時(shí)間：2023-12-18 11:18:28
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇品牌策略的重要性，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
近幾年，隨著各種優(yōu)惠政策的出臺，中國整車市場得以飛速發(fā)展。顯然，汽車銷售火暴，給汽車音響行業(yè)帶來了巨大的發(fā)展空間，從2004年起，汽車音響以40％左右的年增長速度發(fā)展。
2004年以前，中國汽車音響市場雖然一片繁榮景象，但汽車音響市場和整車市場一樣，中高端市場份額絕大部分都被國外品牌所占，國內(nèi)企業(yè)只是充當(dāng)汽車音響的和組裝角色，中國汽車音響市場這塊蛋糕被“八國聯(lián)軍”搶食，先鋒、松下、索尼、阿爾派、歌樂、Jvc、建伍、飛利浦等國外品牌先后進(jìn)入中國，并在國內(nèi)設(shè)立工廠生產(chǎn)汽車音響，其整體占有率約為國內(nèi)市場的90％。國外品牌的優(yōu)勢則是主機(jī)做工精細(xì)，勇于革新、設(shè)計(jì)新穎、品質(zhì)穩(wěn)定，在市場上占有絕對優(yōu)勢。國產(chǎn)品牌成為做工粗糙和質(zhì)量差的代名詞，國內(nèi)企業(yè)基本是低價(jià)、賒銷的方式銷售產(chǎn)品，占據(jù)10％左右的市場。
但是，隨著國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展，2004年后汽車音響市場風(fēng)云漸變，國內(nèi)企業(yè)通過技術(shù)和營銷創(chuàng)新等手段努力打造自身品牌，開始向中高端市場邁進(jìn)。2004年8月，華陽通過在全國范圍開展“車載DVD普及風(fēng)暴”活動(dòng)，以其超低的價(jià)格導(dǎo)致汽車影音產(chǎn)品市場激烈震蕩，標(biāo)志著平民消費(fèi)市場來臨，消費(fèi)者可以以車載VCD的價(jià)格獲取車載DVD，進(jìn)一步加快了中國企業(yè)影音市場的進(jìn)程。在華陽的帶領(lǐng)下，國內(nèi)企業(yè)開始逐步被渠道商和消費(fèi)者接受。借此機(jī)會，從2006年開始，用專用機(jī)作為競爭利器，以導(dǎo)航作為最大賣點(diǎn)，國內(nèi)音響企業(yè)開始向國際品牌發(fā)起強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。歷經(jīng)3年抗戰(zhàn)，國內(nèi)音響企業(yè)擊退索尼、建伍、先鋒、阿爾派、JVC、松下、西門子、歌樂等“八國聯(lián)軍”。從2009年起，除飛利浦借華陽集團(tuán)之力“王者歸來”外，國內(nèi)后裝市場基本成為國產(chǎn)機(jī)的天下。令人振奮的是，2010年9月，華陽FORYOu品牌^選亞洲品牌五百強(qiáng)企業(yè)，是國內(nèi)唯一入選的汽車零部件企業(yè)，成為國內(nèi)汽車音響企業(yè)的標(biāo)桿。同期入選的還有建伍、先鋒、阿爾派、JVc、松下、索尼等汽車音響品牌。從這個(gè)角度看，中國音響企業(yè)走出國門，有一定影響力的品牌還只有華陽集團(tuán)的FORYOU品牌。
短短幾年時(shí)間，國內(nèi)音響企業(yè)實(shí)現(xiàn)了新的跨越，但是發(fā)展契機(jī)和壓力并存，如何借此良機(jī)實(shí)現(xiàn)銷量和品牌的升級顯得尤為重要。渠道多樣化引發(fā)多品牌競爭
目前，國內(nèi)汽車音響市場主要分整車配套、4S店、后裝改裝店等3塊。產(chǎn)品從CD、DVD主機(jī)到車載導(dǎo)航、車載信息系統(tǒng)等。除整車配套市場可以不考慮品牌外，其他兩個(gè)市場對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、渠道利潤等方面要求差異較大，于是，很多音響企業(yè)悄然啟動(dòng)多品牌策略，以應(yīng)對不同的銷售渠道。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，汽車音響行業(yè)目前有200多家汽車音響品牌，其中絕大部分企業(yè)有2個(gè)以上品牌：
華陽集團(tuán)：3個(gè)品牌――ADAY0、FORYOu、PASSION
好幫手：3個(gè)品牌――CASK．A、KOGND、HBS
索凌：索萊特、DHD
凱越：路特仕、圖音、現(xiàn)代、4S店專供
路暢：IBOOK、暢新
所謂多品牌戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來的一個(gè)知名品牌延伸到開發(fā)發(fā)展出多個(gè)知名品牌的戰(zhàn)略計(jì)劃，并且多個(gè)品牌相互獨(dú)立，而又存在一定的關(guān)聯(lián)，不是毫不相干、相互脫離的。這一點(diǎn)在國內(nèi)汽車音響企業(yè)身上體現(xiàn)得則不明顯。
眾多音響企業(yè)實(shí)施多品牌策略，除華陽等少數(shù)企業(yè)是真正在經(jīng)營品牌外，絕大多數(shù)企業(yè)只能說是進(jìn)行多品牌營銷，品牌更主要的是為了區(qū)分渠道，占領(lǐng)不同的市場，不同品牌的產(chǎn)品本質(zhì)上差異并不大。
汽車音響企業(yè)實(shí)施多品牌的原因是市場需求不同，而為滿足不同的細(xì)分市場，首要的是根據(jù)需求進(jìn)行品牌定位。品牌定位不同，決定了產(chǎn)品的不同。比如4s店產(chǎn)品，更多強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量和服務(wù)，價(jià)格不是主要的，因此對應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)也應(yīng)該不同。國內(nèi)一些企業(yè)將產(chǎn)品簡單地?fù)Q一個(gè)品牌，直接供給4S店。結(jié)果鬧出不少糾紛，一些在4s店買了汽車音響的車主發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量有問題，投訴不斷，甚至遭到媒體對4s店購買的低質(zhì)量汽車音響進(jìn)行曝光。究其原因就是品牌定位不清及沒有符合定位的產(chǎn)品。所以汽車音響企業(yè)要想實(shí)施多品牌，就要從定位做起。
汽車音響企業(yè)多品牌的利弊
企業(yè)實(shí)施多品牌策略，對企業(yè)團(tuán)隊(duì)營銷能力的要求非常高。每個(gè)品牌的定位、產(chǎn)品特性以及定價(jià)都要設(shè)定周全。保持每個(gè)品牌的獨(dú)立以及差異性，精準(zhǔn)把握目標(biāo)消費(fèi)群。
不管怎么說，目前品牌建設(shè)對于音響企業(yè)的重要性顯得尤為重要，而一個(gè)企業(yè)的品牌是不是越多越好呢?汽車音響企業(yè)的多品牌策略有哪些利弊?
多品牌策略的優(yōu)勢
由于消費(fèi)者要求日趨多樣化、差異化．多品牌策略將不同品牌定位于不同的細(xì)分市場，有助于滿足不同的消費(fèi)需求。一個(gè)品牌有一個(gè)恰當(dāng)定位，可以贏得某一個(gè)消費(fèi)群，多個(gè)品牌有多種特色，可以廣泛占領(lǐng)市場。同時(shí)，可以增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。多品牌策略可以將企業(yè)市場競爭的風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)傇诓煌钠放粕?，而每個(gè)品牌又都相對獨(dú)立，這樣，一旦個(gè)別品牌出了問題，也不至于殃及其他品牌及企業(yè)整體形象。也可作為攻守兼?zhèn)涞膽?zhàn)略手段，通過多品牌戰(zhàn)略可提高市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，多品牌策略是打擊競爭對手、保護(hù)自己的銳利武器。它有兩方面含義：一方面，多品牌樹起企業(yè)實(shí)力雄厚的形象；另一方面，多品牌策略可以占據(jù)不同的細(xì)分市場和銷售渠道，滿足不同消費(fèi)者的需求，實(shí)施嚴(yán)密而有效的防御，使競爭者難以插足。
企業(yè)在實(shí)施多品牌過程中，多種品牌之間的銷售和市場是完全分開進(jìn)行的，但它的研發(fā)生產(chǎn)和組織管理是資源共享的，這無疑優(yōu)化了資源，使企業(yè)資源得到充分利用。用不同定位的產(chǎn)品去爭取更大市場，細(xì)分汽車音響產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的蛋糕，用不同的品牌去占領(lǐng)后裝經(jīng)銷商、4S店等渠道，使整個(gè)市場的占有率得以提高。有的企業(yè)由于將不同品牌交給2支隊(duì)伍來操作，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部資源的合理分配和品牌錯(cuò)位的合理競爭，激發(fā)員工士氣，營造內(nèi)部競爭的企業(yè)文化。從目前的現(xiàn)狀看，不少企業(yè)實(shí)行多品牌后整體銷量確實(shí)增加了，不僅擴(kuò)大了企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的影響力，更實(shí)現(xiàn)了利益的最大化。
多品牌策略的劣勢
企業(yè)實(shí)施多品牌策略雖然可以有效搶占市場份額，但是由于品牌眾多難以讓消費(fèi)者記住。如果多個(gè)品牌之間的定位模糊，或者差異性不明顯，就達(dá)不到擴(kuò)充消費(fèi)群和市場份額的目的，甚至?xí)鹂蛻袅魇?，品牌忠誠度下降等負(fù)面結(jié)果。加之現(xiàn)在市場產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，多品牌經(jīng)營將會沖淡企業(yè)品牌在消費(fèi)者心中的印象，不利于品牌建設(shè)。同時(shí)企業(yè)既要宣傳幾個(gè)品牌之間的差異性，又要宣傳品牌之間的共性從而花費(fèi)巨大的廣告公關(guān)等市場推廣費(fèi)用，既增加了企
業(yè)廣告宣傳費(fèi)用，又造成營銷資源分散，所以多品牌策略比較適合較大規(guī)模的企業(yè)運(yùn)作，如果是推出全新品牌，就需要更多的營銷成本，品牌形象也要重新確立。由于品牌之間的差異化定位及區(qū)域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享，會導(dǎo)致銷售費(fèi)用的增加。而如果各個(gè)品牌之間沒有嚴(yán)格的市場區(qū)隔和協(xié)同對外的團(tuán)隊(duì)意識，會造成在市場上企業(yè)自身備品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓，并使市場份額此消彼長，不但不能形成合力，還會拖累整個(gè)企業(yè)競爭力下降。這種現(xiàn)象在一些企業(yè)已非常明顯，在一些區(qū)域市場同一家企業(yè)的2個(gè)品牌為爭奪市場甚至大打出手。時(shí)至今天，汽車音響渠道內(nèi)通常還用公司名稱在區(qū)別或稱呼產(chǎn)品，可見目前很多企業(yè)的品牌甚至連代表產(chǎn)品的符號都做不到。所以，企業(yè)實(shí)施多品牌策略，對企業(yè)團(tuán)隊(duì)營銷能力的要求非常高，每個(gè)品牌的定位、產(chǎn)品特性以及定價(jià)都要設(shè)定周全，保持每個(gè)品牌的獨(dú)立以及差異性，精準(zhǔn)把握目標(biāo)消費(fèi)群。
