiān)控與管理。工作流引擎通過，可以訪問過程數(shù)據(jù)、用戶信息和文檔信息等數(shù)據(jù)庫資源。客戶端應(yīng)用程序為用戶提供一種手段，以處理過程實例運行過程中需要人工干預(yù)的任務(wù)。而被調(diào)用的應(yīng)用程序是指工作流執(zhí)行服務(wù)在過程實例的運行過程中所調(diào)用并對應(yīng)用數(shù)據(jù)進行處理的外部應(yīng)用程序（比如文檔管理模塊） .圖中的幾個WAPI （workflow applicationpicture interface） 依賴于確定的開發(fā)平臺。根據(jù)該體系結(jié)構(gòu)，可以通過Lotus Domino/ Notes 中的Flow2 Mark 工作流開發(fā)平臺來予以實施。
5、案例
圖5 給出了基于事例處理的工程項目工作流管理系統(tǒng)的界面。 在工作區(qū)域的上部窗口是當(dāng)前正在執(zhí)行或查看的流程，其中可能包含子流程。下部左邊的窗口相應(yīng)顯示當(dāng)前流程中的活動和子流程。下部右邊的窗口則是與當(dāng)前流程所相關(guān)的表單、文檔等信息。從圖中可以看出，系統(tǒng)當(dāng)前流程為“某設(shè)計方案的變更”，其中包含一個“登記某設(shè)計方案的變更要求”的子流程和“修改某設(shè)計方案”、“審核新的設(shè)計方案”、“歸檔并分發(fā)”三項活動。對于該界面，需要說明的是： ①活動和子流程的狀態(tài)可以是待辦、在辦、已辦、略過以及重做等等，比如張三（假設(shè)為設(shè)計方人員） 對于審核新的設(shè)計方案不具有執(zhí)行角色，因而對該活動可以略過； ②所打開的表單應(yīng)標(biāo)明哪些是強制數(shù)據(jù)、哪些是限制數(shù)據(jù)，比如設(shè)計方案審核表單中的“同意與否”應(yīng)為必須填寫的強制數(shù)據(jù)。
當(dāng)然，殼- 核結(jié)構(gòu)模型也有它的不足之處，主要體現(xiàn)在以下2 個方面：
（1） 殼- 核結(jié)構(gòu)的定義還不是十分精確，因此需要開發(fā)人員精心地去劃分系統(tǒng)層次，并在開發(fā)過程中摸索，總結(jié)經(jīng)驗。這會增加些額外的工作，尤其是剛開始的時候。
（2） 殼- 核結(jié)構(gòu)模型的目的是為那些與外界聯(lián)系復(fù)雜的信息系統(tǒng)提供簡化其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的途徑，因而對于那些相對孤立、簡單的系統(tǒng)，運用殼- 核結(jié)構(gòu)就有點得不償失了。
無論如何，從系統(tǒng)設(shè)計開始就考慮與其他系統(tǒng)的協(xié)作，而不僅僅是功能的可擴展，可以體現(xiàn)真正意上的開放系統(tǒng)。 平臺是否一致并不重要，信息技術(shù)的發(fā)展可提供足夠技術(shù)去實現(xiàn)異構(gòu)系統(tǒng)的協(xié)作。可以想象遵循某種原則來實現(xiàn)系統(tǒng)間協(xié)作，以致構(gòu)成極富彈性的信息系統(tǒng)體系，應(yīng)比遵循某種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)系統(tǒng)的集成要靈活很多。
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流程管理作為一種先進的管理手段，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的廣泛認同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以規(guī)范化流程構(gòu)造為中心，通過流程將工作任務(wù)布置到流程中的各個部門和崗位，并通過績效體系實施考核，將壓力和激勵成功地傳導(dǎo)到企業(yè)的各個層次，使員工都能明確自己的崗位職責(zé)，并持續(xù)提高業(yè)務(wù)績效的一種系統(tǒng)性管理方法?？刂剖橇鞒坦芾淼闹匾康闹?，內(nèi)部控制一個重要思想就是基于一定環(huán)境和系統(tǒng)下對風(fēng)險的管理過程。隨著企業(yè)管理幅度與深度的不斷加深、企業(yè)自動化水平的不斷提高，內(nèi)部控制已經(jīng)與流程管理緊密地結(jié)合在一起，流程管理也成為企業(yè)控制的基礎(chǔ)。作為企業(yè)規(guī)范化管理的重要工具，它通過將企業(yè)的信息和業(yè)務(wù)按照流程來管理，為各信息和業(yè)務(wù)設(shè)置流轉(zhuǎn)步驟來強化企業(yè)的內(nèi)部控制。因此，企業(yè)管理者必須通過將單純的內(nèi)控文件管理工作變成更具全局意義的企業(yè)流程管理，在加強內(nèi)部控制的同時，持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進與提高。
作為施工企業(yè)，其產(chǎn)品主要是工程項目，施工生產(chǎn)具有流動性和單件性的特點，施工生產(chǎn)周期長，消耗大，施工生產(chǎn)受自然條件影響較大，生產(chǎn)具有不均衡性和波動性，項目施工環(huán)境非常不穩(wěn)定，項目施工過程中也存在著過多的不確定性因素，在這樣的環(huán)境中很難執(zhí)行一套固定不變的、僵化的工作流程。同時工程項目施工過程中也經(jīng)常涉及到與來自外部的各種單位發(fā)生關(guān)系，這些單位各有各的工作方式、方法和企業(yè)文化，如業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商等，除非與它們建立了伙伴關(guān)系并達成高度一致，否則它們通常是不會遵守其他企業(yè)所制定的工作規(guī)定?；谑┕て髽I(yè)的特點，加強工程項目內(nèi)部控制顯得尤其重要，如何制訂一套符合工程項目內(nèi)部控制特點的流程并予以執(zhí)行是當(dāng)前施工企業(yè)面臨的重要課題，也是施工企業(yè)精細化管理的要求。
二、內(nèi)部審計控制流程管理的要求
