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關(guān)鍵詞：企業(yè)；項目管理；知識管理；途徑
中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01
知識經(jīng)濟是當(dāng)前時展潮流，項目在知識經(jīng)濟中處于重要地位。企業(yè)在項目管理中不斷加大知識管理力度，是企業(yè)項目能夠成功的保障，也是有效培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力的重要途徑。知識管理與項目管理相對來講是互相獨立的，然而，知識管理始終貫穿在項目管理過程中，其能夠在項目管理中發(fā)揮積極的作用。項目管理作為管理模式，其取得成功的關(guān)鍵是項目團隊運用企業(yè)所具備相關(guān)知識的反應(yīng)，這些經(jīng)驗也是企業(yè)重要的知識。[1]
一、企業(yè)項目管理中引入知識管理的必要性
1.知識管理能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展變化
知識作為資源逐漸受到眾人的重視，其在競爭中的地位使企業(yè)管理模式發(fā)生了很大的改變。對企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)內(nèi)部組織以及企業(yè)知識資源管理是企業(yè)需要面對的挑戰(zhàn)。企業(yè)發(fā)展的前提是知識的不斷積累、創(chuàng)造與利用。所以，從知識管理層面來尋求其未來發(fā)展之路已經(jīng)顯得非常重要。所以，不斷加強知識管理以便能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展變化。
此外，知識管理能有效打破企業(yè)原本存在的等級制度，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間能夠創(chuàng)造平等溝通的平臺，實現(xiàn)知識共享和交流。知識管理能夠讓企業(yè)中的項目管理人員充分意識到知識才是項目推進中的重要核心資源，認(rèn)清自身屬于知識管理中的重要組成部分，并注意將知識自覺運用到實際工作當(dāng)中。[2]
2.企業(yè)項目管理需要強化知識管理
項目具有一次性的特點，這使得項目具備其本身的特點。項目實施的整個過程，實際上是不斷進行知識創(chuàng)造的過程，因此，每一個項目都會給企業(yè)帶來經(jīng)驗的積累。另外，企業(yè)項目在具體開展的過程中，也需要企業(yè)經(jīng)驗的支持，使得企業(yè)項目能夠順利開展。項目在實踐過程中所獲得的經(jīng)驗與教訓(xùn)，對企業(yè)來講也是重要的知識，對其加以有效的歸納與整理，是不斷發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢與解決項目問題的關(guān)鍵，項目高效、快速的完成，為企業(yè)提升自身的核心競爭力，產(chǎn)生好的社會效益等都有著十分重要的現(xiàn)實意義。
二、企業(yè)項目管理中建立知識管理體系的途徑
在企業(yè)項目管理中引入知識管理能夠?qū)χR進行有效的整理與收集，并能將其進行有效的傳播，并在提升企業(yè)項目管理水平的同時，大大提升企業(yè)的項目成果的質(zhì)量以及工作效率。企業(yè)項目屬于知識密集型的任務(wù)，其需要企業(yè)整個項目團隊在多變的環(huán)境中，不斷進行知識積累，并將知識加以轉(zhuǎn)化與創(chuàng)造。對企業(yè)具體項目來講，構(gòu)建項目管理知識體系，發(fā)掘項目中的知識具備重要的現(xiàn)實意義。企業(yè)應(yīng)該通過項目掛歷來不斷充實與發(fā)展自己，構(gòu)建完善的企業(yè)項目知識管理體系，提升企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略水平。[3]
1.構(gòu)建與知識管理相匹配的項目組織基本結(jié)構(gòu)、知識管理流程
企業(yè)運行與發(fā)展的重要基礎(chǔ)是其組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中采用知識創(chuàng)新與知識共享，能夠大大提升項目的整體運作效率，從知識管理的角度來設(shè)計相關(guān)的項目管理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建相關(guān)的各個職能部門和項目間知識溝通、項目共享，從原先的注重指揮和控制開始轉(zhuǎn)向強調(diào)溝通與服務(wù)，采用扁平組織、柔性化的管理以及高素質(zhì)的員工參與為基本特征，開展切實有效的交流與形式多樣的激勵創(chuàng)新體制，將潛在的知識進一步的顯性化，讓知識更好的加以應(yīng)用。
另外，還應(yīng)該充分結(jié)合企業(yè)相關(guān)項目目標(biāo)，將企業(yè)內(nèi)部、外部所關(guān)聯(lián)到的知識結(jié)構(gòu)，打造成完整的知識鏈，并且對其加以有效管理，便于促進企業(yè)知識能夠?qū)崿F(xiàn)不斷的增值。知識管理的具體流程能夠運用到項目管理的各個階段當(dāng)中，是知識經(jīng)過一段時間的積累之后顯現(xiàn)出的成果。在知識管理的成果形成之后，不僅可以提交企業(yè)知識庫，還可以建立知識檔案，采用文件的形式來對企業(yè)已經(jīng)獲得的知識管理經(jīng)驗加以歸類存檔，使知識能夠成為企業(yè)進行知識積累與創(chuàng)新的源泉。
2.創(chuàng)建知識管理平臺
企業(yè)項目管理中的知識管理需要信息技術(shù)的大力支持，信息技術(shù)能夠讓企業(yè)內(nèi)部知識不斷進行積累之時，還可以從外界獲得更多相關(guān)的知識與信息，來有效掌握市場方面的變化，正確的把握好時機。創(chuàng)建企業(yè)的知識管理平臺，能夠為企業(yè)項目管理提供各個方面協(xié)作的場所，能夠讓企業(yè)的實現(xiàn)全方位的信息管理，便于開展信息的交流、與信息共享，使企業(yè)各個部門能夠更方便展開交流與協(xié)作，使項目基本成員、管理人員與協(xié)作的各個部門之間彼此相互了解對方的情況，對新的理念能及時保存。此外，創(chuàng)建知識管理平臺，還需要建立知識庫，對相關(guān)的知識進行評估、分類與開發(fā)，確保知識庫的不斷更新。
從當(dāng)前的發(fā)展情況來看，企業(yè)當(dāng)中的許多項目是同時開展的，其項目所使用的新工藝與方法在項目團隊內(nèi)部能進行有效傳播，對其余項目產(chǎn)生的影響較小。作為企業(yè)中的其余成員來講，并不能掌握全部項目所需要的相關(guān)知識。為了能夠有效解決這方面存在的問題，可以在知識管理平臺之下建立相關(guān)的數(shù)據(jù)庫檢索系統(tǒng)。當(dāng)企業(yè)中的人們在遇到項目管理方面的難題時，完全可以通過該系統(tǒng)進入到企業(yè)項目管理中的知識管理知識庫，來對解決這一問題。假如在知識管理庫中不存在這一方面的問題解決辦法，則可以將其提交企業(yè)的知識庫，經(jīng)專業(yè)人員對難題進行解決。[4]
3.建立適合知識管理的環(huán)境氛圍
企業(yè)項目管理中的各個組的成員之間進行交流是特別重要的，這對項目成員的知識與經(jīng)驗來說也需要認(rèn)真對待。在組建企業(yè)項目管理團隊時，需要構(gòu)建和諧互動的交流氛圍，使成員的知識不斷得到共享與創(chuàng)新。尤其是應(yīng)該在項目內(nèi)部構(gòu)建適合交流的和諧環(huán)境，使得項目管理成員之間能進行交流，能夠提升項目管理團隊知識管理水平。
總之，在知識經(jīng)濟時代，項目管理也應(yīng)該敢于創(chuàng)新，采取構(gòu)建與知識管理相匹配的項目組織基本結(jié)構(gòu)、知識管理流程、創(chuàng)建知識管理平臺、建立適合知識管理的環(huán)境氛圍等途徑，加強項目管理中的知識管理，提升企業(yè)項目管理的整體水平。
參考文獻(xiàn)：
[1]王眾托.項目管理中的知識管理問題[J].土木工程學(xué)報,2003(03).