塑造“單一品牌”才是出路
從汽車音響品牌發(fā)展的現(xiàn)狀看，被消費(fèi)者所熟知的汽車音響品牌少之又少。汽車音響行業(yè)的品牌建設(shè)處于滯后狀態(tài)。所以，從產(chǎn)品特點(diǎn)看，汽車音響產(chǎn)品適合采用“單一品牌”策略。
從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳，每一項(xiàng)工作都要耗費(fèi)企業(yè)大量的人力物力。這對一些在市場上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個(gè)很大的考驗(yàn)，運(yùn)用多品牌策略一定要慎之又慎。一般來說，以下兩種類型的企業(yè)推行多品牌策略成功的機(jī)會相對較大。
行業(yè)領(lǐng)先品牌
盡管該類品牌沒有強(qiáng)大到可以壟斷市場的地步，但相對于競爭品牌無論是品牌知名度還是市場份額，都有領(lǐng)先優(yōu)勢。由于行業(yè)性質(zhì)所限，它們的成長速度越來越緩慢，成長空間越來越小。然而，由于它們在成本、技術(shù)、管理、服務(wù)、價(jià)格、渠道、形象等一個(gè)方面或多個(gè)方面的相對優(yōu)勢，使它們具備了推行多品牌策略的必要條件。推行多品牌策略的目的十分明顯：謀求更大的市場份額，拉大與其他品牌的距離，努力成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
行業(yè)挑戰(zhàn)品牌
一些行業(yè)挑戰(zhàn)品牌在運(yùn)作過程中發(fā)現(xiàn)，靠單一品牌的力量，很難追上并超越比它們更具優(yōu)勢的領(lǐng)先品牌。假如同時(shí)擁有幾個(gè)定位和消費(fèi)訴求各不相同的品牌，不僅可以更大程度地占有市場份額，而且還可以給領(lǐng)先品牌帶來如同狼群圍攻老虎時(shí)的威脅。行業(yè)挑戰(zhàn)品牌推行多品牌策略的目的也變得非常清晰：以多敵少，打敗領(lǐng)先品牌，成為領(lǐng)先品牌。
但是，從汽車音響品牌發(fā)展的現(xiàn)狀看，被消費(fèi)者所熟知的汽車音響品牌少之又少，汽車音響行業(yè)的品牌建設(shè)處于滯后狀態(tài)。所以，從產(chǎn)品特點(diǎn)看，汽車音響行業(yè)適合采用“單一品牌”策略。
相對而言，快速消費(fèi)品和日化用品適合采用“多品牌”策略，因?yàn)檫@些產(chǎn)品類別本身壽命周期很短。而對于汽車音響這樣的耐用消費(fèi)品來說，產(chǎn)品壽命周期本身就很長的特點(diǎn)使其更適合單一品牌策略。從全球家電業(yè)品牌應(yīng)用實(shí)踐來看，家電行業(yè)本身很少采用“多品牌”策略。同行業(yè)中，阿爾派、先鋒、健伍、歌樂等汽車音響產(chǎn)品也都使用統(tǒng)一的品牌。
國內(nèi)最大的汽車電子裝備企業(yè)華陽雖然現(xiàn)在采取了多品牌的經(jīng)營策略，但是華陽已經(jīng)認(rèn)識到多品牌經(jīng)營會分散企業(yè)的品牌資源，不利于增強(qiáng)企業(yè)整體競爭力。其現(xiàn)階段的做法無非是出于品牌過渡的需要，短時(shí)間的多品牌策略顯然只是過渡性的品牌策略，單一品牌策略才是其最終的選擇。
ADAYO品牌的誕生已經(jīng)說明了這一點(diǎn)。因?yàn)槿A陽不滿足于自主品牌在國內(nèi)市場的成功，同時(shí)也為了改變在國際市場上只是貼牌的形象，為了進(jìn)軍國際市場，2004年，華陽聘請了全球頂級的品牌設(shè)計(jì)公司，為新品牌命名，最終ADAYO脫穎而出。因?yàn)镕ORY0u本身是一個(gè)英文單詞，在全球注冊受到一定影響，同時(shí)由于各國消費(fèi)者的價(jià)值觀念不―樣，對F0uY0u的理解也不盡相同，顯然這阻擋了華陽進(jìn)軍國際市場的野心，而ADAYO品牌的出現(xiàn)，將使華陽進(jìn)一步融入全球產(chǎn)業(yè)的格局之中，在更寬廣的舞臺上最大限度獲取所需的資源和增長機(jī)會。
多品牌策略就是給每一種產(chǎn)品冠以一個(gè)品牌名稱，或是給每一類產(chǎn)品冠以一個(gè)品牌名稱。多品牌策略主要包括兩種情況：一是在不同的目標(biāo)市場上，對同種產(chǎn)品分別使用不同的品牌；二是在同一市場上，對某種產(chǎn)品同時(shí)或連續(xù)使用不同的品牌。例如，寶潔公司在中國推出了四個(gè)品牌洗發(fā)水：海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一特殊功能為訴求點(diǎn)，吸引著不同需要的消費(fèi)者。希望自己“免去頭屑煩惱”的人會選擇海飛絲；希望自己頭發(fā)“營養(yǎng)、烏黑亮澤”的人會選擇潘婷；希望自己頭發(fā)“舒爽、柔順、飄逸瀟灑”的人會選擇飄柔；希望自己頭發(fā)“保濕、富有彈性”的人會選擇沙宣。
二、多品牌策略的優(yōu)點(diǎn)
多品牌策略在實(shí)踐中屢見不鮮，多品牌策略的優(yōu)點(diǎn)很多，主要有：
（一）多品牌具有較強(qiáng)的靈活性。沒有一種產(chǎn)品是十全十美的，也沒有一個(gè)市場是無懈可擊的。浩瀚的市場海洋，為企業(yè)提供了許多平等競爭的機(jī)會，關(guān)鍵在于企業(yè)能否及時(shí)抓住機(jī)遇，在市場上搶占一席之地。見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體表現(xiàn)。
（二）多品牌能充分適應(yīng)市場的差異性。消費(fèi)者的需求是千差萬別的、復(fù)雜多樣的，不同的地區(qū)有不同的風(fēng)俗習(xí)慣；不同的時(shí)間有不同的審美觀念；不同的人有不同的愛好追求，等等。
（三）多品牌有利于提高產(chǎn)品的市場占有率。多品牌策略最大的優(yōu)勢便是通過給每一品牌進(jìn)行準(zhǔn)確定位，從而有效地占領(lǐng)各個(gè)細(xì)分市場。如果企業(yè)原先單一目標(biāo)顧客范圍較窄，難以滿足擴(kuò)大市場份額的需要，此時(shí)可以考慮推出不同檔次的品牌，采取不同的價(jià)格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費(fèi)者。
多品牌策略不僅僅是企業(yè)滿足消費(fèi)需求的被動(dòng)選擇，也是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主動(dòng)選擇。對市場攻擊者和挑戰(zhàn)者而言，其搶占市場的一個(gè)慣用伎倆就是發(fā)展出一個(gè)專門針對某一細(xì)分市場的品牌來逐漸蠶食；對市場領(lǐng)導(dǎo)者而言，與其坐等對手來占據(jù)某一細(xì)分市場，不如自己先發(fā)展出一個(gè)品牌去搶占，實(shí)施有效防御，從而鎖定不同目標(biāo)消費(fèi)群。
三、多品牌策略的不足
當(dāng)然，每個(gè)策略都不是完美的，多品牌策略也存在著缺陷，企業(yè)若在同一市場中發(fā)展多個(gè)品牌，成本成長的速度會比收入還快，在零售商與內(nèi)部資源分配上，也會遇上復(fù)雜的管理難題。在推出一項(xiàng)品牌之前，企業(yè)通常會比較它們預(yù)期會產(chǎn)生的額外收入以及行銷該品牌的成本。這類成本通常超乎主管的想像，因?yàn)椤岸嗥放啤辈呗杂幸豁?xiàng)嚴(yán)重的限制；它會因不具規(guī)模經(jīng)濟(jì)而受害。一家公司會因在一個(gè)市場中推出數(shù)個(gè)品牌，而招致隱藏的成本，而且在事情發(fā)展超過某一點(diǎn)之后，就會有綁手綁腳之苦。
盡管隱藏成本的累積速度相當(dāng)緩慢，但如果公司將太多品牌塞入這個(gè)產(chǎn)品類別，隱藏的成本就出現(xiàn)了。隱藏成本有四種可能呈現(xiàn)方式：
（一）成本重疊。當(dāng)企業(yè)無法透過獨(dú)一無二的方式為每一個(gè)品牌進(jìn)行定位時(shí)，成本就會攀升。通常，品牌會在特色、屬性或價(jià)格方面出現(xiàn)重疊，只是企業(yè)主管未意識到罷了。這些品牌彼此競爭的程度，和它們與對手品牌之間的競爭程度不相上下，而且最后通常演變?yōu)楸舜嘶ハ嗤淌?。如此一來，公司成本的上升速度會比收入成長速度還快。
（二）效率不彰。很多公司已經(jīng)運(yùn)用自己的品牌開創(chuàng)出幾項(xiàng)顯然有利可圖、但規(guī)模很小的利基。缺乏數(shù)量上的優(yōu)勢并未讓他們的行銷人員擔(dān)心，因?yàn)樗麄兞D達(dá)成的是整個(gè)品牌組合的銷售最大化，而不是個(gè)別品牌的銷售最大化。但是，這類的公司遲遲才了解，維持一大群品牌（而且每項(xiàng)品牌的運(yùn)營規(guī)模都相對較小）的成本，相對而言，比推銷幾項(xiàng)大品牌的成本要高。例如，要制造各式各樣的產(chǎn)品，工產(chǎn)方面需要大量的裝備成本以及較長的機(jī)器停工時(shí)間，從而會導(dǎo)致較高的生產(chǎn)成本。
（三）零售商利潤高昂。當(dāng)企業(yè)推出多項(xiàng)品牌時(shí)，要為這些品牌取得零售上架空間，上架成本會高得讓你不得不打退堂鼓。大型零售廠商，如美國的沃爾瑪百貨與歐洲的家樂福，一般在每項(xiàng)產(chǎn)品分類中只將前兩大或前十大品牌上架。零售商運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)品牌吸引顧客上門，但隨后就向購物者推銷自有品牌。
（四）管理難度加大?！岸嗥放啤辈呗孕枰M(jìn)行協(xié)調(diào)，包括從產(chǎn)品創(chuàng)新與包裝改變，到經(jīng)銷商關(guān)系與零售商促銷的。大型的品牌組合也需要經(jīng)常進(jìn)行價(jià)格變動(dòng)與庫存調(diào)整，這些工作會消耗所費(fèi)不貲的管理資源。
此外，品牌擴(kuò)增為企業(yè)帶來最大成本的時(shí)候，不是現(xiàn)在，而是在未來。那些在市場中具有大型品牌組合的公司，經(jīng)理人不斷掛念在心的，往往是品牌之間的經(jīng)費(fèi)配置，而不是公司前途或有關(guān)競爭對手的問題。這類沖突的陰影常使企業(yè)組織揮之不去，讓他們在面臨更加專注的對手競爭時(shí)，顯得脆弱不堪。
四、多品牌策略的應(yīng)用
（一）明確品牌定位。定位意味著犧牲，意味著有所不為，而企業(yè)的擴(kuò)張又希望無所不為。企業(yè)在完成資本積累開始對外擴(kuò)張的過程中，若堅(jiān)持統(tǒng)一品牌策略，讓所有開發(fā)的新產(chǎn)品都套用原品牌，就會面臨兩難選擇：若進(jìn)行品牌延伸，盡管極為謹(jǐn)慎行事，采取了防范措施，但也可能出現(xiàn)品牌形象淡化、每一種產(chǎn)品都缺乏個(gè)性而被對手各個(gè)擊破的風(fēng)險(xiǎn)；若放棄某些領(lǐng)域的品牌延伸，則意味著必須放棄一部分市場。要解決這一難題，一個(gè)可行的辦法就是要采取產(chǎn)品定位的多品牌策略。
