時間：2024-02-19 15:12:58
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇零售行業(yè)商業(yè)模式，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
11月，物美集團邀請供應(yīng)廠商全程參與了其2014年度聯(lián)合招商活動。這是一次有別于以往招商模式的新動作，堪稱變革，因為延續(xù)了十多年的行業(yè)慣例將被打破。
“這次聯(lián)合招商，我們將組織采購、財務(wù)、紀(jì)檢法務(wù)等部門聯(lián)合成立5人小組，在確保透明公開的基礎(chǔ)上進行，從不受消費者認(rèn)可、長期滯銷的品類開始，逐漸涉及到所有品類。”物美集團辦公室主任、北京超市事業(yè)部副總經(jīng)理物美相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《證券日報》記者，暢銷的商品會獲得更多的陳列資源。
作為北京市場份額最大的零售商，物美此舉引發(fā)了業(yè)界的關(guān)注。
一、經(jīng)銷商黃金時代褪色
回想上世紀(jì)90年代中期，當(dāng)物美、大商等中國的零售商還處于剛剛起步階段時，經(jīng)銷商與零售商之間的合作的確經(jīng)歷了一段黃金歲月。
零供關(guān)系專家黃靜表示，以前經(jīng)銷商有上千萬元的資金實力，就能夠維持與零售商穩(wěn)定的合作，而如今面臨全國市場時，甚至需要具備上億元的資金實力。此外，經(jīng)銷商還需要具備一定的信息化水平與零售商的供應(yīng)鏈進行對接，實現(xiàn)順暢的資訊傳遞和賬務(wù)、訂單往來。黃靜指出，這些不是僅僅靠之前積累的人情就能夠解決的。
當(dāng)雙方步調(diào)不再一致，矛盾就會產(chǎn)生。而表面上看，好像是物美與供應(yīng)商之間的矛盾，更深的層面其實是傳統(tǒng)零售商的轉(zhuǎn)型變革之痛。
二、超市業(yè)備感艱難探索變革
今年上半年9家超市類別上市公司有高達7家的營業(yè)收入增速同比出現(xiàn)了下滑。據(jù)全球零售行業(yè)研究公司Planet Retail預(yù)測，今年中國超市業(yè)銷售收入增速將降低至13%。
即便是盈利能力最好的永輝超市，上半年該公司可比較門店的銷售額同比就只微增3.84%。其中，社區(qū)店的同店增速最低，只有0.28%。與此同時，在香港上市的高鑫零售、物美商業(yè)截至6月30日的同店增長也僅為4%和3.8%，分別比去年同期減少了0.3個百分點和0.1個百分點。
物美2013年半年報顯示，受到租金及人工費用的較快增長以及財務(wù)開支上升的影響，其稅前利潤倒退1.5%。
正因如此，超市業(yè)當(dāng)下備感艱難。
窮則思變，零售商們開始探索供應(yīng)鏈模式的變革，希望借此全方位深化流程梳理、成本控制，以求做到利潤控制的極致。據(jù)了解，零售巨頭沃爾瑪正在實施《21個項目工程》，削減了大量二線三線供應(yīng)商。
在黃靜看來，這種提高規(guī)模效應(yīng)，簡化作業(yè)流程的做法代表了未來零售企業(yè)的發(fā)展趨勢：信息化、集中化、規(guī)模化、規(guī)范化。
上海證券分析師劉麗指出，傳統(tǒng)零售企業(yè)目前仍面臨消費需求疲弱、三公消費縮減以及新興業(yè)態(tài)激烈沖擊的大環(huán)境，未來惟有以消費者個性化、特色化的需求為出發(fā)點、以更有效率的方式嫁接供應(yīng)商與消費者之間橋梁的零售商才可能成為零售業(yè)的勝者。
黃靜認(rèn)為，類似沃爾瑪、物美這樣的跨區(qū)域零售商對采購體系的變革未來將會更多。經(jīng)銷商需要早早認(rèn)知這一點，并做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。
在此次聯(lián)合招商的變革之前，物美其實就已經(jīng)在探索“農(nóng)超對接”，2013年加快推進“廠超對接”。物美方面稱，這一系列變革，都是想在遵循市場化原則的基礎(chǔ)上，降低采購成本、提高供應(yīng)鏈效率，從而降低售價。
三、供應(yīng)商態(tài)度迥異
對于物美探索供應(yīng)鏈模式的變革，供應(yīng)商們態(tài)度不一。
一些規(guī)模較小的供應(yīng)商顯然并不能平靜接受。有供應(yīng)商稱，物美所謂的重新招標(biāo)，不過是再一次“壓榨”供應(yīng)商的借口，并指責(zé)物美變相收費推高物價。也有供應(yīng)商認(rèn)為，汰換過于殘忍。
“由于商品引進汰換，勢必會有一些供應(yīng)商不能在物美繼續(xù)經(jīng)營?！蔽锩老嚓P(guān)負(fù)責(zé)人表示。
對于物美推高物價的說法，物美相關(guān)負(fù)責(zé)人感到可笑，“現(xiàn)在都是門對門的競爭，誰的售價高，帶來的一定是被顧客拋棄。物美所做的這一系列變革，恰恰是要降低采購成本從而降低售價?！?/p>
與小型經(jīng)銷商相對，在《證券日報》記者采訪的過程中，大型供應(yīng)商以及廠商對物美聯(lián)合招商的態(tài)度則是積極支持。
立白集團大客戶總監(jiān)孫慶海，在與《證券日報》記者交流時認(rèn)為，這個問題要從市場化的角度看。“對于小供應(yīng)商來說，弱肉強食好像太殘酷，但市場的規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰?！彼J(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于物美是否搭建了一個公開、公平、公正的平臺，能讓各個廠家在公平的游戲規(guī)則里去競爭。孫慶海表示，從目前來看，物美是能做到三公的。
寶潔公司重點客戶高級經(jīng)理王鵬翔也參與了物美最近的聯(lián)合招商。她告訴《證券日報》記者，競標(biāo)這件事情物美做得比較公開?！拔锩廊喊l(fā)郵件要求大家參加會議，并給了所有廠商同樣的時間準(zhǔn)備。包括從現(xiàn)場的秩序上，我們總體感覺是公開、公平、公正的?！?/p>
而物美的聯(lián)合招商，在王鵬翔看來，是一次零售模式的創(chuàng)新?！白鳛榇蟮墓?yīng)商，我們希望跟零售商合作更緊密，恨不得有全年的計劃。如果把這一年雙方互相會有怎樣的支持計劃談妥，對雙方都是一個穩(wěn)定高效的保障，有助于提高整個供應(yīng)鏈的效率。”
王鵬翔告訴記者，物美明年的主題就是“減品增效”，即在有限的賣場里去銷售一些更受市場歡迎的商品。在她看來，物美既是從供應(yīng)商的角度在做篩選，同時也是從商品的角度做篩選。她表示，寶潔認(rèn)可這種經(jīng)營模式。
據(jù)了解，一些廠商也愿意站出來，跨過經(jīng)銷商采取直供，一家秋梨膏的廠家就表示，明年將直接與物美進行合作。
王鵬翔還對記者表示，任何一場革新都會飽受詬病，就看是不是能夠得到大家的認(rèn)可，走出一條正確的路來?！爱?dāng)然，這種變革是否成功，就要看2014年的經(jīng)營成果了。我們希望它是成功的?！?/p>
對于此次變革影響最大的小型經(jīng)銷商，物美方面向記者表示，對于積極發(fā)展進步的小型經(jīng)銷商，物美正在研究和推進他們轉(zhuǎn)型，引導(dǎo)他們聯(lián)合做大做強。
王鵬翔認(rèn)為，所有大廠家也都是從小廠家發(fā)展起來的，競爭永遠是優(yōu)勝劣汰。
據(jù)記者了解，快行線公司曾是北京的一家冷凍食品經(jīng)銷商，自2012年開始配合物美“農(nóng)超對接”工作，目前已成功從冷凍食品經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為專業(yè)冷鏈配送服務(wù)商，物流配送服務(wù)已涉及43個城市。很多類似的小型經(jīng)銷商，就是這樣和物美一起成長的。
關(guān)鍵詞：客戶流失 擴展RFM模型 人口統(tǒng)計變量 二元logistic模型
一、引言
隨著外資銀行的進入以及網(wǎng)上銀行和電子金融的發(fā)展，銀行面臨著來自國內(nèi)外同行業(yè)以及非同行業(yè)更加激烈的競爭，客戶忠誠度越來越低，進而導(dǎo)致客戶流失率越來越高?？蛻袅魇е苯雨P(guān)系到銀行的發(fā)展前景和市場競爭力的強弱。因此，綜合相關(guān)因素來分析如何減少客戶流失對于銀行來說有著重大的意義，直接關(guān)系到商業(yè)銀行在本行業(yè)中競爭的優(yōu)勢地位。當(dāng)前，眾多學(xué)者對客戶流失進行了研究。徐草、李敏（2010）針對移動用戶的情況，在傳統(tǒng)的貝葉斯分類器的基礎(chǔ)上通過模糊算子法，將用戶滿意度轉(zhuǎn)換成模糊數(shù)，再通過相關(guān)計算化為精確數(shù)，提高了模型預(yù)測的正確性。翟順平、朱美林（2008）利用神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)錯誤率低對數(shù)據(jù)的噪音有很強的承受能力等特點建立起SOM客戶流失預(yù)測模型，為客戶保持提供決策支持。錢蘇麗、何建敏、王純麟（2007）在建立支持向量機模型的客戶流失預(yù)測模型的時候由于考慮到代價敏感學(xué)習(xí)理論，并對模型進行改進，改進之后的模型與原來的相比預(yù)測的正確性以及穩(wěn)定性都得到了提高；蔣國瑞、司學(xué)峰（2009）通過與傳統(tǒng)的SVM和ANN對比分析，最終得出基于代價敏感SVM的電信客戶流失預(yù)測研究在精確度、命中率、覆蓋率上均有所改善，并且解決了數(shù)據(jù)集的非平衡性的問題，是有效的預(yù)測方法。Chih-Fong Tsai， Yu-Hsin Lu（2009）通過合并比較兩種不同的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)混合模式，對所測試的數(shù)據(jù)集進行篩選并對模型驗證，得出人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型與其他混合模型相比表現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢。Cataldo Zuccaro（2010）通過人口統(tǒng)計學(xué)特征，比較二元logistic回歸分析、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、決策樹等方法，分析結(jié)構(gòu)性特征對各種模型的分類以及正確率的影響。本文的目的在于通過分析現(xiàn)有的客戶的歷史數(shù)據(jù)，對客戶的交易特征和人口統(tǒng)計特征進行分析，并利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)中l(wèi)ogistic回歸分析的方法，通過相關(guān)軟件預(yù)測出流失的群體，從大量的客戶數(shù)據(jù)中找出內(nèi)在規(guī)律性，預(yù)測出將來流失的客戶，從而根據(jù)分析得出的結(jié)論，采用針對性的措施針對目標(biāo)客戶進行挽留。
二、研究設(shè)計
（一）變量選取 傳統(tǒng)的RFM指標(biāo)體系主要是依據(jù)客戶的最近交易日、交易頻率、交易金額來判斷該客戶是企業(yè)的黃金客戶還是潛在客戶或是即將流失的客戶。RFM模型由于其思想比較簡單，又能刻畫客戶的交易行為，因此很早就在許多公司中獲得了應(yīng)用。但是，理論界對此的關(guān)注卻大大晚于實務(wù)界，直到信息技術(shù)的發(fā)展使得數(shù)據(jù)庫營銷技術(shù)得到大力發(fā)展的時候，該模型才開始得到廣泛的研究和應(yīng)用。考慮到RFM模型較為簡單，本文采用RFM模型并結(jié)合人口統(tǒng)計變量作為商業(yè)銀行客戶流失預(yù)測指標(biāo)。樣本數(shù)據(jù)中的因素包括離上次購買的時間間隔、每月的消費金額、購買的次數(shù)、是否有小孩、性別、年齡。在模型建立前因變量與各個自變量之間的關(guān)系還不確定，所以首先將各個變量都看成是因變量的影響因素，通過軟件計算出各變量的偏回歸系數(shù)，以及顯著性檢驗水平檢驗剔除那些不符合模型的變量。剔除那些沒有統(tǒng)計學(xué)意義的變量之后再用逐步回歸的方法，得出自變量與因變量之間的關(guān)系。例如根據(jù)常識，客戶去某一銀行的頻率越多那么他流失的可能性較小；再如客戶是否有小孩對客戶流失有何影響，假設(shè)有小孩的客戶他們一般不會輕易地改變，選擇某一家銀行服務(wù)之后長時間內(nèi)不會改變他們的選擇，那他們流失的可能性就比較小。假設(shè)的自變量和因變量之間的關(guān)系如圖（1）所示。其中"+"表示自變量和因變量之間是正相關(guān)的關(guān)系，“—”則表示因變量和自變量之間是負(fù)相關(guān)的關(guān)系。在上文中，只是各個自變量于因變量之間關(guān)系的一種假設(shè)，所以相互間的關(guān)系仍然存在疑問，其間的關(guān)系還有待模型的檢驗。
（二）預(yù)測模型構(gòu)建 根據(jù)上述原理建立基于 ERFM和二元logistic客戶流失預(yù)警模型如下
根據(jù)上文建模的原理，P為客戶是否流失的概率的大小，？茁i是各自變量對因變量的回歸參數(shù)，可以用來判斷自變量和因變量之間是正相關(guān)還是負(fù)相關(guān)的關(guān)系。Recency：最近購買時間間隔；Amount：交易的金額總數(shù)；Frequency：交易頻率；Has_Child：是否有小孩，有幾個小孩；Gender：性別；Age：年齡。
（三）樣本選取和數(shù)據(jù)來源 模型建立以及檢驗中所涉及的數(shù)據(jù)來自《基于多元統(tǒng)計和DM的商業(yè)銀行客戶價值管理體系研究》（項目編號：09SJD630006），客戶數(shù)據(jù)主要包含如下信息：客戶身份證號、上次購買的時間間隔、購買的次數(shù)、消費總額、性別、年齡、客戶的反應(yīng)?？蛻舻姆磻?yīng)（流失）是一個二分類的變量，分別為0和1，1代表客戶未流失，0表示客戶流失。樣本數(shù)據(jù)中包括的其他因素用于構(gòu)建模型，通過模型確定它們各自對客戶流失的影響。數(shù)據(jù)集中一共包括4500個樣本數(shù)據(jù)，刪除年齡有缺失的客戶數(shù)據(jù)。符合要求的共有3334個數(shù)據(jù)，用于模型的建立和檢驗。其中有2000份數(shù)據(jù)將用于構(gòu)建logistic模型，其余的約1334份數(shù)據(jù)則會用來檢驗?zāi)Ｐ偷恼_率。
三、實證檢驗
（一）描述性統(tǒng)計 具體數(shù)據(jù)描述性統(tǒng)計如表（1）所示。樣本中包括3334個數(shù)據(jù)，其中包括最大值、均值、標(biāo)準(zhǔn)差、偏度等分析。以購買次數(shù)（頻率）為例：在觀察期間內(nèi)，極差、最小值、最大值分別為99，2，101，均值為11.10，標(biāo)準(zhǔn)差為9.387，偏度系數(shù)和峰度系數(shù)分別為11.265，0.085，由此可以得到，所有客戶購買次數(shù)的平均值為11.10，購買的次數(shù)范圍在2次至101次之間變動，標(biāo)準(zhǔn)差為9.387。由于性別只分為男性和女性，它不同于其他的變量因為它不是連續(xù)的，在這里將它和客戶是否流失一樣視為二分類變量。表（2）為每個性別在總樣本中的數(shù)據(jù)所占的比例，觀察可得男性人數(shù)為2394人占總數(shù)比例的71.8%，女性占其余的940為女性。
