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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇全面風(fēng)險管理與內(nèi)控，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;風(fēng)險管理
按照國資委2006年6月的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，財政部等五部委2008年6月的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，筆者所在單位深入開展了全面風(fēng)險管理，了《全面風(fēng)險管理報告》、《內(nèi)控控制管理手冊》。然而，在工作實踐中，就內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的認識上有一定的誤區(qū)，導(dǎo)致對提升內(nèi)控體系執(zhí)行的有效性和全面風(fēng)險管理（以下簡稱風(fēng)險管理）水平帶來一定的影響。
一、內(nèi)控控制與風(fēng)險管理的認識誤區(qū)
1.認為內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是相互獨立的。認為二者雖有共同點，但是從方式方法手段上看仍有本質(zhì)的區(qū)別；有的認為從管控的目的上看，不完全一致；還有的認為，從企業(yè)的業(yè)務(wù)上看，二者關(guān)注的重點不一樣，據(jù)此認為是相互獨立的。
2.內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的作用被夸大。認為有了內(nèi)控體系和風(fēng)險管理體系，企業(yè)就可以高枕無憂，希望內(nèi)部控制和風(fēng)險管理可以確保企業(yè)的成功，確保企業(yè)法律法規(guī)的遵循性、確保財務(wù)報告的可靠性。
3.內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的重要性被忽略。認為傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，就可以解決內(nèi)部控制和風(fēng)險管理所要達到的目標，而無須另立理論與方法，他們主張應(yīng)該看到與原有的傳統(tǒng)管理模式的差異，應(yīng)該看到新的管理模式帶來的風(fēng)險和巨大成本。
4.認為內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系的建設(shè)就是整章建制。認為內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系建設(shè)，就是建章立制，理解為簡單的制度建設(shè)。
5.認為內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理念難于適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀。新的管理理念和技術(shù)，與企業(yè)原有的管理體系和觀點之間存在較在的差距，認為在COSO理念下建立的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理模式不適合于企業(yè)現(xiàn)狀。
二、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系
1.二者的驅(qū)動因素是一致的。無論是風(fēng)險管理還是內(nèi)部控制，從其在中西方的發(fā)展史上我們可以看出，最初的驅(qū)動因素在于滿足監(jiān)管要求。隨著認識上的不斷創(chuàng)新，越來越多的企業(yè)認識到內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的重要性，驅(qū)動因素變?yōu)槭紫仍谟谝?guī)避風(fēng)險管理失效會導(dǎo)致難以預(yù)計的損失，其次才是為了滿足監(jiān)管要求。
2.二者的主體是一致的。它們都是由“企業(yè)董事會、管理層以及其他人員共同實施的”，強調(diào)了全員參與的觀念，指出各方在內(nèi)控控制或風(fēng)險管理中應(yīng)有的角色與職責(zé)。
3.二者都是一個“動態(tài)的管理過程”。二者的有效性都是在某一時點的一個狀態(tài)，不能當(dāng)做某種靜態(tài)的東西，也不是單獨或額外的活動。是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題的不斷修正、循環(huán)往復(fù)的過程，并滲透于企業(yè)各項經(jīng)管理活動中。
4.二者的目標有共同點。都是為企業(yè)實現(xiàn)目標提供合理保證。風(fēng)險管理的目標有四類，其中三類與內(nèi)控控制相重合，即報告類目標、經(jīng)營類目標、和遵循類目標。但報告類目標有所擴展，它不僅包括財務(wù)報告的準確性，還要求所有對內(nèi)外的非財務(wù)類報告準確可靠。
5.二者的作用是一致的。都是為了防范風(fēng)險。內(nèi)部控制的最重要目的之一就是防范風(fēng)險，沒有風(fēng)險防范這一既重要又明確的目的，內(nèi)部控制的存在就大打折扣，至少發(fā)揮作用的空間會受到極大的限制。
6.二者的組成要素上看，風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的組成要素有五個方面是重合的，即控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。這些重合是由它們目標的多數(shù)重合及實現(xiàn)機制相似決定的。風(fēng)險管理增加了目標設(shè)定、事件識別、和風(fēng)險對策三個要素，增加了戰(zhàn)略目標，對內(nèi)部控制框架進行拓展，把內(nèi)部控制帶到了一個更加寬泛的管理視角。
7.從二者的方法上看，企業(yè)的風(fēng)險普遍存在于生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，風(fēng)險信息的取得是實施風(fēng)險管理的前提，收集不到風(fēng)險信息，風(fēng)險管理就無從談起。而內(nèi)部控制是通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點和以流程形式直觀表達生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。這恰好為風(fēng)險信息的收集提供了極大的方便，可見內(nèi)部控制是作為風(fēng)險管理的一種重要手段而存在的。
三、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別
1.在定義上不一致。在COSO委員會的全面風(fēng)險管理框架中，把風(fēng)險定義為“對企業(yè)的目標產(chǎn)生負面影響的事件發(fā)生的可能性”，將風(fēng)險與機會區(qū)分開來。而在C O S O委員會的內(nèi)部控制框架中，沒有區(qū)分風(fēng)險和機會。
2.在理念上不一致。內(nèi)部控制解決的是流程問題，包括業(yè)務(wù)流程、管理流程中的風(fēng)險控制，解決的是“正確地做事”。而風(fēng)險管理解決的不僅是流程問題，更要解決戰(zhàn)略決策、應(yīng)急處理；不僅要解決當(dāng)前問題，更要預(yù)測和應(yīng)對將來可能發(fā)生的問題；不僅要解決“正確地做事”，關(guān)鍵要解決“做正確的事”。風(fēng)險管理把機會風(fēng)險視為企業(yè)的特殊資源，通過對其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。而內(nèi)部控制則是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，實施的遵循性控制活動，它無法防范管理層非理性風(fēng)險和凌駕于管理制度以上的決策風(fēng)險。
3.在目標上不一致。風(fēng)險管理增加了戰(zhàn)略目標，這意味著風(fēng)險管理不僅僅是確保經(jīng)營的效率與效果，而且介入了企業(yè)戰(zhàn)略（包括經(jīng)目標）的制定過程。顯然，風(fēng)險管理所要實現(xiàn)的目標要遠遠高于內(nèi)部控制所要實現(xiàn)的目標。
4.在程序上不一致。全面風(fēng)險管理包括了風(fēng)險管理目標和戰(zhàn)略的設(shè)定、風(fēng)險評估方法的選擇、風(fēng)險影響程度的制定、風(fēng)險報告程序等活動。而內(nèi)部控制負責(zé)的是對風(fēng)險的評估、風(fēng)險的控制、信息與溝通、監(jiān)督評價等工作。內(nèi)控控制不負責(zé)戰(zhàn)略目標的制定，只是對目標的制定過程進行評價，特別是對目標和戰(zhàn)略計劃制定當(dāng)中風(fēng)險的評估。
5.在環(huán)境要求上不一致。企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作是與其他管理工作緊密結(jié)合，在綜合考慮內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的情況下，把風(fēng)險管理的要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中。而內(nèi)部控制則是在內(nèi)部環(huán)境下，根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則。
6.在對策上不一樣。風(fēng)險管理引入了風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度、風(fēng)險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法，這些內(nèi)容在內(nèi)部控制中不包含，也是不要求的。
四、如何實施內(nèi)部控制進行有效的風(fēng)險管理
古人云：“憂勞興國，逸豫亡身”、“生于憂患、死于安樂”。小平同志講：“我們要把工作的基點放在出現(xiàn)較大的風(fēng)險上，準備好對策。這樣，即使出現(xiàn)了大的風(fēng)險，天也不會塌下來。”古人和偉人都強調(diào)了風(fēng)險管理的重要性。在正確認識內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系與區(qū)別的基礎(chǔ)上，如何把握“瓶勁”來構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險管理體系，是防范風(fēng)險、管控風(fēng)險的關(guān)鍵。