（二）建立內(nèi)在相關(guān)性。品牌管理涉及到采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力等各個(gè)環(huán)節(jié)。對多品牌企業(yè)而言，不能只關(guān)注單個(gè)品牌，而必須注意同一系列品牌之間的相互關(guān)聯(lián)和影響。內(nèi)在相關(guān)性主要是指，在實(shí)施多品牌策略時(shí)必須能夠在幾個(gè)品牌之間形成良好的資源整合和共享機(jī)制。任何一個(gè)企業(yè)的資源和精力都是有限的，因此為了充分利用企業(yè)的內(nèi)外資源，可以成立完善的研發(fā)、采購公共平臺，同時(shí)在渠道資源方面也實(shí)現(xiàn)良好的品牌互動(dòng)和共享，并以完全不同的渠道策略來實(shí)現(xiàn)品牌間的良性競爭。品牌之間的高效整合與共享是歐萊雅取得成功的關(guān)鍵，其主要體現(xiàn)在技術(shù)和渠道這兩個(gè)兼容性極強(qiáng)的方面。在技術(shù)方面，歐萊雅盡量發(fā)揮技術(shù)平臺的相關(guān)效應(yīng)。
（三）發(fā)揮企業(yè)品牌對多品牌策略的杠桿作用。多品牌策略中，品牌關(guān)系的管理還包括企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌之間關(guān)系的管理。企業(yè)品牌用于維護(hù)企業(yè)整體形象，對現(xiàn)有和潛在的員工來說，它是一種激勵(lì)；對投資者而言，它意味著信心；對于產(chǎn)品品牌，它提供的是承諾。企業(yè)品牌代表的是企業(yè)的外部形象，對產(chǎn)品品牌有很強(qiáng)的杠桿作用。歐萊雅深知企業(yè)品牌的重要性，將其營銷推廣跨越個(gè)別產(chǎn)品線的產(chǎn)品品牌宣傳，將光芒聚焦到企業(yè)品牌上來，最終形成一股激化不同產(chǎn)品品牌的能量。
綜上所述，企業(yè)要使用多品牌策略進(jìn)行市場競爭，需要注意多方面的內(nèi)容。首先在品牌定位時(shí)要注意各品牌之間的關(guān)系，使各個(gè)品牌互相不沖突，并且協(xié)調(diào)各個(gè)品牌之間的內(nèi)在關(guān)系，找出重點(diǎn)培育的品牌，以重點(diǎn)品牌促進(jìn)其他品牌的發(fā)展，同時(shí)又需要防止那些做得不成功的品牌影響重點(diǎn)品牌的價(jià)值。在培育各個(gè)品牌的同時(shí)注意隱藏成本的增加，盡量減少隱藏成本，避免因?yàn)殡[藏成本拖垮了各個(gè)品牌的擴(kuò)張，做到了這些才能使企業(yè)的多個(gè)品牌健康地發(fā)展，使企業(yè)在競爭中獲勝。
論文關(guān)鍵詞：多品牌；品牌定位；品牌關(guān)系
論文提要單一品牌已越來越難以滿足消費(fèi)者的需求，實(shí)施多品牌策略成為眾多企業(yè)競爭市場的手段。本文分析多品牌策略的概念、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、使用范圍、實(shí)踐應(yīng)用，希望對企業(yè)的品牌決策提供幫助。
主要參考文獻(xiàn)：
［1］巨天中.品牌戰(zhàn)略.中國經(jīng)濟(jì)出版社，2004.5.
一、多品牌概念
多品牌策略就是給每一種產(chǎn)品冠以一個(gè)品牌名稱，或是給每一類產(chǎn)品冠以一個(gè)品牌名稱。多品牌策略主要包括兩種情況摘要：一是在不同的目標(biāo)市場上，對同種產(chǎn)品分別使用不同的品牌；二是在同一市場上，對某種產(chǎn)品同時(shí)或連續(xù)使用不同的品牌。例如，寶潔公司在中國推出了四個(gè)品牌洗發(fā)水摘要：海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一非凡功能為訴求點(diǎn)，吸引著不同需要的消費(fèi)者。希望自己“免去頭屑煩惱”的人會選擇海飛絲；希望自己頭發(fā)“營養(yǎng)、烏黑亮澤”的人會選擇潘婷；希望自己頭發(fā)“舒爽、柔順、飄逸瀟灑”的人會選擇飄柔；希望自己頭發(fā)“保濕、富有彈性”的人會選擇沙宣。
二、多品牌策略的優(yōu)點(diǎn)
多品牌策略在實(shí)踐中屢見不鮮，多品牌策略的優(yōu)點(diǎn)很多，主要有摘要：
（一）多品牌具有較強(qiáng)的靈活性。沒有一種產(chǎn)品是十全十美的，也沒有一個(gè)市場是無懈可擊的。浩瀚的市場海洋，為企業(yè)提供了許多平等競爭的機(jī)會，關(guān)鍵在于企業(yè)能否及時(shí)抓住機(jī)遇，在市場上搶占一席之地。見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體表現(xiàn)。
（二）多品牌能充分適應(yīng)市場的差異性。消費(fèi)者的需求是千差萬別的、復(fù)雜多樣的，不同的地區(qū)有不同的風(fēng)俗習(xí)慣；不同的時(shí)間有不同的審美觀念；不同的人有不同的喜好追求，等等。
（三）多品牌有利于提高產(chǎn)品的市場占有率。多品牌策略最大的優(yōu)勢便是通過給每一品牌進(jìn)行準(zhǔn)確定位，從而有效地占領(lǐng)各個(gè)細(xì)分市場。假如企業(yè)原先單一目標(biāo)顧客范圍較窄，難以滿足擴(kuò)大市場份額的需要，此時(shí)可以考慮推出不同檔次的品牌，采取不同的價(jià)格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費(fèi)者。
多品牌策略不僅僅是企業(yè)滿足消費(fèi)需求的被動(dòng)選擇，也是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主動(dòng)選擇。對市場攻擊者和挑戰(zhàn)者而言，其搶占市場的一個(gè)慣用伎倆就是發(fā)展出一個(gè)專門針對某一細(xì)分市場的品牌來逐漸蠶食；對市場領(lǐng)導(dǎo)者而言，和其坐等對手來占據(jù)某一細(xì)分市場，不如自己先發(fā)展出一個(gè)品牌去搶占，實(shí)施有效防御，從而鎖定不同目標(biāo)消費(fèi)群。
三、多品牌策略的不足
當(dāng)然，每個(gè)策略都不是完美的，多品牌策略也存在著缺陷，企業(yè)若在同一市場中發(fā)展多個(gè)品牌，成本成長的速度會比收入還快，在零售商和內(nèi)部資源分配上，也會遇上復(fù)雜的管理難題。在推出一項(xiàng)品牌之前，企業(yè)通常會比較它們預(yù)期會產(chǎn)生的額外收入以及行銷該品牌的成本。這類成本通常超乎主管的想像，因?yàn)椤岸嗥放啤辈呗杂幸豁?xiàng)嚴(yán)重的限制；它會因不具規(guī)模經(jīng)濟(jì)而受害。一家公司會因在一個(gè)市場中推出數(shù)個(gè)品牌，而招致隱藏的成本，而且在事情發(fā)展超過某一點(diǎn)之后，就會有綁手綁腳之苦。
盡管隱藏成本的累積速度相當(dāng)緩慢，但假如公司將太多品牌塞入這個(gè)產(chǎn)品類別，隱藏的成本就出現(xiàn)了。隱藏成本有四種可能呈現(xiàn)方式摘要：
（一）成本重疊。當(dāng)企業(yè)無法透過獨(dú)一無二的方式為每一個(gè)品牌進(jìn)行定位時(shí)，成本就會攀升。通常，品牌會在特色、屬性或價(jià)格方面出現(xiàn)重疊，只是企業(yè)主管未意識到罷了。這些品牌彼此競爭的程度，和它們和對手品牌之間的競爭程度不相上下，而且最后通常演變?yōu)楸舜嘶ハ嗤淌?。如此一來，公司成本的上升速度會比收入成長速度還快。
（二）效率不彰。很多公司已經(jīng)運(yùn)用自己的品牌開創(chuàng)出幾項(xiàng)顯然有利可圖、但規(guī)模很小的利基。缺乏數(shù)量上的優(yōu)勢并未讓他們的行銷人員擔(dān)心，因?yàn)樗麄兞D達(dá)成的是整個(gè)品牌組合的銷售最大化，而不是個(gè)別品牌的銷售最大化。但是，這類的公司遲遲才了解，維持一大群品牌（而且每項(xiàng)品牌的運(yùn)營規(guī)模都相對較?。┑某杀荆鄬Χ?，比推銷幾項(xiàng)大品牌的成本要高。例如，要制造各式各樣的產(chǎn)品，工產(chǎn)方面需要大量的裝備成本以及較長的機(jī)器停工時(shí)間，從而會導(dǎo)致較高的生產(chǎn)成本。
（三）零售商利潤高昂。當(dāng)企業(yè)推出多項(xiàng)品牌時(shí)，要為這些品牌取得零售上架空間，上架成本會高得讓你不得不打退堂鼓。大型零售廠商，如美國的沃爾瑪百貨和歐洲的家樂福，一般在每項(xiàng)產(chǎn)品分類中只將前兩大或前十大品牌上架。零售商運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)品牌吸引顧客上門，但隨后就向購物者推銷自有品牌。
（四）管理難度加大。“多品牌”策略需要進(jìn)行協(xié)調(diào)，包括從產(chǎn)品創(chuàng)新和包裝改變，到經(jīng)銷商關(guān)系和零售商促銷的。大型的品牌組合也需要經(jīng)常進(jìn)行價(jià)格變動(dòng)和庫存調(diào)整，這些工作會消耗所費(fèi)不貲的管理資源。
此外，品牌擴(kuò)增為企業(yè)帶來最大成本的時(shí)候，不是現(xiàn)在，而是在未來。那些在市場中具有大型品牌組合的公司，經(jīng)理人不斷掛念在心的，往往是品牌之間的經(jīng)費(fèi)配置，而不是公司前途或有關(guān)競爭對手的新問題。這類沖突的陰影常使企業(yè)組織揮之不去，讓他們在面臨更加專注的對手競爭時(shí)，顯得脆弱不堪。
四、多品牌策略的應(yīng)用
（一）明確品牌定位。定位意味著犧牲，意味著有所不為，而企業(yè)的擴(kuò)張又希望無所不為。企業(yè)在完成資本積累開始對外擴(kuò)張的過程中，若堅(jiān)持統(tǒng)一品牌策略，讓所有開發(fā)的新產(chǎn)品都套用原品牌，就會面臨兩難選擇摘要：若進(jìn)行品牌延伸，盡管極為謹(jǐn)慎行事，采取了防范辦法，但也可能出現(xiàn)品牌形象淡化、每一種產(chǎn)品都缺乏個(gè)性而被對手各個(gè)擊破的風(fēng)險(xiǎn)；若放棄某些領(lǐng)域的品牌延伸，則意味著必須放棄一部分市場。要解決這一難題，一個(gè)可行的辦法就是要采取產(chǎn)品定位的多品牌策略。
（二）建立內(nèi)在相關(guān)性。品牌管理涉及到采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力等各個(gè)環(huán)節(jié)。對多品牌企業(yè)而言，不能只關(guān)注單個(gè)品牌，而必須注重同一系列品牌之間的相互關(guān)聯(lián)和影響。內(nèi)在相關(guān)性主要是指，在實(shí)施多品牌策略時(shí)必須能夠在幾個(gè)品牌之間形成良好的資源整合和共享機(jī)制。任何一個(gè)企業(yè)的資源和精力都是有限的，因此為了充分利用企業(yè)的內(nèi)外資源，可以成立完善的研發(fā)、采購公共平臺，同時(shí)在渠道資源方面也實(shí)現(xiàn)良好的品牌互動(dòng)和共享，并以完全不同的渠道策略來實(shí)現(xiàn)品牌間的良性競爭。品牌之間的高效整合和共享是歐萊雅取得成功的關(guān)鍵，其主要體現(xiàn)在技術(shù)和渠道這兩個(gè)兼容性極強(qiáng)的方面。在技術(shù)方面，歐萊雅盡量發(fā)揮技術(shù)平臺的相關(guān)效應(yīng)。
