時間：2023-03-07 15:05:01
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇工程管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞 國際化 工程 管理
一、第一是領(lǐng)導(dǎo)重視
領(lǐng)導(dǎo)在一個企業(yè)是把握大方向、進(jìn)行決策的關(guān)鍵人物。所以，必須高瞻遠(yuǎn)矚，并且能制訂出長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)計劃，從而能培養(yǎng)出一大批認(rèn)同公司文化、具備國際化視野和職業(yè)化管理水平、能征善戰(zhàn)、敢打硬仗的骨干核心管理隊伍?！凹?xì)節(jié)決定成敗”，領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常深入基層，了解工程項目的方方面面，多聽意見，對任何偏差及時糾正，才能制定出優(yōu)良的目標(biāo)計劃和管理制度。
二、以本土化推進(jìn)國際化人才隊伍建設(shè)
公司以國內(nèi)工程項目為依托，自主招聘大中專畢業(yè)生，提高隊伍文化層次。開展國內(nèi)項目現(xiàn)場崗位鍛煉，提高實戰(zhàn)水平和競爭本領(lǐng)，并且實行導(dǎo)師帶徒制，簽訂師徒合同，通過師傅的指導(dǎo)培養(yǎng)，幫助其盡快適應(yīng)環(huán)境，提高技能水平，實行“以老帶新”。公司要與國內(nèi)知名大學(xué)進(jìn)行合作，邀請專家學(xué)者對其進(jìn)行培訓(xùn)，重點加強對現(xiàn)代企業(yè)管理、合同、財經(jīng)金融、外語等培訓(xùn)。制定全年培訓(xùn)計劃，始終重視對年輕員工的培養(yǎng)，并且有一整套新員工入職培訓(xùn)體系，公司高層領(lǐng)導(dǎo)也必須進(jìn)行MBA學(xué)習(xí)，并取得MBA學(xué)歷，這有利于公司建設(shè)國際化人才隊伍。
三、以海外分包工程鍛煉管理人才，探索管理模式，為EPC工程打好基礎(chǔ)
領(lǐng)導(dǎo)秉承“借船出海”的原則，陸續(xù)中標(biāo)香港、泰國和越南電力工程施工分包項目。公司高層領(lǐng)導(dǎo)將年輕干部和技術(shù)人員派遣到這些項目點上，同時將外聘的當(dāng)?shù)毓と?、專家都合署辦公。這樣就能充分交流并吸收當(dāng)?shù)氐墓芾斫?jīng)驗和模式，在極短的時間內(nèi)得到極大的提升。項目部管理不設(shè)專業(yè)分公司，項目部有項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、總工程師組成的領(lǐng)導(dǎo)班子，各部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)負(fù)責(zé)人實行聘用制。項目部嚴(yán)格按照公司干部聘用程序?qū)ζ赣萌藛T進(jìn)行選拔任用。根據(jù)國際工程的需要，有針對性的培養(yǎng)國際人才，依托現(xiàn)有項目有意識培養(yǎng)專業(yè)管理人員。例如，要求專業(yè)技術(shù)人員加強外語學(xué)習(xí)，熟悉國外工程管理程序，目前絕大部分技術(shù)管理人員已經(jīng)可以直接和外方管理人員交流；招聘了6名外語翻譯按不同專業(yè)等進(jìn)行分工，培養(yǎng)翻譯的專業(yè)性。項目部按照公司要求推行了項目部全員績效考核，成立了績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)目標(biāo)任務(wù)、業(yè)績績效、行為績效，按專業(yè)、部門、分管進(jìn)行逐級考核，對考核中出現(xiàn)的問題考核小組及時與被考核人約談、調(diào)整。并根據(jù)職工填寫的自我評價表，了解大家對生活、學(xué)習(xí)、工作等方面要求及建議，有針對性的改進(jìn)管理方法，有效地提高工作效率，增加團(tuán)隊的凝聚力。避免讓每位職工產(chǎn)生心理落差，帶情緒工作，充分體現(xiàn)項目減員增效和多勞多得的目的。采用勞務(wù)和工程分包兩種模式，每個專業(yè)及協(xié)作隊伍都根據(jù)自身需求在班組中安插了外籍員工，以中方技術(shù)施工人員為骨干，帶領(lǐng)外籍工人施工。也有以純外籍工人為班組完成單項施工任務(wù)。招聘外籍工人有很大的困難，通過找勞務(wù)公司、張貼招工簡章、發(fā)放宣傳單的形式均無收效。最后，由招聘清潔工開始，展開人性化管理，重視信譽，逐步建立起外籍工人對我們的信任，用他們作為宣傳，逐漸的聘用了包括外語翻譯在內(nèi)的20余名工人。后期通過自主招聘、與勞務(wù)公司合作，陸續(xù)招聘當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員429人次。為他們了提供勞動保護(hù)用品，并為現(xiàn)場工人辦理了社會保險與工傷意外商業(yè)保險。為提高外籍員工的勞動效率與積極性，先后制定了外籍員工管理辦法和外籍員工薪酬、休假管理辦法。針對外國工人的工作特點，實行滿勤獎、績效嘉獎等措施，很好地杜絕了外國工人打短工、勞動紀(jì)律差、工作散漫等情況的發(fā)生。中方協(xié)作人員基本按照國內(nèi)的管理模式，通過公開招投標(biāo)確定協(xié)作隊伍，簽訂勞務(wù)合同，為所有外派勞務(wù)人員購買了海外傷害險。
外籍勞務(wù)人員通過當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)單位聘用，工資及繳納各類保險，并且購買了意外傷害險。對勞務(wù)單位繳納一定比例的勞務(wù)管理費用，但未與勞務(wù)單位簽訂用工合同。項目部高度重視項目部員工的文體生活，充分利用各種設(shè)施，積極開展豐富多彩的文體活動，激發(fā)員工保持良好的精神狀態(tài)，并組織已婚職工的家屬到項目部探親，提高了凝聚力。
四、項目部每一個人都要發(fā)揮主人翁精神，積極開拓市場
開拓型和創(chuàng)新型，主要指從事國際工程的高級管理人才所應(yīng)具備的思想素質(zhì)。首先，管理人員要具備較強的判斷決策能力。具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能把握國際工程市場的發(fā)展趨勢，從而對企業(yè)和項目進(jìn)行目標(biāo)管理。從事國際工程管理不僅要熟悉了解本行業(yè)的知識，更要有敏銳的洞察力，保持對新事物的敏感，善于抓住機(jī)遇，主動尋找機(jī)會開拓新的市場。國際工程情況復(fù)雜，瞬息萬變，此種能力顯得尤為重要。其次，要具備拼搏奮斗精神。國際工程是一項充滿風(fēng)險的事業(yè)，不僅常常在不熟悉的國家和地區(qū)，而且還要和完全陌生的合同各方以及外國政府機(jī)構(gòu)、群眾團(tuán)體打交道，因而會遇到許多想象不到的困難。這就要求具備善于管理風(fēng)險、利用風(fēng)險、百折不撓、不怕困難的精神。同時，還要心胸開闊，遇到挫折時要有很強的心理承受能力，具有較高的情商。再次，要具備組織管理能力。由于在國外實施項目的復(fù)雜性，就更需要依靠領(lǐng)導(dǎo)班子的集體力量，發(fā)揮各級人員的積極性民主決策、科學(xué)決策、虛心好學(xué)和顧全大局的精神。
五、公司總部及各部門要做好全程支持
海外工程涉及簽證辦理、設(shè)備運輸?shù)戎T多事宜。各職能部門要熟悉相關(guān)法律規(guī)范、外交事務(wù)、政策文件。統(tǒng)籌規(guī)劃，為海外工程的開展做好支持工作。公司對待項目部要保持一種服務(wù)的態(tài)度，摒棄別人求我辦事的傲慢態(tài)度。公司機(jī)關(guān)是二線，而各項目部才是生產(chǎn)一線。因此，機(jī)關(guān)各部室必須擺正位置，把項目的事當(dāng)成自己的事來辦，樹立服務(wù)于基層的觀念。對項目部更要樹立協(xié)作意識，發(fā)揮團(tuán)結(jié)互助精神。對于一個新成立的項目部，都是由公司機(jī)關(guān)各部室第一時間主動與項目部負(fù)責(zé)人聯(lián)系，通告公司和本部門的日常管理流程、制度、職能范圍等。這樣能使項目部盡快熟悉公司的管理模式與運行機(jī)制，為一個項目的組建、工作開展奠定基礎(chǔ)，同時也給他們一種親切感。
六、我國對外承包工程經(jīng)驗尚顯不足，總體實力不夠強，融資能力、管理水平、企業(yè)規(guī)模、市場占有率等與國外大承包商相比還有很大差距
我國工程承包范圍僅涉及亞非市場，歐洲、美洲市場所占份額很小。國際工程承包市場競爭日趨激烈，對承包商、咨詢公司的技術(shù)水平和管理水平提出了更高的要求。而我國各施工企業(yè)由于文化背景和思維、觀念上的差異，管理水平參差不齊，某些企業(yè)的管理水平和配套設(shè)施，在短時間內(nèi)還難以適應(yīng)國際工程市場的要求，有待于進(jìn)一步改進(jìn)和提高。施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是決策層，要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念、深化改革，同時要加大一些配套設(shè)施的投入力度、引進(jìn)各類人才、加強各類人才的培訓(xùn)工作，是企業(yè)由勞動密集型逐步轉(zhuǎn)變?yōu)?，能夠進(jìn)行國際承包的工程管理及咨詢公司的關(guān)鍵。
（作者單位為安徽電力建設(shè)第二工程公司國際合作部）
參考文獻(xiàn)
[1] 何伯森.論國際工程管理人才的培養(yǎng)[J].天津大學(xué)學(xué)報，2002（12）：46-47.
