時間：2023-02-01 07:21:05
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經濟全球化是當今世界經濟發(fā)展的主題，全球競爭已成定局。加入世界貿易組織后的中國市場作為世界市場的一個新的組成部分，成為全球各大企業(yè)的必爭之地，特別是家電行業(yè)，跨國家電巨頭紛紛進入中國市場和本土家電制造企業(yè)展開了激烈的市場競爭，中國家電行業(yè)競爭日益白熱化。特別是在近幾年的日子都會很難過一全球興起的新的貿易保護主義、人民幣升值的壓力、國內價格戰(zhàn)的加劇等等，對中國家電企業(yè)來說都是新的嚴峻的考驗，中國家電行業(yè)面臨新一輪的洗牌。
一、振興家電公司整合營銷概況
1.1 振興家電公司概況
振興家電公司是一家新興的小家電專業(yè)企業(yè)，成立于1994年，是依照《公司法》組建的規(guī)范化有限公司，為省高新技術企業(yè)，擁有龐大的自有生產基地。主導產品有豆?jié){機、果汁機、電磁爐、電火鍋、電飯煲、開水煲、電壓力鍋、空氣清新器、料理機等系列小家電，其中拳頭產品豆?jié){機被列為省級星火計劃項目，市場占有率80%以上。
振興家電公司的營銷網絡遍布全國，在全國主要城市設有辦事處，并在地市級城市建立了200多個服務網點，每個市場主要的百貨零售商場、家電專營商場、大超市以及振興家電公司專賣店等均有振興家電公司的產品銷售。振興家電公司豆?jié){機還遠銷日本、美國、新加坡、印尼、泰國等海外20多個國家和地區(qū)。
振興家電公司擁有一支具有強大凝聚力、團結向上、朝氣蓬勃的人力資源隊伍。多年來，不惜資金投入，廣納人才，招聘了一大批優(yōu)秀的人才。在內部，振興家電公司創(chuàng)造了適合人才發(fā)展的優(yōu)秀的企業(yè)文化和寬松的工作環(huán)境，為員工們提供了一個充分施展自身才華的廣闊舞臺，在這里，他們感到前所未有的舒心。2010年初，振興家電公司正式確立了“新鮮健康、天天向上”的理念主題。公司將致力于小家電行業(yè)的發(fā)展，以不斷向顧客提供新鮮健康的小家電產品，倡導新鮮健康的家庭生活為企業(yè)經營主旨，立志成為小家電世界名牌，做百年企業(yè)，為豐富人們的廚房生活和促進人體健康盡一份自己的力量。
1.2 振興家電公司營銷發(fā)展歷程
振興家電公司開始營銷模式比較粗放，根據自身情況和產品特點采用了地區(qū)總經銷制；即生產廠家-批發(fā)商（區(qū)域總經銷商）-國營百貨商場-消費者的方式。振興家電公司把全國劃分為七個大區(qū)，設立辦事處，由各大區(qū)經理負責當地的業(yè)務，物流由工廠統(tǒng)一配送，大區(qū)經理分別負責幾個省市的業(yè)務。
振興家電公司絕大部分零售終端表現為國營百貨商場。在權力分配方面，國營百貨商場占據完全的主導地位，鑒于當時是賣方市場，市場發(fā)育很不完善，）家類似于商家的生產車間。在中產品線的組織、價格體系的制定和控制、渠道促銷方面、售后服務等方面，生產廠家的權力和責任都很少，對的掌控能力很弱。當時各個廠家之間的模式差別不大，各個廠家的差別主要是：在各自的所在地形成了上的優(yōu)勢，而在其他地區(qū)，尤其是在距離廠家所在地較遠的地區(qū)，振興家電公司往往在建設上相當薄弱，覆蓋程度低。
進入21世紀，振興家電公司在發(fā)達地區(qū)的一、二級市場，對以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構成的強勢現代，一般實行直營經銷制；而在發(fā)達地區(qū)的二、四級市場和我國中西部地區(qū)的廣大市場，采用以-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)模式，實行區(qū)域總經銷制、區(qū)域多家經銷商制。
本世紀初，振興家電公司進行了組織結構變革。過去振興家電公司對外是集團，對內是工廠。現在振興家電公司成立了豆?jié){機事業(yè)部、電磁爐事業(yè)部、營養(yǎng)煲事業(yè)部。分別成立了銷售中心、財務中心、人力資源部、管理部等職能部門。2006年為了平衡發(fā)展小家電產品，振興家電公司又將豆?jié){機、小家電（電磁爐、榨汁機、開水煲、營養(yǎng)煲等）分開營銷。成立豆?jié){機部、小家電部，豆?jié){機和小家電分別擁有自己獨立的營銷渠道，各部的營銷人員也相互獨立。變原先的七個大區(qū)為五個大區(qū)；成立KA一部，專門負責：家樂福、大潤發(fā)、麥德龍、易出蓮花、世紀聯華、新一佳等大超市的銷售；KA二部，專門負責：國美、蘇寧、五星等家電連鎖商城的銷售工作。形成了矩陣型多產品的營銷模式。
二、振興家電公司整合營銷中存在的問題
振興家電公司營銷的建設和管理取得了很大的成績，但隨著小家電行業(yè)營銷環(huán)境的變化和家電營銷的巨大變化，振興家電公司的營銷也表現出了許多問題。
2.1 營銷模式單一