零售企業(yè)的自有品牌經(jīng)營模式
零售企業(yè)的自有品牌經(jīng)營模式是一個(gè)整體的系統(tǒng)，從品牌定位到策略制定，到生產(chǎn)方式選擇，再到營銷策略的實(shí)施，是一個(gè)聯(lián)系緊密、層層相扣的系統(tǒng)。其中，品牌定位是基礎(chǔ)，策略模式是方向，生產(chǎn)方式是保證，市場營銷組合是手段，這四個(gè)方面共同構(gòu)成了零售企業(yè)自有品牌經(jīng)營的整體系統(tǒng)。
零售行業(yè)以多業(yè)態(tài)的形式存在，業(yè)態(tài)之間是主輔關(guān)系和互補(bǔ)關(guān)系。因此，從多業(yè)態(tài)共存的實(shí)際出發(fā)，創(chuàng)建反映自身業(yè)態(tài)特征的自有品牌是不同零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢的首要出發(fā)點(diǎn)。
進(jìn)行了自有品牌定位后，就要確定品牌策略模式。由于零售企業(yè)作為中間商，本身擔(dān)當(dāng)著銷售生產(chǎn)商品牌的任務(wù)，如何協(xié)調(diào)自有品牌和生產(chǎn)商品牌的關(guān)系是零售企業(yè)首先要解決的問題。零售商自有品牌的策略類型按照與生產(chǎn)商品牌的關(guān)系分為單一品牌策略、雙重品牌策略和混合品牌策略。
單一品牌策略：零售商經(jīng)營的所有商品都采用自有品牌，不經(jīng)營制造商品牌等其他品牌的商品。英國馬獅公司采用的就是單一的自有品牌策略，該公司銷售的全部商品都采用“圣米高”這一自有品牌。
雙重品牌策略：對同一種商品，既采用制造商品牌，又采用零售商自有品牌。
混合品牌策略：指在零售商經(jīng)營的所有商品中，部分商品采用制造商品牌，部分商品采用零售商自有品牌。
確定品牌策略模式后，接下來便是選擇生產(chǎn)方式。由于零售商不是天然的生產(chǎn)企業(yè)，所以自有品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)需要慎重考慮。總的來說，自有品牌的生產(chǎn)方式有訂購生產(chǎn)、委托生產(chǎn)以及自主開發(fā)生產(chǎn)等。
訂購生產(chǎn)方式：訂購方式是指零售商不進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而是通過了解市場、調(diào)查需求，針對市場上已有的產(chǎn)品進(jìn)行定位，然后直接向制造商訂購無品牌產(chǎn)品，使用自有品牌進(jìn)行銷售，同時(shí)承擔(dān)產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)與相關(guān)服務(wù)。
委托生產(chǎn)方式：委托生產(chǎn)是指零售商根據(jù)市場需求狀況的調(diào)查分析，由自己的工程技術(shù)人員負(fù)責(zé)商品的原料、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、規(guī)格、類型、包裝等，然后委托制造商嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)組織加工，最后使用零售商自有品牌推向市場。
自主開發(fā)方式：自主開發(fā)是指零售商獨(dú)立完成自有品牌產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，包括自設(shè)生產(chǎn)基地。
市場營銷組合是零售企業(yè)自有品牌經(jīng)營的重要手段，自有品牌戰(zhàn)略的具體任務(wù)和要求，要通過市場營銷職能的有效發(fā)揮才能夠得以實(shí)現(xiàn)。因此，零售企業(yè)要設(shè)計(jì)具體的營銷組合，以保證自有品牌策略的有效實(shí)施。
產(chǎn)品策略：零售商應(yīng)該根據(jù)市場信息反饋，瞄準(zhǔn)市場現(xiàn)實(shí)及潛在需求，選擇那些最能突出零售商營銷優(yōu)勢的商品項(xiàng)目開發(fā)自有品牌。
價(jià)格策略：零售商自有品牌價(jià)格策略在以成本導(dǎo)向定價(jià)方式形成自有品牌產(chǎn)品的價(jià)格后，還應(yīng)根據(jù)消費(fèi)者的心理價(jià)格與競爭品牌的價(jià)格做出適當(dāng)調(diào)整，從而確定一個(gè)最有利于其銷售的市場價(jià)格。
渠道策略：零售商具有天然的渠道優(yōu)勢，連鎖經(jīng)營可以確保零售企業(yè)分銷地域的廣泛性，是零售商實(shí)施自有品牌策略的有力支撐點(diǎn)。
促銷策略：主要是借助零售商的商譽(yù)，在商店內(nèi)采用廣告單張、閉路電視、廣播等方式進(jìn)行，相對于制造商品牌來說成本大大降低。
傳統(tǒng)百貨商店――創(chuàng)建自有服務(wù)品牌
百貨商店以經(jīng)營非食品商品為主，為分部經(jīng)營、分部核算的大型綜合商店。
百貨商店這一業(yè)態(tài)的特點(diǎn)是規(guī)模大，商品品種多，規(guī)格全，專業(yè)化程度高，服務(wù)功能全。結(jié)合自身的業(yè)態(tài)特點(diǎn)，百貨商店可以以“服務(wù)品牌”作為其自有品牌的定位，采取雙重品牌策略，將制造商有形的商品品牌和百貨商店無形的服務(wù)品牌捆綁在一起為顧客提供全方位的服務(wù)，通過服務(wù)營銷組合手段，在人員、服務(wù)環(huán)境及過程等三項(xiàng)元素上形成獨(dú)樹一幟的經(jīng)營模式。
創(chuàng)建自由服務(wù)品牌經(jīng)營模式需要引進(jìn)服務(wù)營銷理念。除了必須強(qiáng)化4P外，應(yīng)再引入人員（Participant）、服務(wù)環(huán)境（Physical Evidence）及過程（Process）等三項(xiàng)元素。
人員:百貨商店和其他業(yè)態(tài)的主要區(qū)別在于商店服務(wù)人員相對較多，而且有著共同的企業(yè)價(jià)值觀、統(tǒng)一的形象和規(guī)范的行為。百貨商店的售貨員與顧客頻繁接觸，他們的表現(xiàn)直接影響著顧客的滿意程度，同時(shí)也影響著商場在顧客心目中的形象，所以售貨員的服務(wù)水平是百貨商店推行自有服務(wù)品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。
服務(wù)環(huán)境：服務(wù)環(huán)境的重要性在于顧客能從中得到可觸及的線索，去體會百貨商店所提供的服務(wù)質(zhì)量。因此，最好的服務(wù)是將無法觸及的東西變成有形的服務(wù)。服務(wù)環(huán)境本身(如外觀、裝潢、擺設(shè)、配置等)是顧客評估服務(wù)程度與質(zhì)量的依據(jù)，是產(chǎn)品本身不可或缺的一部分。
過程：這里的“過程”是指產(chǎn)品售前、售中和售后過程中顧客所體會到的服務(wù)。對于百貨商店而言，服務(wù)過程應(yīng)該是讓企業(yè)與顧客保持高度接觸，讓服務(wù)過程視覺化。
大型傳統(tǒng)超市――價(jià)廉物美的自有品牌產(chǎn)品
除了具備規(guī)模大、商品組合寬且深的特點(diǎn)外，大型傳統(tǒng)超市以食品和日用品等消費(fèi)者品牌意識不強(qiáng)的商品銷售為主，所以，傳統(tǒng)超市創(chuàng)建自有品牌具備天然的業(yè)態(tài)優(yōu)勢，而且由于采取顧客自助服務(wù)、一次結(jié)算的經(jīng)營方式，因此售貨人員相對較少，人工成本也較低；以低價(jià)格、高周轉(zhuǎn)、大量銷售為最基本的經(jīng)營原則，價(jià)格優(yōu)勢明顯；多以連鎖店的形式出現(xiàn)，大大提高了商品的銷售率和商品的庫存周轉(zhuǎn)率，在數(shù)量上可以實(shí)現(xiàn)較高的市場占有率，在品質(zhì)上能滿足消費(fèi)者購物便利性的需要。
結(jié)合上述業(yè)態(tài)特點(diǎn)，大型傳統(tǒng)超市應(yīng)該采取混合品牌策略。對于制造商品牌優(yōu)勢大、消費(fèi)者品牌意識強(qiáng)的商品，例如家電產(chǎn)品，應(yīng)以制造商品牌為主；而對于制造商品牌優(yōu)勢不突出、消費(fèi)者品牌敏感性差、購買頻率大的商品，例如食品、日常用品等應(yīng)采用零售商自有品牌。
選擇自主開發(fā)的生產(chǎn)方式需要零售商具備一定的條件。首先，零售商的規(guī)模要大，這樣才能自設(shè)生產(chǎn)基地。其次，專營化程度較好，某種商品的絕對銷售額較大，這樣才能集中力量進(jìn)行專業(yè)生產(chǎn)，因?yàn)榱闶凵坍吘共皇菍I(yè)的生產(chǎn)企業(yè)。大型傳統(tǒng)超市如果具備了以上條件，就可以采取自主開發(fā)的生產(chǎn)方式。自主開發(fā)將零售商與制造商之間頻繁的市場交易行為內(nèi)化為分工協(xié)作關(guān)系，因此，能帶來交易費(fèi)用的節(jié)省，確保自有品牌產(chǎn)品“價(jià)廉”。
大型傳統(tǒng)超市自有品牌產(chǎn)品的市場營銷組合品牌策略模式和生產(chǎn)方式都是以產(chǎn)品和價(jià)格手段保證其“物美價(jià)廉”的品牌定位，而渠道和促銷策略則起到強(qiáng)化的作用。渠道策略表現(xiàn)在超市的連鎖分銷上，連鎖經(jīng)營保證了零售企業(yè)分銷地域的廣泛性，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營，節(jié)約了交易費(fèi)用，從而營造出自有品牌的價(jià)格競爭優(yōu)勢。自有品牌產(chǎn)品僅在超市內(nèi)部銷售，其促銷宣傳主要是借助零售商的商譽(yù)，在商店內(nèi)采用廣告單張、閉路電視、廣播等方式進(jìn)行，大大降低了成本。
專業(yè)店――自有品牌強(qiáng)化專業(yè)形象
專業(yè)店集中經(jīng)營某一大類商品或服務(wù)，如護(hù)理用品、服飾、玩具、家具或家電等，通常只在選定的商品或服務(wù)大類中經(jīng)營狹窄但具有一定的深度，具有相當(dāng)?shù)撵`活性。國內(nèi)著名的專業(yè)店有屈臣氏，經(jīng)營個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品;有國美，經(jīng)營家用電器；有反斗城，經(jīng)營玩具，等等。
專業(yè)形象是專業(yè)店最大的業(yè)態(tài)特點(diǎn)。消費(fèi)者去專業(yè)店購物緣于專業(yè)店經(jīng)營的某類特定產(chǎn)品或服務(wù)具有多種多樣的選擇性。所以，專業(yè)店應(yīng)從企業(yè)品牌的內(nèi)涵和理念出發(fā)，以“強(qiáng)化專業(yè)形象”為其自有品牌的定位，采取雙重和混合品牌策略，選擇委托或訂購的生產(chǎn)方式，并通過運(yùn)用產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷等策略，保證對企業(yè)品牌的強(qiáng)化力，最終完成顧客對產(chǎn)品的忠誠到對企業(yè)的忠誠的轉(zhuǎn)化。
