時間：2023-03-14 15:03:41
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇商業(yè)銀行績效考核方案，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
國有商業(yè)銀行作為我國銀行業(yè)的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設(shè)銀行為調(diào)查對象，總結(jié)這兩家商業(yè)銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)狀。
（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導(dǎo)、資源整合，強化績效考核與內(nèi)部等級管理、政策資源配置相結(jié)合。其特點有：（1）實行統(tǒng)一考核。包括統(tǒng)一指標(biāo)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值、統(tǒng)一指標(biāo)權(quán)重，分類差別考核相結(jié)合的考核方式，加大了分類指導(dǎo)力度。（2）建立了效益管理、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、案件控制4大類14項指標(biāo)體系，突出利潤價值量和風(fēng)險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經(jīng)濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標(biāo)僅按模擬撥備缺口而非全部風(fēng)險資產(chǎn)計算資本成本，因此尚未完全達到現(xiàn)代商業(yè)銀行的資本約束要求。
（二）建設(shè)銀行 在四大國有商業(yè)銀行中，建行最早引入經(jīng)濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經(jīng)濟資本預(yù)算管理辦法》，通過編制經(jīng)濟資本預(yù)算及分配經(jīng)濟資本強化對風(fēng)險資產(chǎn)總量的約束，以經(jīng)濟資本作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)計劃編制的先行指標(biāo)和核心指標(biāo)，并指導(dǎo)信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經(jīng)濟增加值指標(biāo)考核分行經(jīng)營績效，并從貸款、存款、中間業(yè)務(wù)、成本效率、風(fēng)險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業(yè)務(wù)對經(jīng)濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經(jīng)濟增加值增長情況，增量考核結(jié)果與增量績效工資分配掛鉤。
總體來看，我國國有商業(yè)銀行業(yè)績管理的發(fā)展模式為從規(guī)模約束到盈利約束，再到資本約束的三個階段。隨著國有商業(yè)銀行興起的國內(nèi)各大商業(yè)銀行績效考核的特點有：從單一、分散的規(guī)模考核轉(zhuǎn)向綜合、系統(tǒng)的經(jīng)營考核?？己藘?nèi)容從過去單純的存貸規(guī)模、利潤增長率等單一的時點指標(biāo)，發(fā)展到以利潤考核為核心、以資產(chǎn)質(zhì)量為保障指標(biāo)，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的綜合經(jīng)營考核；由定性考核轉(zhuǎn)向定量考核轉(zhuǎn)變。由目標(biāo)管理法導(dǎo)向，將銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)最終量化、細化到員工個人績效考核中；重視資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險防范的績效考核。我國商業(yè)銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標(biāo)的同時防范銀行經(jīng)營風(fēng)險。
二、國有商業(yè)銀行績效考核存在的問題
我國商業(yè)銀行的績效考核主要存在重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo)、考核指標(biāo)統(tǒng)一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內(nèi)部邏輯關(guān)系，最終導(dǎo)致商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一（見圖1）。
（一）重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo) 由于我國商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)從定性考核轉(zhuǎn)向定量考核，財務(wù)指標(biāo)相較于非財務(wù)指標(biāo)自然便于量化，同時，運用財務(wù)指標(biāo)分析又有操作方便、數(shù)據(jù)易得的好處，因此，我國商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)呈現(xiàn)重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo)特征。根據(jù)最近出臺的《金融企業(yè)績效評價辦法》，銀監(jiān)會對商業(yè)銀行的考核指標(biāo)建立在財務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，包括盈利能力、經(jīng)營增長、資產(chǎn)質(zhì)量、償付能力4大類21項指標(biāo)。但財務(wù)指標(biāo)始終是靜態(tài)時點指標(biāo)，它反映的是商業(yè)銀行過去的經(jīng)營業(yè)績，是結(jié)果性指標(biāo)，存在滯后性。非財務(wù)指標(biāo)包含大量動態(tài)指標(biāo)，對商業(yè)銀行的過程考核和長期發(fā)展考核具有重要作用，目前在大量的財務(wù)指標(biāo)績效考核過程中被忽視。因而，重財務(wù)指標(biāo)輕非財務(wù)指標(biāo)將會通過重結(jié)果考核輕驅(qū)動考核與重短期效益輕長期發(fā)展最終傳導(dǎo)致使商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。
