緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

內(nèi)容摘要：商業(yè)銀行的公司治理關(guān)系到商業(yè)銀行的未來(lái)發(fā)展和收益以及競(jìng)爭(zhēng)力問題。商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，而風(fēng)險(xiǎn)管理是商業(yè)銀行公司治理的重要內(nèi)容和目的。因此研究商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系，對(duì)提升商業(yè)銀行的治理水平和面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)同行競(jìng)爭(zhēng)具有重大的意義。本文旨在通過(guò)對(duì)完善我國(guó)商業(yè)銀行公司治理，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的研究，進(jìn)一步思考如何采取有效措施防范銀行戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 公司治理 風(fēng)險(xiǎn)管理

過(guò)去20多年來(lái)，公司治理問題受到廣泛的討論和前所未有的共識(shí)，公司治理問題已凸顯為關(guān)系到全球經(jīng)濟(jì)金融穩(wěn)定與發(fā)展的核心要素。而對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，公司治理更有獨(dú)特的重要性與特殊性，商業(yè)銀行公司治理問題在國(guó)際上引起了廣泛關(guān)注。盡管這幾年來(lái)，很多專家和學(xué)者對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行公司治理存在的問題及成因進(jìn)行了研究，但是到目前為止，對(duì)于商業(yè)銀行公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理之間的關(guān)系還缺乏系統(tǒng)深入的研究。因此，進(jìn)行這方面的研究，顯然具有重大的理論意義。

文獻(xiàn)回顧

（一）國(guó)內(nèi)研究基本情況

由于亞洲金融危機(jī)的警示，以及國(guó)內(nèi)各家銀行面臨的嚴(yán)峻的不良貸款問題，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們?cè)诮陙?lái)也開始對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了不少研究。王慶華（2000）指出商業(yè)銀行新的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)要以加強(qiáng)內(nèi)部和外部監(jiān)管為核心，把握住三個(gè)方面：加強(qiáng)外部監(jiān)管力度，改善金融總體環(huán)境；以有效的內(nèi)控制度加強(qiáng)銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理制度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制；采用多種金融技術(shù)手段防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。李輝（2004）研究了商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部管理與外部監(jiān)管的協(xié)調(diào)，指出商業(yè)銀行的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理與外部監(jiān)管本質(zhì)統(tǒng)一于風(fēng)險(xiǎn)的管理與控制，但由于內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力的差異、激勵(lì)與約束相容的困境以及監(jiān)管的成本等問題，兩者又存在矛盾與沖突，因此協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系必須充分發(fā)揮銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理的前提作用。

（二）國(guó)外研究基本情況

國(guó)外關(guān)于商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的研究比較成熟，已形成一套完備的風(fēng)險(xiǎn)管理理論和應(yīng)用體系。從銀行治理研究的國(guó)外進(jìn)展看，理論性文獻(xiàn)的基本思路是從商業(yè)銀行與一般公司相比較所體現(xiàn)出的特殊性著手來(lái)研究銀行治理問題，這類研究的目標(biāo)主要是確立適合于銀行治理的理論架構(gòu)。Amihud and Lev（1981）開創(chuàng)性地從道德風(fēng)險(xiǎn)的角度研究了公司治理對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的影響，隨后Brewer and Saidenberg（1996）等都遵循同樣的思路作了進(jìn)一步研究。這種觀點(diǎn)的主要思想是，在存款保險(xiǎn)制度下，作為貸款主要決策者的銀行股東存在追求更高風(fēng)險(xiǎn)以最大化自身價(jià)值的動(dòng)機(jī)，并由此引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)。與此不同，隨后興起的“公司控制論”認(rèn)為，所有者―管理者之間的問題才是20世紀(jì)80年代美國(guó)銀行風(fēng)險(xiǎn)增加的主要原因，因?yàn)楦吖苋藛T是銀行貸款的真正決策者和風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵之所在（Gorton and Rosen，1995）。

商業(yè)銀行公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系

（一）商業(yè)銀行公司治理是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的前提和基礎(chǔ)

公司治理是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的前提和基礎(chǔ)，完善的公司治理是有效提升風(fēng)險(xiǎn)管理的制度性保證。商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)伴隨銀行業(yè)務(wù)而生，貫穿銀行業(yè)務(wù)的全過(guò)程，由于商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 需要完善的組織機(jī)構(gòu)和制度安排來(lái)保證。首先，風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、流程的效率、信息透明度等，都是公司治理中需要解決的問題。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理最基本的要求是制衡和效率，公司治理的核心內(nèi)容之一也是制衡與效率。歐美和日本的銀行管理模式都出現(xiàn)過(guò)問題，這在很大程度上可以歸咎于制衡出了問題。歐美模式客觀上導(dǎo)致少數(shù)人控制公司，日本模式中存在大量的關(guān)聯(lián)交易，信息披露不透明、不徹底，這反映出公司治理中缺少制衡，所以出現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)。

為了使全面風(fēng)險(xiǎn)管理能有效運(yùn)行，屬于公司治理范疇的組織機(jī)構(gòu)中，必須有和全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)應(yīng)的功能部門，否則，全面風(fēng)險(xiǎn)管理就缺少運(yùn)行的載體。從這個(gè)意義講，公司治理中的組織機(jī)構(gòu)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的硬件平臺(tái)。商業(yè)銀行公司治理中的制度安排，為全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供了暢通無(wú)阻的信息傳遞渠道和科學(xué)決策的環(huán)境，同時(shí)也是減少操作風(fēng)險(xiǎn)、降低道德風(fēng)險(xiǎn)的必要手段。董事會(huì)是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的最高決策機(jī)構(gòu)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)最終責(zé)任，并通過(guò)其風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理制度。董事會(huì)和管理層有責(zé)任和義務(wù)設(shè)置重視風(fēng)險(xiǎn)的公司文化基調(diào)，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，保證全行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)充分重視，風(fēng)險(xiǎn)管理政策和程序得到一致實(shí)施。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理是商業(yè)銀行公司治理的重要組成部分

銀行業(yè)務(wù)的本質(zhì)決定了它必須承擔(dān)各種風(fēng)險(xiǎn)，所以構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是銀行公司治理的重要組成部分。近10年來(lái)，許多組織和機(jī)構(gòu)都對(duì)銀行公司治理展開了專項(xiàng)研究，其中也提出了風(fēng)險(xiǎn)管理的體系和方法，如2004年OECD的《關(guān)于公司治理原則》修訂版，COSO的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理綜合架構(gòu)》，2006年巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)的《加強(qiáng)銀行公司治理》，巴塞爾新資本協(xié)議中對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)治理也提出了詳細(xì)要求。許多銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)也制定了專門針對(duì)銀行的公司治理要求，如英國(guó)金融管理局的《公司治理綜合條例》，以及我國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督委員會(huì)提出的《國(guó)有商業(yè)銀行公司治理及相關(guān)監(jiān)管指引》等。OECD關(guān)于“治理”定義是：“公司管理層、董事會(huì)、股東以及其他利益相關(guān)者之間的一整套關(guān)系”。這套關(guān)系所要協(xié)調(diào)的目標(biāo)，是確保董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層所有的活動(dòng)，要滿足股東利益。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要通過(guò)制訂公司戰(zhàn)略、確保實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方式以及執(zhí)行情況的監(jiān)督等手段來(lái)構(gòu)成治理架構(gòu)。具體到“風(fēng)險(xiǎn)治理”，它不僅包括風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)分析，還包括風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的決策及執(zhí)行如何在不同參與者之間展開，風(fēng)險(xiǎn)涉及相關(guān)人員部門如何分工、目標(biāo)和活動(dòng)如何協(xié)調(diào)和調(diào)解。

制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略中一個(gè)不可或缺的組成部分，其核心內(nèi)容就是確定銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好和容忍度。風(fēng)險(xiǎn)偏好和容忍度就是明確銀行能夠承受多少風(fēng)險(xiǎn)或者多大的資本耗用，即能做哪些業(yè)務(wù)，不能做哪些業(yè)務(wù)，并要控制在什么程度之內(nèi)。董事會(huì)作為所有者的代表對(duì)銀行的資產(chǎn)安全負(fù)最終責(zé)任，其有責(zé)任制定銀行的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，設(shè)定銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好和容忍度。銀行的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略應(yīng)反映宏觀形勢(shì)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，與銀行所處的發(fā)展階段和自身能力特征相適應(yīng)。在風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略確定以后，銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的推進(jìn)，就必須以風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略為依托，將董事會(huì)所設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)偏好和容忍度分解到各種不同的風(fēng)險(xiǎn)類別中去，并以此為依據(jù)將風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略體現(xiàn)在銀行的資本管理等各個(gè)方面。

完善商業(yè)銀行治理機(jī)構(gòu)推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理

（一）建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)

我國(guó)獨(dú)特的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法治和金融生態(tài)環(huán)境，決定了我國(guó)商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)與西方銀行的公司治理結(jié)構(gòu)存在較大的不同。我國(guó)的銀行多為國(guó)有或國(guó)有背景的銀行分立、持股或改制而來(lái)，經(jīng)營(yíng)模式多從國(guó)營(yíng)改制而來(lái)。各級(jí)干部多從行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和國(guó)有或國(guó)有背景企業(yè)改制而轉(zhuǎn)入、調(diào)入、跳槽。行政化的一元思維方式還根深蒂固地存在著，沒有相互制約、相互監(jiān)督的概念。職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和體系不完善。由于組織機(jī)構(gòu)和內(nèi)部設(shè)置制約，內(nèi)控管理往往存在分工不明、責(zé)任不清、控制不力的情況，可能導(dǎo)致管理缺乏有效的監(jiān)督制約，不能形成協(xié)調(diào)與制約機(jī)制，這也必然導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的薄弱，造成銀行風(fēng)險(xiǎn)。

所以對(duì)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，建立以完善的法人治理結(jié)構(gòu)是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。重點(diǎn)在于，加強(qiáng)股東大會(huì)作為權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)作為決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)作為監(jiān)督機(jī)構(gòu)，管理層作為日常經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)的分責(zé)、分權(quán)、制衡的體制，加強(qiáng)總行對(duì)全系統(tǒng)、上級(jí)行對(duì)下級(jí)行的集中管理與監(jiān)督。

（二）建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)

構(gòu)建全面完善的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)是推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織保障。要推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，減少地方政府和分行管理層等其它利益相關(guān)者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的不正當(dāng)干預(yù)，就必須要改變我國(guó)商業(yè)銀行長(zhǎng)期以來(lái)以地區(qū)分行為主體的行政管理模式，建立總行主導(dǎo)的、垂直管理的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)模式。這種風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置能夠保證銀行風(fēng)險(xiǎn)管理中事前授權(quán)審批、事中執(zhí)行和事后審計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性，從組織形式上體現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的程序性和獨(dú)立性原則。

