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關(guān)鍵詞：經(jīng)營計劃 預(yù)算 管理
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）01（a）-0175-01
經(jīng)營計劃管理和全面預(yù)算管理作為公司經(jīng)營管理的手段，目的都是為了提升企業(yè)控制水平、優(yōu)化資源配置、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。但是在實(shí)際管理活動中，許多管理人員并未真正理解經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理，將兩者混淆，實(shí)際上，兩者之間既有區(qū)別，又有聯(lián)系，針對企業(yè)經(jīng)營計劃、全面預(yù)算管理兩者的區(qū)別和聯(lián)系，作者談?wù)勛约旱恼J(rèn)識，不當(dāng)之處敬請指正。
1 經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理的定義
經(jīng)營計劃是在企業(yè)經(jīng)營策略的基礎(chǔ)上，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需的各項(xiàng)資源，從時間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排形成的計劃體系。解決的是5W2H的問題，即做什么、為什么做、何時去做、在何地做、誰去做、如何做、需要的代價，簡單的說就是目標(biāo)、責(zé)任、時間、措施、資源的問題。
全面預(yù)算管理是指在一定時期內(nèi)對與公司存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動等方面的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。是以貨幣形式綜合反映經(jīng)營目標(biāo)，控制經(jīng)營活動，保障決策目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的各種具體預(yù)算的有機(jī)整體。
2 經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理的不同點(diǎn)
（1）表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營計劃是制定行動方案，確定工作的重點(diǎn)，主要表現(xiàn)為經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營活動以及主要應(yīng)對措施等。而預(yù)算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實(shí)，是“數(shù)字化”的計劃。
（2）側(cè)重點(diǎn)不同。經(jīng)營計劃側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)，涵蓋經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的在于提高企業(yè)的競爭力；而預(yù)算將各項(xiàng)經(jīng)營活都可以用數(shù)字化指標(biāo)進(jìn)行量化，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
（3）編制依據(jù)不同。經(jīng)營計劃編制主要是企業(yè)戰(zhàn)略計劃、組織架構(gòu)、市場標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。而全面預(yù)算編制依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略的經(jīng)營計劃。
（4）編制的流程不同。經(jīng)營計劃的編制是自上而下、自下而上反復(fù)的；而全面預(yù)算的編制時自下而上、自上而下編制的。
（5）編制的方法不同。經(jīng)營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預(yù)算管理的編制方法根據(jù)公司經(jīng)營情況的不同，可以采用固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法等。
（6）分類不同。經(jīng)營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業(yè)可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環(huán)保計劃、采購供應(yīng)計劃…按照廣度可以分為戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預(yù)算管理預(yù)算體系可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算及財務(wù)預(yù)算四個部分。
（7）具體程度不同。經(jīng)營計劃比較宏觀，經(jīng)營計劃的細(xì)化和落實(shí)需要依靠預(yù)算，因此預(yù)算較經(jīng)營計劃相比是更加細(xì)致具體。
3 經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理的相同點(diǎn)和聯(lián)系
（1）最終目的相同。兩者作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，目的都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司運(yùn)營質(zhì)量，提高公司管理水平，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。
（2）前后關(guān)系：計劃是預(yù)算的基點(diǎn)和前提，預(yù)算是計劃的細(xì)化和落實(shí)。公司應(yīng)先編制經(jīng)營計劃，再根據(jù)經(jīng)營計劃，編制全面預(yù)算。
（3）平衡關(guān)系：經(jīng)營計劃通過財務(wù)測算，預(yù)估經(jīng)營活動效果和效益，公司整體評價經(jīng)營計劃和預(yù)算是否滿足戰(zhàn)略管理目標(biāo). 平衡資源匹配和投入產(chǎn)出，是公司投資決策重要依據(jù)之一。
（4）和諧關(guān)系：經(jīng)營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標(biāo).是落實(shí)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，也是年度工作業(yè)績的主要依據(jù).預(yù)算銜接經(jīng)營計劃，將計劃分解細(xì)化，用會計專業(yè)語言組合，明確化和嚴(yán)謹(jǐn)化經(jīng)營計劃，發(fā)揮其計劃，約束，激勵的多重作用.兩者是統(tǒng)一并存，互不矛盾的。
（5）配合關(guān)系：年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理相互配合，才能形成完整的計劃與預(yù)算管理作用，全面預(yù)算管理只有建立在嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的年度計劃書基礎(chǔ)上，預(yù)算才能真正做實(shí)，管用。
4 經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理中的誤區(qū)
4.1 誤區(qū)一：經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理、績效管理各自獨(dú)立、相互分割
三者都是為了公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，目的都是為了提升公司管理效益和經(jīng)濟(jì)效益，但是在企業(yè)實(shí)際管理過程中，三條主線往往是相互脫節(jié)的，導(dǎo)致各專業(yè)之間不能實(shí)現(xiàn)無縫銜接，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的相互促進(jìn)、相互制約，導(dǎo)致三個管理的應(yīng)用效果大打折扣。
4.2 誤區(qū)二：經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理是相關(guān)主管部門之間的問題
許多人員認(rèn)為，經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理就是計劃部門、預(yù)算（財務(wù)）部門的事情，和自己沒有關(guān)系，素不知，計劃和預(yù)算的編制過程都需要各單位的深入?yún)⑴c，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，在預(yù)算和計劃的執(zhí)行過程中才能做到心中有數(shù)。而全面預(yù)算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算，缺少業(yè)務(wù)的支撐預(yù)算是無法實(shí)現(xiàn)的。
4.3 誤區(qū)三：重結(jié)果忽視過程
經(jīng)營計劃和預(yù)算是由董事會決議的，大多數(shù)企業(yè)的決策層在審批的時候，多數(shù)以結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)的依據(jù)，造成了形式主義，不符合計劃和預(yù)算管理的基本要求，導(dǎo)致計劃和預(yù)算在實(shí)際過程中無法執(zhí)行。
4.4 誤區(qū)四：重編制而忽視執(zhí)行
重視計劃和全面預(yù)算的編制過程，但是在執(zhí)行過程中，往往忽視其過程，忽視執(zhí)行過程中的偏差分析和偏差控制，導(dǎo)致待結(jié)果出來后差強(qiáng)人意，此時都抱怨計劃和預(yù)算編制不準(zhǔn)，而對于企業(yè)本身來說，內(nèi)部抱怨已經(jīng)為時已晚。
5 相關(guān)建議
經(jīng)營計劃和預(yù)算兩者在一起互相促進(jìn)、互相互補(bǔ)，不同的企業(yè)之間可能對于經(jīng)營計劃和全面預(yù)算都有不同的分界點(diǎn)和運(yùn)行模式，這是因企業(yè)而異的，但是最終目的都是為了企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。
（1）正確認(rèn)識經(jīng)營計劃管理和全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用。經(jīng)營計劃管理和全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營的一種手段，而并非經(jīng)營的目的，不能為了計劃預(yù)算而計劃預(yù)算。