（二）考核指標(biāo)統(tǒng)一，考核方式呆板 雖然我國商業(yè)銀行績效考核中財務(wù)指標(biāo)和產(chǎn)品種類繁多，但對下級行的考核指標(biāo)相對統(tǒng)一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業(yè)銀行主要通過統(tǒng)一銀行產(chǎn)品的績效考核來實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)指標(biāo)。當(dāng)總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現(xiàn)象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調(diào)到資源多的支行，會向擁有人事權(quán)利的管理人員進行尋租，導(dǎo)致員工的凝聚力不強。
（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現(xiàn)行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標(biāo)的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質(zhì)量和風(fēng)險。另外，由于考核指標(biāo)重結(jié)果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結(jié)果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經(jīng)濟利益，忽視銀行的長期發(fā)展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導(dǎo)致員工的經(jīng)營行為與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。
三、國有商業(yè)銀行績效考核方法
現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效考核方法有很多種，主要包括：
（一）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是指在每個經(jīng)營年度開始，管理層根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，在下級員工的共同參與下商定如何實現(xiàn)目標(biāo)，由此決定各自的責(zé)任和分目標(biāo)。目標(biāo)管理法強調(diào)了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務(wù)充分調(diào)動員工的積極性。
（二）KPI考核 KPI考核（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是指通過對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，找出對于商業(yè)銀行業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。它能夠使員工目標(biāo)明確，引導(dǎo)員工進行有效工作，不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的總體方向。
（三）BSC績效考核 平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實施績效考核并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡的優(yōu)點是實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動因素的平衡、短期目標(biāo)與長期發(fā)展的平衡、兼顧了內(nèi)部相關(guān)人和外部利益相關(guān)人之間的平衡。如圖2所示：
（四）EVA績效考核 EVA（經(jīng)濟增加值）是指商業(yè)銀行稅后營業(yè)凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調(diào)資本的使用價值，若EVA>0，資本創(chuàng)造了價值。反之則反。EVA指標(biāo)考慮了資本的盈利性和風(fēng)險性，有利于商業(yè)銀行自身進行縱向比較。
（五）經(jīng)濟資本考核 經(jīng)濟資本是基于銀行全部風(fēng)險之上的資本。經(jīng)濟資本考核的關(guān)鍵指標(biāo)是RAROC指標(biāo)，它的概念來源于資本回報率，相當(dāng)于EVA/風(fēng)險資本。更加具體地分解出商業(yè)銀行的哪部分資本產(chǎn)生了效益，哪部分發(fā)生損失。有利于商業(yè)銀行進行橫向比較。
四、國有商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建
