緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網為您精選了8篇項目管理一般知識，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

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1.1建設單位管理工程項目的問題

目前我國的工程建設中，建設單位管理自己的工程建設項目仍是一個有爭議的話題。雖然從專業(yè)分工的角度看，社會化的工程項目管理是主流，但是市場經濟并不排除有管理能力的業(yè)主自己管理自己的工程建設項目。比如一些大中型房地產開發(fā)企業(yè)以及一些投資企業(yè)，由于要不斷地從事工程項目建設，它們自己一般都擁有管理工程建設的能力，應該容許其進行工程建設管理。

1.2設計單位從事工程項目管理的問題

我國的設計院除了做設計之外，一般還從事相關建設項目的可行性研究工作，尤其是專業(yè)設計院，如交通、化工、郵電等設計院。這些設計單位從事工程項目管理（主要體現在承攬工程建設項目監(jiān)理工作）是個比較復雜的問題（建設監(jiān)理本質上就是工程項目管理，但目前國內存在著把兩者區(qū)分對待的傾向）。設計單位從事建設監(jiān)理通常有兩種情況：一是設計單位承攬一般的監(jiān)理業(yè)務（非自己所設計的工程）；二是設計單位監(jiān)理自己所設計的工程。第一種情況實際上是多業(yè)經營的問題，即設計單位作為一個企業(yè)，除了設計這個主業(yè)之外，還從事相關的建設監(jiān)理業(yè)務，設計單位的這種監(jiān)理和一般監(jiān)理企業(yè)所做的監(jiān)理沒有本質區(qū)別。而設計單位監(jiān)理自己所設計的工程在我國曾引起過許多爭議[1]。

2現代工程項目管理組織策略分析

2.1組織結構管理

組織管理理論認為，建立與實施組織活動主要是為目標實現提供服務的，如共同目標缺失，則組織意義將不復存在。這就要求必須做好企業(yè)組織結構創(chuàng)新。在現代工程項目管理組織結構創(chuàng)新中，要求明確一個主管領導，為轉變企業(yè)管理模式提供服務，且做好公司企業(yè)流程重組及建立、完善質量體系與信息支持體系工作。同時將企業(yè)改制辦公室、文化領導小組等設置到企業(yè)內部，為塑造企業(yè)文化、信息化管理水平提升等提供強有力的支撐。本文以扁平網絡管理組織模式為主分析，伴隨知識經濟時代的到來，組織創(chuàng)新力度越來越大，為適應社會經濟發(fā)展需求，企業(yè)必須緊跟時代步伐，選取科學有效的措施，實現組織結構創(chuàng)新。此種組織管理模式，要求必須將原有上下等級打破，降低層次，進行扁平化、開放式管理，也就是達到組織形式網絡化，該組織模式的最大優(yōu)點在于能夠確保信息通暢。因其具有較少管理層次，將大大削減中層管理人數，這也是組織層次成本降低的要求。同時，能夠大大加快決策、執(zhí)行實施速度，實現柔性化管理。

2.2組織信息管理

企業(yè)部信息流通不暢是其轉變信息管理方式必須克服的問題，這就要求現代工程項目管理，必須以互聯網信息技術為前提條件，對現有資源技術加以充分利用，進行知識管理信息傳遞系統(tǒng)的建立。該系統(tǒng)必須滿足并行操作、外部系統(tǒng)接口充裕等要求。為此，本文基于IT技術，在其中心進行專門項目IT組設立，在IT管理層人員的領導下，各級人員需向項目管理提供技術保障。在工程項目IT執(zhí)行階段，需合理制定相關執(zhí)行計劃，進行相關文件編制，做好此系統(tǒng)成本估算工作等。在完成項目后，需將IT系統(tǒng)去除，對項目電子文檔進行歸納、整理，做好備份工作，且將電子系統(tǒng)、文檔等資料交給業(yè)主。如智能化設計環(huán)境中可視化技術的應用，在工廠設計環(huán)節(jié)通過SmartPlantReveiew能夠全面檢查三維模型，在設計環(huán)節(jié)即可扼殺失誤。且利用此方式對設計方案加以優(yōu)化，進而對施工等各項需求加以滿足。同時，區(qū)域不同情況選取協同工作的CAD方式，在互聯網可通過FTP協議傳送三維CAD模型，針對一個模型利用WorkingShare等方式即可通過所在不同地域的設計人員對其進行設計、修正，并向服務器及時反饋。

2.3建立知識管理系統(tǒng)

（1）企業(yè)知識庫的建立。一般可由兩個方面理解企業(yè)知識庫，其一企業(yè)數據集合由企業(yè)數據庫系統(tǒng)構成；其二數據倉庫技術的發(fā)展基礎為數據庫系統(tǒng)。作為數據管理方式，數據庫系統(tǒng)前期以事務處理為主，經過長期發(fā)展，此類數據庫內日常業(yè)務數據量越來越多。在知識庫內，知識門戶的作用也愈加重要。大多數企業(yè)知識管理的入口為技術開發(fā)，進行該企業(yè)內部網絡地建立。利用此網絡能夠進行信息地快速傳送，且能夠進行網絡會議、網上協同計算地應用。

（2）知識管理機構設立。為滿足知識經濟發(fā)展需求，要求實現企業(yè)知識專門化管理。在企業(yè)管理中，企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定是知識主管的主要任務，需制定企業(yè)知識管理實施策略。做好推廣知識管理工作，幫助員工對其知識角色加以確定，并向員工提問，對知識對團隊行為、管理流程的影響作用進行分析。同時分析知識管理內容，在對組織管理內知識需求各個方面進行分析，以此對企業(yè)發(fā)展理念、計劃等加以確定。除此之外，還需設計好知識管理系統(tǒng)。在知識創(chuàng)造、共享與使用環(huán)節(jié)，對組織機構體系完善程度如何加以確定，避免對企業(yè)發(fā)展造成負面影響。

