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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇項目規(guī)范化管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
項目于2006年5月開工建設(shè)，歷時44個月完成了一期建設(shè)任務(wù)，完成一期總投資179407.01萬元，一期年生產(chǎn)能力達(dá)4.0mt／a，一期工程建設(shè)有142個單位工程，形成項目檔案2106卷，光盤檔案271件，照片檔案15冊。2010年9月29日，梅花井煤礦項目檔案一次順利通過了寧夏回族自治區(qū)檔案局組織的檔案專項驗收。
煤礦建設(shè)尤其是井工型煤礦建設(shè)項目，不同于地面工程建設(shè)，都是在地下幾百米深處作業(yè)，危險性大，設(shè)計變更多，自然條件復(fù)雜，受水文、地質(zhì)、瓦斯、煤塵等影響大，專業(yè)性強(qiáng)，相對于其他建設(shè)項目來講，煤礦工程建設(shè)具有高風(fēng)險、投資大、規(guī)模大、工期長、單位工程多、參建單位多、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、沒有礦建檔案歸檔標(biāo)準(zhǔn)等特點，這些客觀存在的問題給梅花井煤礦建設(shè)項目檔案管理帶來了巨大的困難和挑戰(zhàn)。梅花井煤礦籌建處在沒有前人經(jīng)驗可借鑒的情況下，面對困難迎難而上，大膽創(chuàng)新，結(jié)合煤礦建設(shè)工程實際，探索出一條較為成功的煤礦建設(shè)項目檔案規(guī)范化管理的方法，為國家在煤礦建設(shè)領(lǐng)域重大建設(shè)項目檔案規(guī)范化管理積累了一定的經(jīng)驗。
優(yōu)化項目檔案管理組織形式，為煤礦建設(shè)項目檔案規(guī)范化管理提供組織保障
煤礦建設(shè)項目檔案涉及各個部門和環(huán)節(jié)，需要多個部門的共同協(xié)作，因此，在管理上存在著一定的困難，梅花井煤礦項目開工建設(shè)初期，就成立了項目檔案管理領(lǐng)導(dǎo)小組，將煤礦辦公室、計劃部、動力部、工程部等形成項目檔案的部門負(fù)責(zé)人全部納入領(lǐng)導(dǎo)小組成員中，煤礦建設(shè)籌建處負(fù)責(zé)人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，選派了一名懂工程專業(yè)的責(zé)任心強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)專職檔案員。在與各參建方簽訂項目施工合同時，將項目檔案收集、整理、歸擋等要求納入了合同管理中，堅持項目檔案集中統(tǒng)一管理、分工負(fù)責(zé)的原則，建立了以建設(shè)單位為檔案管理核心，以設(shè)計、施工單位為檔案管理主體，以監(jiān)理單位控制為手段的三級檔案管理網(wǎng)絡(luò)，一級對一級負(fù)責(zé)，層層抓落實，真正將項目檔案工作貫穿于項目建設(shè)的各單位、各部門、各領(lǐng)域，做到全員參與、全程管理。
部門、參建單位總動員，分工到位、互相配合，形成合力、齊抓共管
建設(shè)單位充分發(fā)揮檔案管理核心地位作用，在項目建設(shè)開始，就制定了《梅花井煤礦工程資料管理規(guī)定》、《梅花井煤礦工程資料整理標(biāo)準(zhǔn)》、《國家重大建設(shè)項目檔案管理辦法》、《科學(xué)技術(shù)案卷構(gòu)成一般格式要求》、《梅花井煤礦工程資料檔案分類大綱》、《梅花井煤礦工程資料檔案管理辦法》等規(guī)章制度，明確參建單位在項目建設(shè)過程中對項目文件收集、整理、排序、字跡、裝訂、裝具的標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)，并下發(fā)到各參建單位執(zhí)行。施工單位采取逐級包干管理責(zé)任制，即對于總承包單位，所轄分包單位其形成的項目文件材料由各分包單位負(fù)責(zé)收集整理編目，在單位工程竣工驗收前，提交總承包單位審核、驗收、簽字，按照單位工程檔案的系統(tǒng)性進(jìn)行排列，再向建設(shè)方移交。監(jiān)理單位針對礦建工程和設(shè)備安裝工程沒有國家和行業(yè)檔案管理標(biāo)準(zhǔn)的情況，通過與建設(shè)單位、參建單位及參加過大型煤礦建設(shè)有豐富管理和實踐經(jīng)驗的管理、監(jiān)理、施工等部門人員進(jìn)行座談、討論、征求意見等形式和方法，結(jié)合自身在礦建資料管理方面積累的經(jīng)驗，依據(jù)《煤礦井巷工程質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)》、《煤炭安裝工程質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)》、《國家重大建設(shè)項目檔案管理辦法》和《科學(xué)技術(shù)案卷構(gòu)成一般格式要求》等標(biāo)準(zhǔn)的要求，編制了《煤礦礦建單位工程資料管理規(guī)程》、《煤礦機(jī)電安裝單位工程資料管理規(guī)程》，這兩個規(guī)程對監(jiān)理方、施工方的項目資料收集的范圍、格式、字號、電子格式、份數(shù)、簽字等，特別是對礦建施工中形成的工程安全、功能檢驗、測量、水文地質(zhì)、通風(fēng)安全設(shè)施、設(shè)備試運(yùn)行記錄等文件材料的內(nèi)容、格式作了詳細(xì)、明確的要求，其中，《煤礦礦建單位工程資料管理規(guī)程》監(jiān)理資料有三大項54條內(nèi)容，施工資料有九大項217條內(nèi)容；《煤礦機(jī)電安裝單位工程資料管理規(guī)程》監(jiān)理資料有三大項54條內(nèi)容，施工資料有十三大項270條內(nèi)容；這兩個規(guī)程的編制在一定_程度上填補(bǔ)了國家在煤礦工程建設(shè)和設(shè)備安裝領(lǐng)域資料收集范圍的空白，為系統(tǒng)地收集、整理煤礦工程建設(shè)形成的文件材料提供了一定的參考依據(jù)。
創(chuàng)新檔案培訓(xùn)模式，強(qiáng)化檔案人員實際操作能力
有了檔案管理的規(guī)章制度，有了煤礦建設(shè)文件資料的歸檔范圍，但檔案管理方面的主體一各參建單位的資料員檔案管理水平、資質(zhì)等參差不齊，為了快速適應(yīng)、進(jìn)入項目檔案管理的角色，提高實際工作能力，礦領(lǐng)導(dǎo)決定采取“集中培訓(xùn)――實踐――再現(xiàn)場答疑、點評”的檔案管理培訓(xùn)模式，即工程項目一開工，礦領(lǐng)導(dǎo)就組織建設(shè)方及所有參建單位項目負(fù)責(zé)人、檔案員、資料員等相關(guān)人員，請其業(yè)務(wù)主管部門――神華寧煤集團(tuán)和自治區(qū)檔案局專家進(jìn)行授課，結(jié)合煤礦建設(shè)工程實際，著重講解《國家重大建設(shè)項目檔案管理辦法》、《科學(xué)技術(shù)案卷構(gòu)成一般格式要求》、會計、聲像檔案管理辦法等內(nèi)容，具有很強(qiáng)的針對性和操作性。各參建單位將項目資料整理一個階段后，建設(shè)單位組織各參建單位把已整理好的資料帶來，請檔案專家到現(xiàn)場進(jìn)行檢查、點評，對提出的問題進(jìn)行耐心、細(xì)致地解答。待工程建設(shè)進(jìn)入收尾階段，建設(shè)單位再請檔案專家進(jìn)行把關(guān)預(yù)驗。經(jīng)過這種快速、實際、有效的學(xué)習(xí)，大大提高了檔案人員的實際操作水平，使項目檔案收集整理的質(zhì)量有了顯著的提高。
強(qiáng)化項目檔案過程監(jiān)管機(jī)制，從源頭把好收集關(guān)，確保項目檔案的完整齊全
項目檔案管理是項目控制的重點之一，對項目管理起著支撐和保障作用，煤礦建設(shè)是高危行業(yè)，其礦建前期的論證階段不同于其他基本建設(shè)項目，涉及政府部門多，有規(guī)劃、國土資源、消防、安全評價、水利、征地移民、地震、衛(wèi)生、地質(zhì)勘查、測繪等，論證時間長，其形成的文件材料多，為了便于管控項目前期形成的文件材料，按照項目檔案集中統(tǒng)一管理、分工負(fù)責(zé)的原則，梅花井煤礦計劃部負(fù)責(zé)項目前期文件材料的收集整理，動力部負(fù)責(zé)設(shè)備的采購和開箱驗收整理工作，工程部負(fù)責(zé)項目的招投標(biāo)文件的收集整理和工程管理工作，并將項目檔案管理納人到部門的工作崗位考核中，實行獎罰制度，三級巡回檢查和考核制度。一是每月、每旬由建設(shè)單位牽頭，組織計劃部、工程部、動力部、監(jiān)理單位的有關(guān)人員對項目檔案形成的參建單位及責(zé)任部門進(jìn)行檢查和考核。二是監(jiān)理方對土建和安裝工程實行周檢，對礦建工程實行旬檢，對工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度及項目檔案進(jìn)行全面檢查，對項目檔案整理存在問題的參建單位在工地例會和旬檢通報會上進(jìn)行通報，下發(fā)會議紀(jì)要給各個參建單位，并要求限期整改，由監(jiān)理方再組織專人進(jìn)行復(fù)查，整改完后，由監(jiān)理人員在檔案移交清單上簽字確認(rèn)。如項目檔案整理不合格，監(jiān)理方拒絕組織工程初步驗收，在項目檔案整理合格后才同意施工單位向建設(shè)單位提交竣工驗收報告。三是每個季度由神華寧煤集團(tuán)相關(guān)部門再組織建設(shè)方、施工方、監(jiān)理方人員共同對工程質(zhì)量和檔案整理進(jìn)行檢查，真正將項目檔案管理與工程管理同布置、同檢查、同考核。與此同時，對項目檔案整理的質(zhì)量還采取三級審核的控制措施，即監(jiān)理單位首先對各參建單位的檔案整理質(zhì)量進(jìn)行審核、簽字，然后交建設(shè)方工程部審核土建、礦建工程形成的檔案整理的質(zhì)量；動力部審核設(shè)備安裝形成的檔案整理質(zhì)量，最后交檔案部門進(jìn)行全面審定后，再正式接收進(jìn)入檔案室。