（二）回歸分析 將數(shù)據(jù)輸入在SPSS軟件中，進行初步分析其結(jié)果如表（3）所示?？梢园l(fā)現(xiàn)：（1）檢驗各個自變量有無統(tǒng)計學(xué)意義。由表中可得到在0.05檢驗水準(zhǔn)下，Recency、Frequency、Gender、Age具有統(tǒng)計學(xué)意義，而Amount（其偏回歸系數(shù)為0）、Has_Child（0.671>0.05）則無統(tǒng)計學(xué)意義。也就是說離上次購買的時間間隔、去銀行的頻率、性別、年齡具有統(tǒng)計學(xué)意義；每月的消費金額和是否有小孩則無統(tǒng)計學(xué)意義。（2）根據(jù)每個自變量對應(yīng)的exp（z）以及OR的意義，可以計算各個自變量的變動對模型的結(jié)果的影響程度。例如，是否有小孩的OR估計值=exp（b）=0.997，也就是說，也就是在其他自變量值固定的情況下，客戶有小孩時，相應(yīng)的客戶流失優(yōu)勢比的自然對數(shù)值為0.998。但是經(jīng)檢驗的P=0.671>0.05，說明這種統(tǒng)計趨勢無統(tǒng)計學(xué)意義。再如Frequency對應(yīng)的OR估計值exp（b）=1.051，95%置信區(qū)（1.046，1.055），也就是說在其他因變量的值固定時，F(xiàn)requency不頻繁的客戶流失率約是頻繁客戶優(yōu)勢的1倍。通過以上的分析得到了每個變量和因變量之間的關(guān)系，前文假設(shè)離上次購買的時間間隔（Recency）、性別（男）（Gender（1））以及年齡（Age）與客戶流失呈負(fù)相關(guān)的關(guān)系，購買的頻率（Frequency）、是否有小孩（Has-Child）和購買的金額（Amount）與客戶流失呈正相關(guān)的關(guān)系。根據(jù)所建立的模型，由于每月的消費金額（Amount）的回歸系數(shù)為零，同時模型在0.05顯著性水平檢驗下是否有小孩（Has-Child）與客戶流失之間并不存在著對應(yīng)的邏輯關(guān)聯(lián)，即無統(tǒng)計學(xué)意義。同時，結(jié)合exp（z）優(yōu)勢比這一列可以粗略地觀察出每個自變量的變動對客戶流失的影響大小。最后，將購買金額（Amount）和是否有小孩（Has-Child）排除在模型之外，并且對回歸方法進行選擇，即采用逐步回歸方法進行分析，具體操作就是將原來的回歸方法由“進入”改為“向前：LR”，將Recency、Frequency、Gender、Age選入模型，從而簡化最終的模型。逐步二元logistic回歸分析分析結(jié)果如表（4）所示。
根據(jù)表（5）中分析可得，逐步回歸模型的擬合優(yōu)度比較。在第四個模型中即將Recency、Frequency、Gender（1）（女性）、年齡考慮在內(nèi)的模型檢驗的卡方值為234.510最小，說明模型的擬合優(yōu)度比較好，實際的觀察值與預(yù)測值之間誤差較小，正確率較高。根據(jù)逐步回歸過程最終分析和模型檢驗的結(jié)果，將有統(tǒng)計學(xué)意義的變量納入模型，無統(tǒng)計學(xué)意義的變量排除在模型之外，最終得到的一次模型為：
在本文中，模型檢驗的具體原理為：將抽取的數(shù)據(jù)在excel進行轉(zhuǎn)化運算，其運算的公式就是在統(tǒng)計軟件中計算所得的logistic回歸模型。計算所得的概率P與0.6024相比較，若P>0.6024則為客戶為流失；反之則是客戶流失的。其檢驗的結(jié)果如表（6）所示。一共1334個數(shù)據(jù)被用于檢驗?zāi)Ｐ皖A(yù)測的正確率。預(yù)測未流失的客戶的總數(shù)是437個，其余的897個則為流失的客戶。按照P>0.6024為標(biāo)準(zhǔn)，則有315個預(yù)測的概率值大于目標(biāo)值，而有100個預(yù)測值和實際的結(jié)果不同。在預(yù)測1019個流失的客戶中有222個預(yù)測的情況和實際情況相反。最終計算預(yù)測模型的概率為■×100%=95.11%。由此可見該模型預(yù)測正確率比較好，能夠用于未知的客戶資料分析客戶的行為特征。
四、結(jié)論與建議
（一）結(jié)論 本文主要是通過對客戶的歷史信息進行分析，對客戶流失數(shù)據(jù)進行挖掘，分析隱藏在這些數(shù)據(jù)后，各種因素與客戶行為之間的關(guān)系。根據(jù)logistic模型，輸入客戶的歷史資料就可以據(jù)此預(yù)測將來流失的客戶。本文的分析主要是針對人口統(tǒng)計特征的客戶資料對于客戶流失影響的研究與預(yù)測。性別、年齡、教育程度等都對客戶是否選擇轉(zhuǎn)換銀行起到不同程度的影響。根據(jù)建立的模型以及對模型驗證的結(jié)果來看，logistic流失預(yù)測模型能夠很好地利用客戶的歷史數(shù)據(jù)信息對客戶行為進行預(yù)測。從最后得到的模型總結(jié)出自變量和因變量的相互關(guān)系。前文的一些假設(shè)也得以成立，例如購買的時間間隔、男性以及年齡這些自變量的偏回歸系數(shù)均為負(fù)值，也就意味著它們與因變量之間呈負(fù)相關(guān)的關(guān)系。購買頻率的偏回歸系數(shù)為正值，與因變量之間呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系。其他的變量是否有小孩和每月消費的總額在模型顯著性水平的檢驗下，與因變量之間不存在統(tǒng)計學(xué)意義而被剔除在模型之外。同時，也可以計算出各個變量對因變量的影響程度的大小。由于回歸模型中的自變量是以不同的尺度測量的，比如：購買的次數(shù)單位是次，年齡的單位是歲。因此某個自變量中的一個單位的變化并不等于另一個自變量上一個單位的變化的影響程度，可以通過采用標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)比較各個自變量的影響程度。交易頻率、最近交易時間、年齡、性別標(biāo)準(zhǔn)化后的系數(shù)分別為：1.85，0.032，0.00088，0.00076。即頻率、購買的時間間隔、年齡、性別對客戶流失的影響程度呈現(xiàn)遞減的趨勢。本文所建立的logistic回歸模型，得出了自變量與因變量之間的相互關(guān)系，通過這種方法能夠預(yù)測出那些易流失的客戶，從而為客戶流失管理工作提供有參考價值的指導(dǎo)意見。
（二）建議 上文根據(jù)模型得到了最終各個變量之間的關(guān)系，對于更深一步地了解客戶流失提供了依據(jù)。從部門合作、部門更新措施以及從客戶本身考慮現(xiàn)在提出如下建議：（1）開通移動銀行，滿足客戶的需要。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)上交易變得更加便利。因而人們增加對于信用卡功能的需求。除了傳統(tǒng)的存取款之外還需要開通移動銀行，能夠在手機進行實時支付功能。例如網(wǎng)上購物的興起，方便了人們購物的同時也給銀行提供了創(chuàng)造新的金融服務(wù)的機會（開通手機銀行）。在大學(xué)校園中也可以看到各大銀行針對大學(xué)生群體開通手機銀行這類服務(wù)，這從長遠來看獲得客戶資源，因為他們將來也會成為信貸的主體，房貸、車貸等理財計劃也將是他們未來關(guān)心的重點。（2）改善客服呼叫中心服務(wù)質(zhì)量。銀行一般都會設(shè)置客服呼叫中心，方便與客戶進行直接的交談?？蛻舸螂娫挼胶艚兄行臅r都是遇到了一些問題，這時能否及時地解決客戶的遇到的問題在很大程度上影響到銀行與客戶之間的關(guān)系。當(dāng)這些問題出現(xiàn)時，要對投訴或者打過客服的客戶進行及時的回訪，讓他們感覺到銀行對于他們的問題是予以重視的，并給出確切的問題解決時間。同時還需要加強與客戶的主動交流，例如VIP客戶則會有自己的客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理定期訪問客戶他們遇到的問題，在客戶過生日的給予適當(dāng)?shù)淖８?，比較實際例如鮮花、小禮品等等，并且向客戶征求他們對某些服務(wù)上的改進的意見或建議。（3）合理設(shè)置客戶退出的門檻?？蛻袅魇У倪^程中不僅上述因素影響到客戶的行為?？蛻粼谶x擇另外的銀行服務(wù)的時候會考慮到自己的成本，除了在剛剛?cè)胄袝r所享受到的優(yōu)惠外還有其他的獎勵計劃。例如開通網(wǎng)上銀行時郵局的年費為30元/年，工行的年費為2元/月。同時客戶在選擇其他銀行的服務(wù)時，還會考慮到新的選擇能否給他帶來比現(xiàn)在更多的收益等等，例如各家銀行推出的積分回報策略，以客戶消費的金額為基準(zhǔn)，消費一元累計一個積分點?？蛻舻拿吭孪M金額達到一定數(shù)額時客戶等級將會升級，辦理業(yè)務(wù)時可以享受到更加便捷的服務(wù)。這就提高了客戶退出的成本。
參考文獻：
[1]徐草、李敏：《模糊貝葉斯網(wǎng)在通信行業(yè)客戶流失預(yù)測中的應(yīng)用研究》，《合肥工業(yè)大學(xué)學(xué)報》2010年第10期。
[2]翟順平、朱美林：《基于SOM的移動通訊客戶流失研究》，《現(xiàn)代管理科學(xué)》2008年第2期。
[3]錢蘇麗、何建敏、王純麟：《基于改進支持向量機的電信客戶流失預(yù)測模型》，《管理科學(xué)》2007年第1期。
[4]蔣國峰、司學(xué)峰：《基于代價敏感SVM的電信客戶流失預(yù)測模型》，《計算機應(yīng)用研究》2009年第2期。
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；零售診所；醫(yī)療保障
中圖分類號：F724；F713 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美國零售企業(yè)就開始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務(wù)體系和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無需預(yù)約，由護士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務(wù)的經(jīng)濟便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國醫(yī)療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應(yīng)市場環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請參看筆者的《美國零售診所的發(fā)展和啟示》一文。
在對美國零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認(rèn)為美國零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個零售診所的設(shè)立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認(rèn)為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無法實現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國相比，中國消費者醫(yī)療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國的零售業(yè)還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業(yè)和學(xué)者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。
一、相關(guān)文獻回顧
（一）商業(yè)模式的定義
目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界的熱點。然而，對于商業(yè)模式的定義還沒有一個權(quán)威的版本。Alexander Osterwalder等認(rèn)為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價值，以及實現(xiàn)價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類：收入來源、成本驅(qū)動力、投資規(guī)模和關(guān)鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關(guān)聯(lián)的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程。魏江等認(rèn)為商業(yè)模式五要素是：價值主張、價值創(chuàng)造、價值獲取、價值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經(jīng)營系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個要素，它們構(gòu)成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認(rèn)為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)，是企業(yè)價值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。
（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究
商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構(gòu)建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當(dāng)然，這些改變不一定同時發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認(rèn)為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉(zhuǎn)變，這項研究為通過技術(shù)構(gòu)建合作價值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。Kaufman—Scarborough等認(rèn)為零售業(yè)創(chuàng)新的機會在于與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升。李飛等認(rèn)為，優(yōu)化價值鏈、降低費用、建立新型合作關(guān)系是未來我國零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強調(diào)，流通企業(yè)要實現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉(zhuǎn)變，必須加強戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認(rèn)可的權(quán)威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。
