緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了1篇財務共享中心模式業(yè)財一體化建設探析，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

一、財務共享中心模式的概念

在傳統(tǒng)財務管理模式下，集團公司下設各子公司，子公司下設各分公司，各級組織之間獨立性較強，分別設置財務職能部門處理日常財務工作并定期層層上報財務工作。隨著集團企業(yè)的日益擴大，傳統(tǒng)模式下財務管理成本高、效率低、效果差的劣勢日益凸顯。為了改變這種局面，集團公司開始尋求轉(zhuǎn)變，財務共享中心模式應運而生。財務共享中心模式作為一種新型的管理模式，受到集團企業(yè)中的大力推崇。這種模式下，集團企業(yè)將財務管理職能集中在一個成本較低的辦公地點或集團總部機關，將分散在各組織機構的相似業(yè)務提取出來集中化處理，共享中心擁有絕大多數(shù)的財務數(shù)據(jù)。這種模式避免了財務管理職能在集團企業(yè)中的重復投入，提高了財務管理的效率，同時也統(tǒng)一了整個集團企業(yè)的財務核算，使業(yè)績考核標準統(tǒng)一化。

二、財務共享中心模式下業(yè)財一體化建設的意義

（一）傳統(tǒng)分工模式下的弊端

傳統(tǒng)分工模式下，一方面隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，從事附加值低、工作量大、重復性強的會計核算工作的財務人員會越來越多，不能充分實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置；另一方面會計核算僅僅注重業(yè)務的事后核算，在業(yè)務開展前以及業(yè)務開展中，會計幾乎不做任何反應，這就造成財務不能實時控制、指導業(yè)務的開展。

（二）防范企業(yè)風險

隨著集團企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)涉及的領域也隨之增加，企業(yè)面臨更大的經(jīng)營風險。如果業(yè)務與財務能夠更好的融合，財務在了解業(yè)務開展全過程中識別企業(yè)經(jīng)營管理的薄弱環(huán)節(jié)并給予建議，在潛在的風險變?yōu)閾p失之前得到有效的控制，建立一套風險預警機制，就能保證企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

（三）為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持

近年來，財務管理的職能不再側重于簡單的會計核算，而側重于為企業(yè)發(fā)展提供決策支持。單純的財務數(shù)據(jù)對企業(yè)經(jīng)營決策的作用微乎其微。這就需要業(yè)務財務人員了解業(yè)務，深入挖掘數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營問題。

三、財務共享中心模式下的業(yè)財一體化建設現(xiàn)狀

（一）業(yè)務管理流于形式

財務共享中心模式下，財務人員集中在統(tǒng)一的地點辦公，而業(yè)務人員分散在各級組織機構中，很少有面對面交流業(yè)務的機會，缺乏有效的溝通。財務人員面對的僅僅是業(yè)務人員上報的數(shù)據(jù)，對于數(shù)據(jù)的來源、真實性以及業(yè)務過程中的特殊情況一無所知。這種情況下財務人員只能對數(shù)據(jù)進行機械化的分析，無法結合每個業(yè)務的具體情況具體分析。這種情況下做出的財務分析很難指導業(yè)務的發(fā)展，為企業(yè)決策提供支持。

（二）信息管理成本大幅提高

財務共享中心模式的專業(yè)性決定了集團企業(yè)必須設立專業(yè)團隊負責信息系統(tǒng)搭建及維護，大大增加企業(yè)的成本。另外，信息系統(tǒng)在建立的初期會盡力滿足多數(shù)集團企業(yè)的經(jīng)營管理需要。但實際運行中，集團企業(yè)存在不同的業(yè)務板塊，信息系統(tǒng)無法兼顧各個板塊的實際需要，加上部分板塊在目前技術條件下并不適合財務共享服務中心的模式，這勢必會造成系統(tǒng)在部分板塊中難以運行。如果將這些板塊剔除出去，財務共享中心模式的作用將大打折扣；如果強制這些板塊使用信息系統(tǒng)，共享中心的數(shù)據(jù)準確性將受到質(zhì)疑。

（三）稅務風險及機會成本增加

一方面，財務共享中心模式下，財務人員與業(yè)務人員很難充分溝通，財務人員對業(yè)務情況沒有一個全面的認識，不能及時了解個別業(yè)務中存在的特殊情況，也就無法識別業(yè)務中的稅務風險。另一方面，傳統(tǒng)財務管理模式下的財務人員可隨時與當?shù)囟悇站譁贤I(yè)務中的涉稅問題，尋求指導，而財務共享中心模式下的財務人員集中在集團企業(yè)的統(tǒng)一辦公地點，很少有與具體業(yè)務所在地的稅務局溝通的機會，這就造成財務人員不能根據(jù)業(yè)務發(fā)生地的具體情況實施不同的財務與稅務處理，也不能及時從當?shù)孬@得減免稅優(yōu)惠政策的信息。

（四）個別財務人員的后續(xù)職業(yè)發(fā)展受限

傳統(tǒng)財務管理模式下，位于較低級組織中的財務人員往往身兼數(shù)職，熟悉整套財務流程，能夠勝任多個財務崗位。而財務共享中心模式下財務人員分工呈現(xiàn)專業(yè)化特點，需要將財務人員分為核算會計、管理會計等。雖然共享中心模式弱化了財務核算的職能，強化了管理會計職能，但仍然有部分財務人員需要從事核算會計工作，相對于傳統(tǒng)財務管理工作下的核算，內(nèi)容更加單一，僅僅是賬務處理的一個或某幾個環(huán)節(jié)，每天都重復著相同的工作，接觸到的財務知識面狹窄，這樣的工作對個人能力提升意義不大。這就導致財務人員離職率較高，人員流動性大。

四、對財務共享中心模式下的業(yè)財一體化建設的建議

（一）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結構，建立業(yè)務與財務溝通機制

企業(yè)的發(fā)展需要業(yè)務與財務的相互合作，不僅僅需要二者在相互交流中發(fā)現(xiàn)存在的問題，最大限度的減少企業(yè)風險，也需要二者相互支持為企業(yè)發(fā)展提供動力支持。為此，需要集團企業(yè)管理層優(yōu)化內(nèi)部結構，充分建立業(yè)務財務與業(yè)務部門之間的聯(lián)系，切忌以統(tǒng)一模式化的思路處理業(yè)務，而要根據(jù)不同的業(yè)務特點采取不同的處理模式。同時在財務共享中心，讓業(yè)務財務更多的參與到業(yè)務會議和業(yè)務培訓中，建立業(yè)務與財務之間的信任機制，才能更多的了解業(yè)務風險點、發(fā)掘業(yè)務價值點。

（二）合理分工財務人員職能，培育高素質(zhì)人員

充分利用信息化建設成果，將更多的財務人員從模式化的財務核算工作中轉(zhuǎn)移到高價值的財務工作中去，將核算工作交給電腦甚至機器人處理，減少了人力資源的同時也提高了核算的準確性。一方面，可將從簡單核算中分離出的財務人員投入到業(yè)務管理和財務分析決策中，加強對業(yè)務進行事前預測和事中控制。另一方面，財務共享模式下更需要高素質(zhì)和多技能的財務人員，要定期組織財務人員培訓，除了財務理論知識，還需要財務人員了解風險管理、人際交往等知識，提升財務人員的個人價值，為自身職業(yè)生涯提供廣闊的發(fā)展空間。

（三）深化全面預算管理，促進業(yè)財融合

全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。全面預算管理下，由財務職能部門牽頭，其他職能部門各抽出若干人員參加，在制定預算的過程中實現(xiàn)業(yè)務與財務的充分溝通。同時要將所有的資金全部列入預算管理中，并適時運用滾動預算模式，將企業(yè)近期目標和遠期目標相結合，在動態(tài)中把握業(yè)務的發(fā)展方向，統(tǒng)籌資金運用，保證業(yè)務發(fā)展所需的資金。

（四）加強業(yè)財信息傳遞，保證數(shù)據(jù)同步同源

財務共享中心模式下，不僅需要對已完成的業(yè)務進行簡單的核算，更需要通過對業(yè)務開展前的預測分析和業(yè)務開展中的控制為企業(yè)創(chuàng)造價值。為了使財務職能部門隨時掌握業(yè)務開展情況，可派專職人員通過信息系統(tǒng)及時傳遞業(yè)務相關憑證，使共享中心的財務人員了解業(yè)務并據(jù)此進行財務核算及財務分析，同時專職人員對該筆業(yè)務的原始憑證妥善保管。這就保證了業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)了業(yè)務與財務共享，并且信息傳遞及時。財務共享中心模式突破了原有財務管理模式下工作效率低、成本高、標準不統(tǒng)一、機構設置冗余的弊端，是集團企業(yè)財務變革的必經(jīng)之路。在這種模式下，如何實現(xiàn)對業(yè)務與財務的一體化融合是企業(yè)急需解決的問題，這就需要企業(yè)在制度、人員、預算、信息等多方面加強建設，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展。