建立了檔案安全設(shè)施設(shè)備投入保障機(jī)制
梅花井煤礦一期建設(shè)中，礦領(lǐng)導(dǎo)充分考慮了項目檔案的集中統(tǒng)一管理和今后借閱利用工作，在辦公樓的一樓專門設(shè)置了80多平方米的檔案專用庫房，實現(xiàn)庫房、查閱室、檔案人員辦公室三分開，一樓設(shè)置安裝了監(jiān)控，投入十幾萬元配備了豪華型密集架、防磁柜、吸塵器、加濕機(jī)、溫濕度計、電腦、復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、碎紙機(jī)等設(shè)施設(shè)備，滿足了檔案工作的需要和安全保管目的，為檔案工作可持續(xù)發(fā)展提供了有力的經(jīng)費保障和支持。
【關(guān)鍵詞】工程項目 管理 規(guī)范化
1 工程項目成本管理的規(guī)范化
1.1進(jìn)行施工成本預(yù)測
在工程項目開工以前,應(yīng)該對工程成本進(jìn)行估算。估算的主要依據(jù)為近期己完工的施工項目或者將完工項目的單位成本,對于個別無參照對象的分部或者分項工程,可以依據(jù)預(yù)算定額并結(jié)合項目的實際情況進(jìn)行估算。
1.2編制施工成本計劃
成本計劃是建立施工項目成本責(zé)任制、開展成本控制和指標(biāo)核算的基礎(chǔ)。編制了成本計劃,也就是設(shè)定了目標(biāo)成本。
1.3進(jìn)行施工成本控制
施工成本控制的目的是控制工程成本的發(fā)生不超過計劃成本或者目標(biāo)成本。施工成本控制一般依據(jù)工程承包合同、施工成本計劃、施工進(jìn)度報告和工程變更來進(jìn)行。
1.4進(jìn)行施工成本核算
施工成本核算分為三種形式:會計、核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算。核算的過程是對相應(yīng)的開支范圍的施工費用進(jìn)行統(tǒng)計,根據(jù)使用目的對統(tǒng)計結(jié)果要求的不同,計算出針對成本核算對象的成本發(fā)生額。成本核算的目的是為成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核提供依據(jù)。每種形式的核算都有專門的方法,都應(yīng)有專門的管理部門完成此項工作,作為項目管理者應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行檢查督促,保證成本核算的數(shù)字真實可靠。成本核算周期一般根據(jù)成本分析的需要而制定。
1.5進(jìn)行施工成本分析
成本分析工作要考慮到影響施工成本變動有兩個方面:一是外部的屬于市場經(jīng)濟(jì)因素,如材料價格的變動,合作單位的違約等;二是內(nèi)部的屬于經(jīng)營管理的因素。
1.6進(jìn)行施工成本考核
施工成本考核是對以上五步施工成本管理工作的總結(jié)和盤點,更是對施工項目成本形成過程的各責(zé)任者進(jìn)行考評,以此為依據(jù)給予相應(yīng)的獎勵和懲罰。只有通過考核,做到獎優(yōu)罰劣,賞罰分明,才能調(diào)動每一名職工在自身崗位上努力實現(xiàn)目標(biāo)成本的積極性,為減低施工成本做出自己的貢獻(xiàn)。
2 工程項目進(jìn)度管理的規(guī)范化
施工進(jìn)度管理是項目管理中一個比較讓人頭疼的問題,它最直觀,最敏感,也是最不容易實現(xiàn)管理目標(biāo)。施工企業(yè)在對待施工進(jìn)度管理的問題上,往往都是前松后緊,到合同后期感覺不能按時交付,迫不得已采取“救火”戰(zhàn)術(shù),抽調(diào)總部和其他項目的精兵強(qiáng)將大增援,最后勉強(qiáng)保住了總工期。造成這種現(xiàn)象一方面和業(yè)主制定的工期可能不合理有關(guān),但是更多的是由于項目管理工作沒有做到位,項目的進(jìn)度管理缺乏科學(xué)性,管理過程不規(guī)范造成的。
誠然,在工程項目的實施過程中,由于外部環(huán)境和條件的變化,進(jìn)度計劃的編制者很難實現(xiàn)對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做全面的估計。氣候的變化、意外事故,以及其他條件的變化都會對工程進(jìn)度計劃的實施產(chǎn)生影響,常常造成實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度產(chǎn)生偏差。如果這種偏差得不到及時的糾正,勢必會影響到進(jìn)度總目標(biāo)的實現(xiàn)。
3 防水土流失和環(huán)境保護(hù)的規(guī)范化
施工現(xiàn)場防水土流失和環(huán)境保護(hù)主要是做好以下幾方面的工作:一是運(yùn)用除塵技術(shù)和氣態(tài)污染物治理技術(shù)防止和盡量減少施工造成對大氣的污染;二是采用廢水處理技術(shù)防止對水資源造成污染;三是盡量控制施工現(xiàn)場的噪聲,使噪聲排放低于國家規(guī)定限值;四是正確處理固體廢物,防止造成綜合污染。按照gb/t24000標(biāo)準(zhǔn)建立環(huán)境管理體系并通過認(rèn)證。
4 合同管理的規(guī)范化
合同是施工項目眾多管理工作的根本性依據(jù),它的簽訂質(zhì)量和內(nèi)容條款往往決定項目管理工作的最終成效,執(zhí)行一份各方面都對我方有利的合同(當(dāng)然不能違背合同訂立的公平性原則)和相反的情況對于執(zhí)行人的感覺是不一樣的,執(zhí)行的效果當(dāng)然也不一樣的。對于中小施工企業(yè),在建設(shè)合同的談判和簽訂階段應(yīng)注意以下幾方面的問題:
第一,關(guān)于合同的“標(biāo)的”。工程承包內(nèi)容和范圍一定進(jìn)行嚴(yán)格的文字確認(rèn),切忌采用容易產(chǎn)生歧義的文字描述,對于承包合同,一定要使用工程量清單的約定模式,避免產(chǎn)生爭議。對于一些約定俗稱的內(nèi)容應(yīng)視合同簽訂的具體情況盡量予以明確,如承包人的駐地建設(shè),為監(jiān)理工程師提供服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)等,在談判階段應(yīng)該明確了解業(yè)主的要求標(biāo)準(zhǔn),以便于為項目的成本預(yù)測提供參考。對于在談判中合同雙方確認(rèn)的施工內(nèi)容和范圍方面的調(diào)整和修改,應(yīng)及時以文字方式記錄下來,并以合同補(bǔ)遺或者會議紀(jì)要的方式作為合同的附件并說明它構(gòu)成合同部分。
第二,對于一般的單價合同,在談判時應(yīng)要求與發(fā)包人共同簽訂一個“增減策”幅度,當(dāng)超過該幅度時,承包人有權(quán)要求對單價進(jìn)行調(diào)整。
第三,確定合理的計價方式。
第四,關(guān)于合同價格調(diào)整條款要約定明確,盡量不要簽署所謂的“總價包死”的合同。因為一般建設(shè)工程工期都比較長,而且隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,影響現(xiàn)場施工和合同執(zhí)行的因素也越來越多,很容易出現(xiàn)不可預(yù)見的因素。約定價格調(diào)整條款可以比較公正的解決非承包人可控制的風(fēng)險損失。
第五,關(guān)于合同款支付的條款,根據(jù)不同的項目規(guī)模和業(yè)主的管理模式不同,在談判時應(yīng)重點解決預(yù)付款的支付進(jìn)度,投標(biāo)擔(dān)保返還時間等問題,盡量緩解項目的資金壓力。
第六,關(guān)于工期和保修期的問題。承包人應(yīng)盡量通過談判使發(fā)包人接受并在合同文本中明確承包人保留由于工程變更、惡劣氣候以及“作為一個有經(jīng)驗的承包人也無法預(yù)料的條件變化”對工期產(chǎn)生影響而延長工期的權(quán)利。
第七,完善合同條件的問題。視具體情況盡量多提要求。
5 組織協(xié)調(diào)的規(guī)范化
關(guān)鍵詞：工程項目；管理；規(guī)范化
中圖分類號：TU文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0049-02
1 工程項目成本管理的規(guī)范化
1.1 進(jìn)行施工成本預(yù)測