（三）零售診所的相關(guān)研究
一類是由媒體、公司和相關(guān)組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會發(fā)表的行業(yè)報告。它們從整個行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動態(tài)，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學(xué)術(shù)研究，主要有兩項：（1）Clayton等認(rèn)為零售診所是對現(xiàn)有醫(yī)療保健市場的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對美國醫(yī)改各利益相關(guān)方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認(rèn)為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫(yī)保問題，而企業(yè)總是通過不斷創(chuàng)新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術(shù)采納等問題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機構(gòu)進行創(chuàng)新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程?？傮w上，學(xué)術(shù)研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。
綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻綜述或理論構(gòu)建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實證分析，對于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關(guān)系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領(lǐng)域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復(fù)合化和融合的發(fā)展趨勢，應(yīng)該引起大家的關(guān)注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結(jié)構(gòu)，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。
商業(yè)模式的出發(fā)點是顧客價值主張，它是滿足目標(biāo)顧客的一項重要需要，具體反映為目標(biāo)市場、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價值主張指導(dǎo)下，組織才可以通過盈利模式、關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源來實現(xiàn)組織目標(biāo)。盈利模式包括收益來源、成本結(jié)構(gòu)，以及與成本緊密關(guān)聯(lián)的投資規(guī)模。關(guān)鍵資源包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和品牌等，以及它們的交互作用。關(guān)鍵過程包括培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷售和服務(wù)，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)。
二、2008年以前美國零售診所的商業(yè)模式
2000年5月，Rick Krieger設(shè)立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費者驅(qū)動的創(chuàng)新，顧客因為自身需求難以滿足，轉(zhuǎn)而自己成為創(chuàng)新者，為市場提供服務(wù)。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。以下分析2008年以前美國零售診所商業(yè)模式的四個要素。
（一）顧客價值主張
零售診所設(shè)立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫(yī)保，而是通過企業(yè)為雇員購買保險來承擔(dān)主要的醫(yī)療保險責(zé)任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務(wù)提供者，零售診所沒有與相關(guān)的保險公司建立關(guān)系，不屬于醫(yī)療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標(biāo)市場是那些沒有醫(yī)療保險，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務(wù)的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險。因此，通過較低的明碼標(biāo)價，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務(wù)的基本醫(yī)療提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預(yù)期，這個階段商業(yè)模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務(wù)的費用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數(shù)量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設(shè)施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風(fēng)險資本和大型零售企業(yè)開始進入，這導(dǎo)致了下列關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源的形成。
（三）關(guān)鍵過程
2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營零售診所，而是由承租人全權(quán)負(fù)責(zé)診所運營的所有責(zé)任和風(fēng)險。作為工會、社會組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標(biāo)，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來的醫(yī)療訴訟風(fēng)險。在這個階段，零售診所是由護士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導(dǎo)致了人們對其質(zhì)量、后續(xù)跟進和轉(zhuǎn)院服務(wù)的擔(dān)心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對零售診所都持有非常強硬的反對態(tài)度，總體的外部環(huán)境對零售診所的發(fā)展都不太有利。
（四）關(guān)鍵資源
2008年以前，零售診所發(fā)展的關(guān)鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風(fēng)險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風(fēng)險資本主導(dǎo)的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。
三、2008年至今美國零售診所的商業(yè)模式
經(jīng)過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調(diào)低對零售診所的期望。很多零售商不得不關(guān)閉診所或者放棄開設(shè)新診所，早期進入的一些風(fēng)險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫(yī)院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發(fā)展期，零售診所增長速度的放慢預(yù)示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應(yīng)市場環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個要素的變化如表1所示。
（一）顧客價值主張
無論數(shù)量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫(yī)療保健服務(wù)非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務(wù)——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務(wù)。這是一個非常龐大和穩(wěn)定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務(wù)；其業(yè)務(wù)也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫(yī)療保健服務(wù)到更復(fù)雜的慢性病治療以及整形手術(shù)等。
（二）盈利模式
由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過提價，只能通過增加服務(wù)或顧客數(shù)量來增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來的勃勃生機，醫(yī)院、協(xié)會和醫(yī)生都逐漸改變了對零售診所的敵對態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開始與零售企業(yè)合作，或者直接開設(shè)零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設(shè)零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設(shè)了兩家零售診所。此后，越來越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開設(shè)零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。
醫(yī)院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務(wù)，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務(wù)。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個分流病人的網(wǎng)點。病人到零售診所看病，當(dāng)需要進一步醫(yī)療服務(wù)時，零售診所可以提供相應(yīng)的轉(zhuǎn)院和后續(xù)服務(wù)。在流感高峰期，這也可以分流當(dāng)?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變?yōu)閾p失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。
（三）關(guān)鍵過程
根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔(dān)心。隨著醫(yī)院越來越多地與零售診所合作或直接開設(shè)零售診所，零售診所的治療過程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國醫(yī)療協(xié)會了指導(dǎo)零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務(wù)范圍進行了界定，并且強調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質(zhì)量建議委員會，該委員會由全國知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對其績效進行評價。這些服務(wù)過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。
同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進技術(shù)。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術(shù)，該模式將診所與當(dāng)?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來，醫(yī)生通過觀看視頻，指導(dǎo)零售診所的護士進行診斷。這些質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應(yīng)用，會減少人們對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進更多人使用零售診所。
（四）關(guān)鍵資源
醫(yī)療服務(wù)的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫(yī)生的信任來消費的。早期零售診所病人數(shù)量遠遠低于預(yù)期就是源于病人缺乏對零售診所質(zhì)量、安全和服務(wù)的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關(guān)鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經(jīng)營。其中，40個運營商是零售企業(yè)，有89個醫(yī)院和零售診所建立了合作關(guān)系。
四、主要結(jié)論
（一）美國零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動力不同