[2]李家慶,楊遂發(fā).項目管理中的知識管理[J].石油科技論壇,2008(01).
關(guān)鍵字:路橋施工、質(zhì)量控制、項目管理措施
引言:
近年來由于我國綜合實力加強，人民生活質(zhì)量的提高，汽車制造量與使用量的極具增加，要求增多道路與橋梁的數(shù)量并且提高道路與橋梁的質(zhì)量。但路橋施工工程中頻繁出現(xiàn)的問題嚴(yán)重阻礙了市政路橋施工的發(fā)展。所以，客觀分析路橋建設(shè)中出現(xiàn)的問題，提出解決方案對市政路橋施工工程的發(fā)展具有重要意義。
一、市政路橋施工時出現(xiàn)的問題
(一)市政路橋工程在施工方面出現(xiàn)的問題
(1)施工工人的問題路橋建設(shè)的主體是施工工人，其專業(yè)的操作技能直接影響工程的好壞，其自身的文化素質(zhì)高低間接影響著工程是否能按計劃順利實施。例如:①施工工人的專業(yè)技能低，就很有可能因為操作不規(guī)范導(dǎo)致施工困難。工程測量若因為人為因素測量不準(zhǔn)確會導(dǎo)致工程停滯或者失敗，給政府或者企業(yè)帶來巨大損失。②因為現(xiàn)場施工工人大多為教育水平低的人員，所以其素質(zhì)偏低，有時會在管理人員不在或看不見的情況下帶走現(xiàn)場施工材料;施工人員的安全意識不高，很有可能發(fā)生傷亡事故，不僅影響施工進度還增加了市政或企業(yè)的成本支出。(2)材料設(shè)備的問題施工材料是道路與橋梁的基本組成部分，直接決定著路橋的質(zhì)量。施工時設(shè)備不齊全、材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)都會影響施工進度。但是對現(xiàn)有路橋建設(shè)工程進行考察發(fā)現(xiàn)，在材料購買時經(jīng)常出現(xiàn)材料購買不及時、資金不夠、材料種類不對、不謹(jǐn)慎驗收材料等問題，嚴(yán)重影響了工程的實施。(3)施工前的準(zhǔn)備問題在工程施工前有一系列的準(zhǔn)備工作，這是工程能夠開始且在今后能夠順利實施的關(guān)鍵，但在現(xiàn)在的路橋建設(shè)當(dāng)中，這點明顯做的不到位，使政府與相關(guān)企業(yè)承受巨大損失。例如:①在開工前的工程測量中，經(jīng)常出現(xiàn)測量失誤②在工程規(guī)劃階段對工程中可能產(chǎn)生的問題考慮不足，使規(guī)劃缺少彈性。
(二)在路橋工程管理方面出現(xiàn)的問題
(1)缺乏合理的管理制度管理是一個動態(tài)的過程，需要管理人員依據(jù)可靠的管理制度來控制人的行為，合理調(diào)節(jié)與搭配事物。若管理制度不全面、不細(xì)致、不具有約束力，那就不能輔助管理人員的管理活動。在現(xiàn)實路橋工程建設(shè)中，因為管理制度不健全不合理而導(dǎo)致的問題層出不窮，如:①管理制度對管理人員的權(quán)利與責(zé)任設(shè)置一直，導(dǎo)致事故發(fā)生后責(zé)任追究不明②對人員的懲罰過輕導(dǎo)致約束力不夠，過重影響人員施工情緒造成逆反心理。(2)管理人員素質(zhì)有待提高管理人員是管理現(xiàn)場情況與施工人員的主體，其對工程的責(zé)任感、安全意識都間接對工程質(zhì)量造成影響。例如:①管理人員對路橋施工這項工程缺少責(zé)任感，很可能會出現(xiàn)無故曠工、消極管理②管理人員的安全意識不足，則對施工現(xiàn)場的危險源管理不到位，對施工人員的安全管理不完善，從而導(dǎo)致事故發(fā)生，影響工程的實施。(3)管理人員的專業(yè)技能不強管理人員的專業(yè)技能是專業(yè)知識與管理技術(shù)的總和。管理人員對施工的專業(yè)知識儲備不足，管理技術(shù)不高則達(dá)不到理想的管理效果。例如:①在施工現(xiàn)場施工人員技術(shù)操作出現(xiàn)失誤，管理人員相關(guān)知識儲備不足沒能發(fā)現(xiàn)，則很可能發(fā)生不可估量的嚴(yán)重后果。②管理人員的管理技術(shù)不高，不能夠調(diào)動全員的積極性，使工程時間延長。
二、市政路橋施工的質(zhì)量控制措施
(一)提高施工人員的專業(yè)素養(yǎng)
對現(xiàn)場施工人員進行思想政治教育，對其行為進行正確的引導(dǎo)。例如:①安排管理人員對施工工人進行直接的思想教育，明確提出其不正當(dāng)行為不僅其形象具有嚴(yán)重影響，還對政府與企業(yè)造成資源浪費。之后管理人員對其正確的行為進行獎勵與表揚，對其不正當(dāng)行為進行批評與懲罰，促使施工人員行為規(guī)范化。②對施工人員進行安全意識的引導(dǎo)，并對其進行安全教育，以減少現(xiàn)場事故的發(fā)生幾率。
(二)對施工材料進行嚴(yán)格控制
購買人員與收貨檢驗時一定要謹(jǐn)慎仔細(xì)，如:①在購買施工材料與設(shè)備時，要嚴(yán)格按照材料量表進行購買，嚴(yán)禁出現(xiàn)漏買、錯買現(xiàn)象。②在購買時不僅要求采購人員對材料的價格貨比三家，更要求采購人員對其質(zhì)量進行對比。③在進貨時，檢驗人員要嚴(yán)格把關(guān)，對品質(zhì)低或由于運輸損壞的材料及時替換。
(三)提升對施工人員的要求
升高施工人員的招聘門檻，對其專業(yè)技能進行考核和評估，不符合的人員不予使用。若施工人員數(shù)量不足，不許使用專業(yè)技術(shù)不達(dá)標(biāo)的人員，則務(wù)必加大監(jiān)管力度或?qū)ζ溥M行相關(guān)培訓(xùn)之后再讓其上崗。
三、市政路橋施工的項目管理措施
(一)增強管理人員的管理技能
可以對管理人員進行培訓(xùn)，以提高管理人員的專業(yè)知識與管理技術(shù)。例如:①通過多媒體播放專業(yè)課視頻對管理人員進行專業(yè)知識的灌輸;②請技術(shù)專家對其進行一對一的專業(yè)知識與技能的指導(dǎo);③建立研討小組，讓管理人員討論管理經(jīng)驗，擴大其視野，吸收優(yōu)秀管理理念
(二)增強管理人員的素質(zhì)
對管理人員進行思政工作，提高其安全意識、增強其責(zé)任感。例如:通過多媒體播放安全知識與事故發(fā)生的嚴(yán)重性。
(三)完善管理體系
通過管理經(jīng)驗與新管理理論對管理體系的制度進行完善，創(chuàng)新財務(wù)管理制度、風(fēng)險管理制度。
四、結(jié)束語
路橋施工過程中質(zhì)量控制與項目管理緊密相連，若想提高路橋建設(shè)的質(zhì)量則必須提高相關(guān)項目的管理，如:對材料的管理、對施工人員的管理、對管理制度的創(chuàng)新、對管理人員的管理?？傊挥袑θ?、事、物進行全方面管理，才能提高市政路橋施工工程的質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)
［1］楊建宇．市政路橋施工質(zhì)量控制與項目管理措施［J］．建材與裝飾，2015，(52):259－260．
［2］楊華鋒．市政路橋施工質(zhì)量控制與項目管理［J］．江西建材，2014，(20):177+180．
［3］陳玉平，張彥．市政路橋施工質(zhì)量控制與項目管理措施［J］．中華民居(下旬刊)，2014，(08):246．
關(guān)鍵詞：新時期；制造業(yè)；項目管理；探索
1研究背景