解決我國商業(yè)銀行績效考核體系中存在的問題，關(guān)鍵在于運用上述績效考核辦法的優(yōu)勢構(gòu)建一套合理的績效考核指標(biāo)體系來引導(dǎo)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與其經(jīng)營行為相統(tǒng)一。
（一）構(gòu)建思路 我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)盈利性、安全性、流動性和可持續(xù)發(fā)展?；谏鲜龈骺冃Э己宿k法的運用優(yōu)點和所能夠解決的問題，圍繞該戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，以平衡計分卡考核方法為主，EVA指標(biāo)和經(jīng)濟資本考核為輔，從而構(gòu)建全方位的商業(yè)銀行績效考核框架體系（見圖3）。
平衡計分卡的四大類綜合指標(biāo)需要先通過KPI考核辦法確定關(guān)鍵性指標(biāo)，避免商業(yè)銀行產(chǎn)生過多無效行為，再通過目標(biāo)管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標(biāo)制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結(jié)合實現(xiàn)員工的具體考核指標(biāo)與銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一（見圖4）。
（二）建立指標(biāo)體系 構(gòu)建全面的績效考核指標(biāo)體系，對平衡積分卡的四大類指標(biāo)進行分解，具體如表1所示。
目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境不成熟，而該體系需要良好的銀行經(jīng)營環(huán)境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境良好的商業(yè)銀行試行。同時，一套良好的績效考核體系的運用不僅可以促進銀行的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，也將反過來促進其改善其內(nèi)部和外部的經(jīng)營環(huán)境，形成良性循環(huán)。筆者相信，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，金融環(huán)境的日趨成熟，技術(shù)的進步、人才的成長，該體系將有廣泛的運用前景。
引言
目前，我國商業(yè)銀行的績效管理剛剛起步，還存在許多需要解決的問題?？冃巧虡I(yè)銀行綜合實力的體現(xiàn)，所以商業(yè)銀行生存競爭的實質(zhì)是績效管理的競爭?？冃Ч芾硎且豁棌目傮w戰(zhàn)略著眼，以提高整體業(yè)績?yōu)槟康模槍T工個體和部門整體進行考核的業(yè)績管理制度。加強商業(yè)銀行績效管理，不僅是我國商業(yè)銀行與國際銀行業(yè)接軌的迫切需要，也是建立現(xiàn)代化商業(yè)銀行，完善經(jīng)營管理機制的必然要求。
一、當(dāng)前商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀
商業(yè)銀行的績效管理體系與金融體制的變遷相對保持一致，其管理模式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變、規(guī)模擴張型向內(nèi)涵發(fā)展型轉(zhuǎn)變，為銀行內(nèi)部管理提供了方便，一定程度上促進了銀行的發(fā)展。但自從銀行業(yè)改革進入控股后，原有的績效管理體系已無法滿足銀行業(yè)的發(fā)展，績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性、應(yīng)用性和合理性；績效管理的定位缺乏規(guī)范性、準(zhǔn)確性、務(wù)實性；績效管理效果不明顯，出現(xiàn)了短期經(jīng)營與長期經(jīng)營的目標(biāo)失衡，管理層與員工溝通不暢導(dǎo)致部門之間目標(biāo)的偏離，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的失衡，績效不能全面反映銀行整體營運情況等問題。因此，建立新型的商業(yè)銀行績效管理體系，要適應(yīng)銀行業(yè)的實際發(fā)展，盡快和國際金融業(yè)接軌。
二、商業(yè)銀行績效管理體系存在問題及成因
1.風(fēng)險管理人才缺乏。（1）部分商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)層風(fēng)險觀念淡薄，重業(yè)務(wù)而輕管理。在人才選拔時，強調(diào)業(yè)務(wù)推廣方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在實際工作中容易出現(xiàn)偏差。（2）受薪資、工作模式以及制度等影響，工作人員責(zé)任心不強，不利于銀行的規(guī)范化操作和管理。（3）銀行的風(fēng)險管理人員不足或?qū)I(yè)知識欠缺，導(dǎo)致銀行風(fēng)險規(guī)避不到位，沒有一支專業(yè)的管理團隊。
2.績效管理定位不明確。（1）將績效管理等同于績效評價是不正確的?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，側(cè)重于信息溝通與績效提高，績效評價是績效管理的手段，側(cè)重于判斷和評價，二者既相互聯(lián)系又有區(qū)別。（2）績效考核目的定位過于狹窄，只是為了考核而考核或是為了分配工資而考核，這些都會導(dǎo)致績效管理過程中人財物的大量浪費。
3.績效考核的指標(biāo)制定不合理。（1）目前，銀行的考核機制主要依賴單位的財務(wù)指標(biāo)體系，缺少內(nèi)部系統(tǒng)化的管理條例，沒有根據(jù)實際建立起相對完整的考核體系，對員工的考核范圍界定不明確，內(nèi)容籠統(tǒng)，指標(biāo)較少，設(shè)計比較模糊，不能體現(xiàn)考核的公平性。（2）部分銀行個人績效考核的計劃和單位、部門的績效承接不默契，阻礙了單位整體性目標(biāo)的實現(xiàn)。