（3）知識標準化編碼處理。在網絡前提下項目組織知識管理能夠進行信息量地全面供給，其優(yōu)點為信息速度加快、共享信息、信息處理時間縮短等。與此同時，互聯網利用多媒體信息方式提升工程組織管理水平，確?？煽貭顟B(tài)下提升項目生產時間、經濟效益與質量[2]。

3結束語

工程項目管理的具體組織形式對于工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。我國的工程項目管理應該借鑒國際工程項目管理中的成熟經驗，發(fā)展多種工程項目管理組織形式。應該允許有條件的業(yè)主自己進行工程項目管理；要進一步規(guī)范設計單位進行建設監(jiān)理和項目管理的制度和做法，鼓勵一部分有能力和資質的設計單位從事建設監(jiān)理和項目管理，但要防止設計單位從事項目管理的泛化，否定設計單位最適合從事項目管理的提法；專門的工程項目管理（建設監(jiān)理）應該是我國工程項目管理的主要形式，是需要大力發(fā)展的重點。

參考文獻

[1]段志成.工程項目管理標準化作用機理研究[D].天津：天津大學，2012：11-13.

[2]王乾坤.建設項目集成管理研究[D].武漢：武漢理工大學，

2006：41.

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（1）階段性。為了更有效的對項目進行管理，通常將一個項目從開始到結束的全過程劃分為如下幾個階段：項目選定、設計、實施和評價等，每個項目階段一般都以一個明確的階段結果結束，項目不同階段之間也有著密切聯系，一些重要階段的結束一般要經過嚴格的審查，才能確定是否進入下一階段，這就被稱為關鍵節(jié)點管理控制。

（2）創(chuàng)新性。項目的獨特性的特點決定了創(chuàng)新性是項目管理的必要特征。不同的項目之間在很多方面存在著不同，因為這些不同的存在，創(chuàng)新性的特殊方法才有貫穿到項目管理整個過程中的必要性，這是成功實現項目管理的關鍵。同時，要提高項目建成后的競爭力，項目管理也必須要有創(chuàng)新性。

（3）復雜性。項目資源環(huán)境及條件的復雜性決定了項目管理的復雜性。項目的復雜性是由項目的多個部分構成，運行過程中跨越多個組織，解決問題需要運用多種學科的知識等決定的。在項目工作中，通常沒有可以借鑒的以往的經驗，許多的不確定性因素也會出現在執(zhí)行過程中，還需要在一個臨時性的組織內把來自不同組織、具有不同經歷的人員有機的整合，為實現項目目標，較為嚴格的約束在成本、進度、技術技能等條件下。

（4）獨特性。獨特性是相對于常規(guī)的行政管理而言的，也不同于一般的生產管理，由于項目管理任務具有一定的獨特性，因此它也有自己獨特的管理體系，與其它管理系統(tǒng)存在很大不同。而在工具、技能、知識和方法等方法和原理的運用方面，項目管理活動與其它管理活動的也有所不同，充分顯示了它的獨特性。

二、我國道路施工企業(yè)項目管理中存在的問題

通過上述對國內外項目管理研究的綜述，可以看出我國對項目管理的研究起步較晚，理論研究不足，在實際運用中也不是很完善，而且隨著時代信息化的不斷的發(fā)展，道路施工企業(yè)項目管理存在的問題主要表現在以下幾個方面：

1.理論基礎薄弱、知識體系不完善

我國關于現代項目管理學的理論研究在20世紀90年代才逐漸開始。丁士昭、成虎、尹貽林、翟麗等資深的教授學者對項目管理學進行深入的研究，推動我國項目管理的不斷發(fā)展，為我國項目管理在建筑、工業(yè)、企業(yè)管理領域的應用做了很多工作。但是整個項目管理的知識體系仍不夠完善，項目管理知識體系還需要向共性化進一步發(fā)展。

2.項目管理人員意識淡薄

目前國內大力倡導實施項目管理，然而工程項目管理人員的整體素質都相對較低，從事工程項目管理的人員對相關理論知識掌握不足。對于工程項目管理的理解也處在被動接受階段，沒有真正的理解、接受并運用。工程項目管理人員對項目策劃、可行性研究、設計管理、價值管理、風險管理等具體的項目管理內容意識較淡薄。

3.未足夠重視“人”的因素

從1987年在全國范圍推行項目管理法施工開始，其在建設工程過程中得到了一定的發(fā)展，加速了我國項目管理發(fā)展的進程，但在這個過程中，過分強調對材料、機械設備等“物”的管理及工程質量、進度和成本的目標管理，而對項目參與者即“人”的管理缺乏重視，使“三超”現象在項目管理過程中普遍存在，讓項目管理人員很難全盤把握。

4.對項目管理人員專業(yè)培訓力度不夠

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摘要電力企業(yè)屬于技術密集和設備密集型企業(yè)，隨著社會經濟的發(fā)展、電力市場的逐步推進以及用電客戶需求的多樣化特征越來越明顯，需要電力企業(yè)從過去“以生產、調度為中心”的生產主導型戰(zhàn)略，過渡到“以用電客戶為中心”的服務型戰(zhàn)略，為客戶提供更加優(yōu)質、高效的服務。項目是推動電力企業(yè)發(fā)展的主要動力，實施有效的項目管理是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要方法。本文著重分析了電力企業(yè)項目管理應用特點，主要項目及其管理流程，指出了在電力企業(yè)中實施項目管理的重要性和需要注意的風險。