制造業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，與國民生活息息相關(guān)。當(dāng)前，我國制造業(yè)正處于快速發(fā)展的階段。新時期，在我國“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略思路的引領(lǐng)下，制造業(yè)正在逐漸走向世界。制造業(yè)的國際化進程當(dāng)中，對于項目管理，也提出了更高的要求。
2項目管理的重要性分析
制造業(yè)項目管理的范圍主要涉及：項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理等幾大方面。制造業(yè)的項目管理水平，不僅決定了產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量與效率，同時也關(guān)系到生產(chǎn)成本問題。在國際經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境下，制造業(yè)必須引進先進的管理理念，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，加強產(chǎn)品的成本控制，提高生產(chǎn)效率，只有不斷加強項目管理水平，才可以促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，從而才能在國際競爭中凸顯優(yōu)勢。
3制造業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析
3.1重視不足
制造業(yè)的項目管理，對于提高企業(yè)利潤，減少成本，有著重要的作用。良好的項目管理對企業(yè)的高速運營和獲得持續(xù)競爭力發(fā)揮著強大的支撐作用。項目管理可以縮短項目研發(fā)周期、降低成本、增加產(chǎn)品附加值及提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)戰(zhàn)勝客戶、占領(lǐng)市場并實現(xiàn)自身戰(zhàn)略發(fā)展的手段。但是在以往的經(jīng)營當(dāng)中，通常更注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而忽略了項目管理的重要性。對于項目管理中存在的缺陷，不能給予充分的重視，使其成為制約企業(yè)發(fā)展的樊籬。
3.2信息化管理應(yīng)用不到位
信息是項目管理的重要內(nèi)容。項目管理工作的核心是對項目推進過程中的進程與質(zhì)量進行系統(tǒng)的管理與分析，對項目實施過程中的問題進行統(tǒng)籌管理，以保證項目能夠如期、順利、安全的完成。但是，在項目實施的過程當(dāng)中，由于各部門信息交換不及時，溝通不足，造成工作效率降低的情況時有發(fā)生。新時期，各行各業(yè)已全面進入智能化時代。但是項目管理的信息化水平，仍有待提高。市面上有大量項目管理軟件，但是應(yīng)用到企業(yè)實踐當(dāng)中仍然存在功能應(yīng)用不全、不符合企業(yè)工作流程等具體問題。同時項目管理人員水平參差不齊，影響項目管理質(zhì)量。
3.3管理水平有待提升
一般情況下，由技術(shù)工程人員針對企業(yè)產(chǎn)品開展生產(chǎn)及項目開發(fā)的管理工作，不過這部分工作人員往往僅掌握專業(yè)知識，除此之外的知識卻相當(dāng)缺乏，在實際工作過程中出現(xiàn)資源調(diào)配和財務(wù)管理等相關(guān)知識時，他們往往一無所知，進而延長生產(chǎn)時間等，對成本控制造成較大影響。
4新時期項目管理新思路
4.1加強重視力度，落實責(zé)任制
各部門要加強對項目管理的高度重視。從部門領(lǐng)導(dǎo)到員工，都要有項目管理的整體意識、責(zé)任意識。將項目管理落實到人，規(guī)定項目信息更新的時效。將項目管理能力納入到員工績效考核當(dāng)中。從責(zé)任、獨立、和諧的職能文化轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫狻f(xié)作、共贏的項目文化進行項目管理知識培訓(xùn)，讓項目中的個體尤其是負(fù)責(zé)人了解項目管理知識體系，避免因為不了解而導(dǎo)致不認(rèn)同。
4.2充分利用信息化管理平臺，提高生產(chǎn)資率
當(dāng)前的項目管理平臺，數(shù)量眾多。大多采用矩陣式管理模式。其優(yōu)點是：以項目為中心增加縱向的溝通協(xié)調(diào)及管理職能，具體指通過橫向各部門的分工各司其職和縱向的溝通管理職能相配合形成矩陣式的管理模式，平衡裝備制造業(yè)企業(yè)的權(quán)利，有效監(jiān)管考核并協(xié)調(diào)各職能部門職責(zé)，使各條線的工作重點從關(guān)注自身利益返回到以項目為中心，提高項目的整體運行效率與質(zhì)量，打破各條線之間的壁壘，消除部門的本位主義，提高大局觀，提高科研生產(chǎn)效率。矩陣式管理的組織結(jié)構(gòu)是在優(yōu)化條線管理模式下形成的，其最大的優(yōu)點就是有部門或個人專門負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)，溝通的信息鏈條變短、信息反饋變快、工作目標(biāo)統(tǒng)一、提高了企業(yè)的工作效率，降低了企業(yè)的成本，提升了企業(yè)的快速反應(yīng)能力。按項目生命周期管理需要，梳理項目工作，建設(shè)信息化平臺，共享信息，加強各條線之間的交叉作業(yè)，提高信息傳遞質(zhì)量。制造業(yè)企業(yè)一定要積極引入信息化項目管理平臺。在實踐應(yīng)用中，要全面梳理本企業(yè)的項目管理具體需要，一方面要采用和接納管理平臺提供的管理策略，另一方面也要分析企業(yè)的具體情況，向軟件提供方提出二次開發(fā)的需求。使得項目管理平臺能夠切實地為企業(yè)項目管理提供幫助，提高生產(chǎn)效率，使得項目管理平臺作用最大化。
4.3增加項目管理人員，提升人員管理水平
成立橫向管理部門，主要負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)，并賦予該部門考核各條線的權(quán)利。除了強調(diào)各條線本身的工作完成情況以外，還需要對條線工作的協(xié)調(diào)支持情況進行考核，以培養(yǎng)條線間的協(xié)同意識，便于各條線及時響應(yīng)項目需求。對于項目管理人員，要積極開展培訓(xùn)，使其在管理水平、信息化水平、溝通協(xié)調(diào)能力等方面都有全面提升，能夠適應(yīng)現(xiàn)代制造業(yè)對于項目管理人員的需要。
5實踐效果
實踐中引入了適合于大型制造業(yè)的信息化管理平臺，按照國際化管理體系進行項目管理。并根據(jù)企業(yè)實際，向平臺提供方提出了，有針對性的需求。使得該平臺能夠充分適用于本企業(yè)，從而切實提高了項目管理水平。當(dāng)然，這與企業(yè)的進一步重視和管理人員水平的全面提升，有著密不可分的關(guān)系。
參考文獻(xiàn)
[1]蔣琛.新時期項目管理在制造業(yè)中的應(yīng)用探索[J].中外企業(yè)家，2019（15）：51.