在工程項目開工以前，應(yīng)該對工程成本進(jìn)行估算。估算的主要依據(jù)為近期己完工的施工項目或者將完工項目的單位成本，對于個別無可以參照對象的分部或者分項工程，可以依據(jù)預(yù)算定額并結(jié)合項目的實際情況進(jìn)行估算。
1.2 編制施工成本計劃
成本計劃是建立施工項目成本責(zé)任制、開展成本控制和指標(biāo)核算的基礎(chǔ)。編制了成本計劃，也就是設(shè)定了目標(biāo)成本。
1.3 進(jìn)行施工成本控制
施工成本控制的目的是控制工程成本的發(fā)生不超過計劃成本或者目標(biāo)成本。施工成本控制一般依據(jù)工程承包合同、施工成本計劃、施工進(jìn)度報告和工程變更來進(jìn)行。
1.4 進(jìn)行施工成本核算
施工成本核算分為三種形式：會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算。核算的過程是對相應(yīng)的開支范圍的施工費用進(jìn)行統(tǒng)計，根據(jù)使用目的對統(tǒng)計結(jié)果要求的不同，計算出針對成本核算對象的成本發(fā)生額。成本核算的目的是為成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核提供依據(jù)。每種形式的核算都有專門的方法，都應(yīng)有專門的管理部門完成此項工作，作為項目管理者應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行檢查督促，保證成本核算的數(shù)字真實可靠。成本核算周期一般根據(jù)成本分析的需要而制定。
1.5 進(jìn)行施工成本分析
成本分析工作要考慮到影響施工成本變動有兩個方面：一是外部的屬于市場經(jīng)濟(jì)因素的，如材料價格的變動，合作單位的違約等；二是內(nèi)部的屬于經(jīng)營管理的因素。在分析時，這兩種因素一定要嚴(yán)格區(qū)分開來，否則，成本分析往往陷入死角，無法自解。同時如果不嚴(yán)格的剔除外部因素對成本的影響，在進(jìn)行下一步成本考核是就會顯失公平，就會不得人心，從而失去成本考核的實質(zhì)意義。每月召開成本分析會是一個好的做法，但是成本分析一定要依據(jù)會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算所提供的資料，真正分析施工成本的形成過程和影響成本升降的主要因素，找出針對這些因素的辦法，揚(yáng)長避短，使項目施工成本實現(xiàn)可控，實現(xiàn)項目成本目標(biāo)。
1.6 進(jìn)行施工成本考核
施工成本考核是對以上五步施工成本管理工作的總結(jié)和盤點，更是對施工項目成本形成過程的各責(zé)任者進(jìn)行考評，以此為依據(jù)給予相應(yīng)的獎勵和懲罰。只有通過考核，做到獎優(yōu)罰劣，賞罰分明，才能調(diào)動每一名職工在自身崗位上努力實現(xiàn)目標(biāo)成本的積極性，為減低施工成本做出自己的貢獻(xiàn)。成本考核工作是成本管理工作中的關(guān)鍵工作，只有發(fā)揮了人的主觀能動性，才能把成本管理工作做好，項目經(jīng)理一定要引起高度重視，再好的制度也是需要人來遵守的。
2 工程項目進(jìn)度管理的規(guī)范化
施工進(jìn)度管理是項目管理中一個比較讓人頭疼的問題，它最直觀，最敏感，也是最不容易實現(xiàn)管理目標(biāo)。施工企業(yè)在對待施工進(jìn)度管理的問題上，往往都是前松后緊，到合同后期感覺不能按時交付，迫不得已采取“救火”戰(zhàn)術(shù)，抽調(diào)總部和其他項目的精兵強(qiáng)將大增援，最后勉強(qiáng)保住了總工期。造成這種現(xiàn)象一方面和業(yè)主制定的工期可能不合理有關(guān)，但是更多的是由于項目管理工作沒有做到位，項目的進(jìn)度管理缺乏科學(xué)性，管理過程不規(guī)范造成的。
誠然，在工程項目的實施過程中，由于外部環(huán)境和條件的變化，進(jìn)度計劃的編制者很難實現(xiàn)對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做全面的估計。氣候的變化、意外事故，以及其他條件的變化都會對工程進(jìn)度計劃的實施產(chǎn)生影響，常常造成實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度產(chǎn)生偏差。如果這種偏差得不到及時的糾正，勢必會影響到進(jìn)度總目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，在工程項目進(jìn)度計劃的實施過程中，必須采取系統(tǒng)有效的進(jìn)度控制措施，形成健全的進(jìn)度報告采集制度并以此來收集數(shù)據(jù)，采取有效的監(jiān)控手段來發(fā)現(xiàn)問題，并運(yùn)用行之有效的進(jìn)度調(diào)整方法來解決問題。
工程項目施工進(jìn)度控制的主要內(nèi)容有三點：一是根據(jù)承包合同約定的工期編制施工進(jìn)度計劃（包括總進(jìn)度計劃和單位工程進(jìn)度計劃）；二是組織施工進(jìn)度計劃的實施；三是施工進(jìn)度計劃實施中的檢查與調(diào)整。
3 職業(yè)健康安全管理的規(guī)范化
我國在2001年了GB/T28001-2001《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》已經(jīng)覆蓋了國際標(biāo)準(zhǔn)OHSASl8001：1999《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》的所有技術(shù)內(nèi)容，這樣，工程項目的安全生產(chǎn)管理，也就是職業(yè)健康安全管理就有了國家標(biāo)準(zhǔn)可以遵守，這對于規(guī)范工程項目的管理，減少職業(yè)健康安全事故必將起到的積極的作用。施工安全控制遵循的程序如圖1所示：
4 防水土流失和環(huán)境保護(hù)的規(guī)范化
施工現(xiàn)場防水土流失和環(huán)境保護(hù)主要是做好以下幾方面的工作：一是運(yùn)用除塵技術(shù)和氣態(tài)污染物治理技術(shù)防止和盡量減少施工造成對大氣的污染；二是采用廢水處理技術(shù)防止對水資源造成污染；三是盡量控制施工現(xiàn)場的噪聲，使噪聲排放低于國家規(guī)定限值；四是正確處理固體廢物，防止造成綜合污染。按照GB/T24000標(biāo)準(zhǔn)建立環(huán)境管理體系并通過認(rèn)證。環(huán)境管理體系運(yùn)行模式如圖2所示：
5 合同管理的規(guī)范化
合同是施工項目眾多管理工作的根本性依據(jù)，它的簽訂質(zhì)量和內(nèi)容條款往往決定項目管理工作的最終成效，執(zhí)行一份各方面都對我方有利的合同（當(dāng)然不能違背合同訂立的公平性原則）和相反的情況對于執(zhí)行人的感覺是不一樣的，執(zhí)行的效果當(dāng)然也不一樣的。對于中小施工企業(yè)，在建設(shè)合同的談判和簽訂階段應(yīng)注意以下幾方面的問題：
第一，關(guān)于合同的“標(biāo)的”――工程承包內(nèi)容和范圍一定進(jìn)行嚴(yán)格的文字確認(rèn)，切忌采用容易產(chǎn)生歧義的文字描述，對于承包合同，一定要使用工程量清單的約定模式，避免產(chǎn)生爭議。對于一些約定俗稱的內(nèi)容應(yīng)視合同簽訂的具體情況盡量予以明確，如承包人的駐地建設(shè)，為監(jiān)理工程師提供服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)等，在談判階段應(yīng)該明確了解業(yè)主的要求標(biāo)準(zhǔn)，以便于為項目的成本預(yù)測提供參考。對于在談判中合同雙方確認(rèn)的施工內(nèi)容和范圍方面的調(diào)整和修改，應(yīng)及時以文字方式記錄下來，并以合同補(bǔ)遺或者會議紀(jì)要的方式作為合同的附件并說明它構(gòu)成合同部分。在實際操作時，還要注意談判完成后的階段性簽字一定要及時進(jìn)行，避免由于人為的因素出現(xiàn)偏差，使辛辛苦苦得來的談判成果付之東流。
第二，對于一般的單價合同，在談判時應(yīng)要求與發(fā)包人共同簽訂一個“增減策”幅度，當(dāng)超過該幅度時，承包人有權(quán)要求對單價進(jìn)行調(diào)整。
第三，確定合理的計價方式。
第四，關(guān)于合同價格調(diào)整條款要約定明確，盡量不要簽署所謂的“總價包死”的合同。因為一般建設(shè)工程工期都比較長，而且隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，影響現(xiàn)場施工和合同執(zhí)行的因素也越來越多，很容易出現(xiàn)不可預(yù)見的因素。約定價格調(diào)整條款可以比較公正的解決非承包人可控制的風(fēng)險損失。
第五，關(guān)于合同款支付的條款，根據(jù)不同的項目規(guī)模和業(yè)主的管理模式不同，在談判時應(yīng)重點解決預(yù)付款的支付進(jìn)度，投標(biāo)擔(dān)保返還時間等問題，盡量緩解項目的資金壓力。