工程項目從中標(biāo)開始至驗收，一般需要涉及到設(shè)計部門、采購部門、財務(wù)部門、預(yù)算部門等，項目進行的過程就是一個合同履行的過程，也是流程被執(zhí)行的過程。在這個過程中，項目經(jīng)理對整個合同履行流程的計劃、執(zhí)行、控制和收尾直接負責(zé)，是流程的負責(zé)人。但工程項目的特殊性決定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程項目流程管理具體有以下要求：
(一)管理性工作與實施性工作的區(qū)分 工程項目中的工作內(nèi)容，除了如施工方案制訂和施工圖紙設(shè)計這些實施性工作外。項目經(jīng)理部還必須完成其它相關(guān)的行政和管理性工作，如分包結(jié)算、材料采購、機構(gòu)租賃、合同管理等。管理性工作是項目經(jīng)理部中具有共性的工作，是經(jīng)常和重復(fù)性發(fā)生的工作，對這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細化管理的力度，減少管理的任意性和粗放性，這是內(nèi)部控制的重點，也是流程管理所要解決的問題。
(二)分級流程描述與流程責(zé)任確定 項目經(jīng)理部在實施項目過程中，面臨著大量跨單位、部門、專業(yè)的協(xié)調(diào)問題。如業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、分包商和供應(yīng)商之間跨單位的工作界面，工程、預(yù)算、財務(wù)、物資和機械等跨部門之間的工作界面，這些界面關(guān)系的處理是項目能否取得成功的關(guān)鍵。通過分級流程描述和流程責(zé)任確定可以很好地解決項目運營中跨部門和崗位的工作協(xié)同與控制問題。
三、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中的應(yīng)用
工程項目流程控制主要包括兩方面，一是設(shè)計工程項目沒有建立的流程，強化控制手段；二是對現(xiàn)有流程的執(zhí)行進行嚴格控制。控制流程設(shè)計的步驟如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程項目業(yè)務(wù)流程、定義流程，對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的初始點和終點都作出描述，并將相關(guān)環(huán)節(jié)串起來形成流程關(guān)系。第二，分級描述并確定控制點。確定找出哪些是重要業(yè)務(wù)活動，流程中的所有環(huán)節(jié)必須明確內(nèi)容及其控制目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，且這些標(biāo)準(zhǔn)必須是可以量化的。由于每個流程會涉及到很多環(huán)節(jié)、部門，所以每個流程中和各個環(huán)節(jié)都要有一一的任務(wù)描述，即對流程的說明。第三，內(nèi)部控制體系建立。經(jīng)過相關(guān)部門的人員確認，哪些流程屬于內(nèi)部控制范圍，存在哪些控制風(fēng)險，形成完整的內(nèi)部流程控制體系。根據(jù)工程項目的業(yè)務(wù)特點，單個控制流程的必須要包括三個方面的內(nèi)容：一是流程圖，描述業(yè)務(wù)流程關(guān)系和所經(jīng)過的從起點到終點的崗位，并標(biāo)明哪一個環(huán)節(jié)有風(fēng)險點和控制點；二是流程描述，對所有崗位環(huán)節(jié)的任務(wù)(做什么、怎么做、什么時間完成等)進行描述；三是風(fēng)險描述與控制文檔。以工程項目中最見的分包結(jié)算與付款控制流程的建立來舉例說明：
(一)初步建立分包結(jié)算與付款流程圖 具體如圖1所示。
(二)相關(guān)責(zé)任、崗位、風(fēng)險控制點的描述 不相容職務(wù)和崗位：分包成本預(yù)算的編制與審批；詢價和確定勞務(wù)分包商；分包合同的訂立和執(zhí)行；分包工程驗收與結(jié)算；結(jié)算與審批；付款審批與付款執(zhí)行。主要的風(fēng)險點和控制點：分包成本預(yù)算的編制與審批；分包商的選擇與審批；合同的訂立、更改、復(fù)核及執(zhí)行控制；工程驗收和結(jié)算控制；應(yīng)付款的入賬和付款控制。風(fēng)險控制目標(biāo)：所有的分包行為都有責(zé)任成本預(yù)算；成本預(yù)算的編制合理合規(guī)，充分滿足項目成本控制目標(biāo)；勞務(wù)分包商的選擇要在資信審查的基礎(chǔ)上力求項目成本控制目標(biāo)的最大實現(xiàn)；分包合同的訂立合理合規(guī)，最大程度防范經(jīng)營風(fēng)險；現(xiàn)場簽證與過程結(jié)算及時；應(yīng)付款的管理與付款程序符合公司規(guī)定，避免現(xiàn)金損失。相關(guān)支持性內(nèi)控制度和文檔：相關(guān)部門崗位職責(zé)；責(zé)任成本管理辦法；分包合同管理辦法；物資管理辦法；資金管理辦法；相關(guān)的文檔，如合格分包商名冊、合同范本、結(jié)算單、材料核銷單、資金審批單等。
(三)確認相關(guān)內(nèi)容，形成完整的控制體系并予以執(zhí)行 依據(jù)以上方法，還可以建立貨幣資金管理控制流程、采購與付款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、成本費用管理、建筑產(chǎn)品銷售和收款、計算機信息系統(tǒng)、安全質(zhì)量管理流程、工期進度管理流程、環(huán)境管理流程、人力資源管理流程等各方面的控制體系。在實際實施過程中還可以根據(jù)實際情況進行修改補充和完善，有條件的話，對已經(jīng)成熟的工作流程還可以借助信息化管理，不僅可以促成企業(yè)管理文化的改變，而且可以顯著提升管理績效。
四、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中應(yīng)注意的問題
(一)項目管理制度不能代替控制流程 制度與流程是相互補充的，與流程相比，制度是以約束性和控制性為導(dǎo)向的，通常沒有做到明顯的授權(quán)，流程在可執(zhí)行性上優(yōu)于制度。制度所描述的通常是應(yīng)該怎么做、必須怎么做的問題，對應(yīng)該由誰來做、哪個部門或崗位來做通常沒有具體的規(guī)定；而流程除了通過流程圖描述部門和崗位之間的上下游關(guān)系之外，對于整個流程活動也有非常具體而全面的描述，流程具有更強的可執(zhí)行性和持續(xù)改進性。