【關(guān)鍵詞】工程項目;成本管理;控制
施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、時間、成本所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。施工項目成本控制，就是在完成一個施工項目過程中，對所發(fā)生的成本支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等，進行科學(xué)管理的工作，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的物質(zhì)資源和費用開支，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。本文就如何在施工項目管理中進行成本控制談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
一、項目成本控制存在的問題
（一）成本控制人員素質(zhì)不高
有的成本管理人員能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多;尤其是有的成本管理人員不能適應(yīng)成本控制發(fā)展需要，積極充實成本管理的新知識、新經(jīng)驗、新技術(shù)，比如不能掌握工程量清單的計價方式。
（二）材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重
材料費用約占整個工程造價的60%～70%左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，失竊嚴(yán)重;有的材料、物資過量消耗，浪費嚴(yán)重，機械設(shè)備過度磨損;有的下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。
（三）對成本控制不重視
在施工項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，認(rèn)為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施，成本控制責(zé)任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責(zé)任意識，沒有合同觀念。
（四）成本核算流于形式
在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工成本控制指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況并不十分關(guān)心。
二、施工項目成本控制的有效措施
1、加強材料管理
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，改進材料的采購、運輸、收入、保管、廢舊材料的處置等方面的工作。首先，工程從中標(biāo)后，由計劃部門沒月初編制施工預(yù)算材料消耗量清單，同生產(chǎn)任務(wù)計劃同時下發(fā)各單位，供應(yīng)部門嚴(yán)格按照預(yù)算消耗限額指標(biāo)，進行材料的采購計劃和控制科隊材料發(fā)放，對科隊領(lǐng)用的特殊材料報項目部進行特批，施工生產(chǎn)中使用的材料，每月底與部門、科隊進行考核，與經(jīng)濟收入直接掛鉤。加強廢舊材料的回收。綜合利用一切資源，做到項目成本控制。
2、抓好成本預(yù)測和計劃工作，強化事前控制和合同管理工程
施工前應(yīng)開展編制施工預(yù)算、成本計劃工作，測算出工程總實際 成本和分成本。在項目的各項成本測算出來后，與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安 全、文明施工等翔實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以 保證項目施工順利完成。
3、創(chuàng)建新興成本管理制度和管理機制
創(chuàng)建新興成本管理制度的主要思想，是讓所有的員工都意識到成本管理與每個員工自身都有密切的關(guān)系，應(yīng)該由員工們共同承擔(dān)、共同實現(xiàn)。那么主要實施的做法如下：有關(guān)部門在進行詳細(xì)預(yù)算之后，以確保企業(yè)獲得正常利潤為前提，將成本進行細(xì)化處理，落實到具置。
4、落實動態(tài)成本管理
在實際成本管理中，建筑企業(yè)中標(biāo)之后先將其目標(biāo)成本嚴(yán)格計算出來，但是，一旦開放的進程不同，會導(dǎo)致工程項目成本無法準(zhǔn)確計算。因此，動態(tài)成本管理制度是一個適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新制度思想，需要企業(yè)在實踐中不斷的發(fā)展與改進。項目的動態(tài)成本基于目標(biāo)的成本之上，進行一系列可行性研究，前提是不影響正常企業(yè)利潤。隨著工程方案的不斷開展研究，方案要不斷深入，目標(biāo)成本也要不斷細(xì)化，最后敲定。動態(tài)成本管理的主要思想是將動態(tài)成本與目標(biāo)成本進行詳細(xì)的比對，分析其中的差異及造成差異的原因，得出最終結(jié)論。
5、要注意提高項目承包班子的整體成本管理素質(zhì)以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的成本管理素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的成本管理水平低下，因此，要想方設(shè)法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。
6、適應(yīng)新形勢，科學(xué)改進項目成本核算制度隨著我國進入WTO，我國建筑企業(yè)將走向世界，在國際市場上，建筑企業(yè)將承受各種風(fēng)險，這就要求項目管理人員要具備較強的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和開拓、創(chuàng)新、判斷、應(yīng)變能力，加強目標(biāo)管理，落實考核責(zé)任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學(xué)管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。同時建筑施工企業(yè)要積極研討WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量。
通過以上的論述，有關(guān)建筑施工工程項目成本的管理與控制不是個簡單的問題，它需要全體工作人員的共同努力。在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，企業(yè)要不斷的完善自身的經(jīng)營控制模式，才能不斷走下去。那么，建筑企業(yè)在認(rèn)識到成本控制重要的同時，加強、完善控制管理模式，投入大力量來搞好此問題，企業(yè)才有希望利于不敗之地。在不斷的摸索中，找到成本控制的最佳值，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)大力提高經(jīng)濟效益并最終實現(xiàn)企業(yè)的自身發(fā)展目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞:項目管理;組織運行;建筑施工
我國支柱性產(chǎn)業(yè)中，建筑行業(yè)占據(jù)重要位置，對于我國國民經(jīng)濟的發(fā)展起著重要的作用，而隨著技術(shù)的不斷進步，建筑行業(yè)管理技術(shù)也在不斷發(fā)展，很多前沿高效的管理方法已經(jīng)得到了重要運用。改變企業(yè)發(fā)展管理方法，改進管理工作模式，運用項目化管理組織運行模式進行改善管理，不斷提高效率、改善質(zhì)量、節(jié)約成本、縮短工期、確保一定的安全。進而帶動建設(shè)施工目標(biāo)的實現(xiàn)，為了企業(yè)的發(fā)展提供更多有效措施，帶來一系列經(jīng)濟效益。
1項目化管理的組織運行模式的運用意義
1．1項目管理是建筑企業(yè)運營的基礎(chǔ)
對于施工企業(yè)來說，項目化的管理是最基礎(chǔ)和本質(zhì)的管理。究其原因主要有以下幾點:首先，建筑企業(yè)在進行施工的過程中，勢必會涉及到各方面的管理工作和項目，這種種項目粘合在一起才構(gòu)成了企業(yè)的運營基礎(chǔ)。其次，建筑企業(yè)的財務(wù)管理、人力資源管理、物料管理必須基于項目才能運行。
1．2項目管理的運用能為建筑企業(yè)帶來收益
項目是施工企業(yè)利潤來源的源頭。建筑企業(yè)要想獲取更多的利潤，必須要進行項目化管理。每一個項目管理的越好越全面，企業(yè)在運行的過程中就會節(jié)約越多的成本，滿足以營利為目的的企業(yè)要求。