（三）建立激勵(lì)約束與內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

激勵(lì)約束機(jī)制是銀行所有機(jī)制中最具有導(dǎo)向效應(yīng)的機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該與全面風(fēng)險(xiǎn)管理相適應(yīng)。一方面，銀行在對(duì)各業(yè)務(wù)條線、分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效考核和激勵(lì)時(shí)，需要更加注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的考核，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行重點(diǎn)考核，并在薪酬激勵(lì)中加以體現(xiàn)。有效手段就是在經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量的基礎(chǔ)上，引入RAROC（風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率）考核，不僅僅考核銀行業(yè)務(wù)單元當(dāng)期的收益，更將銀行獲得收益所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)成本和資本成本納入考核中去。另一方面，要強(qiáng)化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的追究。無(wú)論是決策層、執(zhí)行層還是監(jiān)督層乃至操作層都必須履行相應(yīng)崗位所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控職責(zé)。本質(zhì)上看，銀行經(jīng)營(yíng)的核心，不是資金，而是風(fēng)險(xiǎn)。所以，對(duì)管理層影響資本安全及與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)相匹配的收益的執(zhí)行情況需要進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督。同時(shí)，需要管理層有良好的風(fēng)險(xiǎn)自控機(jī)制，由各業(yè)務(wù)部門自發(fā)主動(dòng)地去識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)。目前，國(guó)內(nèi)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部門有很多關(guān)于當(dāng)前資產(chǎn)情況的報(bào)表和報(bào)告，但這僅能說(shuō)明銀行過(guò)去和現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，從董事會(huì)的角度來(lái)說(shuō)，還需要建立確保業(yè)務(wù)部門將來(lái)開展業(yè)務(wù)也不偏離目標(biāo)的持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)自控機(jī)制。

（四）建立銀行風(fēng)險(xiǎn)文化

董事會(huì)和管理層有責(zé)任和義務(wù)設(shè)置重視風(fēng)險(xiǎn)的公司文化基調(diào)，樹立起良好風(fēng)險(xiǎn)文化氛圍，為整個(gè)銀行更好地經(jīng)營(yíng)和管理風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)建一個(gè)良好的土壤。

商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理文化是由知識(shí)、制度和精神三個(gè)層面所構(gòu)成，風(fēng)險(xiǎn)管理理念屬于風(fēng)險(xiǎn)管理文化的精神層面，它是風(fēng)險(xiǎn)管理文化的核心。一個(gè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理理念是一整套共同的信念和態(tài)度，風(fēng)險(xiǎn)管理理念是用來(lái)指導(dǎo)、規(guī)范一個(gè)銀行的組織和員工有效識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)的理念和方法，它是風(fēng)險(xiǎn)管理文化的最高層次。它決定著該銀行從戰(zhàn)略制定和執(zhí)行到日常的活動(dòng)都應(yīng)該如何考慮風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理理念反映了銀行的價(jià)值觀，影響著它的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，并且決定如何應(yīng)用企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素，包括如何識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn)，以及如何管理這些風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理理念中的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、思維方式和行為方式可以通過(guò)員工的觀念世代相傳，不受時(shí)間和空間的限制，長(zhǎng)久地體現(xiàn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)格。

董事會(huì)與管理層是風(fēng)險(xiǎn)管理文化執(zhí)行的推動(dòng)力。董事會(huì)和管理部門的誠(chéng)信和對(duì)價(jià)值觀的承諾會(huì)影響企業(yè)的優(yōu)先選擇和價(jià)值判斷，被認(rèn)為是行為標(biāo)準(zhǔn)。管理誠(chéng)信在實(shí)體活動(dòng)的所有方面都是道德行為的先決條件。誠(chéng)信和道德價(jià)值是環(huán)境的核心要素，影響著設(shè)計(jì)、管理和監(jiān)管其它企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組成部分。銀行高級(jí)管理層的使命就是創(chuàng)建并推行企業(yè)文化。在風(fēng)險(xiǎn)管理文化的創(chuàng)建和推行方面，高級(jí)管理層首先要在其經(jīng)營(yíng)思想中貫徹正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值觀，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念的提煉和風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)方案的策劃，為銀行風(fēng)險(xiǎn)管理文化的構(gòu)建指明方向。

綜上，公司治理是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，是金融機(jī)構(gòu)保持穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵要素，公司治理的最終目的是要實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化，推動(dòng)公司價(jià)值持續(xù)的提升。銀行的公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理存在著密切的聯(lián)系，銀行應(yīng)該從提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)不斷完善其公司治理，通過(guò)不斷的完善治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制來(lái)防范治理風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

1.李輝.商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部管理與外部監(jiān)管的協(xié)調(diào)[J].投資研究，2004（6）

2.王慶華，耿強(qiáng).全球金融并購(gòu)新動(dòng)向[J].江蘇統(tǒng)計(jì)，2000（1）

3.Merton,R.C.An Analytic Derivation of the Cost of Deposit Insurance and Loan Guarantees.Journal of Banking&Fi-nance.1977,1

篇2

關(guān)鍵字：公司治理；內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)管理

一、公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理的含義

狹義上，公司治理主要是指公司的股東，董事及經(jīng)理層之間的關(guān)系；廣義上，公司治理還包括公司與利益相關(guān)者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人、社會(huì)公眾）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)等。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，公司治理起源于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，其實(shí)質(zhì)是解決因所有權(quán)與

內(nèi)部控制是指一個(gè)單位的各級(jí)管理層，為了保護(hù)其經(jīng)濟(jì)資源的安全、完整，確保經(jīng)濟(jì)和會(huì)計(jì)信息的正_可靠，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)行為，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，利用單位內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約，相互聯(lián)系的關(guān)系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化，系統(tǒng)化，使之成為一個(gè)嚴(yán)密的、較為完整的體系。

風(fēng)險(xiǎn)管理是指如何在項(xiàng)目或者企業(yè)一個(gè)肯定有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里把風(fēng)險(xiǎn)可能造成的不良影響減至最低的管理過(guò)程。

二、公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系

（一）公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別與聯(lián)系

1、公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別

（1）構(gòu)成內(nèi)容不同。從狹義的角度看，公司治理是指有關(guān)公司董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)和股東權(quán)利等方面的制度安排，著名學(xué)者吳敬璉認(rèn)為，狹義的公司治理是由股東大會(huì)、董事會(huì)和高層管理人員組成的組織結(jié)構(gòu)。從廣義的角度看，公司治理是指有關(guān)公司控制權(quán)或剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度安排。

（2）結(jié)構(gòu)不同。公司治理結(jié)構(gòu)也分為狹義的公司治理結(jié)構(gòu)和廣義的公司治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)也稱內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，是指公司的所有者與經(jīng)營(yíng)者和員工之間建立的權(quán)利與利益的分配與制衡關(guān)系及規(guī)制決策體系。

（3）采用的方法不同。公司治理是協(xié)調(diào)企業(yè)與所有利益相關(guān)者之間利益關(guān)系的制度安排，通常采用規(guī)則、守則、指南、制度和程序進(jìn)行公司治理。與公司治理采用的方法不同，內(nèi)部控制除使用制度、原則之外，更多的是采用具體方法。

（4）控制的側(cè)重點(diǎn)不同。公司治理注重于對(duì)企業(yè)整體的把握，控制側(cè)重于董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)經(jīng)理層的權(quán)責(zé)設(shè)置、有效運(yùn)作和戰(zhàn)略管理方面，內(nèi)部控制側(cè)重于公司戰(zhàn)略的實(shí)施以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率、效果方面。

2、公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系

從管理學(xué)的角度看，公司治理與內(nèi)部控制的目的相同，都是為了控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)盡管按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)存在多種多樣的風(fēng)險(xiǎn)，但從企業(yè)管理的角度看，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一般包括公司治理風(fēng)險(xiǎn)（包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)）、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、其他風(fēng)險(xiǎn)。其中公司治理風(fēng)險(xiǎn)屬于公司治理的對(duì)象，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)屬于管理控制的對(duì)象。公司治理通過(guò)強(qiáng)化公司內(nèi)部組織的功能與有效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)事前、事中的監(jiān)督，有效地避免了公司治理風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制通過(guò)內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)等程序，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司治理與內(nèi)部控制的協(xié)調(diào)配合有效地控制了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別與聯(lián)系

1、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別

（1）活動(dòng)范圍不同。風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍更廣。首先，它比內(nèi)部控制增加了戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，目前所提倡的風(fēng)險(xiǎn)管理包含了風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法的選擇、管理人員的聘用、有關(guān)的預(yù)算和行政管理、以及報(bào)告程序等活動(dòng)。而內(nèi)部控制所負(fù)責(zé)的是風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中間及其以后的重要活動(dòng)，如對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和由此實(shí)施的控制活動(dòng)、信息與交流活動(dòng)和監(jiān)督評(píng)審與缺陷的糾正等工作。兩者最明顯的差異在于內(nèi)部控制不負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體設(shè)定，而只是對(duì)目標(biāo)的制定過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)，特別是對(duì)目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃制定當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。

（2）范疇不同。風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后整改，而內(nèi)部控制僅通過(guò)事中控制和事后整改以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。內(nèi)部控制只是管理的一項(xiàng)職能，是企業(yè)整體管理的有機(jī)組成部分。

（3）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策不同。風(fēng)險(xiǎn)管理框架引入了風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)偏好等新內(nèi)容，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素中，風(fēng)險(xiǎn)管理要求考慮內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)與剩余風(fēng)險(xiǎn)，以期望值、最壞情形值或概率分布度量風(fēng)險(xiǎn)，考慮時(shí)間偏好以及風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)聯(lián)作用。該框架在風(fēng)險(xiǎn)度量的基礎(chǔ)上，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致，增長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)相聯(lián)系，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本分配及利用風(fēng)險(xiǎn)信息支持前臺(tái)決策流程等，這些內(nèi)容都是內(nèi)部控制框架中沒有的。

2、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系

（1）它們都明確是一個(gè)“過(guò)程”，不是靜態(tài)的結(jié)果，而是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的一種方式。企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理都是滲透于企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)中的一系列行動(dòng)。這些行動(dòng)普遍存在于管理者對(duì)企業(yè)的日常管理中，是企業(yè)日常管理所固定的。

（2）它們都是為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。

（3）它們都由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)施，都受人的影響。

（4）全面風(fēng)險(xiǎn)管理有四大目標(biāo)，其中經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)與內(nèi)部控制的目標(biāo)相重合。