第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運營商共同驅(qū)動的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術(shù)（電子病歷、遠程醫(yī)療模式）的推動下，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個要素都發(fā)生了相應(yīng)的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（二）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)是合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新
從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的過程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當(dāng)前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關(guān)者管理的原則，即將競爭者變?yōu)楹献髡?，這會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升，這種趨勢將會持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉(zhuǎn)變，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升。因此，如何構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機會和來源。
（三）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程發(fā)生了重要的變化
2008年前后，零售診所從運營獨立的業(yè)務(wù)，變成醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一個分支，形成了一個更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務(wù)。質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對零售診所發(fā)展至關(guān)重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設(shè)施，遠程醫(yī)療商業(yè)模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術(shù)是服務(wù)創(chuàng)新的巨大推動力。
跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，總是以較低的價格推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新。我國零售商應(yīng)該密切關(guān)注國際零售企業(yè)的動態(tài)，重視商業(yè)模式創(chuàng)新，提高風(fēng)險承擔(dān)度，盡快制定發(fā)展零售診所的戰(zhàn)略。
中圖分類號：F273
文獻標(biāo)志碼：A
文章編號：1000—8772（2015）10-0006-02
近幾年互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，深刻改變著社會的經(jīng)濟和企業(yè)的商業(yè)模式。如：隨著本地化電子商務(wù)的發(fā)展，線上與線下的連接、形成完整商業(yè)閉環(huán)的O2O商業(yè)模式（Online to Offline）悄然興起。O2O模式是將線下交易與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。線上與線下融合，以線上推廣帶動線下交易，加大了商戶的參與和體驗，所產(chǎn)生的價值十分驚人。本文深入分析傳統(tǒng)零售業(yè)目前面臨的困境，及與O2O商業(yè)模式相結(jié)合的必然趨勢。
一、O2O商業(yè)模式概述
O2O商業(yè)模式（Online to Offline）， 即Online線上網(wǎng)店Offline線下消費商業(yè)模式， 簡單的說就是線下商務(wù)的機會與線上商品的信息有機結(jié)合起來， 滿足用戶全方位消費的需求和體驗。O2O最初的愿景是把線上用戶帶到線下來， 團購模式就是其中最經(jīng)典之一。比如我
們團購電影票、餐券等， 只要將收到的短信中的號碼告訴營業(yè)員， 就可以看電影吃飯了， 這就是典型的線上市場與線下市場相結(jié)合的O2O應(yīng)用。
二、傳統(tǒng)零售業(yè)目前面臨的困境
根據(jù)中商情報調(diào)研數(shù)據(jù)顯示， 2012年全國零售業(yè)經(jīng)營單位共2354 萬個， 從業(yè)人數(shù)6134萬人， 實現(xiàn)全年銷售額16.17萬億元， 實現(xiàn)增加值1.9 萬億元，占G O P 比重僅為3.7 % ， 對當(dāng)年G O P增長的貢獻率為5.9 % ， 但企業(yè)凈利潤率也只有2.46 %
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷的結(jié)果使很多實體零售店的銷售量下降，商品大量地堆積，同時消耗著資源，如水、電、人員、時間、租金等，卻沒有得到令人滿意的銷售收入，結(jié)果有可能導(dǎo)致入不敷出、持續(xù)虧損、經(jīng)營不善，銷售額也持續(xù)下滑。2013 年國家統(tǒng)計局了數(shù)據(jù)：全國重點大型服裝零售業(yè)的銷售額較上年下降7.3%，全國化妝品與食品零售企業(yè)銷售額增速達到了2008 年以來的最低點；另外，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)看出，在2013 年，連鎖百強企業(yè)的銷售額增長的幅度相比上年而言，下浮了0.9 個百分點，是百強統(tǒng)計以來銷售額變動幅度最低的一年。從以上數(shù)據(jù)可以看出，現(xiàn)在或者在未來的更長時間里如果不找到解決零售業(yè)所面臨的這些問題的措施，零售業(yè)將處于很危險的境地。同時，據(jù)Forrester 的數(shù)據(jù)統(tǒng)計可得：2014 年中，線上零售企業(yè)與受線上零售企業(yè)影響的零售商的規(guī)模，共計占全年零售總額的52%。從Forrester 的預(yù)測可以推斷出：擁有線上零售的企業(yè)，因為線上行業(yè)的發(fā)展推動線下銷售的上升，并且線上與線下的企業(yè)共同擠壓只有實體店的傳統(tǒng)零售行業(yè)。以上數(shù)據(jù)足以表明，現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)的前景不禁令人感到擔(dān)憂，零售店急需商業(yè)模式上的改革以解決目前正面臨的緊迫困境。
三、O2O商業(yè)模式在傳統(tǒng)零售業(yè)中的應(yīng)用舉例
1、O2O商業(yè)模式在傳統(tǒng)餐飲業(yè)中的應(yīng)用
據(jù)統(tǒng)計，2012年全國的餐飲商家達到2萬億的巨大數(shù)額，這也是目前應(yīng)用O2O 商業(yè)模式范圍最廣，規(guī)模最大，比較成功的行業(yè)。目前，O2O 在餐飲行業(yè)如火如荼地推廣，甚至很多大企業(yè)也在覬覦餐飲行業(yè)，這樣就會將餐飲行業(yè)應(yīng)用O2O 推至另一高峰。在餐飲行業(yè)的O2O 應(yīng)用軟件中，最成功的屬于美團網(wǎng)，占總體銷售額的58.2%。在O2O 的消費者中，北上廣占比最多，O2O 的購買用戶中來自北京、廣東、上海的用戶名列前茅，江浙地區(qū)緊隨其后。O2O 模式的消費者特征是以21—40 歲的女性青年為主，收入屬于中等或中等以上，消費比較積極。
為什么美團可以取得如此高的成績呢？美團網(wǎng)創(chuàng)立于2010 年3 月4 日，是中國的第一家團購網(wǎng)，也是目前最受消費者青睞的客戶端。打開美團網(wǎng)的應(yīng)用軟件就可以看到，在美團網(wǎng)的上方可以出現(xiàn)定位城市、周邊服務(wù)，如餐飲、電影、美容、SPA、旅游、健身、租車、租房等等全方位的服務(wù)信息。在它所提供的這些服務(wù)中，餐飲是美團網(wǎng)的杰出代表?，F(xiàn)在很多消費者只要提到美團網(wǎng)，就很快會想到美團網(wǎng)提供的周邊特價美食。美團網(wǎng)的在線支付進行購物，可以打折，消費面廣，購買餐券，支持多種消費方式，出現(xiàn)問題可以退款，消費過后對商家進行評價等系列用戶體驗都獲得眾多消費者的青睞。美團網(wǎng)的商業(yè)模式不僅僅是抓住了營銷的好時機，更重要的是將用戶體驗與線上消費的方式緊密聯(lián)系起來，成功地將O2O 更好地應(yīng)用于自己的營銷方案中。此外，美團網(wǎng)可以開通一個論壇頁面，通過這個頁面，消費者可以向商家提出一些建議與意見，并且交流信息，消費者與消費者也可以在這個頁面上進行消費體驗的交流，進而提高美團網(wǎng)上商家的服務(wù)，提升客戶體驗，建立更牢固的客戶粘性。
2、O2O商業(yè)模式在傳統(tǒng)服裝業(yè)中的應(yīng)用
從目前的情況來看，服裝行業(yè)網(wǎng)上商店的銷售比實體零售店的銷售狀況要好得多。對于大多數(shù)消費者來說，實體零售店成了試衣間，消費者在實體店尋找自己喜歡的衣服，并且試穿衣服，記下衣服的編號，然后再去網(wǎng)上商店進行比價并購買。這樣，就造成了實體零售店的銷售量的迅速下降，而網(wǎng)上商店銷售額的上升的不協(xié)調(diào)發(fā)展的問題，淘寶商家成為最終受益者。
為什么會造成如此巨大的差異呢？通過分析市場狀況可以看出，價格是造成這種差異最主要的原因。消費者在進行消費的同時最敏感的是價格。而網(wǎng)上商店與實體店的差異正是價格上的差異，出現(xiàn)這種價格差異的原因是網(wǎng)上零售店的管理費用低，較實體零售店而言，有廉價的租金、水電費用的支出與員工的工資。這樣，使得實體零售店有較高的費用支出，商品的價格也就更高。同時消費者又存在著一致的心理：同樣的商品，為什么要花費更多的錢購買？從而，消費者傾向于去網(wǎng)上商店消費，用更少的成本購買同等價值的商品。
要想解決服裝行業(yè)價格差異這一問題，最重要的是實現(xiàn)線上線下價格的統(tǒng)一，并且商家可以開發(fā)一些有趣的服裝搭配的秀、游戲或者線上應(yīng)用程序，來促進實體零售店與網(wǎng)上商店的共同發(fā)展，同時加強顧客在實體店中的體驗，提高顧客的價值感。
四、O2O商業(yè)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)相結(jié)合的要點
O2O商業(yè)模式應(yīng)用于傳統(tǒng)零售業(yè)中，要注意以下幾點：
1. 杜絕輕率轉(zhuǎn)型、反對盲目跟風(fēng)
在面對電子商務(wù)的強烈沖擊下， 企業(yè)顯然感受到了傳統(tǒng)商務(wù)模式發(fā)展的壓力和瓶頸， 但企業(yè)僅因此就冒失前進、輕率轉(zhuǎn)型， 盲目跟風(fēng)打造自己集團電商O2O， 所取得的效果很有可能不盡人意， 甚至得不償失， 如廣州的天虹百貨， O2O 轉(zhuǎn)型只是選擇了與微信合作， 共建微信微商城， 憑此打通線上與線下交易，其效果是不明顯的。
2.摒棄落后思想、發(fā)揚互聯(lián)網(wǎng)思維
在O2O轉(zhuǎn)型過程中， 企業(yè)內(nèi)部一定存在著兩種思維意識形態(tài)， 一種是傳統(tǒng)利益集團的傳統(tǒng)思想， 另一種是網(wǎng)絡(luò)新勢力的互聯(lián)網(wǎng)思維， 兩者之間的形態(tài)意識之爭或利益之爭， 勢必影響O2O的順利轉(zhuǎn)型， 萬達集團高薪打造的電商團隊因工作不利被解散， 就是最好的例子。
3.打造精英電商團隊、創(chuàng)建O2O高效閉環(huán)
在電商行業(yè)高速發(fā)展的背景下， 雖然電商人才越來越多， 但如何聘請適合企業(yè)集團實際情況的電商高管和人才并非易事， 何況在高報酬利益的驅(qū)動下， 一些沒有真才實學(xué)的
“偽人才”常常渾水摸魚，在這個市場四處打醬油， 如國內(nèi)電器兩大零售巨頭國美和蘇寧， 在轉(zhuǎn)型過程中， 不惜重金大量招兵買馬， 但效果都不盡人意， 便是最好實例。
總結(jié)：
O2O商業(yè)模式是真正意義的顛覆性創(chuàng)新，影響到各行各業(yè)，帶動的是全球商業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新和變革。它的價值不僅體現(xiàn)在終端消費體驗，而且還會促進整個產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)整合和優(yōu)化。傳統(tǒng)零售業(yè)必須盡快轉(zhuǎn)型，與O2O商業(yè)模式相融合，憑借原有的商業(yè)資源、人才儲備、知識積累和O2O商業(yè)模式一起創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。
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關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售企業(yè)；商業(yè)模式創(chuàng)新；雙重商業(yè)模式；線上線下
引言
隨著我國網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為市場中的戰(zhàn)略創(chuàng)新者，不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售企業(yè)的經(jīng)濟地位。新型商業(yè)模式切實改變了人們的生活方式與消費方式，是人們未來發(fā)展的一大趨勢。例如互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)領(lǐng)頭羊――淘寶網(wǎng)（包括天貓），淘寶網(wǎng)16年在“雙十一”當(dāng)天的成交額度已經(jīng)達到1200億人民幣，震驚國內(nèi)外市場。再如智能手機行業(yè)中的“黑馬”――小米手機，小米手機以線上銷售為主，近些年才逐漸向線下商業(yè)模式拓展，以線上來說，小米手機在14年的銷售額度為743億元、13年的銷售額度為316億元，一年時間增長了135%，這些企業(yè)都是利用了線上商業(yè)模式取得了巨大成功。傳統(tǒng)零售企業(yè)為了改變這一窘態(tài)，不得不涉及到線上營銷模式，進而面對新興企業(yè)的挑戰(zhàn)，進而獲取市場生存、發(fā)展機會。但無論是為了擴大市場還是抵御競爭對手，傳統(tǒng)零售企業(yè)都面臨著雙重商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略定位問題也愈加突出。如果解決擺正自身的定位，如果使線上線下雙重商業(yè)模式相互協(xié)同，是傳統(tǒng)零售企業(yè)所面臨的重要問題。