1．3塑造建筑企業(yè)形象
建筑企業(yè)在向外界宣揚自己企業(yè)雄厚實力和形象時一般都是通過項目進行。社會中的各部門和大眾通過對建筑企業(yè)項目完成的好壞和完善程度來評定企業(yè)的等級，而企業(yè)形象產(chǎn)作為當(dāng)今時代企業(yè)競爭的主要因素，能夠為企業(yè)帶來豐厚的收益，必須要得到企業(yè)的重視。項目化管理在建筑企業(yè)中的應(yīng)用能夠?qū)⑵髽I(yè)的工作項目和流程進行充分科學(xué)管理，滿足建筑企業(yè)的需求。
2項目管理化的組織運行模式在建筑企業(yè)的注意事項
有針對性的鎖定目標(biāo)，然后對項目采取有效的目標(biāo)管理，這種現(xiàn)代化的科學(xué)管理技術(shù)辦法，對于建筑施工的管理有著不可小覷的作用。建筑企業(yè)在運用項目管理化的運營模式時應(yīng)注意以下幾點:首先，承包合同的簽訂、開工前一些業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備、場地施工中設(shè)備的運用等很多環(huán)節(jié)，必須做好策劃管理方案，然后按照此組織策劃方案進行安全、合理、有效的全面施工。其次，施工過程中還需要要保證全面性、協(xié)調(diào)有效性，施工現(xiàn)場清潔干凈、空間保證充足等一系列施工條件要有一定保障，何時交工何時驗收等也要充分的考慮到施工管理中。最后，接受施工任務(wù)之前，應(yīng)該設(shè)定好相對目標(biāo)，然后合理規(guī)劃，從而可以有效地對以后施工進行安全管理，確保規(guī)劃工作的有效進行。
3施工企業(yè)運用項目管理化模式的目的
施工企業(yè)之所以采取項目化管理的組織運行模式，目的之一就是為了最大限度的節(jié)約成本，降低費用，減少開支，取得經(jīng)濟效益的最大化。我們可以得出這樣的結(jié)論:項目化管理的組織運行模式，基礎(chǔ)是建立在項目經(jīng)理責(zé)任制上，對項目工程有效規(guī)劃管理，而且要最大效率的利用各種生產(chǎn)要素，確保工程項目的施工效率，完成工程中各個工作順序，以便在有效、合理的時間內(nèi)完成量多質(zhì)優(yōu)的完成項目。其主要目標(biāo)包括質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)、造價目標(biāo)和安全目標(biāo)等。
4項目管理化的組織運行模式具體操作流程
如何運用項目管理化的組織運行模式，好充分展開對建筑企業(yè)施工進行科學(xué)的管理，必須認(rèn)真對待施工過程的每一個環(huán)節(jié)?？茖W(xué)合理的有效性項目化管理，應(yīng)該包括以下幾步:
4．1明確項目具體負(fù)責(zé)人
為了保證建筑企業(yè)施工管理有效地開展，應(yīng)該明確出項目具體負(fù)責(zé)人，即為我們所熟悉的經(jīng)理人。作為施工過程首要負(fù)責(zé)人，他應(yīng)該對整個施工項目的成本、員工、利益和安全負(fù)責(zé)任。所以，經(jīng)理人首要的就是必須具備良好的素質(zhì)，相關(guān)知識、經(jīng)驗和專業(yè)技能應(yīng)該全面掌握，另外還需要有一定的法律意識和經(jīng)濟意識，能夠做全面宏觀的掌握局勢。
4．2建立專業(yè)管理隊伍
第一負(fù)責(zé)人明確以后，接下來就應(yīng)該在負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下，建立一支專業(yè)的管理隊伍，隊伍應(yīng)該有相關(guān)的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，按期進行有效的組織培訓(xùn)。針對人員的職責(zé)不同，按照情況設(shè)定不同職能部門，不同職責(zé)人員安排在不同職責(zé)部門，項目負(fù)責(zé)人通過有效的領(lǐng)導(dǎo)，確保工作內(nèi)容有效合理的開展，嚴(yán)格控制各個項目的有效開展。
4．3制定規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行
無規(guī)矩不成方圓，為了保證施工項目每個環(huán)節(jié)的有效開展，必須根據(jù)具體工作內(nèi)容設(shè)定合理有針對性的規(guī)章制度，以項目負(fù)責(zé)人為中心，嚴(yán)格實施。明確分工各個職責(zé)部門，規(guī)范相應(yīng)的權(quán)利與職責(zé)，禁止職能部門人員隨意工作。一定要確保規(guī)章制度的有效、合理執(zhí)行，相應(yīng)實施賞罰分明的考核機制。在規(guī)章制度有效保障的前提下，才能職責(zé)分明的開展相關(guān)工作，也能激發(fā)工作人員的積極性，保證項目的有效完成，提高效率，降低成本，增強企業(yè)經(jīng)濟效益。
4．4項目執(zhí)行操作
以負(fù)責(zé)人為主，以項目目標(biāo)為對象，充分利用一系列有關(guān)材料，有組織的進行實施，充分運用項目化管理的組織運行模式，具體到建筑企業(yè)施工運用中，從而保證這種模式的完美應(yīng)用。
5項目化管理的組織運行模式的運行要求
5．1保證質(zhì)量
根據(jù)簽訂的合同要求，以負(fù)責(zé)人為核心，嚴(yán)格按照規(guī)章制度和規(guī)劃方案，進行嚴(yán)格質(zhì)量把關(guān)。要想保證質(zhì)量，預(yù)防工作必須做好，對項目中涉及到的人、機械、材料、施工工藝和環(huán)境等因素進行控制，出現(xiàn)問題嚴(yán)格采取措施應(yīng)對，防止類似問題重復(fù)發(fā)生，盡最大可能的減少損失，降低成本。
5．2控制工期
在保證質(zhì)量的前提下，制定相關(guān)的計劃，然后對計劃進行有效控制，在主動狀態(tài)下對工期嚴(yán)格把關(guān)。通過工期計劃的有效合理實施，然后分析、調(diào)整、控制。具體管理過程中，做到統(tǒng)籌兼顧，充分考慮員工、效益、成本和安全等因素下，以保證質(zhì)量優(yōu)先，然后在合同規(guī)定時間內(nèi)嚴(yán)格按照工期進行施工。
5．3降低造價
盡可能的充分利用施工中各種有用材料，采用科學(xué)有效的方法保證工期和質(zhì)量，降低成本，減少造價，使項目運行成本降到最低，在資源節(jié)約的情況下使企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。同時，減少造價成本，不能僅僅停留在表面或者以前環(huán)節(jié)上，必須把工作貫穿到整個項目中，針對不同實施階段，采取相應(yīng)措施減少投資成本。
5．4保證安全文明
只有在安全合理的運行下，才能保證項目所有工作得到有效保證。安全管理體系和安全檢查必須控制在合理范圍，安全體系必須放在重要的位置，設(shè)定安全流動紅旗以及賞罰機制，確保工作人員的積極性.保證工作人員的安全以及項目日后運行的安全，符合國家對建筑行業(yè)的要求，也符合投資人的需求。一定確保沒有重大工傷事故或者火災(zāi)事故、大型設(shè)備事故，在各方面努力下，為了營建安全文明施工現(xiàn)場做好充分準(zhǔn)備。把以人為本放在第一位，嚴(yán)格管理，預(yù)防相關(guān)事故發(fā)生，做好安全文明控制。
6項目化管理的組織運行模式在建筑企業(yè)中的運用創(chuàng)新
項目管理的組織運行模式，具體應(yīng)用到建筑企業(yè)施工中，必須從觀念、技術(shù)及組織機構(gòu)等方面進行在實踐中不斷地創(chuàng)新、改進，才會符合經(jīng)濟的發(fā)展和需求。項目化管理的組織運觀念創(chuàng)新，嚴(yán)格按照實際情況和項目施工管理內(nèi)在要求，找到符合市場規(guī)律的施工管理模式。技術(shù)創(chuàng)新就是企業(yè)對知識進行不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新設(shè)備運用、創(chuàng)新新生產(chǎn)方式和管理模式，通過各種努力去提高相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)含量、附加值和市場競爭力，符合市場發(fā)展需求，提高自身經(jīng)濟效益。建筑企業(yè)的生存與發(fā)展對項目化管理的組織運行，管理方面的創(chuàng)新對企業(yè)生存與發(fā)展作用重大，需要企業(yè)去不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新不僅僅在產(chǎn)品上，建筑企業(yè)還應(yīng)該采取積極辦法對項目創(chuàng)新進行有效、科學(xué)管理，為建筑企業(yè)施工管理的有效運行貢獻(xiàn)出應(yīng)有力量。
7結(jié)束語