【關(guān)鍵詞】工程；項目；概預(yù)算；流程；要點
隨著油田的發(fā)展，企業(yè)施工項目也越來越多，而工程造價對于施工項目的效益起到了決定性作用。工工程造價包含著施工費、施工管理、施工材料等方面，而這些因素決定了施工造價的成本和最終效益。經(jīng)調(diào)查研究證實，實施施工中，工程造價更注重承包造價，材料造價變更和結(jié)算。而對于決策階段和設(shè)計階段、施工階段的造價管理產(chǎn)生忽略，這種做法不能使項目的工程造價得到合理的控制，雖有一點成效，但不能從根本上有效的控制，所以施工造價要考慮主動介入，考慮全面性。工程項目的預(yù)算管理控制應(yīng)堅持“主動介入全程控制”理念，使工程造價在整個過程中，都能得到合理、科學(xué)、有效的控制，才能確保工程項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)，才能取得較好的經(jīng)濟效益。
1 工程項目建設(shè)程序
工程項目建設(shè)程序就是指建設(shè)項目從醞釀、提出、決策、設(shè)計、施工到竣工驗收整個過程中各項工作的先后次序。它是對工程項目建設(shè)經(jīng)驗的科學(xué)總結(jié)，是客觀存在的經(jīng)濟規(guī)律的正確反映。
2 工程項目建設(shè)程序的內(nèi)容
2.1前期準(zhǔn)備階段：包括編報、審批項目建議書、設(shè)計任務(wù)書（可行性研究報告）、設(shè)計文件。
2.1.1項目建議書：項目建議書是建設(shè)單位擬進行建設(shè)的項目，供上級主管部門選擇并確定是否進行下一步工作。
2.1.2可行性研究：運用多種研究成果對建設(shè)項目投資決策前進行的技術(shù)經(jīng)濟論證，即可行性研究。通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方案。它為決定建設(shè)項目能否成立和為審批計劃任務(wù)書提供依據(jù)，從而減少項目決策的盲目性，是建設(shè)項目的確定具有切實的科學(xué)型。
2.1.3編制計劃任務(wù)書，選定建設(shè)地點：確定建設(shè)項目和建設(shè)方案的基本文件，是對可行性研究推薦的最佳方案的確認，也是編制設(shè)計文件的主要依據(jù)。建設(shè)單位在可行性研究的基礎(chǔ)上，選擇經(jīng)濟效益最好的方案編制計劃任務(wù)書。
2.1.4編制設(shè)計文件：設(shè)計文件是安排建設(shè)項目和組織施工的主要依據(jù)。建設(shè)單位持批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書和規(guī)劃部門核發(fā)的設(shè)計條件通知單，即可進行招標(biāo)或委托取得設(shè)計證書的設(shè)計單位進行設(shè)計。
2.1.5建設(shè)準(zhǔn)備：開工前要對建設(shè)項目所需要的主要設(shè)備和特殊材料申請訂貨，并組織大型專用設(shè)備預(yù)安排和施工準(zhǔn)備、提出開工報告等。
2.1.6組織施工：按照計劃、設(shè)計文件的規(guī)定，編制施工組織設(shè)計，進行施工，將建設(shè)項目的設(shè)計變成可供人們進行生產(chǎn)和生活活動的建筑物、構(gòu)筑物等固定資產(chǎn)。施工階段一般包括土建、給排水、采暖通風(fēng)、電器照明、動力配電、工業(yè)管道以及設(shè)備安裝等工程項目。
2.1.7生產(chǎn)準(zhǔn)備：建設(shè)項目竣工之前，在全面施工的同時，建設(shè)單位要做投產(chǎn)前的各項生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，以保證及時投產(chǎn)，并盡快達到生產(chǎn)能力。因此，生產(chǎn)準(zhǔn)備工作是充分發(fā)揮投資效果的重要一環(huán)。
2.1.8竣工驗收：凡列入固定資產(chǎn)投資計劃的建設(shè)項目或單項工程，按照批準(zhǔn)的設(shè)計文件所規(guī)定的內(nèi)容和要求全部建成，具備投產(chǎn)和使用條件，不論新建、改建、擴建和遷建性質(zhì)，都要及時組織驗收，并辦理固定資產(chǎn)交付使用的轉(zhuǎn)帳手續(xù)。
3 工程招標(biāo)與投標(biāo)的概念
3.1招標(biāo)
建設(shè)單位把擬建的工程項目有自己或委托設(shè)計單位、咨詢顧問單位，估算出擬建工程所需資金，既頂出工程的標(biāo)底，以這個標(biāo)底去邀請數(shù)家合乎資格的施工企業(yè)來投標(biāo)，并用標(biāo)價的經(jīng)濟手段來選擇施工單位，這個過程叫做招標(biāo)。
3.2投標(biāo)
當(dāng)招標(biāo)單位發(fā)出招標(biāo)邀請通知后，凡愿意按招標(biāo)條件承建工程，且合乎資格者，均可對工程進行標(biāo)價計算，并附上施工組織設(shè)計、工期及保證工程質(zhì)量措施說明等，向招標(biāo)單位投標(biāo)函――這一過程稱為投標(biāo)。實踐中最為普遍且可以規(guī)范化的就是施工招標(biāo)。
4 建設(shè)預(yù)算的分類和作用
4.1投資估算：投資估算主要根據(jù)投資估算指標(biāo)、概算指標(biāo)、類似工程預(yù)（決）算資料，按指數(shù)算法、系數(shù)法、單位產(chǎn)品投資指標(biāo)法、平方米造價估算法、單位體積估算法等方法進行編制。
4.2設(shè)計概算：是指在初步設(shè)計階段，由設(shè)計單位根據(jù)初步設(shè)計或擴大設(shè)計圖紙、概算定額或概算指標(biāo)、各項費用定額或取費標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)地區(qū)的自然、經(jīng)濟技術(shù)條件和設(shè)備預(yù)算價格等資料，預(yù)先計算和確定建設(shè)項目從籌建到竣工驗收、交付使用的全部建設(shè)費用的文件。