由于專業(yè)店的規(guī)模一般都不會很大，而且定位于某個(gè)細(xì)分市場上，專業(yè)性較強(qiáng)，而且并不主要以成本領(lǐng)先為其經(jīng)營目的，所以在自有品牌的生產(chǎn)方式上可以選擇委托或訂購的生產(chǎn)方式。
專業(yè)店自有品牌的市場營銷組合要圍繞“強(qiáng)化專業(yè)形象”的品牌定位，并通過運(yùn)用產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷等策略，強(qiáng)化企業(yè)品牌。在產(chǎn)品策略上，利用其把握某細(xì)分市場的顧客需求以及商品的適銷情況等優(yōu)勢，開發(fā)專業(yè)化的產(chǎn)品。在價(jià)格策略上，由于專業(yè)店的商品能夠滿足顧客特定的需求，所以自有品牌產(chǎn)品能夠獲得較高溢價(jià)。在渠道策略上，專業(yè)店反映企業(yè)專業(yè)形象的自有品牌發(fā)揮了連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢，在地域上強(qiáng)化了零售企業(yè)在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)培養(yǎng)的信譽(yù)。在促銷策略上，專業(yè)店在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)培養(yǎng)的信譽(yù)及給消費(fèi)者的服務(wù)和形象可以降低消費(fèi)者對自有品牌的認(rèn)知成本，減少促銷成本。
便利店――創(chuàng)建自有“便利”服務(wù)品牌
便利店規(guī)模較小，以經(jīng)營加工食品、居民日常生活消費(fèi)品為主，價(jià)格高于平均水平，營業(yè)時(shí)間較長，以滿足顧客便利性需要為主要目的。
便利店的這些特點(diǎn)，決定了便利店僅靠出售商品是無法在激烈的業(yè)態(tài)競爭中取得優(yōu)勢的，它必須開發(fā)連鎖店鋪網(wǎng)絡(luò)的附加價(jià)值，擴(kuò)展其服務(wù)功能，創(chuàng)建自有“便利”服務(wù)品牌。在“便利”服務(wù)品牌定位的基礎(chǔ)上，采取混合品牌模式，相對獨(dú)立地為顧客提供便利的服務(wù)，開發(fā)獨(dú)具特色的服務(wù)項(xiàng)目，實(shí)施關(guān)系營銷，建立完善的顧客資料庫系統(tǒng)。
關(guān)鍵詞：乳制品;品牌策略;一鳴
在全球經(jīng)濟(jì)化的背景下，各行各業(yè)的競爭都日益激烈，品牌對于消費(fèi)者來說是對企業(yè)的產(chǎn)品、售后服務(wù)以及企業(yè)文化的一種認(rèn)知，是識別于其他同類產(chǎn)品的標(biāo)志。對于生產(chǎn)者來說，品牌是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)有利的競爭武器，代表了企業(yè)價(jià)值連城的無形資產(chǎn)。品牌對于企業(yè)的意義重大，因此當(dāng)今企業(yè)在對品牌如此重視的情況下也對品牌策略的實(shí)施與制定給予了高度的重視。
一、品牌策略的概述
品牌策略是企業(yè)進(jìn)行市場營銷時(shí)依據(jù)不同產(chǎn)品和市場情況而采取的品牌決策。品牌策略的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)通過提升自身產(chǎn)品的知名度和影響力，樹立良好的企業(yè)形象，以此來吸引消費(fèi)者和市場，從而使自己的產(chǎn)品在市場上占有大量的份額，培養(yǎng)品牌忠誠消費(fèi)者，最終使企業(yè)利潤最大化。通過制定、執(zhí)行良好的品牌策略對企業(yè)的發(fā)展起到舉足輕重的作用。
（1）品牌策略可以使企業(yè)樹立良好的形象，擴(kuò)大品牌的影響力。企業(yè)形象是企業(yè)文化建設(shè)的核心，正面良好的企業(yè)形象能增加消費(fèi)者對企業(yè)的忠誠度和信任度，增加了企業(yè)產(chǎn)品的附加價(jià)值，使企業(yè)在競爭激勵(lì)的市場中處于不敗的地位。
（2）品牌策略可以促進(jìn)產(chǎn)品銷售，提高市場占有率。在市場營銷環(huán)境中，把握制定和實(shí)施產(chǎn)品品牌決策的原理和方法，優(yōu)化產(chǎn)品組合和營銷組合，尋找到適合企業(yè)的銷售法則，降低銷售成本，提高市場營銷效果。
（3）品牌策略有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。資源的有效利用能使經(jīng)濟(jì)效益最大化，應(yīng)有效的整合企業(yè)資源，提高資源的利用率，合理利用企業(yè)的人力、物力和財(cái)力，達(dá)到資源利用最大化。
（4）品牌策略的實(shí)施能減少企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。正確的實(shí)施品牌策略能擴(kuò)大企業(yè)影響力，節(jié)約產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，優(yōu)化企業(yè)資源，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)的長期發(fā)展運(yùn)行減少風(fēng)險(xiǎn)。
二、一鳴真鮮奶吧品牌發(fā)展現(xiàn)狀
浙江一鳴食品股份有限公司是一家有全國勞模朱春明先生于1992年創(chuàng)辦的集現(xiàn)代化生態(tài)農(nóng)業(yè)奶牛養(yǎng)殖品、乳制品、烘焙食品生產(chǎn)銷售、連鎖經(jīng)營的多元化企業(yè)。一鳴旗下?lián)碛行畔⒒?、智能化泰順牧場，引進(jìn)澳洲純種奶牛進(jìn)行繁育，提供了安全新鮮的奶源。一鳴有自己的物流配送體系，確保把新鮮健康的產(chǎn)品配送到各個(gè)城市，目前在長三角地區(qū)擁有600多家一鳴真鮮奶吧連鎖店，員工約5000余人，市場覆蓋長三角地區(qū)。
三、一鳴真鮮奶吧品牌發(fā)展問題
隨著生活水平的提高，年輕一代的生活觀念以及消費(fèi)理念發(fā)生了巨大的變化，雖然人們都在追求綠色、健康的食品，但是這已經(jīng)不能完全滿足消費(fèi)者對乳制品的選擇?，F(xiàn)在的消費(fèi)者開始追求“時(shí)尚”、“個(gè)性”，因此一鳴公司在產(chǎn)品上不僅追求“綠色”、“健康”，也加入了許多時(shí)尚、個(gè)性的因素。品牌代表著企業(yè)的形象，是消費(fèi)者對產(chǎn)品選擇的一個(gè)重要因素之一，對企業(yè)的成敗也有深遠(yuǎn)的影響。一鳴一直追隨著年輕人的腳步，敢于創(chuàng)新，不斷研發(fā)具有企業(yè)特色的產(chǎn)品，使企業(yè)在乳制品行業(yè)處于領(lǐng)頭羊地位。然而一鳴公司在品牌營銷方面面臨一些問題。
（1）消費(fèi)者對乳制品的思維定式。乳制品在傳統(tǒng)消費(fèi)者的觀念里是嬰幼兒、小孩所需要吸收營養(yǎng)的一種健康飲品。牛奶不像“茶”、“咖啡”那樣大眾認(rèn)可的時(shí)尚飲料適合全天飲用，而牛奶是一種健康的生活習(xí)慣，把牛奶當(dāng)作個(gè)人的日常的飲品會給人一種幼稚，永遠(yuǎn)長不大的感覺。而年輕消費(fèi)者正出于渴望長大、成熟的階段，他們更多的會去選擇其他的飲品。
（2）消費(fèi)模式新穎，消費(fèi)觀念上很多消費(fèi)者都難以接受。奶吧是一個(gè)健康營養(yǎng)補(bǔ)給站，為廣大人群提供新鮮牛奶、健康營養(yǎng)套餐、烘焙品及休閑下午茶等的全新健康休閑空間。而消費(fèi)者普遍能接受的是在咖啡廳、酒吧等場所，喝著咖啡、喝著酒跟朋友聚會聊天，或者是在甜品店享受甜品蛋糕進(jìn)行下午茶聚餐，對于奶吧這個(gè)與眾不同的場所，大多數(shù)消費(fèi)者很難接受并為它買單。
（3）乳制品質(zhì)量問題頻出，消費(fèi)者對乳制品的要求越來越高。2008年爆發(fā)的“三聚氰胺”以及“圣元”的性早熟等事件對乳制品行業(yè)造成了致命的打擊，而消費(fèi)者也對乳制品行業(yè)失去了信心。乳制品企業(yè)的格局被重新洗牌，與此同時(shí)國際奶粉價(jià)格回調(diào)，國內(nèi)奶粉原料價(jià)格持續(xù)上升等一系列問題的出現(xiàn)，使消費(fèi)者需求改變，選擇可信度、安全性更高的國際品牌。
（4）品牌延伸進(jìn)入瓶頸期。一鳴奶吧的產(chǎn)品中除了乳品外還有蛋糕甜點(diǎn)類的休閑食品，但是普通消費(fèi)者認(rèn)為糕點(diǎn)類的產(chǎn)品沒有乳制品那樣深入消費(fèi)者的心。一鳴公司建有浙北閩南地區(qū)最大的生態(tài)奶牛養(yǎng)殖觀光基地，公司始終堅(jiān)持以新鮮營養(yǎng)的巴氏奶作為公司發(fā)展的主導(dǎo)方向。而在糕點(diǎn)方面相對于其他專業(yè)的蛋糕門店還是有所欠缺的。
四、一鳴真鮮奶吧品牌策略建議
隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的營銷也變得越來越有策略性，品牌營銷也漸漸凸顯它的重要性。國家對乳制品行業(yè)不斷加大政策的支持，加強(qiáng)監(jiān)管力度，完善了法規(guī)制度，行業(yè)的整體格局被改變，乳制品行業(yè)處于一個(gè)新的起點(diǎn)上。面對這個(gè)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)的重要時(shí)期，一鳴應(yīng)從企業(yè)自身出發(fā)，勇于接受挑戰(zhàn)，在行業(yè)景氣向好的時(shí)機(jī)下抓住機(jī)遇，使一鳴在同行業(yè)競爭中脫穎而出。因此，對一鳴奶吧的品牌策略建議如下：
（1）加強(qiáng)多品牌管理，增強(qiáng)品牌競爭力。多品牌運(yùn)作的優(yōu)勢是主品牌能提升副品牌的知名度。副品牌為了滿足不同細(xì)分市場需求，開發(fā)出不同的子產(chǎn)品，如“益活”。可以利用主品牌“一鳴”影響力使副品牌快速、低成本進(jìn)入市場，滲透市場。
（2）堅(jiān)持差異化發(fā)展戰(zhàn)略，提供與其他競爭者有顯著區(qū)別的乳品。在新鮮、健康的基礎(chǔ)上加上時(shí)尚這一新穎的元素，研發(fā)多種不同的產(chǎn)品，針對不同的消費(fèi)需求，同時(shí)加強(qiáng)改進(jìn)產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)，延伸出不同消費(fèi)群體購買習(xí)慣的產(chǎn)品。產(chǎn)品的核心是質(zhì)量，要抱著“十年產(chǎn)品，百年品牌”的理念來擴(kuò)大在全國范圍的經(jīng)營。
（3）讓顧客為品牌而感動(dòng)。所有的營銷手段最終都是為了顧客，顧客對品牌有特殊的感情，也是顧客對品牌的一種認(rèn)可方式?！皭鬯驼埶怨_(dá)斯”讓顧客的情感與品牌很好地結(jié)合起來，也為品牌打下了情感烙印。