振興家電公司營銷模式還比較單一，主要依靠經銷商和大客戶，還沒形成良好的多營銷體系，沒能充分體現小家電營銷的特點。振興家電公司網絡營銷和電視購物所占比重太小，跨行業(yè)聯盟渠道還沒有開發(fā)，沒能充分發(fā)揮小家電體積小、銷售靈活的優(yōu)勢。
2.2 控制力度有限
銷售管理的職能一直都在總部，各區(qū)域的促銷、費用支持等方案都必須報總部批準后才能執(zhí)行。由于信息流滯后，管理環(huán)節(jié)冗長，使得振興家電公司的市場反應能力存在滯后于競爭對手的危險。應該減少的管理層級，提高的反應速度，總部應下放權利，強化服務，弱化管理。
振興家電公司在對家電連鎖商城和連鎖大超市實行直供以后，由于這些大客戶資金實力非常強，又不僅只是振興家電公司對他們實行直供，所以這些大客戶有著非常強的議價能力。造成振興家電公司對大客戶的控制力仍然很弱。所以振興家電公司要想保持對渠道的持久、有效控制，變革成為必然。
2.3 營銷團隊服務營銷能力下降
振興家電公司營銷隊伍青黃不接，缺乏高級專業(yè)人才，培訓及職業(yè)生涯規(guī)劃不足，造成服務營銷能力下降，售后服務面臨成本及分化的巨大挑戰(zhàn)。本人對振興家電公司銷售人員做了一個調查，振興家電公司在銷售人員的選擇和培訓上存在很大問題，如此能力的銷售人員怎能滿足客戶對產品的選擇，怎能做好售后服務，怎能推銷好產品。
2.4 存在沖突
1.直供與經銷商存在沖突
由于振興家電公司對某些全國性的大客戶進行了直供，這些大客戶享受著公司較低的供貨價，零售價也較低：而當地的經銷商出于自身盈利的要求，給其所屬的商場的供價較高，導致之間出現價格的沖突。國美，蘇寧，以及家樂福超市等渠道往往有打低價的現象，對當地的經銷商產生了沖擊。市場的秩序出現了混亂，長此以往，必然會削弱經銷商對工廠的信心，動搖合作的基礎。
2.供貨、物流管理存在沖突
振興家電公司經銷商和振興家電公司在物流配送問題上常常會產生矛盾。經銷商是從公司那里購買到商品，取得商品的所有權，然后作為自己的商品銷售出去，其特征是經銷商擁有商品所有權。因為市場決定了經銷商的利益，所以在供貨問題上經銷商希望旺市時能夠及時提到貨，而淡市時能夠少積壓存貨。但是從振興家電公司角度講，無論是淡市還是旺市都希望能夠大規(guī)模出貨，這就會和經銷商產生矛盾。由于這種沖突的存在造成公司銷售旺季時整體服務連鎖賣場的配送體系能力十分不足，需要和第三方物流整合。
三、振興家電公司整合營銷的策略
振興家電公司營銷整合后，需要建立有效的支撐系統(tǒng)并對進行有效維護。
3.1 積極開展多元化營銷
振興家電公司要想在國內外市場上保持持久競爭力，必須改變以前目標市場集中度過高的現象，實施目標市場多元化策略。振興家電公司在進行市場營銷過程中，應該不斷調整目標市場的結構，在以重要市場為主要目標市場的同時，積極開拓消費潛力巨大的新興市場，逐步改變目標市場過度集中的狀況，最終實現以主要市場為重點，新興市場為支撐，發(fā)達市場和潛力市場合理分布的多元化目標市場結構。正如有關投資理念的一句話“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”,我想這也適合我國家電出口企業(yè)對目標市場的選擇上，要努力實現多元化的目標市場結構。
3.2 提升公司市場營銷控制力
振興家電公司營銷整合后，要經常檢查市場營銷計劃的執(zhí)行情況，看看計劃與實績是否一致，如果不一致或沒有完成計劃，就要找出原因所在，并采取適當措施和正確行動，以保證市場營銷計劃的完成。主要從以下方面入手：
1.月度計劃控制
由業(yè)務人員按制度提出工作報告，一線管理者認真審核并作出處置意見。報告類型包括月度工作計劃、月度計劃執(zhí)行進度、費用、新增顧客、失去老顧客、區(qū)域或營業(yè)點的定期情況、其他專題報告等。
2.年度計劃控制
要達成全年目標，在過程中應制定月份或者季度目標，還要對市場計劃的執(zhí)行情況進行全面的監(jiān)督，及時糾偏。年度計劃控制可以通過銷售分析、市場份額分析、營銷費用與銷售額分析、財務分析以及審核分析五種工具有效地檢查計劃的執(zhí)行情況。
3.盈利控制
對各種產品、地區(qū)、顧客群、銷售渠道、合同額等方面的獲利能力進行評價、控制。
4.戰(zhàn)略控制
主要市場營銷管理者采取一系列行動，使實際市場營銷工作與原規(guī)劃盡可能一致，在控制中通過不斷評審和信息反饋，對戰(zhàn)略不斷修正。
5.營銷審計
營銷審計是對企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務單位的營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進行獨立的、系統(tǒng)的、綜合性的定期審查，以發(fā)現營銷機會、找出問題、提出改善營銷工作的計劃和建議。市場營銷審計的基本內容包括市場營銷環(huán)境審計、市場營銷戰(zhàn)略審計、市場營銷組織審計、市場營銷系統(tǒng)審計、市場營銷贏利能力審計和市場營銷職能審計。