1.要創(chuàng)造良好的控制環(huán)境。無論是COSO內(nèi)部控制框架，還是財政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，都強調(diào)了內(nèi)部環(huán)境的重要。仔細審視國內(nèi)外發(fā)生的各個風(fēng)險案例，不管是安然、世通事件，還是中航油事件，都有一個共同的問題，即缺乏有效的風(fēng)險管理，其根本原因，則是董事會對公司運營風(fēng)險重視不夠、缺乏有效的監(jiān)督?！帮L(fēng)險放在第一位的發(fā)展才是科學(xué)發(fā)展”，“企業(yè)家基本職能：預(yù)測當(dāng)前及未來面臨的風(fēng)險”。董事會、管理層的風(fēng)險管理政策、風(fēng)險偏好、公司結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的價值觀直接影響著企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理，因此建立以董事會高度重視的控制環(huán)境，是內(nèi)部控制與風(fēng)險管理成敗的關(guān)鍵。
2.注重建立具有風(fēng)險意識的企業(yè)文化。“沒有意識到風(fēng)險，就是最大的風(fēng)險”，“沒有意料之外，為意料之中做好了準備”，這是企業(yè)風(fēng)險管理的最高境界。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理最終目的就是要控制風(fēng)險，避免企業(yè)遭受損失。因此，在構(gòu)建內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的過程中，應(yīng)該以風(fēng)險管理理念為導(dǎo)向。首先，公司董事會、管理層和全體員工必須熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險，所有員工知曉他們個人職責(zé)對企業(yè)風(fēng)險的影響。其次，要關(guān)注重大風(fēng)險。2005年COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架》要求董事會與管理層將主要精力放在可能產(chǎn)生重大風(fēng)險的環(huán)節(jié)上，而不是所有細節(jié)的控制上。企業(yè)的管理資源是有限的，控制也是需要成本的，如果將主要精力放在所有細小的或微不足道的控制上，就會舍本求末。再次，要深化企業(yè)風(fēng)險管理文化。風(fēng)險意識是任何風(fēng)險管理過程的出發(fā)點，在有良好的風(fēng)險意識的團隊中，風(fēng)險在形成或變?yōu)橹匾L(fēng)險之前，都會被及時識別，及時規(guī)避。培訓(xùn)風(fēng)險意識就需要深化企業(yè)風(fēng)險管理文化。
3.建立責(zé)任保障機制。在實踐中，一提及內(nèi)部控制，大家認為就是財務(wù)部門的事。企業(yè)的內(nèi)控與風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)工程，其組織體系涵蓋企業(yè)決策和管理者、風(fēng)險管理部門、經(jīng)營系統(tǒng)、內(nèi)部審計等。企業(yè)應(yīng)在風(fēng)險管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，理清體系各要素的部門管理責(zé)任，建立“統(tǒng)一管理、分級負責(zé)”的管理體制，建立“誰執(zhí)行誰負責(zé)”的責(zé)任機制。
建立以“業(yè)務(wù)主導(dǎo)、部門牽頭、審計監(jiān)督”的職責(zé)體系?！皹I(yè)務(wù)主導(dǎo)”是指產(chǎn)品研發(fā)、市場開發(fā)、生產(chǎn)運營、財務(wù)管理等業(yè)務(wù)部門負有內(nèi)控與風(fēng)險有效運行的管理責(zé)任；“部門牽頭”是指內(nèi)控與風(fēng)險管理部門統(tǒng)籌管理企業(yè)全員、全過程、全方位的風(fēng)險管理工作，對業(yè)務(wù)部門負有組織、檢查、評價的職能；“審計監(jiān)督”是指內(nèi)部審計負責(zé)見管理過程的充分性和有效性進行檢查、評估、報告，并提出改進意見。
4.建立監(jiān)督檢查機制。一是著重落實業(yè)務(wù)部門的運行監(jiān)督責(zé)任，負責(zé)體系運行情況的日常監(jiān)督檢查，特別強調(diào)業(yè)務(wù)主管部門對本專業(yè)從上到下管理和監(jiān)督職責(zé)。二是周密安排測試工作，以測試促執(zhí)行、促有效性。三是編制內(nèi)部控制有效性報告與風(fēng)險管理報告，通過編制報告披露問題，分析差距，查找原因，制定應(yīng)對措施。
【關(guān)鍵詞】風(fēng)險管理內(nèi)部控制內(nèi)部審計
【中圖分類號】F275
一、在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)全面風(fēng)險管理
內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理不可分割的一部分。全面風(fēng)險管理集成、涵蓋了內(nèi)部控制的主體內(nèi)容，擴展了目標設(shè)定、事件識別和風(fēng)險反應(yīng)三個構(gòu)成要素，增加了風(fēng)險管理的戰(zhàn)略目標，提出了風(fēng)險組合觀及對應(yīng)的統(tǒng)籌治理風(fēng)險理念?；趦?nèi)部控制系統(tǒng)、遵循企業(yè)愿景建立企業(yè)風(fēng)險管理體系，已成為企業(yè)全面規(guī)劃和管理風(fēng)險的必由之路。經(jīng)過多年的內(nèi)部控制工作，北化集團建立了逐步規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)、完善的內(nèi)部控制組織體系，積累了豐富的經(jīng)驗，這些為全面風(fēng)險管理的實施奠定了一定的基礎(chǔ)。
在此基礎(chǔ)上，集團提出了將內(nèi)部控制系統(tǒng)向全面風(fēng)險管理系統(tǒng)的進化和升級的構(gòu)想，將內(nèi)部控制體系上升為全面風(fēng)險管理體系主要有以下幾個突出的變化：
1.由事中和事后處理轉(zhuǎn)變?yōu)榉婪?、控制、監(jiān)督一體的防控；
2.由經(jīng)驗與習(xí)慣轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化、制度化、流程化管理；
3.由風(fēng)險防范轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險化解和分散風(fēng)險；
4.由單一制度的執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)轶w系的整體運轉(zhuǎn)與文化引導(dǎo)；
5.由傳統(tǒng)的關(guān)鍵指標管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴叭娣婪讹L(fēng)險，促進企業(yè)和諧發(fā)展為目標”的目標導(dǎo)向型管理。
經(jīng)過這些突出的變化，集團總部及各子公司要建立一套符合全面風(fēng)險管理要求，具有科學(xué)性、適用性的內(nèi)控體系，通過對風(fēng)險管理的主體、管理方式、方法及流程的有效管理，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)節(jié)，實現(xiàn)風(fēng)險與內(nèi)部控制管理的分工負責(zé)、歸口管理。通過這個體系，進一步完善監(jiān)督、檢查、考核措施，使企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作系統(tǒng)化、制度化、流程化，以形成縱向到底、橫向到邊的橫、縱向網(wǎng)狀風(fēng)險管控模式。
二、全面風(fēng)險管理的實施
（一）構(gòu)建風(fēng)險管理組織體系
完善的法人治理是風(fēng)險管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險管理體系建設(shè)的起點和保障，而董事會建設(shè)則是法人治理的核心。近年來，北化集團逐步建立了外部董事制度，不斷完善董事會運作機制，初步形成了出資人、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營層之間各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機制。
同時，集團構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計機構(gòu)閉合體系：
總部各職能部門和各子公司作為風(fēng)險管理的第一道防線，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險的責(zé)任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。
總部層面成立“內(nèi)部審計與風(fēng)險控制委員會”，統(tǒng)一掛帥構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。
審計部負責(zé)對風(fēng)險管理體系的建設(shè)情況及工作效果進行客觀、獨立的監(jiān)督評價。對各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價，及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出體系完善的建議。
（二）進行風(fēng)險分析和風(fēng)險評估，形成風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫
長期內(nèi)控管理工作，集團對企業(yè)運營中的高風(fēng)險領(lǐng)域形成清晰的認知。2009年，集團公司專門成立了風(fēng)險管理和內(nèi)控工作小組，對公司內(nèi)外部政策和經(jīng)營環(huán)境信息、風(fēng)險管理以及制度、流程進行了全面、系統(tǒng)的梳理和分析，深入企業(yè)和各個業(yè)務(wù)部門進行了實地調(diào)研，組織公司中高層管理人員及業(yè)務(wù)骨干進行了風(fēng)險專項分析及風(fēng)險評估，針對“集團總部――各職能部門――企業(yè)”三個級次各個業(yè)務(wù)流程進行了系統(tǒng)的風(fēng)險查找，確定了各項重要的風(fēng)險點，根據(jù)查找的風(fēng)險點，對每個風(fēng)險發(fā)生可能性、對企業(yè)的影響程度、該風(fēng)險當(dāng)前的管控程度等進行全面評估，建立數(shù)據(jù)庫。同時，依據(jù)風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫，結(jié)合內(nèi)控標準的實際運行情況，對流程設(shè)計的合理性、適用性進行全面的審查和修正。一方面完善和整合風(fēng)險管理的各項制度，風(fēng)險管理組織架構(gòu)。另一方面完善風(fēng)險管理信息溝通，在集團總部和子公司建立涵蓋財務(wù)、人力資源、運營、投融資等全方位信息系統(tǒng)，把內(nèi)控由人的控制上升到計算機進行控制，實現(xiàn)集團風(fēng)險管理的信息化。
（三）制定風(fēng)險應(yīng)對措施，有效防控風(fēng)險
為強化風(fēng)險管理的有效落實，集團針對重大風(fēng)險編制了專項應(yīng)對方案，制訂了包括定期召開集團公司內(nèi)外部形勢分析研討會、實現(xiàn)預(yù)算管理規(guī)范化、保持集團總部及下屬公司資金支出等一系列風(fēng)險防范措施，編制了《三重一大事項報告制度》、《重大安全事故應(yīng)急預(yù)案》等風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，注重全方位的風(fēng)險防范，確保最大限度規(guī)避或減輕風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響。同時，將風(fēng)險應(yīng)對措施和內(nèi)部控制的要求融入部門規(guī)范中，使風(fēng)險管理成為公司綜合管理體系的有機組成部分，真正保障了風(fēng)險防范能夠落到實處。
（四）重大風(fēng)險日常監(jiān)控
集團公司堅持對重大風(fēng)險實行持續(xù)監(jiān)控的原則，擬構(gòu)建NC系統(tǒng)，利用信息技術(shù)提高風(fēng)險控制的效率和效果，目前已經(jīng)實現(xiàn)了部分財務(wù)監(jiān)控指標的預(yù)警和控制，在費用報銷、費用支付等流程中增加了合規(guī)性、真實性、準確性等審核標準，并實現(xiàn)了預(yù)算執(zhí)行情況的方便查詢，能在超預(yù)算時進行預(yù)警提示，既有效促進了財務(wù)內(nèi)部規(guī)范的落實執(zhí)行，又對資金支付實現(xiàn)了有效的控制；集團大力加強風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)日常應(yīng)用管理，建成系統(tǒng)后，我們將通過系統(tǒng)預(yù)警信息監(jiān)控與人工核對相結(jié)合、重點監(jiān)測與抽查跟蹤相結(jié)合的方式進行風(fēng)險監(jiān)控，對預(yù)警信息及時跟蹤回饋并督促整改；加強風(fēng)險監(jiān)控信息分析、報告制度，風(fēng)險責(zé)任單位負責(zé)各自職責(zé)范圍內(nèi)的風(fēng)險監(jiān)控，對預(yù)警信息進行分析，編制重大信息內(nèi)部報告并按程序提交處理。
一、內(nèi)部控制
內(nèi)部控制的概念是在實踐中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善起來的。早在上世紀70年代中期，作為美國“水門事件”調(diào)查結(jié)果，立法者和監(jiān)管團體開始對內(nèi)部控制問題給以高度重視。為了制止美國公司向外國政府官員行賄，美國國會于1977年通過了“國外腐敗實務(wù)法案（1977）”。該法案除了反腐敗條款外，還包含了要求公司管理層加強會計內(nèi)部控制的條款。該法案成為美國在公司內(nèi)部控制方面的第一個法案。1978年，美國執(zhí)業(yè)會計協(xié)會下面的柯恩委員會（Cohen Commission）提出報告，一是建議公司管理層在披露財務(wù)報表時，提交一份關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的報告；二是建議外部獨立審計師對管理者內(nèi)控報告提出審計報告。1980年后，內(nèi)部控制審計的職業(yè)標準逐漸成形。而且，這些標準逐漸得到了監(jiān)管者和立法者的認可。
COSO《內(nèi)部控制統(tǒng)一框架》首先強調(diào)的是內(nèi)部控制目標。因為COSO認為，沒有預(yù)定的目標，談控制就沒有任何意義。早期的內(nèi)控制度一般有兩項目標，一是財務(wù)報告的可靠性目標，二是合規(guī)性目標。COSO認為內(nèi)部控制制度主要是為了滿足管理層的需要，而管理層的職責(zé)是制定本單位的各項目標，并配置人力資源和物質(zhì)資源以達到這些目標，因此，除了以上兩項目標以外，內(nèi)部控制的首要目標是合理確保經(jīng)營的效果和效率。
二、全面風(fēng)險管理
多年來，人們在風(fēng)險管理實踐中逐漸認識到，一個企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險，有的相互疊加放大，有的相互抵消減少。因此，企業(yè)不能僅僅從某項業(yè)務(wù)、某個部門的角度考慮風(fēng)險，必須根據(jù)風(fēng)險組合的觀點，從貫穿整個企業(yè)的角度看風(fēng)險。即要實行全面風(fēng)險管理（Enterprise Risk Management，簡稱ERM）。然而，盡管很多企業(yè)意識到全面風(fēng)險管理，但是對全面風(fēng)險管理有清晰理解的卻不多，已經(jīng)實施了全面風(fēng)險管理的企業(yè)則更少。為了改變這種狀況，COSO從2001年起開始進行這方面的研究，于2003年7月完成了《全面風(fēng)險管理框架》（草案）（下稱ERM框架），并公開向業(yè)界征求意見。
根據(jù)ERM框架，“全面風(fēng)險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標?！盓RM框架有三個維度，第一維是企業(yè)的目標；第二維是全面風(fēng)險管理要素；第三維是企業(yè)的各個層級。第一維企業(yè)的目標有四個，即戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標。第二維全面風(fēng)險管理要素有8個，即內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、控制活動、信息和交流、監(jiān)控。第三個維度是企業(yè)的層級，包括整個企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各子公司。ERM三個維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險管理的8個要素都是為企業(yè)的四個目標服務(wù)的；企業(yè)各個層級都要堅持同樣的四個目標；每個層次都必須從以上8個方面進行風(fēng)險管理。該框架適合各種類型的企業(yè)或機構(gòu)的風(fēng)險管理。
（陜西華燕航空儀表有限公司，陜西 漢中 723102）
摘 要：在體制上全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制分別由國務(wù)院國資委和財政部提出，并在國有企業(yè)中廣泛實施，全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在管控思想理念、方式方法等方面是相似或相同的。但由于分別有同的國家部分主抓，從而形成了在企業(yè)內(nèi)部也會又不同的單位和人員來分別從事全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制管理，造成了企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置繁冗、業(yè)務(wù)交叉重復(fù)等現(xiàn)象。因此研究全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相融合非常必要。
關(guān)鍵詞 ：全面風(fēng)險管理；內(nèi)部控制；融合
中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）10-0179-02
收稿日期：2015-03-20
作者簡介：曹江濤（1976-）男，漢，陜西咸陽人，大學(xué)，會計師，陜西華燕航空儀表有限公司企業(yè)管理部部長，研究方向：企業(yè)管理。
全面風(fēng)險管理是國務(wù)院國資委提出并推行的。全面風(fēng)險管理是通過一定的方式識別出企業(yè)所有的風(fēng)險，然后依據(jù)一定的標準對識別出的風(fēng)險進行排序，尋找出企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注的風(fēng)險，再根據(jù)風(fēng)險的屬性采取相應(yīng)的應(yīng)對方案予以防范風(fēng)險。其中絕大多數(shù)風(fēng)險都是要依靠應(yīng)對方案對風(fēng)險進行控制，預(yù)防其發(fā)生或者將其控制在最小范圍。
內(nèi)部控制是財政部提出并推行的。內(nèi)部控制是依據(jù)一定的標準對企業(yè)的流程進行審理，找出缺陷然后改進缺陷，以防止風(fēng)險的發(fā)生。
可以看出全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在管控思想理念、方式方法等方面是相似或相同的，但是在管理推進過程中，全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制形成了各自的體系，并在企業(yè)中并行開展。這樣的做法在初期對于推動該兩項項管理活動有很大幫助，但是也造成了企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置繁冗、業(yè)務(wù)交叉重復(fù)、推諉扯皮、資源浪費等問題的出現(xiàn)。因此，研究風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的融合具有很現(xiàn)實的價值。
一、組織體系的融合