總的來說，如果建筑企業(yè)想在競爭中脫穎而出，提高自身競爭力，必須去合理運用項目化管理的組織運行模式。通過設(shè)定相應(yīng)負(fù)責(zé)人、職能分配、規(guī)章制度等進行科學(xué)有效的管理，采取各種措施進行科學(xué)有效的管理，在科學(xué)有效措施的正常運行下，建筑企業(yè)才能夠在競爭中進行有效科學(xué)的管理，對我國未來建筑行業(yè)的發(fā)展作用巨大。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理；常用模式；發(fā)展方向
引言
在經(jīng)濟一體化的發(fā)展模式中，對工程建設(shè)模式的要求必定會提高，對我國來說，這是一個機遇也是一個挑戰(zhàn)，在給我國工程項目管理模式帶來進步的同時也給我國工程管理帶來一大挑戰(zhàn)，因為我國要做已有的基礎(chǔ)上作出相應(yīng)的改變和創(chuàng)新。而且現(xiàn)在越來越多的國際化建設(shè)項目在給進行，其技術(shù)與復(fù)雜度都相對的提高，對我國現(xiàn)有的技術(shù)來說，還是存在著一定的難度，因此只有不斷的創(chuàng)新和改進，才有得到發(fā)展，從而在工程建設(shè)中的先機。
一、工程項目管理的特點
工程項目管理是指在一定的制約條件下，為了實現(xiàn)項目的目標(biāo)，對整個工程項目進行全方位的科學(xué)規(guī)劃，以起到控制、調(diào)節(jié)和組織安排等作用的管理工作。
1、工程項目管理具有一次性的特點
工程項目管理是在某個工程基礎(chǔ)上進行的一次性管理方式。工程項目的生產(chǎn)過程有別于工業(yè)化的大規(guī)模、大批量生產(chǎn)，也有別于市場上企業(yè)或部門中的行政過程，屬于單獨性生產(chǎn)。在項目管理過程中，一旦出現(xiàn)失誤則很難糾正，進而將造成嚴(yán)重的損失。
2、工程管理具有整體性的特點
工程項目包含很多方面，比如具有相關(guān)職能的單位、必要的資源和時間等，因此，工程項目管理的首要任務(wù)就是高效、合理地整合工程的方方面面，一切以整體效率為基準(zhǔn)。因此，項目建設(shè)一定要有預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，才能具備非常明確的實施目標(biāo)，包括完整的工作合同期限、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，項目的終止時間和目標(biāo)的實現(xiàn)時間等。
3、工程管理具有生命周期短的特點
綜合管理項目的全過程被稱為一個完整的生命周期。項目的生命周期包括規(guī)劃階段、計劃階段、實施階段和完成階段，每個階段相互聯(lián)系，因此，對整個生命周期進行集成管理是非常必要的。
二、建設(shè)工程項目管理的常用模式
1、設(shè)計―招標(biāo)―建造（Design -Bid -Build）模式
DBB 模式是一種由業(yè)主與設(shè)計單位（建筑師或者工程師）簽訂專業(yè)的服務(wù)合同，委托其進行前期策劃、研究等相關(guān)工作的管理模式，工程的質(zhì)量和進度都必須按照描述的要求和原則進行，整體形式較為簡單。
在 DBB 模式約束下，各個階段必須依次執(zhí)行，故管理方法較成熟。DBB 模式具有如下優(yōu)勢：工程項目的實施要按照先設(shè)計再最后進行建設(shè)的流程依次進行，管理方法和技術(shù)手段較為成熟；設(shè)計方、施工方獨立分別完成工程設(shè)計、工程施工的任務(wù)，各方分工明確，互不影響且責(zé)任到位；實際的圖紙在招投標(biāo)之前就已經(jīng)完成，項目所需要的費用業(yè)主心知肚明。缺點主要為：設(shè)計與施工相分離，不利于工程事故的責(zé)任劃分，較難實現(xiàn)設(shè)計施工的整合和優(yōu)化；項目的進行周期長，管理費用較高。
2、設(shè)計―――建造（Design -Build，DB）模式
DB 模式是指在項目的最初階段，業(yè)主發(fā)出競標(biāo)公告，請幾家具有資格的承包商競標(biāo)，各承包商提出設(shè)計方案并給出初步的費用預(yù)算，最后業(yè)主進行選擇，中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。
一定條件下，DB 模式具有一定的優(yōu)勢：業(yè)主和承包商密切合作；能夠有效控制成本；便于進度控制、縮短工期；風(fēng)險責(zé)任單一。但是 DB模式也存在一定缺陷：業(yè)主對設(shè)計缺乏控制，承包商的作用被放大；承包商承擔(dān)風(fēng)險大；業(yè)主在招標(biāo)時描述是否完善和全面明確對建筑的質(zhì)量有很大的影響；出現(xiàn)時間較短，沒有專門的險種予以保護。
3、建筑工程管理（Construction Management，CM）模式
CM 模式是指將建設(shè)過程分為若干個階段執(zhí)行，進行分段設(shè)計、招標(biāo)、施工，促使施工盡早開始，以達(dá)到加快建設(shè)進度的目的。CM 模式一般分為型和非型（或風(fēng)險型）兩種。型 CM 模式是指業(yè)主與 CM 單位簽訂咨詢服務(wù)的相關(guān)合同，同時與各承包商簽訂施工的相關(guān)合同，CM 單位根據(jù)業(yè)主與各個承包商所簽訂的施工合同的進行工程管理。非型 CM 模式中，業(yè)主不與施工承包商簽訂工程施工相關(guān)的合同，業(yè)主對于工程投資不進行直接控制，因此，業(yè)主為了降低風(fēng)險，通常要求在 CM 合同中預(yù)先確定一個最大工程價格（GMP），超過部分須由 CM 單位承擔(dān)。
4、設(shè)計一采購一建設(shè)（Engineering Procurement Construction，EPC）模式
EPC 模式是指項目決策階段之后，經(jīng)過設(shè)計和招標(biāo)，業(yè)主委托一家工程公司進行的從設(shè)計到采購最后建造的總承包一種管理模式。EPC 模式有以下的優(yōu)點：在項目建設(shè)過程中，設(shè)計、采購、施工等工作全部交付給總承包商，業(yè)主只需負(fù)責(zé)整體的管理和控制，可以提高效率；總承包商可以發(fā)揮主動性，利用自身先進的管理經(jīng)驗創(chuàng)造更高的效益和價值；設(shè)計變更次數(shù)得到有效的控制，確保工期較短；EPC 模式采用的是總價合同，項目的最終價格和工期有很大程度的確定性。與之相應(yīng)，EPC 模式也有其缺點：業(yè)主無法對工程項目進行全程的過程控制，主動性差；總承包商對整個項目的成本、工期和質(zhì)量全權(quán)負(fù)責(zé)，承擔(dān)的壓力和風(fēng)險比較大。
三、 我國工程項目管理模式發(fā)展中存在的一些問題
1、 過多地依賴和崇拜國外模式
隨著我國工程建設(shè)事業(yè)的快速發(fā)展，有關(guān)工程項目管理的工作也已經(jīng)經(jīng)歷了多年的實踐探索與研究過程，各項工作都逐漸走向了成熟與完善，但是其中有部分工程項目管理人員在學(xué)習(xí)和借鑒國外先進管理方法與理論時，對國外一些企業(yè)個人的做法顯得過于崇拜，忽視了國內(nèi)外情況的差異性，從而一味的照套、照搬國外做法，出現(xiàn)了很多適得其反的問題。
2、執(zhí)業(yè)資格要求與行業(yè)實際有差距
就當(dāng)前我國工程管理工作的實際情況來看，國內(nèi)工程項目建造師的要求與定位與實際需求存在著比較顯著的差距，在知識體系等層面存在著大而空、虛而雜、全而亂得情況，再者在職業(yè)建造師的職業(yè)機制建設(shè)上同樣存在真很多的政策與實際相脫節(jié)的問題，導(dǎo)致管理組織乏力，最終使得企業(yè)在工程項目管理的難度上顯著增大，總體的實施效果變差等等。
四、工程管理模式發(fā)展的方向
隨著經(jīng)濟多樣化的發(fā)展以及對工程建設(shè)的要求不斷提高，我國的工程管理項目模式向著多樣化的方向發(fā)展，并邁向國際化。因為只有不斷的創(chuàng)新和改進才能跟上時代的步伐，符合發(fā)展的要求，所以我國的工程管理項目模式正在不斷的改變，并朝著多元化、成本低、管理模式先進的方向發(fā)展，以致力于我國的建設(shè)項目的發(fā)展，以此為我國的經(jīng)濟工程建設(shè)作出有效的貢獻(xiàn)。
【關(guān)鍵詞】項目管理；進度控制；質(zhì)量控制；成本控制
前言：
施工項目管理的對象是項目，通過協(xié)調(diào)項目各參與者的行為實現(xiàn)項目的價值就是項目管理的目標(biāo)。該目標(biāo)界定了工程項目管理的主要內(nèi)容，即三控制、二管理、一協(xié)調(diào)，那就是進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、合同管理、安全管理和組織協(xié)調(diào)。這里我僅淺談一下工程項目施工管理中的“三控制”。