4.3施工圖預(yù)算：指在施工圖設(shè)計階段，當(dāng)工程設(shè)計完成后，在單位工程開工前，施工單位根據(jù)施工圖計算的工程量、施工組織設(shè)計和國家規(guī)定的現(xiàn)行工程預(yù)算定額、單位估價表及各項費用的取費標(biāo)準(zhǔn)、工程材料預(yù)算價格、建設(shè)地區(qū)的自然、經(jīng)濟技術(shù)條件等資料，進行計算和確定單位工程或單項工程建設(shè)費用的文件。
4.4施工預(yù)算：在施工圖預(yù)算的控制下，施工隊伍根據(jù)施工圖計算的分項工程量，施工定額（包括勞動定額、材料和機械臺班消耗定額）、單位工程施工組織設(shè)計或分部（項）工程施工過程設(shè)計和降低工程成本技術(shù)組織措施等資料，通過工料分析，計算和確定完成一個單位工程或其中的分部（項）工程所需的人工、材料、機械臺班消耗量及其相應(yīng)費用的經(jīng)濟文件。
4.5工程結(jié)算：施工企業(yè)根據(jù)施工過程中現(xiàn)場實際情況的記錄、設(shè)計變更通知書、現(xiàn)場工程更改簽證、預(yù)算定額、材料預(yù)算價格、和各項費用標(biāo)準(zhǔn)等資料，在概算范圍內(nèi)和施工圖預(yù)算的基礎(chǔ)上，按規(guī)定編制的向建設(shè)單位辦理結(jié)算工程價款，取得收入，用以補償施工過程中的資金耗費，確定施工盈虧的經(jīng)濟文件。
關(guān)鍵詞：國際電站工程；總承包項目；項目管理；項目物流管理；關(guān)鍵環(huán)節(jié)
中圖分類號：F252 文獻標(biāo)識碼：A
目前，作為國際電站工程的主流機組類型——300MW和600MW等級的燃煤機組，我國出口機組的設(shè)備質(zhì)量和產(chǎn)品性能已達到西方著名廠商的水平，并且我國廠商的制造能力和產(chǎn)品價格更具優(yōu)勢。因此，我國的電站工程總承包商具有較強的市場競爭力，占有較大的國際電站工程項目的市場分額。然而，隨著越來越多國外工程項目的深入推進，項目物流能力不足的問題日顯突出，物流計劃、運輸方式、包裝、大件運輸?shù)拳h(huán)節(jié)出現(xiàn)的管理不規(guī)范，監(jiān)管不到位，運作體系低效等問題已成為影響項目的進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和成本目標(biāo)順利實現(xiàn)的重要因素，也一直是困擾總包商的棘手難題。本文從項目物流管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)出發(fā)，就如何提升工程項目物流管理進行探討。
1 國際工程物流的定義和特點
1.1 國際工程物流的定義
國際工程物流一般指跨國境的大型工程項目執(zhí)行過程所產(chǎn)生的物流活動，包括所有物資（設(shè)備、安裝材料，施工機具和生活用品）的物流計劃、運輸、包裝、倉儲、起重裝卸，以及報關(guān)、報檢和保險等全程物流活動。
1.2 國際工程物流的特點
（1）供貨廠家達百家之眾，分布地域廣泛，貨源組織難度大。
（2）項目進度的計劃性強，發(fā)貨進度的時效性高，發(fā)運進度管理難度大。發(fā)貨進度應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場安裝進度進行，并且受制于廠家制造進度和船期計劃的制約。
（3）發(fā)運貨物種類繁多，外形、重量和尺寸各異，單一設(shè)備（如鍋爐，電除塵磨煤機等）的分批發(fā)運是常態(tài)，這種變化會造成貨物品名和海關(guān)HS編碼認定的差異，而貨物是否需要商檢，以及貨物出口退稅率的多少是由海關(guān)申報HS編碼決定的。因此，報關(guān)、報檢技術(shù)要求高。
（4）貨物破損風(fēng)險大，貨物包裝要求高。國際物流要經(jīng)過近十次的裝卸作業(yè)和船艙內(nèi)的一定堆碼，容易出現(xiàn)貨物破損情況。
（5）存在一定數(shù)量的大件設(shè)備和少數(shù)超大件設(shè)備，而大件運輸計劃、大件運輸方案和大件運輸實施應(yīng)給予足夠關(guān)注。
（6）物流運作的環(huán)節(jié)多，接口界面多，潛在風(fēng)險高。需協(xié)調(diào)供貨廠家、港區(qū)、貨代、船公司、海關(guān)、商檢、國外海關(guān)、運輸公司和業(yè)主，任何環(huán)節(jié)出問題就可能影響整個物流供應(yīng)鏈的運作效率。
（7）國際工程物流的國外目的地多是一次性的，可利用的現(xiàn)有物流資源有限，可借鑒的物流運作經(jīng)驗幾乎為零，完全依靠物流人員的精心策劃、組織、運作和監(jiān)管。
2 如何提升工程物流管理的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)
2.1 物流計劃和進度管理
2.1.1 項目計劃和發(fā)運計劃的制定
總承包合同生效后，總包商應(yīng)根據(jù)項目的總工期和項目里程碑計劃，組織編制施工現(xiàn)場的二級網(wǎng)絡(luò)計劃、現(xiàn)場貨物需求計劃、采購計劃和發(fā)運計劃，以及與供貨廠家相關(guān)的制造計劃、檢驗計劃和交貨計劃，它們共同構(gòu)成項目計劃體系。發(fā)運計劃是項目計劃承前啟后的紐帶，其中：
（1）項目的總工期和項目里程碑計劃是目標(biāo)進度，具有剛性，應(yīng)無條件執(zhí)行；
（2）施工現(xiàn)場的二級網(wǎng)絡(luò)計劃、現(xiàn)場貨物需求計劃是本源性計劃，是其它計劃的細化依據(jù)，它可調(diào)節(jié)的余地有限；
（3）項目發(fā)運計劃應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場貨物需求計劃制定，并結(jié)合物流特性，如發(fā)運批次、批次運量、運輸周期和大件設(shè)備，還要特別關(guān)注關(guān)鍵路線的重要設(shè)備和訂貨周期長的關(guān)鍵設(shè)備的最早交貨時點。項目發(fā)運計劃的內(nèi)容包括：發(fā)運批次，發(fā)運時間（月份），批次發(fā)運的主要設(shè)備名稱，有無大件設(shè)備和裝卸口岸等；
（4）供貨廠家的制造計劃、質(zhì)量檢驗計劃和交貨計劃應(yīng)滿足發(fā)運計劃要求，當(dāng)然，制定發(fā)運計劃時要兼顧重點設(shè)備采購訂單的最早交貨期。