進入21世紀以來，市場營銷環(huán)境發(fā)生了巨大變化。電子計算機、網絡技術以及無線電通訊的不斷進步，全球性競爭的日趨激烈，消費者和企業(yè)的購買經驗的日益豐富，服務性企業(yè)的迅速發(fā)展等等，都要求企業(yè)重新考慮選擇適合自身企業(yè)特點的市場營銷組織形式和營銷控制方法，來不斷提升企業(yè)的整體市場競爭能力，從而使企業(yè)能在更加激烈、殘酷的白熱化競爭中，一次次地擊退了競爭對手發(fā)起的猛攻，市場占有份額和銷售額均呈現持續(xù)快速的強勁增長勢頭，在激烈的市場競爭中贏得主動權。
3.3 開展人才激勵，提升營銷團隊服務營銷能力振興家電公司的生存與發(fā)展，必然要以業(yè)務量的提升為基礎。論文格式目前公司缺乏競爭力和活力，很重要的原因就是沒有實施有效的人才管理制度。振興家電公司的成功，要依靠把人才潛在能力顯現和挖掘出來，而建立人才激勵機制是一項有效的手段和方式。如何才能以人才激勵機制，提高振興家電公司的經濟效益，可以從以下幾點做起：
1.以激勵機制，吸引高素質人才
振興家電公司發(fā)展的關鍵在于人才，對于營銷團隊而言，優(yōu)秀的營銷人員就等同于較高的效益。優(yōu)秀營銷人才應具備的基本素質有：專業(yè)的營銷知識、較高的職業(yè)素養(yǎng)、出色的口才、較強的交際能力等。振興家電公司管理者都希望將營銷人才網羅到自己手下，幫助自己進行產品的經營和銷售工作。但是銷售人才在幫助振興家電公司實現經濟利益的同時，也會要求自己的勞動得到相應的回報。振興家電公司的激勵機制是吸引人才的主要措施之一，對于不同能力、不同工作態(tài)度的營銷人員，就要給予他們不同的待遇，要讓營銷人才看到，他的付出得到了合理的薪酬和職位，只有他們感覺到自己得到應有的重視和尊重，他們才會樂于留下來，才會利用自己的營銷能力為振興家電公司創(chuàng)造更大的經濟效益。
2.將個人利益與振興家電公司利益相結合
振興家電公司的管理者要清楚認識到，雖然振興家電公司是你的，所有的廠房、機器、設備都是你的，但是并不代表你擁有這一切，就一定會獲取可觀的經濟收益。振興家電公司的主體應該是員工，而營銷團隊作為振興家電公司的重要部門之一，營銷人員的作用自然不容忽視。營銷人員激勵機制的制定要堅持一個基本原則，那就是要將個人利益與振興家電公司利益相結合，兩者是共存的關系。振興家電公司管理者制定營銷人員激勵機制，其最直接的目的就是依靠營銷人員，給自己帶來更大的收益。如果振興家電公司都沒有收益，那何談個人的收入增加呢？振興家電公司與員工的關系，并不是簡單的雇傭關系，而應該是共同分擔，共同發(fā)展的密切關系，兩者是不可分離的統(tǒng)一整體。試想一個振興家電公司的營銷人員因工資、待遇等原因，而消極、被動工作，那么振興家電公司就將面臨著倒閉的威脅；振興家電公司的收益在逐漸的提升，但是營銷人員的薪酬、職位卻始終如一的保持在某一階段，長時間得不到提升，營銷人員還會為振興家電公司賣力工作嗎？因此，振興家電公司要依靠對營銷人員實行合理、有效地激勵機制，實現振興家電公司利益和營銷人員收入的雙提高，這才是振興家電公司的長遠發(fā)展之計。
3.振興家電公司的激勵機制要與嚴格管理相結合對營銷人員實行激勵，并不代表振興家電公司的管理制度就形同虛設，激勵機制在激勵營銷人員盡職工作的同時，嚴格管理也要同步進行。高素質的營銷人員不但要完成本職工作，更應嚴格遵守企業(yè)的各項管理制度，以此規(guī)范自身的行為。振興家電公司要有嚴格的管理，才能保證各項工作的順利開展，才能實現利益最大化的經營目標。
營銷中最關鍵的因素為成員中人的因素，要提高其營銷服務能力，人員素質的提高必不可少，而要提高營銷人員的素質，就要進一步完善對銷售人員的管理。
4.規(guī)范營銷人員的挑選、招聘、流動和晉升。
（1）營銷人員的挑選、招聘。企業(yè)的營銷工作要想獲得成功，就必須認真挑選營銷人員。這不僅是因為普通營銷人員和高效率營銷人員在業(yè)務水平上有很大差異，而且用錯人將給企業(yè)造成巨大的浪費。一方面，如果營銷人員所創(chuàng)造的毛利不足以抵償其銷售成本，則必然導致企業(yè)虧損另一方面，人員流動造成的經濟損失也將是企業(yè)總成本的一部分。因此，挑選高效率的營銷人員成為管理決策的首要問題。
一個合格的營銷人員應具備的特征：熱愛銷售工作，具有敬業(yè)精神；頭腦敏銳、反應迅速；堅忍不拔、扎實可靠；熱情待人、積極主動；忠誠可信、有禮有義。
（2）營銷人員的流動和晉升。在某一營銷區(qū)域工作一段時間后的人員，可能因為各種原因進行內部或外部調動。由于表現良好，企業(yè)希望增加培養(yǎng)；由于表現不佳，企業(yè)再給機會，有可能進行銷售部門內部調動；而由于不適合本崗位要求，或企業(yè)其它崗位急需，也有可能進行企業(yè)內的部門調動。作為被調動人員，必須服從企業(yè)的分配，個人意見只能作為參考。振興家電公司有比較完善的人員晉升制度。這個制度分工資級別和職務晉升兩種類型。盡管營銷人員的收入主要是獎金制，但仍可參加企業(yè)的工資級別的晉升；而表現優(yōu)異，有符合企業(yè)管理者素質要求的還可以參與職務晉升的競爭。管理者可以通過幾個方面獲得營銷人員工作的信息，最重要的來源的銷售報告和銷售業(yè)績。同時，還可以通過其他的來源：個人觀察、顧客的投訴、顧客調查以及其他相關工作人員的反應等。