（2）保證計劃的可執(zhí)行性和各項(xiàng)專業(yè)計劃的可匹配性，是編制可執(zhí)行預(yù)算的前提。
（3）強(qiáng)化經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理、績效管理三方面統(tǒng)一，做到“公司需要什么，就要重點(diǎn)保證、考核什么“，只有三個管理方向一致，方可保證公司共同的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)1+1+1>3，這就要求三個部門或者專業(yè)之間要互相溝通。
（4）計劃預(yù)算不是一成不變的，是可以調(diào)整的。計劃預(yù)算調(diào)整是計劃預(yù)算管理中的一個重要環(huán)節(jié)，在執(zhí)行過程中，可能許多事情不會按照我們預(yù)想的方向進(jìn)展，對此必須有坦然的心態(tài)，不斷修正計劃，并隨之修正預(yù)算。
（5）好的計劃和預(yù)算不是主觀設(shè)定的，而是通過逐步改善形成的，在執(zhí)行過程中，要強(qiáng)調(diào)PDCA循環(huán)，不斷提高公司計劃管理水平。
[關(guān)鍵詞]初創(chuàng)企業(yè) 經(jīng)營計劃項(xiàng)目管理 PDCA循環(huán)
企業(yè)經(jīng)營計劃管理工作是企業(yè)經(jīng)營管理活動中一個動態(tài)、循序的過程，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的綜合目標(biāo)而實(shí)施的一項(xiàng)管理工具。在X企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，公司發(fā)展較快，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，為了促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，逐步將公司的整體目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解，并督促公司各業(yè)務(wù)單位和各職能部門圍繞企業(yè)的整體目標(biāo)開展工作，提升協(xié)同與合作的效率，提升公司的整體運(yùn)行效能，決策層決定在企業(yè)經(jīng)營過程中導(dǎo)入經(jīng)營計劃管理項(xiàng)目。
該項(xiàng)目體系屬于軟性項(xiàng)目管理的范疇，從公司的組織層面來分析，涉及公司的決策層、管理層和執(zhí)行層等全體組織層面。從公司的業(yè)務(wù)層面來分析，涉及各業(yè)務(wù)單位和各職能部門。從公司落地實(shí)施的角度來分析，涉及公司的年度經(jīng)營計劃、半年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃和月度經(jīng)營計劃等。因此，經(jīng)營計劃管理項(xiàng)目一個復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實(shí)施周期長的綜合管理項(xiàng)目。
一、經(jīng)營計劃項(xiàng)目管理的特點(diǎn)與過程控制
作為初創(chuàng)企業(yè)，X公司需引進(jìn)一系列的現(xiàn)代化企業(yè)的管理工具，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此公司項(xiàng)目的導(dǎo)入與落地管理至關(guān)重要。
1.企業(yè)經(jīng)營計劃管理特點(diǎn)
從企業(yè)經(jīng)營計劃管理工作的特點(diǎn)來分析，該項(xiàng)目具有如下幾個特點(diǎn)：
（1）在組織內(nèi)部管理上具有首創(chuàng)性；
（2）從項(xiàng)目總體目標(biāo)性上具有極強(qiáng)的針對性；
（3）從項(xiàng)目時間性上具有周期性；
（4）從項(xiàng)目可行性上具有動態(tài)滾動性。
因此在項(xiàng)目確定導(dǎo)入企業(yè)管理之初，明確了公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與本年度的經(jīng)營目標(biāo)之后，著手經(jīng)營計劃項(xiàng)目落地實(shí)施的周期管理。從PDCA管理循環(huán)，做好該項(xiàng)目的實(shí)施控制與管理。
2.經(jīng)營計劃項(xiàng)目管理的PDCA管理循環(huán)
PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是由美國質(zhì)量管理專家戴明博士最早提出的，最早應(yīng)用于全面質(zhì)量管理，是質(zhì)量管理應(yīng)遵循的科學(xué)程序。在企業(yè)經(jīng)營計劃管理的過程中同樣適用。持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)經(jīng)營計劃管理是制訂計劃和組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理過程，按照PDCA循環(huán)，周而復(fù)始的運(yùn)轉(zhuǎn)。
PDCA是計劃 （Plan）、執(zhí)行 （Do）、檢查 （Check）和處理 （Action）等四個環(huán)節(jié)英文單詞的第一個字母簡寫，PDCA循環(huán)就是按照計劃、執(zhí)行、檢查與處理的順序進(jìn)行目標(biāo)管理，并周而復(fù)始地不斷循環(huán)的科學(xué)程序。在企業(yè)經(jīng)營計劃管理中PDCA循環(huán)可以解釋如下：
（1）P（Plan）——計劃。是公司經(jīng)營方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定，從公司宏觀與微觀來看，宏觀可以理解為戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，從微觀可以視為企業(yè)年度、季度或月度經(jīng)營目標(biāo)的確定以及行動方案的制定；
（2）D（DO））——執(zhí)行。是各成員企業(yè)或各職能部門的具體運(yùn)作，是年度、季度或月度實(shí)現(xiàn)計劃中的工作內(nèi)容。
（3）C（Check）——檢查。是企業(yè)經(jīng)營計劃過程中階段性要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。
（4）A（Action）——效果。就是企業(yè)經(jīng)營計劃管理對階段性檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，認(rèn)可或否定。好的結(jié)果加以肯定，或者模式化或者標(biāo)準(zhǔn)化以適當(dāng)推廣；未完成的計劃或事項(xiàng)要加以總結(jié)，并提出改進(jìn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。
二、PDCA循環(huán)在X公司經(jīng)營計劃項(xiàng)目管理中的應(yīng)用
1.X公司經(jīng)營計劃項(xiàng)目管理PDCA循環(huán)的重要環(huán)節(jié)與步驟
（1）X公司經(jīng)營計劃工作的現(xiàn)狀
經(jīng)營計劃項(xiàng)目管理是X公司企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工作，是一切工作的主線。公司的經(jīng)營計劃管理包括年、季、月工作計劃、費(fèi)用預(yù)算計劃等各專業(yè)單項(xiàng)工作計劃，在經(jīng)營管理中起著重要的作用。但存在很多不足，主要表現(xiàn)在：工作計劃的實(shí)施主體與責(zé)任人、完成時間、工作量不夠具體；完成工作計劃的措施不夠細(xì)化；工作落實(shí)不及時；執(zhí)行檢查監(jiān)督不到位；完成結(jié)果不反饋；工作不交圈，達(dá)不到閉環(huán)管理的要求，績效考核不完善，經(jīng)營計劃項(xiàng)目落實(shí)效果不佳。
（2）PDCA循環(huán)在經(jīng)營計劃管理中具體操作步驟和方法
在X公司經(jīng)營計劃項(xiàng)目中PDCA循環(huán)的具體步驟與方法如下：
①P：計劃階段 第一根據(jù)現(xiàn)狀，找出問題。第二找出原因，確定因果。第三確立主要原因，分析比較。第四制定措施計劃：確定制定措施的目的，確定預(yù)期實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，確定由實(shí)施責(zé)任主體、完成時間與完成標(biāo)準(zhǔn)和完成方式與方法。
計劃P公司年度計劃，利用公司目標(biāo)戰(zhàn)略、部門工作計劃、費(fèi)用預(yù)算、績效考核等工作，制定公司的經(jīng)營計劃。
②D：實(shí)施階段第五執(zhí)行實(shí)施措施計劃。
執(zhí)行D是指公司的方案進(jìn)度追蹤、預(yù)算控制以及達(dá)成率的確認(rèn)與管理、經(jīng)營計劃會議、書面報告經(jīng)營報告等，定期召開經(jīng)營計劃會議或預(yù)算回顧會等。
③C：檢查階段第六檢查計劃執(zhí)行結(jié)果，縱向、橫向檢查。
評核C是指經(jīng)營計劃會議、書面報告，財務(wù)報表、溝通管理、項(xiàng)目管理、財務(wù)管理、績效確認(rèn)等，績效面談、會議表報系統(tǒng)，定期考核。
A：總結(jié)階段 第七針對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)與考核，積累經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。第八將未解決或新出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。
總結(jié)與改進(jìn)A是指將考核結(jié)果通過“獎勵與懲罰、獎金設(shè)計、福利、旅游、榮譽(yù)” 等形式，改進(jìn)經(jīng)營活動，同時將未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。
（3）PDCA循環(huán)在X公司經(jīng)營計劃管理中應(yīng)用
按照PDCA循環(huán)，在實(shí)際經(jīng)營計劃管理工作中設(shè)計了“部門月度經(jīng)營計劃與總結(jié)”流程。具體操作過程：
公司月度經(jīng)營計劃會議、例會、調(diào)度會、協(xié)調(diào)會等各類會議安排的工作、提出的工作措施、對各類計劃執(zhí)行中存在的問題需落實(shí)的工作和臨時性工作，全部實(shí)行月度經(jīng)營計劃總結(jié)與計劃。組織部門以“部門月度經(jīng)營計劃與總結(jié)”的形式，將工作任務(wù)下達(dá)至各責(zé)任單位，并將其報送到考核部門進(jìn)行備案。