一、雙重商業(yè)模式解析
（一）商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式主要是指企業(yè)邊界的運營活動體系，是相關(guān)企業(yè)向客戶傳統(tǒng)商品價值，并推動交易成功的一種方式，能夠有效將技術(shù)價值轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魞r值的一系列流程。筆者認(rèn)為，如今創(chuàng)新商業(yè)模式的研究重點主要是：創(chuàng)新動力、創(chuàng)新途徑、創(chuàng)新實施三大方面，具體表現(xiàn)在：
（1）創(chuàng)新動力
想要實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新就比依托于技術(shù)的支持，可以說技術(shù)是商業(yè)創(chuàng)新的主要推動力，例如炙手可熱的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。創(chuàng)新商業(yè)市場并不是為客戶提供新產(chǎn)品、新服務(wù)，而是創(chuàng)新人們的消費模式。但是在市場經(jīng)濟環(huán)境下，供求關(guān)系決定一切，因此，必須要以客觀價值創(chuàng)新作為商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，保障商業(yè)模式創(chuàng)新的有效性。同時，企業(yè)創(chuàng)新動力還有同行業(yè)的競爭因素，而通過創(chuàng)新正是為了提高企業(yè)在市場中的競爭力，進而滿足企業(yè)在市場經(jīng)濟中的發(fā)展要求。
（2）創(chuàng)新途徑
創(chuàng)新途徑主要是為了創(chuàng)新商業(yè)模式或消費模式。有關(guān)學(xué)者表明，商業(yè)模式是由相互關(guān)聯(lián)經(jīng)營活動所組成的超越企業(yè)邊界的系統(tǒng)，進而使企業(yè)與合作伙伴能夠創(chuàng)造更多的價值并分享所創(chuàng)造的價值。同業(yè)，也有部分學(xué)生認(rèn)為，企業(yè)通過把價值鏈實施“拆分-整合-重新定位-創(chuàng)新”這一系列流程，進而實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。
（3）創(chuàng)新實施
在創(chuàng)新實施層面上，掌握創(chuàng)新時機是重中之重，同時也是最難以掌握的問題。有關(guān)學(xué)者表明，創(chuàng)新時機主要表現(xiàn)在以下幾點：①當(dāng)下市場商業(yè)模式過于復(fù)雜、運行成為過高，無法滿足客戶需求的情況下；②將一種創(chuàng)新技術(shù)集中在未被開發(fā)的市場中；③通過技術(shù)創(chuàng)新提高技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化率，或者將一個成熟的技術(shù)推向另一個未被涉及的市場；④當(dāng)市場競爭愈加激烈時；⑤當(dāng)經(jīng)濟主體對外部競爭做出反應(yīng)時。可以說，任何時候都有商業(yè)模式創(chuàng)新機遇，經(jīng)濟主體也是在不斷經(jīng)營中不斷學(xué)習(xí)、不斷嘗試的過程，因此，實現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新是一個長期的過程。
（二）雙重商業(yè)模式
雙重商業(yè)模式是商業(yè)創(chuàng)新的成果，是指在同一業(yè)務(wù)平臺、同一企業(yè)所采用兩種商業(yè)模式，也就是線上線下并存的商業(yè)模式。通常情況下，主流的雙重商業(yè)模式主要有三種形式：①高端市場與地段市場模式。種模式是企業(yè)將產(chǎn)品、服務(wù)由高端市場拓展到低端市場的一種模式，例如小米公司中的紅米系列、華為公司中的榮耀系列等；②實體經(jīng)營與網(wǎng)上經(jīng)營（線上線下）。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不斷發(fā)展，使得很多生產(chǎn)商、服務(wù)商逐漸轉(zhuǎn)向線上經(jīng)營模式，當(dāng)今我國傳統(tǒng)零售企業(yè)就正在實現(xiàn)線上線下經(jīng)營轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)實體店、網(wǎng)絡(luò)共同運營。③個體與團體模式。該模式主要是為了拓寬消費者群體，例如在戴爾的直銷體制下，除了為團體客戶提供針對外，也能夠滿足個人客戶的消費需求。無論是哪種雙重商業(yè)模式，在初期發(fā)展中存在一定的沖突是不可避免的。
二、傳統(tǒng)零售企業(yè)線上線下雙重商業(yè)模式創(chuàng)新中的沖突
（一）經(jīng)營模式與主體定位挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)零售企業(yè)開展線上服務(wù)勢必會給線下經(jīng)營帶來巨大沖擊，其中最為明顯的就是價格沖突。線上銷售成本要比線下銷售成本低很多，如果線上商品要比線下商品低，那么線下消費人群會明顯減少，客戶都會集中于線上消費。如果線上產(chǎn)品高于線上產(chǎn)品，那么線上經(jīng)營模式將難以長存。同時，零售企業(yè)會面臨諸多老客戶，如果零售企業(yè)不做好協(xié)同工作，勢必會使線上線下雙渠道產(chǎn)生競爭，即企業(yè)內(nèi)部競爭，進而降低老客戶對企業(yè)的信賴度。此外，在資金層面上，如果企業(yè)將大量資金投入到線上宣傳，會極大的壓縮線下發(fā)展空間。反之，線下商業(yè)模式能夠與客戶面對面交流，滿足客戶的個性化需求，如果加強線下資金投入，會改善店面環(huán)境，提高服務(wù)質(zhì)量，但會影響線上發(fā)展空間。由此可見，想要協(xié)同線上線下商業(yè)模式是一件極為困難的問題。
（二）信譽層面的挑戰(zhàn)
信譽方面主要針對線上商業(yè)模式，不同于線下“一手交錢一手交貨”的交易模式，線上交易的風(fēng)險相對較大。在當(dāng)今線上交易過程中，虛假商品信息、需要服務(wù)承諾等現(xiàn)象屢見不鮮，如何實現(xiàn)線上交易逐漸靠近線下交易是亟待解決的問題，也是線上商業(yè)模式發(fā)展的關(guān)鍵因素。試想一下，如果發(fā)生線上交易沖突，沒有人會因為幾十元、幾百元去打官司，但會嚴(yán)重影響客戶線上交易體驗，因此，必須要采取一定的措施來緩解這一問題。例如，天貓、淘寶就是用“中評、差評”來制約雙方的交易行為，但卻出現(xiàn)了“刷信譽”、“刷等級”等現(xiàn)象，進而提高賣家信譽。由此可見，高信譽的賣家就一定值得客戶信任嗎？答案一定是否定的。所以，如何建立一種平衡賣家、買家的共同利益機制，是線上線下雙重商業(yè)模式的重要挑戰(zhàn)。
（三）競爭對手的挑戰(zhàn)
隨著網(wǎng)絡(luò)信息不斷發(fā)展、線上營銷群體越來越多，線上競爭是不可避免的問題。例如淘寶、京東兩家電商平臺就占據(jù)了我國線上營銷總量的83%以上，而亞馬遜、蘇寧易購、1號點、唯品會等電商平臺智能“瓜分”剩余份額，也試圖扭轉(zhuǎn)這一局面。行業(yè)競爭愈演愈烈，先進的電商平臺憑借自身的經(jīng)驗、資金、客戶量不斷完善自身的服務(wù)體驗，進一步占據(jù)市場份額。但對于零售企業(yè)來說，想要追趕龍頭企業(yè)非常困難，甚至可以說超越的幾率無限接近零。
（四）法律法規(guī)缺失帶來的挑戰(zhàn)
線上教育勢必會涉及到網(wǎng)絡(luò)安全問題、線上服務(wù)監(jiān)管問題、消費者權(quán)益問題等?？傮w來說，當(dāng)今我國電商相關(guān)的法律法規(guī)還有待完善，這對線上營銷長足發(fā)展是非常不利的因素。由于電商市場監(jiān)管存在漏洞，勢必會影響服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量，也無法充分落實全面保障的作用，甚至導(dǎo)致電商行業(yè)畸形發(fā)展。因此，法律法規(guī)缺失的問題是零售企業(yè)線上線下協(xié)同發(fā)展的又一大挑戰(zhàn)。
三、傳統(tǒng)零售企業(yè)線上線下雙重商業(yè)模式協(xié)同發(fā)展措施
（一）緩解線上線下相互競爭態(tài)勢
雖然線上線下雙重渠道會形成企業(yè)內(nèi)部沖突與競爭，但兩種渠道都具備很大的營銷優(yōu)勢，并且能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補。其中，線下營銷優(yōu)勢主要體現(xiàn)在面對面交易、良好的商業(yè)氛圍、舒適的購物體驗、“一手交錢一手交貨”的交易模式；線上營銷優(yōu)勢在于覆蓋面積廣、客戶群體廣、不受時間空間束縛、商品種類豐富、“貨比三家”、群體互動等。因此，零售企業(yè)需要充分發(fā)揮線上線下二者的優(yōu)勢，建立相應(yīng)的協(xié)同機制將二者的優(yōu)劣互補。筆者建議，傳統(tǒng)零售企業(yè)從以下幾點出發(fā)：
（1）線上線下差異化營銷策略
具體措施表現(xiàn)在以下幾點：①線下與線上同時經(jīng)營不同品牌，或者同一產(chǎn)品不同型號分開銷售，加強線上線下經(jīng)營商品的差異化；②通過劃分產(chǎn)品檔次與生命周期來是想雙線營銷。以蘇寧集團為例，蘇寧實體店主要是以高端產(chǎn)品為主，如家用電器，而蘇寧易購則是朝向性價比、潮流的方向發(fā)展，保障線上產(chǎn)品的多元化，例如服裝、手機、圖書等；③通過線上渠道銷售過季商品或舊產(chǎn)品來清理庫存，并且能夠?qū)崿F(xiàn)“價格戰(zhàn)”策略，實施限時特賣等活動，進而吸引消費者。
（2）完善人力資源結(jié)構(gòu)
對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，其線下營銷經(jīng)驗非常豐富，管理制度也相對健全。因此，企業(yè)可以優(yōu)化自身的人力資源結(jié)構(gòu)，增加一些線上服務(wù)人員，例如客服、維修、配送等服務(wù)，逐漸樹立起自身的線上品牌形象，不斷推動網(wǎng)店發(fā)展。
（二）推動信息平臺建設(shè)步伐
網(wǎng)絡(luò)購物行為中，客戶都是通過搜索商品關(guān)鍵字來獲取商品信息，可以說搜素引擎貫穿于線上購物始終。例如淘寶天貓的“站內(nèi)搜索+店內(nèi)搜索”模式，通過搜索關(guān)鍵詞，用戶即可獲取商品信息，例如價格、材質(zhì)、品牌、領(lǐng)域等信息。由此可見，搜索引擎對線上營銷發(fā)展的重要性，但這只是其中一方面。另一方面，零售企業(yè)必須要推動信息平臺建設(shè)步伐，提高自身的自主研發(fā)成立，提高研發(fā)成果的轉(zhuǎn)換率。例如購物車優(yōu)化、商品更新系統(tǒng)、頁面優(yōu)化等內(nèi)容，進而提高用戶體驗滿意度，充分發(fā)揮服務(wù)質(zhì)量的輻射效益。
在傳統(tǒng)零售企業(yè)運營中，企業(yè)可以建立健全專有的信息體系管理部門，實現(xiàn)線上線下統(tǒng)籌管理，制定符合自身發(fā)展的崗位序列，結(jié)合線上線下的經(jīng)營實際情況，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化信息管理平臺，為企業(yè)后續(xù)的營銷轉(zhuǎn)型、服務(wù)升級、連鎖發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。同r，充分利用社交軟件來豐富線下購物模式，將其與實體店鏈接到一起，進而方便線下宣傳。
（三）貫徹服務(wù)領(lǐng)先策略
傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢在于線下營銷，因此，企業(yè)必須要抓住這一優(yōu)勢，例如，為客戶提供實物體驗、面對面交流、用戶能觀察消費實體等，能夠切實給用戶一種親切感。對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，應(yīng)以線下營銷作為主體，將線上營銷作為發(fā)展重點，讓線上營銷來彌補線下營銷的劣勢。所以，企業(yè)必須將線上線下的營銷策略與環(huán)境整合到一起，特別是大型的連鎖零售企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)020戰(zhàn)略。如果客戶在線上看中一件商品，用戶可以通過交流軟件詢問商品是否有貨，之后選擇在網(wǎng)上發(fā)貨還是親自提貨，這種營銷模式能夠進一步提高客戶體驗。如果是中小型零售企業(yè)，必須要完善自身的網(wǎng)絡(luò)平臺，保障精準(zhǔn)營銷，實現(xiàn)線下實體營銷的優(yōu)劣互補。例如通過微信渠道，構(gòu)建“微時刻”模式，企業(yè)可以在特點時間、特點位置一些商品信息，激發(fā)潛在消費群體的消費欲望，進而提高銷售量。
（四）促銷策略與價格策略
線上營銷由于客戶無法觀察、體驗真正的商品，商品真?zhèn)坞y辨，同時，統(tǒng)一商品的線上價格往往要比線下價格要低一些，因此會讓客戶產(chǎn)生矛盾心理，即究竟是保真多花錢買線下產(chǎn)品，還是冒些風(fēng)險購買線上產(chǎn)品。想要讓線上商品減低對線下產(chǎn)品的沖擊，可以從以下幾點出發(fā)：①想要宣傳新商品，擴大商品影響力，實施價格策略是必然的，但可以給線下消費者提供更多的額外服務(wù)來彌補這一差距；②對過季商品、斷碼商品，可以實現(xiàn)線上、線下雙渠道促銷，價格保持一致，盡量清減庫存；③限制銷售數(shù)量，設(shè)置指定消費時間，例如小米手機的“饑餓營銷”。
分析框架