全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在組織體系設(shè)計上無論是層級還是職能都基本一致，所以便于融合。
全面風(fēng)險管理的組織機構(gòu)設(shè)置為三級，分別是風(fēng)險管理委員會、風(fēng)險管理辦公室和部門風(fēng)險管理小組（風(fēng)險管理員）。其中，風(fēng)險管理委員會是頂層決策機構(gòu)，風(fēng)險管理辦公室是組織推進管理單位，部門風(fēng)險管理小組是具體執(zhí)行單位。
內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)設(shè)置也分為三級，分別是企業(yè)級的內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組、內(nèi)部控制管理辦公室和各部門內(nèi)部控制管理員，其職能分別是決策、歸口管理和實施。
因此，組織機構(gòu)的融合可以采取合并方式，以全面風(fēng)險管理組織機構(gòu)為主，風(fēng)險管理辦公室在管理人員上要兼顧內(nèi)部控制管理的專業(yè)人員。
二、管理語言的融合統(tǒng)一
在兩個體系融合過程中建立統(tǒng)一的風(fēng)險控制語言非常重要，有利于管理中信息的傳遞和管理行為的一致性，避免概念含糊不清導(dǎo)致的管理混亂。統(tǒng)一語言的原則是既可以保證語言的一致，也要保證兩個體系的全面融合，避免融合過程中失去內(nèi)控的對風(fēng)險管理的輔助優(yōu)勢。
需要統(tǒng)一的語言首要的是對風(fēng)險的名稱定義方式，全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制對風(fēng)險名稱的定義辦法完全不同。在全面風(fēng)險管理中，對具體風(fēng)險事件的名稱沒有統(tǒng)一規(guī)范，均采取描述的方式表達，描述規(guī)則是風(fēng)險事件的“表現(xiàn)+影響”。例如：“應(yīng)收賬款超過訴訟時效導(dǎo)致無法收回”就是對應(yīng)收賬款風(fēng)險中的一項具體風(fēng)險事件的描述。對二級風(fēng)險名稱定義是按照業(yè)務(wù)類別定義的。例如財務(wù)風(fēng)險可分為應(yīng)收賬款風(fēng)險、現(xiàn)金管理風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險等等。對一級風(fēng)險名稱的定義一般是按照風(fēng)險的屬性定義的。例如：戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等等。
在內(nèi)部控制管理中，僅有缺陷的概念，而沒有風(fēng)險的概念，但缺陷導(dǎo)致的結(jié)果就是風(fēng)險。內(nèi)部控制對缺陷的分類是與流程級別對應(yīng)的，也就是說一級流程缺陷、二級流程缺陷的名稱定義方式是“流程名稱+缺陷”。例如采購缺陷、采購付款缺陷等。缺陷所導(dǎo)致的風(fēng)險也沒有統(tǒng)一的命名方法，與風(fēng)險管理一樣是采用“表現(xiàn)+影響”的描述方法。
通過上述分析我們發(fā)現(xiàn)，對于具體風(fēng)險事件的命名方法全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理基本是一樣的。對于二級、一級風(fēng)險（或者缺陷），全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理命名方法雖然不同，但全面風(fēng)險管理一、二級風(fēng)險包含了內(nèi)部控制管理的一、二級缺陷，因此，在體系融合過程中，可以統(tǒng)一管理語言，即不再使用缺陷的概念，而統(tǒng)一使用全面風(fēng)險管理的風(fēng)險概念。
三、風(fēng)險識別方法的融合
全面風(fēng)險管理中，風(fēng)險識別方法有初始信息識別法、分類識別法、頭腦風(fēng)暴識別法、流程分析識別法、價值鏈分析識別法等。通過這些方法的綜合運用，識別出各業(yè)務(wù)單元、重要業(yè)務(wù)活動和重要業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險。
內(nèi)部控制識別缺陷（即風(fēng)險）是通過對業(yè)務(wù)流程進行實際觀察和穿行測試的方法，測試流程是否可以滿足控制目標的方式來查找流程缺陷。內(nèi)部控制識別缺陷的方法確定性很強，因此，該識別方法可以直接融入風(fēng)險識別中來，為了管理中的語言統(tǒng)一，我們可以把內(nèi)部控制的這種識別風(fēng)險的方法命名為流程識別法。
這樣的融合既滿足了內(nèi)部控制對風(fēng)險的識別，也充實了全面風(fēng)險管理對風(fēng)險的識別方法。
除此之外內(nèi)部控制還有通過不相容職務(wù)的識別來查找風(fēng)險的方法。這個方法可以被風(fēng)險管理借鑒，也作為風(fēng)險識別的一個方法。
四、風(fēng)險分析方法的融合
全面風(fēng)險管理的風(fēng)險分析就是在識別出風(fēng)險的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險發(fā)生的原因、風(fēng)險發(fā)生的可能性以及風(fēng)險發(fā)生后的影響進行甄別與描述。這一過程與內(nèi)部控制基本是一致的。
內(nèi)部控制在查找出缺陷的基礎(chǔ)上也要對缺陷可能導(dǎo)致的風(fēng)險進行分析與評價。兩者的分析方法沒有本質(zhì)區(qū)別，因此完全可以合并融合。
五、評價標準的融合
在全面風(fēng)險管理中，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析后，依據(jù)事前制定的風(fēng)險評估標準，對風(fēng)險進行評估。評估是通過對風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險發(fā)生后的影響程度分別打分（1-5份），然后將這兩個分值相乘所得的積作為對某一風(fēng)險的評估值。而內(nèi)部控制管理中，通過識別缺陷、分析缺陷后，依據(jù)事先制定的標準，根據(jù)缺陷的風(fēng)險發(fā)生后的影響，分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。由于內(nèi)部控制對于缺陷的評價僅限于影響程度層面，而且影響程度的評價與風(fēng)險影響程度的評價維度基本一致，因此，可以將內(nèi)部控制對缺陷的評價標準納入風(fēng)險評估標準中的風(fēng)險發(fā)生后的影響程度這一維度中，并根據(jù)企業(yè)的實際情況對風(fēng)險評估標準進行適當(dāng)修改，以便可以充分反映出內(nèi)部控制評價的要求。這樣就可以實現(xiàn)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的評價標準的融合。
六、風(fēng)險應(yīng)對方案的融合
在全面風(fēng)險管理中，對風(fēng)險評估結(jié)束后，根據(jù)風(fēng)險評估值的大小排序，企業(yè)選擇其中重大、重要風(fēng)險進行重點管控。對重大、重要風(fēng)險的管控是通過制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對方案來實現(xiàn)的。應(yīng)對方案包括制度、流程保障以及針對風(fēng)險特性所制定的一系列措施。
在內(nèi)部控制管理中，對缺陷評價后，無論缺陷重要與否，都應(yīng)當(dāng)制定措施、完善流程以達到最大限度地控制風(fēng)險發(fā)生。
內(nèi)部控制所采用的通過對流程梳理完善以達到控制風(fēng)險的方法，其實也是全面風(fēng)險管理中的重要方法之一，可以完全融入全面風(fēng)險管理之中，即在風(fēng)險應(yīng)對方案中要求必須對相應(yīng)的控制流程進行分析評估，對有缺陷的流程進行完善，以確保有效控制風(fēng)險的發(fā)生。
七、體系的融合
所謂體系的融合就是要把現(xiàn)在的兩個管理體系有機地融合在一起，包括組織體系、管理方法、管理語言、評價標準等，統(tǒng)一為一項管理，并能兼顧原來兩個體系各自的優(yōu)點。
通過對上述六個方面的分析，可以看出在全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系融合中采用吸收融合法可以滿足原來兩個體系的管控功能，即以風(fēng)險管理體系為主，通過統(tǒng)一評價標準、統(tǒng)一語言、合并組織體系、融合識別方法、融合分析方法、融合評價方法和融合應(yīng)對方案等措施，豐富和完善全面風(fēng)險管理體系，取消內(nèi)部控制管理體系。重點在評價標準修訂、識別風(fēng)險環(huán)節(jié)和風(fēng)險應(yīng)對環(huán)節(jié)充分吸收和兼顧內(nèi)部控制管理的方式、方法，就能使原來的兩個體系有機融合。
融合后對體系運行情況的審計評價，則由原來對兩個體系的評價改為對一個體系的評價，評價方法不變。
八、融合前后的流程示意圖對比
九、結(jié)語
[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制 全面風(fēng)險管理 公司法人治理結(jié)構(gòu)
一、內(nèi)部控制界定
1992年，COSO委員會了《內(nèi)部控制——整合框架》。該框架認為，內(nèi)部控制是一種管理過程，它受公司董事會、管理層和其他人員影響，其目標是為達到經(jīng)營活動高效率、提高財務(wù)報告可靠性、遵循相關(guān)法律法規(guī)提供相應(yīng)保證。COSO框架已為各國承認，我國也以此為基礎(chǔ)推出由財政部、證監(jiān)會、國資委等五部門聯(lián)合制定的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。該《基本規(guī)范》把內(nèi)部控制定義為企業(yè)整體所實施的，包括管理決策層與全體員工的控制行為，通過該過程企業(yè)可以實現(xiàn)相應(yīng)的控制目標。
內(nèi)部控制是企業(yè)在內(nèi)部為控制化解風(fēng)險所而實施的一系列程式化標準化措施，其實施依據(jù)在于風(fēng)險敞口大小。當(dāng)一個企業(yè)的經(jīng)營面臨很大的風(fēng)險時，采取內(nèi)部控制措施是必要的。企業(yè)如果要實現(xiàn)經(jīng)營目標，就必須對經(jīng)營過程中面臨的各種風(fēng)險加以有效控制。內(nèi)部控制是企業(yè)管理活動的重要環(huán)節(jié)，同時也是防范風(fēng)險的有效手段。企業(yè)可以采用VaR、KMV等風(fēng)險度量方法識別并測量財務(wù)風(fēng)險，并以此為依據(jù)采取相應(yīng)的的風(fēng)險控制措施，這樣可以及時有效地生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險，防止風(fēng)險擴大化。