5.加強營銷人員的培訓
對營銷人員的系統(tǒng)培訓應當包括以下內容：
（1）入職強化訓練。突出以下重點：導入企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是未來銷售隊伍文化的基礎，所以，培訓開始就應該向銷售人員展示振興家電公司的價值觀，灌輸企業(yè)文化的精髓，培養(yǎng)銷售人員的忠誠；介紹基本的制度；通過設計團隊活動激發(fā)進取心和凝聚力；職業(yè)化銷售經理人的思想培訓；初步介紹振興家電公司產品。
（2）銷售專項訓練：關鍵業(yè)務流程介紹；介紹公司內部銷售資源；公司客戶類型介紹；準客戶的接近與訪問；振興家電公司產品知識學習；典型問題處理訓練；訓練公司的銷售流程。
（3）隨崗輔導。安排新招聘人員隨振興家電公司優(yōu)秀營銷人員隨崗實習，實戰(zhàn)訓練銷售經驗。
（4）集訓輪訓。公司銷售人員每年都要進行一到兩次的集中培訓，以提高銷售人員的整體素質。特別是進行營銷調整后集訓輪訓顯得更為重要。主要作用：調整銷售團隊狀態(tài)，提升凝聚力和進取心；通過培訓，集中解決共性和關鍵的問題；為新的市場策略或管理變革做準備。培訓步驟：培訓需求調查。培訓前要向一線銷售人員調查培訓需求，可以以調查表的形式進行；選擇培訓機構和培訓師；培訓前準備。一般指培訓內容的安排，時間的選擇，地點的安排，培訓人員的通知；培訓實施，實施中注意受訓人員的感受，以便及時調整培訓內容；培訓評估。培訓后一般應進行必要的考試，評估培訓效果。
3.4 主動化解架道沖突
振興家電公司營銷整合后將構建成多體系，就不可避免的會發(fā)生沖突，例如：傳統(tǒng)之間的沖突，網絡和傳統(tǒng)之間的沖突，還有區(qū)域之間的竄貨現象。振興家電公司應采取有力措施主動化解沖突。
1.平衡各梁道之間的利益，維護價格穩(wěn)定
主要的就是之間，區(qū)域之間價格的平衡，振興家電公司應建立級差價格制度，各級價格透明公開，返點等激勵手段可以略有不同，根據各希望達到的目標來設返點標準，以維護價格穩(wěn)定，降低相互間竄貨的可能性。網絡的返點應優(yōu)于傳統(tǒng)，但網絡的零售價格與實體的零售價格不能相差太大。而且產品的促銷和促銷費用也應在間進行平衡，以保證終端價格的穩(wěn)定。
2.差異化組合各產品
（1）按產品所處的生命周期將振興家電公司生產的不同產品分配給不同。
例如：在新產品導入期，由于產品的不確定性風險很大，可選擇風險較小的網絡進行銷售。而成長期和成熟期的產品，則應擴大與消費者的接觸面，可在網絡和傳統(tǒng)同時銷售。衰退期的產品，可以選擇退出網絡，保留傳統(tǒng)，因為衰退期的產品，銷售量少、利潤低，不足以彌補網絡的快速消費反應所帶來的投入。
（2）按消費者的購買習慣和目標消費者的購買需要將振興家電公司的不同產品分配給合適的營銷。如果是團購或大批量訂購，可以選擇網絡營銷，消費者可以享受送貨上門服務，振興家電公司可以實現物流成本的分攤。
3.有效管理竄貨行為
竄貨是中國企業(yè)存在的普遍問題，也是導致物流混亂的原因。處理竄貨的一般方法有：產品分區(qū)打代碼或包裝將銷售區(qū)域區(qū)別開，讓竄貨者不能混水摸魚，一旦發(fā)現竄貨者一定嚴懲；振興家電公司可以設專門部門和專門人員進行竄貨的管理工作，竄貨管理人員一定要嚴肅認真對待，要經常走訪市場，進行現場辦公。在發(fā)現竄貨現象時，要認真分析原因，然后有針對性的采取防止竄貨的措施。這些措施不僅要能有效的處理竄貨，更重要的是要能在處理竄貨的工作中把市場做細做好，把銷售區(qū)域合理劃分，把合理庫存、合理有效的促銷方法結合在處理竄貨工作中。這樣就可以把可能發(fā)生的竄貨消滅在萌芽之中，還能在加強市場基礎建設的前提下，把良好的調撥秩序和價格體系建立起來。
4.完善溝通機制
為了能夠有效的避免沖突發(fā)生，振興家電公司可在上下游之間建立一種定期的溝通機制，并以制度的形式加以規(guī)范，約束各成員認真遵守。振興家電公司還可以建立一套沖突快速反應機制，專門處理有關沖突的問題，以便快速把沖突控制在萌芽之中。
結 論
關鍵詞：領導授權；動機控制；情緒控制；行為績效；財務績效
一、 引言
在授權的組織里，領導對員工提供指導，并將更多的選擇權授予員工，可以鼓勵員工承擔有難度的挑戰(zhàn)，按照組織期望的方式，朝著共同的組織目標去行動。領導授權就是下放權力，給與下屬決策更多的靈活性，采用有效的適應性銷售技巧。不過，由于企業(yè)和銷售員之間構成委托關系，存在信息不對稱，領導授權就會導致銷售員的道德風險，做出有損企業(yè)利益的行為，如銷售員出現“偷懶”或者不盡職行為等。