1 進度控制
我們進行進度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進度和時間要求完成工程建設(shè)任務(wù)。在工程項目施工管理的工作中，進度控制的內(nèi)容和職責(zé)應(yīng)該包括以下幾個部分：
1.1 制定進度計劃。施工項目實施階段的進度控制標(biāo)準(zhǔn)就是施工進度計劃。施工進度計劃是表示施工項目中各個單位各個工種在施工中的銜接與配合、安排勞動力和各種施工物資材料的供應(yīng)時間，確定各分部、分項工程按項目計劃的要求進行。在必要時，為保證在合同工期內(nèi)竣工，必須對進度計劃進行必要的調(diào)整和補充。
1.2 施工進度的檢查。施工進度的檢查與進度計劃的實施是融匯在一起的。施工進度計劃的檢查是計劃執(zhí)行情況的反饋和信息來源，是調(diào)整和分析施工進度的依據(jù)，是進度控制最重要的步驟。進度計劃的檢查主要是通過把實際進度與進度計劃進行比較，從中找出項目實際執(zhí)行情況與進度計劃的偏差，以便及時進行修正和調(diào)整。
2 質(zhì)量控制
目前，質(zhì)量的重要性已經(jīng)在建筑領(lǐng)域得到了廣泛的重視。在工程項目的建設(shè)中，工程施工涉及面非常廣，是一個極其復(fù)雜的過程，諸如設(shè)計、材料、機械、地形、地質(zhì)、水文、氣象、施工工藝、操 作方法、技術(shù)措施、管理制度等都直接影響著工程項目的質(zhì)量。因此要做到質(zhì)量第一，確實搞好質(zhì)量的管理和控制，我們應(yīng)該充分了解質(zhì)量管理的內(nèi)涵以及質(zhì)量管理體系中的每一個步驟。跟據(jù)人、機、料、法、環(huán)五大要素的管理理論和對工程施工全過程進行一般性的分析，明確項目質(zhì)量控制的內(nèi)容。
2.1 工作質(zhì)量的控制應(yīng)堅持以人為本的原則，通過質(zhì)量管理教育和技術(shù)交底樹立全員質(zhì)量意識。同時要實行競爭機制，激勵機制和獎懲機制，以達(dá)到保證工程質(zhì)量的目的。
2.2 質(zhì)量控制還應(yīng)當(dāng)緊抓原材料的質(zhì)量控制。工程所用建筑材料是形成工程實體的原料，也是工程質(zhì)量形成的基本要素。對建筑材料的質(zhì)量控制應(yīng)采用“三把關(guān)”制度，即材料供應(yīng)人員把關(guān)，技術(shù)質(zhì)量檢驗人員把關(guān)，操作使用人員把關(guān)，切實做到工程材料的可靠控制。要優(yōu)選采保人員，提高他們的素質(zhì)和質(zhì)量鑒定水平，挑選有一定專業(yè)知識，職業(yè)道德良好并守信于公司的人擔(dān)任采購員。同時廣泛掌握質(zhì)量、價格、供貨能力的信息，對供貨廠家和產(chǎn)品進行優(yōu)選。
2.3 施工機械設(shè)備的控制。施工設(shè)備方案的確定中，選用先進的、可靠的、適用的、符合技術(shù)要求的設(shè)備，對保證和提高工程質(zhì)量有舉足輕重的作用。特別是對帶有計量性的設(shè)備，要定期進行檢查和維護，使其達(dá)到額定的性能，以滿足工程質(zhì)量檢測的要求。
2.4 施工工序的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制最基本的內(nèi)容是工序質(zhì)量的控制，工序質(zhì)量控制的目的就是要發(fā)現(xiàn)偏差和分析影響工序質(zhì)量的制約因素，并消除制約因素，使工序質(zhì)量控制在一定范圍內(nèi)，以確保每道工序的質(zhì)量。建筑工程施工工程量大，同步操作人員之間多以及交叉作業(yè)的形式存在，使建筑施工的工序具有連續(xù)的、相互搭接的特征，控制好工序質(zhì)量，就是要求做到對每道工序，每個工作面都實施監(jiān)督操作、檢驗把關(guān)、預(yù)防和檢測檢驗相結(jié)合的管理控制方法。
3 成本控制
施工項目成本是施工企業(yè)為完成施工項目的工程任務(wù)所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和，它包括施工過程中消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和以工資補償費形式分配給勞動者個人消費的那部分活勞動消耗所創(chuàng)造的價值。工程項目成本控制，就是在工程項目實施過程中，通過適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和管理手段對施工生產(chǎn)過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和活勞動消耗創(chuàng)造的價值以及其他費用開支和其他管理工作等進行計劃、實施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，按照預(yù)先制定的目標(biāo)計劃，通過對工程實施中已發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的各種費用的預(yù)算、審核、分析，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。這個工作始于工程項目中標(biāo)、確認(rèn)之時，一直到工程項目竣工后的保修期結(jié)束。在整個施工過程中，為做好成本控制，應(yīng)該就每個工序和每項經(jīng)濟活動進行嚴(yán)格的成本核算，確保一切開支都控制在計劃成本內(nèi)，并盡可能降低成本和消耗。
要使成本控制工作得到有效的實施，保證工程項目最大限度的產(chǎn)生合理的經(jīng)濟效益，我們應(yīng)當(dāng)在對項目成本進行全員控制、全過程控制和動態(tài)控制的前提下，確定成本控制的具體措施，同時嚴(yán)格監(jiān)控成本控制措施在工程項目施工中的具體執(zhí)行情況，以保證預(yù)期成本目標(biāo)的實現(xiàn)。動態(tài)控制原則就是要在工程項目運行中對發(fā)生的每筆費用支出都進行檢查、復(fù)核，在目的實施過程中進行嚴(yán)格的成本控糾偏，從而保證工程項目的成本目標(biāo)得以實現(xiàn)的一個過程。工程項目成本的全員控制就是指，因為施工項目是一次性工程，施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)項目的實際情況設(shè)立成本目標(biāo)、做出成本計劃、編制成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。要真正做好成本管理，我們特別要加強施工工作開始后的過程檢查和過程監(jiān)控，以保證各項成本管理措施和成本指標(biāo)計劃得以具體落實和實現(xiàn)。
控制工程項目成本的措施從形式上看包括組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施。組織措施主要是通過各職能部門，即時協(xié)調(diào)、落實成本計劃的實施，保證成本計劃在施工過程中全面、即時和正確的執(zhí)行。技術(shù)措施，首先，施工方案不同就會使項目工期和施工機械所發(fā)生的費用不同，因此在制定施工方案時要綜合考慮工程項目的規(guī)模、性質(zhì)、難易程度、現(xiàn)場情況、設(shè)備情況和人員素質(zhì)，分別制定幾個施工方案，在進行比較后，最終確定最先進、經(jīng)濟、合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；另外應(yīng)用最新和最先進的施工技術(shù)和施工工藝，及時修正施工組織設(shè)計和施工方案，盡可能地降低材料消耗和人工消耗。經(jīng)濟措施主要是推行經(jīng)濟承包責(zé)任制，把成本計劃目標(biāo)進行分解，落實到項目組的部門和各個班組，制定規(guī)章制度，嚴(yán)格控制好人工費、材料費和機械費的審批和支出，動態(tài)地對工程項目的計劃成本和實際成本進行比較和分析，找出偏差。要對各單位、各班組和全體員工進行項目成本管理，這個管理應(yīng)該有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，并制定出相應(yīng)的責(zé)任書，讓全體項目組成員量、工期、材料、人工價格和管理水平等諸多會對工程成本構(gòu)成影響的因素及時進行調(diào)整，對節(jié)約者給予獎勵，對造成浪費和直接經(jīng)濟損失者給予處罰。同時嚴(yán)格控制間接費和管理費用的支出，把施工實際成本控制到最低。我們要降低工程項目的成本，最終實現(xiàn)高質(zhì)量、高效益的目標(biāo)，就是要從影響成本的因素著手，制定相應(yīng)的組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施，對施工過程中的各個部門和各個環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制，防止出現(xiàn)成本控制人人有責(zé)又人人不管的現(xiàn)象。