4.績效考核的方式、程序缺乏科學(xué)性。（1）績效考核應(yīng)包括目標(biāo)設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵發(fā)展四個環(huán)節(jié)。但現(xiàn)行的績效考核主要包括任務(wù)下達、核算任務(wù)完成情況、兌現(xiàn)績效獎金幾個方面，這種粗放型的績效考核辦法缺乏系統(tǒng)性與科學(xué)性。（2）考核范圍局限在可量化的指標(biāo)上，對不可量化的指標(biāo)缺乏相應(yīng)的考核方法，如員工的工作主動性、合作精神、溝通能力、創(chuàng)造性等，這些都是相當(dāng)關(guān)鍵的影響因素。
三、解決商業(yè)銀行績效管理問題的相應(yīng)措施
1.構(gòu)建績效管理體系，完善基礎(chǔ)考核工作。銀行應(yīng)該不斷完善整個考核流程，建立配套制度，對整體的績效考評進行評估和改進，利用科技手段，對績效信息進行歸集和分類，保證績效考核的有效性和合理性?？茖W(xué)完善的績效管理體系，為衡量員工的工作提供可靠準(zhǔn)確的依據(jù)。具體措施是：（1）考核辦法的制定，要合理征求多方面的意見，通過討論確定并實施，保證考核過程的民主性和科學(xué)性，促進考核體系的透明化，保證考核有效性。（2）成立專門的考評小組，對員工工作情況進行調(diào)查并評價，從而確定員工的績效。
2.制定健全合理的指標(biāo)體系。（1）豐富考核指標(biāo)內(nèi)容，增加非財務(wù)性的考核指標(biāo)，包括客戶指標(biāo)、員工自身發(fā)展指標(biāo)、單位內(nèi)部運營指標(biāo)等，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡，促進銀行長期和短期目標(biāo)的均衡發(fā)展。（2）弱化市場份額指標(biāo)，禁止在績效考核規(guī)定體系之外下達相關(guān)市場份額指標(biāo)。由于目前銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化發(fā)展，容易引起相關(guān)競爭。（3）增強內(nèi)控合規(guī)發(fā)展的考核力度，把合規(guī)建設(shè)列入單位的考核中，加強內(nèi)部治理模式的發(fā)展，建立符合單位發(fā)展的長效機制，把經(jīng)營風(fēng)險消滅在萌芽狀態(tài)。
3.建立合理的外部績效監(jiān)管機制。（1）依據(jù)國家制定的績效考核法則，結(jié)合商業(yè)銀行自身實際，進一步完善商業(yè)銀行的績效考核體系和考核辦法，有效發(fā)揮監(jiān)管導(dǎo)向作用，引導(dǎo)和督促各經(jīng)營機構(gòu)樹立科學(xué)發(fā)展觀，強化“向管理要效益”的管理理念。（2）對商業(yè)銀行發(fā)展進行全程監(jiān)控，從促進單位發(fā)展的角度出發(fā)，選擇最優(yōu)的方案，完善業(yè)務(wù)費用管理和監(jiān)控制度，督建科學(xué)的績效管理體系，抑制盲目擴張規(guī)模和非理性的競爭行為。
4.績效考核要做到公平、合理、透明。（1）使用現(xiàn)代化科技手段進行績效考核數(shù)據(jù)采集，提高數(shù)據(jù)計量的準(zhǔn)確性和及時性。（2）績效考核結(jié)果透明公開，避免考核指標(biāo)不清晰、設(shè)計復(fù)雜以及不透明考核等問題，增強政策的指引效果。（3）將全年的經(jīng)營計劃和單元價格掛鉤，把整體利益和個人貢獻緊密聯(lián)系，充分發(fā)揮績效考核的作用，促進商業(yè)銀行的發(fā)展。
5.建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。在績效管理的全過程中，建立有效的績效管理溝通機制是績效管理的核心和關(guān)鍵。通過廣泛宣傳、深入學(xué)習(xí)、會議討論等溝通方式來滲透和深化績效管理理念，通過績效的計劃、目標(biāo)監(jiān)控和結(jié)果評價來完成組織目標(biāo)的，促進管理者與員工之間的真誠合作。同時，加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控，減少失誤，逐步提高員工素質(zhì)和個人技能，實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。
平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復(fù)興國際咨詢公司總裁大衛(wèi)•諾頓在總結(jié)十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出的綜合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，它以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，有效跟蹤財務(wù)指標(biāo)，同時關(guān)注關(guān)鍵能力的成長，合理有效地開發(fā)對未來發(fā)展有利的無形資產(chǎn)。平衡計分卡克服了傳統(tǒng)績效考核單一財務(wù)考核的局限性，兼顧客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)三個重要方面，確保企業(yè)全面穩(wěn)定發(fā)展。平衡計分卡的本質(zhì)，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核工具：它能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略落實到可操作的工作目標(biāo)、衡量指標(biāo)和量化目標(biāo)值。平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。研究表明，通過平衡計分卡戰(zhàn)略化地將企業(yè)目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)相鏈接的企業(yè)比尚未采取如此行動的企業(yè)做得更好。