三、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架下公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理整合

（一）管理范圍的協(xié)調(diào)

風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架下的內(nèi)部控制是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面分析、評(píng)估和管理風(fēng)險(xiǎn)，是把對(duì)企業(yè)監(jiān)督控制從細(xì)節(jié)控制提升到戰(zhàn)略層面及公司治理層面。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅關(guān)注內(nèi)控建立，最主要的是關(guān)注內(nèi)部控制運(yùn)行與評(píng)價(jià)，從企業(yè)所有內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)的角度為公司治理層、管理層持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行提供思路，風(fēng)險(xiǎn)管理比內(nèi)部控制的范圍要廣泛得多。

（二）前動(dòng)與后動(dòng)的平衡

在風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架下的內(nèi)部控制既包括提前預(yù)測(cè)和評(píng)估各種現(xiàn)存和潛在風(fēng)險(xiǎn)，從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度確定相應(yīng)的內(nèi)控應(yīng)對(duì)措施來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到控制的效果，又包括在問題或事件發(fā)生后采取后動(dòng)反應(yīng)，積極采取修復(fù)性和補(bǔ)救性的行為。顯然，在未發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)負(fù)面影響前即采取措施，更能夠根據(jù)事件或風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，降低風(fēng)險(xiǎn)的損失，降低成本，提高整體管理效率。

（三）治理、風(fēng)險(xiǎn)、控制的整合

依照風(fēng)險(xiǎn)管理的整體控制思維，擴(kuò)展內(nèi)部控制的內(nèi)涵和外延，將治理、風(fēng)險(xiǎn)和控制作為一個(gè)整體為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。這一整合的過(guò)程將克服原本內(nèi)部控制實(shí)施過(guò)程中內(nèi)部控制與管理脫節(jié)的問題，整個(gè)組織風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程也是內(nèi)部控制實(shí)施的過(guò)程，內(nèi)控不再被人為地從企業(yè)整個(gè)流程中分離出來(lái)，提高了內(nèi)部控制與組織的整合性和全員參與性。

篇3

【關(guān)鍵詞】公司治理 風(fēng)險(xiǎn)管理 制度建設(shè)

1 公司治理結(jié)構(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系

公司治理結(jié)構(gòu)是公司制度的核心,良好的公司治理結(jié)構(gòu)是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的基本要素。 科學(xué) 、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理制度,是 現(xiàn)代 企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的有力保證。

1999年5月,由29個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家組成的 經(jīng)濟(jì) 合作與 發(fā)展 組織(oecd)理事會(huì)正式通過(guò)了制定的《公司治理結(jié)構(gòu)原則》,它是第一個(gè)政府間組織為公司治理結(jié)構(gòu)確定的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),該標(biāo)準(zhǔn)主要包括:公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)維護(hù)股東的權(quán)利;公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保全體股東受到平等的待遇;公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利;公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時(shí)準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題,包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息;公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對(duì)管理人員的有效監(jiān)督,并確保董事會(huì)對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化,經(jīng)濟(jì)發(fā)展中面臨了更多的不確定性,特別是經(jīng)過(guò) 金融 危機(jī)的洗禮,企業(yè)如何有效防范風(fēng)險(xiǎn)成為關(guān)注焦點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)管理特殊而重要的學(xué)科領(lǐng)域,正在日益受到人們的關(guān)注與重視,應(yīng)對(duì)和防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理也成為評(píng)價(jià)企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)中經(jīng)營(yíng)安全的重要指標(biāo)體系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)性前提是每一個(gè)主體的存在都是為它的利益相關(guān)者提供價(jià)值。所有的主體都面臨不確定性,管理當(dāng)局所面臨的挑戰(zhàn),就是在為增加利益相關(guān)者價(jià)值而奮斗的同時(shí),要確定承受多大的不確定性。不確定性可能會(huì)破壞或增加價(jià)值,因而它既代表風(fēng)險(xiǎn)也代表機(jī)會(huì)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理使管理者能夠有效地應(yīng)對(duì)不確定性以及由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì),增進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

歐美國(guó)家在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方面建立的體系,相關(guān)的政策、 法律 幾乎涉及各個(gè)領(lǐng)域。美國(guó)coso(發(fā)起人組織委員會(huì))是國(guó)際公認(rèn)的制定內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威機(jī)構(gòu),其1992年制定的《內(nèi)部控制--整合框架》已成為業(yè)界普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn),2004年coso對(duì)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了延伸,推出了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理--整合框架》,并迅速得到了普及推廣。

coso風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架也稱為全面風(fēng)險(xiǎn)管理(erm)框架,其核心理念是將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理融入到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、流程等各個(gè)環(huán)節(jié),并將風(fēng)險(xiǎn)管理第一責(zé)任人鎖定為從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的第一行為人,從而將風(fēng)險(xiǎn)管理滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的方方面面。

2006年國(guó)資委,針對(duì)

二是要改變國(guó)有股東一股獨(dú)大的局面,形成公司內(nèi)不同投資主體的相互制衡機(jī)制。公司股權(quán)過(guò)于集中,種種弊端必然從此誘發(fā),“內(nèi)部人控制”,“弱股東、強(qiáng)管理層”等必不可免。因此要鼓勵(lì)更多的非國(guó)有法人資本、境外資本和民間資本投向國(guó)有 企業(yè) ,要推動(dòng)企業(yè)間的相互持股,特別是產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的企業(yè)間的股權(quán)置換,也可考慮將部分企業(yè)間的債務(wù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)間的持股,改造國(guó)有獨(dú)資和控股公司,這樣才能使公司股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,使公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化、制度化。

三是 參考 世界其他國(guó)家公司治理的經(jīng)驗(yàn),鑒于我國(guó)監(jiān)事會(huì)在公司中的實(shí)際影響力與控制力先天弱于董事會(huì),為了避免監(jiān)督機(jī)制上的功能沖突和無(wú)人負(fù)責(zé)的尷尬,沒有必要建立雙重的公司監(jiān)督機(jī)構(gòu),取消監(jiān)事會(huì)制度強(qiáng)化獨(dú)立董事制度或許是目前規(guī)范公司權(quán)力監(jiān)督制衡機(jī)制的有效選擇。

四是建立企業(yè)內(nèi)部動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。鑒于企業(yè)依賴報(bào)表的靜態(tài)分析缺乏時(shí)效性,應(yīng)該建立一種定量、直觀的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)。通過(guò)建立風(fēng)險(xiǎn)量化模型,對(duì)公司業(yè)務(wù)投資進(jìn)行各種分析和測(cè)試,測(cè)量投資的風(fēng)險(xiǎn), 計(jì)算 風(fēng)險(xiǎn)暴露值。在風(fēng)險(xiǎn)量化的基礎(chǔ)上,風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)投資的風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定最大的風(fēng)險(xiǎn)臨界值,對(duì)超過(guò)風(fēng)險(xiǎn)限額的及時(shí)提出警告,并向高級(jí)管理層建議改正措施,以起到控制風(fēng)險(xiǎn)的作用。

五是建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)基金,增強(qiáng)整體風(fēng)險(xiǎn)防范能力。各企業(yè)應(yīng)建立自己的風(fēng)險(xiǎn)投資基金,按每年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的一定比率提取,并進(jìn)行專戶儲(chǔ)存。風(fēng)險(xiǎn)防范與風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是相輔相成的,只有建立了防范機(jī)制,又擁有風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)男酆?經(jīng)濟(jì) 實(shí)力,才能經(jīng)受起風(fēng)險(xiǎn)的考驗(yàn)。

六是建立強(qiáng)大的執(zhí)行力和約束規(guī)范機(jī)制是風(fēng)險(xiǎn)制度有效運(yùn)營(yíng)的保障。應(yīng)將授權(quán)授信作為風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)控部門的工作重點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督,市場(chǎng)參與者必須嚴(yán)格按照規(guī)定權(quán)限逐級(jí)審批,不得越權(quán)操作。1995年3月,英國(guó)巴林銀行破產(chǎn)案以及2008年1月法國(guó)興業(yè)銀行交易員蓋維耶爾因長(zhǎng)期隱瞞違規(guī)交易,導(dǎo)致法興銀行損失高達(dá)72億美元的案例,都說(shuō)明了即使作為當(dāng)前世界上風(fēng)險(xiǎn)控制出色的銀行,如果沒有監(jiān)督檢查的授權(quán),也能為濫用權(quán)力提供滋生的土壤

總之,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代交易類型和工具日新月異,兼并收購(gòu)、破產(chǎn)重組、關(guān)聯(lián)方交易、 電子 商務(wù)、 金融 衍生產(chǎn)品等使人應(yīng)接不暇。環(huán)境的變化使企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大,企業(yè)如能擁有規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu),建成一套完善切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)管理防范體系,就一定會(huì)具有高水準(zhǔn)的管理效率和管理水平,一定能占有先機(jī),贏得優(yōu)勢(shì),做到可持續(xù) 發(fā)展 。

參考 文獻(xiàn)

[1] 科斯.企業(yè)、市場(chǎng)于 法律 [m].上海:上海三聯(lián)書店,1990.

[2] 《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》國(guó)資發(fā)改革[2006]108號(hào).

[3] coso《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-整合框架》方紅星,王宏譯[m].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2005.