關(guān)鍵詞：工程管理；成本支出；質(zhì)量控制；風(fēng)險
近年來，我國社會經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)了快速的發(fā)展趨勢，在這樣的趨勢下，建設(shè)工程項目也逐漸發(fā)展起來。與此同時，隨著建設(shè)工程企業(yè)以及數(shù)量的增多，在競爭上也存在較大的壓力。建設(shè)工程企業(yè)為了能夠在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，便有必要做好各個環(huán)節(jié)的工作。其中，建設(shè)項目工程管理便非常關(guān)鍵，管理水平的高低直接影響到建設(shè)工程項目的整體效益[1]。鑒于此，文章針對“工程管理的范疇及工程管理的重要性”進(jìn)行分析具備一定的價值意義。
1工程管理的范疇分析
對于建設(shè)工程項目來說，在開展過程中會遭遇諸多因素的影響，包括：自然環(huán)境因素、人為因素等。因此，有必要加強建設(shè)工程項目的管理工作，并在實際管理工作中明確管理的具體范疇?？偨Y(jié)起來，工程管理的軘范疇如下：
1.1前期準(zhǔn)備環(huán)節(jié)的管理分析
對于建設(shè)工程項目來說，其前期準(zhǔn)備環(huán)節(jié)的管理屬于范疇的主要內(nèi)容之一，在此環(huán)節(jié)主要涵蓋了三大方面的內(nèi)容：①在提出項目過程中，需對當(dāng)?shù)氐纳鐣F(xiàn)狀加以考慮，同時結(jié)合建設(shè)項目所在地的自然環(huán)境以及人文要素等，然后結(jié)合社會效益，初步提出項目實施的可行性；②針對工程項目的可行行進(jìn)行研究，在可行性研究過程中，首要工作是進(jìn)行初步的分析，例如：針對工程建設(shè)項目的投資價值進(jìn)行分析評估，綜合考慮是否可行；與此同時，在建設(shè)項目可行性分析過程中，需結(jié)合設(shè)計方案、施工技術(shù)工藝等，進(jìn)行整體性分析，一般條件下某個建設(shè)項目的可行性研究需維持半年的時間；值得注意的是，如果項目規(guī)模偏大，那么需消耗更長的時間[2]；③上述工作完成之后，需做好評審決策方面的工作，在評審過程中，需從整體角度考慮，分析工程項目潛在的問題，優(yōu)化管理手段及方法，進(jìn)一步作出相關(guān)決策；當(dāng)然，決策的確定需根據(jù)諸多權(quán)威數(shù)據(jù)，避免失誤決策等問題的出現(xiàn)。
1.2建設(shè)環(huán)節(jié)的管理分析
對于建設(shè)工程項目，建設(shè)環(huán)節(jié)包括的內(nèi)容較多，比如：工程設(shè)計、合同談判以及施工前準(zhǔn)備工作等。為了建設(shè)環(huán)節(jié)不出紕漏，需加強管理。具體的管理內(nèi)容包括：①建設(shè)項目工程決策通過相關(guān)審核之后，需針對建設(shè)工程進(jìn)行相關(guān)的設(shè)計工作，設(shè)計施工圖紙、方案等，同時施工材料、設(shè)備也需要加以明確；②對完善的施工方案進(jìn)行編制，在編制施工方案過程中需結(jié)合建設(shè)項目意向書加以確立；與此同時，為使施工能夠順利有序地開展，需作出的設(shè)計方案進(jìn)行嚴(yán)格地審核，確保設(shè)計方案的可行性；③在施工環(huán)節(jié)，有必要以具體施工情況，對施工組織計劃進(jìn)行合理地調(diào)整，使項目施工的可行性及科學(xué)性顯得更為有效；值得注意的是，在將施工設(shè)備投入應(yīng)用過程中，需針對相關(guān)設(shè)備完成相應(yīng)的調(diào)試工作，確保設(shè)備可以為施工提供持續(xù)[3]。
2工程管理的重要性及有效舉措分析
在上述分析過程中，對工程管理的范疇有了一定的了解。實質(zhì)上，建設(shè)項目工程管理是非常重要的，一方面加強工程管理，能夠使建設(shè)項目各個環(huán)節(jié)的工作順利、有序地展開，避免風(fēng)險事件的發(fā)生；另一方面，加強工程管理，能夠確保建設(shè)工程項目的質(zhì)量得到有效提高，進(jìn)一步為經(jīng)濟(jì)效益及社會效益的提高奠定有效基礎(chǔ)。下面將從各大舉措對工程管理的重要性進(jìn)行分析，具體內(nèi)容如下：
2.1對成本支出進(jìn)行嚴(yán)格掌控
對于建設(shè)項目的成本來說，能夠體現(xiàn)于工程管理的各大階段，并且項目成本存在系統(tǒng)性及復(fù)雜程度高等明顯特點[4]。從建設(shè)項目的成本核心來看，包括了預(yù)算成本與實際成本。一般情況下，對比分析預(yù)算成本與實際成本支出，能夠?qū)⑵髽I(yè)的盈利以及虧損情況計算出來，需認(rèn)識到的是，在工程管理工作中，成本控制屬于非常重要的一部分，需在確保施工質(zhì)量及進(jìn)度的條件下，制定并落實行之有效的方案，加強對人員、材料以及設(shè)備的全面控制，使工程管理的價值得到有效體現(xiàn)，進(jìn)而使建設(shè)工程企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到有效提高。
2.2質(zhì)量控制工作的強化
基于工程項目管理過程中，如果施工水平偏低、施工工藝不合格，會致使工程質(zhì)量難以符合建設(shè)工程的實際需求。對于我國工程建設(shè)項目來說，所實施的是法人責(zé)任制以及監(jiān)理制，在施工方面所實施的是招投標(biāo)機(jī)制。雖然從建設(shè)企業(yè)投資效益以及對有關(guān)部門的管控方面表現(xiàn)的較為突出，但是在項目工程整體管理方面還存在明顯的質(zhì)量問題。因此，有必要在工程管理過程中加強質(zhì)量控制，確保設(shè)備轉(zhuǎn)化率得到有效提升，并使工程進(jìn)度得到有效優(yōu)化，進(jìn)一步使工程質(zhì)量得到有效提高。此外，對于材料以及半成品，需加強監(jiān)督工作，對于人為暗箱操作需充分避免，進(jìn)一步使工程管理質(zhì)量能夠得到全面地提升。
2.3充分控制相關(guān)風(fēng)險因素
對于建設(shè)工程來說，在管理過程中可能會出現(xiàn)相應(yīng)的風(fēng)險事件。并且，相應(yīng)的風(fēng)險事件是不可避免的，但是可以采取有效防控措施，使風(fēng)險的發(fā)生降到最低化。因此，便有必要采取有效措施，加強建設(shè)項目工程管理的風(fēng)險控制，做好風(fēng)險控制中的分析、識別以及評價等工作，確保在工程管理工作開展過程中，將風(fēng)險控制方案貫穿于全過程中，合理控制管理成本，從而使建設(shè)項目管理的效益得到有效提升[5]。此外，值得注意的是，需全面提高工程管理工作人員的整體素質(zhì)，加強管理理論知識學(xué)習(xí)以及管理技巧的學(xué)習(xí)，將管理技巧應(yīng)用到實際管理工作當(dāng)中，從而使工程管理的質(zhì)量及安全性得到全面的提升。
2.4冶金工程管理策略探索
冶金工程是整體工程管理的一個重要分支，有必要加強冶金工程的管理水平。一方面，加強對參加冶金工程建設(shè)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、構(gòu)配件生產(chǎn)單位的資格等級、生產(chǎn)許可證和業(yè)務(wù)范圍的管理。監(jiān)督以上單位在資格等級和允許的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)從事與其相應(yīng)的活動；另一方面，冶金建設(shè)單位在工程開工前，必須到工程所在地的冶金部工程質(zhì)量監(jiān)督站辦理工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)；組織設(shè)計和施工單位認(rèn)真進(jìn)行設(shè)計交底和圖紙會審；在建設(shè)過程中，建設(shè)單位必須依據(jù)國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及合同規(guī)定對設(shè)計質(zhì)量、施工質(zhì)量及設(shè)備、材料的質(zhì)量進(jìn)行檢查。對重要的設(shè)備要進(jìn)行設(shè)備監(jiān)造、嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。
3結(jié)束語
通過文章探究，認(rèn)識到工程管理的范疇包括前期準(zhǔn)備環(huán)節(jié)的管理、建設(shè)環(huán)節(jié)的管理、實際投產(chǎn)方面的管理等，這些管理內(nèi)容均需要加以強化。與此同時，在認(rèn)識到工程管理的重要性的基礎(chǔ)上，便有必要對成本支持進(jìn)行嚴(yán)格掌控，并加強質(zhì)量控制工作，然后對相關(guān)風(fēng)險因素進(jìn)行充分控制，并提高相關(guān)管理工作人員的專業(yè)技術(shù)水平、管理水平等。相信做好以上方面的工作，建設(shè)項目工程管理的整體水平將能夠得到有效提升，進(jìn)一步為建設(shè)工程整體經(jīng)濟(jì)效益及社會效益的提升奠定堅實的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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[3]孫凱,劉人懷.工程管理信息化應(yīng)用模式研究[J].科技進(jìn)步與對策,2012,29(18):1-6.