平衡計分卡包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度。財務(wù)維度：我們怎樣滿足股東？財務(wù)目標(biāo)對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發(fā)，通過財務(wù)維度來衡量銀行的運營和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。常見的指標(biāo)包括：資本利潤率、營業(yè)收入增長率、權(quán)益回報率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業(yè)銀行要獲得長遠的財務(wù)業(yè)績，必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。常見的指標(biāo)包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率以及服務(wù)、成本應(yīng)達到的目標(biāo)等。內(nèi)部流程維度：我們擅長什么？內(nèi)部流程是指商業(yè)銀行能滿足股東和客戶需要的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)最核心的內(nèi)部過程。常見的指標(biāo)包括：新產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）推出能力、設(shè)計能力、員工技能和生產(chǎn)率等。學(xué)習(xí)與成長維度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？國內(nèi)外銀行業(yè)之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和成長，不斷改進和創(chuàng)新金融產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)部流程，創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統(tǒng)和組織程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標(biāo)包括：員工培訓(xùn)次數(shù)、員工流動率、員工生產(chǎn)力和員工滿意度等。
二、平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用
長期以來，商業(yè)銀行的考核體系一直側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)，主要是對經(jīng)營活動的結(jié)果進行評價，不能涵蓋業(yè)績評價的全部內(nèi)容，不能指出具體的非財務(wù)業(yè)績驅(qū)動因素，容易削弱銀行創(chuàng)造長期財富的能力。當(dāng)前，銀行間的競爭更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、員工與客戶滿意程度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長等方面。在考評對銀行長遠成功有重大影響的非財務(wù)層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業(yè)銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業(yè)銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡和戰(zhàn)略是密不可分的?？梢哉f平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是對已形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統(tǒng)。商業(yè)銀行要對國際國內(nèi)經(jīng)濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)進行充分論證，制定科學(xué)合理、清晰可行的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、區(qū)位戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。并通過溝通、教育、培訓(xùn)向員工宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，也是績效文化培育和企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。理想的狀態(tài)是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認同和理解本行戰(zhàn)略，并知道自己的每項工作是如何實現(xiàn)全行戰(zhàn)略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標(biāo)掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業(yè)發(fā)展掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)員工與戰(zhàn)略的結(jié)合。