組織部門 在“部門月度經(jīng)營計劃”中明確編制工作內(nèi)容和具體要求，明確工作任務(wù)是什么、什么時間完成、達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)和要求，明確主責(zé)單位和責(zé)任人以及配合單位與責(zé)任人等等。組織部門從任務(wù)制定、工作布置、總結(jié)、檢查、考核進(jìn)行全程管理。
責(zé)任單位在既定的完成時間周期內(nèi)，實(shí)事求是的填寫“部門月度經(jīng)營總結(jié)”，將工作完成情況、采取措施及總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，將未完工作進(jìn)行原因分析與說明，由責(zé)任單位負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。
組織部門根據(jù)“部門月度經(jīng)營總結(jié)”與實(shí)際任務(wù)完成情況對責(zé)任單位提出考核意見，由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后報考核部門落實(shí)考核。
對未完成的工作任務(wù)，由組織部門與責(zé)任部門重新在下月工作中列出“部門月度經(jīng)營計劃”?？己瞬块T負(fù)責(zé)對組織部門、責(zé)任單位的工作執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、考核。
2.促進(jìn)PDCA循環(huán)良性推進(jìn)的措施保證
（1）強(qiáng)化經(jīng)營計劃各個環(huán)節(jié)的管理，尤其是其中的績效考核與獎懲環(huán)節(jié)，將PDCA循環(huán)管理形成閉環(huán)；
（2）優(yōu)化PDCA循環(huán)管理的頻率和形式，提升經(jīng)營計劃項(xiàng)目管理的效率與工作效能；
（3）將目標(biāo)管理與PDCA循環(huán)結(jié)合的更加緊密，做好公司的長中短期的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)，同時要求業(yè)務(wù)單位和職能單位做好目標(biāo)分解，在組織層面和時間跨度上形成環(huán)環(huán)相扣的PDCA循環(huán)。
三、結(jié)論
【關(guān)鍵詞】油田企業(yè) 經(jīng)營計劃 制定
經(jīng)營計劃是經(jīng)營戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，是油田企業(yè)全體員工的奮斗目標(biāo)，計劃浪費(fèi)是最大浪費(fèi)，在市場競爭日趨激烈的形勢下，編制一個切實(shí)可行、科學(xué)、有效的經(jīng)營計劃，有利于油田企業(yè)健康發(fā)展。
1 經(jīng)營計劃的性質(zhì)及類型
根據(jù)計劃性質(zhì)和內(nèi)容，通常分為以下幾類：
（1）戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃是指應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在所對應(yīng)的環(huán)境中地位的計劃。為了使企業(yè)適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境變化，需在掌握經(jīng)營情報的基礎(chǔ)上，分析環(huán)境變化的規(guī)律性和發(fā)展趨勢，運(yùn)用科學(xué)的預(yù)測方法，對環(huán)境變化程度和社會需求量作出盡可能準(zhǔn)確的預(yù)測，使計劃更好地符合實(shí)際。
（2）長期計劃與短期計劃。長期計劃的時間一般多在五年以上，而短期計劃是指一年以內(nèi)期間的計劃。一般來說，短期計劃必須依照長期計劃所確定的目標(biāo)和階段性任務(wù)來加以制定，短期計劃的完成是為長期計劃的實(shí)施服務(wù)的。長期計劃是各個短期計劃的總匯。
（3）指導(dǎo)性計劃和具體性計劃。企業(yè)素質(zhì)的外在表現(xiàn)為企業(yè)能力，企業(yè)能力包括環(huán)境適應(yīng)能力、開發(fā)能力、擴(kuò)大再生產(chǎn)能力、資源利用能力、競爭能力、盈利能力等。企業(yè)素質(zhì)與企業(yè)能力的綜合評價要從以下九個方面進(jìn)行，即及時有效地經(jīng)營情報、準(zhǔn)確的環(huán)境預(yù)測、廣泛的社會聯(lián)系與經(jīng)營活動能力、素質(zhì)高的職工隊(duì)伍、精明能干的領(lǐng)導(dǎo)班子、有效的經(jīng)營決策、思想政治工作科學(xué)化、與發(fā)展新產(chǎn)品提高質(zhì)量及效率相適應(yīng)的設(shè)備、有一定的科技儲備及產(chǎn)品儲備等。指導(dǎo)性計劃具有內(nèi)在的靈活性，而具體計劃便于明確及時有效地完成特定的程序、方案和各類活動目標(biāo)。
2 新時期油田企業(yè)經(jīng)營計劃的制定
編制經(jīng)營計劃，應(yīng)收集及備齊以下資料：
（1）主管單位統(tǒng)一下達(dá)的各項(xiàng)計劃指標(biāo)，或由國家其他部門經(jīng)企業(yè)主管單位綜合平衡、統(tǒng)一下達(dá)的指標(biāo)。
（2）企業(yè)中、長期經(jīng)營計劃分年指標(biāo)；上級有關(guān)科技發(fā)展規(guī)劃及其與企業(yè)有關(guān)的項(xiàng)目；主管單位有關(guān)大型機(jī)電設(shè)備預(yù)安排；與用戶簽訂的新產(chǎn)品試制協(xié)議書及長期供貨、協(xié)作合同等有關(guān)長遠(yuǎn)規(guī)劃方面的資料。
（3）市場信息，市場調(diào)查、市場預(yù)測等有關(guān)社會需要方面的資料。
（4）國家頒布的有關(guān)政策、法令、規(guī)定等有關(guān)政治形勢、法律環(huán)境及經(jīng)濟(jì)形勢等方面的資料。
（5）國內(nèi)外與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的科學(xué)技術(shù)發(fā)展、新產(chǎn)品等有關(guān)的科學(xué)技術(shù)資料；
（6）企業(yè)有關(guān)生產(chǎn)能力、定額、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、計量、統(tǒng)計等計劃基礎(chǔ)資料。
（7）有關(guān)原材料、能源、資源、協(xié)作等物資方面的資料。
（8）有關(guān)競爭對象的資料。
（9）有關(guān)資金籌措、價格、行業(yè)利潤水平、投資效益水平、成本水平等財經(jīng)方面的資料等。
確定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃指標(biāo)。沒有目標(biāo)，無從計劃，而各項(xiàng)計劃又有各自的具體指標(biāo)，從時間、空間上考慮各種計劃，就形成了經(jīng)營計劃體系；各指標(biāo)之間，必須統(tǒng)籌兼顧、合理安排、綜合平衡，協(xié)調(diào)好各種指標(biāo)與具體環(huán)境之間的關(guān)系，形成經(jīng)營計劃的指標(biāo)體系。經(jīng)營計劃的計劃體系、指標(biāo)體系：通過工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制具體落實(shí)。
企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)要適應(yīng)環(huán)境的變化及企業(yè)內(nèi)部條件的改變而不斷調(diào)整，使結(jié)構(gòu)優(yōu)化。經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及一系列計劃、組織、控制、指揮及協(xié)調(diào)問題，必須編制相應(yīng)的計劃。項(xiàng)目經(jīng)營計劃就是為適應(yīng)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成企業(yè)結(jié)構(gòu)革新的實(shí)體計劃。而主要部門的目標(biāo)，又依次控制下屬各部門的目標(biāo)，如此等等，依此類推。把握和利用關(guān)鍵性的前提條件，有助于計劃人員意見一致。前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計劃的環(huán)境假設(shè)條件。這里要特別指出的是，凡承擔(dān)編制計劃的每個人徹底地理解和使用一致的前提條件，油田企業(yè)的計劃工作就更加協(xié)調(diào)。然而，要把一個計劃的將來環(huán)境的每個細(xì)節(jié)都做出假設(shè)是不切合實(shí)際的。因此，前提條件實(shí)際上只能是限于那些對計劃起關(guān)鍵性作用的，或具有策略意義的假設(shè)條件。
3 新時期油田企業(yè)經(jīng)營計劃的主要策略
綜合經(jīng)營計劃由以下各種計劃構(gòu)成計劃體系。
3.1 綜合計劃方面，包括
（1）工業(yè)企業(yè)經(jīng)營計劃綜合指標(biāo)；
（2）企業(yè)全面整頓、綜合治理、系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃。
3.2 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模與產(chǎn)品開發(fā)方面，包括
（1）新產(chǎn)品開發(fā)及老產(chǎn)品更新?lián)Q代規(guī)劃；（2）主要產(chǎn)品品種及生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃；
（3）主要產(chǎn)品品種、質(zhì)量發(fā)展規(guī)劃。
3.3 科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)方面，包括
（1）重大科研及技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；
（2）新技術(shù)引進(jìn)、吸收、消化、推廣規(guī)劃；
（3）合理化建議及技術(shù)革新規(guī)劃；
（4）經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)代化規(guī)劃。
3.4 企業(yè)技術(shù)改造方面，包括
（1）技術(shù)改造及基本建設(shè)規(guī)劃；
（2）技改與基建資金來源及使用平衡規(guī)劃；
（3）新增生產(chǎn)能力及經(jīng)濟(jì)效益提高規(guī)劃；（4）環(huán)境保護(hù)及“三廢”綜合治理規(guī)劃；（5）勞動保護(hù)工業(yè)衛(wèi)生規(guī)劃；（6）消防建設(shè)規(guī)劃；
（7）交通運(yùn)輸能力平衡規(guī)劃。
3.5 職工隊(duì)伍建設(shè)方面，包括