[4]劉人懷,孫凱.工程管理信息化架構(gòu)研究[J].中國工程科學(xué),2011,13(8):4-9.
工程管理本科專業(yè)是教育部1998年頒布的《普通高等學(xué)校本科專業(yè)目錄》設(shè)置的一個新專業(yè)。該專業(yè)整合了原專業(yè)目錄中的建筑管理工程、國際工程管理、房地產(chǎn)經(jīng)營管理等專業(yè)，具有較強的綜合性和較大的專業(yè)覆蓋范圍，目前全國有200多所高校開設(shè)工程管理本科專業(yè)。根據(jù)《全國高等學(xué)校土建類專業(yè)本科教育培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)方案及主干課程教學(xué)基本要求工程管理專業(yè)》（以下簡稱：《專業(yè)基本要求》）的指導(dǎo)意見，本專業(yè)應(yīng)設(shè)置技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理和法律四個平臺課程組，采用基礎(chǔ)課程+平臺課程+專業(yè)方向課程的結(jié)構(gòu)體系，并在此基礎(chǔ)上設(shè)置工程項目管理、房地產(chǎn)經(jīng)營與管理、投資與造價管理、國際工程管理四個方向。國內(nèi)開設(shè)本專業(yè)的高校根據(jù)自身教學(xué)資源及專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)的不同，課程體系各有偏重，有的細(xì)分了專業(yè)方向，還有并未做專業(yè)方向的細(xì)分。
二、工程管理專業(yè)課程體系中存在的問題
1.課程體系的定位缺乏核心特色
工程管理專業(yè)的核心特色在于培養(yǎng)具備深厚的理論功底、寬廣的知識面，掌握先進(jìn)的管理技術(shù)、具備組織協(xié)調(diào)能力和國際交流能力的學(xué)生，為相關(guān)工程領(lǐng)域提供專業(yè)化服務(wù)。但是通過對學(xué)生就業(yè)情況的回訪和網(wǎng)絡(luò)資料的收集，我們發(fā)現(xiàn)在施工現(xiàn)場管理相關(guān)的工作中工程管理專業(yè)的學(xué)生與土木工程專業(yè)的學(xué)生相比并不具備優(yōu)勢，同時在工程相關(guān)領(lǐng)域具體經(jīng)營管理工作中，工程管理專業(yè)的學(xué)生與工商管理及相關(guān)專業(yè)的學(xué)生相比優(yōu)勢也不明顯。從課程體系定位的角度來分析，很多院校的工程管理專業(yè)與相近專業(yè)相比并無明顯的差異性，這樣就使工程管理專業(yè)在就業(yè)及職業(yè)發(fā)展方面處于尷尬地位。因此，有必要在滿足《專業(yè)基本要求》對課程體系構(gòu)建具體要求的基礎(chǔ)上，結(jié)合各自院校的實際情況和市場需求，對課程體系進(jìn)行細(xì)化和特色定位。
2.課程體系的內(nèi)容松散，結(jié)構(gòu)生硬
工程管理專業(yè)是一個技術(shù)、經(jīng)濟(jì)與管理相結(jié)合，跨學(xué)科性的專業(yè)。其理論基礎(chǔ)不僅要具有良好的全面性，還應(yīng)保證很強的系統(tǒng)性、連貫性。在具體的教學(xué)實踐中，由于大部分高校工程管理專業(yè)的理論教學(xué)需兩個或多個院系共同承擔(dān)，在課程體系構(gòu)建過程中容易造成各類課程自成系統(tǒng)，缺乏聯(lián)系融合的情況，使原有四大平臺課程簡單合并，缺乏進(jìn)一步的系統(tǒng)優(yōu)化。加之各類課程的內(nèi)容性質(zhì)、知識特征、學(xué)習(xí)方法都存在著很大的差異性，使教學(xué)和學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)增加了障礙和難度，最終對完成培養(yǎng)目標(biāo)造成不良影響。
3.實踐環(huán)節(jié)教學(xué)設(shè)置不合理
實踐教學(xué)是工程管理專業(yè)教學(xué)中的一個關(guān)鍵內(nèi)容，是理論教學(xué)與工作實踐聯(lián)系融合的必要環(huán)節(jié)。在就業(yè)壓力不斷加大和用人單位對畢業(yè)生動手實踐能力要求日益提高的今天，實踐教學(xué)的重要地位就更加突出。在課程體系中實踐教學(xué)環(huán)節(jié)普遍存在兩個問題。一是實踐教學(xué)時間較短。由于理論課程設(shè)置缺乏優(yōu)化，理論課程教學(xué)重復(fù)現(xiàn)象嚴(yán)重，從而壓縮了實踐環(huán)節(jié)的教學(xué)時間。同時，由于有些院校實踐教學(xué)條件不完善，限制了實踐教學(xué)課程的開設(shè)。2009年3月28日教育部作出新的規(guī)定，本科應(yīng)屆畢業(yè)生大學(xué)四年內(nèi)實踐教學(xué)時間原則上不少于一年，使工程管理專業(yè)實踐環(huán)節(jié)教學(xué)時間較短的問題更加突出。二是實踐教學(xué)的內(nèi)容相對孤立，系統(tǒng)性不強。在課程體系構(gòu)建過程中，實踐教學(xué)環(huán)節(jié)主要是根據(jù)理論教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行一對一設(shè)置，比如建設(shè)項目可行性研究課程實訓(xùn)對應(yīng)《工程經(jīng)濟(jì)學(xué)》、招標(biāo)投標(biāo)文件編制實訓(xùn)對應(yīng)《招投標(biāo)與合同管理》、裝飾裝修工程造價實訓(xùn)對應(yīng)《裝飾裝修工程計量與計價》等。在這種情況下，實踐課程與實踐課程之間相對孤立，相互聯(lián)系被削弱，整體性差，使整個實踐教學(xué)環(huán)節(jié)處于一種事倍功半的狀態(tài)。
三、工程管理專業(yè)課程體系的分析與改進(jìn)建議
1.對理論課程進(jìn)行梳理優(yōu)化
（1）根據(jù)院校實際情況和市場需求，對課程體系進(jìn)行特色定位。工程管理專業(yè)課程體系是按照“技術(shù)是基礎(chǔ)，管理是核心，經(jīng)濟(jì)是目的，法律是保證”的總體思路構(gòu)建的。在此前提下，各個院校應(yīng)該根據(jù)自己的辦學(xué)思想、辦學(xué)條件和人才市場需求狀況，通過合理調(diào)整各個平臺課時的比例，對課程體系進(jìn)行特色定位。工科院校特別是以建筑為特色的工科院校應(yīng)以土木工程和管理學(xué)為主干學(xué)科，課程設(shè)置偏重于土木工程特別是建筑工程，即人才定位于土木工程管理；交通類院?？梢云赜诘罉蚬こ坦芾?；水利水電特色院校可偏重于水利工程管理；而一些財經(jīng)類院校的工程管理則偏重于房地產(chǎn)經(jīng)營管理和基本建設(shè)管理等。對于全國及地方各重點院校，由于畢業(yè)生的就業(yè)競爭激烈，在課程體系構(gòu)建中應(yīng)加強基礎(chǔ)課程特別是管理類基礎(chǔ)課程的比重，為學(xué)生職業(yè)生涯提供厚實的拓展基礎(chǔ)。對于地方性普通院校，應(yīng)以服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)為主要定位依據(jù)，對專業(yè)課程進(jìn)行細(xì)分定位，逐步形成有市場競爭力的專業(yè)特色，如造價管理、房地產(chǎn)評估、國際工程管理等。
（2）對課程體系中的四個平臺課程組進(jìn)行梳理和優(yōu)化。在四個平臺課程組中應(yīng)首先確立工程技術(shù)課程的基礎(chǔ)地位。工程管理專業(yè)與其他管理類專業(yè)相比具有技術(shù)性強的特點，工程技術(shù)知識是工程管理人員了解管理對象，進(jìn)而實施管理行為的基礎(chǔ)，離開基本的工程技術(shù)知識，工程管理也就無從談起。在經(jīng)濟(jì)、管理以及法律等三個平臺課程的設(shè)置中，除需開設(shè)《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》以及《法律基礎(chǔ)》等理論性課程外，大量的課程應(yīng)是與工程管理緊密相關(guān)并帶有專業(yè)技術(shù)性的交叉課程，如《工程項目管理》、《工程造價管理》、《工程經(jīng)濟(jì)》、《運籌學(xué)》、《建筑法規(guī)》等，增加四個平臺課程組的橫向聯(lián)系。從整體的角度對課程內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，提高教學(xué)資源的利用率。如《工程項目管理》、《建筑施工組織》及《工程進(jìn)度管理》三門課程中均包含工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的內(nèi)容應(yīng)合并在《工程項目管理》中講授?！豆こ塘壳鍐斡媰r》、《建筑工程計量與計價》及《工程定額原理》三門課程中均包含建筑面積計算的內(nèi)容應(yīng)合并在《建筑工程計量與計價》中講授。
（3）根據(jù)建筑市場的發(fā)展趨勢對方向性課程進(jìn)行及時調(diào)整。工程管理工作是建設(shè)領(lǐng)域的一個先導(dǎo)性工作，對該領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型性和政策性的變革反應(yīng)也最為敏感。因此，我們在專業(yè)方向課程的設(shè)置方面應(yīng)緊隨建筑市場的發(fā)展，做出適時性、前瞻性的調(diào)整。以投資與造價管理方向為例，該領(lǐng)域計價模式的變革對整個造價管理領(lǐng)域都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。建筑企業(yè)迫切的要求建立“企業(yè)定額管理體系”，這樣就會對定額編制和管理人才有一個趨勢性的需求。因此，在投資與造價管理方向課程的設(shè)置方面應(yīng)增加《定額原理》、《定額生成軟件操作實訓(xùn)》等課程和實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，拓展學(xué)生的就業(yè)面，增加學(xué)生對專業(yè)發(fā)展的適應(yīng)能力。
軟件工程管理的發(fā)展
要了解軟件工程管理首先應(yīng)該清楚什么是軟件工程。軟件工程這一概念最早是北大西洋公約組織（NATO）成員國的軟件工作者在1968年、1969年的軟件研討會上首次提出的。在我國，根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)GB／T11457－1995，其定義是:“軟件開發(fā)、運行、維護(hù)和引退的系統(tǒng)方法?！彪m然，已經(jīng)有了如此權(quán)威的定義，但仍然有很多人錯誤的將軟件工程理解為簡單的軟件編程。其實我們不難看出，軟件工程有其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)性。而軟件工程管理的概念，就是從工程學(xué)角度出發(fā)，對軟件工程的項目范圍、項目周期、產(chǎn)品質(zhì)量、知識資源、人力資源、項目成本等六大要素進(jìn)行管理。
軟件工程管理引起業(yè)界的廣泛注意源于20世紀(jì)70年代中期人們對“軟件危機(jī)”的認(rèn)識。當(dāng)時美國國防部曾立題專門研究軟件項目成敗的原因，發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善而引起，而并不是因為技術(shù)實力不夠，進(jìn)而得出一個結(jié)論，即管理是影響軟件研發(fā)項目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。盡管如此，到了20世紀(jì)90年代中期，軟件工程管理不善的問題仍然存在。根據(jù)世界著名IT系統(tǒng)項目論證與決策權(quán)威機(jī)構(gòu)Gartner的報告顯示，全球80%-90%的信息化項目沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，80%的項目超出預(yù)算，40%的項目失敗或最終放棄。而中國的數(shù)字比這個還要大的多，只有小于25%的項目達(dá)到了需求和技術(shù)目標(biāo)，10%滿足了即定的工作目標(biāo)。這些現(xiàn)象和數(shù)字表現(xiàn)出來的軟件產(chǎn)品質(zhì)量不高、生產(chǎn)率過低、資金大量浪費、進(jìn)度無法保證的局面就是“軟件危機(jī)”。而軟件工程管理的失控就將造成軟件危機(jī)。對于我國正如火如荼地進(jìn)行著的信息化建設(shè)，“軟件危機(jī)”就意味著大量國有資產(chǎn)的流失。由此可見，軟件工程管理的意義至關(guān)重要。
新背景下的再探索
隨著中國信息化事業(yè)的深入發(fā)展，政府主管部門和更多的國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注如何保證軟件建設(shè)的質(zhì)量與可靠性問題，并已初步達(dá)成一個統(tǒng)一的認(rèn)識，那就是走“軟件工程化”道路，遵循系統(tǒng)工程的思想，對軟件開發(fā)全過程通過可定義、可量化的工程實踐方法進(jìn)行控制管理。然而由于軟件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性，故而在軟件工程管理的實施上仍然存在很多困難。例如，軟件是知識產(chǎn)品，建設(shè)進(jìn)度和質(zhì)量都難以度量，生產(chǎn)效率也難以保證;同時，軟件系統(tǒng)的復(fù)雜程度也是超乎想象的。例如，宇宙飛船的軟件系統(tǒng)源程序代碼多達(dá)2000萬行，如果按過去的生產(chǎn)效率一個人一年只能寫1萬行代碼的話，那么需要2000人年的工作量，這是非常驚人的。正因為軟件如此復(fù)雜和難以度量，軟件工程管理的發(fā)展還很不成熟。
針對這種狀況，國內(nèi)一些先鋒軟件企業(yè)已經(jīng)開始深度探索解決軟件工程管理問題的途徑。其中，北京萬維易化系統(tǒng)軟件開發(fā)有限公司作為國內(nèi)屈指可數(shù)的幾家專門從事“軟件工程管理”的企業(yè)之一，通過多年來在相關(guān)領(lǐng)域的深入研究，對軟件工程管理的概念進(jìn)行了全新的闡釋并提出了完善的解決方案，為軟件工程管理開辟了一條新的途經(jīng)。
在萬維易化認(rèn)看來，傳統(tǒng)的軟件工程管理內(nèi)容過于單一，主要只是聚焦于軟件開發(fā)過程中的管理。但隨著信息化建設(shè)事業(yè)的深入發(fā)展，軟件承建方單方面的開發(fā)管理已經(jīng)不能滿足信息化建設(shè)的全部需要。因此萬維易化提出了全新的“軟件工程管理（SEM）”概念，將軟件工程管理細(xì)分為軟件開發(fā)管理、軟件工程監(jiān)理、軟件集成應(yīng)用等三大組成部分。對于信息化建設(shè)項目中通常包括的建設(shè)方、監(jiān)理方和承建方而言，分別需要對軟件集成應(yīng)用、軟件工程監(jiān)理和軟件開發(fā)過程實現(xiàn)有效的管理，只有這樣才能切實保證信息化建設(shè)的最終成功。