（4）讓員工與顧客形成情感互動(dòng)。員工代表著企業(yè)的形象，也是企業(yè)的一個(gè)不可分割的品牌印象。根據(jù)調(diào)查，大多數(shù)的消費(fèi)者會因?yàn)閱T工的態(tài)度好壞選擇是否消費(fèi)?；?dòng)是與顧客情感交流的橋梁，跟顧客的雙向溝通能讓顧客了解產(chǎn)品的價(jià)值所在，而企業(yè)也能了解消費(fèi)者的需求，建立顧客檔案，以此能長久而持續(xù)地為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。所以建議店里的員工做到“面帶微笑”并且主動(dòng)地與顧客溝通交流。
（5）強(qiáng)化體驗(yàn)營銷管理，拉近顧客的距離。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)通過消費(fèi)者觀摩、聆聽、嘗試使用（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）等方式，讓顧客了解產(chǎn)品的品質(zhì)和性能。當(dāng)顧客進(jìn)入店鋪的時(shí)候會憑其第一感覺的好壞決定了對品牌的印象。而這個(gè)印象會決定顧客對品牌的購買行為。所以店內(nèi)的產(chǎn)品擺放，環(huán)境布置，宣傳品的合理配置都給顧客留下品牌印象。因此，建議每周店內(nèi)可以舉行一些活動(dòng)，如“免費(fèi)試吃”等活動(dòng)。
（6）采用價(jià)格策略吸引消費(fèi)者。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，適當(dāng)?shù)亟档彤a(chǎn)品的價(jià)格來以低價(jià)吸引廣大消費(fèi)者。
（7）采用促銷策略吸引消費(fèi)者。1）廣告（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）策略?？梢岳脧V告?zhèn)髅教嵘髽I(yè)的品牌形象，這也是極其重要的。例如，電視廣告、車體廣告、報(bào)紙廣告等。2）網(wǎng)絡(luò)策略。互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達(dá)的今天，絕對不能錯(cuò)失這一機(jī)會。例如，可以在微博、淘寶等做宣傳。3）營業(yè)促銷推廣。可以通過免費(fèi)贈送優(yōu)惠券、折扣券等方式。
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中圖分類號 G206 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A
企業(yè)形象，是一個(gè)企業(yè)生存的土壤；良好的企業(yè)形象，會給企業(yè)源源不息的生命力。今天的市場，商品不斷更新，新產(chǎn)品，新服務(wù)層出不窮，新的商業(yè)模式已經(jīng)給現(xiàn)今的市場帶來翻天覆地的變化。隨著變化的到來，整個(gè)市場已經(jīng)走H{了舊模式，新的消費(fèi)理念已然形成。在這種情況下，企業(yè)也就必須跳出以前那種“酒香不怕巷子深”的舊觀念。成功的品牌塑造往往就將火力集中在一個(gè)精確的同標(biāo)上，以期在消費(fèi)者心日中創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的品牌位置。
一、品牌形象對企業(yè)的重要性
今天的企業(yè)，成功的最大法門就是盡力促使智力資本、人力資本、供應(yīng)鏈資本效率以及品牌資本的效益最大化。而這么多的因素中，最核心的就是品牌。正是因?yàn)槠放瀑Y本，全世界的銀行才愿意在可口可樂全球的生產(chǎn)廠家一夜之間化為烏有的時(shí)候提供貸款給它，
建立真正的長久的品牌資本對于企業(yè)來說，好處多多。比如說公司更有能力控制自己的命運(yùn)，以決定是否繼續(xù)集中于主業(yè)或是多元化經(jīng)營；公司更有能力給員工以更好的回報(bào)，給他們更多的培訓(xùn)機(jī)會以滿足企業(yè)將來的發(fā)展需要。富有品牌價(jià)值的公司也能更多的吸引和留住人才，這也就是說，企業(yè)的人力資本同時(shí)得到了提升。
而品牌形象的塑造在中國，走過的路遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有國外的知名企業(yè)如可幾可樂、ADIDAS、NIKE等那么長。但部分敏銳的企業(yè)家已經(jīng)帶領(lǐng)著他們的企業(yè)在這條路上邁出了堅(jiān)實(shí)的探索步伐。同時(shí)，這些企業(yè)也就成了中國乃至世界市場的佼佼者，
海爾，這個(gè)20多年前從零開始，現(xiàn)在已是中國第一號家電品牌，在中國甚至全球的家電市場都占據(jù)者巨大市場份額的企業(yè)，你很難想象他的前身青島電冰箱總廠，曾經(jīng)一度瀕臨破產(chǎn)，財(cái)政赤字高達(dá)147萬元。1984年海爾集團(tuán)在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理、資本運(yùn)營，兼并控股及國際化，使一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。創(chuàng)業(yè)初期，只有一個(gè)產(chǎn)品，全廠職上不到800人，現(xiàn)在海爾擁有42大門類8600余規(guī)格品種的名牌產(chǎn)品群，職322萬多人。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，并實(shí)現(xiàn)成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出n的歷史性突破：
2001年，海爾的品牌價(jià)值已達(dá)到436億元，在那以前17年里高達(dá)78％的增長率引起全球商業(yè)界的關(guān)注。2001年8月，《福布斯》雜志把海爾排在全球十大白色家電制造商的第六位；2004年，海爾更是成為全球100個(gè)最具價(jià)值的品牌中唯一上榜的中國品牌。目前，海爾已發(fā)展成為全球第四大白色家電制造商。2008年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)803億元，自2002年以來連續(xù)7年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首；海爾連續(xù)兩次入選英國《金融時(shí)報(bào)》評選的“中國十大世界級品牌”
倚靠過硬的質(zhì)量和管理層對市場的敏銳反應(yīng)，海爾憑借著質(zhì)量和服務(wù)兩大競爭力，奠定了海爾品牌的核心價(jià)值，在競爭超強(qiáng)的家電市場占據(jù)了絕對優(yōu)勢?，F(xiàn)在，海爾已不僅僅是一個(gè)商標(biāo)，而是一個(gè)被大眾常常提起的品牌，一個(gè)知名度和美譽(yù)度都非常高的品牌。正是因著品牌形象的成功塑造，如今的海爾才有了如此強(qiáng)大的生命力。
二、品牌策略的選擇對企業(yè)形象的影響
品牌之所以能夠促進(jìn)良好的市場形象的樹立，因?yàn)槠放剖莻鞑テ髽I(yè)形象的重要載體。如寶潔公司就擁有潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐幾大品牌，不同品牌產(chǎn)品配方略有不同，分別被推向不同的細(xì)分市場。如今寶潔公司被認(rèn)為是洗滌領(lǐng)域的專家，與其旗下品牌眾多有著直接的關(guān)系。
由此可見，品牌策略的選擇是塑造企業(yè)整體形象的重要依據(jù)：
某雜志社曾經(jīng)做過一個(gè)市場調(diào)查，有228家企業(yè)接受了訪問，其中45％的被訪企業(yè)選擇使用單一品牌策略，而使用主副品牌策略的占21％，有30％的被訪企業(yè)則是使用多品牌策略。。當(dāng)然，不同的策略有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)要結(jié)合自身的實(shí)際情況和市場狀況來決定采用哪種策略。
1.單一品牌策略容易形成強(qiáng)大的市場效應(yīng)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)所有的產(chǎn)品都用同一品牌時(shí)，市場上很容易就可以看到該品牌的產(chǎn)品再各個(gè)領(lǐng)域遙相呼應(yīng)，給消費(fèi)者織就了一張品牌的嚴(yán)密的網(wǎng)。如韓國著名品牌三星，手機(jī)、MP3、LcD等，多個(gè)領(lǐng)域中都可以看到三星這個(gè)品牌的產(chǎn)品。而三星一直累積起來的品牌效應(yīng)也使得其眾多產(chǎn)品一路暢銷。
對于企業(yè)形象的塑造來說，這種策略為企業(yè)定下一個(gè)統(tǒng)一的基調(diào)，使企業(yè)的整體形象建設(shè)可以圍繞一個(gè)整體的品牌核心來建設(shè)，容易達(dá)成和諧統(tǒng)一的整體感，同時(shí)形成品牌傳播的累積效應(yīng)。
2.主副品牌策略能有效降低風(fēng)險(xiǎn)，抵抗新的競爭對手。這種情況下，企業(yè)可以賦予單一不同產(chǎn)品更多的品牌個(gè)性。就好比說主品牌是旗艦，副品牌除了在市場上競爭，還可為之護(hù)航。這樣做，企業(yè)的整體形象不會因?yàn)槟撤N產(chǎn)品的失敗而受到太多影響。如一汽大眾就有奧迪、桑塔納、捷達(dá)、帕薩特，寶來、高爾夫等多個(gè)品牌，他們統(tǒng)一都在車前使用大眾的標(biāo)志，而在車后放上各自不同的品牌名。
3多品牌策略非常有利于多個(gè)檔次的產(chǎn)品的開發(fā)。高中低檔產(chǎn)品之間不會混淆和相互影響。而且，這樣也很容易抵抗新的競爭對手。有的企業(yè)甚至采用了一個(gè)品牌注冊一個(gè)公司的徹底多品牌策略。
主副品牌和多品牌策略有效的避免了由于產(chǎn)品性質(zhì)的不同而造成的品牌概念混亂，給各系列產(chǎn)品更多的概念發(fā)揮空間，使不同的產(chǎn)品能夠擁有自己的品牌價(jià)值和個(gè)性。如中國移動(dòng)旗下的全球通、神州行和動(dòng)感地帶這三大品牌，就有著自己鮮明的個(gè)性及獨(dú)立的客戶群。這種方法在各個(gè)品牌的形象建設(shè)上適度區(qū)分，既賦予了每個(gè)品牌一定的形象塑造空間，又能防止某一單一品牌失敗時(shí)對企業(yè)整體形象的負(fù)面影響，
但這兩種策略在擁有這么多優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也意味著大量宣傳推廣費(fèi)用的投入。如果是資金不雄厚的企業(yè)，采用這種策略的話，可能會在品牌的推廣方面陷入兩難的境地。同時(shí)，多個(gè)品牌的建立對企業(yè)想要形成高度概括的整體形象來說也是一個(gè)挑戰(zhàn)。如果不同品牌相互之間融合度不高或概念差異太大的話，那么，企業(yè)的整體形象建設(shè)就真的是一個(gè)難度系數(shù)極高的問題了。
三、做足傳播和管理讓品牌贏在起跑線