自我控制（self-regulation）就是個體在目標（任務的理想狀態(tài)）內部呈現的時候，涉及的實現和保持目標行為的過程[4]，是企業(yè)最重要的人力資產之一，自我控制幫助個體在不同時間以及變化的環(huán)境中，執(zhí)行其目標導向行為，包括調整他的想法、情感和行為。當目標導向的行為受到阻礙或者目標指向遭到挑戰(zhàn)或挫折的時候，自我控制就會啟動，指引個體的目標導向的活動跨越時間和艱難的情境繼續(xù)前進，涉及到注意、動機、情感和行為等的調整。
根據自我決定理論，自我控制會影響個體的短期動機水平，幫助銷售員實現長期目標。銷售員在完成計劃目標的過程中，經常會碰到挫折，例如與顧客溝通很短，沒有建立信任，丟掉訂單等等，都會沖擊銷售員的情緒。而銷售員的自我控制可以應對負面情緒，克服負面事件的影響，正常發(fā)揮自己的銷售技巧，實現銷售目標。本文將依據自我決定理論，構建一個以自我控制為中介的概念模型，去探究領導授權和個人績效之間的關系。
二、 概念模型及研究假設
1. 概念模型。本文以自我決定理論為基礎，構建了從領導授權――自我控制――行榻峁的理論模型，領導授權是自變量，銷售員個人績效，包括行為績效和財務績效是因變量，自我控制，包括動機控制和情緒控制是中介變量（見圖1）。
2. 假設的提出。很多研究都發(fā)現了領導的授權行為和銷售員績效的關系，領導授權可以讓銷售員享有更多的自，發(fā)揮靈活性，進行適應性銷售，有助于取得更高的工作績效。因此我們假設：
H1a：領導的授權行為和銷售員的行為績效有正相關關系；
H1b：領導的授權行為和銷售員的財務績效有正相關關系。
根據社會交換理論，領導授權的程度越高，銷售員就會感受到更多的社會支持，出于回報，銷售員會有較高的動機控制，以求得更高的銷售業(yè)績。同時，授權還會提高銷售員的自我效能感，會更積極主動地完成銷售工作。Miao 等也發(fā)現對于銷售活動的監(jiān)督，可以導致銷售員有更高的工作決心和為他人所認同的動機，因此我們得到假設：
H2a：領導的授權行為越高，銷售員的動機控制就越高。
由于領導的授權，銷售員可以掌握更多的處理權，更迅速的決策和更快的處理銷售產生的問題，也就是會工作的更加的自由，更多的授權意味著約束的更少，沒有了必要的檢查和監(jiān)督，銷售員會容易在某些時刻放松對自己行為和情緒的監(jiān)控，造成情緒控制的困難和更多的負面宣泄。因此我們得到假設：
H2b：領導的授權行為越高，銷售員的情緒控制就越低。
動機是個體行為的動力，動機可以激發(fā)行為，并能將行為指向一定的對象或目標。每當銷售任務沒有完成的時候，銷售員就會體驗到較大的工作壓力。在銷售失敗的時候，銷售員的士氣和工作努力會受到打擊。銷售員過分擔心任務之外的事情會影響到銷售員完成目標的動機強度。而當前的目標變得比另一個競爭性目標要弱的話，銷售員的動機控制可以幫助銷售員排除分心任務的干擾，專注于任務目標，主動地調節(jié)銷售員的工作動機，專注于工作目標，保證正在進行的活動。同時，動機控制還可以刺激銷售員的工作努力和工作智慧。銷售員的動機控制會幫助銷售員控制試圖改變他們的動機，有助于銷售員獲得持續(xù)的內部動力，從而堅持完成比較困難的任務。因此我們得到假設：
H3a：銷售員的動機控制越高，銷售員的行為績效就越高；
H3b：銷售員的動機控制越高，銷售員的財務績效就越高。
銷售員由于組織的強制性目標和工作計劃繁重，任務難度較大，會感到較大的工作壓力，嚴重的甚至會出現情感枯竭。銷售失敗導致的挫敗感、失望或焦慮等負面情緒狀態(tài)抑制任務開始，導致對任務不努力或拖沓，而且會導致過早地從任務中退縮或完全避免任務活動。情緒控制可以幫助銷售員駕馭情緒，利于決策和問題的解決。因此我們得到假設：
銷售員的行為績效代表著銷售員在工作中使用的銷售策略和具體活動，而財務績效代表著銷售員努力的具體結果。在眾多的文獻中都發(fā)現了行為績效和財務績效的關系。因此我們得到假設：
H5：銷售員的行為績效越高，銷售員的財務績效就越高。
三、 實證檢驗
1. 數據收集。調研于2012年6月在西安的各大百貨商場，包括銀泰百貨、萬千百貨、開元商城等進行，一共向服裝類銷售員發(fā)放了250份問卷，收回有效問卷207份，有效問卷回收率82.8%（詳細信息見表1）。其中，女性被訪者相對較多，占到總樣本的84.1%；在年齡分布上，年齡方面，30歲以下的合計占94.7%，這是和我國零售業(yè)銷售員的性別和年齡分布相一致的。因此，本次樣本和總體的比例基本一致，抽樣還是比較合理的，適合進一步的統(tǒng)計分析。
2. 變量的測量。我們首先根據已有的相關文獻設計了問卷，外文的量表多人平行翻譯，中文的直接采用。領導授權的測量使用了Rapp的量表，動機控制和情緒控制的測量借鑒了leach的量表和Kuhl的意志控制量表，銷售員行為績效和財務績效使用了Miao等的量表。