（1）職工人數(shù)及素質(zhì)提高規(guī)劃；（2）勞動生產(chǎn)率提高長遠(yuǎn)規(guī)劃；
（3）教育事業(yè)發(fā)展及職工培訓(xùn)長期規(guī)劃；（4）計劃生育長遠(yuǎn)規(guī)劃。
3.6 物資與能源需要與節(jié)約方面，包括
（1）主要原材料需要量規(guī)劃；
（2）主要物資、資源利用與節(jié)約規(guī)劃；
（3）能源需要量規(guī)劃；
（4）能源節(jié)約規(guī)劃；
（5）節(jié)能產(chǎn)品生產(chǎn)或推廣使用規(guī)劃。
3.7 市場開發(fā)與產(chǎn)品營銷方面，包括
（1）市場營銷規(guī)劃；
（2）市場開發(fā)規(guī)劃；
（3）產(chǎn)品出口規(guī)劃或原料進(jìn)口產(chǎn)品出口平衡規(guī)劃。
3.8 提高社會經(jīng)濟(jì)效益方面，包括
（1）提高經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃；
（2）財務(wù)成本規(guī)劃；
（3）資金籌措與使用規(guī)劃。
3.9 職工生活福利及工資獎勵增長方面
4 結(jié)論
油田企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)要適應(yīng)環(huán)境的變化及油田企業(yè)內(nèi)部條件的改變而不斷調(diào)整，使結(jié)構(gòu)優(yōu)化。經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及一系列計劃、組織、控制、指揮及協(xié)調(diào)問題，必須編制相應(yīng)的計劃。項(xiàng)目經(jīng)營計劃就是為適應(yīng)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成油田企業(yè)結(jié)構(gòu)革新的實(shí)體計劃。
參考文獻(xiàn)
[1] 孫顯智.淺談工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的控制措施[J].黑龍江科技信息，2011（13）
[2] 薛慧.對工程項(xiàng)目進(jìn)度管理與控制的分析[J].經(jīng)營管理者，2011（07）
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)管理；綜合經(jīng)營計劃；管理模式
中圖分類號：TP391文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-8937（2015）35-0018-01
1概述
綜合型大型公司具有跨行業(yè)、跨區(qū)域的特點(diǎn)，在現(xiàn)代科技進(jìn)步與社會發(fā)展中規(guī)模逐步擴(kuò)大，公司業(yè)務(wù)范圍也不斷增加，由于不同業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)性較為復(fù)雜，也為公司的管理與各部門間的協(xié)調(diào)工作帶來一定的困難。如何在公司現(xiàn)有管理優(yōu)勢的基礎(chǔ)上更好的實(shí)現(xiàn)整體協(xié)調(diào)，確保公司管理的整體最優(yōu)化是公司管理人員需要重視的問題。綜合經(jīng)營計劃是一種能夠協(xié)調(diào)平衡公司中不同計劃，對于促進(jìn)公司健康穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要作用。本文中的企業(yè)綜合經(jīng)營計劃不僅僅是針對企業(yè)中的某項(xiàng)工作制定的，而是和企業(yè)整體的戰(zhàn)略計劃緊密相連的，其時間跨度雖然比企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃短（企業(yè)綜合經(jīng)營計劃的時間跨度一般小于五年），但是其內(nèi)容卻更加詳細(xì)具體，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部、外部的資源的協(xié)調(diào)、約束。
2傳統(tǒng)的綜合計劃管理模式存在的問題
目前很多電力企業(yè)都開展有綜合經(jīng)營計劃管理工作，然而由于一些企業(yè)的綜合計劃管理并沒有充分考慮經(jīng)濟(jì)活動、全面預(yù)算以及績效考核等因素，不能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)各部門之間的平衡協(xié)調(diào)，無法承擔(dān)全面落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)。電力企業(yè)傳統(tǒng)的計劃管理模式多是企業(yè)中各個部門單獨(dú)編制的，如圖1所示，而綜合計劃管理就是將這些計劃匯集起來，由于各計劃的編制時間雜亂、信息交流不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致了企業(yè)計劃管理存在混亂、不全面、平衡性不強(qiáng)等問題的出現(xiàn)。此外，由于各單位單獨(dú)編制的計劃管理多是根據(jù)自身的實(shí)際情況，與其他部門存在一定的矛盾，且與公司的整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，存在一定的局限性，缺乏系統(tǒng)性，已經(jīng)不能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，急需一種新的管理模式。
3關(guān)于改善綜合計劃管理模式的探討
在明確企業(yè)傳統(tǒng)綜合計劃管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，首先要了解實(shí)施目的和管理流程。企業(yè)的綜合經(jīng)營計劃的實(shí)施目的是將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)預(yù)算有效結(jié)合起來，為公司的經(jīng)濟(jì)決策與技術(shù)決策提供參考。企業(yè)的綜合經(jīng)營計劃若要順利實(shí)施，需要首先解決以下問題：①綜合經(jīng)營計劃應(yīng)當(dāng)明確指出企業(yè)中各部門間的重復(fù)部分與對接部分，確保綜合經(jīng)營計劃適用于公司內(nèi)部所有部門；②綜合經(jīng)營計劃需要建立完善的指標(biāo)體系，體現(xiàn)生產(chǎn)及經(jīng)營指標(biāo)間聯(lián)動關(guān)系，同時注重相關(guān)指標(biāo)通過對標(biāo)確立合理水平；③綜合經(jīng)營計劃的數(shù)據(jù)需要實(shí)行分層、分級管理機(jī)制，通過完善的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的分專業(yè)管理。改進(jìn)后的綜合計劃管理模式圖。通過這種新的管理模式，公司各類計劃可以在一個共享的平臺上進(jìn)行編制、完善善、互相反饋，最終形成平衡后的統(tǒng)一計劃，在此基礎(chǔ)上，編制財務(wù)預(yù)算并進(jìn)行再平衡，從而真正形成涵蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全方位的計劃管理體系，形成企業(yè)計劃管理與預(yù)算管理的良好銜接。
4對綜合計劃管理模式實(shí)際應(yīng)用的幾點(diǎn)思考
以上提出的企業(yè)綜合經(jīng)營計劃編制模式，能夠有效地發(fā)揮綜合計劃的協(xié)調(diào)平衡作用，使綜合計劃成為良好的企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)決策平臺，但在實(shí)際管理過程中還有一些值得思考的問題。
4.1企業(yè)綜合經(jīng)營計劃與預(yù)算之間的關(guān)系
首先，企業(yè)的預(yù)算是針對工作計劃而進(jìn)行的資金使用需求預(yù)測，預(yù)算并不能憑空設(shè)定。企業(yè)的年度全面預(yù)算，需要與年度綜合計劃相結(jié)合，初步確定企業(yè)的收益及相應(yīng)確定合理的資金使用需求。同時，企業(yè)綜合經(jīng)營計劃也需要與財務(wù)指標(biāo)反映的一些內(nèi)外部資源約束條件進(jìn)行互相反饋協(xié)調(diào)平衡后制定，兩者相輔相成；其次，綜合計劃反映的是指標(biāo)的物質(zhì)量而企業(yè)預(yù)算反映的是指標(biāo)的價值量，兩者間需要確定內(nèi)在的轉(zhuǎn)換關(guān)系。
4.2做好企業(yè)綜合經(jīng)營計劃工作需要建立統(tǒng)一的計劃管理平臺
企業(yè)綜合經(jīng)營計劃和專業(yè)計劃是一個有機(jī)整體，不應(yīng)人為將其割裂開來，它們之間的區(qū)別不在編制流程和具體數(shù)據(jù)上，而是體現(xiàn)在分析方式、分析內(nèi)容和目標(biāo)以及有針對性地指標(biāo)評價模型上。綜合計劃實(shí)際管理過程中，存在的關(guān)鍵問題除了專業(yè)技術(shù)方面，很大一部分是管理協(xié)調(diào)的問題，因此建立統(tǒng)一的計劃管理平臺，有利于貫徹數(shù)據(jù)分層、分級管理的思路，為綜合經(jīng)營計劃提供集中信息平臺、高效工作平臺和輔助決策平臺。同時，企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的計劃數(shù)據(jù)內(nèi)容可以便利地在信息系統(tǒng)內(nèi)流通，指標(biāo)實(shí)行分專業(yè)管理，落實(shí)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的崗位責(zé)任，這樣可以將綜合經(jīng)營計劃十分復(fù)雜的管理內(nèi)容分解到各個具體管理層上面，實(shí)現(xiàn)管理分層分級，各負(fù)其責(zé)。
5結(jié)語
創(chuàng)新永無止境，管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新一樣，是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)，探索合理高效的綜合經(jīng)營計劃管理模式，有利于圍繞企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略開展計劃工作，并為最終搭建現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)決策和經(jīng)濟(jì)決策相互協(xié)調(diào)的統(tǒng)一決策支持平臺奠定必備的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
[1]王麗英.最優(yōu)計劃模型在企業(yè)經(jīng)營決策中的應(yīng)用[J].中國高新技術(shù)企業(yè),2007,(5).