萬維易化認(rèn)為，實現(xiàn)有效的軟件工程管理的關(guān)鍵因素在于客觀、有效的管理工具。軟件工程屬于知識高度密集，開發(fā)過程復(fù)雜多變，顯現(xiàn)度很低。以軟件工程監(jiān)理為例，傳統(tǒng)的軟件工程監(jiān)理很大程度上是參考了建筑行業(yè)的監(jiān)理模式，在建筑項目中，監(jiān)理方在施工現(xiàn)場隨時可以對工程的進(jìn)行、質(zhì)量進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)理，而軟件工程建設(shè)項目根本就沒有什么施工現(xiàn)場可以考察，工程進(jìn)度、資金使用情況、軟件質(zhì)量、合同執(zhí)行情況也難以掌控。這就造成軟件工程管理在實際操作過程中“可操作性”差、“能見度”低。因此，無論是軟件工程監(jiān)理、還是軟件開發(fā)、集成應(yīng)用管理，一個好的管理工具最迫切需要解決的問題就是為軟件工程建設(shè)過程營造一個“建設(shè)現(xiàn)場”，將軟件工程建設(shè)的過程實現(xiàn)“可視化”。為此，萬維易化提出了平臺化的解決方案，主張通過搭建一個軟件工程管理平臺，將軟件開發(fā)的代碼、費用、人員、文檔、項目實施進(jìn)度、資金控制等情況都納入一個統(tǒng)一的平臺，實現(xiàn)建設(shè)各方的實時溝通，對軟件建設(shè)的過程進(jìn)行可視化、可控制的協(xié)調(diào)管理。
成功的實踐
基于以上這些認(rèn)識，結(jié)合中國軟件業(yè)目前的現(xiàn)狀，萬維易化推出了“精研_軟件工程管理平臺”，并將其細(xì)分為了三個解決方案，即針對軟件開發(fā)企業(yè)的“精研_軟件開發(fā)管理解決方案”、針對信息化項目監(jiān)理的“精研_軟件工程監(jiān)理解決方案”和針對信息化建設(shè)過程中項目管理的“精研_軟件集成應(yīng)用解決方案”，全面推進(jìn)我國信息化建設(shè)進(jìn)程。2001年，“精研軟件工程管理平臺”，已經(jīng)率先在萬維易化的公司內(nèi)部獲得了成功的應(yīng)用。在這套先進(jìn)的管理平臺上，萬維易化所承擔(dān)的軟件工程建設(shè)項目的開發(fā)進(jìn)度、文檔管理、版本信息以及缺陷跟蹤等方面都能有據(jù)可查，財務(wù)、人力、行政審批過程全部按照既定程序執(zhí)行，切實保證了軟件工程建設(shè)項目和企業(yè)內(nèi)部工作的高效進(jìn)行，為萬維易化在電子商務(wù)和電子政務(wù)領(lǐng)域不斷取得突出的成績奠定了堅實基礎(chǔ)。
部室本職:工程管理與策劃、項目管理PRP系統(tǒng)、經(jīng)營合同和計劃統(tǒng)計等工作。
主要職能:
負(fù)責(zé)制定工程公司工程管理與策劃、經(jīng)營管理程序文件，并組織實施。
負(fù)責(zé)工程公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和統(tǒng)計管理工作。
負(fù)責(zé)制定工程公司年度及季度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，及時掌握各項目的生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成情況。
對在建工程項目施工進(jìn)度及項目履約進(jìn)行監(jiān)控管理。
參與在建工程項目的組織與協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)對項目部與顧客的溝通聯(lián)絡(luò)進(jìn)行監(jiān)控管理。
負(fù)責(zé)對項目部的工程分包工作進(jìn)行監(jiān)控管理。
負(fù)責(zé)國內(nèi)在建項目工程月度考核工作的匯總上報。
負(fù)責(zé)項目管理PRP系統(tǒng)與公司的配合協(xié)調(diào)及工程管理與策劃、經(jīng)營管理錄入的監(jiān)督管理。
負(fù)責(zé)工程公司合同管理與經(jīng)營活動分析工作，指導(dǎo)和幫助重點項目的變更索賠調(diào)差工作。
指導(dǎo)和幫助項目加強成本控制，負(fù)責(zé)中標(biāo)項目成本預(yù)測的編制、收集、備案、監(jiān)控。
負(fù)責(zé)指導(dǎo)和幫助新開工項目的前期策劃和年度策劃工作。
協(xié)助財務(wù)部門及時完成建造合同——預(yù)計總收入、總成本的初始與變更調(diào)整的審核、批準(zhǔn)等有關(guān)工作。
負(fù)責(zé)工程公司、項目及公司日常溝通協(xié)調(diào)管理。
論文摘要摘要:本文討論了房地產(chǎn)工程管理的內(nèi)容、出現(xiàn)的新問題以及相應(yīng)的策略建議。
一、房地產(chǎn)工程管理的內(nèi)容
(一)房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)劃管理
規(guī)劃管理是房地產(chǎn)開發(fā)工程管理的第一階段。俗話說“萬事開頭難”,項目開發(fā)剛開始,千頭萬緒。這一階段的重點工作,就是確定建筑的規(guī)劃方案,此時一定要避免為趕時間而忽略了建筑規(guī)劃方案的謹(jǐn)慎取舍,因為建筑規(guī)劃方案在整個項目開發(fā)中具有極其重要的功能,關(guān)系到項目開發(fā)的成敗,所以必須認(rèn)真做好建筑方案的可行性和可取性的分析探究。
(二)房地產(chǎn)開發(fā)的設(shè)計管理
設(shè)計理念的先進(jìn)和否、建筑布局的適用效率、結(jié)構(gòu)設(shè)計的規(guī)范合理,對給水、排水、供熱、燃?xì)?、電氣、電訊、智能化安防系統(tǒng)等統(tǒng)籌設(shè)計的好壞,都將直接影響工程管理目標(biāo)的實現(xiàn)。為此,房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計管理應(yīng)做好以下幾個方面的工作摘要:
1、注重對設(shè)計單位的選擇,切忌因過分強調(diào)節(jié)約設(shè)計費用而選擇素質(zhì)差、缺乏設(shè)計實力的設(shè)計單位。一定要以《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等國家有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù),擇優(yōu)選擇設(shè)計單位承擔(dān)設(shè)計任務(wù)。
2、保持和設(shè)計人員的工作性溝通,隨時把握設(shè)計的進(jìn)度,及時解決設(shè)計中出現(xiàn)的,需由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)確定的相關(guān)事宜,同時要把對于項目的設(shè)計要求、希望達(dá)到的目標(biāo)等和主要設(shè)計人員進(jìn)行溝通、探索。
3、要督促設(shè)計單位嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)強制性技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)注重提高工程的科技含量,并按要求進(jìn)行施工圖審查。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要以身作則,不要自行變更已審查批準(zhǔn)的施工圖設(shè)計文件,以杜絕工程隱患,確實需要改進(jìn)圖紙時,必須按照有關(guān)規(guī)定程序辦理手續(xù)。
(三)房地產(chǎn)開發(fā)的施工管理
房地產(chǎn)開發(fā)的施工管理,具有時間跨度長、內(nèi)容多、影響大、涉及面廣的特征,它和工程管理目標(biāo)的實現(xiàn)有著最直接的關(guān)系。應(yīng)遵循公開、公平、公正和老實守信的原則,擇優(yōu)選擇施工企業(yè),從工程開工到工程竣工,處理好每一個重要環(huán)節(jié)。嚴(yán)格執(zhí)行國家相關(guān)的法律、法規(guī)和規(guī)范,從而完成工程的質(zhì)量、工期、成本三控制。
1、施工合同管理