二、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理關(guān)系分析
近年來，隨著一系列財務(wù)舞弊案的發(fā)生，人們開始關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制。但對于二者的關(guān)系，人們認識還不清楚。內(nèi)部控制是一種管理職能，主要作用于事中與事后的控制，而全面風(fēng)險管理則貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制從屬于全面風(fēng)險管理，是其重要組成部分，是企業(yè)進行風(fēng)險管理的一種有效方式。
內(nèi)部控制產(chǎn)生于生產(chǎn)實踐之中，并得到不斷發(fā)展和完善。國內(nèi)外的研究表明，企業(yè)內(nèi)部控制經(jīng)歷五個發(fā)展階段，依次為內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制制度階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段、內(nèi)部控制整合框架階段和風(fēng)險管理框架階段。從內(nèi)部控制發(fā)展階段不難看出，內(nèi)部控制對風(fēng)險管理日益重視。內(nèi)部控制基本目標在于保障促進企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)性、資產(chǎn)的安全性以及財務(wù)報告及相關(guān)信息的真實完整性，進而提高經(jīng)營效率，從而促進企業(yè)實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略，樹立百年基業(yè)。內(nèi)部控制主要有五大基本要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。
風(fēng)險管理與戰(zhàn)略決策密切相關(guān)，作用于企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。全面風(fēng)險管理的目標包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和合規(guī)。其中，經(jīng)營、報告和合規(guī)這三個目標與內(nèi)部控制基本目標保持一致，而戰(zhàn)略目標是比其他目標更高層次的目標。戰(zhàn)略目標來自于一個主體的使命或愿景，因而經(jīng)營、報告和合規(guī)目標必須與其相協(xié)調(diào)。企業(yè)的全面風(fēng)險管理主要包含八個要素：風(fēng)險對策、目標設(shè)定、事件識別、控制活動、過程監(jiān)督、風(fēng)險評估、信息溝通、環(huán)境控制。
從上面的分析中可以看出，風(fēng)險管理比內(nèi)部控制的范圍要大，風(fēng)險管理不僅包括內(nèi)部控制中的風(fēng)險管理，還包括內(nèi)部控制以外的風(fēng)險管理。而內(nèi)部控制只是風(fēng)險管理的一種手段，內(nèi)部控制要以風(fēng)險管理為根本導(dǎo)向。
三、建立基于全面風(fēng)險管理視角內(nèi)部控制意義分析
1.理論意義
內(nèi)部控制實質(zhì)上是風(fēng)險管理的一種重要手段，企業(yè)的內(nèi)部控制要以風(fēng)險管理為中心。全面風(fēng)險管理是內(nèi)部控制的核心與靈魂，內(nèi)部控制則是風(fēng)險管理的必備措施。如果只有內(nèi)部控制框架，而沒有相應(yīng)的風(fēng)險管理意識，則內(nèi)部控制就只是一個空架子，達不到預(yù)期的效果。若只有風(fēng)險管理的意識，而無內(nèi)部控制，則風(fēng)險管理就失去了科學(xué)有效的管理手段。
2.現(xiàn)實意義
從我國企業(yè)的實際情況來看，風(fēng)險管理意識薄弱，很多企業(yè)只是重視內(nèi)部控制，而缺乏風(fēng)險管理意識，更沒有把風(fēng)險管理與內(nèi)部控制結(jié)合起來。隨著一系列財務(wù)舞弊案的發(fā)生，我國意識到了風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的重要性，正逐步建立起以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系。財政部、證監(jiān)會、國資委等五部委聯(lián)合制定的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》與《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》為企業(yè)內(nèi)部控制提供政策上的指導(dǎo)。各個企業(yè)也積極配合建立內(nèi)部控制體系與風(fēng)險管理部門。從上市公司內(nèi)部控制執(zhí)行情況來看，我國企業(yè)內(nèi)部控制體系越來越規(guī)范和有效。
四、建立基于全面風(fēng)險管理視角的內(nèi)部控制的措施
1.提高風(fēng)險管理的意識
在當(dāng)今世界經(jīng)濟全球化趨勢不斷加強的情況下，特別是我國加入WTO后，我國有越來越多的企業(yè)走出國門，參與國際化競爭。在全球經(jīng)濟一體化日益深化的大背景下，我國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨的環(huán)境更加復(fù)雜化，同時競爭壓力也日益強化，所面臨的風(fēng)險更加復(fù)雜。但是，我國很多企業(yè)的風(fēng)險管理意識還很薄弱，大多數(shù)管理者還只是將風(fēng)險管理局限于財務(wù)風(fēng)險管理方面。其實，對于一個企業(yè)來說，所面臨的風(fēng)險不僅是財務(wù)方面的風(fēng)險，還包括安全風(fēng)險、政治風(fēng)險、投資風(fēng)險等。企業(yè)應(yīng)對這些風(fēng)險，從自身來說，最有效的手段就是加強內(nèi)部控制。長期以來，由于內(nèi)部控制體系不健全，風(fēng)險管理意識薄弱，企業(yè)的內(nèi)部控制體系未能發(fā)揮有效的作用。企業(yè)應(yīng)強化風(fēng)險管理意識，以風(fēng)險管理為導(dǎo)向進行內(nèi)部控制。首先，企業(yè)應(yīng)建立專門的風(fēng)險管理與內(nèi)控部門，主要負責(zé)識別、評估企業(yè)所面臨各種風(fēng)險，進而根據(jù)風(fēng)險類別的不同采取相應(yīng)的內(nèi)部控制措施。其次，企業(yè)要強化以全面風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制的宣傳工作，可以定期對相關(guān)人員進行培訓(xùn)、舉辦各種講座等。
2.構(gòu)建科學(xué)的管理團隊
國內(nèi)外的許多案例都證明，科學(xué)高效的管理團隊對公司的經(jīng)營成敗起決定性作用。人在公司治理的作用不容小覷，公司的長遠發(fā)展需要有一個長遠科學(xué)的戰(zhàn)略目標，需要有嚴謹科學(xué)的計劃。而在一個公司中，管理者特別是高層管理者對公司戰(zhàn)略的制訂、實施等起到關(guān)鍵性作用，可以說管理者對公司治理的成敗起到關(guān)鍵性作用。內(nèi)部控制的有效實施需要一個科學(xué)高效的管理團隊的支持。
3.完善公司法人治理結(jié)構(gòu)
健全的公司法人治理結(jié)構(gòu)不僅為保證企業(yè)內(nèi)部控制有效運行提供了必要的前提和基礎(chǔ)條件，同時也為企業(yè)實行內(nèi)部控制提供了相應(yīng)的制度環(huán)境保障。公司法規(guī)定我國上市公司必須要建立股東大會、董事會和監(jiān)事會等公司法人治理機構(gòu)，但是從目前我國實際來看公司法人治理結(jié)構(gòu)很不完善。在我國許多公司中，經(jīng)理人員和董事高度重合、董事長和CEO合一等現(xiàn)象比較嚴重，這顯然不利于加強企業(yè)內(nèi)部控制。
因此，我國企業(yè)應(yīng)采取積極措施建立健全的公司法人治理結(jié)構(gòu)，從而為加強企業(yè)內(nèi)部控制提供強有力的制度環(huán)境保障。從內(nèi)部控制基本要點出發(fā)，當(dāng)前最重要的工作是加強董事會建設(shè)，特別是上市公司的董事會。董事會是公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，一個積極、主動參與的董事會對內(nèi)部控制而言是相當(dāng)重要的?，F(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的一個顯著特點是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離。董事會受托于股東大會，聘請職業(yè)經(jīng)理來負責(zé)日常活動的經(jīng)營管理，董事會對經(jīng)理進行制約監(jiān)督。但從我國上市公司的情況來看，經(jīng)理層人員與董事會成員重合現(xiàn)象嚴重，這嚴重削弱了董事會對經(jīng)理人員制衡監(jiān)督作用。加強董事會建設(shè)還應(yīng)處理好董事會成員中內(nèi)部董事與外部獨立董事的權(quán)責(zé)義務(wù)與協(xié)作關(guān)系，確定合適的比例，使二者達到最佳的制衡。
4.健全以全面風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系
內(nèi)部控制本質(zhì)特征在于以風(fēng)險評估為基礎(chǔ)，這是內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理相結(jié)合的一個重要途徑。采取內(nèi)部控制措施前，企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營項目所面臨的風(fēng)險進行評價，評估出風(fēng)險的種類、風(fēng)險的級別，并找出風(fēng)險產(chǎn)生的原因。企業(yè)構(gòu)建以全面風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系應(yīng)兼顧內(nèi)部控制與風(fēng)險管理兩個方面，借助COSO的《內(nèi)部控制——整合框架》和《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》，將兩者有效結(jié)合，這樣可以有效減少企業(yè)的工作壓力和成本。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 內(nèi)控規(guī)范 風(fēng)險管理