文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
摘要：公路施工項目成本的管理與控制是一個系統(tǒng)工程。它不僅需要精心組織、編制好項目目標(biāo)成本，而且需要項目管理人員對項目全過程進行嚴(yán)密控制，尤其要抓好施工過程和施工現(xiàn)場的控制和管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好施工項目的質(zhì)量、工期、安全、文明施工等之間的關(guān)系。確立“以人為本”的項目成本管理理念，用一支高素質(zhì)、高技能的管理人員來管理和控制工程項目，才能實現(xiàn)降本增效的目的。成本是考核企業(yè)的主要經(jīng)濟指標(biāo)，成本是衡量企業(yè)經(jīng)濟效益和管理水平的綜合反映。如何管理控制項目成本，這是擺在公路行業(yè)所有承包商面前的重要課題。
關(guān)鍵詞：施工項目管理成本
Abstract: highway construction project cost management and control is a systems engineering. It not only needs careful organization, prepare project objectives of cost, but also need to project management personnel in the entire process of the project are tightly controlled, especially the construction process and the construction site of the control and the management, coordination of construction project quality, schedule, safety, civilization construction and the relationship between. To establish a "people-oriented" project cost management concept, with a high-quality, highly-skilled managers to manage and control the project, in order to achieve the objective of reducing efficiency. Cost assessment is the main economic norms of the enterprise, cost is a measure of business economic benefits and level of management is the comprehensive reflection of. How to control project cost, which is placed in the highway industry all the Contractor before the important subject.
Key words: management of construction project cost
施工項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是施工企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。
1. 搞好成本預(yù)測，確定成本控制目標(biāo)
成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進行預(yù)測。通過成本預(yù)測，即可確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標(biāo)控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。
2. 尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
有控控制、降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
2.1 采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是經(jīng)濟實體，應(yīng)對整體利益負(fù)責(zé)任，同時應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
2.2 采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
2.3 采取經(jīng)濟措施控制工程成本
2.3.1 人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在1O％左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)降低工日消耗，控制工程成本的目的。
2.3.2 材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65％一75％，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好對材料用量的控制和對材料價格的控制。
2.3.3 機械費的控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全面合理的施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置：加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。
2.3.4 加強質(zhì)量管理，控制返工率
在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
2.3.5 加強合同管理。
控制工程成本合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務(wù)是天天念合同經(jīng)，在字里行間尋求攻的機會與守的措施?？傊?，成本預(yù)測為成本確立行為目標(biāo)，成本控制才有針對性：不進行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。
3. 綜合考慮質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系
在整個工程運行的過程中，都要正確處理好質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系，努力提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和管理成本。質(zhì)量控制以預(yù)防為主，適當(dāng)增加質(zhì)量預(yù)防費的支出，可以提高工程質(zhì)量，杜絕事故的發(fā)生，其支出遠(yuǎn)小于因質(zhì)量事故造成的損失，即可以獲得很大的“隱性”效益。同樣，正確處理工期與成本關(guān)系，尋找最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點，在特殊施工條件下，應(yīng)比較保證工期所支付措施費與因工期延誤造成的損失，孰輕孰重，反復(fù)權(quán)衡。
4. 責(zé)、權(quán)、利并舉
要建立明確有效的成本控制制度，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，激勵機制和約束機制并舉，把成本責(zé)任落實到各個崗位，落實到專人，采取相應(yīng)的獎罰措施，做到“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合，使降低成本成為每一管理人員的自覺行動。
5. 及時進行項目決算，適時提出施工索賠
項目成本控制的一個不容忽視的環(huán)節(jié)是項目的竣工決算。不論是一部分土方，還是一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患，只有這樣才能使經(jīng)濟糾紛和風(fēng)險在施工過程中化解，又可減少竣工決算難度。當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員項目竣工結(jié)算，核實項目發(fā)生的實際成本。適時提出施工索賠是項目經(jīng)理部一項正當(dāng)?shù)臋?quán)利要求，是項目經(jīng)理部在履行合同的基礎(chǔ)上合理收人的一種經(jīng)濟補償。