關鍵詞項目化管理電力企業(yè)實施

1.電力企業(yè)項目管理的應用特點

項目管理的目標核心是目標是進度、質量、成本，這些基本的要素是項目管理必須達到的目標和價值所在。

在PMBOK中將項目管理整理為啟動、計劃、實施、控制、收尾五個過程組；PMBOK是通用成熟的項目管理知識的總綱，對包括電力企業(yè)項目管理在內的所有項目管理業(yè)務活動有指導作用。

電力行業(yè)項目管理的特點相應也包括過程方面的特點和知識領域方面的特點。在過程方面，由于電力企業(yè)是資產密集型的企業(yè)，其生產過程很大程度上是圍繞著資產的運行、維護管理進行，因此從過程上看，電力企業(yè)項目管理與整個生產過程是緊密結合的，或者反過來，電力企業(yè)的生產很大程度上是以項目的形式進行的。在知識領域方面，電力企業(yè)的項目管理的知識領域雖然可以歸納入一般項目管理的知識領域，但又有其自身的專業(yè)特點，每個知識領域都包含了關于設備、資產、運行、效益、安全等方面的專業(yè)知識領域。

2.電力企業(yè)項目類型

電力企業(yè)項目主要分為以下幾類：基建項目、更改項目、大小修項目、營銷項目、科技項目、信息項目：

（1）基建項目

基本建設項目，是生產設施、生活后勤設施的建設項目，包括新建和擴建。它主要特點項目涉及到的內容比較多，包括建筑、設備安裝、采購等內容?；椖恳话銌蝹€項目預算較大，但項目數量不會太多。

（2）更改項目

設備技術更新改造，對落后、不能滿足要求、存在安全隱患等的設備進行更新改造，以滿足電力生產的要求，電力專業(yè)上主要包括增容和改造。它的主要特點是涉及面會很廣，幾乎所有類型的設備都有更新改造的可能。更改項目的預算不一定，有很少的也有很大的，規(guī)模相差很大，但一般而言規(guī)模比基建項目要小更改項目數量會比較多。

（3）大小修項目

對電力設備設施的檢修維護，大修與更改有些類似，也是要保證電力生產設備的正常運行。它的主要特點是周期性，一般會有周期性的約定。

（4）營銷項目

主要是與客戶供用電相關的項目，有為客戶供電所需的供電線路接電的工程，也有為屬于客戶的內部電力設施代工的工程。營銷項目在我國普遍很多，從數量上看，是其他類別項目的幾倍；從同業(yè)對標資料中反饋，發(fā)達國家成熟電網的業(yè)擴工程很少。

（5）科技項目

科技項目是為電力企業(yè)提高科技含量，為長期技術和效益目標的項目。科技項目的范圍十分廣泛，數量一般不會太多。

（6）信息項目

信息項目也是一種特殊的項目，從作用上看它與生產相關，從管理上看，它與科技項目的管理較為類似，數量一般不會太多。

3.電力企業(yè)項目管理的主要流程框架

上圖是電力公司項目管理的主要流程，該流程適合絕大多數的項目管理流程；此外科技類項目的實施過程有些差異。這里主要分為四個階段計劃階段、立項階段、實施準備和實施階段。

項目管理體系中有一個不可忽視的貫穿項目全過程的部分，那就是風險管理。風險具有客觀性、隨機性、相對性和可變性的特性。電力企業(yè)的項目風險主要包括自然風險、決策風險、組織與管理風險、技術風險和責任風險等。風險管理是一個連續(xù)不斷的過程，項目風險管理可以面向項目建設全過程，也可以面向某個任務或階段分別進行。風險管理包括風險識別、風險分析與評估、風險應對策略開發(fā)、風險應對控制等四個步驟。風險控制的方法有風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉移等。電力企業(yè)通過項目管理，對電網建設、信息系統(tǒng)建設、經營管理、人力資源管理，財務管理等方面的項目進行進度、質量、投資（成本）控制，對項目可能存在的各類風險進行回避、轉移、抑制等控制，最終達到項目建設的總體目標，從而是工程建設增值。項目建設完成進入使用階段，即作業(yè)階段后，應對項目的效能進行評價，即項目的后評估，從而總計經驗，吸取教訓，使電力企業(yè)的項目決策、項目管理水平不斷提高。

4．結論

隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業(yè)置身于激烈的競爭環(huán)境中，項目管理作為一種新的現代化的管理模式，是提高企業(yè)競爭力的重要途徑。當今，全球經濟一體化，使我國電力企業(yè)涉外項目的比例越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，同時也需要大量熟悉國際項目管理模式的項目管理人才。電力企業(yè)項目管理化正是和國際經濟接軌的體現。隨著市場競爭的日益激烈化和科學技術的迅猛發(fā)展，現代電力企業(yè)中涌現出了各種類型的項目。項目管理將成為未來發(fā)展的主要動力。

參考文獻：

[1]丁士昭. 工程項目管理. 中國建筑工業(yè)出版社.

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【關鍵詞】企業(yè)，項目，支出，預算管理

一、必須根據項目的性質對項目的耗時做出準確估計，然后在編制項目預算時詳細地確定項目投入資金的時點。

目前，企業(yè)的項目支出預算管理模式是先由各單位向上級企業(yè)申報立項，經有關部門論證后，再由企業(yè)審核確定是否納入預算。正常的預算編制一般在每年的年底，預算下達一般要到第2年的年初，接下來招標采購至少要花費2個月時間，也就是說項目實施最快要到第2年的下半年。但是，某些項目負責人對這個過程的耗時過于樂觀。實際上，不同的項目在論證和招標采購的耗時是差別很大的。

以某單位為例，一般的設備購置項目和信息化項目需時就很不相同。例如計算機采購項目，在編制預算時已經確定了使用對象，對于設備的型號及市場供應情況也已經掌握，所以資金一到位，就可以馬上進行招標采購，極少出現招標失敗的情況，項目實施過程也非常單一，只要收貨驗收合格并分配到各使用對象，整個項目就算完成了。大部分新建項目在下達預算當年的第三季度前就已經完成了。