篇4

過(guò)去的金融危機(jī)還表明風(fēng)險(xiǎn)管理的功能在很大程度上被管理層所忽略。由于金融危機(jī)，雖然并未顯示有相應(yīng)的預(yù)算和人員匹配，風(fēng)險(xiǎn)管理還是在一定層面上受到了高層重視，也被提上企業(yè)的議事日程?？墒且坏┪C(jī)過(guò)去，風(fēng)險(xiǎn)管理功能的地位可能會(huì)再次下降。

在中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理也是業(yè)內(nèi)的熱門話題。國(guó)資委自2006年出臺(tái)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》后，近日又《關(guān)于2012年中央企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)事項(xiàng)的通知》，要求央企健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估常態(tài)化機(jī)制，防范風(fēng)險(xiǎn)。除央企之外，各類型的企業(yè)也紛紛學(xué)習(xí)并上馬“風(fēng)控”項(xiàng)目?？墒窃鯓硬拍茏岋L(fēng)險(xiǎn)控制真正發(fā)揮作用，而不是為了合規(guī)的擺設(shè)，這其中需要企業(yè)基于自身的業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)，從制度、架構(gòu)、系統(tǒng)和實(shí)踐多方面進(jìn)行工作。

很多公司都已設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門，也了一些制度?？墒窃诤侠淼募軜?gòu)搭建，制度、架構(gòu)和系統(tǒng)整合方面，還需要進(jìn)一步努力。

在風(fēng)險(xiǎn)治理、公司管制的內(nèi)部機(jī)制設(shè)計(jì)和組織架構(gòu)安排上，第一條就是控制內(nèi)控環(huán)境。公司一開始怎么設(shè)計(jì)架構(gòu)，然后架構(gòu)中的權(quán)責(zé)怎么分配，已經(jīng)決定了公司在風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理上將獲得什么益處，遇到什么困難。

據(jù)觀察，雖然銀行業(yè)危機(jī)顯示了傳統(tǒng)方法的缺陷，但是金融機(jī)構(gòu)在風(fēng)險(xiǎn)控制和公司治理方面，和其他類型的企業(yè)相比，依然走在前端。因此本文將以中國(guó)平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司為例，從金融企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理架構(gòu)搭建的理論基礎(chǔ)出發(fā)，探討企業(yè)在此方面的關(guān)注重點(diǎn)和實(shí)際操作。

風(fēng)險(xiǎn)管理

ACCA在的《風(fēng)險(xiǎn)及回報(bào)》報(bào)告中探索推動(dòng)企業(yè)規(guī)劃和問責(zé)制的動(dòng)力，聚焦需要被識(shí)別和管理的廣泛風(fēng)險(xiǎn)。ACCA相信，盡管指引、標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督很重要，最終關(guān)鍵因素始終是公司的行為。因?yàn)檫@些將決定公司是否誠(chéng)實(shí)地、有道德地、透明地采用了監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)企業(yè)而言，良好的公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是確保風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)之間有適當(dāng)?shù)钠胶?。在?dǎo)致信用危機(jī)產(chǎn)生的一些大型金融機(jī)構(gòu)里，這種平衡被證明是嚴(yán)重缺乏的。

國(guó)外先進(jìn)金融企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展可稱作“六部曲”，從最基礎(chǔ)的合法合規(guī)、到損失控制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，再進(jìn)一步進(jìn)行到風(fēng)險(xiǎn)管理，最后兩步是風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)優(yōu)化和戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)整合。

大部分知名企業(yè)還處于比較初級(jí)的前三步階段，而眾多的中小企業(yè)很多還在合法合規(guī)的泥潭里掙扎。

一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是要確保它所尋求的回報(bào)是在對(duì)其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)的合理管理的支持下的。而迎接這一挑戰(zhàn)的關(guān)鍵是——企業(yè)如何管理他們所面臨的風(fēng)險(xiǎn)以及他們?nèi)绾魏饬克麄儎?chuàng)造的價(jià)值。因此風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)優(yōu)化對(duì)企業(yè)而言，其操作運(yùn)營(yíng)若得當(dāng)，能增加長(zhǎng)期價(jià)值，有助于建立更繁榮的社會(huì)。

金融企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念是致力于“戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)整合”，風(fēng)險(xiǎn)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，管控以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，并積極探索國(guó)際先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理理念的發(fā)展趨勢(shì)，搭建與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的風(fēng)險(xiǎn)體系，尋求風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值創(chuàng)造。

公司治理

在公司治理方面，ACCA支持“遵守或解釋”原則，但認(rèn)為，這需要得到加強(qiáng)，以防范企業(yè)中產(chǎn)生“在盒子里打勾”的文化。公司治理是不斷變化的，沒有一套適用于所有公司的解決方案。例如大型金融機(jī)構(gòu)和其他上市公司就很不一樣。由于大型金融機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)會(huì)對(duì)其他企業(yè)和社會(huì)造成潛在的風(fēng)險(xiǎn)，需要對(duì)其有特別具體的立法。企業(yè)機(jī)構(gòu)如此的多元化導(dǎo)致要找到共同的規(guī)則是困難的。但并不意味著沒有共同點(diǎn)或可以相互借鑒的地方。

ACCA認(rèn)為進(jìn)行公司治理主要有三大目的：

第一，確保董事會(huì)能夠代表公司全體股東的利益，保障公司資源安全，并根據(jù)公司要求和計(jì)劃合理安排使用資源；

第二，確保公司管理者能夠履行應(yīng)盡職責(zé)，維護(hù)所有利益相關(guān)方的合法權(quán)益；

第三，確保股東及其他利益相關(guān)方能夠監(jiān)督公司董事認(rèn)真履行職責(zé)，維護(hù)公司利益。

企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)負(fù)有確保企業(yè)受到監(jiān)管的責(zé)任，這些監(jiān)管是以鼓勵(lì)信任和信心的方式存在。當(dāng)一家機(jī)構(gòu)關(guān)系到重大的公共利益時(shí)，其管理層應(yīng)采取合理措施其公司治理實(shí)踐上的相關(guān)信息。

為此ACCA提出適用于全球所有企業(yè)和組織機(jī)構(gòu)的公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理的十項(xiàng)基本原則，旨在呼吁全球各企業(yè)集團(tuán)及相關(guān)組織機(jī)構(gòu)能夠正確實(shí)行公司治理，特別是在面臨金融危機(jī)、遭遇經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)更應(yīng)如此。

1.公司所有董事、股東及利益相關(guān)方都應(yīng)明確公司治理的目的與范圍。這項(xiàng)原則應(yīng)成為所有組織機(jī)構(gòu)的行為準(zhǔn)則，同時(shí)也有助于消除目前大家對(duì)公司治理的誤解。

2.董事應(yīng)以身作則，制定公司規(guī)范，并積極遵守。注重對(duì)員工道德品質(zhì)的培養(yǎng)——公司董事應(yīng)將培育企業(yè)道德與責(zé)任視為自己的一項(xiàng)職責(zé)。

3.董事會(huì)應(yīng)向管理層及委員會(huì)合理授權(quán)，包括制定明確目標(biāo)、進(jìn)行職責(zé)說(shuō)明、確定管理結(jié)構(gòu)和委員會(huì)組成、指定負(fù)責(zé)人、制定公司政策等。董事需了解自身優(yōu)缺點(diǎn)，并經(jīng)常審視自己行事是否正確。董事還應(yīng)對(duì)公司管理層進(jìn)行監(jiān)督，確保其能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)。

4.董事在制定公司策略時(shí)，應(yīng)充分考慮長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)因素。所有公司都無(wú)法避免風(fēng)險(xiǎn)，要保證策略的成功，就需要了解、接受、管理和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。董事不能將風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任推給公司管理層去承擔(dān)。董事需要時(shí)刻清楚公司所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的可承受程度，適當(dāng)時(shí)可向管理層查問情況。

5.董事會(huì)應(yīng)平衡各類關(guān)系。董事會(huì)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要有非執(zhí)行董事與執(zhí)行董事的共同合作。專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)使董事們能夠正確認(rèn)識(shí)公司經(jīng)營(yíng)及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜情況。

6.管理層薪酬應(yīng)有助于提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并且需要透明化。這對(duì)公司是基本的挑戰(zhàn)。管理層薪酬設(shè)計(jì)需要與個(gè)人表現(xiàn)掛鉤，并進(jìn)而能夠促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的提升。薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng)，將不能激勵(lì)管理層，從而使管理層不能維護(hù)股東及其他利益相關(guān)方的權(quán)益。因此薪酬應(yīng)與員工表現(xiàn)及崗位職責(zé)掛鉤。

7.公司風(fēng)險(xiǎn)管理和控制應(yīng)客觀地審視，并且獨(dú)立于各級(jí)部門管理。公司內(nèi)部與外部審計(jì)是實(shí)行目標(biāo)評(píng)估與控制的重要依據(jù)，應(yīng)該獨(dú)立進(jìn)行，不受管理層影響。

8.董事會(huì)應(yīng)對(duì)股東及其它利益相關(guān)方負(fù)責(zé)。董事需認(rèn)真工作，盡力實(shí)現(xiàn)公司成功經(jīng)營(yíng)，并確保股東利益的合理分配。在股份公司，股東利益是第一位的，但如果能夠綜合考慮社會(huì)、環(huán)境、員工及其他利益相關(guān)方的權(quán)益，將更加有利于實(shí)現(xiàn)股東的長(zhǎng)期利益。

9.股東及其他重大利益相關(guān)方有權(quán)追究董事責(zé)任。股東及其他重大利益相關(guān)方應(yīng)時(shí)刻關(guān)注公司經(jīng)營(yíng)，并要求董事會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、發(fā)展動(dòng)態(tài)及財(cái)務(wù)狀況負(fù)責(zé)。

10.公司治理隨時(shí)間推移而不斷完善與發(fā)展。不同行業(yè)與地區(qū)的企業(yè)所處的環(huán)境也不同，其所面臨的文化習(xí)俗、法律法規(guī)及執(zhí)法力度都有差異。適合某類公司的治理規(guī)則不一定適用于其他企業(yè)。因此公司治理規(guī)則并不完備，需要進(jìn)一步地研究與發(fā)展。

平安的風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理的架構(gòu)搭建

“在金融企業(yè)中，強(qiáng)健的風(fēng)險(xiǎn)治理，可以使董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)指令、偏好、授權(quán)轉(zhuǎn)化為通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)確定的風(fēng)險(xiǎn)政策、風(fēng)險(xiǎn)限額、風(fēng)險(xiǎn)權(quán)限，在獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的引領(lǐng)和監(jiān)控下，各業(yè)務(wù)單位能執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)限額、政策、措施，并且能保證董事會(huì)、高級(jí)管理層、業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門之間持續(xù)有效溝通，建立具有權(quán)威、授權(quán)問責(zé)的控制框架?！边@段話可視為平安整體的控制框架搭建的指引。

平安的獨(dú)特之處在于其囊括了保險(xiǎn)、銀行、投資在內(nèi)的所有金融業(yè)務(wù)。因此保險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)、銀行的風(fēng)險(xiǎn)、投資的風(fēng)險(xiǎn)都定位為單一風(fēng)險(xiǎn)，在監(jiān)管過(guò)程中單一看待。在集團(tuán)角度，則主要關(guān)注累計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。此外還有其他諸如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等風(fēng)險(xiǎn)由于也在各業(yè)務(wù)單元存在，在集團(tuán)層面就需要統(tǒng)一合并制定風(fēng)險(xiǎn)歸納。