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和施工企業(yè)簽訂的施工合同,是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對所開發(fā)項目進(jìn)行施工管理的法律依據(jù)。該合同條款的制訂是施工管理的第一步,也是首要任務(wù)。
2、施工質(zhì)量控制
施工質(zhì)量控制是施工管理工作的重點。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程管理人員,要善于把握全局,引導(dǎo)、協(xié)調(diào)、督促設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位共同完成好施工質(zhì)量的控制任務(wù)。
3、工期控制
工期控制在房地產(chǎn)項目的施工管理中是極為重要的工作內(nèi)容。因為其不僅關(guān)系到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和施工企業(yè)的切身利益,還涉及到第三方——購房者的利益,可以說它是個連環(huán)套。為此,要督促施工企業(yè)結(jié)合工程實際,編制出切實可行的施工組織設(shè)計和進(jìn)度計劃,以確保工程按進(jìn)度計劃順利竣工交付使用。
二、房地產(chǎn)工程管理中出現(xiàn)的新問題
(一)對所開發(fā)的工程建設(shè)前期工作預(yù)備不充分
開發(fā)企業(yè)對地塊關(guān)注的焦點大多是位置、商業(yè)環(huán)境和周邊配套。而作為建筑產(chǎn)品的建設(shè)單位,往往對前期工作預(yù)備不充分,尤其是對技術(shù)資料普遍把握不足?？赡軙虚_發(fā)企業(yè)為加快開發(fā)速度或是對此類工作不了解,匆匆上馬。由于沒有把握有關(guān)工程管線情況,沒有在基礎(chǔ)設(shè)計前委托地質(zhì)勘探,設(shè)計依據(jù)不充分,出現(xiàn)基坑開挖到地下管線、打樁打打倒流沙層完全沉沒的情況。也有的開發(fā)企業(yè)對城市有關(guān)配套管理規(guī)定不清楚,發(fā)生了交付業(yè)主使用的建筑仍使用著施工用臨時水、臨時電的情況。
(二)對有關(guān)施工許可的規(guī)定重視不夠
開發(fā)企業(yè)一旦決策了開發(fā)項目,就希望工程進(jìn)度盡快滿足銷售的要求,實現(xiàn)收入。在政府建設(shè)行政主管部門完善施工巡查制度之前,加上辦理施工許可證的手續(xù)較多,不少房地產(chǎn)企業(yè)對辦理許可證的要求不重視,往往要求施工單位不等辦完有關(guān)施工許可手續(xù)就匆匆施工。也有開發(fā)企業(yè)打擦邊球,先辦理基坑開挖的手續(xù),在沒有得到上部施工許可的情況下連續(xù)施工,結(jié)果導(dǎo)致城管部門要求施工單位停工、建設(shè)主管部門對施工單位罰款及通報、對房地開發(fā)企業(yè)罰款等結(jié)果。對此環(huán)節(jié)的薄弱管理使得企業(yè)處于被動,影響工程的順利推進(jìn),還有可能造成不好的社會影響。
(三)對工程驗收及備案管理不到位
對于開發(fā)企業(yè)而言,工程竣工驗收意味著可以“交樓”,工程驗收也是能越快辦完越好。然而,開發(fā)企業(yè)往往在工程實施過程中對相關(guān)的分部分項驗收、隱蔽工程驗收、消防驗收、規(guī)劃驗收等中間環(huán)節(jié)管理不到位,到竣工時驗收資料不齊、結(jié)算依據(jù)不足,不能辦理驗收,造成備案滯后和拖延交付使用的后果。假如實施建筑施工的是多個土建、安裝、設(shè)備單位,那么工程驗收和備案管理就顯得尤為重要。
三、相應(yīng)的策略建議
(一)始終把握工程管理的控制權(quán)
作為開發(fā)企業(yè),其擁有的核心資源和能力主要是對房地產(chǎn)需求的猜測和判定、資金運籌、策劃和營銷。但無論如何,都不能放棄對自己銷售的建筑產(chǎn)品本身的控制。開發(fā)企業(yè)必須對整個工程建設(shè)有全局的統(tǒng)籌,在整體的質(zhì)量、進(jìn)度、各專業(yè)之間的配合等方面,要有統(tǒng)籌和控制能力,要有具備相應(yīng)經(jīng)驗的管理班子。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程總監(jiān)應(yīng)全面把握工程情況,制定計劃,明確目標(biāo),督促各參建單位完成各自任務(wù)。
(二)在策劃階段做深做細(xì)全局控制計劃
高級工程管理人員在策劃階段就要深度介入,將工程建設(shè)和營銷計劃、資金計劃相配合,以協(xié)同形成可行的項目計劃書。這樣可以達(dá)到公司層面的優(yōu)化,有利于公司層面對全局的把握和統(tǒng)籌。而且要對全局的計劃進(jìn)行分解,就像公司的戰(zhàn)略要轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力一樣,將全局控制計劃形成各層各單位可操作的指導(dǎo)文件。
1.業(yè)主分包工程管理的現(xiàn)狀施工總承包模式中的業(yè)主分包工程具有如下特點：施工總包方對于甲分包單位管理的參與意識度及配合意愿不高，甚至在某些方面，如繳納配合費的金額、甲分包施工人員住宿、現(xiàn)場水電的使用、腳手架配合、工程罰款及質(zhì)保金等方面設(shè)置一些障礙，這就要求業(yè)主方現(xiàn)場管理部門具有在現(xiàn)場的強力主導(dǎo)地位。而分包單位由于是業(yè)主方直接分包，盡管和總包單位及業(yè)主方簽署過三方協(xié)議，但總包單位實際管理過程中所需配合的工作真正對照協(xié)議約定條款一一落實的情況較難實現(xiàn)。這不僅牽涉到總包方在整個項目管理過程中的管理思路，“是積極配合業(yè)主方進(jìn)行總分包的管理，為后續(xù)工程的合作進(jìn)行鋪墊？還是本著節(jié)約成本，完全只為目前的經(jīng)濟(jì)利益而熱衷于向?qū)Ψ竭M(jìn)行簽證索賠等工作？”。而且還因為現(xiàn)場總包實際安排生產(chǎn)配合方面的管理人員一般為生產(chǎn)經(jīng)理或施工員，而不是對三方協(xié)議合同條款較為理解掌握的合同簽約人員。因此，管理職能的不同對于合同條款的理解及落實難免產(chǎn)生偏頗。甲分包單位在需總包方配合的方面得不到總包方的響應(yīng)之后，往往求助于業(yè)主方進(jìn)行平衡，業(yè)主方在此方面的工作量因此而大大增加。2.工程參建各方產(chǎn)生的問題（1）業(yè)主方引起的系列問題在整個項目的開發(fā)建設(shè)過程中，所有的工程活動都是圍繞著業(yè)主方的開發(fā)目標(biāo)而進(jìn)行的。業(yè)主方自身及業(yè)主方職責(zé)范圍內(nèi)的外部配套工作產(chǎn)生的問題會引起一系列連鎖問題的產(chǎn)生，因此業(yè)主方內(nèi)部外部產(chǎn)生的問題尤其值得探討。例如工程設(shè)計進(jìn)度及技術(shù)處理措施反饋節(jié)奏的遲緩帶來現(xiàn)場進(jìn)度的延誤；招標(biāo)實施進(jìn)度配接不上業(yè)主分包單位現(xiàn)場實際需要進(jìn)場時點的問題；外部配套相關(guān)問題遲遲得不到解決或者回復(fù)導(dǎo)致進(jìn)度方面的脫節(jié)；設(shè)計質(zhì)量的缺陷導(dǎo)致現(xiàn)場施工圖自相矛盾，從而引起各方的相互扯皮。上述種種業(yè)主方原因產(chǎn)生的問題，作為業(yè)主方的角度來看，打鐵還需自身硬，應(yīng)全力避免。（2）總包方產(chǎn)生的問題目前，我國承擔(dān)施工總承包的企業(yè)大多是以土建結(jié)構(gòu)施工起家的。在建筑專業(yè)知識方面，僅僅在土建層面較為熟悉，然而對于整個工程開發(fā)建設(shè)所需整合的各個專業(yè)工程所了解的程度是良莠不齊。