[2]盛芹世,李金傳,馮麗.現(xiàn)代企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃制定方法研究[J].現(xiàn)代企業(yè)教育,2010,(12).
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)管理;綜合經(jīng)營計劃;管理模式
中圖分類號：TP391 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）35-0018-01
1 概 述
綜合型大型公司具有跨行業(yè)、跨區(qū)域的特點(diǎn)，在現(xiàn)代科技進(jìn)步與社會發(fā)展中規(guī)模逐步擴(kuò)大，公司業(yè)務(wù)范圍也不斷增加，由于不同業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)性較為復(fù)雜，也為公司的管理與各部門間的協(xié)調(diào)工作帶來一定的困難。如何在公司現(xiàn)有管理優(yōu)勢的基礎(chǔ)上更好的實(shí)現(xiàn)整體協(xié)調(diào)，確保公司管理的整體最優(yōu)化是公司管理人員需要重視的問題。綜合經(jīng)營計劃是一種能夠協(xié)調(diào)平衡公司中不同計劃，對于促進(jìn)公司健康穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要作用。本文中的企業(yè)綜合經(jīng)營計劃不僅僅是針對企業(yè)中的某項(xiàng)工作制定的，而是和企業(yè)整體的戰(zhàn)略計劃緊密相連的，其時間跨度雖然比企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃短（企業(yè)綜合經(jīng)營計劃的時間跨度一般小于五年），但是其內(nèi)容卻更加詳細(xì)具體，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部、外部的資源的協(xié)調(diào)、約束。
2 傳統(tǒng)的綜合計劃管理模式存在的問題
目前很多電力企業(yè)都開展有綜合經(jīng)營計劃管理工作，然而由于一些企業(yè)的綜合計劃管理并沒有充分考慮經(jīng)濟(jì)活動、全面預(yù)算以及績效考核等因素，不能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)各部門之間的平衡協(xié)調(diào)，無法承擔(dān)全面落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)。
電力企業(yè)傳統(tǒng)的計劃管理模式多是企業(yè)中各個部門單獨(dú)編制的，如圖1所示，而綜合計劃管理就是將這些計劃匯集起來，由于各計劃的編制時間雜亂、信息交流不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致了企業(yè)計劃管理存在混亂、不全面、平衡性不強(qiáng)等問題的出現(xiàn)。此外，由于各單位單獨(dú)編制的計劃管理多是根據(jù)自身的實(shí)際情況，與其他部門存在一定的矛盾，且與公司的整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，存在一定的局限性，缺乏系統(tǒng)性，已經(jīng)不能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，急需一種新的管理模式。
3 關(guān)于改善綜合計劃管理模式的探討
在明確企業(yè)傳統(tǒng)綜合計劃管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，首先要了解實(shí)施目的和管理流程。企業(yè)的綜合經(jīng)營計劃的實(shí)施目的是將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)預(yù)算有效結(jié)合起來，為公司的經(jīng)濟(jì)決策與技術(shù)決策提供參考。企業(yè)的綜合經(jīng)營計劃若要順利實(shí)施，需要首先解決以下問題：①綜合經(jīng)營計劃應(yīng)當(dāng)明確指出企業(yè)中各部門間的重復(fù)部分與對接部分，確保綜合經(jīng)營計劃適用于公司內(nèi)部所有部門;②綜合經(jīng)營計劃需要建立完善的指標(biāo)體系，體現(xiàn)生產(chǎn)及經(jīng)營指標(biāo)間聯(lián)動關(guān)系，同時注重相關(guān)指標(biāo)通過對標(biāo)確立合理水平;③綜合經(jīng)營計劃的數(shù)據(jù)需要實(shí)行分層、分級管理機(jī)制，通過完善的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的分專業(yè)管理。改進(jìn)后的綜合計劃管理模式圖，如圖2所示。
通過這種新的管理模式，公司各類計劃可以在一個共享的平臺上進(jìn)行編制、完善善、互相反饋，最終形成平衡后的統(tǒng)一計劃，在此基礎(chǔ)上，編制財務(wù)預(yù)算并進(jìn)行再平衡，從而真正形成涵蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全方位的計劃管理體系，形成企業(yè)計劃管理與預(yù)算管理的良好銜接。
4 對綜合計劃管理模式實(shí)際應(yīng)用的幾點(diǎn)思考
以上提出的企業(yè)綜合經(jīng)營計劃編制模式，能夠有效地發(fā)揮綜合計劃的協(xié)調(diào)平衡作用，使綜合計劃成為良好的企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)決策平臺，但在實(shí)際管理過程中還有一些值得思考的問題。
4.1 企業(yè)綜合經(jīng)營計劃與預(yù)算之間的關(guān)系
首先，企業(yè)的預(yù)算是針對工作計劃而進(jìn)行的資金使用需求預(yù)測，預(yù)算并不能憑空設(shè)定。企業(yè)的年度全面預(yù)算，需要與年度綜合計劃相結(jié)合，初步確定企業(yè)的收益及相應(yīng)確定合理的資金使用需求。
同時，企業(yè)綜合經(jīng)營計劃也需要與財務(wù)指標(biāo)反映的一些內(nèi)外部資源約束條件進(jìn)行互相反饋協(xié)調(diào)平衡后制定，兩者相輔相成;其次，綜合計劃反映的是指標(biāo)的物質(zhì)量而企業(yè)預(yù)算反映的是指標(biāo)的價值量，兩者間需要確定內(nèi)在的轉(zhuǎn)換關(guān)系。
4.2 做好企業(yè)綜合經(jīng)營計劃工作需要建立統(tǒng)一的計劃管 理平臺
企業(yè)綜合經(jīng)營計劃和專業(yè)計劃是一個有機(jī)整體，不應(yīng)人為將其割裂開來，它們之間的區(qū)別不在編制流程和具體數(shù)據(jù)上，而是體現(xiàn)在分析方式、分析內(nèi)容和目標(biāo)以及有針對性地指標(biāo)評價模型上。
綜合計劃實(shí)際管理過程中，存在的關(guān)鍵問題除了專業(yè)技術(shù)方面，很大一部分是管理協(xié)調(diào)的問題，因此建立統(tǒng)一的計劃管理平臺，有利于貫徹數(shù)據(jù)分層、分級管理的思路，為綜合經(jīng)營計劃提供集中信息平臺、高效工作平臺和輔助決策平臺。
同時，企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的計劃數(shù)據(jù)內(nèi)容可以便利地在信息系統(tǒng)內(nèi)流通，指標(biāo)實(shí)行分專業(yè)管理，落實(shí)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的崗位責(zé)任，這樣可以將綜合經(jīng)營計劃十分復(fù)雜的管理內(nèi)容分解到各個具體管理層上面，實(shí)現(xiàn)管理分層分級，各負(fù)其責(zé)。
5 結(jié) 語
創(chuàng)新永無止境，管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新一樣，是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)，探索合理高效的綜合經(jīng)營計劃管理模式，有利于圍繞企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略開展計劃工作，并為最終搭建現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)決策和經(jīng)濟(jì)決策相互協(xié)調(diào)的統(tǒng)一決策支持平臺奠定必備的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)，經(jīng)營機(jī)制，改革，民營化
一、產(chǎn)權(quán)制度改革
1.改革的必要性
國有建筑企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體是虛的，全方位的，人人所有，人人不負(fù)責(zé)；國有建筑企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是模糊的，企業(yè)是政府的附屬物，企業(yè)躺在國家身上，職工躺在企業(yè)身上吃大鍋飯；經(jīng)理是對上級負(fù)責(zé)，而不是對企業(yè)負(fù)責(zé)，政府對企業(yè)要負(fù)無限責(zé)任。不進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，就不能做到產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰和政企分開，因此，要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必須進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革。
國有建筑企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，即由于國有建筑企業(yè)股權(quán)單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監(jiān)督；對內(nèi)，很難營造完善的公司治理機(jī)制，雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計規(guī)律看，體制決定機(jī)制，機(jī)制決定效率，效率決定效益。