信息化項目則有別于一般的裝備購置項目，項目采購及實施過程較為復雜，項目執(zhí)行進度的控制具有不確定性。所謂信息化項目，是指在一定期限內，依托一定的資源，為達成一定的信息化目標而進行的一系列活動。一個信息化項目最核心的制約因素就是這三要素：時間要素、成本要素、績效要素。項目建設單位在編制預算時，應當更加充分地考慮項目從論證到實施存在的各種可能會出現的問題，改變以往粗放型的財務支出管理模式，不要為了爭預算、搶資金、上項目而缺乏對項目資金的管理和監(jiān)督，在編制預算的時候如果對項目資金的投放時點能做到更加準確地預測，在實施過程中根據項目的進度及時地做出預算調整，將大大提高財務資金的使用效率。

二、應積極吸收項目管理的成功經驗，加強項目前期管理及加大項目預算審核力度，深化項目預算改革。

與我國眾多“邊決策、邊設計、邊施工”的項目管理模式不同，美國主管投資項目非常重視前期管理，主管部門在申請項目預算前，須進行許多市場調研，潛在的承包商（設計、施工、監(jiān)理及材料設備供貨商等）都可以參與進來進行預算評估。不僅如此，項目生成前還必須在國會進行廣泛的討論，各個組織都在進行游說，一般的項目需要1-2年論證，大型項目有時需要10多年才能出臺?？梢哉f，美國主管項目管理70%的要義集中在前期管理，尤其是設計和功能定位。而有的企業(yè)現在也建立了項目庫，建設項目一般都要經過專家論證，但是專家關注的只是項目的總投資，對于項目的必要性及項目資金的管理卻沒有提出很好的意見。到底這個項目從采購到實施需要多長時間，每個時期需要多少資金的投入才是最合理的，專家一般沒有給予指導。但是每個項目在編制預算，納入預算管理前是必須明確資金的投放時間和金額的，雖然這是財務管理的內容，但是也是項目管理的內容。

另一方面，美國主管要求各部門在申請預算時不僅要做到申請項目的目的必須能令白宮與國會信服，預算也必須細到非專業(yè)人士（納稅人）都可以查證。另外，美國項目預算審核時間長，白宮和國會有一年的時間與行政部門就預算反復交涉。但是，我們不少項目預算的編制者在編寫預算說明時普遍都是用詞過于專業(yè)，一般非專業(yè)人士時無法讀懂的。而且在編制預算的時候，對于資金的使用不夠細化，審核部門和建設部門的溝通不夠，從收集項目預算到完成預算審核時間不夠長。

項目預算不同于基本支出預算，不應當硬性地要求按年來編制。一般上級主管部門應及早根據業(yè)務發(fā)展的需要制定一個總體規(guī)劃，然后要求各建設單位提出需要建設的項目，對于每個項目進行了初步的論證后，再篩選出必要的項目，并將情況向各建設單位反饋。建設單位收到通知后，應再次將項目的預算細化，包括強化項目說明的可讀性，提高資金分配的準確性，市場供給情況，項目設計的具體方案等。再由具有技術管理知識和財務管理知識的專業(yè)人士審核。項目預算的安排應從整體考慮，避免項目的重復建設。企業(yè)財務部門也應根據企業(yè)的總體規(guī)劃來確定各個主管部門項目資金的投入，盡可能避免資金爭搶的情況出現。按照企業(yè)的發(fā)展來安排項目，根據每個項目在不同階段對資金的需求，合理安排資金的投放。各級財務部門還應采取更有效的獎勵措施鼓勵各建設單位節(jié)約使用建設資金，形成一種制度，要求實際簽訂合同后，節(jié)約的資金一律收回。

實際上，企業(yè)項目預算的改革還需要進一步深化，各級財務部門應該積極吸收國外先進的項目管理經驗，結合實際情況提出更科學的管理辦法。

三、必須重視對項目管理人才的培養(yǎng)，慎選項目管理人員，以減少項目的管理風險。

項目的管理風險主要來自于項目人員的組織有效性，項目時間、資源的計劃確定性和可控性，以及項目質量監(jiān)控的力度和立場。如何有效組織，并協同發(fā)揮積極因素是一個項目組織的課題，存在很多的不確定性。而項目進度的計劃和項目預算是否具有確定性直接影響項目的可控程度。最后，項目監(jiān)控的力度和立場在實際過程中會面臨來自各方面的干擾和阻力。

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關鍵詞：項目管理 人力資源管理 

項目管理作為一種新型的管理手段,與職能管理的結合,將會大大提高企業(yè)的管理效率。在企業(yè)所有的資源當中,人是最為重要的資源, 因此人力資源管理也成為企業(yè)各項管理職能當中最為重要的一項。人力資源管理當中能否引入項目管理的方法?如何更好地把項目管理方法引入到人力資源管理中去?引入項目管理方法能否提高人力資源管理效率,并使其更好地為企業(yè)目標服務?這里我們試著探討一下。

人力資源管理的基本任務就是吸引、保留、激勵與開發(fā)組織所需的人力資源,促成組織目標的實現,從而使組織在市場競爭中得以生存和發(fā)展。美國人事管理學會(ASPA)將人力資源管理人員的日常工作歸納為十個方面,包括人員配備、人員保持、勞資關系、培訓與開發(fā)、工資管理、工作及工作意見交流、組織改進、管理方式說明、人事政策及規(guī)劃、人力資源工作的審計和研究。這些工作可以簡單地歸納為招聘、培訓、績效考核、薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進、規(guī)章制度的制定或完善。是否可以把這些工作視作一個項目?