3. 信度和效度檢驗。本文先對所有的題項進行探索性因子分析，在刪除掉一些落在交叉維度上的題項以后，所有的變量都落在單一維度。接著，本文有對剩余題項進行信度和效度檢驗，結果詳見表2。變量的AVE值一般的接受標準為0.5以上，但由于本研究變量因子荷載只有一個低于0.5，為0.47，盡管AVE值小于0.5，不過都在0.4以上，因此收斂效度在可接受范圍內。從Cronbach和CR兩列，不難看出本研究所涉及的各變量Cronbach值和組合信度（CR）都在0.65以上，@說明觀測變量對于潛變量的內部一致性較好，適合進一步的統(tǒng)計分析。
4. 共同方法偏差。本文采用的數據是通過自我報告的形式收集的，會帶來共同方法偏差問題，本文使用兩種方法評估共同方法偏差問題。首先，本文采用Harman的單因子檢驗（One-factor Test）法，結果顯示，無旋轉的因子分析結果提取出特征值大于1的因子有5個，解釋了總體變異的62.163%，其中第一個因子的特征值為5.363，解釋了總體變異的23.316%。按照Podsakoff和Organ的觀點，只要第一個因子解釋的總體變異在40%以下，說明本研究中的變量的共同方法偏差問題處于可接受范圍內。
5. 數據分析及結果。為了驗證本文研究框架與假設的合理性，我們運用LISREL8.80軟件，采用結構方程模型進行假設路徑檢驗。從表3可以看出，本研究擬合指標的 為1.657，小于臨界值3；近似誤差方根RMSEA值為0.052，達到了小于臨界值0.08的要求；CFI、NNFI和IFI值分別為0.94、0.93和0.94，均高于臨界值0.9的要求。以上指標表明假設模型與樣本數據的擬合程度很好，數據可以較好的支持該模型。
從表4各變量之間的路徑系數和p值可以看出，9個假設共通過5個，H1a、H2a、H3b和H5等4個假設被拒絕。領導授權后，下屬相對缺乏監(jiān)督和管控，銷售員便不會付出更多的努力，由于80后的樣本占到了94.7%，個人主義傾向偏高，不遵循社會交換法則，所以動機控制不強，H2a不成立，相應的，H1a也可以解釋。
四、 結論
本文的理論價值主要體現在以下幾個方面：首先，實證檢驗了銷售員自我控制，把自我決定理論引入組織性理學，并實證檢驗了概念模型。其次，發(fā)現領導授權對于銷售員的情緒控制有負向影響，對于銷售員的動機控制無顯著影響，探討了外部組織因素和員工自我控制的的關系。再次，發(fā)現領導授權對于企業(yè)的財務績效有顯著的正向影響，而對行為績效沒有顯著影響。本文的研究發(fā)現可能是由于樣本的問題，80后居多，根據企業(yè)和理論界對于80后的討論，反映出領導授權必須要考慮對象的特點，針對80后的員工，可能要區(qū)別對待，調整原有的管理方法。
本文的對企業(yè)的銷售管理和績效提升實踐有一定的啟示和指導。首先，本文實證檢驗了銷售員自我控制，包括動機控制和情緒控制對于銷售員行為績效的正相關關系，說明銷售員的自我管理也會發(fā)揮較大的作用，企業(yè)可以充分發(fā)揮銷售員自我控制的作用。其次，企業(yè)的領導授權可以降低銷售員的情緒控制，間接降低行為績效，不過，同時還能提高銷售員的財務績效。這表明適當的授權才可以有較好的作用，否則會有負面的作用。
本研究雖然獲得了一些新的要研究成果，但還有許多不足，希望以后進一步完善。（1）自我控制的概念和內涵還有待深入探討；（2）本文僅僅以我國的零售業(yè)為實證調研對象，導致結論有一定行業(yè)局限性。（3）還有很多的調節(jié)變量會影響領導授權和績效之間的關系。例如銷售員薪酬就是非常重要的變量等。
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基金項目：中國博士后科學基金（項目號：2016M601515），教育部人文社會科學研究青年項目（項目號：12YTC630305）。
關鍵抉擇：在“鉻釹”事件之后，SK-II在中國大陸的專柜一度削減為3個。消費者的內心芥蒂卻成為SK-II“復活”最大的阻礙，如果無法取得消費者的信任，SK-II將從中國大陸市場永久的撤出。
關鍵策略：SK-II會在日常投放的廣告中解釋SK-II產品的核心物質，為客戶介紹SK-II每隔兩年輪次升級的美白和抗老產品的科技，打消消費者的購買顧慮；簽約湯唯，用明星的親身體驗將明星的形象與品牌緊密結合，借助明星與美容專家的口碑傳播；進入絲芙蘭，通過各種渠道進行有的放矢的精準營銷，并通過地面活動與消費者進行體驗性互動。
策略結果：2010年，SK-II已經恢復到之前的鼎盛時期，2012年5月，SK-II成為了寶潔高檔商品部門（P&G Prestige）中的第一個“10億美元品牌”。在2012～2013財年，SK-II在中國大陸市場的銷量僅僅排在雅詩蘭黛（Estée Lauder）與蘭蔻（Lancome）之后，位居第3位。
策略點評：避談“違禁風波”，專注產品研發(fā)，借用明星口碑和消費者體驗改變品牌形象，市場銷售已經表明了百貨店和消費者對于SK-II的認可。SK-II也用淡化“傷口”的方法重新回歸。
對于SK-II，許多人的印象是酒紅色系，也會想起湯唯、李心潔或劉嘉玲這些品牌代言人，但也有更多人的印象停留在7年前的“鉻釹”事件上。