第六，關(guān)于工期和保修期的問題。承包人應(yīng)盡量通過談判使發(fā)包人接受并在合同文本中明確承包人保留由于工程變更、惡劣氣候以及“作為一個有經(jīng)驗的承包人也無法預(yù)料的條件變化”對工期產(chǎn)生影響而延長工期的權(quán)利。
第七，完善合同條件的問題。視具體情況盡量多提要求。
6 組織協(xié)調(diào)的規(guī)范化
施工項目在運(yùn)行中會涉及與很多方面的關(guān)系，為了處理好這些關(guān)系。就需要協(xié)調(diào)。施工項目的協(xié)調(diào)管理范圍根據(jù)系統(tǒng)學(xué)說分為系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和對系統(tǒng)外部的協(xié)調(diào)，對外部的協(xié)調(diào)又分為近外層和遠(yuǎn)外層協(xié)調(diào)，它們之間的關(guān)系如圖3所示：
圖3中大圓之內(nèi)的為近外層，大圓之外（括號內(nèi)的）為遠(yuǎn)外層。
組織協(xié)調(diào)是管理的重要職能，施工項目實施周期長，只有處理好項目內(nèi)外的大量的復(fù)雜關(guān)系，才能保證項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
對于項目內(nèi)部，協(xié)調(diào)人際關(guān)系主要靠開展民主集中制，做好思想政治工作，充分調(diào)動每個人的積極性。這一項工作不可忽視，項目內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)是能夠開展其它方面協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)和保證，只有項目部全體群策群力，團(tuán)結(jié)一心，才能對內(nèi)便于組織關(guān)系和內(nèi)部需求關(guān)系的協(xié)調(diào)，對外展現(xiàn)良好的企業(yè)形象，對順利開展對外協(xié)調(diào)大有裨益。
對于與近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)，應(yīng)在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商，一般以合同為解決爭議的依據(jù)。雖然沒有上下級的關(guān)系，但是作為承包商還是要做到尊重近外層的工作，站在積極主動的角度去協(xié)商解決問題，尤其是針對設(shè)計單位，更要通過密切接觸，贏得相互信任，相互尊重。對于與遠(yuǎn)外層的關(guān)系，處理起來比較困難，一般按有關(guān)法規(guī)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系規(guī)定和公共關(guān)系準(zhǔn)則進(jìn)行處理，但是重要的是經(jīng)常聯(lián)系，加強(qiáng)溝通，不要“用起來天天跑，不用了放一邊”。
參考文獻(xiàn)
［1］姚兵.施工項目管理概論［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.
關(guān)鍵詞：工程項目；招投標(biāo)；規(guī)范化管理；問題；措施
前言
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，當(dāng)前我國建筑行業(yè)管理法律法規(guī)也越來越健全。在當(dāng)前工程項目實施過程中，招投標(biāo)制度應(yīng)用十分廣泛，不僅實現(xiàn)了良性競爭，而且進(jìn)一步規(guī)范了建筑市場的循序，實現(xiàn)了工程項目成本的降低及工程質(zhì)量的提升。而且在招投標(biāo)實施過程中，施工企業(yè)為了能夠在競標(biāo)中取得優(yōu)勢，則會不斷地提升自身的實力，通過應(yīng)用各種各種先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)設(shè)備來提高自身的競爭實力，這對社會生產(chǎn)力的提高及社會經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用。當(dāng)前建筑工程招投標(biāo)工作中還存在一些不完善的地方，需要采取切實可行的措施加以解決，確保實現(xiàn)招標(biāo)投管理的規(guī)范化。
1 工程項目招投標(biāo)中存在的問題
1.1 投標(biāo)方利用不正當(dāng)手段中標(biāo)
在當(dāng)前工程項目損毀投標(biāo)過程中，存在著一些利用不正當(dāng)手段競標(biāo)的現(xiàn)象，而且這種現(xiàn)象并沒有得到有效的制止，還呈現(xiàn)出越演越烈的趨勢。部分投標(biāo)方在競標(biāo)過程中投機(jī)取巧，通過走后門、拉關(guān)系、賄賂招標(biāo)方人員等獲得中標(biāo)資格，對于自身的技術(shù)水平和管理水平的提升不重視。另外，在當(dāng)前招投標(biāo)工作中，還存在部分資質(zhì)低的企業(yè)通過支持一定的報酬來利用高資質(zhì)企業(yè)的資質(zhì)來參與招標(biāo)，或是與其他企業(yè)進(jìn)行惡意串通，以此來惡意抬高標(biāo)價，從而達(dá)到中標(biāo)的目的，這不僅影響了招投標(biāo)的公平、公正性，而且中標(biāo)后后續(xù)工程項目施工質(zhì)量也得不到保證。
1.2 招投標(biāo)過程缺少監(jiān)督管理
針對于招投標(biāo)活動的范圍、方式和程序等我國已出臺了相關(guān)的法律法規(guī)來加以規(guī)范和約束，但在實際招投標(biāo)活動中，以情代法和以權(quán)代法的現(xiàn)象仍普遍存在，暗箱操作、明招暗定的情況時有發(fā)生，部分工程項目甚至沒有開展公開招標(biāo)。這些問題的存在普遍反映了當(dāng)前招投標(biāo)工作缺乏監(jiān)管。而且招投標(biāo)過程中監(jiān)督管理機(jī)制的不完善，監(jiān)督管理工作的不到位也導(dǎo)致工程質(zhì)量問題頻發(fā)，不利于建筑市場的健康、有序發(fā)展。
1.3 缺少資格預(yù)審環(huán)節(jié)
當(dāng)前在許多招投標(biāo)活動中，不僅對投標(biāo)方資格預(yù)審為嚴(yán)格，部分資格預(yù)審存在著嚴(yán)重的形式主義。投標(biāo)方資格預(yù)審機(jī)制不健全，在具體預(yù)審過程中工作缺乏有效性，預(yù)審過程較為粗放，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和手段，這就導(dǎo)致一些不具備資格的施工企業(yè)中標(biāo)，這對后續(xù)工程項目施工質(zhì)量和整體工程的質(zhì)量都帶來了較大的隱患。
2 工程招投標(biāo)規(guī)范化管理的主要措施
2.1 嚴(yán)格審查，規(guī)范招標(biāo)文件編制
（1）認(rèn)真進(jìn)行標(biāo)前審查。為了能夠更好地實現(xiàn)對工程招投標(biāo)的規(guī)范化管理，需要做好標(biāo)前審查工作，強(qiáng)化標(biāo)前審查監(jiān)管工作，從源頭上強(qiáng)化控制。將投標(biāo)前的審查工作和中標(biāo)后的跟蹤監(jiān)管工作都綱入到招投標(biāo)工作范圍中來，因此在實際管理工作中，需要針對工程的實際情況來深入開展各項審查工作，并進(jìn)一步對標(biāo)后跟蹤和管理工作進(jìn)行完善，從源頭上規(guī)范招投標(biāo)的管理。
（2）嚴(yán)格擬定合同計價方式。由于合同計價方式呈現(xiàn)出多樣化的特點，因此在招投標(biāo)工作中，要針對工程的實際情況來選擇最適宜的合同計價方式，提高招投標(biāo)工作的高效性。通常情況下，固定和可調(diào)價格合同、成本和酬金合同等作為經(jīng)常使用的合同計價方式，但具體采用何種計價方式，還需要根據(jù)工程實際情況來確定，并對采用的合同計價方式在合同中進(jìn)行詳細(xì)說明。
（3）規(guī)范招標(biāo)文件編制過程。在招投標(biāo)活動開展過程中，評標(biāo)時需要以招標(biāo)文件作為重要依據(jù)，同時也是投標(biāo)方簽訂合同的重要依據(jù)。因此在實際工作中，需要在招標(biāo)文件制定過程中，嚴(yán)格依照相關(guān)規(guī)定來對招標(biāo)文件的具體內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范，進(jìn)一步對招宋募的各個細(xì)節(jié)進(jìn)行完善，確保招標(biāo)文件更具科學(xué)性和合理性。
2.2 做好標(biāo)后跟蹤管理，確保合同得到履行
（1）強(qiáng)化標(biāo)后管理措施。投標(biāo)人在招標(biāo)完成后還要強(qiáng)化標(biāo)后施工過程的監(jiān)管，可以說招標(biāo)只是階段性的工作，標(biāo)后管理對于施工質(zhì)量更為關(guān)鍵。部分施工企業(yè)在項目實施過程中，為了能夠?qū)崿F(xiàn)成本的節(jié)約，存在擅自對施工作業(yè)流程進(jìn)行更改的情況，在具體施工過程中不按照施工圖紙進(jìn)行。為了避免這些問題的發(fā)生，需要成立專門的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，并建立健全監(jiān)管制度，嚴(yán)格施工質(zhì)量的驗收標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步強(qiáng)化對施工質(zhì)量管理。