2.1.2 物流計劃的實施
發(fā)運計劃通過項目審批后成為物流計劃實施的依據(jù)。物流計劃的核心是發(fā)運計劃，包括貨物集港計劃、船期計劃，以及后續(xù)中轉(zhuǎn)倒運計劃等等。每批次發(fā)運前，物流人員應(yīng)提前（至少提前1個月）向所有供方了解待發(fā)貨物的狀態(tài)，監(jiān)督廠家按計劃完成出廠準(zhǔn)備工作，并收集初步箱單，落實具體的交貨日期。如果發(fā)現(xiàn)廠家交貨困難，進行協(xié)調(diào)催交；根據(jù)貨量向貨代訂艙，落實船期和艙位；跟蹤船期動態(tài)和廠家的交貨狀態(tài)，安排貨物集港和裝船發(fā)運和后續(xù)物流環(huán)節(jié)。
物流計劃的成功實施有賴于廠家交貨計劃和船期靠泊計劃兩者的匹配。實踐要求，廠家的交貨時間應(yīng)稍早于發(fā)運計劃，船期靠泊時間可稍晚于發(fā)運計劃，做到“貨等船”。但為避免船期過度延誤，應(yīng)把船舶靠港時間作為考核承運人的重要指標(biāo)。
2.1.3 物流計劃的變更
項目執(zhí)行過程中常常出現(xiàn)不可遇見的變故造成原來的物流計劃無法執(zhí)行，無法執(zhí)行的計劃應(yīng)按照計劃變更的程度和性質(zhì)，經(jīng)過一定流程進行修正或變更。
（1）因業(yè)主原因或不可抗力原因造成項目工期重新計算，修正的項目計劃經(jīng)項目部正式批準(zhǔn)后，物流計劃應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。
（2）若廠家制造進度無法滿足發(fā)運計劃，如果該設(shè)備處于關(guān)鍵路線，必將影響現(xiàn)場安裝進度，則必須運用各種手段，例如，要求廠家趕工，安排最恰當(dāng)?shù)拇冢虿扇∑渌\輸方式進行緊急運輸；如果不是關(guān)鍵路線的設(shè)備推遲交貨，且征得總包商提前同意，物流人員可以作適當(dāng)調(diào)整，但調(diào)整幅度不宜過大。
（3）如船期延誤，物流計劃不作調(diào)整，但這種延誤被視為承運人的服務(wù)失效。
2.1.4 物流進度管理
物流進度管理的基本思路是以發(fā)運計劃為主要目標(biāo)，“催貨與調(diào)船”兩手抓；重點是“保發(fā)運”，特別是保證關(guān)鍵路線的設(shè)備盡早發(fā)運，船期安排以關(guān)鍵設(shè)備交貨時間為重要考量，特殊情形下可安排緊急發(fā)運；條件許可時，盡量安排經(jīng)濟批次貨量進行集中發(fā)運，以降低物流成本；如果現(xiàn)場進度明顯滯后，應(yīng)及時調(diào)整物流計劃甚至制造計劃，避免無謂的庫存和倉儲壓力。
2.2 運輸方式的統(tǒng)籌管理
大多數(shù)國外工地與我國沒有直接的陸路通道，必須經(jīng)過海運。所以，國際工程物流項目的運輸方式分為海運和空運兩種方式；而海運又可以細分為集裝箱運輸和散貨運輸兩種方式。這里，我們不討論國外內(nèi)陸段的運輸方式（不外乎公路、水陸或鐵路）。
2.2.1 海運散貨
散貨運輸是國際工程項目最重要的運輸方式。由于工程物資具有貨量大，超限貨物多，發(fā)運時效性強等特點，恰好與散貨方式的優(yōu)勢相匹配，即能夠集中發(fā)運和裝載超限貨物。但散貨方式也有明顯的不足，例如，貨物要經(jīng)受一定的裝卸和堆碼作業(yè)，貨物容易破損；項目前期或后期的批次貨量少，發(fā)運時間無法控制；散貨船期波動較大等。
2.2.2 海運集裝箱
作為散貨方式的補充，集裝箱方式在國際工程物流中越來越受到重視，總包商開始有計劃、有選擇地安排部分適箱貨物通過集裝箱進行運輸。集裝箱運輸具有以下優(yōu)點：
（1）因集裝箱具有堅固、密閉的特定，可以有效防止惡劣天氣和周圍環(huán)境對箱內(nèi)貨物的損害，同時有效地避免貨物在運輸過程中以及多次裝卸作業(yè)過程的貨物損壞，有效地減少貨損貨差。特別適合外形規(guī)則的精密、貴重、易損設(shè)備。
（2）集裝箱班輪頻次高，且集裝箱班輪船期固定，特別適合項目前期或后期，小批量貨物的及時發(fā)運。
（3）采用集裝箱運輸，可以適當(dāng)節(jié)省貨物包裝材料和包裝費用。
但集裝箱方式也有以下不足：①集裝箱受限于自身的外形尺寸和載荷，大量的超限貨物或外形不規(guī)則的貨物無法裝運；②因集裝箱的內(nèi)容積和有效載荷是固定的，從經(jīng)濟性角度，只有那些體積重量比值較高（俗稱泡貨），達到高裝載率的貨物才適合裝集裝箱；③受航線集裝箱數(shù)量限制，每批能夠發(fā)運的貨量較小。因此，在項目發(fā)運高峰期間，集裝箱方式無法替代散貨方式。
2.2.3 空運
與海運方式相比，空運的速度優(yōu)勢非常顯著，但價格劣勢也極為突出。據(jù)多個項目運輸費用統(tǒng)計比較，盡管不同航線，不同，不同貨物有差異，空運價格大約是海運價格的50～100倍?；陔娬究偝邪椖繋资f立方噸級別的總貨量，控制空運量是控制運輸成本重要手段?？者\是緊急運輸，是計劃外事件（如貨物破損，貨物漏訂、漏發(fā)）造成的物流應(yīng)急處理手段。該物資必須是直接用于工程關(guān)鍵路線，缺貨將會造成工程停滯，影響工程進度，即可以預(yù)料的缺貨成本要遠大于空運成本，可以說，此時“時間就是效益”。
總之，因應(yīng)情勢變化，靈活使用各種運輸方式是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的重要途徑之一。當(dāng)項目的成本管理、進度管理和質(zhì)量管理三者目標(biāo)出現(xiàn)沖突時，只有統(tǒng)籌管理、合理使用各種運輸方式，才能實現(xiàn)工程項目的最大利益。
2.3 包裝和貨損管理
國際工程項目采取的基本運輸方式是海運，因此，貨物包裝應(yīng)滿足海運要求。一般情況下，貨物從國內(nèi)制造廠開始， 一直到國外項目現(xiàn)場，中間至少經(jīng)過“五裝五卸”的吊卸作業(yè)，也要經(jīng)受船艙內(nèi)貨物間適度的相互堆碼、擠壓，因此，國際貨物運輸過程容易出現(xiàn)貨物破損。出口包裝的質(zhì)量是運輸質(zhì)量的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是工程質(zhì)量的重要組成。
2.3.1 明確包裝要求，規(guī)范包裝監(jiān)管