根據美國項目管理協會項目管理知識體系指南(PMBOK指南),項目是指為提供某項獨特產品、服務或成果所做的臨時性努力。根據項目的定義可知,項目是臨時性努力,通常都有確定的開始和結束,并且最終會創(chuàng)造獨特的可交付成果。項目的目標就是實現其目標,然后結束項目,這是區(qū)分項目與日常運作的關鍵所在。人力資源管理中招聘、培訓、績效考核雖然是經常要開展的工作,但每一次招聘、培訓、績效考核所期望達到目標都是不盡相同,每一次的工作其實都會產生一個獨特的成果,至于薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進、規(guī)章制度的制定或完善這些工作更是要求產生一個創(chuàng)新的成果。一場招聘會、一次培訓、一次考核,組織、制度的創(chuàng)新或變更,人力資源管理的日常工作更多是一次次的臨時性努力,每一項工作都會有一個開始和結束的制約,因此人力資源管理中的許多工作都可視為一個項目,以項目的方式進行管理。

人力資源管理的項目管理和項目管理的人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理的項目管理是指把項目管理的思想和方法、工具和技術在人力資源管理中加以應用,具體包括了全部項目管理知識的綜合運用。項目管理的人力資源管理是指對項目中的人力資源進行有效管理,是項目管理九大知識領域中的一個領域,包括項目團隊組建和管理的各個過程,具體包括人力資源規(guī)劃、項目團隊組建、項目團隊建設和項目團隊管理。簡單地說,前者是在人力資源的日常管理工作中應用項目管理的技能,而后者是在項目管理中運用人力資源管理的技能。

根據PMBOK指南,項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目之中,以達到項目的要求,項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行。因此項目管理具有以目標為導向、系統(tǒng)化管理、過程監(jiān)控的特點。

以目標為導向包括了項目管理的最終目標是為了使項目可交付成果可以實現或超越項目利害關系者(stakeholders)的要求,并且在項目運作過程中每個階段都有具體的可交付成果。

項目管理是系統(tǒng)化的管理,項目管理包括了項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理九大知識領域,其中還包括一些項目管理獨有的知識、工具和技術,在項目啟動到項目收尾的全過程中加以應用。

項目管理注重過程監(jiān)控。項目管理把項目分成啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組,每一個過程組都有其特有的工作依據(input)和可交付成果(output),通過對過程組的工作依據和可交付成果進行監(jiān)控,可以確保項目的最終可交付成果達到項目的要求。

在人力資源管理中引入項目管理方法,就是依據項目管理的特點,再結合人力資源項目的特點,靈活運用項目管理各種知識、技能、手段和技術。

人力資源項目與其他項目相比具有以下特點:

(1)項目一般不大,但項目利害關系者(stakeholders)較多。

(2)項目周期一般不長。

(3)項目復雜程度不高,大部分項目重復性強,少數項目是一次性,并且企業(yè)內部沒有可以借鑒的經驗。

(4)項目對企業(yè)內部影響比較大。

(5)項目費用、項目采購一般較少。

(6)項目風險一般比較容易控制。

結合人力資源項目的特點,在人力資源管理中引入項目管理需要注意以下問題:

(1)人力資源項目一般屬于小型項目,目標有時候并不明確,而且項目利害關系者較多,每個項目利害關系者不僅有表面容易發(fā)現的需求,更有潛在不容易發(fā)現的需求,因此項目溝通管理尤為重要。這需要項目負責人通過充分的溝通在項目啟動階段明確項目目標,通過及時的溝通在項目執(zhí)行階段協調各方面的利害關系者,使項目最終的可交付成果實現或超越項目利害關系者的要求。在一些比較大型和重要的人力資源項目中,如績效考核、薪酬體系建立或改革、組織變革等,甚至需要制定專門的溝通規(guī)劃。

(2)人力資源項目周期一般不長,但正因為周期不長,所以項目對時間的要求更為嚴謹,通過工作分解圖和進度表,可以使項目按時完成必須實施的各項過程。

(3)人力資源項目大部分重復性強,少數一次性項目在企業(yè)內部又沒有可借鑒的經驗,因此對項目進行及時總結非常重要,收集項目記錄、分析項目成敗、收集吸取的教訓,并將所有的資料信息存檔,以供將來參考使用。

(4)人力資源項目費用較少,但不能因此忽略項目時間、成本、質量這個三角形動態(tài)關系,如何利用最短的時間、最低的成本,實現最高的質量,這對人力資源項目負責人來說也是必須要考慮的。

(5)人力資源項目由于比較小型而且周期不長,項目風險通常比較容易控制,但由于人力資源項目對企業(yè)內部影響比較大,作為人力資源項目負責人仍然需要注重項目風險的控制。

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關鍵詞：項目管理 人力資源管理 

項目管理作為一種新型的管理手段,與職能管理的結合,將會大大提高企業(yè)的管理效率。在企業(yè)所有的資源當中,人是最為重要的資源, 因此人力資源管理也成為企業(yè)各項管理職能當中最為重要的一項。人力資源管理當中能否引入項目管理的方法?如何更好地把項目管理方法引入到人力資源管理中去?引入項目管理方法能否提高人力資源管理效率,并使其更好地為企業(yè)目標服務?這里我們試著探討一下。

人力資源管理的基本任務就是吸引、保留、激勵與開發(fā)組織所需的人力資源,促成組織目標的實現,從而使組織在市場競爭中得以生存和發(fā)展。美國人事管理學會(ASPA)將人力資源管理人員的日常工作歸納為十個方面,包括人員配備、人員保持、勞資關系、培訓與開發(fā)、工資管理、工作及工作意見交流、組織改進、管理方式說明、人事政策及規(guī)劃、人力資源工作的審計和研究。這些工作可以簡單地歸納為招聘、培訓、績效考核、薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進、規(guī)章制度的制定或完善。是否可以把這些工作視作一個項目?