平安的管理層，包括整個(gè)董事會(huì)和首席執(zhí)行官，都非常關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管控，尤其是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。做好工作的核心是將戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)整合，相互配套平衡。戰(zhàn)略是從上至下的。要把風(fēng)險(xiǎn)完全透明出來(lái)，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，需要很多關(guān)注點(diǎn)，每一點(diǎn)都要保證不出問題。但這不容易做到。尤其對(duì)金融集團(tuán)，信用風(fēng)險(xiǎn)、保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)這幾塊相對(duì)可控性較大，且有客觀參照。而對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)影響最大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)卻難以預(yù)計(jì)。由于金融企業(yè)有其特殊性，其尋求回報(bào)的基礎(chǔ)是代替投資者管理資產(chǎn)，所以平安投入很多資源，包括保險(xiǎn)、銀行、投資，在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管控點(diǎn)里，盡量確保投資可控?？煽厥侵杆杏?jì)算之下，百年不遇的情況之下控制。對(duì)任何項(xiàng)目，也需評(píng)估其風(fēng)險(xiǎn)，若在風(fēng)險(xiǎn)容忍度之上就要放棄。只有這樣才能保證投資者的利益，才能保證對(duì)市場(chǎng)總體的客觀判斷。

先把自己做好，當(dāng)遇到黑天鵝事件的時(shí)候，盡量降低所受影響。

在戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)配套后，在企業(yè)內(nèi)部要真正落到實(shí)處，非常重要的一點(diǎn)是財(cái)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)部門的關(guān)系。

由于財(cái)務(wù)部門的特殊性，不少企業(yè)把風(fēng)險(xiǎn)控制歸結(jié)由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行管理，或者干脆在財(cái)務(wù)部門里設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制部門，財(cái)務(wù)總監(jiān)分管內(nèi)控、合規(guī)這些東西。這并不合宜，在不少國(guó)家也是完全不行的?，F(xiàn)在不少企業(yè)增設(shè)首席風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官，其背后的原因就是體現(xiàn)獨(dú)立性，不受內(nèi)部跨部門影響。而風(fēng)險(xiǎn)職能部門與財(cái)務(wù)企劃相關(guān)職能部門相對(duì)獨(dú)立，只初步建立互動(dòng)機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)職能部門從風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控出發(fā)注重風(fēng)險(xiǎn)信息的報(bào)告與匯總，會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的前瞻性預(yù)警考慮不全面，不系統(tǒng)。這種操作方式是比較落后的模式，但是不少剛起步做風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目的企業(yè)還是會(huì)采用。

根據(jù)平安的經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)企劃部門充分溝通，較佳實(shí)踐是“雙邊”?！半p邊”指的是財(cái)務(wù)企劃相關(guān)職能部門向風(fēng)險(xiǎn)職能部門提供業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃等信息；風(fēng)險(xiǎn)職能部門向財(cái)務(wù)企劃相關(guān)職能部門提供相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)信息，比如對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃在不同場(chǎng)景下的對(duì)公司財(cái)務(wù)的影響。該管理體系的不足在于不能滿足戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)體系下的風(fēng)險(xiǎn)透明和管理。所以最佳實(shí)踐是“整合統(tǒng)一”模式，即風(fēng)險(xiǎn)職能部門與財(cái)務(wù)企劃相關(guān)職能部門密切溝通，信息共享；管理決策可依據(jù)全面的財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)信息，綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)兩方面的問題，確保公司業(yè)務(wù)目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的一致性。這種聯(lián)動(dòng)才能及時(shí)有效地為管理層提供信息。

信息溝通可以通過(guò)平臺(tái)系統(tǒng)整合統(tǒng)一后共享，而在架構(gòu)和職能上，則無(wú)論是風(fēng)險(xiǎn)還是合規(guī)，在平安的發(fā)展方向都是朝著與財(cái)務(wù)線完全分開的獨(dú)立方向而去。如果把合規(guī)性、事前風(fēng)險(xiǎn)控制部門獨(dú)立出來(lái)，公司設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)之類，對(duì)事前管控可以更加到位。但是在企業(yè)當(dāng)中這部分做得不是很多，風(fēng)險(xiǎn)管控更多還在金融行業(yè)。

而相關(guān)部門保持獨(dú)立的重點(diǎn)在于不參與。但這并不表示他們可以無(wú)視企業(yè)整體發(fā)展模型和策略的驅(qū)動(dòng)因素。相反相關(guān)風(fēng)控部門必須非常清楚商業(yè)模型，要知道整個(gè)模型里面最重要的驅(qū)動(dòng)力是什么，利潤(rùn)來(lái)源在哪里？他們要在模型里找到重點(diǎn)反饋給管理層。例如企業(yè)對(duì)某個(gè)不錯(cuò)的現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)后整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)提高，而回報(bào)卻沒有增多。這類信息對(duì)管理層來(lái)說(shuō)非常重要，是風(fēng)控部門需要提供的。

在公司治理方面，平安作為金融控股集團(tuán)，受到銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)監(jiān)管?，F(xiàn)在保監(jiān)、證監(jiān)在國(guó)際上已經(jīng)有很大的變化。而目前全球最重要的是需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在市場(chǎng)上有一致的評(píng)價(jià)體系。

保險(xiǎn)業(yè)監(jiān)管目前呈三大支柱體系。第一支柱是量化資本要求，聚焦于資產(chǎn)和負(fù)債的基于經(jīng)濟(jì)角度的完全市場(chǎng)一致性資產(chǎn)負(fù)債表，關(guān)注資本的質(zhì)量和對(duì)損失的吸收性，投資組合的期限等。第二支柱屬于定性的監(jiān)管審核，包括內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理、功能要求、自有風(fēng)險(xiǎn)及償付能力評(píng)估、監(jiān)督審核、附加資本等，重點(diǎn)關(guān)注自有風(fēng)險(xiǎn)及償付能力評(píng)估（ORSA）過(guò)程，以及全集團(tuán)是否采用一致的風(fēng)險(xiǎn)管理定性和定量方法。第三支柱強(qiáng)調(diào)報(bào)告披露等市場(chǎng)紀(jì)律，屬于市場(chǎng)約束，更多來(lái)自資本市場(chǎng)和評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的壓力。包括透明度、披露、償付能力和財(cái)務(wù)狀況報(bào)告等。

銀行業(yè)的監(jiān)管也是三大支柱。第一支柱是最低資本要求注重信用、操作和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)三大核心風(fēng)險(xiǎn)；第二支柱是風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)管資本的監(jiān)管審查和內(nèi)部資本充足評(píng)估程序；第三支柱類同保險(xiǎn)業(yè)監(jiān)管，也是與加強(qiáng)報(bào)告披露有關(guān)的市場(chǎng)紀(jì)律。目前從巴塞爾新資本協(xié)議中顯示銀行業(yè)監(jiān)管變化趨勢(shì)是加強(qiáng)了對(duì)資本和流動(dòng)性的要求。比如修訂資本定義，提高銀行資本的質(zhì)量和資本結(jié)構(gòu)的透明度；擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)覆蓋范疇；引進(jìn)并更新整體杠桿比率；提出前瞻性的撥備、資本留存及反周期超額資本以降低周期效應(yīng)的影響；提出超額資本、應(yīng)急資本以降低系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)；提出全球流動(dòng)性標(biāo)準(zhǔn)等。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)也據(jù)此提出對(duì)中國(guó)銀行業(yè)新的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，還要求建立貸款撥備率和撥備覆蓋率監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。

此外，作為平安集團(tuán)的大股東之一的匯豐銀行，也和平安在公司治理和風(fēng)控方面進(jìn)行了很多的交流，提供了很多的培訓(xùn)和知識(shí)支持。

平安的監(jiān)管治理體系搭建是以國(guó)家和全球要求為藍(lán)本?；谧鰢?guó)際領(lǐng)先金融集團(tuán)的愿景，平安的做法是集團(tuán)控股，所有專業(yè)子公司自己做自己的事情，落實(shí)到監(jiān)管方面就是分級(jí)監(jiān)管。

從架構(gòu)圖來(lái)看，平安已形成由董事會(huì)負(fù)最終責(zé)任、管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，以相關(guān)專業(yè)委員會(huì)為依托，各職能部門密切配合，覆蓋各專業(yè)公司及業(yè)務(wù)線的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。

平安風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)的職責(zé)劃分確保公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)，使整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略能夠保持一致。

平安有四個(gè)不同的中心，財(cái)務(wù)中心、內(nèi)控中心（負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)等具體事宜）、行政中心和HR人事中心。不同中心通過(guò)各自渠道管控子公司的相應(yīng)業(yè)務(wù)部門。每個(gè)子公司都有自己的審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，也有與其相對(duì)應(yīng)的董事會(huì)，以體現(xiàn)每一個(gè)專業(yè)子公司的法人治理，集團(tuán)作為控股股東不參加子公司的法人治理。但統(tǒng)一設(shè)立了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控委員會(huì)，還有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部，子公司也有風(fēng)險(xiǎn)管理部。他們之間是聯(lián)動(dòng)的，貫穿整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)體系，在提升獨(dú)立性的同時(shí)和在維護(hù)法人治理完整性的前提下，不同子公司與集團(tuán)有上下的及時(shí)聯(lián)動(dòng)。

篇5

【關(guān)鍵詞】公司治理；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

導(dǎo)言

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)作為自主的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不斷追求自身的利益最大化。從已有的文獻(xiàn)看，學(xué)者們從公司治理的不同角度去分析公司治理與公司績(jī)效之間的關(guān)系，并通過(guò)實(shí)證方法得出公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)績(jī)效有顯著影響的結(jié)論。學(xué)者們更多地討論經(jīng)營(yíng)行為對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，而很少關(guān)注經(jīng)營(yíng)行為對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)很少探討?，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)最關(guān)心的可能是如何創(chuàng)作利潤(rùn)和價(jià)值，而忽視了隨之而來(lái)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性日益加劇，風(fēng)險(xiǎn)和利益是不可分的，如果企業(yè)偏重績(jī)效，而對(duì)于不能很好處理好各種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)有可能遭受損失，甚至面臨破產(chǎn)危險(xiǎn)。由此可見企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。

1.國(guó)外文獻(xiàn)

1.1 股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司風(fēng)險(xiǎn)

LaPorta（1999）指出許多上市公司里，公司治理已不是管理者傷害股東利益的問題了，而是大股東侵占上市公司和上市公司和小股東利益問題。他認(rèn)為控股股東的利益和外部小股東的利益常常不一致，兩者之間甚至存在著嚴(yán)重的利益沖突，在缺乏外部控制的威脅的情況下，控股股東可能以其他股東利益為代價(jià)來(lái)追求自身利益，從而使企業(yè)增加了財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。Faccio（2001）從股利理論出發(fā)，研究了控股股東和小股東之間利益沖突對(duì)公司才公司財(cái)務(wù)狀況的影響問題。通過(guò)實(shí)證分析的結(jié)果表明，許多控股股東股利政策來(lái)掠奪小股東的利益，他們通過(guò)投資那些產(chǎn)生負(fù)收益的項(xiàng)目來(lái)榨取高額的控股收益。而這些無(wú)效率的項(xiàng)目堆積成了大量的無(wú)法收回的債務(wù)，嚴(yán)重增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而這些問題產(chǎn)生的根源是控股權(quán)過(guò)度集中。