如前所述，在有關(guān)商業(yè)模式本質(zhì)的三種基本觀點中，價值創(chuàng)造視角的觀點得到多數(shù)學(xué)者的認(rèn)同。本文以此為基礎(chǔ)進行分析，且這一價值特指顧客價值。企業(yè)顧客價值的創(chuàng)造過程分為三個維度：價值命題、價值創(chuàng)造和傳遞、價值實現(xiàn)。從價值命題到價值創(chuàng)造和傳遞再到價值實現(xiàn)，能夠完整表達企業(yè)的經(jīng)營邏輯［18］。其中，價值命題是指企業(yè)為顧客提供什么價值，包括細(xì)分顧客和市場范圍；價值創(chuàng)造和傳遞是指當(dāng)企業(yè)決定為哪個范圍的何種顧客提品和服務(wù)時，應(yīng)整合內(nèi)外資源為顧客創(chuàng)造價值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價值，它包括企業(yè)的經(jīng)營方式和顧客接觸方式；價值實現(xiàn)是指企業(yè)應(yīng)設(shè)計適當(dāng)?shù)挠绞脚c顧客完成交易，在實現(xiàn)顧客價值的同時，回收一部分價值作為企業(yè)盈利，并為下一輪價值創(chuàng)造做準(zhǔn)備，其核心是企業(yè)的盈利方式。關(guān)于顧客價值創(chuàng)造的三個維度，許多學(xué)者提出了各自的見解［19-24］。筆者將其歸納為“細(xì)分顧客和市場范圍”﹙對應(yīng)價值命題﹚、“經(jīng)營方式和顧客接觸方式”﹙對應(yīng)價值創(chuàng)造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對應(yīng)價值實現(xiàn)﹚，作為體現(xiàn)三個維度的分類指標(biāo)。這也符合Megretta所指出的“好的商業(yè)模式始于對人類動機的洞察，止于豐富的利潤流”［25］。這些指標(biāo)還可以進一步細(xì)化為更具體的形態(tài)﹙下文將作詳解﹚。根據(jù)本研究的實際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。
數(shù)據(jù)來源與變量說明
﹙一﹚樣本選取和數(shù)據(jù)來源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業(yè)作為研究對象。原因是：其一，零售業(yè)在國民經(jīng)濟中具有重要地位，但有關(guān)零售業(yè)商業(yè)模式的研究尤其是實證研究較少；其二，零售業(yè)屬于流通行業(yè)，面對的是終端消費者，商業(yè)模式對其經(jīng)營績效影響很大；其三，零售業(yè)上市公司的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)較易獲取且可信度較高。為了保證數(shù)據(jù)的可信性和分類的權(quán)威性，本文以Wind數(shù)據(jù)庫中中國證監(jiān)會行業(yè)分類中的零售業(yè)上市公司為研究對象，且公司應(yīng)具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財務(wù)數(shù)據(jù)。根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)，最終有64家公司符合要求。相關(guān)的企業(yè)績效指標(biāo)全部根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表數(shù)據(jù)計算得出。﹙二﹚變量說明1.商業(yè)模式變量商業(yè)模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據(jù)表1，結(jié)合零售業(yè)的實際特點，對64家樣本公司的商業(yè)模式進行劃分，將其商業(yè)模式變量具體化。﹙1﹚細(xì)分顧客。細(xì)分顧客可以根據(jù)企業(yè)服務(wù)的顧客群體來進行，具體到零售業(yè)，則是根據(jù)企業(yè)出售商品所針對的顧客群體來劃分。一類是企業(yè)出售的商品針對所有的消費者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡稱P﹚，如百貨商場；另一類是企業(yè)只為某一特定類型的顧客提供服務(wù)，即聚焦型顧客﹙Focus，簡稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購買電器類產(chǎn)品的顧客提供服務(wù)。﹙2﹚市場范圍。根據(jù)我國零售企業(yè)的實際情況，本文將市場范圍設(shè)定為四種具體形態(tài)，即本地主導(dǎo)﹙Dominant，簡稱D﹚、地區(qū)滲透﹙Penetrative，簡稱P﹚、區(qū)域擴張﹙Expansive，簡稱E﹚和全國布點﹙Na-tional，簡稱N﹚。劃分依據(jù)主要是企業(yè)開展業(yè)務(wù)的地理范圍和不同地理范圍業(yè)務(wù)所占企業(yè)總業(yè)務(wù)的比重，其中，本地主導(dǎo)是指企業(yè)在一個地級市﹙或直轄市﹚的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的80%及以上；地區(qū)滲透是指企業(yè)在一個省份﹙或自治區(qū)﹚的至少3個地市開展業(yè)務(wù)，且在每個地市的營業(yè)收入不超過企業(yè)總營業(yè)收入的40%；區(qū)域擴張是指企業(yè)在2至4個省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開展業(yè)務(wù)，且在單個省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚的營業(yè)收入不超過企業(yè)總營業(yè)收入的40%；全國布點是指企業(yè)在5個及以上省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開展業(yè)務(wù)。﹙3﹚經(jīng)營模式。零售企業(yè)的經(jīng)營模式包括專業(yè)市場﹙Specialized，簡稱S﹚、連鎖經(jīng)營﹙Chain，簡稱C﹚和業(yè)態(tài)整合﹙Integrated，簡稱I﹚3種。其中，專業(yè)市場是指零售企業(yè)同時擁有若干個出售單一品類商品的商店，而這些商店獨立運營，出售的商品之間關(guān)聯(lián)度較低；連鎖經(jīng)營是很多零售企業(yè)普遍采用的運營模式，是企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模最常用的方法［26］，包括直營、加盟、自由連鎖等方式；業(yè)態(tài)整合是指零售企業(yè)為了尋找擴張和抓住新的增長點，將便利店、超市、百貨商場、購物中心等零售業(yè)態(tài)整合經(jīng)營。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統(tǒng)﹙Traditional，簡稱T﹚和現(xiàn)代﹙Modern，簡稱M﹚兩種。前者是指零售企業(yè)只通過實體店銷售商品；后者是指零售企業(yè)還開展了網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。﹙5﹚盈利方式。零售企業(yè)的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡稱P﹚是通過標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營、建立高效的業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化價值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價廉的商品［27-28］，通過盡可能擴大商品出售的“量”來保證企業(yè)的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場等都采用這種盈利方式。顧客體驗型盈利模式﹙Experience，簡稱E﹚是通過提供高質(zhì)量和高知名度的商品、實行優(yōu)質(zhì)服務(wù)、堅持高價格策略、推廣零售企業(yè)的品牌形象而獲得豐厚的利潤。這種盈利模式強調(diào)零售企業(yè)注重“質(zhì)”的服務(wù)，使商品產(chǎn)生“溢價”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購物中心等主要采用這種盈利方式。根據(jù)以上分析框架，首先決定樣本公司在每個分類指標(biāo)上的具體表現(xiàn)形態(tài)，然后將3個維度5個指標(biāo)的分類結(jié)果﹙表現(xiàn)形態(tài)﹚進行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業(yè)模式類型。64家樣本零售企業(yè)的商業(yè)模式分類結(jié)果見表2。2.績效變量企業(yè)績效變量是本文研究的因變量，屬于數(shù)值變量?？疾焐虡I(yè)模式對企業(yè)績效的影響，必須建立全面的績效評價體系，以完整考察商業(yè)模式對企業(yè)績效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標(biāo)、成長性指標(biāo)、運營性指標(biāo)以及每股指標(biāo)綜合考察企業(yè)的績效表現(xiàn)﹙見表3﹚。
商業(yè)模式對企業(yè)績效的影響分析
﹙一﹚通過對F值與臨界值的比較，驗證造成均值的差異是否具有統(tǒng)計顯著性。One-WayANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數(shù)，j=1，2，…，n，表示樣本編號。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業(yè)能夠被包含在分析范圍內(nèi)，本文只選擇被兩家以上企業(yè)采用的商業(yè)模式作為方差分析對象。從表3來看，這樣的對象共有14個組，分別是編號為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業(yè)模式，這14個組所包含的零售企業(yè)共41家，約占所有樣本企業(yè)的63%，即占到了樣本企業(yè)的大多數(shù)。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績效指標(biāo)帶來的誤差，進行方差分析時，每個企業(yè)的某個績效指標(biāo)值是在分別計算出2008年~2010年該企業(yè)在該指標(biāo)上的值后求其算術(shù)平均數(shù)所得。通過對采用14種商業(yè)模式的企業(yè)選取不同的績效指標(biāo)分別進行方差分析，得到組間、組內(nèi)方差及最終Sig.值，進而可判斷商業(yè)模式對各種績效差異的影響水平。方差分析結(jié)果見表4。根據(jù)表4的方差分析結(jié)果，可以得出以下結(jié)論：1.商業(yè)模式對盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標(biāo)上，實施不同商業(yè)模式的公司間的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、投入資本回報率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業(yè)模式對成長能力的影響較為顯著。采用不同商業(yè)模式的公司間在3個成長性績效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長率、凈利潤同比增長率的sig.值都小于0.05，具有統(tǒng)計顯著性，營業(yè)收入同比增長率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業(yè)模式對運營效率的影響較弱。反映運營效率的存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的sig.值分別為0.260、0.215，遠大于0.05，只有固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的sig.值遠小于0.05，具有統(tǒng)計顯著性。4.商業(yè)模式對每股指標(biāo)有顯著影響。不同商業(yè)模式間的每股收益和每股凈資產(chǎn)的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說明商業(yè)模式對每股指標(biāo)有顯著性影響。
對不同類型商業(yè)模式的比較和綜合評價
下面采用主成分分析法，以11個績效變量為評價指標(biāo)，對14種主導(dǎo)型商業(yè)模式進行綜合評價。具體的做法是：先從11個績效變量中選定若干個主成分來綜合反映上市公司的績效水平，再賦予這些主成分權(quán)重，最后將這些主成分加權(quán)匯總，計算出各類商業(yè)模式的綜合得分。由于各績效變量從不同側(cè)面反映了企業(yè)績效，且數(shù)據(jù)的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對績效數(shù)據(jù)做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個指標(biāo)在第i個商業(yè)模式類型的值、第k個指標(biāo)在14種商業(yè)模式中的最大值和最小值。14種商業(yè)模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個特點：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業(yè)模式為PECME，即編號為8的“大眾—區(qū)域擴張—連鎖經(jīng)營—現(xiàn)代—顧客體驗型”商業(yè)模式；平均綜合得分最低的商業(yè)模式簡稱為PDCTE，即編號為11的“大眾—本地主導(dǎo)—連鎖經(jīng)營—傳統(tǒng)—顧客體驗型”商業(yè)模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來看，各類商業(yè)模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個固定的水平；但這一期間各類商業(yè)模式的綜合得分普遍呈下降趨勢，個別商業(yè)模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業(yè)模式間差距很小，而前6位商業(yè)模式和后8位商業(yè)模式間則差距較大。這說明在當(dāng)前零售業(yè)上市公司中，并不存在某一種占據(jù)絕對優(yōu)勢的商業(yè)模式，而是幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)難分伯仲，但確實有幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)優(yōu)于另外幾種。
內(nèi)容摘要：隨著“低碳”理念逐漸得到認(rèn)可和廣泛接受，以降低能耗和減少溫室氣體排放為主要特征的“低碳發(fā)展模式”在諸多行業(yè)得到推廣和普及，而與此同時，商業(yè)領(lǐng)域的低碳發(fā)展卻仍處在探索初期。本文基于對“低碳商業(yè)”本質(zhì)內(nèi)涵的界定，通過沃爾瑪、特易購以及百安居等國際大型零售企業(yè)低碳發(fā)展模式的對比和評述，分析了低碳發(fā)展模式在商業(yè)領(lǐng)域推行過程中所面臨的問題，并就如何促進低碳商業(yè)發(fā)展提出了相應(yīng)的建議。