根據美國項目管理協會項目管理知識體系指南(PMBOK指南),項目是指為提供某項獨特產品、服務或成果所做的臨時性努力。根據項目的定義可知,項目是臨時性努力,通常都有確定的開始和結束,并且最終會創(chuàng)造獨特的可交付成果。項目的目標就是實現其目標,然后結束項目,這是區(qū)分項目與日常運作的關鍵所在。人力資源管理中招聘、培訓、績效考核雖然是經常要開展的工作,但每一次招聘、培訓、績效考核所期望達到目標都是不盡相同,每一次的工作其實都會產生一個獨特的成果,至于薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進、規(guī)章制度的制定或完善這些工作更是要求產生一個創(chuàng)新的成果。一場招聘會、一次培訓、一次考核,組織、制度的創(chuàng)新或變更,人力資源管理的日常工作更多是一次次的臨時性努力,每一項工作都會有一個開始和結束的制約,因此人力資源管理中的許多工作都可視為一個項目,以項目的方式進行管理。

人力資源管理的項目管理和項目管理的人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理的項目管理是指把項目管理的思想和方法、工具和技術在人力資源管理中加以應用,具體包括了全部項目管理知識的綜合運用。項目管理的人力資源管理是指對項目中的人力資源進行有效管理,是項目管理九大知識領域中的一個領域,包括項目團隊組建和管理的各個過程,具體包括人力資源規(guī)劃、項目團隊組建、項目團隊建設和項目團隊管理。簡單地說,前者是在人力資源的日常管理工作中應用項目管理的技能,而后者是在項目管理中運用人力資源管理的技能。

根據PMBOK指南,項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目之中,以達到項目的要求,項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行。因此項目管理具有以目標為導向、系統(tǒng)化管理、過程監(jiān)控的特點。

以目標為導向包括了項目管理的最終目標是為了使項目可交付成果可以實現或超越項目利害關系者(stakeholders)的要求,并且在項目運作過程中每個階段都有具體的可交付成果。

項目管理是系統(tǒng)化的管理,項目管理包括了項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理九大知識領域,其中還包括一些項目管理獨有的知識、工具和技術,在項目啟動到項目收尾的全過程中加以應用。

項目管理注重過程監(jiān)控。項目管理把項目分成啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組,每一個過程組都有其特有的工作依據(input)和可交付成果(output),通過對過程組的工作依據和可交付成果進行監(jiān)控,可以確保項目的最終可交付成果達到項目的要求。

在人力資源管理中引入項目管理方法,就是依據項目管理的特點,再結合人力資源項目的特點,靈活運用項目管理各種知識、技能、手段和技術。

人力資源項目與其他項目相比具有以下特點:

(1)項目一般不大,但項目利害關系者(stakeholders)較多。

(2)項目周期一般不長。

(3)項目復雜程度不高,大部分項目重復性強,少數項目是一次性,并且企業(yè)內部沒有可以借鑒的經驗。

(4)項目對企業(yè)內部影響比較大。

(5)項目費用、項目采購一般較少。

(6)項目風險一般比較容易控制。

結合人力資源項目的特點,在人力資源管理中引入項目管理需要注意以下問題:

(1)人力資源項目一般屬于小型項目,目標有時候并不明確,而且項目利害關系者較多,每個項目利害關系者不僅有表面容易發(fā)現的需求,更有潛在不容易發(fā)現的需求,因此項目溝通管理尤為重要。這需要項目負責人通過充分的溝通在項目啟動階段明確項目目標,通過及時的溝通在項目執(zhí)行階段協調各方面的利害關系者,使項目最終的可交付成果實現或超越項目利害關系者的要求。在一些比較大型和重要的人力資源項目中,如績效考核、薪酬體系建立或改革、組織變革等,甚至需要制定專門的溝通規(guī)劃。

(2)人力資源項目周期一般不長,但正因為周期不長,所以項目對時間的要求更為嚴謹,通過工作分解圖和進度表,可以使項目按時完成必須實施的各項過程。

(3)人力資源項目大部分重復性強,少數一次性項目在企業(yè)內部又沒有可借鑒的經驗,因此對項目進行及時總結非常重要,收集項目記錄、分析項目成敗、收集吸取的教訓,并將所有的資料信息存檔,以供將來參考使用。

(4)人力資源項目費用較少,但不能因此忽略項目時間、成本、質量這個三角形動態(tài)關系,如何利用最短的時間、最低的成本,實現最高的質量,這對人力資源項目負責人來說也是必須要考慮的。

(5)人力資源項目由于比較小型而且周期不長,項目風險通常比較容易控制,但由于人力資源項目對企業(yè)內部影響比較大,作為人力資源項目負責人仍然需要注重項目風險的控制。

篇7

關鍵詞：項目；知識管理；問題

1知識管理對項目管理的內涵及其重要性

項目管理即對項目的管理，它具體包括一項工程、服務或者任何需要系統(tǒng)組織和管理的系統(tǒng)任務。項目管理的目的就是將項目中的所有資源結合起來進行合理分配，運用各種項目管理的方法和手段盡可能實現項目的最大功用，實現超越預想的項目效果。知識管理是項目管理中的重要內容，它既包括對有形的知識如紙質材料、數據庫等的管理和使用，也包括無形的知識如人的頭腦、智慧和想法等。知識管理就是要將所有可能作用于項目運轉的知識因素結合起來進行合理的分析和管理。近年來，隨著項目工程的多樣化，社會環(huán)境的復雜化，項目管理所涉及到的資源類型和所遭遇的管理困境都呈現出一種全新的狀態(tài)，這就迫使項目管理者能夠統(tǒng)籌全局，重視項目管理的每一個具體層面，并將每個層面都進行優(yōu)化。未來的時代是人才的時代，是知識的時代，知識管理在項目管理中起著至關重要的作用。在項目中建構一個人文與技術兼?zhèn)涞闹R系統(tǒng)，讓項目中的信息與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取和更新等過程，達到知識不斷創(chuàng)新的最終目的，并回饋到知識項目內，個人與項目的知識得以永不間斷的累積，從系統(tǒng)的角度進行思考這將成為項目的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應市場的變遷。