每個(gè)成功的企業(yè)在品牌的塑造過程中都會采用多種傳播手段來傳遞品牌的信息。而在這方面，企業(yè)形象識別系統(tǒng)就是先被大家普遍認(rèn)同和采用的方式。
20世紀(jì)50年代中期，IBM為了尋求更大的發(fā)展及獲得更大的市場競爭力，決定“通過一切設(shè)計(jì)來傳達(dá)IBM的優(yōu)點(diǎn)與特色，并使公司的設(shè)計(jì)應(yīng)用一體化”。于是，風(fēng)靡全球的cI形象設(shè)計(jì)自此拉開帷幕，而IBM的這一做法也成了傳播學(xué)界的經(jīng)典案例。
一個(gè)成功的CIS既可以獲得消費(fèi)者的認(rèn)知，又有助于市場內(nèi)部的溝通，還能促進(jìn)品牌的傳播。目前，中國大部分企業(yè)傾向于選擇的品牌傳播手段有：做廣告、統(tǒng)一標(biāo)識、包裝設(shè)計(jì)、軟性公關(guān)、參加各種展覽、贊助活動(dòng)、現(xiàn)場演示、使用代言人等等。但在目前的情況中，顯而易見的是大部分企業(yè)的理念表達(dá)沒有得到足夠的重視，大家只是在視覺識別和行為識別上下大功夫，而忽略了理念建設(shè)。缺少了理念建設(shè)的CIS，品牌塑造上就顯得空洞，成了為無本之木，無源之水。
當(dāng)然，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的識別系統(tǒng)成功的建立起來之后，并不是說事情就此結(jié)束了。企業(yè)這時(shí)還需要花更多的心思來維護(hù)企業(yè)形象，對品牌進(jìn)行合理的管理。
關(guān)鍵詞：多品牌策略 品牌關(guān)系
對品牌關(guān)系的定義，學(xué)術(shù)界大致有兩種說法。一種認(rèn)為品牌關(guān)系指的是品牌與消費(fèi)者之間的關(guān)系，即消費(fèi)者對品牌的態(tài)度和品牌對消費(fèi)者的態(tài)度之間的互動(dòng)。另外一種觀點(diǎn)則認(rèn)為品牌關(guān)系指的是品牌與品牌之間的聯(lián)系。本文旨在研究在多品牌策略中企業(yè)該如何更好地管理多個(gè)品牌之間的關(guān)系。
多品牌策略中品牌關(guān)系的管理主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
明確品牌定位
品牌必須有一個(gè)根據(jù)其在消費(fèi)者頭腦中的聯(lián)想概括出來的并明確定義的定位，以確定其提供給消費(fèi)者的利益和承諾是什么。尤其在多品牌策略中，同一產(chǎn)品大類下的各個(gè)品牌的定位要清晰，避免定位模糊或重復(fù)，從而最大限度保證企業(yè)內(nèi)部多品牌之間合理競爭與錯(cuò)位經(jīng)營。品牌定位的關(guān)鍵是要能給消費(fèi)者帶來截然不同的品牌感受。法國歐萊雅公司將中國市場的業(yè)務(wù)分為四大類――高檔化妝品類、活性健康化妝品類、專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品類和大眾化妝品類――的同時(shí)，又為每一大類提供了不同的品牌（見表1）。各品牌之間的界限明晰，且都有自己的特色，以及單獨(dú)的銷售渠道和銷售對象。多種品牌互為補(bǔ)充，同時(shí)每個(gè)品牌都有各自的事業(yè)體，這既促進(jìn)了企業(yè)的內(nèi)部競爭，又有效地實(shí)現(xiàn)了市場擴(kuò)張。
建立品牌內(nèi)在相關(guān)性
品牌管理涉及到采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力等各個(gè)環(huán)節(jié)。對多品牌企業(yè)而言，不能只關(guān)注單個(gè)品牌，而必須注意同一系列品牌之間的相互關(guān)聯(lián)和影響。內(nèi)在相關(guān)性主要是指，在實(shí)施多品牌策略時(shí)必須能夠在幾個(gè)品牌之間形成良好的資源整合和共享機(jī)制。任何一個(gè)企業(yè)的資源和精力都是有限的，因此為了充分利用企業(yè)的內(nèi)外資源，可以成立完善的研發(fā)、采購公共平臺，同時(shí)在渠道資源方面也實(shí)現(xiàn)良好的品牌互動(dòng)和共享，并以完全不同的渠道策略來實(shí)現(xiàn)品牌間的良性競爭。品牌之間的高效整合與共享是歐萊雅取得成功的關(guān)鍵，其主要體現(xiàn)在技術(shù)和渠道這兩個(gè)兼容性極強(qiáng)的方面。
在技術(shù)方面，歐萊雅盡量發(fā)揮技術(shù)平臺的相關(guān)效應(yīng)。典型的例子是卡尼爾研究中心對“小護(hù)士”的重新定位。收購前的“小護(hù)士”產(chǎn)品的主攻方向一直是“維他營養(yǎng)及防曬系列”，歐萊雅收購“小護(hù)士”后，在保持其原有產(chǎn)品風(fēng)格不變的基礎(chǔ)上，推出了高科技的新產(chǎn)品――“清澤”和“亮白”系列，大大提升產(chǎn)品的市場競爭力。
在渠道方面，歐萊雅十分注重依托銷售渠道的布局來實(shí)施品牌組合策略，以整合龐雜的品牌體系。不同品牌共享渠道戰(zhàn)略資源，在管理、供應(yīng)鏈及伙伴關(guān)系方面能夠產(chǎn)生高度集約化的效應(yīng)。歐萊雅的高檔化妝品業(yè)務(wù)擁有的蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜三大高檔品牌，主要在經(jīng)過嚴(yán)格挑選的高檔百貨商店銷售。大眾化妝品業(yè)務(wù)中的巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾等品牌則采用大眾化的銷售渠道，比如超市和百貨店等。專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品巴黎卡詩、歐萊雅專業(yè)美發(fā)和美奇絲則僅限于發(fā)廊和專業(yè)美發(fā)店銷售。活性健康化妝品業(yè)務(wù)的薇姿和理膚泉通常由藥店銷售。四種業(yè)務(wù)對應(yīng)于四種主要銷售渠道，在體現(xiàn)品牌差異化的同時(shí)又在各個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)部有效地共享了渠道資源。
遵循80/20原則
在多品牌策略中，一方面，由于各個(gè)品牌相互獨(dú)立，各自服務(wù)相應(yīng)的細(xì)分市場，很難從表面看出品牌的主輔關(guān)系；另一方面，企業(yè)都希望自己培育的品牌發(fā)展壯大，盡可能多的投入人力、物力和財(cái)力。結(jié)果是有些企業(yè)把有限的資源進(jìn)行了“平均分配”，最后每個(gè)品牌都因缺乏足夠的資源支持而沒有真正成長起來。然而，企業(yè)對每一個(gè)品牌平等對待并不意味著品牌管理的成功。根據(jù)80/20原則，企業(yè)利潤的80％是由20％的品牌所貢獻(xiàn)的。所以，多品牌管理應(yīng)采取集中品牌，分類管理的策略，重點(diǎn)管理有市場吸引力和市場規(guī)模的品牌。
那么，如何從眾多的品牌中找出應(yīng)該重點(diǎn)培育的品牌呢？本文借鑒波士頓矩陣對品牌進(jìn)行了大致分類。多品牌的管理應(yīng)重點(diǎn)放在有吸引力和有規(guī)模的品牌上，因此，可以用“品牌的市場增長潛力”和“品牌的現(xiàn)有市場份額”作為兩個(gè)衡量指標(biāo)，將品牌分為“金牛品牌”、“瘦狗品牌”、“明星品牌”和“問號品牌”四種品牌地位（見圖1）。
圖中的橫軸表示品牌的相對市場份額，可以通過品牌調(diào)研得到相關(guān)數(shù)據(jù)。雖然市場份額并不直接與品牌的盈利能力劃等號，但比較容易量化，也能夠反映一定的問題?？v軸表示品牌的市場增長潛力，可以從市場前景、競爭強(qiáng)度、品牌忠誠度和美譽(yù)度等方面加以考慮。圓圈表示各個(gè)品牌。從圖1中可以看出：
金牛品牌的現(xiàn)有市場份額很大，但市場增長潛力不大。說明該品牌的市場推廣程度已相當(dāng)成功，建立了自己的知名度和美譽(yù)度，培養(yǎng)了一批忠誠的顧客，能持續(xù)不斷地為企業(yè)提供現(xiàn)金流。企業(yè)無需對該類品牌做過多的市場推廣和宣傳，但仍要投入一定的資源保持住現(xiàn)在的市場份額。品牌的推陳出新和不斷完善是重點(diǎn)。
明星品牌的現(xiàn)有市場份額和市場增長潛力都很大，是企業(yè)重點(diǎn)培育的對象，將金牛品牌產(chǎn)生的現(xiàn)金流投入到明星品牌的市場推廣和品牌宣傳中，進(jìn)一步提高其市場份額，使之早日轉(zhuǎn)化為金牛。在中國市場上，蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌分別占據(jù)高檔化妝品市場、大眾彩妝市場和藥房活性健康護(hù)膚品市場的第一名。我們可以將這三大品牌視為明星品牌，是歐萊雅的主打?qū)ο蟆?/p>
問號品牌的市場增長潛力較大，但現(xiàn)有市場份額較小。問號品牌往往是企業(yè)在市場上推出的新品牌，由于市場的多變和難以預(yù)測，該類品牌可能會成長為明星，也可能淪為瘦狗。企業(yè)對該類品牌的投入應(yīng)謹(jǐn)慎前行，分階段一步步根據(jù)市場的發(fā)展采取適當(dāng)?shù)牟呗浴Ｖ泊逍愫兔榔娼z是歐萊雅剛剛引入中國市場的兩大品牌，可將二者視為問號品牌，其能否在中國市場上取得成功還要拭目以待。
瘦狗品牌的現(xiàn)有市場份額和市場增長潛力都很小，是可以從多品牌中擯棄的對象。有些企業(yè)考慮到期初的大量投入或自身的品牌情結(jié)而不舍得放棄瘦狗品牌，結(jié)果只能是陷入品牌的資金陷阱而無法自拔。
明確品牌角色以實(shí)現(xiàn)品牌收益最大化
多品牌組合中，不同品牌擔(dān)當(dāng)不同角色，應(yīng)分而治之，各領(lǐng)。企業(yè)每引進(jìn)一個(gè)新品牌，都要充分考慮到新品牌在企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略中的作用，以及對其他品牌的影響。Kevin Lane Keller 在《戰(zhàn)略品牌管理》一書中，根據(jù)品牌擔(dān)當(dāng)?shù)牟煌巧珜⑵浞譃樗拇箢悾褐髁ζ放?、?cè)翼品牌、高檔品牌和低檔品牌。
主力品牌是企業(yè)重點(diǎn)培育的對象，也是與競爭品牌抗衡的主要武器。它可能是金牛品牌，在市場上保有相當(dāng)數(shù)量的消費(fèi)者，能擠出所有潛在的可實(shí)現(xiàn)的利潤來供應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)金流。也可能是明星品牌，有著相當(dāng)不錯(cuò)的市場前景，最有實(shí)力轉(zhuǎn)化為金牛。如前所述，蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌可以歸納為歐萊雅的主力品牌。
側(cè)翼品牌又稱為斗士品牌，其主要角色就是創(chuàng)造與競爭品牌更多相似之處，以維持主力品牌的理想地位。它不宜過分廉價(jià)，否則有可能損害整個(gè)品牌組合的形象；也不宜太富吸引力，否則將被消費(fèi)者認(rèn)為是主力品牌的廉價(jià)替代品，搶走主力品牌的市場。