這不僅直接受制于該總承包企業(yè)的以往工程業(yè)績經(jīng)歷，主要還和直接身處現(xiàn)場管理的主要管理人員所具備的自身素質(zhì)、專業(yè)知識和管理的理念息息相關(guān)。很多情況下，總承包單位在業(yè)主分包工程上是掛著總承包的名，按比例收著工程配合費，但卻沒有盡到總承包單位對于分包單位管理配合的義務(wù)。對于業(yè)主分包工程這一塊不聞不問，不主動配合。如果當(dāng)這一塊產(chǎn)生問題的時候，則把所有責(zé)任推給業(yè)主方或者業(yè)主分包單位。對于某些分包工程在整個工程施工過程中的所處的工序地位不清楚、不了解，因此產(chǎn)生了影響總進(jìn)度方面的問題。更有甚者，對業(yè)主分包工程故意制造刁難，如外墻腳手架、垂直運輸?shù)氖褂脮r間上進(jìn)行不合理限制，造成業(yè)主分包工程產(chǎn)生進(jìn)度上的問題，從而向業(yè)主方或分包方索賠，這也是我們在實際操作過程中會經(jīng)常看到的。《中華人民共和國建筑法》中第五十五條明確規(guī)定，“建筑工程實行總承包的，工程質(zhì)量由工程總承包單位負(fù)責(zé)，總承包單位將建筑工程分包給其他單位的，應(yīng)當(dāng)對分包工程的質(zhì)量與分包單位承擔(dān)連帶責(zé)任。分包單位應(yīng)當(dāng)接受總承包單位的質(zhì)量管理?！比欢诩追职こ痰氖┕べ|(zhì)量管控方面，總承包單位就存在管理思路誤區(qū)。盡管簽署有“三方協(xié)議”，卻不主動進(jìn)行業(yè)主分包工程的監(jiān)督檢查管理。理由是該業(yè)主分包工程是業(yè)主方主導(dǎo)發(fā)包，總承包單位認(rèn)為不是由其發(fā)包而拒絕承擔(dān)管理義務(wù)或在問題產(chǎn)生后進(jìn)行推責(zé)。（3）監(jiān)理單位的管理困境監(jiān)理單位是受業(yè)主委托對工程建設(shè)進(jìn)行第三方監(jiān)理的具有經(jīng)營性質(zhì)的獨立的企業(yè)單位。它以專門的知識和技術(shù)，來協(xié)助用戶解決復(fù)雜的工程技術(shù)問題，并收取監(jiān)理費用，同時對其提供的建筑工程監(jiān)理服務(wù)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)責(zé)任。然而在業(yè)主分包工程的施工監(jiān)理方面，監(jiān)理單位往往處于尷尬境地。首先是某些問題的責(zé)任是剪不斷，理還亂，問題產(chǎn)生的原因多種多樣，需要相對公正的分析問題產(chǎn)生的原因和責(zé)任。但由于會受制于業(yè)主方委托單位的地位和施工方的某些正當(dāng)理由和一些難于取舍的決策，因此只能做到刀切豆腐兩面光，說一些不溫不火的話。盡管業(yè)主方對監(jiān)理的現(xiàn)場作用寄予厚望，然而在“對于在甲分包工程在施工總承包管理中的主要矛盾之一的進(jìn)度方面”這一問題上，基本起不到促進(jìn)作用。（4）分包方的協(xié)調(diào)問題作為矛盾產(chǎn)生焦點的業(yè)主分包單位，對于與總包之間產(chǎn)生的問題，多會求助于業(yè)主方進(jìn)行協(xié)調(diào)，解決問題的主觀能動性普遍不足，導(dǎo)致業(yè)主方在某些問題與總承包的談判協(xié)商過程中處于一定程度的“理虧”的局面。例如在業(yè)主分包工程招標(biāo)及合同洽談過程中，分包單位滿口答應(yīng)會圓滿處理與總承包單位之間的配合關(guān)系，產(chǎn)生問題會主動與總包單位協(xié)商溝通。然而當(dāng)問題真正發(fā)生的時候，又無計可施，最終矛盾匯集到業(yè)主方現(xiàn)場管理部門進(jìn)行平衡。又比如分包單位在招標(biāo)階段為了取得合同，經(jīng)常會承諾一些原業(yè)主方工作職責(zé)的內(nèi)容，如完成審圖、相關(guān)政府部門的審查審批等工作進(jìn)行代位執(zhí)行，卻經(jīng)常在承諾期限內(nèi)完不成上述工作，直接導(dǎo)致進(jìn)度的延誤，從而導(dǎo)致總包單位的總進(jìn)度產(chǎn)生問題。
二、業(yè)主分包工程在施工總承包模式中管理難度的原因分析
1.業(yè)主方對于工程承發(fā)包模式定位不足對于產(chǎn)生上述問題的原因，在業(yè)主方來看，有的是承發(fā)包模式的定位中存在的先天不足這一方面的原因。在施工總承包模式中，把基本所有的分包項目都拉進(jìn)自己的籃子，會造成總包方覺得無利可圖，從而在業(yè)主分包單位進(jìn)場后開始制造障礙，為自身謀取經(jīng)濟(jì)利益或在業(yè)主分包工程方面配合不作為，使該分包工程延誤后進(jìn)行工期、經(jīng)濟(jì)方面的索償。同時，大量的業(yè)主分包工程也會大大牽涉業(yè)主方現(xiàn)場管理部門的精力，在管理方面疲于各種協(xié)調(diào)工作，也難免會產(chǎn)生百密一疏，進(jìn)而產(chǎn)生牽一發(fā)而動全身的問題。2.業(yè)主方對于監(jiān)理管理模式的確定業(yè)主方對于監(jiān)理單位在工程中管理模式，在工程開工之初需明確確立，是執(zhí)行代位甲方全面工程管理的授權(quán)還是僅對質(zhì)量安全等監(jiān)理單位常規(guī)輔助業(yè)主方管理的權(quán)限。同時監(jiān)理單位在工程項目管理過程中處于的地位應(yīng)明確，工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范、設(shè)計文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。監(jiān)理單位的定位不明，易造成管理上的權(quán)責(zé)不清。3.總包方對于專業(yè)化工程系統(tǒng)集成知識程度及配合程度一個完整項目的建設(shè)開發(fā)，牽涉面之廣是超出一般工程管理人員所掌握的知識體系范圍的?？偝邪鼏挝坏乃刭|(zhì)直接關(guān)系到工程建設(shè)的方方面面，不僅在施工企業(yè)方面有企業(yè)資質(zhì)承接工程范圍的管理規(guī)定，項目經(jīng)理等人員上也有《注冊建造師管理規(guī)定》。目前，企業(yè)資質(zhì)的掛靠、注冊人員的掛證現(xiàn)象依然很多?！蹲越ㄔ鞄煿芾硪?guī)定》明確規(guī)定了需采用注冊建造師進(jìn)行執(zhí)業(yè)管理，“注冊建造師是指通過考核認(rèn)定或考試合格取得中華人民共和國建造師資格證書，并按規(guī)定進(jìn)行注冊，取得中華人民共和國建造師注冊證書和執(zhí)業(yè)印章，擔(dān)任施工單位項目負(fù)責(zé)人及從事相關(guān)的專業(yè)活動，未取得注冊證書和執(zhí)業(yè)印章的，不得擔(dān)任大中型建設(shè)工程項目的施工單位項目負(fù)責(zé)人，不得已注冊建造師的名義從事相關(guān)活動?！痹S多情況下，總分包施工單位會提出種種理由，回避注冊建造師的現(xiàn)場蹲點管理。一是建造師的用人成本較高，再就是業(yè)主及監(jiān)理方的要求不到位。4.分包單位與相關(guān)配合專業(yè)的了解程度及工程特性的掌握度不足許多業(yè)主分包單位更愿意同業(yè)主簽訂合同，往往在獲得合同后，在資金及業(yè)主支持性上較總包單位發(fā)包的形式要好，從而具有某些優(yōu)越感，會產(chǎn)生一些以自我為中心的觀念，對于前后的作業(yè)工程等與之相關(guān)的配合專業(yè)的了解及實際情況的掌握不足，不能做到有效銜接，同時對于工程特性的了解程度也不夠。工方案套用的情況很常見，以至于到真正需要開展工作的時候，發(fā)現(xiàn)許多原定施工措施在本工程內(nèi)不適用。于是重新掉頭再來，誤時誤事。
三、進(jìn)一步完善甲分包工程在施工總承包模式中的管理對策