其次是轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效目標(biāo)和關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI）。收集并研究企業(yè)的使命、價值觀、愿景和戰(zhàn)略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業(yè)數(shù)據(jù)等背景信息，將本行的戰(zhàn)略目標(biāo)通過平衡計分卡轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標(biāo)。通過因果關(guān)系分析的思維方法，圍繞財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定績效指標(biāo)，采取財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)（績效驅(qū)動因素）和滯后指標(biāo)（成果），將全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全行平衡計分卡，從而由總體戰(zhàn)略推導(dǎo)其發(fā)展目標(biāo)、衡量指標(biāo)、量化目標(biāo)值、行動方案及各項任務(wù)。并制定出符合本行特點的指標(biāo)體系權(quán)重。商業(yè)銀行常見的KPI指標(biāo)有財務(wù)維度：經(jīng)濟增加值（EVA）、經(jīng)濟資本回報率（RAROC）、中間業(yè)務(wù)收入、人均經(jīng)營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監(jiān)管指標(biāo)等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數(shù)、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內(nèi)部流程：重點工作、日常工作、協(xié)辦工作、產(chǎn)品創(chuàng)新、工作效能、合規(guī)管理等；學(xué)習(xí)與成長：員工培訓(xùn)、員工考勤、人才流失率等。
再次是分解績效目標(biāo)，制定里程碑式的行動方案。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度指標(biāo)的目標(biāo)值和門檻值確定以后，對全行現(xiàn)有的行動方案（工作計劃）進行評估和優(yōu)化。以全行各項戰(zhàn)略目標(biāo)、績效目標(biāo)為縱向維度，以經(jīng)過收集、梳理的全行當(dāng)前行動方案庫為橫向維度，建立關(guān)聯(lián)匹配圖，從戰(zhàn)略相關(guān)性的角度出發(fā)，對全行目前的工作計劃進行分析、優(yōu)化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰(zhàn)略目標(biāo)的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標(biāo)分解為一個個短期目標(biāo)，或里程碑，并安排好行動方案的優(yōu)先順序，進行合理的資源配置和預(yù)算安排，不斷地檢驗戰(zhàn)略、推進戰(zhàn)略的落實。
最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。為了避免全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協(xié)調(diào)，應(yīng)該在分行和部門的績效目標(biāo)確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導(dǎo)。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據(jù)。
平衡計分卡是縱向分解和橫向協(xié)同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰(zhàn)略開始構(gòu)建的縱向協(xié)調(diào)機制。總行級的平衡計分卡確定之后，下一步通常是把它落實到組織結(jié)構(gòu)的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業(yè)部門或者分支機構(gòu)計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯(lián)系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達、上下級因果描述和傳統(tǒng)績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，能夠促進全行建立組織內(nèi)部橫向協(xié)同和縱向控制體系。
三、成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵要素
一是高級管理層的高度重視和大力支持?？冃Ч芾黻P(guān)系商業(yè)銀行的長遠發(fā)展，是具有重要戰(zhàn)略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰(zhàn)略制定、目標(biāo)分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統(tǒng)一，給予績效管理工作大力支持，配備相應(yīng)的資源，并在具體工作中給予指導(dǎo)，提高績效管理工作的權(quán)威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達不到預(yù)期效果。
二是各級機構(gòu)和廣大員工的參與和配合?？冃Ч芾黻P(guān)系到各個機構(gòu)、每位員工的業(yè)績評價、考核兌現(xiàn)和人事調(diào)整等，事關(guān)每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構(gòu)要切實履行職責(zé)、承擔(dān)責(zé)任，從推動戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，認真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調(diào)動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓(xùn)，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。