一、全面風(fēng)險管理工作開展情況
（一）基本概念
全面風(fēng)險管理工作，是我國根據(jù)西方國家的現(xiàn)代風(fēng)險管理思想演化而來。2006年國務(wù)院國資委印發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》。這使我國的全面風(fēng)險管理實踐工作達到了一個新的階段。該項工作的理念為：戰(zhàn)略性、全員化、專業(yè)化、二重性、系統(tǒng)化。目標是：緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略為實現(xiàn)戰(zhàn)略，尋求風(fēng)險優(yōu)化措施。
（二）工作實施過程
工作過程包括以下幾個步驟：收集風(fēng)險管理初始信息；進行風(fēng)險評估；制定風(fēng)險評估；制定風(fēng)險管理策略；提出和實施風(fēng)險管理解決方案；風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進。
（三）形成的企業(yè)成果
最終要形成了五大系統(tǒng)，風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理措施、組織職能體系、內(nèi)控系統(tǒng)、信息系統(tǒng)。但是目前沒有哪家企業(yè)建立完善了信息管理系統(tǒng)。完成年度企業(yè)風(fēng)險分析報告，形成崗位風(fēng)險手冊。
（四）實際工作中的問題
測試風(fēng)險技術(shù)方法的很難得到正確的使用，測試風(fēng)險工具的使用員工素質(zhì)有很大關(guān)系，風(fēng)險的辨識存在很大主觀性，風(fēng)險的收集很難全面。
如果從高層集團公司開始向底層企業(yè)推進，時間過于漫長，短期很難看到效益，這樣往往導(dǎo)致管理層積極性不高，使得工作停留在表面。
當(dāng)構(gòu)建完成全面風(fēng)險管理形成體系，會年度形成全面風(fēng)險的報告，最高層和各級員關(guān)注不同的風(fēng)險，還要根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險偏好，制定風(fēng)險策略，重新修訂文件，工程量浩大，耗費人力。
二、內(nèi)部控制規(guī)范企業(yè)目前執(zhí)行情況
（一）基本概念
從2001年中國企業(yè)內(nèi)部會計控制規(guī)范開始，國內(nèi)的內(nèi)部控制工作開始起步。2006年受國務(wù)院委托，財政部、國資委、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合成立了企業(yè)內(nèi)部控制委員會。2008年6月財政部牽頭制定印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月聯(lián)合下發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制指引》（包括應(yīng)用指引、評價指引、審計指引）。形成了我國基本內(nèi)部控制規(guī)范體系。
內(nèi)部控制目標五方面：保證經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率、促進發(fā)展戰(zhàn)略。
達到內(nèi)部控制基本要素（手段）為：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督。
（二）如何在企業(yè)推行
企業(yè)按照應(yīng)用指引，在18各方面，進行梳理，整改，根據(jù)指引，結(jié)合自身需要，在各個層級、可以同時開展梳理，在制定出自己各個經(jīng)營方面符合內(nèi)控精神的制度。
（三）形成的企業(yè)成果
形成了一系列的內(nèi)部控制基本規(guī)章制度、內(nèi)部控制組織體系，內(nèi)控的崗位手冊。
（四）實際工作需要注意的問題
內(nèi)部控制必須與業(yè)務(wù)相結(jié)合，梳理各項業(yè)務(wù)制度，找到業(yè)務(wù)流程與內(nèi)控精神的契合，不是簡單地生拉硬套，需要很強專業(yè)素質(zhì)和研究精神。
內(nèi)控也提到了每年的要用風(fēng)險管理的技術(shù)方法，測試制度是否達到了內(nèi)控要求。內(nèi)控制度是需要不斷地完善地，但是持續(xù)、無盡的工作也使企業(yè)員工疲于應(yīng)付。
三、全面預(yù)算管理工作的管理思路
（一）基本概念
國內(nèi)學(xué)者結(jié)合財務(wù)收支計劃管理、企業(yè)內(nèi)部市場理念、成本控制等方面，提出了全面預(yù)算管理體系理論。以利潤考核，資金收支考核為目的，成本控制為重點，達到提高企業(yè)效益的目的，保證企業(yè)戰(zhàn)略實施。以經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算為基礎(chǔ)，資金預(yù)算控制為手段，最后形成預(yù)算管理的體系。
（二）企業(yè)中的實施過程
首先建立預(yù)算的上報審批體系，保證權(quán)威性，保證預(yù)算的執(zhí)行力；基礎(chǔ)崗位各項業(yè)務(wù)制定基礎(chǔ)定額，根據(jù)業(yè)務(wù)流程，制定出成本控制，采購控制、投資控制、收入控制的預(yù)算表，最終體反應(yīng)為財務(wù)數(shù)字；資金預(yù)算是預(yù)算體系中的重點，通過資金合理運用保證預(yù)算的合理性；設(shè)計預(yù)算報表體系，由各業(yè)務(wù)板塊或各子公司填報，匯總經(jīng)營的各項費用，收入、投資支出、損失等項目，審批修后形成預(yù)算體系，匯總出的企業(yè)經(jīng)營成果預(yù)算。根據(jù)預(yù)算結(jié)果制定考核目標，制定獎懲措施。
（三）在實際工作需要注意問題
預(yù)算的審批是關(guān)鍵，沒有一個強有力、知識豐富、專業(yè)過硬的的審批組織，很難應(yīng)付企業(yè)中各部門預(yù)算的多種影響因素；設(shè)計各項業(yè)務(wù)預(yù)算表格，需要很強的專業(yè)能力，也是很大的工程量；業(yè)務(wù)預(yù)算的定額管理是重點。怎么合理的確定定額定耗，是需要多次試驗或是經(jīng)驗的判斷。
四、三者關(guān)系如何，如何在工作相互利用成果
（一）風(fēng)險與內(nèi)控和全面預(yù)算工作的關(guān)系
全面風(fēng)險管理主要是方法論，內(nèi)控規(guī)范偏重于條文，制度、規(guī)則。兩者出發(fā)點也不同，內(nèi)控是站在監(jiān)督者的角度，主要為了企業(yè)的報告真實、控制企業(yè)中出現(xiàn)經(jīng)營舞弊風(fēng)險；風(fēng)險管理是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度的控制風(fēng)險。但是最后兩者都形成了一套完善的體系，兩套體系都是相對完整的。
筆者認為：從企業(yè)出發(fā)，兩項工作的目的都是加強風(fēng)險控制，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。內(nèi)控制度是更加具體，使企業(yè)的管理有章可循的。只有將兩項工作的做扎實，才能在此基礎(chǔ)上完善企業(yè)的全面預(yù)算管理，或者其他ERP等資源管理系統(tǒng)。
全面預(yù)算工作是以成本控制為目的，提高企業(yè)盈利水平。是在企業(yè)的規(guī)范運營之上的，管理會計的應(yīng)用。將兩項工作完善固化在全面預(yù)算工作，優(yōu)化業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)，控制風(fēng)險，最終降低成本，實現(xiàn)效益。如果沒有內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)，預(yù)算是沒有任何意義的，只有在流程、責(zé)任清晰，崗位責(zé)任明晰的情況下，企業(yè)才可以更放心的使用成本對標、利潤考核、內(nèi)部市場等管理手段，提高企業(yè)的效率。不能否認的是科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展核心競爭力。
（二）整合三種工作、減少投入管理成本，達到管理目的
首先完善公司治理結(jié)構(gòu)、梳理基礎(chǔ)崗位設(shè)置。以內(nèi)控應(yīng)用指引為基礎(chǔ)框架，以風(fēng)險的技術(shù)方法，測試部門設(shè)置是否涵蓋主要的風(fēng)險。保證公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的治理結(jié)構(gòu)，形成能夠控制運營風(fēng)險的崗位設(shè)置。其中包含預(yù)算的管理體系、審批體系建立。
按照內(nèi)控各項業(yè)務(wù)指引梳理各項經(jīng)營業(yè)務(wù)流程（可以在各級子公司同時展開），以風(fēng)險管理的技術(shù)手段測試漏洞，形成各項業(yè)務(wù)流程圖，崗位手冊。建立崗位手冊，既是內(nèi)控手冊，也是風(fēng)險管理崗位手冊。全面風(fēng)險管理思路和方法的用于檢驗、測試保證制度的長期有效性。這也是一個不間斷的過程，需要根據(jù)市場、生產(chǎn)等情況制定定期檢測的制度。
根據(jù)崗位性質(zhì)、崗位流程、生產(chǎn)流程工藝，定制各種產(chǎn)品的消耗定額，完成全面預(yù)算工作的定額基礎(chǔ)。這種工作需要各工種專家或工作能手確定，保證正確性、權(quán)威性。
設(shè)計業(yè)務(wù)收入支出的各種表格（包含生產(chǎn)經(jīng)營所有環(huán)節(jié)），使各業(yè)務(wù)部門，規(guī)范填報，滿足業(yè)務(wù)特性。注意表格內(nèi)容的形式與財務(wù)核算一致性。