關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 低碳發(fā)展模式 低碳商業(yè)
低碳發(fā)展模式是以減少含碳能源消耗，控制和降低二氧化碳、甲烷等溫室氣體排放為特征的發(fā)展模式。低碳商業(yè)是在商業(yè)領(lǐng)域推行低碳發(fā)展模式的目標(biāo)與結(jié)果，因此低碳商業(yè)從表象上來看是實現(xiàn)商業(yè)的低能耗與低排放。但同時，由于逐利性是商業(yè)的本質(zhì)性特征，因此低碳商業(yè)的含義并不僅僅局限于節(jié)能減排，而是低碳發(fā)展理念與商業(yè)逐利本性的結(jié)合，即在滿足商業(yè)企業(yè)獲利需求的前提下降低其能源消耗和碳排放水平，并通過低碳化發(fā)展使企業(yè)在節(jié)能減排過程中找到新的獲利機會，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的統(tǒng)一。
國際大型零售企業(yè)的低碳發(fā)展模式
當(dāng)前世界主要的國際大型零售企業(yè)已經(jīng)對低碳商業(yè)進行了有益嘗試，主要表現(xiàn)在對經(jīng)營設(shè)備的低碳化改造、擴大可再生能源使用比重、組織各類公益性活動等。雖然上述企業(yè)通過各種措施已經(jīng)取得了十分明顯的碳減排效果，但低碳發(fā)展模式或者低碳商業(yè)不應(yīng)僅僅停留在具體的操作層面，而應(yīng)具有系統(tǒng)化、模式化的運行機制。目前，沃爾瑪、特易購、百安居等三家國際大型零售企業(yè)已初步形成了具有自身特點的低碳發(fā)展模式。本文依次予以簡要介紹。
（一）沃爾瑪：基于可持續(xù)發(fā)展價值網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈管理的低碳發(fā)展模式
作為世界第一的零售業(yè)巨頭，沃爾瑪（Wal-mart）側(cè)重于通過強化內(nèi)部責(zé)任管理和供應(yīng)鏈管理的方式來實現(xiàn)低碳發(fā)展。在內(nèi)部責(zé)任管理方面，沃爾瑪建立了“可持續(xù)發(fā)展價值網(wǎng)絡(luò)”（Sustainability Value Network，SVN）將企業(yè)各部門聯(lián)結(jié)起來，一方面將節(jié)能減排目標(biāo)層層分解為若干具體的硬性目標(biāo)，分派給相關(guān)部門具體執(zhí)行，同時通過調(diào)整運輸計劃、建設(shè)環(huán)保節(jié)能示范門店、加大風(fēng)能以及太陽能使用比重等方式控制碳排放水平；另一方面定期召開SVN會議，就節(jié)能減排計劃進行集中討論和總結(jié)，及時發(fā)展并糾正低碳發(fā)展過程中存在的問題。
在供應(yīng)鏈管理方面，沃爾瑪早在2007年就與碳信息披露（Carbon Disclosure Project，CDP）組織建立了合作關(guān)系，以監(jiān)測沃爾瑪供應(yīng)鏈體系中的能源消耗及碳排放情況。同時，沃爾瑪2010年4月正式要求供應(yīng)商在其產(chǎn)品上注明“碳足跡”、水消耗量及空氣污染指數(shù)，通過其與上游供應(yīng)商間的合作聯(lián)盟關(guān)系，推動和督促供應(yīng)商控制生產(chǎn)過程中的碳排放。而對于處在供應(yīng)鏈下游的消費者，沃爾瑪則通過舉行“地球月”、社區(qū)教育活動等以環(huán)保為主題的公益活動進行宣傳教育，吸引和鼓勵消費者參與沃爾瑪?shù)墓?jié)能減排計劃。
（二）特易購：以碳減排措施創(chuàng)新與應(yīng)用為特色的低碳發(fā)展模式
與沃爾瑪類似，特易購（Tesco）也主要依托供應(yīng)鏈關(guān)系推行低碳發(fā)展模式。但與沃爾瑪強調(diào)機制完善相比，特易購更加側(cè)重于各類碳減排措施的探索與應(yīng)用。
在供應(yīng)鏈上游，特易購與供應(yīng)商之間進行合作，協(xié)助供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)并消除供應(yīng)鏈中存在的“碳排放熱點”（Emissions Hotspots），從而達到降低供應(yīng)鏈碳排放水平的目的。同時通過“碳標(biāo)簽”等方式鼓勵供應(yīng)商采取相應(yīng)的碳減排措施；在自身經(jīng)營環(huán)節(jié)，特易購?fù)ㄟ^優(yōu)化貨物配送體系提高貨運車輛使用效率，降低了物流中的碳排放，并應(yīng)用熱電聯(lián)產(chǎn)、光伏材料以及地?zé)岜玫刃屡d技術(shù)擴大了對可再生能源的利用。而最具鮮明特色的則是特易購“低碳超市”的推廣。從2006年開始，特易購在其業(yè)務(wù)涉及的多個國家啟動了低碳超市建設(shè)。這些低碳超市在設(shè)計和建造過程中試驗性地應(yīng)用了大量新興節(jié)能減排技術(shù)，取得了顯著的碳減排效果。其中，英國曼徹斯特的低碳樣板店與同業(yè)態(tài)的超市相比，節(jié)省能源近70%，能源消耗支出節(jié)省約50%。中國境內(nèi)的低碳超市在能耗方面也比普通門店節(jié)省近25%；在消費者環(huán)節(jié)，特易購主要通過綠色積分卡（Green Clubcard points）來影響消費者的購買行為。通過綠色積分卡，特易購對購買低碳商品以及選擇無袋送貨上門（Bagless home delivery）、購物袋回收再用的消費者進行獎勵，以鼓勵消費者進行低碳消費。
此外，2007年特易購?fù)顿Y2500萬英鎊與英國曼徹斯特大學(xué)合作建立了“可持續(xù)消費研究所”，該研究所主要致力于零售行業(yè)的節(jié)能減排技術(shù)，以及鼓勵和刺激消費者進行低碳消費、綠色消費方面的研究。
（三）百安居：低碳商業(yè)模式“共同的家園”的成功嘗試
作為世界知名的建材零售商，百安居（B&Q）也將供應(yīng)鏈關(guān)系作為推行低碳發(fā)展模式的重要著眼點。在供應(yīng)商方面，百安居將采購重點更多地放在各類低碳環(huán)保建材及家居用品上，并通過免費換購節(jié)能產(chǎn)品等公益活動面向消費者宣傳和推廣低碳生活理念。同時，百安居制定了貫穿企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，將與低碳發(fā)展模式相關(guān)的管理和投入制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。
而百安居最為成功的低碳發(fā)展嘗試則是其特有的低碳商業(yè)模式―共同的家園（One Planet Home）。這一計劃是2007年百安居在與百瑞諾發(fā)展集團（BioRegional Development Group，BDG）合作的基礎(chǔ)上，在“共同的生活”（One Planet Living）這一合作框架下推出的低碳商業(yè)模式。該模式主要通過面向消費者銷售多達兩千余種低碳環(huán)保家居和園藝商品，促進可持續(xù)發(fā)展觀念在消費者中的普及。這些家居和園藝商品均經(jīng)過百瑞諾發(fā)展集團認(rèn)證，并帶有“共同的家園”標(biāo)簽。同時，百安居還在低碳產(chǎn)品的開發(fā)方面與百瑞諾發(fā)展集團進行合作，不斷豐富和拓寬低碳產(chǎn)品的種類。
（四）國際大型零售企業(yè)推行低碳發(fā)展模式的動因
上述國際大型零售企業(yè)對低碳發(fā)展模式的青睞總體上表現(xiàn)為一種內(nèi)在動機，這除了服從于消費者購買偏好變化之外，與低碳發(fā)展模式給企業(yè)帶來的積極影響也有很大關(guān)系。主要表現(xiàn)在：
首先，低碳發(fā)展模式有助于強化零售企業(yè)的成本優(yōu)勢。零售業(yè)是典型的低回報率行業(yè)。國際大型零售企業(yè)賴以生存的主要方式就是借助規(guī)?；?jīng)營降低總成本，進而以較為低廉的價格供應(yīng)各類商品。低碳發(fā)展模式以提高能源利用率、降低能耗水平為主要特征，能夠直接降低零售企業(yè)在經(jīng)營過程中的能源消耗。因此對于零售企業(yè)來說，低碳發(fā)展模式最直接的作用就是降低企業(yè)經(jīng)營過程中的能源成本支出，從而進一步強化零售企業(yè)的成本優(yōu)勢。
其次，低碳發(fā)展模式的正外部性能夠為零售企業(yè)帶來“品牌效應(yīng)”。相對于給企業(yè)帶來的成本節(jié)約，低碳發(fā)展模式給自然界和人類社會帶來的積極作用更為深遠。因此，低碳發(fā)展模式具有十分顯著的正外部性。在低碳理念逐漸被社會大眾所接受的今天，“低碳”已經(jīng)不僅僅是一種發(fā)展模式的代稱，而是在某種程度上成為帶有價值取向的倫理概念，是否推行低碳發(fā)展模式已經(jīng)成為企業(yè)是否關(guān)注人類社會長久發(fā)展的標(biāo)志。因此，推行低碳發(fā)展模式將有助于樹立良好的企業(yè)形象，促使其形成獨特的競爭優(yōu)勢，從而為零售企業(yè)帶來間接的經(jīng)濟回報。
最后，低碳發(fā)展模式有助于零售企業(yè)調(diào)和經(jīng)營與環(huán)保間的矛盾。謀求經(jīng)濟利益回報是企業(yè)的本質(zhì)所在，而在傳統(tǒng)發(fā)展模式下，零售企業(yè)的逐利行為往往存在著負(fù)外部性。如賣場照明、通風(fēng)、制冷等各類設(shè)備長時間運行所帶來的電能消耗，為顧客提供廉價塑料袋所帶來的白色垃圾污染等。由于消除這些外部負(fù)效應(yīng)會帶來額外的成本負(fù)擔(dān)，因此零售企業(yè)缺少尋求替代性方案的內(nèi)在動機和意愿，造成零售企業(yè)的盈利需求與環(huán)境保護之間存在矛盾。而在低碳發(fā)展模式下，雖然零售企業(yè)在短期內(nèi)仍然需要承擔(dān)額外的“低碳化改造”成本，但由此帶來的直接經(jīng)濟回報，以及由于低碳經(jīng)濟理念的逐漸普及而帶來的間接經(jīng)濟回報卻會在中長期為零售企業(yè)帶來豐厚的利潤，從而為零售企業(yè)解決這一矛盾提供了途徑。
低碳商業(yè)發(fā)展態(tài)勢
從上述國際大型零售企業(yè)對低碳發(fā)展模式的嘗試與探索中可以看到，在當(dāng)前以買方勢力為主的市場中，低碳商業(yè)已經(jīng)成為零售業(yè)乃至商業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的主要趨勢之一。消費者的需求是商業(yè)企業(yè)的生存基礎(chǔ)，消費者的偏好也會直接影響商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營狀況和盈利水平。隨著全球氣候變暖成為各國普遍關(guān)注的焦點問題，控制和減少溫室氣體排放正逐漸迎合大多數(shù)消費者價值取向。而在進行購買決策時，這一傾向也會在不同程度上影響消費者的購買意愿。在部分收入水平較高的國家和地區(qū)，低碳環(huán)保因素的影響力已經(jīng)接近甚至超過了價格因素，成為消費者進行購買決策的主要依據(jù)之一。因此，商業(yè)企業(yè)為了謀求生存不得不調(diào)整經(jīng)營策略，探索和推廣低碳發(fā)展模式以迎合消費者的需求變化。
同時，基于供應(yīng)鏈關(guān)系促進低碳商業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為共識。商業(yè)在社會再生產(chǎn)過程中處于中間環(huán)節(jié)，主要通過供應(yīng)鏈關(guān)系聯(lián)結(jié)上游的供應(yīng)商和下游的消費者。在處理與供應(yīng)商的關(guān)系時，商業(yè)企業(yè)擁有采購決策權(quán)，因而處于相對主動的地位。但由于除少數(shù)商業(yè)企業(yè)從事自有品牌經(jīng)營之外，絕大多數(shù)商業(yè)企業(yè)本身并不直接從事商品生產(chǎn)與運輸。因此，商業(yè)企業(yè)對生產(chǎn)領(lǐng)域的碳減排并沒有直接操控能力，只能基于與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，利用其在市場當(dāng)中的影響力和渠道控制力，間接督促和鼓勵供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中采用低碳發(fā)展模式。消費者的購買決策會直接影響到商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營狀況，并且商業(yè)企業(yè)不能直接干預(yù)消費者的購買決策，因而在處理與消費者的關(guān)系時商業(yè)企業(yè)顯得相對被動。但商業(yè)企業(yè)能夠通過營銷手段影響消費者的購買決策，引導(dǎo)其消費行為趨向低碳化，進而間接影響消費領(lǐng)域的碳減排。這也是碳標(biāo)簽、免費換購、低碳消費返利等低碳營銷手段較為流行的主要原因。
低碳商業(yè)發(fā)展面臨的問題
雖然主要的國際大型零售企業(yè)均已經(jīng)認(rèn)識到低碳發(fā)展模式在降低經(jīng)營成本以及提高經(jīng)濟效益方面的巨大潛力，但由于低碳發(fā)展模式在商業(yè)領(lǐng)域仍處在小范圍嘗試階段，并且在企業(yè)的內(nèi)部和外部存在著諸多限制性因素，因此低碳商業(yè)還遠沒有形成規(guī)模。
（一）商業(yè)企業(yè)內(nèi)部的制約因素
首先，低碳發(fā)展模式要求企業(yè)擁有足夠的資金實力和抗風(fēng)險能力。低碳發(fā)展模式對于商業(yè)企業(yè)而言意味著更新經(jīng)營設(shè)施、優(yōu)化作業(yè)流程、督促和影響供應(yīng)商實施低碳策略，甚至是選擇新的供應(yīng)商，這些都意味著額外的成本支出，因此資金投入就成為限制商業(yè)企業(yè)實施低碳發(fā)展模式的首要因素。另外，低碳發(fā)展模式雖然能夠降低企業(yè)經(jīng)營過程中的能耗支出，但節(jié)約的成本與前期的投入相比相差較大，而商業(yè)企業(yè)“品牌效應(yīng)”強化所帶來的經(jīng)濟收益，也只有在影響一定數(shù)量消費者的購買決策時才能實現(xiàn)。因此，低碳發(fā)展模式經(jīng)濟效益的顯現(xiàn)具有滯后性，從而造成商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式的成本回收期較長。相關(guān)研究表明，中國境內(nèi)的零售企業(yè)回收低碳化改造成本往往需要兩到三年（吳曉，2010）。對于商業(yè)這樣的低回報率行業(yè)來說，這無疑是一個巨大的風(fēng)險。因此，目前只有經(jīng)濟實力較強的國際大型零售企業(yè)、大型購物中心和大型連鎖百貨企業(yè)有能力承擔(dān)低碳發(fā)展模式的成本和風(fēng)險，這使得低碳商業(yè)的發(fā)展在很大程度上受到限制。