三是清晰的戰(zhàn)略定位和合理的績效目標(biāo)。平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略，實施平衡計分卡，商業(yè)銀行要有清晰的戰(zhàn)略定位和內(nèi)部職責(zé)分工體系。若戰(zhàn)略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反?？冃繕?biāo)的設(shè)定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現(xiàn)機構(gòu)職能特點和全行目標(biāo)任務(wù)的要求，明確重點工作完成時限，強調(diào)里程碑概念，指標(biāo)盡可能量化，提高考核的科學(xué)性和可操作性。
四是健全的組織領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)范的評價標(biāo)準(zhǔn)及管理流程。從組織架構(gòu)上，設(shè)置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負責(zé)績效管理；從制度建設(shè)上，出臺委員會議事規(guī)則、績效考核辦法及考核評分細則等制度，明確各相關(guān)職能部門在績效考評過程中的職責(zé)分工，規(guī)范績效計劃編制和考核流程，發(fā)揮績效考核小組的專業(yè)性和薪酬與考核委員會的權(quán)威性作用，保證績效考核過程和結(jié)果的客觀、公正。
五是有效的溝通反饋和持續(xù)的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機制，及時跟蹤和掌握各機構(gòu)績效計劃執(zhí)行的最新進展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結(jié)果，組織績效面談，實施績效輔導(dǎo)，幫助績效改進，實行全面的績效過程管理。
【關(guān)鍵詞】風(fēng)險調(diào)整 績效管理 商業(yè)銀行
風(fēng)險調(diào)整績效測評是一種對經(jīng)營單位獲得的利潤與相應(yīng)占用的風(fēng)險資本進行綜合考量的盈利測評。為落實資本對效益和風(fēng)險的雙重約束機制，我國的股份制商業(yè)銀行已陸續(xù)搭建了以經(jīng)濟增加值和經(jīng)濟資本回報率為核心指標(biāo)的風(fēng)險績效管理框架。但初步實現(xiàn)的經(jīng)濟資本績效管理仍然普遍存在著計量不充分、限制過剛性、調(diào)整缺靈活和微觀難響應(yīng)等適應(yīng)性問題。
一、我國商業(yè)銀行風(fēng)險績效管理存在的問題
我國商業(yè)銀行風(fēng)險績效管理在合理計量、基層執(zhí)行、調(diào)控能力發(fā)揮等方面尚存在以下問題：
（一）剛性限制較多，缺乏合理的結(jié)構(gòu)性調(diào)整
我國商業(yè)銀行的資本配置模式以集權(quán)的、自上而下的機制為主，可實現(xiàn)總量約束明確的要求。在實踐中，通常通過設(shè)置更高的置信水平來設(shè)置var限額，內(nèi)部評級一般愿意以更高的置信水平來評估潛在信用風(fēng)險，因此下達的指令性的經(jīng)濟資本指標(biāo)計劃比較機械，若使用配置資本進行風(fēng)險調(diào)整績效測評，也只能對應(yīng)相同的偏高置信水平。
在經(jīng)濟資本配置中缺乏合理的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。不同區(qū)域、不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)以及不同評級的客戶的不同經(jīng)濟資本分配系數(shù)的制定，需要做科學(xué)的做差異化評定，從而為各支行確立合理的經(jīng)濟資本目標(biāo)回報率。
在利潤核算的環(huán)節(jié)，我國商業(yè)銀行的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價機制不完善，從而影響業(yè)務(wù)部門實際利潤的核算，影響風(fēng)險調(diào)整績效評價的公平。例如非零售項目和零售項目從司庫部門以不同的資金價格獲得各自信貸資金，會影響部門間最終利潤與績效評價。
（二）信息化程度低，計量不充分的情況普遍存在
在進行風(fēng)險調(diào)整績效測評時，風(fēng)險資本的計量是前方環(huán)節(jié)的重要一步，我國商業(yè)銀行在風(fēng)險資本的計量方面存在諸多問題：例如操作風(fēng)險方面，由于操作風(fēng)險暴露具有的低頻率、高影響力的特殊性，使少數(shù)且單一的數(shù)據(jù)顯得相對不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)單位績效表現(xiàn)有所偏差。
從全面風(fēng)險管理的角度而言，由于計量技術(shù)var未完全普及，例如計量風(fēng)險資本時較難從風(fēng)險貢獻角度選擇風(fēng)險分散化效應(yīng)的風(fēng)險資本來科學(xué)計量風(fēng)險資本，因而不能幫助管理層判斷一項業(yè)務(wù)與銀行其他投資組合的互動關(guān)聯(lián)，全面風(fēng)險覆蓋與全面成本效益難平衡。
（三）基層部門考核不統(tǒng)一，評價的指引作用歧化