2知識管理的對象

知識管理即對不同類型的知識的管理，是建立在知識資源基礎上的。明確知識的不同類型，才能再次基礎上展開有效的管理模式，為項目管理提供源源不斷的動力。

2.1言傳性知識

顧名思義，言傳性知識也即可以用語言交換和傳播，可以看到和互動的知識，它一般是依托于一定的文字或者語言載體實現的，比如知識文庫、知識水平等等。言傳性知識是最容易受到關注的知識材料。因為它有形地參與了項目管理，通過顯性的知識外表對項目管理發(fā)生著相應的作用。比如組織一項活動，言傳性的知識包括各種類似活動的舉辦特點，部門成員提交的項目策劃，對項目的具體規(guī)劃和設計等等內容。顯性知識是記錄于一定物質載體上的知識，也可以說看得見，摸得著的。從數據類型的區(qū)分上又可以分為結構化數據和非結構化數據。結構化數據，我們平時接觸到的財務系統(tǒng)，屬于結構化數據。非結構化數據，如我們的會議記錄、研究報告等文檔，屬于信息范疇。

2.2意會性知識

隱性知識代表了以個人經驗為基礎并涉及各種無形因素的知識，它存在于個人頭腦中，存在于特定場景中，難以系統(tǒng)化和難以交流，因而具有一定的獨占性和排他性。顯性知識是指那些能夠以正式的語言，通過書面記錄、數字描述、技術文件和報告等明確表達與交流的知識，是對隱性知識一定程度上的抽象和概括，也被稱為編碼型知識。在知識經濟時代，知識已經超過物質資產和金融資產，成為企業(yè)持續(xù)競爭力的重要源泉。對以知識為核心資產的知識密集型企業(yè)來講，知識管理是至關重要的。根據大部分知識密集型企業(yè)的知識特質，應該把隱性知識管理作為知識管理的重點。隱性知識的交流是直接有效的，但其傳播效率相對較低。

3項目管理中知識管理的運行模式

在具體的項目管理模式中，是如何進行知識管理的呢？這涉及到管理科學的方方面面，試舉一下例子簡要說明。

3.1依靠項目知識管理平臺

在成立一個項目的時候，必須依托現代信息技術建構相應的項目知識管理平臺，比如網絡在線管理平臺、相關知識數據庫等等。項目知識管理平臺是貫徹項目始終的一個基本平臺，只有在這一平臺正常有效運轉的前提下，項目管理才能通過其中的知識管理吸收到足夠多的知識信息，為項目管理提供充足的智力支持。平臺一般平臺內嵌信息公開、互動交流、在線訪談、工作流、智能表單等多個成熟模塊，支持不同網站站點集群管理、信息公開、多媒體資源等集約化管理，矩陣式權限管理實現組織結構多維度管理，提供網絡安全、應用安全、數據安全及管理安全等完善的服務。

3.2營造良好的項目內部交流方式

項目的成立具有不定性和偶然性，在管理途中根據用戶需要臨時成立的項目組織，因此每個成員可能來自不同的環(huán)境，各自發(fā)揮自己的特長來為項目貢獻自己的力量。因此，營造良好的項目內部交流方式是集中眾智的有效方式，這也是項目管理的內在要求。一個項目需要更快、更好、更強的發(fā)展下去，具有較強的團隊精神，而高效發(fā)揮團隊精神，更需要項目內部成員實現有效的溝通。項目在經營管理和日常事務中，由于人與人之間、部門與部門之間缺乏溝通和交流，常常會遇到一些磨擦、矛盾、沖突和誤解，這將影響到項目運轉，甚至導致項目“死亡”。因此，加強項目成員內部的有效溝通，發(fā)揮團隊和管理的最佳效能，才是企業(yè)未來更好的爭取市場競爭力的關鍵。

3.3建立科學的知識傳輸流程

在項目運行的過程中，如何能夠將各種言傳性知識和意會性知識融合到一起，實現不同類型知識的有效流通呢？眾所周知，現在的項目運行都有一個固定的流程，而流程的各個環(huán)節(jié)十分繁瑣，如果沒有得到科學設計將會導致知識的不同層次之間流通十分困難。因此，在項目成立之初建立科學的知識傳輸流程，使各種隱性知識和顯性知識能夠充分得到發(fā)揮是十分必要的。

4結語

總之，知識管理就是要將所有可能作用于項目運轉的知識因素結合起來進行合理的分析和管理，以實現更高的效益。知識管理包括言傳性知識和意會性知識兩個方面，在項目中進行知識管理需要依靠項目知識管理平臺，營造良好的項目內部交流方式，建立科學的知識傳輸流程等等。