1.2 董事會(huì)特征與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

董事長(zhǎng)與總經(jīng)理二職合一會(huì)影響董事會(huì)的獨(dú)立性，從而使得不稱職的總經(jīng)理難以被更換而這樣顯然會(huì)降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。Daliy和Dalton（1993）研究表明，當(dāng)董事會(huì)中外部比例增加時(shí)股東和董事會(huì)的利益協(xié)調(diào)更容易進(jìn)行，就能保證股東利益得到足夠的尊重進(jìn)而能降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于公眾公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都是有一個(gè)人有一人兼任的，顯然有很多缺陷：首先，這會(huì)影響董事會(huì)的獨(dú)立性，從而是的不稱職的總經(jīng)理難以被更換，而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，改善公司的經(jīng)營(yíng)管理。

1.3 高管特征與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

關(guān)于高管激勵(lì)作用西方研究幾乎一致發(fā)現(xiàn)高管報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績(jī)之間存在著明顯的正相關(guān)關(guān)系（Murphy，1985;coughlan and Schmidt，1985）。關(guān)于高管激勵(lì)與公司風(fēng)險(xiǎn)之間相關(guān)性實(shí)證檢驗(yàn)卻始終沒獲得一致結(jié)論。Lamber和Lacker（1987）發(fā)現(xiàn)二者之間確實(shí)如理論所論證的那樣，存在顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。Mengistae和xu（2004）利用國(guó)有企業(yè)的樣本也發(fā)現(xiàn)報(bào)酬業(yè)績(jī)敏感度的確如理論所言，風(fēng)險(xiǎn)之間存在著顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系。而Core（2009）和Guary（2002）、Mengistae和Xu（2004）的結(jié)論則恰恰相反，他們發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)高管的激勵(lì)之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)越大，給予高管的激勵(lì)也隨之增加。

2.國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)

于東智（2001）對(duì)923家上市公司1999年的相關(guān)文獻(xiàn)綜述數(shù)據(jù)為總體研究樣本，研究股權(quán)結(jié)構(gòu)治理效率與公司績(jī)效的關(guān)系，其研究發(fā)現(xiàn)股權(quán)集中度與上市公司規(guī)模正相關(guān)，與股票風(fēng)險(xiǎn)負(fù)相關(guān)，但都不具有統(tǒng)計(jì)上的顯著性。當(dāng)存在其他的控制變量時(shí)，股權(quán)集中度與會(huì)計(jì)利潤(rùn)率之間的聯(lián)系并不顯著。我國(guó)的股權(quán)集中度指標(biāo)反映的是國(guó)家股與法人股（國(guó)有成分占優(yōu)勢(shì)地位）的集中程度，研究的結(jié)果再一次表明，股權(quán)結(jié)構(gòu)并不利于公司績(jī)效的提高，通過(guò)轉(zhuǎn)換大股東身份和適度地減持國(guó)有股比例將對(duì)公司績(jī)效的提高乃至市場(chǎng)體系的完善產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用。

姜秀華和孫錚（2001）、姜國(guó)華和王漢生（2004）等通過(guò)建立財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型分析上市公司陷入財(cái)務(wù)困境的原因，發(fā)現(xiàn)確實(shí)存在部分股權(quán)結(jié)構(gòu)因素對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有顯著影響。得出主要結(jié)論：弱化的公司治理容易增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并引發(fā)公司財(cái)務(wù)困境；第一大股東持股比例顯著地影響公司陷入財(cái)務(wù)困境的可能性；管理層的持股比例也對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有影響作用等。

總之，股權(quán)制衡水平是股權(quán)結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要指標(biāo)，對(duì)公司治理和經(jīng)營(yíng)的諸多方面都會(huì)產(chǎn)生深刻影響，對(duì)于公司股權(quán)制衡的研究應(yīng)該全方位地綜合分析其對(duì)公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、成本、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及中小股東的保護(hù)的影響。在完善我國(guó)上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)權(quán)衡各方面的因素尋求合適的制衡水平。

王小波（2007）以2004-2006年A股上市公司為樣本，研究上市公司，研究上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的的影響。結(jié)果表明國(guó)有股比例與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)相關(guān)；股權(quán)集中度與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平顯著負(fù)相關(guān)，表明較高的股權(quán)集中度是一種相對(duì)有效地股權(quán)安排；股權(quán)制衡與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平顯著正相關(guān)，這表明股權(quán)制衡尚不能改善治理的作用。于富生、張敏、姜付秀和任付秀和任夢(mèng)杰（2008）以2002-2005上市公司為研究對(duì)象，研究公司治理對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。非國(guó)有控股企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)要顯著大于國(guó)有企業(yè)；獨(dú)立董事比例越高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越低；上市公司董事會(huì)的規(guī)模對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)沒有顯著影響，董事會(huì)為能發(fā)會(huì)其應(yīng)有的作用，而董事長(zhǎng)與總經(jīng)理二職分離、提高高管持股及高管薪酬都有助于降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。劉銀國(guó)、吳夏琴（2009）以100家上市公司3年的數(shù)據(jù)為研究對(duì)象，建立一個(gè)可以反映和評(píng)價(jià)公司治理的指標(biāo)體系和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模式，通過(guò)回歸分析其研究結(jié)果表明公司治理和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)顯著負(fù)相關(guān)。

3.結(jié)論和建議

綜上所述，公司的治理結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有一定的影響，而且，在其他條件既定的條件下公司治理對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是至關(guān)重要的，這表明良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)能有效的降低風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)應(yīng)完善治理機(jī)構(gòu)，有效約束企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)行為，以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)以上分析，本人認(rèn)為可以從三個(gè)方面對(duì)入手對(duì)其進(jìn)行深入探討：

（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而兩者之間的組合又可分為四種情況：高財(cái)務(wù)和高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；高財(cái)務(wù)和低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；高經(jīng)營(yíng)和低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；低財(cái)務(wù)和低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)并不僅僅是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而以上的研究?jī)H僅是單一的考慮財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此具有一定的片面性，學(xué)者們?cè)趯?shí)際研究中很少有全面的反應(yīng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的衡量主要有兩種：以市場(chǎng)為數(shù)據(jù)（如股票收益率波動(dòng)、beta系數(shù)等）為依據(jù)；以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)（財(cái)務(wù)收益的波動(dòng)、資產(chǎn)負(fù)債率等）為依據(jù)。大多數(shù)西方學(xué)者都使用前者，但在市場(chǎng)不完善的情況下不能很好的反應(yīng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以我建議使用后者比較合理。對(duì)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)還沒有比較公認(rèn)的衡量指標(biāo)如李濤（2005年）用“（應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)+其他應(yīng)收款）／總資產(chǎn)”來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于公司可能存在操縱業(yè)績(jī)的嫌疑，不能很好反應(yīng)負(fù)債程度，進(jìn)而衡量經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也不準(zhǔn)確，所以還需要研究其替代指標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]Faccio,M.,Lang,L.,& Young,L:Dividends and expropriation.American Economic Review,91,54-78(2001).

[2]La Porta,Rafael,Florencio Lopez-Solanes,Andrei Shleifer and Robert Vishny;Corporate Ownership around the World；Journal of Finance(1999)-54.

[3]Lambert,Richard,and Diavid Larcker; An analysis of the use of accounting and market measures of performance in executive compensation contracts,Journal of accounting reseach(1987)-25(0),85-125.

[4]Mengistae,Taye,and Lixin Colin Xu;Agency theory and executive compensation: The case of Chinese state-owned enterprises;Journal of Labor Economics(2004)-22:615-637.

[5]Murphy K.J;Corporate Performance and Managerial Remuneration:an Empirical Analysis[J].Journal of Accounting and Economics(1985)-7(123).

[6]ERIC R.GEDAJLOVIC,MOTOML HALHIMOTO(2001);Ownership structure,investment behavior and firm performance in Japanese manufacturing industrial;ERM report Ierie I research in management(2001)-2.

[7]Daily,C.M.and D.R;board of directors leaderships and structure:control and performance implications;Enterpreneur ship:Theory and prcctice(1993)-17,65-81.

[8]姜秀華和王漢生.財(cái)務(wù)報(bào)表分析與上市公司ST預(yù)測(cè)研究[J].審計(jì)研究,2004(6).

[8]孫班軍,薛智,朱空燕.跨國(guó)公司并購(gòu)后公司治理整合問題研究[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì),2006(4).

[9]姜秀華,孫錚.治理弱化與財(cái)務(wù)危機(jī),一個(gè)預(yù)測(cè)模型[M].南開管理評(píng)論,2001(5).

[10]劉銀國(guó),吳夏琴.董事會(huì)特征與相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)研究[J].會(huì)計(jì)之友,2009(11).

[11]于東智.股權(quán)治理機(jī)構(gòu),治理效率與公司績(jī)效[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2001(5).