管理層匯總預(yù)算表格（投資預(yù)算，資金預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算）形成預(yù)算報表體系。預(yù)算審批體系要對各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算進行審批，發(fā)回后執(zhí)行。各業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行時，與財務(wù)核算一同控制。根據(jù)年月度預(yù)算考核財務(wù)決算，資金預(yù)算控制資金使用。
預(yù)算的審批是需要專業(yè)的技術(shù)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。根據(jù)往年的定額和一定的增長系數(shù)，通過計算得出的審批結(jié)果。
根據(jù)優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程，預(yù)算定額，成本分配等計算方式，實施信息化或者改進信息化。
五、結(jié)束語
三種方法自成體系，不可能完全融合?；A(chǔ)管理工作是三種管理理念的切合點。也是三種管理體系的基礎(chǔ)。做好了共同的基礎(chǔ)，三種體系才可以互相借鑒，包容。
參考文獻：
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我國建設(shè)與實施企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系，是促進企業(yè)防范重大風(fēng)險、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。2012年5 月，國資委與財政部聯(lián)合下文，了《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》（國資發(fā)評價[2012]68號文），統(tǒng)一部署了中央企業(yè)推進內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。中航工業(yè)于 7月27日召開全面推進內(nèi)部控制體系建設(shè)大會，對全面推進中航工業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)進行了動員部署。2012年8月，中國航空工業(yè)集團公司下發(fā)了《關(guān)于開展企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的指導(dǎo)意見有關(guān)要求》（航空財[2012]1169號），要求相關(guān)單位結(jié)合集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和本研究所的發(fā)展實際，全面深入開展內(nèi)部控制體系建設(shè)。
其實早在2006年，我國國務(wù)院國資委就出臺了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，對央企的全面風(fēng)險管理提出了指導(dǎo)性的意見，也是國內(nèi)其他企業(yè)實施全面風(fēng)險管理的主要參照依據(jù)。2011年6月，中航工業(yè)召開全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作啟動大會，標志著中航工業(yè)規(guī)劃建設(shè)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作正式啟動，公司將按照規(guī)劃建設(shè)全面風(fēng)險管理的實施步驟，積極有序地開展公司的全面風(fēng)險管理工作。
我國不同的政府監(jiān)管部門都對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制做出了法律規(guī)范說明，一方面反映出對內(nèi)部控制的重視程度達到了前所未有的高度，但另一方面，也反映出其中還有不協(xié)調(diào)的地方。究竟內(nèi)部控制和風(fēng)險管理究竟是什么關(guān)系？能不能整合？怎樣整合？這些問題不搞清楚，不僅影響因體系建設(shè)思路不清造成重復(fù)工作與浪費資源，更有甚者會因為概念不清導(dǎo)致相關(guān)工作無所適從。在筆者看來，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是統(tǒng)一的。筆者認為在風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)中可以整合進行，構(gòu)建統(tǒng)一的全面風(fēng)險管理體系，以避免概念重疊，浪費資源。
二、兩個體系整合的理論基礎(chǔ)——內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合
（一）整合的必要性
關(guān)于內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的關(guān)系，目前理論界存在分歧：第一種觀點是風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制，COSO 委員會于 2004 年發(fā)表的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》認為，內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理不可分割的一部分；第二種觀點認為內(nèi)部控制包含風(fēng)險管理，1998年亞洲相互協(xié)作與信任措施會議（CICA）認為，風(fēng)險管理包含于內(nèi)部控制之中，在闡明了風(fēng)險管理與控制的關(guān)系時指出：“當(dāng)您在抓住機會和管理風(fēng)險時，您也正在實施控制。”另外，加拿大 COCO 報告（1995）認為，風(fēng)險評估與風(fēng)險管理是控制的關(guān)鍵要素；第三種觀點認為內(nèi)部控制就是風(fēng)險管理，Matthew Leitch（2004）認為，從理論上講，風(fēng)險管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)沒有差異，這兩個概念的外延變得越來越廣，正在變?yōu)橥皇挛?，國際風(fēng)險管理協(xié)會認為，“風(fēng)險管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)并沒有原則性的區(qū)別，風(fēng)險管理與內(nèi)部控制正在趨同?！?/p>
國內(nèi)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理概念和規(guī)范并存，內(nèi)部控制的主要依據(jù)是財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會 2008年聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》與2010年的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引》；風(fēng)險管理的依據(jù)則是國資委2006年出臺的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，兩種理論“各自為政”，既在一定程度上相互重疊、相互協(xié)調(diào)，又在一定程度上相互獨立、相互矛盾，可能導(dǎo)致對同一問題有不同的規(guī)范或者出現(xiàn)監(jiān)督真空，阻礙了三者在理論上的發(fā)展與實務(wù)中的應(yīng)用。如果能將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理兩者進行融合，則可以解決上述問題。內(nèi)部控制和風(fēng)險管理都是源于企業(yè)風(fēng)險的存在而產(chǎn)生的，二者的目的都是為了進行風(fēng)險控制，根據(jù)成本效益原則，在實務(wù)中就沒有必要設(shè)置兩個部門來進行分別管理，而應(yīng)該從他們的共同點入手進行整合，在確保企業(yè)目標有效完成的情況下使成本降到最低。
（二）整合的可行性——內(nèi)部控制和風(fēng)險管理本質(zhì)上的統(tǒng)一性
COSO—ERM（1992年稱為內(nèi)部控制整體框架，在2004年稱為風(fēng)險管理整合框架，并非是本質(zhì)內(nèi)容發(fā)生了重大變化，而是更加關(guān)注風(fēng)險，更加強調(diào)為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的控制目標）是COSO委員會繼“內(nèi)部控制—整體框架”（即COSO報告）后又起草的一個關(guān)于企業(yè)風(fēng)險管理的標準框架。在ERM中，企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，受組織的董事會、管理層和其他人員影響，風(fēng)險管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制定，貫穿整個企業(yè)。企業(yè)風(fēng)險管理旨在識別影響組織的潛在事件，在組織的風(fēng)險范圍內(nèi)管理風(fēng)險，為組織目標的實現(xiàn)提供合理的保證。風(fēng)險管理系統(tǒng)的構(gòu)成要素包括：內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。而內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等五要素構(gòu)成（該表述是《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中關(guān)于內(nèi)部控制的定義）。風(fēng)險評估由目標設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對構(gòu)成。
從上述對內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的相互關(guān)系的討論來看，這兩者是密不可分的，兩者是統(tǒng)一的。其統(tǒng)一性首先表現(xiàn)為兩者都是為了控制企業(yè)的風(fēng)險，以保證企業(yè)目標的最終實現(xiàn)，風(fēng)險控制的出發(fā)點和落腳點在于實現(xiàn)企業(yè)目標；統(tǒng)一性還表現(xiàn)在ERM框架中八要素包含內(nèi)部控制五要素并有所擴展，從新增加的要素中可以看出，風(fēng)險管理更加重視對風(fēng)險的控制，它從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，運用風(fēng)險組合的觀念對企業(yè)的風(fēng)險進行識別、評估，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供了更為合理的保證。