目前，淮河路、南京路8個標(biāo)段的排水工程大部分已完成，全面進(jìn)入灰土、水穩(wěn)施工階段，現(xiàn)就進(jìn)一步搞好現(xiàn)場管理工作，確保工程質(zhì)量、進(jìn)度，制定近期工作方案。
一、盡快摸清情況，統(tǒng)一思想，理清思路，采取措施，進(jìn)一步加大工作力度，確保工程質(zhì)量。版權(quán)所有1、檢查各單位的質(zhì)量保證體系的建立情況、質(zhì)量保證措施的制訂和落實情況。管理機(jī)構(gòu)設(shè)立，人員數(shù)量、資質(zhì)、工作態(tài)度等，對照招投標(biāo)文件、施工合同及有關(guān)規(guī)范，對不滿足要求的，盡快以書面形式通知其公司，立即限期整改，1周內(nèi)整改完畢，對整改不到位的進(jìn)行處罰或中止合同。（附各標(biāo)段投標(biāo)文件中承諾的現(xiàn)場管理機(jī)構(gòu)、人員一覽表）
2、檢查各施工單位機(jī)械進(jìn)場情況，是否符合招投標(biāo)文件、施工合同及工程質(zhì)量的要求，責(zé)成監(jiān)理、施工單位保證按要求進(jìn)場。在灰土、水穩(wěn)施工階段，施工單位至少應(yīng)到位挖掘機(jī)、推土機(jī)、裝載機(jī)、自卸車、灰土拌和機(jī)、水穩(wěn)攤鋪機(jī)、水穩(wěn)拌和站等主要施工機(jī)械。由各駐工地代表會同監(jiān)理單位2天內(nèi)完成統(tǒng)計工作并匯報。不符合要求的限1周內(nèi)必須配備齊全，不能按要求配備的，公司將從公路等部門替其租賃機(jī)械，聘用機(jī)械手，所有費用及租金按實從其工程款中扣除；或者盡快與其中止合同。（附各標(biāo)段投標(biāo)文件中承諾的施工機(jī)械一覽表）
3、督促監(jiān)理、施工等單位把住原材料及中間產(chǎn)品的檢測試驗關(guān)，對于土工試驗，施工單位自己做的同時送檢測站做，同時監(jiān)理平行試驗，業(yè)主進(jìn)行抽樣送檢，把住試驗關(guān)，為工程報驗提供基礎(chǔ)依據(jù)。
4、嚴(yán)格工程驗收程序。中間產(chǎn)品及工序（分項）、部位（分部）的驗收是保證工程質(zhì)量的最后一道防線。要經(jīng)常檢查工程的驗收是否符合有關(guān)要求，發(fā)現(xiàn)未驗收及弄虛作假或驗收不合格就進(jìn)行下道工序的，堅決按合同、法規(guī)及有關(guān)規(guī)范進(jìn)行整改，并進(jìn)行嚴(yán)歷處罰，對不能按要求整改的，版權(quán)所有堅決報有關(guān)行政管理部門進(jìn)行處理并與其中止合同。
5、樹立全面質(zhì)量管理意識，明確職責(zé)。全組人員要樹立全員質(zhì)量意識，檢查施工、監(jiān)理單位的質(zhì)量保證和質(zhì)量管理，做到質(zhì)量一票否決，嚴(yán)格要求施工、監(jiān)理單位認(rèn)真開展全面質(zhì)量管理活動，貫徹質(zhì)量管理條例，嚴(yán)查關(guān)鍵工序、質(zhì)量隱患。
二、在確保工程質(zhì)量的前提下，采取措施趕工期，保證10月1日基本通車。
1、一周內(nèi)要求施工、監(jiān)理單位對下一階段工程進(jìn)行工期倒排，按照該工期計劃及招投標(biāo)文件、施工合同，要求施工、監(jiān)理等相關(guān)單位保證機(jī)械、人力、資金、技術(shù)等資源的投入。
2、督促檢查施工、監(jiān)理單位工期保證措施的制定、落實情況，如高溫、雨季、夜間施工趕工措施。
3、對一周內(nèi)沒有能力落實的單位，堅決中止合同，杜絕人為拖延工期行為。
4、努力配合拆遷、協(xié)調(diào)交叉施工，狠抓關(guān)鍵節(jié)點工程，尤其做好阜潁路交口、橋2標(biāo)的開工工作。從一開始就嚴(yán)格按合同要求施工、監(jiān)理單位人員、機(jī)械設(shè)備進(jìn)場，以確保工期和質(zhì)量。
三、加大協(xié)調(diào)調(diào)度力度，建立巡查制度及快速反應(yīng)機(jī)制，做好施工現(xiàn)場管理工作。
1、強化調(diào)度會制度，建立有效工作機(jī)制。每天早晨8：10在公司會議室召開由孟總工主持，由公司駐工地代表、監(jiān)理員參加的現(xiàn)場管理調(diào)度會；每周末召開一次參建單位調(diào)度會。調(diào)度會要匯報現(xiàn)場組織管理情況，質(zhì)量情況、進(jìn)度情況、施工環(huán)境問題及解決情況。對存在的問題，當(dāng)即安排相關(guān)人員、單位限期解決，工作安排有記錄，并檢查具辦人的辦理情況。
2、建立值班調(diào)度制度。每晚8：00到次日6：00，現(xiàn)場管理組安排人員在現(xiàn)場調(diào)度室參加值班，做到全天侯、即時處理工程相關(guān)事宜，提高工作效率。同時負(fù)責(zé)檢查夜間施工加班時的質(zhì)量控制、安全控制的管理、監(jiān)理情況，包括施工負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、質(zhì)檢人員、監(jiān)理人員、安檢員、旁站監(jiān)理員是否在場進(jìn)行有效的工作。
3、切實落實巡查制度，發(fā)揮業(yè)主駐工地代表深入一線、了解情況，上傳下達(dá)的作用，鼓勵駐工地代表反應(yīng)工地存在問題。由全組人員及總監(jiān)組及其他有關(guān)人員成巡查組，巡查發(fā)現(xiàn)的問題，以巡查記錄表的形式，下發(fā)給施工單位、監(jiān)理單位，對質(zhì)量巡查中發(fā)現(xiàn)的違法違規(guī)行為和嚴(yán)重質(zhì)量問題，巡查組應(yīng)進(jìn)行記錄并公示，并在各自管理權(quán)限范圍內(nèi)及時向這些工程的施工單位發(fā)出《整改通知書》或《停工通知書》，責(zé)成監(jiān)理單位組織整改并將處理整改情況每天一次書面回復(fù)。同時，報請建設(shè)行政主管部門對有關(guān)責(zé)任主體依法予以查處，并作為不良行為記錄在案。對巡查工作中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理方面有好的經(jīng)驗和作法，各巡查組要及時收集和上報，予以表彰和推廣。（附巡查整改通知書、工程暫停令格式）
4、嚴(yán)格履行合同，以合同管理為中心，要求施工單位履行合同、完成合同，履行雙方應(yīng)盡的義務(wù)和權(quán)力，要求施工單位的公司負(fù)責(zé)人、公司技術(shù)負(fù)責(zé)人、公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人對工程施工項目部加強管理和檢查。堅決防止并查處掛靠、轉(zhuǎn)包行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，按合同及有關(guān)規(guī)定立即中止合同并追查其責(zé)任。
四、依照法律、法規(guī)、監(jiān)理合同，嚴(yán)格對監(jiān)理進(jìn)行管理。
監(jiān)理工作的主要內(nèi)容就是受業(yè)主委托對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全等進(jìn)行管理、控制，并接受業(yè)主等單位的監(jiān)督。要求監(jiān)理單位按監(jiān)理招投標(biāo)文件及監(jiān)理合同，1周內(nèi)組織人員、儀器、設(shè)備進(jìn)駐工地，徹底改變其目前人員少、力量弱、不能按工程監(jiān)理程序工作的狀況。
巡查組要對監(jiān)理工作是否按監(jiān)理程序及有關(guān)規(guī)定工作進(jìn)行檢查
五、強化廉政意識，建立廉政機(jī)制。
參加公司及上級部門的廉政教育活動，自我學(xué)習(xí)，自我教育，接受各方面的監(jiān)督，做到不吃請、不受賄，堅持原則，廉潔自律，加強自身拒腐能力，提高全組人員的戰(zhàn)斗力。