（2）規(guī)范工程量清單計價。工程量清單是招標(biāo)文件中最重要的部分，其明確了投標(biāo)方在工程施工中的任務(wù)及細(xì)節(jié)性事務(wù)。投標(biāo)方制定投標(biāo)報價和編制底標(biāo)都是以工程量清單為依據(jù)，并且以此簽訂合同，制定工程計劃，完善工程細(xì)節(jié)，辦理竣工結(jié)算等。工程量清單可以影響工程建設(shè)成效，決定工程施工的進(jìn)度和質(zhì)量。
（3）定期檢查合同履行狀況。在施工過程中，要定期檢查合同履行狀況，通過多種方法，全面地檢查工程施工狀況，檢查施工工程進(jìn)度、設(shè)備狀況、工程質(zhì)量、有無工程變跟及支付款項情況等，檢查招投標(biāo)是否有規(guī)避或者違反規(guī)定的行為，監(jiān)督項目部成員責(zé)任落實情況及工作執(zhí)行情況。
2.3 加強(qiáng)對招標(biāo)機(jī)構(gòu)的管理
在招投標(biāo)活動開展過程中，招標(biāo)機(jī)構(gòu)發(fā)揮著重要的作用。但在實際工作中，還需要進(jìn)一步強(qiáng)化對招標(biāo)機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，加快招標(biāo)機(jī)構(gòu)市場化的運(yùn)行，嚴(yán)格審查招標(biāo)機(jī)構(gòu)的各項管理事務(wù)、等級評價和考核、信息服務(wù)平臺建設(shè)及誠信等，督促招標(biāo)機(jī)構(gòu)強(qiáng)化自身的建設(shè)，并配備高素質(zhì)專業(yè)人才，有效地提升自身的服務(wù)質(zhì)量，從而保證招標(biāo)活動的規(guī)范性。另外，為了有效地提高監(jiān)管的水平，還要加強(qiáng)對監(jiān)督人員的培訓(xùn)和再教育，努力提高監(jiān)管人員的專業(yè)技能，確保監(jiān)管工作的科學(xué)性、合理性和規(guī)范性。
2.4 增強(qiáng)企業(yè)誠實守信理念
當(dāng)前建筑企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，這也給建筑企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴(yán)竣的挑戰(zhàn)。這就需要建筑企業(yè)在發(fā)展過程中要打造誠實守信的企業(yè)文化，將誠信體現(xiàn)出在企業(yè)的各個方面，堅持誠信經(jīng)營、嚴(yán)格自律，并建立誠信獎懲制度來鼓勵員工的誠實守信行為，構(gòu)建誠信保障體系，增強(qiáng)企業(yè)的誠信理念，從而促進(jìn)整個建筑市場的良性發(fā)展。
3 結(jié)束語
在建筑工程項目實施過程中，招投標(biāo)作為其中非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，對于工程項目的順利實施、工程項目的質(zhì)量乃至建筑市場的健康發(fā)展都具有非常重要的意義。因此需要進(jìn)一步對工程投投標(biāo)管理進(jìn)行規(guī)范，采取切實可行的措施來確保招投標(biāo)制度的有效貫徹執(zhí)行，為建筑市場的健康、良性發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)
[1]許佳.淺議工程招投標(biāo)檔案的規(guī)范化管理[A].建筑科技與管理學(xué)術(shù)交流會論文集[C].2014（5）.
1設(shè)計、施工中出現(xiàn)問題及圓滿解決的信息收集
我們常說，只要工作只要做事就會出錯。收集以往工作中的出錯，不為其他，只為改進(jìn)！避免今后再次犯錯。這是企業(yè)降本增效，提高技術(shù)水平和管理水平的措施和手段。更重要的是總結(jié)、記錄如何改進(jìn)工藝，解決這些問題的正確方法。比如對于實驗室這一類的空調(diào)系統(tǒng)，常常會出現(xiàn)溫濕度控制不穩(wěn)，尤其是在江南一帶的初夏季節(jié)，冷水機(jī)組頻繁出現(xiàn)機(jī)器自動停機(jī)保護(hù)。經(jīng)驗告訴我們，水系統(tǒng)設(shè)計中遇到工況變化大，管路路徑短的情況必須增加一套溫度平穩(wěn)補(bǔ)償儲水箱以穩(wěn)定水系統(tǒng)的溫度波動變化，減少冷機(jī)啟動和停機(jī)的頻率。如果我們不加以總結(jié)，不進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和項目評審，那么這種不良情況將反復(fù)發(fā)生。再比如，對潔凈區(qū)內(nèi)的平面設(shè)計，一般涉及到多個專業(yè)的配合，我們的要求是在該區(qū)域內(nèi)要做到頂板的拼接、送風(fēng)口的位置和照明燈具的布置，三者統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。這里面也涵蓋了技術(shù)和訣竅。若不加以總結(jié)、歸納、完善，我們將始終停留在初級水平，就很難適應(yīng)當(dāng)今市場和用戶的需求。由此可見，我們不但要收集工程項目實施中的不足和錯誤，我們還有不斷收集和總結(jié)實踐中的經(jīng)驗和訣竅。收集多了，我們就可以著手建立一個完善的，門類齊全的文檔庫并分類管理。從而可以帶動一批，指導(dǎo)和幫助一批年輕員工快速成長。
2分類管理、建立文檔
由資深工程師組成的專業(yè)成員，對于各工程項目、各時間間隔內(nèi)的竣工資料進(jìn)行查閱和審閱，對不完整不全面的資料內(nèi)容要求退回項目組，要求在規(guī)定時間內(nèi)予以補(bǔ)充和完善，符合歸檔要求。對收集到的大量的信息和數(shù)據(jù)資料就可以進(jìn)行分類建檔了。我們可以建立諸如藥品生產(chǎn)類、微電子生產(chǎn)類、精密機(jī)械類、實驗類、醫(yī)院手術(shù)部及ICU病房等等門類。每個門類還可以根據(jù)各自的工藝特點進(jìn)行細(xì)分。如藥品生產(chǎn)類還可以細(xì)分成：原料藥、固體制劑、大輸液、凍干粉針等；微電子產(chǎn)業(yè)還可以分成：大規(guī)模集成電路板生產(chǎn)、液晶顯示器生產(chǎn)、太陽能光電板生產(chǎn)、激光發(fā)射器生產(chǎn)等；實驗室可分為：普通理化實驗室、生物實驗室、實驗動物房、負(fù)壓隔離病房、鋰電池生產(chǎn)實驗室等等?？傊诸愂菫榱吮阌诓樵儭?/p>
3便于查詢，突出要點
文檔建立后，要能查到重點，要能查閱到查閱人的需求點，要使查閱人有所收獲。為此，對每一份竣工資料要求內(nèi)容有所提煉。即工程項目中的技術(shù)要點和技術(shù)難度在哪？有多少個難點？解決了多少？是如何解決的？都要詳細(xì)描述。尤其是常常出現(xiàn)的問題。對所有涉及到的項目都進(jìn)行了提煉、歸納后就可以分門別類整理出各種突出要點了。舉例一：關(guān)于臭氧發(fā)生裝置，可以這樣描述：臭氧發(fā)生裝置可分為外置式和內(nèi)置式2種。內(nèi)置式結(jié)構(gòu)簡單，造價低，便于安裝，但使用壽命短，一般情況下，1年到2年就要更換“板子”。而外置式則剛好相反，性能穩(wěn)定可靠，可以用一套裝置服務(wù)于1臺到3臺空調(diào)機(jī)組（系統(tǒng)），結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需要冷卻水，造價高，安裝占用部分空間。要求配置臭氧發(fā)生裝置的領(lǐng)域有制藥行業(yè)全部；醫(yī)院手術(shù)室、配置中心及ICU、負(fù)壓隔離病區(qū)、婦科產(chǎn)房等區(qū)域；理化實驗室、生物類實驗室、動物房等環(huán)境。另外，內(nèi)置式臭氧發(fā)生裝置的安裝位置也有講究，不應(yīng)安裝在表冷段、加濕段之后，甚至避免安裝在中效段的前后。原因是水分和高濕會直接影響內(nèi)置線路板的使用壽命。舉例二：凈化空調(diào)系統(tǒng)，房間回風(fēng)口的設(shè)計要點：a.數(shù)量和尺寸，可根據(jù)室內(nèi)送風(fēng)量（回風(fēng)量），同時根據(jù)房間面積大小和距送風(fēng)口位置的遠(yuǎn)近而定。b.風(fēng)口斷面風(fēng)速的計算，需要記住的是，按照常規(guī)算出的斷面風(fēng)速v1=Q1/3600A（其中A為風(fēng)口的開孔面積a×b,）是不夠全面的，還必須乘上一個迎風(fēng)系數(shù)n。即v=n×v1，這一點往往給忽視了。c.n取值，當(dāng)開孔面積A（a×b）≥0.1時，取0.7；當(dāng)開孔面積為0.1＞A≥0.064（規(guī)格320×200）時，取0.6；當(dāng)開孔面積A＜0.064時，取0.4。d.修正后v的數(shù)值應(yīng)控制在1.5m/s以內(nèi)。e.風(fēng)口百葉方向要求，醫(yī)院手術(shù)室內(nèi)的回風(fēng)口葉片必須是豎條向的，其它領(lǐng)域和房間的回風(fēng)口葉片為橫向或按業(yè)主需要確定。類似的要點很多很多，一一把它們整理、提煉出來，就形成了企業(yè)的知識寶庫，充分利用就可以少走彎路少出錯，企業(yè)的知名度和實力就可以顯現(xiàn)出來。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞：分包 轉(zhuǎn)包 考核 風(fēng)險控制 管理
中圖分類號： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
隨著我國的建筑行業(yè)不斷地走向世界，我國的施工企業(yè)大部分按照國際案例，采用的是工程施工分包管理以及勞務(wù)分包管理的制度模式。采用這兩種方式的管理制度能夠有效提高我國施工企業(yè)的相關(guān)市場化運(yùn)作水平，能夠充分實現(xiàn)有關(guān)施工企業(yè)對于施工過程中進(jìn)行有效的資源整合，能夠有利于企業(yè)降低施工成本以及提高整體經(jīng)濟(jì)效益，而且對于提升企業(yè)的整體核心競爭力也是非常有效的。但是我們更加應(yīng)該看到目前我國的施工企業(yè)在進(jìn)行工程分包管理以及勞務(wù)分包管理制度執(zhí)行的時候并沒有把集約效益真正很好的發(fā)揮出來，導(dǎo)致各種資源的浪費，沒有實現(xiàn)有效的整合，而且，在分包管理中還出現(xiàn)了很多混亂以及無序的狀況，給施工企業(yè)帶來了極大的法律風(fēng)險以及經(jīng)營風(fēng)險。其主要表現(xiàn)為以下幾個方面。
一、違法分包和非法轉(zhuǎn)包
雖然在我國有明確的法律規(guī)定禁止進(jìn)行分包和轉(zhuǎn)包管理，但是這種現(xiàn)象還是屢禁不止，這兩種違法行為對于施工企業(yè)來說隱藏著極大的經(jīng)營風(fēng)險以及法律風(fēng)險。有資料顯示，在2008年11月15日杭州地鐵施工塌方事件發(fā)生，后來經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，存在著嚴(yán)重的分包和轉(zhuǎn)包管理現(xiàn)象，并且一層層分包和轉(zhuǎn)包下去，造成了嚴(yán)重的管理失控。這種分包和轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象對于施工企業(yè)來說就像是身上長的一顆腫瘤，在慢慢侵蝕著整個施工企業(yè)的肌體，最終施工企業(yè)破產(chǎn)，形象受損。但不足的是項目團(tuán)隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。
二、分包方的選擇不規(guī)范
對于大部分的建筑施工企業(yè)來說并沒有真正建立起一個良好的內(nèi)部資源市場，大多數(shù)的情況是出現(xiàn)了項目部各自為政，對于分包方來說就只能夠被項目經(jīng)理牽著走，不能夠真正實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源共享，這就導(dǎo)致新項目對于分包方來說它的選擇是非常有限的，而且這種做法市場化程度不高，很多有管理有資源渠道的分包方則可以實現(xiàn)一方獨大。另外一點就是，部分項目對于分包方來說對其的資信評審工作沒有做到很嚴(yán)格，或者說是不規(guī)范，而且對新引進(jìn)的一些分包方卻是缺少了對其的績效考察，對使用中的分包方來說缺少了資信評價或者說是再評價工作不能夠真正落實到位。所以說，這種在管理上的不規(guī)范將直接造成分包隊伍出現(xiàn)良莠不齊的狀況，在很大程度上對于項目的施工來說會造成不履約的情況發(fā)生，這將加大項目的分包成本。
三、分包合同簽訂不規(guī)范
目前我們關(guān)注到的大部分的施工項目分包合同都是不規(guī)范的，對于評審來說過于簡單了，甚至有的僅僅是流于形式，沒有真正對有關(guān)的人員尤其是專家的評審意見作出相應(yīng)的記錄，所以存在著不按照相關(guān)規(guī)定對分包合同采取逐級報批以及備案的情況，而且對于分包合同范本也并沒有得到大行的推廣，分包合同里面注明的條款也是不規(guī)范，不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。在大部分的合同中，并沒有附帶勞務(wù)花名冊以及勞務(wù)人員的相關(guān)資料，大部分采取的是分包方先進(jìn)行項目實施，然后再簽訂合同，這就給分包合同管理帶去了非常大的經(jīng)營風(fēng)險，很容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，導(dǎo)致企業(yè)效益受損。
四、以包代管失去掌控力
尤其是在建筑項目需要進(jìn)行擴(kuò)大規(guī)模的時候，需要將部分項目承包出去，由于人員的不足以及關(guān)鍵崗位的人員不在的情況，就需要將項目分包出去，還有就是在施工分包占據(jù)非常大的情況下，這種分包設(shè)備一般是由分包方自備的，這就弱化了項目部門在分包項目上的主導(dǎo)地位，對于分包工程的進(jìn)度以及質(zhì)量和安全等等都缺乏了指導(dǎo)以及監(jiān)管。將直接導(dǎo)致建筑施工部門監(jiān)管以及控制不到位，落實不到位，而且造成了整個項目履約弱化，常常受制于人。
五、施工分包結(jié)算不規(guī)范
分包結(jié)算不規(guī)范，主要表現(xiàn)在:①存在超結(jié)算工程款的現(xiàn)象;②項目部對分包方在施工中發(fā)生質(zhì)或量的變化時，不能夠及時進(jìn)行測驗和簽證，給結(jié)算造成一定困難;②多數(shù)項目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時; ③個別項目部分單價未經(jīng)測算且未按程序進(jìn)行審批，存在項目經(jīng)理和少數(shù)人說了算的情況。
造成分包此問題的主要原因有：①在施工分包中，沒有把分包方當(dāng)事人的利益分配建立在規(guī)范的合同管理上;②在工程分包、勞務(wù)分包中沒有實行規(guī)范化。為此，施工企業(yè)應(yīng)該從以上這幾個方面開展工作。
六、建立健全勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制
工程分包中出現(xiàn)的問題，一個主要的原因就是市場機(jī)制不健全造成的。各種生產(chǎn)資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，缺乏正常的競爭環(huán)境，建立健全勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制，就是通過工程分包信息的公開，面向社會招募、篩選有實力、有信譽(yù)的分包隊伍，通過對分包隊伍以往的工作業(yè)績和專業(yè)評價，對分包隊伍的人員素質(zhì)、管理水平，市場信譽(yù)、技術(shù)水平等各項指標(biāo)進(jìn)行評定，通過這種公開、公平競爭機(jī)制，選擇真正有實力、講信譽(yù)的分包隊伍為自己的合作伙伴，勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制的確立，不僅可以使施工企業(yè)對分包隊伍的情況一目了然，便于資源整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經(jīng)理話語權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。
小結(jié)
建筑工程分包管理中存在諸多風(fēng)險，本文針對分包中的合同不規(guī)范、分包方選擇不合理、以包代管、違法分轉(zhuǎn)包及分包結(jié)算不規(guī)范等風(fēng)險因素進(jìn)行分析，并針對上述風(fēng)險因素，提出建立健全勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制，建立資源共享信息平臺防止以包代管，重視分包隊伍合理的利益訴求和建立勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地等措施防范和控制風(fēng)險。總之，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業(yè)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業(yè)核心競爭力。
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【關(guān)鍵詞】高血壓 社區(qū) 規(guī)范化管理
中圖分類號：R193 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1005-0515（2010）12-343-02
高血壓不僅本身是常見的心血管病，更是心血管病最主要的危險因素，但同時也是可以預(yù)防和控制的疾病[1]，降壓治療能減少心血管病的風(fēng)險已成為共識。為此，我區(qū)2008年5月引進(jìn)“全國高血壓社區(qū)規(guī)范化管理”項目，按照“一條規(guī)范化主線、培訓(xùn)和管理兩大任務(wù)、區(qū)鎮(zhèn)村三級實施”的工作思路有序展開項目工作，現(xiàn)對項目實施效果做一個階段性評價，報告如下：
1 對象與方法
1.1 研究對象 2008年8月至2009年3月，全區(qū)18個鎮(zhèn)（辦事處）的100個村社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站管理的4127例原發(fā)性高血壓患者，其中男性2018例，女性2109例，對象入選時年齡為59.38±8.13歲。
1.2 研究方法 采取自身對照，對入選的項目患者按照《高血壓社區(qū)防治手冊》的內(nèi)容要求規(guī)范化管理8個月，對管理前后的相關(guān)指標(biāo)與效果進(jìn)行分析評價。
1.3 評價指標(biāo)
1.3.1 藥物治療率 8個月項目期間，有6個月及超過6個月服降壓藥者占項目患者的百分率。
1.3.2 血壓控制率 8個月項目期間，有6個月及超過6個月血壓在140/90 mmHg以下者占項目患者的百分率。
1.3.3 管理前后血壓水平的變化
1.3.4 管理前后危險因素的變化
1.4 管理措施
1.4.1 廣泛宣教目標(biāo)人群 通過舉辦健康講座、“每周話健康”電視宣教、組織高血壓患者俱樂部活動等多種形式，對不同目標(biāo)人群進(jìn)行有針對性的宣教。
1.4.2 巡回培訓(xùn)管理醫(yī)生 采取多媒體教學(xué)形式，圖文并茂的對鎮(zhèn)村兩級醫(yī)生共600余人進(jìn)行巡回培訓(xùn)和現(xiàn)場指導(dǎo)，不僅完成項目的培訓(xùn)任務(wù)，而且提高項目管理者的業(yè)務(wù)水平和技能，保證項目措施的順利落實。
1.4.3 結(jié)對幫扶分步實施 本研究對象所在的100個項目村，均是由區(qū)、鎮(zhèn)專業(yè)人員與各村結(jié)對，共同做好分批分期落實患者入選、建檔、隨訪干預(yù)等措施。
1.4.4 建設(shè)醫(yī)防結(jié)合?？?形成“一個組織、兩級專科”的項目技術(shù)支持體系，即成立臨床心內(nèi)科和流行病學(xué)專家參加的技術(shù)指導(dǎo)組，在區(qū)直醫(yī)院設(shè)立1個區(qū)級高血壓?？?，在18個鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心設(shè)立醫(yī)防結(jié)合的高血壓?？疲奖沩椖炕颊呔驮\，確保雙向轉(zhuǎn)診暢通。
1.4.5 建立長效管理流程 形成“查、治、管、轉(zhuǎn)、報”五結(jié)合的管理流程，即按照發(fā)現(xiàn)患者、選擇對象、基線調(diào)查、臨床評估、分層治療、分級隨訪、雙向轉(zhuǎn)診、疾病監(jiān)測八個步驟，對高血壓患者隨時發(fā)現(xiàn)隨時管理。
1.5 質(zhì)量控制 建立三級檢查考核制度，即村衛(wèi)生服務(wù)站實行旬自查制度，鎮(zhèn)衛(wèi)生服務(wù)中心實行月督查制度，區(qū)疾控中心實行季考核制度，內(nèi)容包括檔案隨訪表的填寫質(zhì)量、血壓測量的準(zhǔn)確性、用藥指導(dǎo)和行為干預(yù)的針對性等。
2 結(jié)果
2.1 項目患者分級情況 參照《中國高血壓防治指南》標(biāo)準(zhǔn)，對4127例高血壓患者在入選項目時進(jìn)行危險分層，確定管理級別，結(jié)果如下：一級管理對象低?；颊?31例，占12.87%；二級管理對象中?；颊?650例，占39.98%；三級管理對象高危、很高?；颊叻謩e有761、1185例，各占18.44%、28.71%。
2.2 管理前后藥物治療率的變化 見表1。
表1 鹽都區(qū)項目患者藥物治療率的變化
x2檢驗 各層p均＜0.01
2.3 管理前后血壓控制率的變化 見表2。
表2鹽都區(qū)項目患者血壓控制率的變化
x2檢驗 各層p均＜0.01
2.4 管理前后血壓水平的變化 管理后項目患者整體血壓水平收縮壓(SBP)下降了12.12mmHg，舒張壓(DBP)下降了5.87 mmHg，見表3。
表3 鹽都區(qū)項目患者管理前后血壓均值比較(x±s，mmHg)
2.5 管理前后危險因素的變化 本項目注重同時進(jìn)行非藥物治療，通過隨訪中的行為指導(dǎo)和干預(yù)，項目患者中吸煙、飲酒、高鹽飲食、超重等危險因素的比例均有不同程度的下降，見表4。
表4 鹽都區(qū)項目患者管理前后主要危險因素變化情況
x2檢驗 吸煙、飲酒、高鹽飲食、超重統(tǒng)計學(xué)檢驗p均＜0.01
3 討論
國內(nèi)外經(jīng)驗均表明，控制高血壓最有效的方法是社區(qū)防治，提高對高血壓的知曉率、治療率、控制率，從而控制高危因素減少并發(fā)癥的發(fā)生[2]。本項目首先是立足于社區(qū)，我區(qū)在農(nóng)村社區(qū)實施項目8個月來，藥物治療率升高23.84%，血壓控制率提高了2.0倍，血壓水平平均下降了12.12/5.87mmHg，說明對高血壓患者進(jìn)行社區(qū)綜合干預(yù)，可提高社區(qū)高血壓控制率，降低血壓水平，與國內(nèi)有關(guān)研究結(jié)論一致[3]。
通過分析發(fā)現(xiàn)，管理前藥物治療率(64.72%)并不低，但控制率(16.36%)卻較低，可能與本地群眾健康保健意識有所提高，發(fā)現(xiàn)血壓升高能夠服用降壓藥，但卻以自服藥為主，血壓難以控制等因素有關(guān)，這也可能是實施項目管理后，藥物治療率升高幅度(23.84%)不如血壓控制率升高幅度(32.76%)的原因，說明規(guī)范化的用藥指導(dǎo)在控制高血壓的過程中作用較為重要。
分析還發(fā)現(xiàn)，低?；颊吖芾砬昂蟮乃幬镏委熉?51.41%、73.63%)相對于其他分層的患者均較低，但管理后的血壓控制率升高幅度卻最明顯(40.49%)，這可能與對低?；颊卟扇∮嗅槍π缘姆撬幬镏委煷胧┘纯煽刂蒲獕河嘘P(guān)，當(dāng)然也與低危患者的血壓水平較低易于控制有關(guān)，由此可見，一旦發(fā)現(xiàn)高血壓立即開始進(jìn)行非藥物治療是很有必要的。同時，通過項目化管理，限鹽、吸煙減少、飲酒減少、控制體重等干預(yù)均發(fā)揮了作用，項目患者的不良習(xí)慣和行為得到了有效改善。
本項目強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，我區(qū)以此為主線貫穿整個項目工作，力爭做到實施的規(guī)范化、治管的規(guī)范化、信息的規(guī)范化和評價的規(guī)范化。加強(qiáng)對基層醫(yī)生的培訓(xùn)，通過貼近基層便于接受的培訓(xùn)方法、形式、途徑，來轉(zhuǎn)變其防治觀念、提高其防治技能和業(yè)務(wù)水平。再通過區(qū)級專業(yè)人員結(jié)對幫扶、分步實施、三級檢查等措施加強(qiáng)項目的實施質(zhì)量。加強(qiáng)醫(yī)防結(jié)合?？崎T診建設(shè)，開展特色診療服務(wù)和特色現(xiàn)場宣教，吸引高血壓患者歸口治管，推廣“圍繞治療抓管理、加強(qiáng)管理促治療”的治管理念，以達(dá)到“預(yù)防有用、治療有效、控制有力”的治管目標(biāo)，確保項目規(guī)范化運(yùn)行。
當(dāng)然，高血壓社區(qū)規(guī)范化管理項目在實施的過程中會受到諸多因素的影響，如有限的社區(qū)衛(wèi)生資源、患者的順應(yīng)性、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)條件等，使項目的實施有不少的難度。這些影響因素和心血管病干預(yù)效果的關(guān)系，以及如何提高居民參與項目的順應(yīng)性仍是今后要探索和解決的問題。
參考文獻(xiàn)
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項目管理從廣義上講，有建設(shè)單位的項目管理和施工企業(yè)的項目管理。對建設(shè)單位而言，所謂的項目管理主要是涉及到項目的可行性研究、專項審批、投資概算、設(shè)計履行建設(shè)程序項目施工全過程的監(jiān)督、工程建設(shè)變更、竣工驗收決算等。施工企業(yè)的項目管理涉及的內(nèi)容有：項目情況考察、市場環(huán)境考察、投標(biāo)決策、合同管理、造價控制、施工技術(shù)、安全生產(chǎn)、質(zhì)量把關(guān)、形象進(jìn)度、文明施工、人財物的調(diào)配、技術(shù)資料、竣工驗收、財務(wù)結(jié)算、質(zhì)量保修等。
關(guān)鍵詞：項目管理企業(yè)管理
Abstract: the standardization of project management of enterprise management is an important step toward modernization, is the enterprise production and management of scientific, standardized management procedures, is the embodiment of enterprise, is to create the best economic benefit is the key link.