高檔品牌和低檔品牌都是“交易制造者”，即這些品牌可能并不能為企業(yè)帶來多少利潤，但有助于其他品牌的銷售。低檔品牌價(jià)位相對較低，利潤空間很少，但能夠把消費(fèi)者吸引到產(chǎn)品的銷售點(diǎn)，從而能借機(jī)勸說其購買更高價(jià)位的品牌。高檔品牌定位較高，可能讓大多數(shù)消費(fèi)者都望塵莫及，但卻能提高整個(gè)品牌組合的形象和威信。
每一個(gè)品牌都必須有一個(gè)明確定義的職責(zé)，以確定它應(yīng)該為企業(yè)做些什么。明確品牌角色，避免角色沖突，才能充分發(fā)揮每一個(gè)品牌的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌收益的最大化。
發(fā)揮企業(yè)品牌對多品牌策略的杠桿作用
關(guān)鍵詞:多品牌策略品牌關(guān)系
對品牌關(guān)系的定義,學(xué)術(shù)界大致有兩種說法。一種認(rèn)為品牌關(guān)系指的是品牌與消費(fèi)者之間的關(guān)系,即消費(fèi)者對品牌的態(tài)度和品牌對消費(fèi)者的態(tài)度之間的互動(dòng)。另外一種觀點(diǎn)則認(rèn)為品牌關(guān)系指的是品牌與品牌之間的聯(lián)系。本文旨在研究在多品牌策略中企業(yè)該如何更好地管理多個(gè)品牌之間的關(guān)系。
多品牌策略中品牌關(guān)系的管理主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
明確品牌定位
品牌必須有一個(gè)根據(jù)其在消費(fèi)者頭腦中的聯(lián)想概括出來的并明確定義的定位,以確定其提供給消費(fèi)者的利益和承諾是什么。尤其在多品牌策略中,同一產(chǎn)品大類下的各個(gè)品牌的定位要清晰,避免定位模糊或重復(fù),從而最大限度保證企業(yè)內(nèi)部多品牌之間合理競爭與錯(cuò)位經(jīng)營。品牌定位的關(guān)鍵是要能給消費(fèi)者帶來截然不同的品牌感受。法國歐萊雅公司將中國市場的業(yè)務(wù)分為四大類——高檔化妝品類、活性健康化妝品類、專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品類和大眾化妝品類——的同時(shí),又為每一大類提供了不同的品牌(見表1)。各品牌之間的界限明晰,且都有自己的特色,以及單獨(dú)的銷售渠道和銷售對象。多種品牌互為補(bǔ)充,同時(shí)每個(gè)品牌都有各自的事業(yè)體,這既促進(jìn)了企業(yè)的內(nèi)部競爭,又有效地實(shí)現(xiàn)了市場擴(kuò)張。
建立品牌內(nèi)在相關(guān)性
品牌管理涉及到采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力等各個(gè)環(huán)節(jié)。對多品牌企業(yè)而言,不能只關(guān)注單個(gè)品牌,而必須注意同一系列品牌之間的相互關(guān)聯(lián)和影響。內(nèi)在相關(guān)性主要是指,在實(shí)施多品牌策略時(shí)必須能夠在幾個(gè)品牌之間形成良好的資源整合和共享機(jī)制。任何一個(gè)企業(yè)的資源和精力都是有限的,因此為了充分利用企業(yè)的內(nèi)外資源,可以成立完善的研發(fā)、采購公共平臺,同時(shí)在渠道資源方面也實(shí)現(xiàn)良好的品牌互動(dòng)和共享,并以完全不同的渠道策略來實(shí)現(xiàn)品牌間的良性競爭。品牌之間的高效整合與共享是歐萊雅取得成功的關(guān)鍵,其主要體現(xiàn)在技術(shù)和渠道這兩個(gè)兼容性極強(qiáng)的方面。
在技術(shù)方面,歐萊雅盡量發(fā)揮技術(shù)平臺的相關(guān)效應(yīng)。典型的例子是卡尼爾研究中心對“小護(hù)士”的重新定位。收購前的“小護(hù)士”產(chǎn)品的主攻方向一直是“維他營養(yǎng)及防曬系列”,歐萊雅收購“小護(hù)士”后,在保持其原有產(chǎn)品風(fēng)格不變的基礎(chǔ)上,推出了高科技的新產(chǎn)品——“清澤”和“亮白”系列,大大提升產(chǎn)品的市場競爭力。
在渠道方面,歐萊雅十分注重依托銷售渠道的布局來實(shí)施品牌組合策略,以整合龐雜的品牌體系。不同品牌共享渠道戰(zhàn)略資源,在管理、供應(yīng)鏈及伙伴關(guān)系方面能夠產(chǎn)生高度集約化的效應(yīng)。歐萊雅的高檔化妝品業(yè)務(wù)擁有的蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜三大高檔品牌,主要在經(jīng)過嚴(yán)格挑選的高檔百貨商店銷售。大眾化妝品業(yè)務(wù)中的巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾等品牌則采用大眾化的銷售渠道,比如超市和百貨店等。專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品巴黎卡詩、歐萊雅專業(yè)美發(fā)和美奇絲則僅限于發(fā)廊和專業(yè)美發(fā)店銷售。活性健康化妝品業(yè)務(wù)的薇姿和理膚泉通常由藥店銷售。四種業(yè)務(wù)對應(yīng)于四種主要銷售渠道,在體現(xiàn)品牌差異化的同時(shí)又在各個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)部有效地共享了渠道資源。
遵循80/20原則
在多品牌策略中,一方面,由于各個(gè)品牌相互獨(dú)立,各自服務(wù)相應(yīng)的細(xì)分市場,很難從表面看出品牌的主輔關(guān)系;另一方面,企業(yè)都希望自己培育的品牌發(fā)展壯大,盡可能多的投入人力、物力和財(cái)力。結(jié)果是有些企業(yè)把有限的資源進(jìn)行了“平均分配”,最后每個(gè)品牌都因缺乏足夠的資源支持而沒有真正成長起來。然而,企業(yè)對每一個(gè)品牌平等對待并不意味著品牌管理的成功。根據(jù)80/20原則,企業(yè)利潤的80%是由20%的品牌所貢獻(xiàn)的。所以,多品牌管理應(yīng)采取集中品牌,分類管理的策略,重點(diǎn)管理有市場吸引力和市場規(guī)模的品牌。
那么,如何從眾多的品牌中找出應(yīng)該重點(diǎn)培育的品牌呢?本文借鑒波士頓矩陣對品牌進(jìn)行了大致分類。多品牌的管理應(yīng)重點(diǎn)放在有吸引力和有規(guī)模的品牌上,因此,可以用“品牌的市場增長潛力”和“品牌的現(xiàn)有市場份額”作為兩個(gè)衡量指標(biāo),將品牌分為“金牛品牌”、“瘦狗品牌”、“明星品牌”和“問號品牌”四種品牌地位(見圖1)。
圖中的橫軸表示品牌的相對市場份額,可以通過品牌調(diào)研得到相關(guān)數(shù)據(jù)。雖然市場份額并不直接與品牌的盈利能力劃等號,但比較容易量化,也能夠反映一定的問題。縱軸表示品牌的市場增長潛力,可以從市場前景、競爭強(qiáng)度、品牌忠誠度和美譽(yù)度等方面加以考慮。圓圈表示各個(gè)品牌。從圖1中可以看出:
金牛品牌的現(xiàn)有市場份額很大,但市場增長潛力不大。說明該品牌的市場推廣程度已相當(dāng)成功,建立了自己的知名度和美譽(yù)度,培養(yǎng)了一批忠誠的顧客,能持續(xù)不斷地為企業(yè)提供現(xiàn)金流。企業(yè)無需對該類品牌做過多的市場推廣和宣傳,但仍要投入一定的資源保持住現(xiàn)在的市場份額。品牌的推陳出新和不斷完善是重點(diǎn)。
明星品牌的現(xiàn)有市場份額和市場增長潛力都很大,是企業(yè)重點(diǎn)培育的對象,將金牛品牌產(chǎn)生的現(xiàn)金流投入到明星品牌的市場推廣和品牌宣傳中,進(jìn)一步提高其市場份額,使之早日轉(zhuǎn)化為金牛。在中國市場上,蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌分別占據(jù)高檔化妝品市場、大眾彩妝市場和藥房活性健康護(hù)膚品市場的第一名。我們可以將這三大品牌視為明星品牌,是歐萊雅的主打?qū)ο蟆?/p>
問號品牌的市場增長潛力較大,但現(xiàn)有市場份額較小。問號品牌往往是企業(yè)在市場上推出的新品牌,由于市場的多變和難以預(yù)測,該類品牌可能會成長為明星,也可能淪為瘦狗。企業(yè)對該類品牌的投入應(yīng)謹(jǐn)慎前行,分階段一步步根據(jù)市場的發(fā)展采取適當(dāng)?shù)牟呗?。植村秀和美奇絲是歐萊雅剛剛引入中國市場的兩大品牌,可將二者視為問號品牌,其能否在中國市場上取得成功還要拭目以待。
瘦狗品牌的現(xiàn)有市場份額和市場增長潛力都很小,是可以從多品牌中擯棄的對象。有些企業(yè)考慮到期初的大量投入或自身的品牌情結(jié)而不舍得放棄瘦狗品牌,結(jié)果只能是陷入品牌的資金陷阱而無法自拔。
明確品牌角色以實(shí)現(xiàn)品牌收益最大化
多品牌組合中,不同品牌擔(dān)當(dāng)不同角色,應(yīng)分而治之,各領(lǐng)。企業(yè)每引進(jìn)一個(gè)新品牌,都要充分考慮到新品牌在企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略中的作用,以及對其他品牌的影響。KevinLaneKeller在《戰(zhàn)略品牌管理》一書中,根據(jù)品牌擔(dān)當(dāng)?shù)牟煌巧珜⑵浞譃樗拇箢?主力品牌、側(cè)翼品牌、高檔品牌和低檔品牌。
主力品牌是企業(yè)重點(diǎn)培育的對象,也是與競爭品牌抗衡的主要武器。它可能是金牛品牌,在市場上保有相當(dāng)數(shù)量的消費(fèi)者,能擠出所有潛在的可實(shí)現(xiàn)的利潤來供應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)金流。也可能是明星品牌,有著相當(dāng)不錯(cuò)的市場前景,最有實(shí)力轉(zhuǎn)化為金牛。如前所述,蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌可以歸納為歐萊雅的主力品牌。
側(cè)翼品牌又稱為斗士品牌,其主要角色就是創(chuàng)造與競爭品牌更多相似之處,以維持主力品牌的理想地位。它不宜過分廉價(jià),否則有可能損害整個(gè)品牌組合的形象;也不宜太富吸引力,否則將被消費(fèi)者認(rèn)為是主力品牌的廉價(jià)替代品,搶走主力品牌的市場。
高檔品牌和低檔品牌都是“交易制造者”,即這些品牌可能并不能為企業(yè)帶來多少利潤,但有助于其他品牌的銷售。低檔品牌價(jià)位相對較低,利潤空間很少,但能夠把消費(fèi)者吸引到產(chǎn)品的銷售點(diǎn),從而能借機(jī)勸說其購買更高價(jià)位的品牌。高檔品牌定位較高,可能讓大多數(shù)消費(fèi)者都望塵莫及,但卻能提高整個(gè)品牌組合的形象和威信。
每一個(gè)品牌都必須有一個(gè)明確定義的職責(zé),以確定它應(yīng)該為企業(yè)做些什么。明確品牌角色,避免角色沖突,才能充分發(fā)揮每一個(gè)品牌的作用,實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌收益的最大化。
發(fā)揮企業(yè)品牌對多品牌策略的杠桿作用