作者:陳丹丹 單位:中車大連機車車輛有限公司科技管理部

參考文獻：

篇8

關鍵詞：項目；知識管理；問題

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.10.100

1 知識管理對項目管理的內涵及其重要性

項目管理即對項目的管理，它具體包括一項工程、服務或者任何需要系統(tǒng)組織和管理的系統(tǒng)任務。項目管理的目的就是將項目中的所有資源結合起來進行合理分配，運用各種項目管理的方法和手段盡可能實現項目的最大功用，實現超越預想的項目效果。知識管理是項目管理中的重要內容，它既包括對有形的知識如紙質材料、數據庫等的管理和使用，也包括無形的知識如人的頭腦、智慧和想法等。知識管理就是要將所有可能作用于項目運轉的知識因素結合起來進行合理的分析和管理。近年來，隨著項目工程的多樣化，社會環(huán)境的復雜化，項目管理所涉及到的資源類型和所遭遇的管理困境都呈現出一種全新的狀態(tài)，這就迫使項目管理者能夠統(tǒng)籌全局，重視項目管理的每一個具體層面，并將每個層面都進行優(yōu)化。未來的時代是人才的時代，是知識的時代，知識管理在項目管理中起著至關重要的作用。在項目中建構一個人文與技術兼?zhèn)涞闹R系統(tǒng)，讓項目中的信息與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取和更新等過程，達到知識不斷創(chuàng)新的最終目的，并回饋到知識項目齲個人與項目的知識得以永不間斷的累積，從系統(tǒng)的角度進行思考這將成為項目的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應市場的變遷。

2 知識管理的對象

知識管理即對不同類型的知識的管理，是建立在知識資源基礎上的。明確知識的不同類型，才能再次基礎上展開有效的管理模式，為項目管理提供源源不斷的動力。

2.1 言傳性知識

顧名思義，言傳性知識也即可以用語言交換和傳播，可以看到和互動的知識，它一般是依托于一定的文字或者語言載體實現的，比如知識文庫、知識水平等等。言傳性知識是最容易受到關注的知識材料。因為它有形地參與了項目管理，通過顯性的知識外表對項目管理發(fā)生著相應的作用。比如組織一項活動，言傳性的知識包括各種類似活動的舉辦特點，部門成員提交的項目策劃，對項目的具體規(guī)劃和設計等等內容。顯性知識是記錄于一定物質載體上的知識，也可以說看得見，摸得著的。從數據類型的區(qū)分上又可以分為結構化數據和非結構化數據。結構化數據，我們平時接觸到的財務系統(tǒng)，屬于結構化數據。非結構化數據，如我們的會議記錄、研究報告等文檔，屬于信息范疇。

2.2 意會性知識

隱性知識代表了以個人經驗為基礎并涉及各種無形因素的知識，它存在于個人頭腦中，存在于特定場景中，難以系統(tǒng)化和難以交流，因而具有一定的獨占性和排他性。顯性知識是指那些能夠以正式的語言，通過書面記錄、數字描述、技術文件和報告等明確表達與交流的知識，是對隱性知識一定程度上的抽象和概括，也被稱為編碼型知識。在知識經濟時代，知識已經超過物質資產和金融資產，成為企業(yè)持續(xù)競爭力的重要源泉。對以知識為核心資產的知識密集型企業(yè)來講，知識管理是至關重要的。根據大部分知識密集型企業(yè)的知識特質，應該把隱性知識管理作為知識管理的重點。隱性知識的交流是直接有效的，但其傳播效率相對較低。

3 項目管理中知識管理的運行模式

在具體的項目管理模式中，是如何進行知識管理的呢？這涉及到管理科學的方方面面，試舉一下例子簡要說明。

3.1 依靠項目知識管理平臺

在成立一個項目的時候，必須依托現代信息技術建構相應的項目知識管理平臺，比如網絡在線管理平臺、相關知識數據庫等等。項目知識管理平臺是貫徹項目始終的一個基本平臺，只有在這一平臺正常有效運轉的前提下，項目管理才能通過其中的知識管理吸收到足夠多的知識信息，為項目管理提供充足的智力支持。平臺一般平臺內嵌信息公開、互動交流、在線訪談、工作流、智能表單等多個成熟模塊，支持不同網站站點集群管理、信息公開、多媒體資源等集約化管理，矩陣式權限管理實現組織結構多維度管理，提供網絡安全、應用安全、數據安全及管理安全等完善的服務。

3.2 營造良好的項目內部交流方式

項目的成立具有不定性和偶然性，在管理途中根據用戶需要臨時成立的項目組織，因此每個成員可能來自不同的環(huán)境，各自發(fā)揮自己的特長來為項目貢獻自己的力量。因此，營造良好的項目內部交流方式是集中眾智的有效方式，這也是項目管理的內在要求。一個項目需要更快、更好、更強的發(fā)展下去，具有較強的團隊精神，而高效發(fā)揮團隊精神，更需要項目內部成員實現有效的溝通。項目在經營管理和日常事務中，由于人與人之間、部門與部門之間缺乏溝通和交流，常常會遇到一些磨擦、矛盾、沖突和誤解，這將影響到項目運轉，甚至導致項目“死亡”。因此，加強項目成員內部的有效溝通，發(fā)揮團隊和管理的最佳效能，才是企業(yè)未來更好的爭取市場競爭力的關鍵。

3.3 建立科學的知識傳輸流程

在項目運行的過程中，如何能夠將各種言傳性知識和意會性知識融合到一起，實現不同類型知識的有效流通呢？眾所周知，現在的項目運行都有一個固定的流程，而流程的各個環(huán)節(jié)十分繁瑣，如果沒有得到科學設計將會導致知識的不同層次之間流通十分困難。因此，在項目成立之初建立科學的知識傳輸流程，使各種隱性知識和顯性知識能夠充分得到發(fā)揮是十分必要的。

4 結語

總之，知識管理就是要將所有可能作用于項目運轉的知識因素結合起來進行合理的分析和管理，以實現更高的效益。知識管理包括言傳性知識和意會性知識兩個方面，在項目中進行知識管理需要依靠項目知識管理平臺，營造良好的項目內部交流方式，建立科學的知識傳輸流程等等。

參考文獻：