在一起國有建筑企業(yè)與民營建筑企業(yè)共同投標(biāo)的案例中，業(yè)主認(rèn)為，國有企業(yè)是國家的，責(zé)任心不強(qiáng)，干好干壞無所謂，與企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)系不大，民營建筑企業(yè)是在為自己干，責(zé)任心強(qiáng)，因此，業(yè)主相信民營企業(yè)。由于該國企尚未進(jìn)行改制，從而失去了中標(biāo)的機(jī)會。
只有進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，才能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能順應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的潮流，真正實(shí)現(xiàn)與國際建筑企業(yè)的接軌，并最終能與國際建筑企業(yè)和民營建筑企業(yè)在全方位的競爭中立于不敗之地，從而使企業(yè)在提升實(shí)力的同時，發(fā)揮最大效能為國家的繁榮富強(qiáng)做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
2.改革的方式及成效
國有建筑企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革較為成熟的方案就是對原國有建筑企業(yè)實(shí)行資產(chǎn)重組，并最終確定法人治理結(jié)構(gòu)。在實(shí)施資產(chǎn)重組的過程中，國有資產(chǎn)人格化的是應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮的，這是整個改革的核心問題，牽涉到企業(yè)的改革能否從一開始就在一個強(qiáng)有力的班子領(lǐng)導(dǎo)下依法有序地進(jìn)行。可以在政府的主持下，在廣泛征求企業(yè)員工及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層意見的基礎(chǔ)上，以政府派出人員為主體。組建具有兼容性的臨時機(jī)構(gòu)，重要事項(xiàng)作出過渡性安排，承擔(dān)資產(chǎn)重組的職責(zé)。當(dāng)條件成熟時，再按照法定程序來確定改制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。
而資產(chǎn)重組主要方式是進(jìn)行股份制改革。由社會法人和自然人出資置換國有資產(chǎn)，使國有企業(yè)變?yōu)槊駹I企業(yè)。堅持兩個持大股，不搞人人持股，是建立經(jīng)營者與企業(yè)利益捆綁機(jī)制的有效途徑。主要是基于如下幾個方面的考慮：有利于形成利益與風(fēng)險一致性，經(jīng)營者持大股，使資產(chǎn)責(zé)任主體到位，盈利大，同樣風(fēng)險也大，經(jīng)營者的壓力大了，搞好企業(yè)的動力同樣也大；有利于調(diào)動經(jīng)營者積極性，搞好企業(yè)的關(guān)鍵在于經(jīng)營層，在于企業(yè)家，只有經(jīng)營層控股，主要經(jīng)營持大股，把經(jīng)營層和主要經(jīng)營者積極性調(diào)動起來，企業(yè)就有希望，職工的利益也就有保證；有利于形成責(zé)任與權(quán)力一致，經(jīng)營層持大股，責(zé)任大，權(quán)利也大，能夠按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求形成科學(xué)的決策機(jī)制；有利于解決“大鍋飯”問題，人人持股，仍然是吃大鍋飯。
目前，已經(jīng)有一大批國有建筑企業(yè)因改制而沖破束縛，得到了飛躍發(fā)展，取得了良好的效果。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計資料，鎮(zhèn)江四建改制后，組建了鎮(zhèn)江四建集團(tuán)公司，產(chǎn)值大幅度增長，改制前一年（2001年）完成3.7億產(chǎn)值，改制當(dāng)年(2002年)完成6.4億產(chǎn)值，2003年完成8億產(chǎn)值，職工工資比改制前增長15%。隨著產(chǎn)值的快速增長，企業(yè)的綜合實(shí)力及行業(yè)競爭力得到大幅提高，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中越來越自信，越來越具有競爭力。
實(shí)踐證明，早改制早主動，真改制真受益，只有將國有建筑企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度民營化，才能順應(yīng)人性的特點(diǎn)，順應(yīng)歷史的潮流，才能將國有建筑企業(yè)在與同行競爭的劣勢徹底扭轉(zhuǎn)，才能使國有建筑企業(yè)在全國經(jīng)濟(jì)快速增長中奉獻(xiàn)最大的力量。
二、人才管理的改革
1.建立激勵機(jī)制
隨著中國加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，人力資源管理在民營建筑企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng)，而采用員工激勵機(jī)制提高企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今我國民營建筑企業(yè)的必要選擇，也使眾多的民營建筑企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)一體化的過程中核心競爭力大大增強(qiáng)。這一點(diǎn)值得國有建筑企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。
哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%-30%就能保住飯碗，但是良好的激勵環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出的潛能是80%-90%。這里，其中的差距系激勵的作用所致。
同時調(diào)查表明，我國有56.7%的高科技私營企業(yè)將獎金作為首選的激勵方式，有42.8%的公司把給予員工更大的信任和自作為主要的激勵方式，對企業(yè)經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員和其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)給予確定性收放，如果這種收入偏低就會導(dǎo)致人才流失。
2.激勵方式的探討
根據(jù)調(diào)查表明，單純的采用傳統(tǒng)的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效激勵，企業(yè)價值的變動與員工的激勵機(jī)制幾乎不存在相關(guān)性，那么這種激勵機(jī)制是一種短期行為，是失敗的。
根據(jù)對一些成功的運(yùn)用激勵人才機(jī)制使企業(yè)活力十足，綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)的民營企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)研究表明，要激發(fā)和調(diào)動人們的積極性，就要研究人的需要，人對工作的滿意度，采取相應(yīng)的措施，使他們的各種正當(dāng)需要得到適當(dāng)?shù)臐M足。而人才包括企業(yè)經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員、其他業(yè)務(wù)骨干及所有的普通員工，因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)績是靠所有的人通力合作而取得的。因而對人才的激勵措施應(yīng)包含對普通員工在內(nèi)所有人的方法措施。
導(dǎo)致員工對工作滿意與否的因素是多方面的，主要有以下6個方面的原因：（1）報酬，因?yàn)閳蟪昴苤苯訚M足員工的多種需要；（2）工作本身，工作本身的多樣化和對工作方法及工作進(jìn)度的自是決定工作滿意度的重要因素；（3）提升，提升機(jī)會意味著管理權(quán)力工作內(nèi)容和報酬的積極變化；（4）管理，以員工為中心，從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎；（5）工作群體，有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作條件，好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時間長短的彈性直接影響員工“八小時以外的生活質(zhì)量”。
從以上各根本原因入手采取有針對性的激勵方式來讓員工放下包袱，全身心的投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中去，從而最大限度的發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。主要有如下幾條：
（1）實(shí)行公開透明具競爭力的薪酬政策。公開透明的薪酬；略高于本地區(qū)的平均工資水平，比如高出5-10%，特殊崗位采用協(xié)議工資制；
（2）榜樣計劃。實(shí)行《每月一星》明星員工評選方案；
（3）免費(fèi)午餐計劃?；鶎訂T工上班時可以享有免費(fèi)的午餐；
（4）員工生日慶祝計劃。每逢員工生日時，以部門的名義，奉上部門成員集體簽名的賀卡及其它小禮物，每人次費(fèi)用可控制在100元以內(nèi)。
（5）定期的員工大會。如每季度一次，通過員工大會，賦予基層員工與經(jīng)營管理層之間更多的交流、溝通機(jī)會。形式不拘一格，可以采取茶話會、餐會、座談會、聯(lián)誼會及其它康樂活動等多種形式。
（6）有針對性地實(shí)施《工作人員培訓(xùn)方案》。通過對員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)能力，對業(yè)務(wù)能力特別強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平提高快的骨干進(jìn)行提拔，讓他們將好的經(jīng)驗(yàn)以管理的形式輸入員工的日常工作，從而使團(tuán)隊(duì)整體得到提高。