2005年，中國江西南昌某女士因使用了SK-II產品后出現皮膚瘙癢和部分灼燒，便以虛假廣告的名義狀告寶潔公司，后續(xù)引發(fā)了其他消費者相似投訴?！般t釹”事件最終以國家質監(jiān)總局和衛(wèi)生部聯合聲明進行定性，確定SK-II產品含有的違禁成分是原料代入所致而非主觀添加，這件事情才最終告一段落。
1998年SK-II進入中國市場以來，這一事件使得SK-II首度遭遇危機，SK-II的品牌形象遭遇到前所未有的打擊，在工商局勒令各大商場將SK-II撤出柜臺之后，SK-II在中國內地的專柜一度削減為3個。
“鉻釹”事件給SK-II帶來了一系列負面的連鎖反應，即便寶潔公司在2006年12月初就宣布恢復部分商場里SK-II產品的銷售，但品牌形象受損卻影響了SK-II與商場合作過程中的議價能力，在2007與2008年的寶潔年報中，SK-II也未出現在核心產品名單中。
在那之后，消費者對于SK-II的印象似乎也依舊停留在2006年，許多SK-II曾經的老客戶從那次事件后改用雅詩蘭黛或蘭蔻等同類競爭品牌，SK-II的質量問題成為消費者最大的心理隔閡。
這些年來，SK-II一直致力于恢復與完善中國市場，挽回消費者對于品牌的信心。經過了7年時間，SK-II在為復活付出了巨大的成本代價之后，終于重新奪回了曾經的市場位置。 明星口碑傳播
在“鉻釹”事件之后，消費者的內心芥蒂成為SK-II“復活”最大的阻礙，在許多情況下，相比品牌的形象模糊，負面的品牌形象是更糟糕的訊號。因此， 2006年之后SK-II首要做的事情是為客戶解釋“為什么要購買”這個問題？
SK-II會在日常投放的廣告中向人們解釋SK-II產品經天然酵母發(fā)酵后產出的核心物質Pitera，為客戶介紹SK-II每隔兩年輪次升級的美白和抗老產品的科技，打消購買顧慮。在每個柜臺設置皮膚測試儀器，拍攝消費者臉部皮膚的年齡和在這個城市里的緯度，再測量每一條皺紋的下降程度、斑點，并跟同緯度客戶的測量數據做對比，用SK-II的科技基因吸引消費者。
而SK-II在重新回歸之后，對于中國大陸市場的成分審批更加謹慎。通常會在產品上市的2年之前，從SK-II位于日本的全球研發(fā)部門拿到產品成分，并提前在國內進行審批過程，以保證產品可以在中國大陸市場上與全球同步上新品。
這一次SK-II也帶來自己全新的品牌形象，它不再強調肌膚“拯救者”，而定位于幫助消費者分析肌膚問題的“美容專家”。SK-II充分發(fā)揮了代言人的功能，用明星的親身體驗做品牌傳播，也將明星的形象與品牌緊密結合。
作為一個主打亞洲市場的品牌，SK-II對于不同市場的消費者心理做了深入的調研，也會根據不同市場的文化和消費者心理簽約明星代言人，選擇20歲、30歲和40歲的明星，并使用不同表達方式與各自對應年齡階段的消費者對話，以覆蓋不同年齡層的消費者群體。
一直以來，SK-II龐大的明星陣容是亞洲市場的統(tǒng)一思路，針對臺灣女性消費者都期待的名媛生活方式，SK-II在臺灣走名媛路線，簽約了蕭薔、大S等明星之外，還簽約了關穎等名媛，針對香港女性消費者對家庭與事業(yè)兼顧的期待，SK-II將香港修身堂控股有限公司創(chuàng)始人張玉珊簽入旗下，同時也與徐濠縈簽約，以打動20多歲推崇潮范兒的香港女性。
然而在中國大陸細分化的市場上，難以找到一個最大多數人都想成為的群體，因此SK-II在中國大陸選擇了唯一有效的明星路線，SK-II與湯唯在2010年正式簽約，邀請湯唯成為SK-II中華區(qū)品牌大使。寶潔大中華區(qū)SK-II高級品牌經理楊泊介紹道，“選擇湯唯，除了她憑借電影在的口碑和人氣之外，SK-II更看重湯唯身上簡約而優(yōu)雅的氣質，以及她與SK-II品牌形象的匹配度”。
在2011年的銷售數據中，簽約湯唯為SK-II的銷售帶來了150%的漲幅。不過，在SK-II的計劃中，湯唯只是30歲人群的肌膚代言，今年SK-II也正在計劃簽約20歲和40歲的明星，并于2014年1月推出，以不同的風格打動不同年齡層的消費者。
SK-II與其他品牌簽約明星其實是兩種不同的策略，SK-II的代言人不只作為品牌的形象代言，更是明星與SK-II相結合的全方位市場策略。SK-II會與湯唯討論一年中的工作計劃，而湯唯在韓國釜山電影節(jié)以及SK-II 的Honoring Discovery紀念活動中也常會以紅色禮服出現，如果提到SK-II，會很容易地想到湯唯，兩者之間也形成了密切的連接。
因此SK-II在簽約劉嘉玲、湯唯和李心潔的時候，也同時將她們培養(yǎng)為SK-II的日常使用者，楊泊介紹道，“凱特-布蘭切特使用SK-II已經超過9年，李心潔也已經有7年的使用時長”。而湯唯對于SK-II的支持也來自于她親身的使用體驗。
除明星之外，SK-II一直以來都擁有龐大的代言者群體，SK-II在中國大陸簽約了70多位名人、美容專家及美容博主等，這個群體在香港有100位，在臺灣更多達200位，他們在公開場合的曝光中會以自己的使用體驗為SK-II做口碑傳播，這成為SK-II扭轉局勢最有效的手段，也幫助SK-II在有限的資源內獲得了最有效的價值釋放。 渠道精準營銷