包裝條款一般在對外主合同里描述不多，通常強調(diào)應(yīng)滿足海運要求。但作為總包商的采購合同應(yīng)對包裝要求進行進一步明確，以避免設(shè)備供方或為了節(jié)約包裝成本，降低包裝質(zhì)量，或因為缺乏包裝經(jīng)驗，制作出的包裝物有缺陷。此外，加強包裝監(jiān)管，規(guī)范包裝管理流程，根據(jù)不同供貨廠家的包裝實際，針對性地實行包裝方案審查制度和包裝實物檢查放行制度。具體做法如下：
（1）明確不同設(shè)備類型、設(shè)備或部件的具體包裝方式，嚴格控制捆裝和裸裝方式；
（2）木箱包裝嚴格按照國家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T7284），但禁止使用花格木箱；
（3）目前，其它包裝方式?jīng)]有明確統(tǒng)一的國家出口標(biāo)準(zhǔn)，總包商應(yīng)根據(jù)包裝設(shè)計和海運實踐，科學(xué)、合理地制定其它包裝方式的包裝結(jié)構(gòu)、包裝材料和包裝工藝的總體要求，實現(xiàn)包裝的保護和防護功能，以及滿足方便裝卸和適度堆碼的國際物流作業(yè)要求；
（4）供貨廠家根據(jù)總包商的總體要求，制定包裝方案和細則規(guī)定，必要時，總包商對廠家的包裝設(shè)計方案進行審查。原則上，所有設(shè)備經(jīng)過包裝檢查放行后，才準(zhǔn)許集港發(fā)運。
2.3.2 分析貨損原因，厘清責(zé)任主體
（1）包裝不善引起的貨物破損。由于出口貨物需經(jīng)過海運堆碼、多次裝卸以及內(nèi)陸運輸?shù)茸鳂I(yè)環(huán)節(jié)，如果包裝物本身存在問題極易造成貨物破損，而明顯的包裝不善是產(chǎn)品缺陷，這種貨損應(yīng)由設(shè)備供方承擔(dān)。
（2）儲運不當(dāng)造成的貨物破損。儲運過程中的裝卸、堆碼和綁扎等環(huán)節(jié)的不當(dāng)作業(yè)也極可能造成貨損，這種過失責(zé)任造成的貨損應(yīng)由承運人承擔(dān)。由于從工廠至工地的全程運輸可能分包給多個不同的承運人，要重視承運人間貨物交接的清點檢查，及時發(fā)現(xiàn)貨損的責(zé)任區(qū)間和責(zé)任主體，有利于將來的貨損處理。
（3）因自然災(zāi)害、意外事故和一般外來原因造成的貨損。國際運輸是一個高風(fēng)險的行業(yè)，風(fēng)險責(zé)任主體應(yīng)按慣例投保貨物運輸“一切險”，轉(zhuǎn)移可能的潛在風(fēng)險。
2.3.3 貨損的處理途徑
如果發(fā)生貨損事故，總包商應(yīng)第一時間通知保險公司，并提交相應(yīng)資料進行理賠。保險公司理賠后，根據(jù)造成貨損的成因向有關(guān)責(zé)任方進行追償，如成因復(fù)雜，可以請第三方檢驗公司進行鑒定。
2.4 大件運輸管理
無論是300MW等級，還是600MW等級的電站項目，主變壓器、鍋爐汽包和發(fā)電機定子等單件重量均超過200噸的設(shè)備，無論按什么標(biāo)準(zhǔn)都劃分為大件設(shè)備。鑒于大件設(shè)備發(fā)運的作業(yè)難度，風(fēng)險程度，以及物流成本和發(fā)運節(jié)點進度等因素，大件運輸能否順利進行直接關(guān)乎項目的成本、質(zhì)量和進度目標(biāo)的能否實現(xiàn)。因此，大件設(shè)備運輸一直是物流運作的特殊環(huán)節(jié)，需進行特殊安排：
（1）超大件設(shè)備重量、外形尺寸和大件運輸方案建議是對外投標(biāo)時應(yīng)考慮的因素，對外報價必須充分考慮國外內(nèi)陸段的超大件運輸?shù)淖鳂I(yè)難度和費用估算；
（2）超大件設(shè)備分包必須選擇專業(yè)的大件運輸（或工程物流）公司，重點考察公司資質(zhì)、業(yè)績、規(guī)模、機具、信譽和技術(shù)方案；
（3）大件運輸實施前，必須經(jīng)過大件運輸路勘、方案編制、方案評審和方案審批流程；
（4）大件運輸方案的內(nèi)容包括：運輸路線的選擇（道路、橋梁和河道情況分析比較），運輸方式的選擇，運輸機具的選擇和組織，轉(zhuǎn)運吊裝方案，臨時加固方案和清障措施方案，還可能包括建議的發(fā)運時間窗口等；
（5）大件運輸應(yīng)按照經(jīng)審批的運輸方案進行實施，如果因外界因素造成方案需要作較大修訂，在不降低運輸安全性的前提下，由分包單位的技術(shù)負責(zé)人簽字后變更執(zhí)行。
3 結(jié)束語
工程物流管理是項目管理和物流管理的跨學(xué)科交融，需要良好的計劃管理、系統(tǒng)管理和目標(biāo)管理。規(guī)范工程物流管理，提高工程物流運作效率，既是保障工程項目順利進行的必然要求，也是我國總包商能力建設(shè)的重要內(nèi)容。
參考文獻：
[1] 王諾. 工程物流學(xué)導(dǎo)論[M]. 北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2007.
Abstract： With the continuous development of society and the increasing competition pressure， the enterprise profit space is smaller， so the logistics cost management of engineering project becomes more and more important. Now， there are still some disadvantages in the international engineering logistics cost management， which lead to the high cost of enterprise， and directly affect the development and survival of enterprises. Aimed at the current disadvantages of logistics management， this paper puts forward the corresponding measures to provide reference for logistics management for the future enterprises.