（7）通過管理人員來實(shí)現(xiàn)的激勵方式。當(dāng)眾表揚(yáng)，私下批評（特殊情況除外）；肯定的態(tài)度；經(jīng)常發(fā)些小禮品；適時的噓寒問暖；適當(dāng)安排份外的任務(wù)。
三、財務(wù)管理制度的改革
1.財務(wù)管理是企業(yè)管理核心
企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心是資金管理，資金管理的核心是現(xiàn)金流量管理，建筑企業(yè)尤其如此。要把強(qiáng)化財務(wù)管理作為推行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，貫徹落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各個職能部門。辦企業(yè)最重要的一條法規(guī)是資金必須高度集中統(tǒng)一管理，建筑企業(yè)是以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益為中心的，必須集合資金這一最基本的優(yōu)勢，才能有效參與競爭。
2.投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性財務(wù)分析
成功的民營建筑企業(yè)的財務(wù)部門目前通常運(yùn)用現(xiàn)代管理方法參與新投資項(xiàng)目、資產(chǎn)重組項(xiàng)目的風(fēng)險、成本與收益等論證考核評價工作，從財務(wù)管理角度提出改善投資管理，采取強(qiáng)化管理抑或合并、轉(zhuǎn)讓、終止、撤銷、清理出售等建議，供領(lǐng)導(dǎo)決策參考。
投資項(xiàng)目的評價與實(shí)施程序應(yīng)規(guī)范。規(guī)范項(xiàng)目的投資程序，實(shí)行投資監(jiān)理，對投資活動的各個階段做到精心設(shè)計和實(shí)施。另外，要注意實(shí)施跟進(jìn)戰(zhàn)略，規(guī)避投資風(fēng)險。
投資決策一般遵循以下要求：有階段性，保證重點(diǎn)，集中力量，不平鋪直敘；理性，只涉足與主業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域；有人力和資本上的剩余能力，其中資金方面是指自有可動用資金加上以項(xiàng)目名義進(jìn)行的適度負(fù)債經(jīng)營，不能長時期搞流動資金長期化、固定化；對風(fēng)險有充分的估計。投資要有一點(diǎn)冒險精神，但一定要對風(fēng)險可能產(chǎn)生的代價進(jìn)行測算并與收益進(jìn)行比較；投資有前瞻性，有能產(chǎn)生長遠(yuǎn)利益的項(xiàng)目，以增強(qiáng)發(fā)展后勁。
國有建筑企業(yè)的財務(wù)管理體制的改革，除了通過資產(chǎn)重組讓專業(yè)集團(tuán)來經(jīng)營管理房地產(chǎn)業(yè)等資金密集型和智力密集型的行業(yè)之外，還應(yīng)在全系統(tǒng)建立健全以風(fēng)險管理為中心的調(diào)研、評估、決策以及相應(yīng)的制度，從源頭上來減少或杜絕權(quán)力腐敗及決策失誤。因?yàn)槭袌鼋?jīng)經(jīng)濟(jì)是無序的，而風(fēng)險和機(jī)遇往往與生俱來。
3.建立合理的財務(wù)控制制度
完善財務(wù)處理流程。建筑企業(yè)任何重大的財務(wù)和經(jīng)營活動決策，應(yīng)當(dāng)有科學(xué)的財務(wù)處理程序。例如，凡投資性支出和非經(jīng)常性大額貨幣資金支出須由業(yè)主（或董事長）或其授權(quán)指定的專人簽字審批；其余日常貨幣資金支出由分管財務(wù)副總或其授權(quán)指定的專人簽字審批。帳、款、物應(yīng)設(shè)專人分管。財務(wù)人員要參與制訂企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，把好資金支付審查關(guān)。
強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計工作。內(nèi)部審計也就顯得非常重要。企業(yè)對于各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)實(shí)行嚴(yán)格的事前、事中和事后的財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計工作。內(nèi)部審計工作必須創(chuàng)新，要從事后的財務(wù)收支審計向經(jīng)濟(jì)效益審計、管理審計、內(nèi)部控制制度評價、工程項(xiàng)目預(yù)（決）算審計、專項(xiàng)審計等領(lǐng)域發(fā)展。要善于發(fā)現(xiàn)問題，及時提出解決問題的辦法與措施，從而提高整個企業(yè)的財務(wù)管理水平，同時端正整個企業(yè)的風(fēng)氣。
4.抓好財務(wù)管理的具體工作
努力提高資金的使用效率，使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳的效果。為此，首先要使資金的來源和動用得到有效配合。合理地進(jìn)行資金分配，流動資金和固定資金的占用應(yīng)有效配合。
加強(qiáng)財產(chǎn)控制。建筑企業(yè)應(yīng)建立健全財產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護(hù)安全。對財產(chǎn)的管理與記錄分開，以形成有力的內(nèi)部牽制，決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做。定期檢查盤點(diǎn)財產(chǎn)，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。
加強(qiáng)對存貨和應(yīng)收賬款的管理。加強(qiáng)存貨管理，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學(xué)的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，對賒銷客戶的信用進(jìn)行調(diào)研評定，定期核對應(yīng)收賬款，制定完善的收款管理辦法，嚴(yán)格控制賬齡。對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據(jù)后，進(jìn)行妥善的會計處理。
四、結(jié)論
國有建筑企業(yè)無論是在資金、人才儲備方面，還是在財務(wù)技術(shù)方面，都有民營建筑企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢，但是在行業(yè)競爭中往往處于劣勢，這是由國有建筑企業(yè)先天的制度缺陷所致。因此，國有建筑企業(yè)必須借鑒民營建筑企業(yè)成功的經(jīng)營管理體制，對自身的經(jīng)營管理體制全方位的改革，從而徹底擺脫其所處的尷尬位置，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中不斷提高，不斷壯大。
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[6]馬斯洛.需求層次理論.
一、企業(yè)信息化的生產(chǎn)成本降低效應(yīng)
企業(yè)信息化對企業(yè)的生產(chǎn)制造成本能夠有效控制，使其有效降低，實(shí)現(xiàn)以最小的成本達(dá)到最高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。如果企業(yè)投入一定的資金和勞動力這兩種生產(chǎn)要素，生產(chǎn)產(chǎn)量會發(fā)生相應(yīng)的變化。要有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化，從短時間來分析是擴(kuò)大了資本的投入，但從長遠(yuǎn)來看，信息化的成本在平均分?jǐn)偟礁髌谥缶徒档土瞬簧佟Ａ硗?，通過企業(yè)信息化的實(shí)施，能夠極大程度的降低勞動成本，并逐步控制到勞動成本不斷降低的狀態(tài)，從而達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)量在相應(yīng)的成本降低過程中達(dá)到成本最小的結(jié)果。尤其是能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約對管理人員方面的成本。通過企業(yè)信息化，提高了信息流動的速度，同時也更好的提高了企業(yè)管理效率。
二、企業(yè)信息化產(chǎn)生交易成本降低效應(yīng)
企業(yè)要生存發(fā)展，成本是企業(yè)在市場中發(fā)展必不可少的前提。這種成本也是企業(yè)在市場競爭中所需要的交易成本，而交易成本是價格機(jī)制運(yùn)行過程中不可避免會產(chǎn)生的成本，其中包括了交易中的信息成本、擬定和簽訂契約的成本以及實(shí)施契約的成本等。這種必然產(chǎn)生的成本還包括了一切隱形存在不通過直接的物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。市場存在一定的不確定性，同時商品的價格也會隨著市場的波動而發(fā)生相應(yīng)的變化，還包括商品的質(zhì)量、品種以及合作商家都會隨著市場和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化而改變，所以對于合作雙方如何進(jìn)行配置的問題也是無法確定的問題，這為商家進(jìn)行交易帶來了非常大的難度。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，市場的信息內(nèi)容也具有不對稱的特點(diǎn)，所以在這個過程中有可能導(dǎo)致交易成本的增加。例如，合作雙方為了盡可能避免或者降低自己在市場或者是經(jīng)濟(jì)發(fā)展所帶來的各種變動等不利因素的影響，會對商品的價格高低的變動走向進(jìn)行密切的關(guān)注和了解，在這個無形之中提高了雙方談判和合作的費(fèi)用。企業(yè)成本分為在市場中的交易成本和企業(yè)內(nèi)部的交易成本。但在正常情況下因?yàn)樾畔⒌牟唤y(tǒng)一，導(dǎo)致企業(yè)在市場中的交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的交易成本，這成為企業(yè)發(fā)展的一個問題所在。在企業(yè)擴(kuò)大或者合并之后能夠通過實(shí)現(xiàn)外部交易的內(nèi)部化，減少交易的次數(shù)，從而降低市場交易成本。如果企業(yè)在信息化的推動下，可以同時降低市場交易成本的同時也降低內(nèi)部交易成本。