篇6

［關(guān)鍵詞］ 風(fēng)險(xiǎn)管理 市值管理 指標(biāo)體系構(gòu)建

風(fēng)險(xiǎn)是指未來(lái)事件預(yù)期和實(shí)際結(jié)果發(fā)生偏離的可能性，是對(duì)未來(lái)結(jié)果的不確定狀態(tài)。風(fēng)險(xiǎn)的不確定性暗含雙重含義，既包括可能發(fā)生的損失，也包括預(yù)期可能獲得的收益。風(fēng)險(xiǎn)管理是以一定的成本，通過(guò)資源優(yōu)化配置使企業(yè)預(yù)期損失最小化收益最大化的管理方法。現(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，我們往往只能夠通過(guò)歷史信息對(duì)已經(jīng)發(fā)生的事項(xiàng)進(jìn)行管理，這顯然無(wú)法保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展，因此需要建立高效準(zhǔn)確及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警體系來(lái)應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

股改的推進(jìn)使我國(guó)資本市場(chǎng)逐漸進(jìn)入股票全流通的新局面，上市公司經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)由利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|價(jià)值最大化，市場(chǎng)價(jià)值已逐漸取代資產(chǎn)成為衡量公司價(jià)值的新標(biāo)桿，這也為上市公司的風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警體系帶來(lái)了新方向。市值管理是上市公司基于公司市值信號(hào)，綜合運(yùn)用多種價(jià)值經(jīng)營(yíng)方法手段，達(dá)到公司價(jià)值創(chuàng)造最大化、價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化和價(jià)值經(jīng)營(yíng)最優(yōu)化的戰(zhàn)略管理行為。其中心內(nèi)容是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值經(jīng)營(yíng)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。上市公司風(fēng)險(xiǎn)管理需要在原有指標(biāo)的基礎(chǔ)上，參照市值管理三個(gè)中心內(nèi)容全新觀念對(duì)預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，以公司價(jià)值最大化為目標(biāo)，建立起適應(yīng)資本市場(chǎng)現(xiàn)階段發(fā)展的預(yù)警體系。

一、價(jià)值創(chuàng)造維度預(yù)警指標(biāo)體系構(gòu)建

價(jià)值創(chuàng)造是價(jià)值實(shí)現(xiàn)和價(jià)值經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，上市公司須著眼于內(nèi)在價(jià)值的創(chuàng)造，使公司真正具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，為內(nèi)在價(jià)值在資本市場(chǎng)充分體現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。價(jià)值創(chuàng)造績(jī)效衡量上市公司當(dāng)期盈利能力和未來(lái)成長(zhǎng)能力，是由基礎(chǔ)價(jià)值及成長(zhǎng)價(jià)值兩項(xiàng)指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)，基礎(chǔ)價(jià)值反應(yīng)上市公司當(dāng)期盈利能力，成長(zhǎng)價(jià)值評(píng)價(jià)上市公司相對(duì)上一報(bào)告期盈利水平變動(dòng)。在市值管理中，基礎(chǔ)價(jià)值績(jī)效由凈資產(chǎn)收益率（ROE）、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率（ROM）、總資產(chǎn)收益率（ROA）和每股凈收益（EPS）等傳統(tǒng)指標(biāo)以及為彌補(bǔ)傳統(tǒng)指標(biāo)的不足而新引入的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和資本效率（EVA率）兩項(xiàng)現(xiàn)代指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)。而成長(zhǎng)價(jià)值績(jī)效由基礎(chǔ)價(jià)值績(jī)效指標(biāo)的增長(zhǎng)率來(lái)評(píng)價(jià)。相應(yīng)的，我們也應(yīng)從基礎(chǔ)價(jià)值績(jī)效和成長(zhǎng)價(jià)值績(jī)效兩方面來(lái)構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造維度的預(yù)警指標(biāo)體系。

二、價(jià)值實(shí)現(xiàn)維度預(yù)警指標(biāo)體系構(gòu)建

最大化創(chuàng)造公司內(nèi)在價(jià)值，并不是上市公司市值管理的全部?jī)?nèi)容，還應(yīng)將這份價(jià)值在資本市場(chǎng)上得以充分體現(xiàn)，需要把內(nèi)在價(jià)值轉(zhuǎn)化為相符合的市值，這樣才能夠最終實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值和股東價(jià)值最大化。因此價(jià)值實(shí)現(xiàn)是市值管理中不可或缺的一步，但上市公司往往只關(guān)注到價(jià)值創(chuàng)造的步驟，忽略了價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性。其結(jié)果表現(xiàn)為市值低于內(nèi)在價(jià)值，沒能將價(jià)值創(chuàng)造很好體現(xiàn)，或者表現(xiàn)為市值高于內(nèi)在價(jià)值造成投資風(fēng)險(xiǎn)，這是阻礙公司長(zhǎng)期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)所在。衡量?jī)r(jià)值實(shí)現(xiàn)績(jī)效的指標(biāo)可以從規(guī)模、成長(zhǎng)和效率三方面度量，分別由總市值、總市值增長(zhǎng)率以及托賓Q三個(gè)二級(jí)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三、價(jià)值經(jīng)營(yíng)手段降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

通過(guò)上述分析我們可以了解到，中國(guó)是新興加轉(zhuǎn)軌的弱式有效市場(chǎng)，上市公司的市值往往與內(nèi)在價(jià)值出現(xiàn)或高或低的偏差，價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)聯(lián)度始終不高。這加大了上市公司市值管理的難度，同時(shí)也增大了公司以長(zhǎng)期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此為降低公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，巧妙運(yùn)用財(cái)務(wù)方法及公司治理手段進(jìn)行價(jià)值經(jīng)營(yíng)管理顯得尤為重要。

當(dāng)市值被明顯高估時(shí)，上市公司可以通過(guò)增發(fā)股票或發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券以及換股并購(gòu)整合主業(yè)的手段使面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小化，相對(duì)提高公司價(jià)值。增發(fā)股票和可轉(zhuǎn)換債券是上市公司再融資主要途徑，不僅可以擴(kuò)大公司股本規(guī)模，稀釋公司股權(quán)降低公司股票價(jià)格，還可將所獲得的資金支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步加強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司內(nèi)部?jī)r(jià)值，降低價(jià)值偏離風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，公司可以充分利用股價(jià)被高估的契機(jī)與業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行換股并購(gòu)，從而不動(dòng)用公司資金便可以順利實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

當(dāng)市值被明顯低估時(shí)，上市公司趁機(jī)以低價(jià)進(jìn)行股份回購(gòu)以達(dá)到減資或調(diào)整股本結(jié)構(gòu)的目的，不失為降低資本運(yùn)營(yíng)成本的好方法，這有利于規(guī)范和改善股本結(jié)構(gòu)，提高股東投資回報(bào)，降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和維護(hù)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]施光耀 劉國(guó)芳:市值管理理論[M].北京：北京大學(xué)出版社，2008.11

篇7

關(guān)鍵詞 上市公司 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 控制

一、上市公司內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控存在的問題

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制制度不夠完善

完備的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系通常要以完備的公司制度和組織及治理結(jié)構(gòu)為先導(dǎo)。公司制度能夠保證公司層面的財(cái)務(wù)控制活動(dòng)有章可循，組織及架構(gòu)則能夠保證財(cái)務(wù)控制活動(dòng)有層次地得以開展。在公司制度建設(shè)方面，國(guó)內(nèi)的許多上市公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位。許多公司雖然有相關(guān)的制度，但其內(nèi)容通常是泛泛的條文說(shuō)明，欠缺明確的操作性及操作指引，并且對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理也缺乏具體明確的工作流程；因而很容易引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)的混亂。從組織結(jié)構(gòu)建設(shè)方面來(lái)看，部分上市公司治理結(jié)構(gòu)的欠缺，導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制活動(dòng)沒有專門進(jìn)行負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)，對(duì)權(quán)利及責(zé)任也缺乏清晰的界定。上市公司通常對(duì)其下屬分支機(jī)構(gòu)缺乏足夠的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，沒有建設(shè)必要的風(fēng)險(xiǎn)控制聯(lián)系機(jī)制，難以及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制方面的指導(dǎo)；加上相當(dāng)一部分財(cái)務(wù)工作人員能力的缺乏使得風(fēng)險(xiǎn)管控工作沒有按照科學(xué)的制度流程來(lái)實(shí)施，結(jié)果導(dǎo)致對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的警惕性低，處理措施不妥當(dāng)、不及時(shí)，最后導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制效果不理想。

（二）缺乏對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和分析

進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理的首要工作是對(duì)公司紛繁的財(cái)務(wù)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)因素加以識(shí)別，然后針對(duì)性地控制財(cái)務(wù)活動(dòng)。目前，許多上市公司一方面缺乏對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)全面細(xì)致的分析，財(cái)務(wù)人員只注意到明顯暴露的外部因素，而未能對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行挖掘，對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息的搜集、辨別工作還遠(yuǎn)不到位，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的分類以及匯總工作；對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展走向及趨勢(shì)沒有預(yù)測(cè)、判別的能力，導(dǎo)致一些早期的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)未能被識(shí)別出來(lái)，或者是判斷有誤，導(dǎo)致了意料之外的損失。另外，許多上市公司欠缺對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)確計(jì)量的工具或模型。很大一部分上市公司對(duì)其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小的衡量都是以定性的判斷或以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)實(shí)施，或基于簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)方式；沒有基于風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)及特征采用其合適的計(jì)量方式，這樣必然導(dǎo)致計(jì)量的精確度無(wú)法保證，從而給后續(xù)的管理、監(jiān)測(cè)工作帶來(lái)不小的難度。

（三）缺乏對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤監(jiān)控和預(yù)警

在對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行初步的識(shí)別、計(jì)量之后，后續(xù)的持續(xù)監(jiān)控和預(yù)警工作也非常重要，這直接決定了上市公司能否對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)識(shí)別處理。但是，監(jiān)控和預(yù)警工作卻是許多公司風(fēng)險(xiǎn)管控工作的弱項(xiàng)和薄弱點(diǎn)。要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行監(jiān)測(cè)就需要建立與之相關(guān)的指標(biāo)。然而目前上市公司在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)環(huán)節(jié)存在著過(guò)度信賴定量化財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視定性的指標(biāo)的狀況。此類非財(cái)務(wù)性指標(biāo)發(fā)生變化時(shí)的影響，很多時(shí)候要超過(guò)財(cái)務(wù)性指標(biāo)的影響程度。另外，對(duì)相關(guān)的監(jiān)測(cè)指標(biāo)的變化范圍難以準(zhǔn)確把握，這給監(jiān)控工作實(shí)施的準(zhǔn)確性帶來(lái)了障礙。許多公司還尚未建立起風(fēng)險(xiǎn)的自動(dòng)識(shí)別、預(yù)警機(jī)制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作沒有建立足夠的技術(shù)支持，使得此項(xiàng)工作經(jīng)常是落到了財(cái)務(wù)人員身上，使風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的有效性、及時(shí)性極大地受到人為性因素的影響。

（四）沒有靈活多變的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理能力

對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)有效的應(yīng)對(duì)處理影響著上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作的效果及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。上市公司以下兩個(gè)方面工作的不到位，導(dǎo)致了其風(fēng)險(xiǎn)控制工作的低效率。一是缺乏對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的預(yù)防措施。這主要是因?yàn)樵S多上市公司工作缺乏前瞻性，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控只是局限于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識(shí)別，但缺乏針對(duì)特定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防措施和處理預(yù)案。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)因素實(shí)際發(fā)生時(shí)，缺乏預(yù)先確定的處理措施導(dǎo)致公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)處理的時(shí)間明顯滯后，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)面進(jìn)一步放大。二是沒有建立完備的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)舉措和框架。例如，沒有事先確立風(fēng)險(xiǎn)的處理小組，沒有明確規(guī)定人員的配備，沒有建立明確的決策程序，這導(dǎo)致了對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)因素處理的進(jìn)一步遲鈍。