關(guān)鍵詞： 國際；工程項目；物流成本；管理
Key words： international；engineering project；logistics cost；management
中圖分類號：F252 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0024-03
0 引言
在市場化競爭激烈的今天，企業(yè)是否能夠在競爭中生存下來，關(guān)鍵就在于他是否能夠為社會提供工期最優(yōu)、質(zhì)量最合理、價格最公道的產(chǎn)品，物流管理中最重要的就是成本管理，成本是物流的核心，在物流的運輸中在運輸中我們應(yīng)該要以提高運輸質(zhì)量，節(jié)約運輸成本為主要目標(biāo)。我們在對國際工程項目物流進行管理時應(yīng)該從全方位進行入手，只有將各個環(huán)節(jié)的因素都考慮到，才能夠保證國際項目物流能夠順利有效的進行實施。成本管理涉及到很多個環(huán)節(jié)，有庫存成本、材料成本、管理成本、設(shè)備成本等。
1 國際工程物流成本管理
1.1 物流管理和國際物流
物流就是指物資的流通過程，就是指物品由供貨地向需求地轉(zhuǎn)移的過程中產(chǎn)生的包裝、裝卸、包裝、運輸、流通、加工以及配送等與以上活動香瓜的信息活動的一個匯總的系統(tǒng)，它主要是在物流管理的理論指導(dǎo)下來進行具體的操作的行為。物流管理是指在社會生產(chǎn)過程中主要是以物資的流動為主要依據(jù)，對物流進行管理，讓物流活動能夠以最佳的效果，在這個過程中，我們在追求高效率、低成本和高效的經(jīng)濟的同時也要保證物流能夠及時準(zhǔn)確安全的服務(wù)模式。國際物流主要是指在生產(chǎn)和消費兩個活動中涉及到了兩個或者是以上的國家，由于空間和時間上的距離而對物資采取了國際性的物理性轉(zhuǎn)移活動。所以說，物流在國際貿(mào)易中占有非常重要的作用，國際貿(mào)易主要就會通過物流來實現(xiàn)的。國際物流是現(xiàn)在國際領(lǐng)域所不可缺失的一個環(huán)節(jié)。
1.2 物流成本管理
物流的核心問題就是成本的管理，它在成本管理中是最為重要的。成本的管理主要分為以下幾個部分：第一點是對物流中的各個環(huán)節(jié)進行管理，主要是包括運輸以及儲存等各個環(huán)節(jié)的管理。第二是對物流信息中的各個環(huán)節(jié)進行管理，主要是包括對于信息、人員、財產(chǎn)、方法、設(shè)備等等的管理。第三是對物流的各個活動中的智能進行控制管理，主要是包括對于質(zhì)量的把關(guān)、對于物流計劃的制定以及對于技術(shù)的管理等。在這一系列的物流的管理的環(huán)節(jié)中，對物流制定合理的計劃是非常重要的，物流的計劃能夠保證物流的順利進行，它是保證物流順利的前提，它在整個物流活動起到領(lǐng)導(dǎo)者、引路者的作用。出了物流計劃之外，運輸也是一個非常重要的條件之一，在運輸?shù)倪^程中不僅僅要保證物資的安全和質(zhì)量，還要在運輸中根據(jù)物資選擇最佳的運輸方式，在運輸中我們應(yīng)該以提高運輸質(zhì)量，節(jié)約運輸成本為主要目標(biāo)。
1.3 前期施工策劃中物流成本
在現(xiàn)代物流管理中，前期策劃是非常重要的，項目的前期策劃主要是指我們通過收集、調(diào)查、研究資料。在充分的了解到這些信息時針對所做的項目制定的決策。在國際工程項目物流管理的前期進行物流成本策劃，可以保障之后的工作方向能夠更加明確。
2 工程項目物流成本管理主要存在的問題
目前有很大一部分的企業(yè)對于物流成本的管理都是粗放型管理模式進行管理，粗放型的管理模式管理效果可想而知，效果差，對于成本的控制達不到預(yù)期的結(jié)果，企業(yè)施工時項目成本高主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
2.1 在物流成本中庫存成本高
在工程項目物流成本管理中，庫存的成本高，材料的儲存一般主要是包括建設(shè)倉儲設(shè)施的費用、對設(shè)備進行搬運裝卸的費用，維修設(shè)備的費用等等，為了能夠保證足夠的供給，企業(yè)在建設(shè)倉庫時會留出一部分的冗余庫存，這樣就導(dǎo)致了冗余庫存浪費的現(xiàn)象，導(dǎo)致庫存的周轉(zhuǎn)比較緩慢。而且在后期的項目中剩余的冗庫存無法被利用，堆放在倉庫中的冗余庫存無法利用，導(dǎo)致在倉庫中常年占用倉庫，占用資金，使庫存的成本增加。
2.2 在物流成本中材料的成本高
在施工時所需要的材料費在整個項目中占的比例是最大的，大多數(shù)的企業(yè)在施工時對于材料的用量計算不夠精確，對于材料的購買把關(guān)不夠嚴，導(dǎo)致材料的數(shù)量和質(zhì)量都會產(chǎn)生比較大的誤差。在進行材料購買時，采購的價格不透明，材料的采購導(dǎo)致成本的損失比較嚴重，有些材料需要運輸?shù)臅r間比較長，增加了材料的成本。有些材料長期在施工現(xiàn)場堆放，經(jīng)過成了的不斷碾壓，導(dǎo)致材料的損失，造成了材料的浪費現(xiàn)象，導(dǎo)致成本的增加。
2.3 在物流成本中管理成本高
很多的施工企業(yè)對于成本的管理核算缺乏規(guī)范化，沒有建立完善的成本核算系統(tǒng)。有些工程項目缺乏成本控制的必要環(huán)節(jié)，對于成本的管理沒有計劃和預(yù)測，對于管理的開支費用都是由領(lǐng)導(dǎo)說了算數(shù)，非常的隨意，對于成本控制的質(zhì)量不高，導(dǎo)致管理的成本過高。
2.4 在物流成本管理中設(shè)備的成本高
目前大部分的企業(yè)機械設(shè)備的費用高，機械設(shè)備的成本能夠占到一個企業(yè)的總成本的百分之十到百分之二十左右，大部分的企業(yè)都存在著機械設(shè)備管理不善的現(xiàn)象，機械設(shè)備在施工中不斷的出故障，狀況比較差，這主要是由于在平時的維護中養(yǎng)護不足導(dǎo)致的，這一現(xiàn)象導(dǎo)致施工設(shè)備的利用率不高，大部分的企業(yè)聘用的臨時工沒有進過嚴格的培訓(xùn)考核就直接上崗作業(yè)，非正常的操作導(dǎo)致機械出現(xiàn)了損壞的現(xiàn)象，嚴重影響了工作的進度，很多的企業(yè)為了能夠保證施工的不間斷，沒有計算好設(shè)備的購置以及租賃成本，盲目的購置一些機器，導(dǎo)致機器的閑置，閑置的機器的購買導(dǎo)致了出現(xiàn)嚴重浪費成本的現(xiàn)象，由于購買的機器折舊率過于低，在施工中機械的費用又支出了一筆不小的成本，造成在工程項目中成本虧損現(xiàn)象比較嚴重。