三、企業(yè)信息化產(chǎn)生正外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
（一）企業(yè)信息化帶來的信息產(chǎn)業(yè)化發(fā)展
在企業(yè)信息化發(fā)展的過程中，通過利用到計算機(jī)、軟件的開發(fā)以及計算機(jī)技術(shù)服務(wù)與咨詢、網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)等方面的綜合應(yīng)用，還包括了計算機(jī)程序設(shè)計服務(wù)、軟件零售業(yè)、計算機(jī)數(shù)據(jù)處理、信息反饋服務(wù)、計算機(jī)管理服務(wù)、計算機(jī)的維修與保養(yǎng)和通信服務(wù)產(chǎn)業(yè)等。這些應(yīng)用的實(shí)現(xiàn)要求發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在2001年我國信息產(chǎn)業(yè)增加值占我國GDP總值的比重達(dá)到了4.2%。這個比重充在我國不斷推進(jìn)信息化的過程中，加快了我國電子信息產(chǎn)品制造業(yè)的發(fā)展，并在技術(shù)和工藝方面得到了不同程度的提升和創(chuàng)新。因此，這種信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展在未來可能成為我國GDP增長最重要的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
（二）企業(yè)信息化所形成的消費(fèi)群體
企業(yè)的信息化有效帶動了電子商務(wù)的興起和發(fā)展。電子商務(wù)的出現(xiàn)，為其他企業(yè)在企業(yè)信息和商品信息方面提供了便利的方式，也為企業(yè)和個人帶來了更多的選擇和便捷，改變了傳統(tǒng)購買商品或者參加商家的活動必須直接到商家的實(shí)體店進(jìn)行，企業(yè)信息化則帶來了互聯(lián)網(wǎng)的購物時代，讓人們通過互聯(lián)網(wǎng)可以直接購買商品，這種信息化的產(chǎn)業(yè)升級提高了獲取科學(xué)技術(shù)信息的速度，促進(jìn)了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，并通過這種信息化的環(huán)境加速了企業(yè)自身的創(chuàng)新能力，從而獲得更大的競爭優(yōu)勢。與此同時，企業(yè)也將分散的消費(fèi)人群通過網(wǎng)絡(luò)集結(jié)在一起，形成一個巨大的消費(fèi)市場。
四、企業(yè)信息化產(chǎn)生資源快速配置效應(yīng)
企業(yè)信息化所帶來的對企業(yè)生產(chǎn)成本的影響主要是通過企業(yè)資源計劃(ERP)來實(shí)現(xiàn)。而企業(yè)資源計劃又是通過借助電子信息技術(shù)的力量，以系統(tǒng)化的管理思想為前提，集信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想于一體的一種現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式。當(dāng)前，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)之間的生產(chǎn)價值鏈的競爭。也就意味著各企業(yè)的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)向生產(chǎn)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。所反映出來的效果是通過顧客對產(chǎn)品所提出的質(zhì)量、品種、服務(wù)以及價格等多方面的要求所呈現(xiàn)，并直接作用到企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中。因此，企業(yè)要想贏得市場，必須對企業(yè)的價值鏈上的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)有效的管理，從而為顧客提供品質(zhì)化的產(chǎn)品。
五、企業(yè)信息化產(chǎn)生企業(yè)競爭力提升效應(yīng)
企業(yè)信息化的產(chǎn)生事實(shí)上是對企業(yè)在傳統(tǒng)生產(chǎn)規(guī)模和格局的挑戰(zhàn)。通過信息化的實(shí)現(xiàn)，很多中小型企業(yè)通過對電子信息技術(shù)的運(yùn)用，與某些大企業(yè)聯(lián)盟合作，形成虛擬企業(yè)，從而建立高效的“無縫”供應(yīng)鏈，形成企業(yè)與企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作。然后利用信息化和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，來對企業(yè)內(nèi)、外部進(jìn)行雙重的費(fèi)用成本的降低，從而不斷改變企業(yè)的生存環(huán)境，尤其是為中小企業(yè)提供了很好的合作平臺，來抵抗市場中的許多不利因素，從而取得競爭發(fā)展的優(yōu)勢。
六、結(jié)束語
為了促進(jìn)企業(yè)依法經(jīng)營，推動法治*建設(shè)，為企業(yè)又好又快發(fā)展提供良好的法律服務(wù)，市經(jīng)貿(mào)委、市企業(yè)法制工作協(xié)會于近期聯(lián)合組織了“送法律進(jìn)企業(yè)”之企業(yè)法律咨詢與風(fēng)險防范系列活動：
一、企業(yè)的期盼
隨著我國新的涉企法律不斷出現(xiàn)，新的產(chǎn)業(yè)政策不斷調(diào)整，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境，尤其是法律政策環(huán)境也在不斷變化，這就要求企業(yè)必須要更新知識、掌握本領(lǐng)，不斷適應(yīng)企業(yè)外部法律環(huán)境的新要求。因此，諸如《勞動合同法》、《產(chǎn)品質(zhì)量法》、《公司法》、《合同法》等眾多涉企法律企業(yè)急需了解掌握。在此基礎(chǔ)上，法律風(fēng)險防范、控制與化解的機(jī)制建設(shè)，也是企業(yè)所迫切期盼的。
當(dāng)前，我市企業(yè)法制建設(shè)雖然取得了長足的發(fā)展，但由于企業(yè)普遍缺乏既懂法律、又懂管理的企業(yè)法律（顧問）專門人才，以及法律風(fēng)險防范與控制的機(jī)制建設(shè)尚處于建立健全的初始階段，在這種情況下，企業(yè)要想用法制護(hù)航自己的發(fā)展，就迫切需要政府和社會力量來幫助服務(wù)。
我市大多數(shù)中小企業(yè)目前尚未設(shè)立專門的企業(yè)法務(wù)部門，1000多個規(guī)模以上企業(yè)，特別是100戶重點(diǎn)企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較大，對企業(yè)依法經(jīng)營管理與法律風(fēng)險的防范的要求高，現(xiàn)有的法務(wù)人員隊(duì)伍、制度機(jī)制建設(shè)也亟待建立健全和加強(qiáng)提高。企業(yè)提高依法經(jīng)營管理水平和防范化解企業(yè)法律風(fēng)險的內(nèi)在要求與滿足這種需求的服務(wù)同等迫切。
二、送法律進(jìn)企業(yè)。
市經(jīng)貿(mào)委、市企業(yè)法制工作協(xié)會，解放思想，創(chuàng)新服務(wù)，組織長期從事企業(yè)法律實(shí)務(wù)的律師、企業(yè)法律顧問走進(jìn)企業(yè)，開展企業(yè)法律咨詢與風(fēng)險防范推介活動。
（一）走進(jìn)企業(yè)，舉辦企業(yè)現(xiàn)場法律咨詢。
從3月22日開始，到目前為止，企業(yè)法律實(shí)務(wù)咨詢宣講團(tuán)，深入金湖、盱眙、漣水、楚州等縣區(qū)企業(yè)以及市屬重點(diǎn)企業(yè)開展咨詢宣講活動20多場。與企業(yè)中高層管理人員就企業(yè)各個管理崗位上所涉及到的普遍關(guān)心的法律層面上的問題進(jìn)行咨詢，咨詢采用一對一的互動形式，釋疑解難，介紹實(shí)務(wù)操作的經(jīng)驗(yàn)，收到了積極的效果。
安邦集團(tuán)、*電信公司、華能電廠、金湖輸油泵有限公司、市井神鹽業(yè)有限公司等我市50多家大中型企業(yè)圍繞《勞動合同法》、《合同法》、《公司法》、《產(chǎn)品質(zhì)量法》等在經(jīng)營管理中常遇到的法律進(jìn)行了咨詢。如勞動者不愿簽訂勞動合同怎么辦？違章操作導(dǎo)致的工傷如何處理？約定仲裁可否？意向書是否有法律效力？還有格式合同、承攬合同、業(yè)務(wù)外包以及知識產(chǎn)權(quán)、民事法律等等約100余條問題，其中以勞動合同法和合同法等熱點(diǎn)問題居多。法律實(shí)務(wù)專家對企業(yè)提出的這些問題都一一作了精辟的解答，并提出合理建議。
企業(yè)普遍認(rèn)為通過咨詢會，得到了啟發(fā)和提高，解決了他們工作實(shí)踐中的難題，提高了他們依法經(jīng)營工作的能力。
（二）宣傳和推介企業(yè)法律風(fēng)險防范機(jī)制建設(shè)。
企業(yè)法律風(fēng)險防范與控制是企業(yè)管理的系統(tǒng)工程?！八头蛇M(jìn)企業(yè)”活動每到一處，都通過案例對企業(yè)風(fēng)險控制業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)務(wù)講解，使企業(yè)管理者，特別是高層管理者開闊了視野，增強(qiáng)了防范意識，促進(jìn)了他們依法經(jīng)營管理水平的提高。目前共宣講企業(yè)法律風(fēng)險防范控制講座20多場，聽課人數(shù)累計400多人。有的企業(yè)深受啟發(fā)，正在建章立制，推動企業(yè)長效管理。
三、成效明顯，企業(yè)與社會雙贏。
這次活動從企業(yè)層面上看：一是增強(qiáng)和提高了企業(yè)依法經(jīng)營、依法管理、依法維權(quán)意識和能力；二是推動了企業(yè)法律風(fēng)險防范、控制與化解的制度和機(jī)制建設(shè)，從根本上保證了企業(yè)發(fā)展的“固本強(qiáng)基”；三是直接服務(wù)、解決了企業(yè)中高層管理人員的實(shí)際問題，推動了企業(yè)又好又快發(fā)展。