二、加強(qiáng)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的建議

（一）完善制度建設(shè)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)性工作

建立并完備制度、組織架構(gòu)是上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)放在首位的工作。上市公司應(yīng)當(dāng)經(jīng)由有關(guān)管理咨詢公司的幫助和建議，根據(jù)本公司的實(shí)際狀況，對(duì)本公司的風(fēng)險(xiǎn)控制有關(guān)制度展開梳理，并根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制流程進(jìn)行改進(jìn)和及時(shí)修訂。同時(shí)公司還應(yīng)加強(qiáng)組織架構(gòu)及治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)完善工作，建立或分配專門機(jī)構(gòu)部門對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，并配置具備相當(dāng)素質(zhì)的員工。同時(shí)，要完善對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的分層次建設(shè)工作，加強(qiáng)在公司內(nèi)部各部門及總分公司之間聯(lián)系的機(jī)制和制度。

（二）增強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析工作的重視和建設(shè)

建立完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的識(shí)別分析機(jī)制，首先，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化公司的信息搜尋建設(shè)工作，對(duì)影響公司財(cái)務(wù)的內(nèi)外部潛在因素進(jìn)行充分分析，并按照科學(xué)的分類基準(zhǔn)進(jìn)行歸類和匯總，據(jù)此形成條理化的風(fēng)險(xiǎn)分析框架。其次，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析識(shí)別工作的前瞻性，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)趨勢(shì)的分析工作，把握好各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期發(fā)展及走勢(shì)，以便明確各因素的影響程度大小。最后，還要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量工作。在已有的風(fēng)險(xiǎn)管控工作經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)的趨勢(shì)性變動(dòng)分析，通過(guò)建立科學(xué)的模型來(lái)估計(jì)不同風(fēng)險(xiǎn)的大小，這個(gè)過(guò)程中，要注意對(duì)非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量工作通常是使用估計(jì)的方式，并采用概率計(jì)算的方法來(lái)保證計(jì)算結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)監(jiān)測(cè)和預(yù)警制度

及時(shí)的監(jiān)測(cè)及預(yù)警制度對(duì)于公司處置財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。上市公司一方面要建立一整套的日常性監(jiān)測(cè)機(jī)制，完善各種監(jiān)測(cè)的實(shí)際措施和安排，還要建立監(jiān)測(cè)的完備指標(biāo)。指標(biāo)應(yīng)當(dāng)采用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合并重，并考慮定性指標(biāo)的建立方式。公司要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的結(jié)果確定合理的指標(biāo)變動(dòng)值范圍，并據(jù)此形成風(fēng)險(xiǎn)檔案。同時(shí)，公司也要建立完善其風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)信息技術(shù)的使用，建立自動(dòng)化的風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)及預(yù)警制度，通過(guò)現(xiàn)代化的系統(tǒng)實(shí)時(shí)查看風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的狀態(tài)。根據(jù)指標(biāo)的預(yù)測(cè)及計(jì)量來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵點(diǎn)，并確定專門人員做好風(fēng)險(xiǎn)波動(dòng)的監(jiān)控工作，提高風(fēng)險(xiǎn)控制工作的效果。

（四）做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的預(yù)先準(zhǔn)備工作

許多公司雖然及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成功實(shí)施了識(shí)別和預(yù)警，但由于缺乏事前的措施安排而導(dǎo)致發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)手足無(wú)措。因此，上市公司必須就風(fēng)險(xiǎn)狀況的發(fā)生做出預(yù)先的措施安排：第一，要建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范體系，結(jié)合不同財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)制定具體的預(yù)防措施和方案，并對(duì)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控責(zé)任人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能夠掌握防止風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大和蔓延的有效措施。第二，要建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)小組，通過(guò)抽調(diào)財(cái)務(wù)部門、內(nèi)控部門風(fēng)險(xiǎn)管理部門的人員組成的小組，可以保證公司具有可以隨時(shí)處理風(fēng)險(xiǎn)意外的人員；另外，還要建立風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急決策程序。第三，要建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)處理措施的選擇考評(píng)機(jī)制；應(yīng)成立專門的評(píng)價(jià)小組對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處理和應(yīng)急方案進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)衡量，從中選擇能夠最小化風(fēng)險(xiǎn)損失的方案。公司也可以通過(guò)引入外部的風(fēng)控處理專家來(lái)增強(qiáng)風(fēng)控處理結(jié)果的效果。

綜上，上市公司要建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、預(yù)警、跟蹤等相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，做好預(yù)警與預(yù)案，使上市公司應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更加充分，將相關(guān)損失降到最低。

（作者單位為東北制藥集團(tuán)沈陽(yáng)計(jì)控有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)

篇8

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；公司治理；風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

商業(yè)銀行以承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而存在和發(fā)展，在整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系中占據(jù)重要的地位。商業(yè)銀行公司治理關(guān)系到商業(yè)銀行的未來(lái)發(fā)展、收益以及競(jìng)爭(zhēng)力問題，而信用風(fēng)險(xiǎn)是商業(yè)銀行自成立以來(lái)面臨的最重要的風(fēng)險(xiǎn)，在我國(guó)每年由于信用風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的損失達(dá)到銀行損失的80%。因此，研究商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)與銀行風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)之間的關(guān)系就有非同尋常的意義。

一、數(shù)據(jù)來(lái)源

在股權(quán)機(jī)構(gòu)方面，本文選取第一大股東的持股比例（CR1），前十大股東持股比例之和（CR10），前10大股東持股比例平方和（H10）代表股權(quán)集中度，董事會(huì)結(jié)構(gòu)方面主要選取商業(yè)銀行董事會(huì)規(guī)模（BOARD）及獨(dú)立董事比例（ID），用監(jiān)事會(huì)（BS）規(guī)模來(lái)反應(yīng)監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)，薪酬激勵(lì)機(jī)制方面，本文選取前三名高管的平均年薪（Ap）作為薪酬制度的變量。另外選取管理者持股比例代表商業(yè)銀行的股權(quán)激勵(lì)政策，由于很多銀行未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，所以該變量采用虛擬變量表示，存在管理者持股情況的取值1，否則取0. 為了防止銀行自身因素對(duì)研究結(jié)果產(chǎn)生影響，本文選取銀行資產(chǎn)作為控制變量。在銀行信用風(fēng)險(xiǎn)方面，選取不良貸款率作為變量。不良貸款率越大，銀行信用風(fēng)險(xiǎn)越大。不良貸款率為被解釋變量，其他的為解釋變量。（見表1），數(shù)據(jù)主要來(lái)自國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫(kù)，及各大銀行年報(bào)。

二、實(shí)證分析

本論文研究的主要目的是從實(shí)證的角度分析公司治理各因素與商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系?；谏鲜鲎兞?，現(xiàn)提出以下假設(shè)：

假設(shè)一：股權(quán)集中度越高，銀行風(fēng)險(xiǎn)越大

大股東具有監(jiān)督和影響經(jīng)理人行為而保護(hù)自身投資的動(dòng)機(jī)和實(shí)力，股權(quán)集中度越高，這種動(dòng)機(jī)和實(shí)力越大，從而有更強(qiáng)的控制力從事高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，故而銀行信用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)越高。

假設(shè)二：董事會(huì)規(guī)模越大，信用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)越大

董事會(huì)成員人數(shù)太多，董事之間就難以溝通協(xié)調(diào)，對(duì)關(guān)鍵問題更不容易達(dá)成一致意見，從而錯(cuò)過(guò)最佳治理時(shí)期，形成內(nèi)部人控制的局面，從而使銀行承擔(dān)過(guò)多風(fēng)險(xiǎn)。

假設(shè)三：獨(dú)立董事比例越大，銀行信用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)越小

獨(dú)立董事是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的董事，其以獨(dú)立性和專業(yè)性著稱，獨(dú)立董事能夠更加客觀公正的對(duì)公司經(jīng)理人行為進(jìn)行監(jiān)督，一般情況下，獨(dú)立董事比例越大，對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督越有效。銀行風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)越小。

假設(shè)四：監(jiān)事會(huì)規(guī)模越大，銀行信用風(fēng)險(xiǎn)越大

本論文通過(guò)大量的回歸結(jié)果，選擇具有可解釋意義的模型，模型的回歸結(jié)果如上圖，模型（1）在1%的顯著水平下顯著，擬合度也較高，但有很多變量都是不顯著的。模型（2）則可以反映更多信息。由模型（2）可以看出第一股東的持股比例與銀行風(fēng)險(xiǎn)顯著正相關(guān)，前10大股東持股比例的平方和與信用風(fēng)險(xiǎn)顯著負(fù)相關(guān)。說(shuō)明股東股權(quán)分布越分散，銀行信用風(fēng)險(xiǎn)越小。董事會(huì)規(guī)模和監(jiān)事會(huì)規(guī)模以及獨(dú)立董事比例與信用風(fēng)險(xiǎn)均負(fù)相關(guān)，但是不顯著，說(shuō)明我國(guó)還沒有建立起有效的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)。高管薪酬和管理者持股與銀行風(fēng)險(xiǎn)顯著正相關(guān)。資產(chǎn)規(guī)模與信用風(fēng)險(xiǎn)顯著負(fù)相關(guān)。

三、結(jié)論與啟示

完善的公司治理和良好的風(fēng)險(xiǎn)管理是商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵所在，基于本論文的實(shí)證結(jié)果，發(fā)現(xiàn)我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)中股權(quán)結(jié)構(gòu)以及薪酬激勵(lì)制度與信用風(fēng)險(xiǎn)顯著相關(guān)，但董事會(huì)結(jié)構(gòu)與監(jiān)視會(huì)結(jié)構(gòu)對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的影響并不顯著，尤其是獨(dú)立董事的比例對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)相關(guān)關(guān)系并沒有顯著顯現(xiàn)出來(lái)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，我國(guó)需要進(jìn)一步完善銀行的治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮銀行董事會(huì)獨(dú)立性、股權(quán)制衡、及高管薪酬對(duì)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的作用，從而使銀行的風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。只有完善銀行的公司治理結(jié)構(gòu)，才能促進(jìn)我國(guó)銀行業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張潔，譚軍.我國(guó)商業(yè)銀行公司治理與信用風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效[J].財(cái)會(huì)通訊，2013（2）.

[2] 梁洪波，劉遠(yuǎn).商業(yè)銀行公司治理與信用風(fēng)險(xiǎn)：基于上市銀行的實(shí)證研究[J].金融與經(jīng)濟(jì)，2012（10）.

[3] 劉芳，暉.我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)與銀行風(fēng)險(xiǎn)[J].金融視線.

[4] Luc Laeven，Ross Levine.Bank governance，regulation and risk taking[J].Journal of Financial Economics，2009（93）：259-275.