3 工程項目物流管理成本控制的措施
3.1 庫存成本高的措施
在工程項目物流成本管理中，庫存的成本高，我們應(yīng)該建立完善的物流管理模式，提高倉庫信息化水平，利用現(xiàn)代化的科學(xué)手段，對物資的庫存進行科學(xué)有效的分類管理，對于倉庫的材料實行限額管理，根據(jù)自身的經(jīng)濟條件建立適合自己的訂貨模式，降低應(yīng)急成本，降低材料儲存成本，不斷將倉儲的服務(wù)質(zhì)量提升。在施工的時候不僅僅要滿足現(xiàn)場的需要，還應(yīng)該減少倉儲的數(shù)量，將庫存的倉儲時間減少，減少二次、三次轉(zhuǎn)運的現(xiàn)象，杜絕庫存的物資在公司內(nèi)部的各個倉庫之間相互轉(zhuǎn)移，達到在最短的時間將物資直接從生產(chǎn)地供應(yīng)，減少各個倉庫之間和中間商之間的過渡運轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，加快庫存資金的周轉(zhuǎn)，降低成本費用。
3.2 材料成本高的措施
材料費在施工的過程中占的成本是很大的，在總的成本中能夠占到百分之六十到百分之七十。所以說降低材料的成本的潛力是非常大的，降低材料的費用我們主要做好的措施應(yīng)該有做好材料的采購的計劃，主要包括的數(shù)量采購的時間以及采購的品種等，盡量減少倉儲現(xiàn)象，避免出現(xiàn)用料不盡，垃圾堆里出黃金的現(xiàn)象，在進行材料采購時，應(yīng)該增強他的采購?fù)该鞫?，?jié)約采購時的成本，對材料的采購、運輸、收發(fā)以及保管等工作應(yīng)該盡量減少各個環(huán)節(jié)的損耗，對于現(xiàn)象的材料進行合理的堆放，減少和避免在搬運安放材料環(huán)節(jié)產(chǎn)生的損耗，對于材料進場一定要做好嚴格的驗收和控制制度，對于材料的配給一定要根據(jù)合理的損耗分配給施工的團隊，對于節(jié)約材料的給予獎勵，對于浪費材料的現(xiàn)象要采取罰款或者是減扣材料費。這樣的獎罰措施才能夠促進施工團隊最合理的使用材料，減少在材料成本上的損失。
在選擇采購渠道時應(yīng)該考察多家廠家，考察多個廠家的產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的包裝以及各個廠家的競爭力，在進行考察時，一個企業(yè)的管理水平怎么樣是可以看出來的，在進行選擇時要從企業(yè)的信用度、基本情況、品牌的打造、區(qū)域市場宣傳、信息的管理、管理培訓(xùn)、運營模式、售后服務(wù)等多個方面進行考察。
3.3 管理成本控制措施
對于成本的管理控制我們主要是通過對于管理機構(gòu)進行精簡來實現(xiàn)的，對于管理層次與管理幅度進行管理，業(yè)務(wù)管理部門的費用實行節(jié)約的承包責(zé)任制來實行，在此同時只要是涉及到管理的部門的項目的分賬一定要清晰，要將“不受益，少負擔(dān)，不擔(dān)責(zé)誰受益，誰擔(dān)責(zé)，誰受益的原則落實到實處。施工項目的財務(wù)人員應(yīng)該把資料的收集和整理工作做好，正確的計算出工程管理的成本。在此同時按照原本的預(yù)算考核責(zé)任制的要求，根據(jù)各個部分對于工程的實際成本的分析找出預(yù)算成本與實際成本出現(xiàn)偏差的原因，并且將這些原因及時的反饋到管理部門，積極的采取防止偏差的措施，防止在國際工程物流成本管理中出現(xiàn)成本過高的現(xiàn)象。
3.4 設(shè)備成本管控控制
在設(shè)備成本的管理方面，主要管理的方面就是要加強管理的力度以及加強自己企業(yè)機械設(shè)備的使用。在選擇設(shè)備時一定要慎重，合理地利用自己的機械設(shè)備，提高機械設(shè)備的使用率和完好率，在挑選機器時，最好是挑選能夠一機多用的設(shè)備，不僅能夠加快施工的進度、增加產(chǎn)量，還能夠降低設(shè)備的綜合費用，在對設(shè)備進行使用和維護時，一定要盡量做到人和機器的固定，把機器的使用落實到位，對機器進行定期的保養(yǎng)，機器的駕駛員和操作員要經(jīng)過特定的培訓(xùn)之后還能夠上崗就業(yè)，保證機械設(shè)備能夠安全合理的使用，對于機械設(shè)備建立檔案進行管理，定期對機械設(shè)備進行維護。
在國際工程物流管理中，我們應(yīng)該從各個方面入手，控制好各個方面的成本管理，減少各個倉庫之間和中間商之間的過渡運轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，加快庫存資金的周轉(zhuǎn)，降低成本費用。對于節(jié)約材料的給予獎勵，對于浪費材料的現(xiàn)象要采取罰款或者是減扣材料費。減少在材料成本上的損失，防止在國際工程物流成本管理中出現(xiàn)成本過高的現(xiàn)象。對于機械設(shè)備建立檔案進行管理，定期對機械設(shè)備進行維護。比如說沃爾瑪，沃爾瑪在進行物流運輸時有時是空運，有時是船運還有的是陸運。在中國沃爾瑪大部分采用的是陸運，因為陸運可以節(jié)約成本，在貨車的選擇上盡量選擇大的車，車廂內(nèi)有效的進行安排，可以有助于節(jié)約成本。但是在這期間，保障貨車的安全才是最好的節(jié)約成本。沃爾瑪對車輛采用的都是全球定位系統(tǒng)，可以將汽車到達的時間精確到小時，這樣可以提高效率，有助于降低成本。目前沃爾瑪超市作為目前超市競爭行業(yè)中最大的贏家，沃爾瑪超市有85%以上的貨都是依靠集中配送的，而一般的連鎖企業(yè)僅僅只有50%的集中配送率。沃爾瑪在配送成本上占銷售額的2%，這個配送額是競爭對手的50%，沃爾瑪在集中配送中占據(jù)很大的優(yōu)勢。
4 結(jié)論
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)都根據(jù)自己的實際情況，可以結(jié)合沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗，適當(dāng)?shù)囊M先進的技術(shù)，通過信息化的管理來配合物流的配送。我們在對國際工程項目物流進行管理時應(yīng)該從全方位進行入手，只有將各個環(huán)節(jié)的因素都考慮到，才能夠保證國際項目物流能夠順利有效的進行實施，并別要按照指定的措施嚴格的執(zhí)行、監(jiān)管部門要對整個工程項目進行監(jiān)管，最終不斷提高國際工程項目物流管理的水平。
參考文獻：
[1]羅虹.項目管理理論在國家重大科技標(biāo)準(zhǔn)專項管理中的應(yīng)用[J].世界標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量管理，2005（09）.