其次，低碳商業(yè)尚未成為獨立的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。雖然低碳發(fā)展模式經(jīng)濟效益的實現(xiàn)具有滯后性，但消費者卻會因各類宣傳活動而迅速了解到商業(yè)企業(yè)在低碳發(fā)展方面所做出的努力，隨之改善對商業(yè)企業(yè)的整體印象。因此對于商業(yè)企業(yè)來說，低碳發(fā)展模式在短期內(nèi)最大的作用在于強化企業(yè)的“品牌效應(yīng)”。這一點與企業(yè)社會責(zé)任（Corporate Social Responsibility，CSR）戰(zhàn)略十分類似。因此除百安居之外，目前已經(jīng)嘗試推行低碳發(fā)展模式的國際大型零售企業(yè)無一例外地將發(fā)展低碳商業(yè)作為其企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略的組成部分，過度強調(diào)低碳商業(yè)的社會效益，造成低碳商業(yè)的潛在經(jīng)濟效益被低估。
最后，缺乏成熟的低碳商業(yè)模式。雖然百安居的“共同的家園”低碳商業(yè)模式已經(jīng)做出了有益嘗試，但這一模式目前仍主要運用在歐美等國家和地區(qū)的百安居門店。這與環(huán)境保護觀念在上述國家和地區(qū)受到高度重視，“共同的家園”模式符合當(dāng)?shù)叵M者的偏好不無關(guān)系。而在收入水平較低的發(fā)展中國家，價格因素仍在很大程度占據(jù)主導(dǎo)，低碳環(huán)保因素并不能顯著影響消費者的購買意愿，因此“共同的家園”模式在發(fā)展中國家和地區(qū)的推廣勢必會受到限制。其他幾家國際大型零售企業(yè)的低碳商業(yè)模式還處在探索階段，不僅沒有形成真正意義的低碳商業(yè)模式，而且對于低碳商業(yè)的定位缺乏準(zhǔn)確認(rèn)識，未能清楚區(qū)分“低碳商業(yè)”與綠色環(huán)保、節(jié)能減排等概念，這在一定程度上阻礙了低碳商業(yè)模式形成。
（二）商業(yè)企業(yè)外部的制約因素
與來自內(nèi)部的原因相比，存在于外部的制約因素超出了企業(yè)的可控范圍，因此也就成為商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式的主要障礙。
首先，在發(fā)展中國家和地區(qū)，價格因素仍是影響消費者決策的主要因素。除各類生活必需品外，消費者對大部分商品存在較大的需求價格彈性，這一點在人均收入水平較低的發(fā)展中國家和地區(qū)更為常見。商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式需要大量的資金投入，這無疑會增加商業(yè)企業(yè)的成本壓力。而對于經(jīng)濟實力不足以承擔(dān)相應(yīng)成本壓力的商業(yè)企業(yè)來說，這將迫使其在短期內(nèi)對商品售價做出相應(yīng)調(diào)整，從而削弱其價格優(yōu)勢，使企業(yè)經(jīng)營陷入困境。這一因素是絕大部分中小型商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式的首要障礙。
其次，缺乏科學(xué)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)和約束。當(dāng)前，商業(yè)領(lǐng)域在企業(yè)層面對于如何推廣低碳發(fā)展模式并沒有成熟可行的經(jīng)驗可供借鑒，在企業(yè)外部也沒有科學(xué)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)加以指導(dǎo)，加之類似“碳信息披露”（CDP）這樣的第三方組織數(shù)量有限，造成商業(yè)企業(yè)對于低碳發(fā)展模式的認(rèn)識和解釋不盡相同，也使得商業(yè)企業(yè)的低碳經(jīng)營效果不能得到客觀公平的評價。同時，缺乏權(quán)威的標(biāo)準(zhǔn)約束也導(dǎo)致部分商業(yè)企業(yè)借機炒作“低碳”概念，言行不一，出現(xiàn)所謂的“漂綠”行為―即“公司、政府或組織以某些行為或行動宣稱自身對環(huán)境保護的付出，實際上卻反其道而行的一種行為”（楊波，2010），進而干擾消費者的理性消費決策。這有可能使得消費者在信息不對稱的情況下產(chǎn)生逆向選擇，造成低碳商業(yè)發(fā)展過程中的“劣品驅(qū)逐良品”。
促進低碳商業(yè)發(fā)展的建議
由于低碳發(fā)展模式具有顯著的正外部性，有可能發(fā)生“市場失靈”而使得低碳商業(yè)的普及和發(fā)展面臨障礙，甚至發(fā)生倒退。因此，為了促進低碳商業(yè)發(fā)展，需要在充分發(fā)揮市場機制作用的同時，借助必要的行政手段，或依靠行業(yè)協(xié)會、非政府組織等市場主體，對低碳發(fā)展模式在商業(yè)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用進行引導(dǎo)干預(yù)，修正市場機制的內(nèi)在缺陷，促進低碳商業(yè)快速發(fā)展。針對低碳商業(yè)限制性因素存在的范圍不同，可以從商業(yè)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)外部環(huán)境兩個方面進行必要的市場干預(yù)。
（一）針對商業(yè)企業(yè)內(nèi)部存在的問題
首先，建立低碳商業(yè)發(fā)展基金為中小型商業(yè)企業(yè)提供資金支持。借助行政部門的影響力，以行業(yè)協(xié)會或非政府組織為主體，聯(lián)合各大中小型商業(yè)企業(yè)建立低碳商業(yè)發(fā)展基金，借鑒產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金成熟的運作模式，通過股權(quán)式投資等方式為商業(yè)企業(yè)進行低碳化改造或推行低碳發(fā)展模式提供必要的資金支持，加速低碳發(fā)展模式在中小商業(yè)企業(yè)中普及。
其次，推廣成熟的低碳商業(yè)模式。針對運作相對成熟的低碳商業(yè)模式，一方面可通過必要的支持性政策降低商業(yè)企業(yè)的推行成本，促進低碳商業(yè)模式在商業(yè)企業(yè)中的推廣；另一方面可以基于行業(yè)協(xié)會或非政府組織搭建企業(yè)間的交流平臺，通過組織成員企業(yè)集體參觀訪問，了解并學(xué)習(xí)其他商業(yè)企業(yè)相對成熟的低碳商業(yè)運作模式和管理經(jīng)驗?；蛘咧苯右詤f(xié)會或組織為媒介，組織成員企業(yè)與其他企業(yè)開展聯(lián)營、聯(lián)盟等多種形式的業(yè)務(wù)合作，借助溢出效應(yīng)促進低碳發(fā)展模式在成員企業(yè)中的推廣和普及。
（二）針對商業(yè)企業(yè)外部存在的問題
首先，鼓勵商業(yè)企業(yè)實施差異化的低碳商業(yè)模式。為了應(yīng)對不同消費者的需求價格彈性差異，政府部門、行業(yè)協(xié)會或非政府組織可以積極鼓勵商業(yè)企業(yè)實施差別化的低碳商業(yè)模式，并針對不同地區(qū)的消費者制定差異化的低碳發(fā)展模式推廣策略。具體而言，在需求價格彈性較大的地區(qū)，可通過階段化的設(shè)備更新或低碳化改造推廣低碳發(fā)展模式，將較高的低碳化改造成本分批次投入，盡可能控制并縮小低碳化改造給企業(yè)定價水平帶來的不利影響，降低企業(yè)進行低碳化改造的成本壓力和風(fēng)險；在需求價格彈性較低的地區(qū)，可通過組織免費換購、低碳宣傳等各類公益活動樹立“低碳”的企業(yè)品牌形象，并通過積分返利、開發(fā)和引進新低碳產(chǎn)品等方式強化消費者的忠誠度，進而獲取由企業(yè)“品牌效應(yīng)”所帶來的高額經(jīng)濟回報。
其次，通過多種途徑面向公眾宣傳普及低碳生活理念。低碳商業(yè)能否順利發(fā)展并廣泛普及最終取決于消費者。而低碳發(fā)展模式是否符合消費者的價值取向是決定消費者是否購買低碳產(chǎn)品的關(guān)鍵。因此，政府部門、行業(yè)協(xié)會和相關(guān)非政府組織需要通過大眾媒體、公益活動等多種途徑，面向消費者宣傳“低碳生活”、“低碳消費”等理念，增強消費者的社會責(zé)任感，鼓勵和刺激消費者進行低碳消費，間接促進低碳商業(yè)發(fā)展。
最后，建立權(quán)威性的低碳商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。針對低碳商業(yè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)缺失問題，政府部門可通過立法或制定相關(guān)政策規(guī)章的方式為商業(yè)企業(yè)提供引導(dǎo)和規(guī)范。行業(yè)協(xié)會和相關(guān)的非政府組織可根據(jù)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)企業(yè)的實際情況和低碳商業(yè)的發(fā)展需求，制定適合的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)規(guī)范，并通過自身在行業(yè)內(nèi)的影響力確保相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范得到有效執(zhí)行。與此同時，政府部門、行業(yè)協(xié)會以及相關(guān)非政府組織之間應(yīng)通力合作，積極倡議或參與低碳商業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定工作，為本國商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式，探索低碳商業(yè)模式爭取主動。
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5.省略/
6.百安居公司網(wǎng)站，省略/
7.特易購公司網(wǎng)站，省略/plc/
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運營商之間競爭的最終目的是收入、是利潤,而收入來源于客戶。隨著3G牌照的發(fā)放,三種不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求三家運營商的客戶必須使用不同制式的手機終端,也就是說終端的銷售量直接決定了用戶的發(fā)展情況,決定了運營商的收入和利潤。
一、什么是商 業(yè)模式:
管理大師德魯克曾說:當(dāng)今企業(yè)間的競爭,不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭。那么什么是商業(yè)模式呢?簡單說來就是“利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”。如何創(chuàng)造或者優(yōu)化商業(yè)模式,要思考三個問題:一是誰是你的“利益相關(guān)者”;二是要分析這些利益相關(guān)者“有什么價值可以交換”;三是要設(shè)計共贏的“交易結(jié)構(gòu)”。
一個成功的商業(yè)模式至少具有三個共同的特點
1.成功的商業(yè)模式要為產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)提供獨特價值。這種獨特性表現(xiàn)在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤。
2.成功的商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同,來提高行業(yè)的進入門檻,從而保證利潤來源不受侵犯。
3.成功的商業(yè)模式是深入理解客戶的基礎(chǔ)上形成的,是建立在對客戶行為的準(zhǔn)確理解和把握上的。
二、**省終端銷售商業(yè)模式模型:
據(jù)不完全統(tǒng)計,2009年**省省手機銷售量為***萬臺左右(不含山寨機),其中移動公司的“心機”約***萬臺,占總量的***%,并且相當(dāng)部分是由移動的社會渠道完成的。下面將分別展示傳統(tǒng)終端銷售和“心機”銷售商業(yè)模型。
1.傳統(tǒng)終端銷售商業(yè)模型
傳統(tǒng)終端銷售商業(yè)模型中利益相關(guān)者主要包括廠家、國代、省代、地包、零售店和消費者。在這個鏈條中各個環(huán)節(jié)已經(jīng)相對透明、統(tǒng)一,唯一“蒙在鼓里”的就是已經(jīng)認(rèn)為“正?！钡南M者了。
2.“心機”銷售模式
在“心機”銷售模式下,國代、平臺和消費者都獲得了更多的利益。尤其是消費者,享受著運營商高額的話費和成本補貼。據(jù)統(tǒng)計2009年我公司使用剛性成本約**億元,另外僅家電下鄉(xiāng)和專項活動就使用話費成本**億,全年補貼超過**億元。
但是我們恰恰忽略了其中非常重要的一個環(huán)節(jié)――零售店,他們的利益被削減了。并且整個終端銷售市場的蛋糕基本是固定,“心機”的銷售量越大,零售店賴以生存的目標(biāo)客戶就越少。因此在“心機”的銷售過程中,零售商只是被動的完成任務(wù)。
一方面消費者享受著巨額補貼,另一方面零售商卻在承受著損失,這樣失衡的模式已經(jīng)違背了商業(yè)模式的原則――“為產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)提供獨特價值”,已經(jīng)無法吸引零售商幫助移動公司進行“心機”的推廣,甚至將演變?yōu)榈挚埂?/p>
**市公司的銷售模式并沒有取得成功,全年心機銷售量僅為**萬臺,銷量低于**公司,同時也是唯一一個完成率低于**%的分公司。 “轉(zhuǎn)型調(diào)整”的陣痛已經(jīng)初步顯示出來。
拋棄平臺,直接由國代供貨為國代提供了更多的利潤空間,但也給其帶來了資金壓力;平臺是這個鏈條中的利益損失者,為了減少損失,只有發(fā)揮其省代的作用增加為地包、零售店的供貨量和相關(guān)資源,我們讓其無可奈何地成為了**地區(qū)的競爭對手;因為缺少了平臺支撐,移動公司要付出更多的管理成本;此種模式是否具有生命力讓我們拭目以待。
三、**省移動終端銷售商業(yè)模式建議:
通過提高對終端銷售的掌控力度,增加“心機”,尤其是TD終端在市場中的份額,來持續(xù)保持移動公司的領(lǐng)先地位是我們的最終目的。
風(fēng)險控制是這條產(chǎn)業(yè)鏈中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。1、供貨平臺的價格要有競爭力。2、進貨中資金、物流及售后流程的暢通。3、通過IMEI碼鑒別所銷售終端的有效性。4.話費包的激活要與IMEI碼進行匹配,保證一臺終端只能激活一個包。以及其他風(fēng)險控制手段。
另外商業(yè)模式中的“利益相關(guān)者”不僅僅包含企業(yè)本身、合作伙伴和消費者,同時也包含著內(nèi)部管理中有形、無形的團體及員工。如自辦營業(yè)廳營業(yè)人員也終端銷售鏈條中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié),為提升其積極性,開展勞動競賽或其他精神、物質(zhì)獎勵也是一種方式,在此不做贅述。
結(jié)束語:
