緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了1篇國有資產(chǎn)管理保障策略，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

從理論建設(shè)上來看，業(yè)財融合和資產(chǎn)管理都是當下的熱門話題。我國理論界對該方面的研究也取得了相應(yīng)的成就，對于業(yè)財融合和資產(chǎn)管理，形成了更具本土化氣息的管理理論和體系。但是將資產(chǎn)管理置身于業(yè)財融合背景下的探討還較少，本文以這一視角分析，希望能夠清晰化二者的協(xié)同應(yīng)用，保證國有資產(chǎn)安全，進一步豐富理論成果。從實踐應(yīng)用上來看，雖然我國對業(yè)財融合和資產(chǎn)管理的研究起步較晚，但是在政策偏向和現(xiàn)代信息技術(shù)的幫助下，其取得了較大的應(yīng)用成果，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)雙向流動明顯，資產(chǎn)運用程序也日趨規(guī)范化、標準化。

一、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的必要性

（一）為公司財務(wù)決策提供信息支持

隨著企業(yè)不斷發(fā)展、擴大，其對財務(wù)、業(yè)務(wù)以及經(jīng)濟市場發(fā)展趨勢等方面的信息需求量加大，傳統(tǒng)的財務(wù)工作已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，業(yè)財融合的出現(xiàn)及應(yīng)用，能夠為企業(yè)提供更準確、客觀的財務(wù)數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)做出更合理的財務(wù)決策。業(yè)財融合不僅要在業(yè)務(wù)開展中融合財務(wù)思維，也要在財務(wù)核算中體現(xiàn)業(yè)務(wù)特性，將財務(wù)功能前置，將抽象的業(yè)務(wù)內(nèi)容具象化，用數(shù)據(jù)形式表現(xiàn)出來，可更具體地分析出業(yè)務(wù)上的問題，幫助企業(yè)調(diào)整經(jīng)營重心，做出更精準的企業(yè)戰(zhàn)略目標和市場定位的財務(wù)決策[1]。

（二）優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

企業(yè)推進業(yè)財融合，能夠調(diào)整優(yōu)化現(xiàn)有的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。企業(yè)要想持續(xù)生產(chǎn)發(fā)展，就必須以市場需求為導(dǎo)向，時刻關(guān)注市場變化規(guī)律，柔性調(diào)整自身經(jīng)營重心，這也意味著隨著業(yè)財融合的愈發(fā)深入，企業(yè)的業(yè)務(wù)主導(dǎo)性體現(xiàn)得就會越明顯。這種情況下，企業(yè)的資金等資產(chǎn)資源會偏向經(jīng)濟效益產(chǎn)出更大的業(yè)務(wù)項目，在提高經(jīng)濟效益同時也實現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

（三）為提升資產(chǎn)效益賦能

在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)對財務(wù)的管理，多從各種要素的數(shù)量和增減變化上對資金情況進行評估，且主要由財務(wù)部門負責推進，這種評估方式缺乏全面性與系統(tǒng)性，得出的結(jié)果也無法真正彰顯企業(yè)的運營情況，所以為了進一步審查多維結(jié)構(gòu)下企業(yè)的資金情況，企業(yè)必須更新資金評估模式，打造全面立體的資金管理模型，而業(yè)財融合正好能滿足企業(yè)這一需求，企業(yè)可根據(jù)業(yè)務(wù)項目對資金流向進行分類，并且根據(jù)不同的項目反映出資金的占用狀態(tài)，評價其資金流動是否合理。如果發(fā)現(xiàn)占用較大或投入產(chǎn)出不合理的行為，可第一時間提出解決方案，保證資金使用效率最大化，不斷提升企業(yè)資產(chǎn)效率。同時，業(yè)財融合還能夠控制企業(yè)不合理的資金占用，它涵蓋了事前、事中以及事后各流程內(nèi)容，以供應(yīng)鏈管理思維干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)活動，通過各主體間的充分協(xié)調(diào)，提升企業(yè)的管理能力，側(cè)面形成了信息共享機制，為提升企業(yè)資產(chǎn)效益賦能。

二、業(yè)財融合下國有企業(yè)資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

（一）財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力基礎(chǔ)薄弱

財務(wù)人員對業(yè)務(wù)工作模式的陌生是導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)管理低下的主要原因。一方面，國有企業(yè)雖不斷強調(diào)業(yè)財融合，二者深入對方，但是從企業(yè)實際來看，也多以財務(wù)部門為重心，重視財務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)指標的應(yīng)用與達成，忽略了財務(wù)部門對業(yè)務(wù)的監(jiān)督、指導(dǎo)作用，這也直接降低了財務(wù)人員對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的使用，因此在后續(xù)具體操作上，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)無法直接進行解讀，需要進行轉(zhuǎn)碼，直接降低了財務(wù)人員的工作積極性。另一方面，財務(wù)人員受自身能力的限制?，F(xiàn)階段，企業(yè)的財務(wù)人員長時間處于傳統(tǒng)的事后工作模式中，而業(yè)財融合對其提出了向事前、事中延展的要求，對很多已經(jīng)形成固定工作程序的財務(wù)人員來說，可能存在一定抵觸心理，不利于其向管理型財務(wù)人才轉(zhuǎn)型。

（二）部門間工作不協(xié)調(diào)

在業(yè)財融合背景下，國有企業(yè)的資產(chǎn)管理并非某一部門的工作，而是需要企業(yè)全部門的協(xié)調(diào)配合，來奠定企業(yè)資產(chǎn)管理基礎(chǔ)，但是從國有企業(yè)現(xiàn)況來看，其在資產(chǎn)管理上，部門間的協(xié)同度明顯缺失。第一，部門間的資產(chǎn)管理權(quán)責未明確劃分。由于部門間對資產(chǎn)管理的態(tài)度不明確，導(dǎo)致其在資產(chǎn)管理交叉板塊上，存在一定責任推諉行為，致使出現(xiàn)資產(chǎn)管理空白。另外，受歷史因素影響，很多資產(chǎn)在長期使用中已經(jīng)無法回溯其根本來源，這對資產(chǎn)后續(xù)的處置、折舊等造成了較大的影響，也就直接導(dǎo)致后續(xù)處置隨意，很有可能低估了資產(chǎn)的實際價值。第二，部門間溝通缺失，尤其是財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門。業(yè)財融合要求兩個部門之間必須有充足的溝通，這樣才能保證資產(chǎn)的賬實一致，可是在部門工作過程中，多處于利己心理考慮，對資產(chǎn)信息等并未做到完全共享，降低了資產(chǎn)管理效率，這種長期不良的工作模式，體現(xiàn)的弊端不僅作用在資產(chǎn)管理上，企業(yè)的其他方面也受到了很大干擾，如成本管理、財務(wù)轉(zhuǎn)型等。

（三）資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)不健全

高效的資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，是企業(yè)開展資產(chǎn)管理活動的大前提，在經(jīng)營管理和工作效率上都發(fā)揮了重要作用。但是從國有企業(yè)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)搭建情況來看，其還存在很多不完善的地方。其一，國有企業(yè)對該方面的投資計劃有待完善。資產(chǎn)管理系統(tǒng)搭建并非一蹴而就，需要企業(yè)不斷地投入財力、物力以及人力，且在短時間內(nèi)無法生效，但目前國有企業(yè)在資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)用上還存在一定短期性行為，與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標結(jié)合不徹底。其二，資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)用安全問題。企業(yè)對資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)使用的權(quán)限劃分不明確，部分資產(chǎn)信息存在隨意調(diào)用嫌疑，且企業(yè)對系統(tǒng)日常維護、管理的職責并未嚴格落實，預(yù)埋了安全隱患。

三、業(yè)財融合下國有企業(yè)資產(chǎn)管理的保障策略

（一）建立業(yè)務(wù)和財務(wù)合作機制

根據(jù)企業(yè)業(yè)財融合的現(xiàn)狀和思路，為了進一步實現(xiàn)業(yè)財融合，企業(yè)必須在保證二者工作內(nèi)容互不干擾且分工明確的基礎(chǔ)上不斷提高財務(wù)對業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)對財務(wù)的包容度，促進二者部門的協(xié)調(diào)溝通，因此企業(yè)需建立業(yè)務(wù)和財務(wù)合作共享機制，形成高效運轉(zhuǎn)的業(yè)財融合體系。首先，從財務(wù)部門來看，這個合作機制中需明確財務(wù)部門在參與業(yè)務(wù)活動過程中應(yīng)承擔的監(jiān)督和管理職責，并重新建立財務(wù)、業(yè)務(wù)間的關(guān)系，如，財務(wù)需要主動與業(yè)務(wù)進行對接，積極溝通彼此間存在的問題與矛盾，站在財務(wù)角度上出具意見，使得業(yè)務(wù)進行得更合理。從業(yè)務(wù)部門來看，可根據(jù)業(yè)務(wù)的階段性發(fā)展特征，設(shè)置相應(yīng)的管理節(jié)點，便于財務(wù)參與進來，同時強調(diào)部門間的“語言溝通”，不一定完全采用財務(wù)專業(yè)術(shù)語，旨在通俗易懂即可。以此保證財務(wù)處理和業(yè)務(wù)處理能夠一一對應(yīng)，提高二者間的協(xié)同性與及時性。其次，加強業(yè)財融合機制建設(shè)，這里建議從以下四方面進行。第一，建立兼顧性的目標融合機制。即通過對績效制度等的改革，將業(yè)務(wù)指標和財務(wù)指標進行嵌套，單一的業(yè)務(wù)指標和財務(wù)指標均不得成為衡量企業(yè)經(jīng)營情況的唯一指標，二者必須融合滲透，提高財務(wù)績效考核中業(yè)務(wù)指標占比權(quán)重、業(yè)務(wù)績效考核中財務(wù)指標占比權(quán)重。第二，建立財務(wù)管理轉(zhuǎn)型機制。業(yè)財部門的相互滲透，最初都是從人才滲透上開始，但就目前企業(yè)普遍的現(xiàn)狀來看，基本都是以財務(wù)部門為主，讓財務(wù)人員向業(yè)務(wù)內(nèi)容偏移。因此企業(yè)要做好人才轉(zhuǎn)型的管理工作，在保證滿足基本財務(wù)需求的同時，將富余的財務(wù)人員分流到業(yè)務(wù)崗位上，建立相關(guān)的學(xué)習(xí)溝通機制，培養(yǎng)綜合性人才[2]。第三，建立風(fēng)險管理機制。在業(yè)務(wù)進行中介入財務(wù)理念，會先一步發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)過程中存在的風(fēng)險，企業(yè)必須通過及時、高效的風(fēng)險管理體制進行約束，豐富企業(yè)風(fēng)險管理理念，及時采取措施，將風(fēng)險遏制在根源上。第四，建立激勵機制。業(yè)財融合工作推進得有效與否，在于企業(yè)對相關(guān)工作的激勵機制進行是否徹底，企業(yè)需詳細考慮到業(yè)財融合理念下的新崗位、新環(huán)節(jié)，并根據(jù)其性質(zhì)設(shè)置相應(yīng)的激勵機制，鼓勵在崗人員積極探索業(yè)財融合，將其與薪酬績效掛鉤，不斷提高職員參與業(yè)財融合的積極性。

（二）建設(shè)業(yè)財融合的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展、進步的向?qū)В环矫嫠笇?dǎo)企業(yè)人員更好地完成戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)經(jīng)濟價值，另一方面企業(yè)人員的表現(xiàn)和價值付出也能夠進一步塑造企業(yè)文化，對于業(yè)財融合來說同樣如此。業(yè)財融合畢竟是后融入到企業(yè)管理上的一種理念，企業(yè)必須將相關(guān)理念內(nèi)容上升到企業(yè)文化高度，這樣才能夠更好地發(fā)揮業(yè)財融合的指導(dǎo)作用。

（三）加強財務(wù)信息系統(tǒng)的開發(fā)及使用

與現(xiàn)代信息系統(tǒng)的結(jié)合是業(yè)財融合在現(xiàn)代企業(yè)中發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)需重視財務(wù)信息系統(tǒng)的開發(fā)、使用以及日常維護。首先，搭建一條業(yè)財融合的溝通橋梁，構(gòu)建部門之間、上下級之間的信息傳導(dǎo)機制，充分發(fā)揮信息化管理手段的協(xié)調(diào)規(guī)范作用，盡可能減少手工操縱。尤其是在業(yè)務(wù)、財務(wù)的線上信息系統(tǒng)融合上，必須全面樹立系統(tǒng)內(nèi)容，打通溝通壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)無差別傳輸，并支持業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一鍵轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)，且能夠通過財務(wù)數(shù)據(jù)回溯到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，進而從業(yè)財局部共享拓展到企業(yè)范圍內(nèi)的共享，為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)分析平臺，也為業(yè)財融合提供了堅實的系統(tǒng)基礎(chǔ)。其次，做好系統(tǒng)的日常運行和維護工作，財務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)濟活動開展的重要載體。在保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的同時，注重系統(tǒng)的日常維修、維護，保證系統(tǒng)安全，對各方面數(shù)據(jù)分析進行更高效的處理[3]。

四、業(yè)財融合提升國有企業(yè)資產(chǎn)管理能力的具體措施

（一）采用動態(tài)管控，統(tǒng)籌規(guī)劃國有資產(chǎn)預(yù)算

為了能夠進一步發(fā)揮業(yè)財融合在國有企業(yè)資產(chǎn)管理上的作用，企業(yè)需對相關(guān)流程進行優(yōu)化改革，能夠利用業(yè)財融合不斷提升企業(yè)資產(chǎn)管理能力。因此，企業(yè)需啟用動態(tài)流程管控，統(tǒng)籌規(guī)劃國有資產(chǎn)預(yù)算。首先，對現(xiàn)有的工作流程進行評估，針對其中漏洞進行優(yōu)化，對問題進行分析，尤其是結(jié)合了業(yè)財融合理念下資產(chǎn)管理中的低效關(guān)節(jié)，動態(tài)監(jiān)測并制定優(yōu)化策略；其次，展開靈活、科學(xué)且對現(xiàn)代經(jīng)濟市場適應(yīng)度更強的預(yù)算管理。利用財務(wù)對業(yè)務(wù)進行梳理時，可成立相應(yīng)的預(yù)算管理小組，明確預(yù)算管理小組責任和工作內(nèi)容，將預(yù)算相關(guān)工作落實到具體人員身上，強調(diào)國有資產(chǎn)預(yù)算的全面性和系統(tǒng)性。從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算反饋各個環(huán)節(jié)分別入手，有效實施資產(chǎn)預(yù)算，并及時分析實際預(yù)算執(zhí)行與目標預(yù)算間存在的差異，有無達到預(yù)定要求，如果存在缺陷，就要及時整改，為下一年度相關(guān)工作提供依據(jù)。

（二）設(shè)置考核指標

業(yè)財融合下國有資產(chǎn)管理工作的推進，除了上述提到的方面外，還要借助嚴格的三方考核，制定嚴謹?shù)目己酥笜耍I(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門協(xié)同的考核體系。明確企業(yè)業(yè)務(wù)目標和財務(wù)目標之間的區(qū)別和聯(lián)系，對目標進行整合和滲透，建立考核指標，使得財務(wù)定量指標和業(yè)務(wù)定性指標結(jié)合，這也是建立業(yè)財融合下國有資產(chǎn)管理機制的關(guān)鍵。業(yè)務(wù)部門的工作目標是保證企業(yè)經(jīng)濟活動順利開展，因此其需要資產(chǎn)方面的支持，財務(wù)部門的工作目標是通過對企業(yè)資產(chǎn)合理、高效的管理、維護來彰顯對企業(yè)的價值管理。根據(jù)部門間工作目標差異，圍繞業(yè)財融合下的國有資產(chǎn)管理，可在現(xiàn)行的考核指標基礎(chǔ)上，形成新的考核指標，旨在對財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門起到共同考核、約束的作用。這里以平衡計分卡為例，從四個維度，即財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部流程指標、學(xué)習(xí)成長指標對具體階段上的表現(xiàn)進行評價，具體權(quán)重設(shè)置見表1。同時，在制定考核指標并實施的同時，也要不斷檢驗指標的的合理性和實用性，不斷調(diào)整，使之能夠達到促進企業(yè)業(yè)財融合并提高資產(chǎn)管理水平的目的。

（三）進行過程管理、規(guī)范資產(chǎn)管理流程

業(yè)財融合下的資產(chǎn)管理，也要從全過程管控出發(fā)，規(guī)范資產(chǎn)管理流程。先看事前采購、入庫等環(huán)節(jié)，企業(yè)必須根據(jù)自身實際發(fā)展需求，制定健全的采購計劃，對市場進行充分分析，對比歷史記錄，采取集中采購或招標采購等，保證資產(chǎn)采購的最優(yōu)性價比，降低采購成本，不斷提高資產(chǎn)利用率，同時在入庫過程中，必須做好核對工作，保證賬實相符，避免源頭上的資產(chǎn)損失；再看事中領(lǐng)用、倉儲等環(huán)節(jié)，企業(yè)資產(chǎn)各有所異，其必須根據(jù)資產(chǎn)的不同屬性進行針對性的管理，定期維護，盡可能地延長資產(chǎn)使用期限。此外，定期和不定期結(jié)合的盤點工作也十分重要，它能夠反映出資產(chǎn)在存儲階段的耗費情況，避免不必要的資產(chǎn)流失，且能夠從部門的資產(chǎn)領(lǐng)用記錄上分析出部門對資產(chǎn)的需求力度，進而科學(xué)調(diào)整部門間資產(chǎn)分配。最后看資產(chǎn)報廢、回收階段，資產(chǎn)重采購、輕管理是現(xiàn)代企業(yè)的通病，因此很多資產(chǎn)尚存在使用價值，便已經(jīng)進入了報廢回收程序，企業(yè)必須做好資產(chǎn)價值的評估工作，保證資產(chǎn)使用價值的充分挖掘，做好資產(chǎn)折舊、攤銷等工作。此外，在實物資產(chǎn)的全流程管理上，企業(yè)還可以借助現(xiàn)代信息技術(shù)，啟用條碼化管理，將資產(chǎn)的采購、入庫以及領(lǐng)用等變更狀態(tài)都體現(xiàn)在線上系統(tǒng)，企業(yè)各層級、部門可根據(jù)自身權(quán)限對相關(guān)需求資產(chǎn)狀態(tài)進行查詢，不斷提高資產(chǎn)利用率[5]。除了上述提到的實物資產(chǎn)全過程管理外，還可以根據(jù)資產(chǎn)的屬性、用途等，對資產(chǎn)進行分級分類管理。根據(jù)國有資產(chǎn)的不同表現(xiàn)形式，如債權(quán)類資產(chǎn)、股權(quán)類資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、專項資產(chǎn)以及貨幣資金等，按照其不同的存儲狀態(tài)和使用情況實施差異化管理、清單式管理，建立健全國有資產(chǎn)管理制度，明確不同資產(chǎn)管理區(qū)別。另外，定期開展資產(chǎn)專項治理工作，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營重心，對虧損資產(chǎn)和盈利資產(chǎn)進行專項分析，找準原因，并提出相應(yīng)的管理方案，優(yōu)者保持，劣者更新，不斷將資產(chǎn)價值最大化。

（四）形成專門的不良資產(chǎn)處置公司，以去化不良與盤活存量

企業(yè)競爭環(huán)境愈發(fā)嚴峻，除了創(chuàng)新外，調(diào)整資產(chǎn)管理也是適應(yīng)外界環(huán)境的重要步驟，對不良資產(chǎn)給予足夠的關(guān)注，而所謂的不良資產(chǎn)，只是“放錯位置”的資產(chǎn)，通過對不良資產(chǎn)的化解，使其轉(zhuǎn)換成新的動能，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。對不良資產(chǎn)的處置，企業(yè)可從如下方面進行。第一，構(gòu)建處置管理“雙結(jié)構(gòu)”，對資產(chǎn)進行分類重組，成立專業(yè)的不良資產(chǎn)處置公司，將資產(chǎn)狀況差、債務(wù)多以及無法正常經(jīng)營的部分劃歸到一起，同時將運轉(zhuǎn)良好且債務(wù)干凈的部分作為不良資產(chǎn)運營平臺，形成“一個團隊，兩種機制”，保證了企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性，提高其對債務(wù)壓力的應(yīng)對能力，也為不良資產(chǎn)建立了相應(yīng)的防火墻，避免企業(yè)遭遇不良資產(chǎn)的二次沖擊；第二，組建專業(yè)不良資產(chǎn)處置團隊，去化不良資產(chǎn)與盤活存量。企業(yè)要從各部門，如風(fēng)投部門、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門等挑選綜合實力強的骨干，結(jié)合企業(yè)運營特性，組建資產(chǎn)處置團隊，明確各自分工，展開相關(guān)調(diào)研工作，從企業(yè)實際需求出發(fā)，對不良資產(chǎn)處置設(shè)置方案，提高不良資產(chǎn)的處置力度和專業(yè)性；第三，設(shè)置階段性調(diào)整策略。在不良資產(chǎn)處置效益不斷體現(xiàn)的同時，可將處置重心不斷前置，將不良資產(chǎn)的處置與企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)合，最大程度上盤活不良資產(chǎn)，利用資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、股份合作等方式，平穩(wěn)轉(zhuǎn)換職員身份，提高不良資產(chǎn)的使用效益，使企業(yè)更好地參與到市場競爭中。

五、結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合下的國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型研究，不僅是提升內(nèi)部資產(chǎn)管理效率、實現(xiàn)財務(wù)共享化的重要手段，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟市場、參與市場競爭的關(guān)鍵步驟。通過本文對相關(guān)內(nèi)容的分析，提出了如下資產(chǎn)管理策略和具體實施步驟：建立業(yè)財融合共享機制；形成業(yè)財融合企業(yè)文化，彰顯企業(yè)形象；加大對財務(wù)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)線上資產(chǎn)管理；動態(tài)監(jiān)管并統(tǒng)籌規(guī)劃國有資產(chǎn)；從資產(chǎn)運動的全過程入手，逐一優(yōu)化資產(chǎn)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)；加大對不良資產(chǎn)的處置，盤活不良資產(chǎn)存量，發(fā)揮不良資產(chǎn)對企業(yè)發(fā)展的應(yīng)用價值。由于對相關(guān)文獻、理論等解讀不到位，本文提出的策略、觀點等也存在一定不足之處，筆者未來會加強該方面的學(xué)習(xí)，力求提出更具實踐價值的優(yōu)化策略，幫助企業(yè)更好地展開業(yè)財融合，從而實現(xiàn)業(yè)財融合下的國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型。但就目前企業(yè)的資產(chǎn)管理現(xiàn)狀來看，其在未來還有巨大的上升空間。

參考文獻：

[1]胡婧梟.國有企業(yè)業(yè)財融合優(yōu)化對策研究——以A公司為例[J].質(zhì)量與市場，2022(5)：58-60.

[2]付榕.國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及應(yīng)對舉措[J].財富生活，2022(2)：103-105.

[3]李援輝.淺談國有企業(yè)資產(chǎn)管理存在問題及對策[J].納稅，2021,15(17)：181-182.

[4]吳寶云.基于加強國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理的思考[J].商業(yè)觀察，2021(17)：82-84.

[5]冀鐵兵.關(guān)于加強國有企業(yè)資產(chǎn)管理的思考[J].中國集體經(jīng)濟，2021(15)：51-52.

作者：周天 單位：宜賓發(fā)展控股集團有限公司