2006年底，SK-II從僅剩的3家柜臺開始恢復在中國大陸的專柜數量，2007年之后SK-II做了大量的渠道開發(fā)。SK-II選擇在城市的百貨店開設專柜，數量占比高達40%。直到2012～2013財年，SK-II新店擴張依舊保持著高速增長，一線城市同比增長147%，二線城市同比增長124%。
此外SK-II也選擇了進入絲芙蘭（SEPHORA），這家背靠全球第一奢侈品牌集團LVMH的化妝品零售企業(yè)，絲芙蘭匯集了迪奧、雅詩蘭黛、蘭蔻這樣的美妝品高端品牌，主打的“自助體驗式”也把化妝品銷售店變成了一個可供參觀、體驗和嘗試的互動空間。
盡管絲芙蘭在價格上與免稅店相比并沒有明顯的優(yōu)勢，但在絲芙蘭進入中國的2005年，中國百貨商場的專柜銷售模式占化妝品市場70%的份額，化妝品連鎖店的模式是當時的市場空白，直到2012年，絲芙蘭已經在中國大陸擁有100多家門店，而每年都保持著10%的增長。因此SK-II也進入了絲芙蘭這一本身快速擴張中的渠道，而絲芙蘭在2012年也為SK-II帶來了121%的銷量增長。
當然SK-II也一直在拓展新的消費群。針對那些尚未有SK-II專柜入駐的三四線城市，SK-II在2012年開設了天貓旗艦店，楊泊認為，“天貓的網購人群具有足夠強的消費能力”，但SK-II也會在網絡渠道做一些更為個性化的明星簽名版，推出更多的打折力度。2012年，SK-II天貓旗艦店的網上支付銷量比2011年增長了253%。
SK-II一直將神仙水奉為自己的標志性產品，神仙水也一直占銷售比例的60%～70%。就像中高端美妝品牌慣用的營銷手段，SK-II也希望消費者能夠借由神仙水這一款產品聯想和記住SK-II這個品牌，并通過這一款產品推動其他新品的購買。
直到現在，在寶潔多元化產品線中，SK-II依舊被列入“小份額美容品牌”（Minor Beauty Brands），集中于日本、香港、臺灣等亞洲市場的SK-II在體量上無法與玉蘭油相提并論，因此在硬廣告份額有限的前提下，SK-II也一直采取游擊戰(zhàn)的策略。
對于面對大眾的廣告手段，SK-II每年都會將全部的資源依次投入在北京、上?；虺啥迹瑫x擇在7月將國貿三期和水立方點亮為酒紅色，隨后在9月成都秋季化妝品節(jié)上，將一條街道變成SK-II的氣質，每一個所到之處都會進行有的放矢的營銷活動。
其實所有的營銷手段都被SK-II看作是客戶拓展的渠道，數字營銷也同樣是如此。SK-II聚焦于一對一精準營銷的微信平臺，今年10月之后，SK-II會主打微信傳播，并與LBS相結合，為走到SK-II柜臺周邊的人群推送產品信息，就像楊泊說，“針對精準人群的營銷是他們主打的方式”。
SK-II在單向傳播的同時，也走到了第二個層次，走近消費者讓他們親身試用，因此在渠道擴張之外，SK-II更希望跟消費者進行體驗性互動，2012年，SK-II在全國鋪開做活動，邀請Kevin、小P等美妝老師參加VIP活動，鼓勵消費者試用產品，讓他們真正感受到產品的功效。同時，每年都有100場線下活動在各大商圈舉行。
地面活動也為SK-II帶來了很大的銷售增長。與更為大眾平價的歐萊雅、玉蘭油相比，SK-II有更高的客單價，SK-II的地面活動通常會邀請20位顧客跟老師做活動，而每場活動平均都能夠完成30多萬元的銷量。 SK-II與寶潔
在“鉻釹”事件之前，中國曾是SK-Ⅱ僅次于日本的全球第二大市場，在2005年全國專柜平均每天的銷售額為100多萬元人民幣。而作為寶潔旗下的高端品牌線，一些商場為了要引進SK-II，允許寶潔的玉蘭油“捆綁銷售”，甚至可在商場設立專柜。
在SK-II受事件影響停售的兩個月內，其競爭對手歐萊雅等品牌舉行了頗多市場活動，趁機收復市場。寶潔也改變了整體戰(zhàn)略，新引入品牌“Cover Girl”和“illume”來填充高端化妝品的市場空間，但新品牌需要時間重新進行客戶積累，而近幾年寶潔在洗發(fā)水等日化領域的品牌老化也成為寶潔的噩夢。
因此SK-Ⅱ等高端化妝品牌一直被寶潔視為公司的業(yè)務引擎。 SK-II也通過明星代言的形象改變，精準化的營銷和口碑傳播，以及更貼近消費者的促銷和地面活動，讓SK-II逐步回歸主流高端化妝品市場。
其實到2010年，SK-II已經恢復到之前的鼎盛時期，2012年5月，SK-II在玉蘭油、汰漬等品牌之后成為寶潔公司旗下又一個銷售超越10億美元的亞洲品牌，也成為了寶潔高檔商品部門（P&G Prestige）中的第一個“10億美元品牌”。
盡管截至2012～2013財年，SK-II品牌銷量已經突破700萬美元，顧客比2011年增長102%，但對于SK-II在日本、韓國和香港、臺灣市場第一位的銷量排名，以及在韓國和臺灣市場上近20%的市場份額，中國大陸對于SK-II 來說也還是很小的市場。
2007年之后，SK-II在中國市場上已經逐步縮小了與倩碧、碧歐泉、嬌韻詩等高端競品之間的差距，在這個過程中，其他的品牌都在繼續(xù)保持增長，而SK-II只能找回原本屬于自己的市場。