Project management in a broad sense, is the construction unit of project management and project management in construction enterprise. On the construction unit, the project management is mainly related to the project feasibility study, special approval, investment estimates, design to construction procedure construction project whole process supervision, construction, completion and acceptance of change in the final accounting of revenue and expenditure. Project management in construction enterprise involves the content: the project investigation, market environment investigation, bidding decision-making, contract management, cost control, construction technology, safe production, quality control, progress, civilized construction, personnel deployment, technical information, completion acceptance, financial settlement, quality warranty.
中圖分類號：F270.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編碼：
本文著重從企業(yè)的項目管理談起也涉及建設(shè)方項目管理的一些問題。
企業(yè)管理現(xiàn)代化是個不斷發(fā)展的過程，是根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，為適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的客觀要求，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行高效率的管理，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益的 。企業(yè)管理的重心是項目管理。要緊緊依據(jù)合同管理，以經(jīng)濟(jì)和社會效益為最終目的，實現(xiàn)施工項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化。
要實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，就必須建立起統(tǒng)一的、強(qiáng)有力的、高效率的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)，狠抓項目管理的三個環(huán)節(jié)：提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期、降低物資消耗，合理使用人力生產(chǎn)資料和信息資源。
項目管理的重點是合同管理
合同是項目建設(shè)的依據(jù)，是建設(shè)方和施工方在遵守法律法規(guī)的前提下，對項目投資、工程質(zhì)量、工期、竣工結(jié)算等進(jìn)行約定的具有約束力的文書。項目管理的重點是合同管理。要提高項目管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，就要做到突出管理重點，措施規(guī)范有依據(jù)。
合同簽訂前的工作：
投標(biāo)前要做好項目篩選，對業(yè)主情況進(jìn)行了解，特別是資金情況和業(yè)主的信譽(yù)。對項目進(jìn)行實地考察，包括地產(chǎn)材料、務(wù)工人員的來源及勞動力價格，要了解項目所在地建筑市場的情況和建設(shè)行政主管部門如何管理。認(rèn)真研究投標(biāo)文件，對業(yè)主的要求、付款方式、結(jié)算方式、質(zhì)量保證金等做到心中有數(shù)。綜合各種信息，確定是否投標(biāo)。如果決定投標(biāo)，根據(jù)以上信息和招標(biāo)文件來編制投標(biāo)文件。
不可忽略的合同內(nèi)容
合同的簽訂取決于對項目的了解、對法律法規(guī)的熟悉，對可能出現(xiàn)的問題的預(yù)判。合同最需要明確的是雙方的義務(wù)、責(zé)任、權(quán)利。負(fù)責(zé)簽合同的人一定要全面考慮，細(xì)致謹(jǐn)慎，不可顧東不顧西，使合同漏洞頻出，操作性不強(qiáng)。合同中不可忽略的內(nèi)容是：工作范圍、供貨范圍、工程量計量方法、工程款的支付、形象進(jìn)度要求、設(shè)計變更、合同變更等。
合同的執(zhí)行
要建立完善的合同管理體制，把合同管理貫穿施工全過程。在審核會簽的基礎(chǔ)上做好合同的登記備案。組織項目實施的各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，充分理解合同條款，明確合同要求，分解承包范圍及各部門各崗位的合同責(zé)任，管理程序、經(jīng)濟(jì)責(zé)任等。還要加強(qiáng)圖紙審核、材料檢測。把定期協(xié)調(diào)會用制度定下來，健全工程變更手續(xù)，實行分階段驗收。如果發(fā)生合同變更，一定要分清變更責(zé)任，確定索賠的依據(jù)。
在合同的實施中，要始終注意竣工資料與日常文件資料的歸檔，對合同中要求或施工規(guī)范要求的各項資料必須做到全面系統(tǒng)完整，為合同實施的收尾階段打好基礎(chǔ)。
項目竣工后要進(jìn)行全面總結(jié)，包括對合同的評價。各種問題的解決進(jìn)行歸納總結(jié)。
二、項目實施前的造價控制
1、正確決策是控制工程造價的前提。決策的內(nèi)容包括：項目可行性研究、工程投資估算、工程的規(guī)模及建筑標(biāo)準(zhǔn)。投資估算應(yīng)是投資的最高限額。在細(xì)致、全面、有根據(jù)并考慮風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上寫出估算報告。
2、項目造價控制的重要環(huán)節(jié)是工程項目設(shè)計。合理科學(xué)的設(shè)計方案可有效降低工程造價。設(shè)計前，要通過必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，做好總體布局。初步設(shè)計必須在投資估算的限額內(nèi)。按照初步概算控制施工圖設(shè)計。節(jié)約項目投資應(yīng)該是項目建設(shè)要達(dá)到的目標(biāo)之一，但它的前提是必須保證質(zhì)量安全和使用功能。為了達(dá)到這個目的，要鼓勵設(shè)計人員積極采用新方案、新技術(shù)、新材料、新工藝來提高質(zhì)量、節(jié)約投資。對由此產(chǎn)生的效益，可按一丁點比例給予設(shè)計人員獎勵。
設(shè)計人員的設(shè)計理念和經(jīng)濟(jì)意識直接影響到工程成本，而目前不少設(shè)計人員重技術(shù)輕經(jīng)濟(jì)，任意提高安全系數(shù)與設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，忽視經(jīng)濟(jì)上的合理性，對工程成本控制會產(chǎn)生較大影響。要大力推行設(shè)計招標(biāo)，由專家評審團(tuán)對工程設(shè)計方案、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、造價進(jìn)行評審，從中選出最佳設(shè)計。
采用招投標(biāo)進(jìn)行建設(shè)是控制造價的有效手段。要選擇信譽(yù)良好的招投標(biāo)機(jī)構(gòu)，明確其責(zé)任和義務(wù)。為了利于招標(biāo)人控制造價，宜采用國際上通行的工程質(zhì)量清單招投標(biāo)。不能一味追求低價中標(biāo)，而是要采用綜合評估法，通盤考慮信譽(yù)、質(zhì)量、進(jìn)度和造價。招投標(biāo)文件的編制必須是有經(jīng)驗的造價工程師或建筑經(jīng)濟(jì)師參與，對項目造價的合理性、合法性進(jìn)行把關(guān)。
做好項目成本控制，爭取更大效益
在項目實施過程中，始終要按照預(yù)算基準(zhǔn)計劃，加強(qiáng)運(yùn)行監(jiān)督與控制，對運(yùn)行中出現(xiàn)的問題要做出診斷與跟蹤，解決成本控制的一些難題。
直接成本約占項目成本的85%，其中材料費約占58%，機(jī)械費約占10%，其余就是人工費等費用。如果直接成本控制不好，就會突破預(yù)算。間接成本約占項目成本的15%，主要是管理費用。要實現(xiàn)科學(xué)的成本管理就要以上述成本構(gòu)成中自我消化不利因素精簡管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，縮短機(jī)械使用周期，降低材料消耗（實行定額領(lǐng)料制度），合理安排勞動力，提高勞動生產(chǎn)率，實行計件工資、獎懲結(jié)合，減少返工等無效勞動。
要實現(xiàn)利潤最大化就必須降低成本。但目前一些企業(yè)，責(zé)任成本管理制度不健全，內(nèi)部定額和取費標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)性內(nèi)容缺乏，管理方式粗放，甚至因循守舊或以包代管、重包輕管，不進(jìn)行科學(xué)測算或成本分析，施工成本控制不力，管理費用增加。工程監(jiān)理部門沒有發(fā)揮好作用，未能對施工階段產(chǎn)生的工程量進(jìn)行審核，工程變更得不到有效控制。
項目經(jīng)理室項目成本管理的第一責(zé)任人。無論是事前的準(zhǔn)備工作，還是項目實施過程中以及事后的保修工作，都必須牢牢掌控這三個節(jié)點，降低管理費用，杜絕重復(fù)管理，不可盲目地提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如果不顧實際地去爭取質(zhì)量第一，使得投入大于最終收益，就是得不償失。