所謂風(fēng)險內(nèi)控，指的是企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，對于可能出現(xiàn)的風(fēng)險環(huán)節(jié)和風(fēng)險因素，以內(nèi)部控制為手段進行有效的預(yù)防和控制，保障企業(yè)安全生產(chǎn)和持續(xù)發(fā)展。目前電力企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展中存在風(fēng)險因素最大的地方莫過于財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險主要包括電力企業(yè)資金交涉、財務(wù)數(shù)據(jù)處理、部門資金管理等方面可能出現(xiàn)或現(xiàn)在的問題。針對財務(wù)風(fēng)險的有效控制可以避免電力企業(yè)遭受不必要的損失，而造成供電環(huán)節(jié)障礙，給人民的生產(chǎn)生活帶去不必要的困難。由于大部分?務(wù)風(fēng)險都具有潛在性的普遍特征，電力企業(yè)要實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的控制，首先要通過有效地內(nèi)部控制管理方法有針對性地消除電力企業(yè)發(fā)展中潛在的財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的安全性。而實現(xiàn)電力企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控中的最為重要的一步，就是要根據(jù)當(dāng)前電力企業(yè)內(nèi)部控制與管理體系，對企業(yè)目前的財務(wù)管理和預(yù)算管理辦法進行改革和完善，逐漸實現(xiàn)以全面預(yù)算管理為主導(dǎo)的財務(wù)管理模式，才能有效地減少企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險。
二、電力企業(yè)預(yù)算管理中的問題
（一）全面預(yù)算管理同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)
由于電力企業(yè)在長期的發(fā)展過程中作為為人民群眾生產(chǎn)生活和國家建設(shè)提供基本電力供應(yīng)的基礎(chǔ)型企業(yè)。電力企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標同企業(yè)預(yù)算管理長期存在脫節(jié)的現(xiàn)象。由于對于風(fēng)險控制和預(yù)算管理認識的不到位，部分電力企業(yè)的管理者傾向于片面地認為電力企業(yè)的職責(zé)就是為國家提供用電保證，收入和支出問題都應(yīng)受到國家宏觀調(diào)控管理，資金的周轉(zhuǎn)與管理工作不需要電力企業(yè)下大功夫進行規(guī)范和管理。在這種管理思想和理念之下，電力企業(yè)的預(yù)算編制和企業(yè)的生產(chǎn)活動之間在銜接上存在很大問題，沒有形成全面預(yù)算管理的思想基礎(chǔ)和管理理念環(huán)境。
（二）全面預(yù)算管理體系尚不完善
在電力企業(yè)的現(xiàn)實管理環(huán)境中，由于財務(wù)管理專業(yè)性和技術(shù)型的制約，企業(yè)的預(yù)算管理方法大多還是采用的傳統(tǒng)的編制方法，缺乏對于市場情況和需求的深入調(diào)查、分析和研究。預(yù)算編制過于簡單，預(yù)算指標不夠客觀，在預(yù)算管理落實上同電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理上就會存在銜接上的問題，導(dǎo)致了預(yù)算編制無法為電力企業(yè)提供必要的生產(chǎn)指導(dǎo)；預(yù)算執(zhí)行無法起到必要的控制作用；預(yù)算監(jiān)管時不能完整無誤地反映出一定時間段內(nèi)電力企業(yè)的現(xiàn)金流量、籌資計劃和投資內(nèi)容，無法實現(xiàn)以預(yù)算為主體的企業(yè)生產(chǎn)考核與監(jiān)管的目的。造成這些問題的根源，在于企業(yè)預(yù)算管理手段過于粗獷、預(yù)算體系不夠完善，從而無法實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理而達到內(nèi)部控制的管理目標。
三、基于風(fēng)險內(nèi)控的全面預(yù)算管理實施
（一）成立單獨的預(yù)算管理部門
為了實現(xiàn)電力企業(yè)充分發(fā)揮全面預(yù)算管理作用以實現(xiàn)風(fēng)險內(nèi)控的目標，在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)體系中成立單獨的預(yù)算管理部門，執(zhí)行預(yù)算編制及審核通過進行整體、全面負責(zé)的職責(zé)是電力企業(yè)進行全面預(yù)算管理改革和建設(shè)的第一步。全面預(yù)算管理部門同電力企業(yè)原財務(wù)部門并行權(quán)利，通過以電力企業(yè)核心目標為指導(dǎo)，調(diào)查、分析、整合市場情況和資源為手段，為電力企業(yè)的發(fā)展提供切實有效的預(yù)算標制，并通過細致的預(yù)算報告和詳細的預(yù)算條款進行規(guī)范化的管理，保證預(yù)算編制在制定后能夠做到對電力企業(yè)的生產(chǎn)活動進行定量考核并細化到具體的操作方法和操作規(guī)范。
（二）建立健資金使用全審批制度
為了保障全面預(yù)算編制制定的科學(xué)性和合理性，電力企業(yè)需要完善自身的預(yù)算審核管理體系。審核部門在預(yù)算編制審核過程中，需要結(jié)合電力企業(yè)一定時間段內(nèi)財政收支、各生產(chǎn)部門的需求計劃及歷史實際成本數(shù)據(jù)整合等具體信息，對預(yù)算編制進行審批工作，切實保障預(yù)算編制的合理性和可執(zhí)行性。根據(jù)電力企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需要，預(yù)算審核體系和審核制度需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進行不斷的更新和完善，時刻把握企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵控制點，對不合時宜的審批制度進行刪除、修訂、更新和完善，對審批、授權(quán)和預(yù)算執(zhí)行工作做到嚴格的把關(guān)，為電力企業(yè)全面預(yù)算管理制度的質(zhì)的保障。
（三）加強對企業(yè)資金使用環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制
為了保障全面預(yù)算管理方案的落實與有效實施，加強對企業(yè)生產(chǎn)成本、采購與銷售三個大方面的資金控制是電力企業(yè)的預(yù)算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)的重點所在。對于電力企業(yè)來講，電力生產(chǎn)所需耗材，如煤炭、大型設(shè)備更新與維修等，要格外注意控制各部門的申請報告、訂購、合同、驗收和付款幾項關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過有效的資金使用環(huán)節(jié)的控制，將電力企業(yè)的預(yù)算進行以資金為基礎(chǔ)的量化管理，從而保障電力企業(yè)全面預(yù)算管理的科學(xué)性與時效性。
（四）建設(shè)基于內(nèi)部控制的全面預(yù)算管理體系
在企業(yè)內(nèi)部，如果缺乏嚴格的內(nèi)部控制制度作為指導(dǎo)，就可能使全面預(yù)算管理工作失去具體標準進行規(guī)范，使預(yù)算管理只是一種形式上的存在，而無法發(fā)揮實際作用。同理，如果不能有效搭建全面預(yù)算管理的平臺，企業(yè)的內(nèi)部控制工作也不能與企業(yè)發(fā)展目標相統(tǒng)一，不能深入到企業(yè)的工作機構(gòu)中。只有把全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制兩者高度結(jié)合，才可以深化全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)，并同時激發(fā)二者對企業(yè)產(chǎn)生影響。企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，需要同時考慮內(nèi)部風(fēng)險控制情況。
（五）落實電力企業(yè)部門指標分析制度
建立健全電力企業(yè)部門指標的分析制度是全面預(yù)算管理執(zhí)行與落實的重要管理手段。通過向企業(yè)管理部門按時遞交生產(chǎn)活動資金流轉(zhuǎn)和經(jīng)營過程中各部門各項指標的詳細情況，如煤炭消耗情況、設(shè)備損耗情況、生產(chǎn)計劃完成情況等，電力企業(yè)財務(wù)部門可以有針對性地對各部門遞交的報告數(shù)據(jù)進行匯總、整合和分析，形成書面形式的報告為企業(yè)的經(jīng)營和管理者制定與調(diào)整全面預(yù)算管理方向和內(nèi)容，及時根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)狀況和市場需求狀況體征自身的預(yù)算管理情況，增強電力企業(yè)全面預(yù)算管理的靈活性與市場敏感性，強化了預(yù)算在電力生產(chǎn)中的管理能力。
（六）采取科學(xué)的全面預(yù)算管理方法
電力企業(yè)要注意預(yù)算管理手段的科學(xué)化。完善預(yù)算管理的具體內(nèi)容，采取科學(xué)手段，抓住企業(yè)成本預(yù)算這個重點，在做好業(yè)務(wù)和財務(wù)預(yù)算的配合與協(xié)調(diào)工作之后，促成全面預(yù)算系統(tǒng)的建設(shè)。建成可以準確體現(xiàn)電力企業(yè)運營狀態(tài)的指標體系。企業(yè)也要不斷修繕預(yù)算管理的操作程序，公司的領(lǐng)導(dǎo)層做好組織工作，把編制業(yè)務(wù)交給專業(yè)管理工作人員來完成。
四、結(jié)語