我國商業(yè)銀行目前的資本配置機制，偏重于由上而下的集權(quán)配置，業(yè)務(wù)部門并不能影響實際給予業(yè)務(wù)部門的配置資本，基于配置資本測評的績效對實際業(yè)務(wù)的評價與調(diào)整作用降低。加之績效輔導(dǎo)和溝通的缺失，我國商業(yè)銀行對二級分行以下機構(gòu)統(tǒng)一考核評價指引不足，導(dǎo)致管理層與基層部門考核不統(tǒng)一的狀況，產(chǎn)生上下級、部門間的利益博弈行為。
同時，我國商業(yè)銀行還存在同行業(yè)橫向比較、經(jīng)濟周期短期行為評價的績效考核不足：現(xiàn)有績效考核結(jié)果主要反映本系統(tǒng)內(nèi)水平，缺乏橫向比較，未能充分反映同業(yè)競爭力；銀行旺季營銷配置超額，內(nèi)控制度讓位于營銷任務(wù)，操作風(fēng)險加劇，而單一的績效考評制度未能對此做科學(xué)反映評價。
二、改善我國商業(yè)銀行風(fēng)險績效管理措施
針對我國商業(yè)銀行經(jīng)濟資本績效管理的不足，做針對性的改革，以發(fā)揮風(fēng)險績效評價在薪酬管理、資源分配、定價分析以及人力資源管理的支持作用。
（一）面對我國商業(yè)銀行剛性的資本配置機制，在風(fēng)險績效評價中作靈活而公正的結(jié)構(gòu)性調(diào)整可以使評價結(jié)果更為客觀
為此，我國商業(yè)銀行可以嘗試獎懲系數(shù)的運用，來激勵部門預(yù)算合理化和實現(xiàn)績效評價結(jié)構(gòu)性調(diào)整。衡量績效得分時，將各部門實際完成數(shù)與申報預(yù)算額之差，乘以據(jù)不同部門、規(guī)模、行業(yè)而設(shè)置的不同獎懲系數(shù)，從而達到平衡業(yè)務(wù)部門“級差地租”的作用。
根據(jù)風(fēng)險調(diào)整績效配置經(jīng)濟資本的反饋環(huán)節(jié)中，也要區(qū)別對待配置系數(shù)不同的業(yè)務(wù)：為支持基層部門對低配置產(chǎn)品業(yè)務(wù)的開展，管理者根據(jù)先前的績效評價，下達相對優(yōu)惠的經(jīng)濟資本目標(biāo)回報率；對發(fā)展有戰(zhàn)略導(dǎo)向的重點業(yè)務(wù)品種，結(jié)合單項經(jīng)濟資本計劃，在一定程度上增加基層部門實際業(yè)務(wù)操作中調(diào)整的靈活性。
內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價體系對內(nèi)部績效評價有深刻影響，我國商業(yè)銀行現(xiàn)較少對部門間轉(zhuǎn)移定價的利潤分配問題細化，但隨著業(yè)務(wù)多元化、服務(wù)套系化，這一問題在績效考核評價的重要性將日益凸顯。銀行應(yīng)理順內(nèi)部市場機制，提倡當(dāng)事人間合理談判，以實現(xiàn)銀行整體利益最大化。
（二）針對信息化程度低這一問題，要加快信息化平臺建設(shè)
我國商業(yè)銀行應(yīng)在已有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，加快信息工程的配套整合，從而為科學(xué)的績效考核提供公正準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
全面風(fēng)險管理（ERM）中var的運用可以在相同的標(biāo)尺下對銀行不同的風(fēng)險進行比較，隨著銀行全面風(fēng)險管理的推進，可以使計量更為充分準(zhǔn)確。
績效管理涉及的產(chǎn)品多、業(yè)務(wù)廣，靠人工測算與處理經(jīng)濟資本的工作量非常大，為此很有必要開發(fā)建設(shè)快捷準(zhǔn)確的經(jīng)濟資本計量系統(tǒng)，目前我國已有6家銀行選擇了路透集團的kondor+系統(tǒng)，kondor+系統(tǒng)為國家開發(fā)銀行提供前臺和業(yè)務(wù)支持，在很大程度上提高了處理效率，進一步開放了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，提升了績效考核的效果。
（三）針對基層與部門考核不統(tǒng)一的狀況，應(yīng)注重考核指標(biāo)體系的建立與績效考核的溝通
我國商業(yè)銀行設(shè)立績效考核指標(biāo)時，切忌避免使績效評估過于復(fù)雜和主觀，為此一些風(fēng)險調(diào)整績效測評的替代指標(biāo)的運用可以起到簡化指標(biāo)的作用：
這種方案既可以基于配置風(fēng)險進行測評，也對已配置而未使用的資本進行懲罰。
加強績效考核實況溝通，使業(yè)務(wù)單位對自己愿意接受的風(fēng)險資本數(shù)量有一定的話語權(quán)和影響力。對管理層而言，要正確引導(dǎo)基層銀行尤其是二級支行細化二次考核指標(biāo)；對基層部門而言，要審慎考慮增加資本的提議，考慮信貸業(yè)務(wù)部門面臨著增加風(fēng)險敞口容易而減少風(fēng)險敞口難的不對稱性。
關(guān)鍵詞：績效考核；設(shè)計原則；整體框架；ODS；ETL
隨著我國金融體制改革的不斷深入，省級農(nóng)村信用社承擔(dān)對各級聯(lián)社的管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)職能。經(jīng)過多年的發(fā)展，銀行個人金融產(chǎn)品種類日益豐富，處理渠道實現(xiàn)了多元化，同時，理財中心核心競爭力項目得到著力推廣，這些都為銀行在同業(yè)個人金融業(yè)務(wù)市場占據(jù)相當(dāng)?shù)匚蛔龀隽孙@著貢獻。因此，銀行績效考核的重點在于個人金融業(yè)務(wù)的績效考核。
1 某省商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀分析
由于地域經(jīng)濟發(fā)展不平衡，各地區(qū)規(guī)模效益差異較大。在同一個級內(nèi)，網(wǎng)點之間也存在此類不平衡的現(xiàn)象。某省商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀如下：
（1）雖然有對營業(yè)網(wǎng)點人員、客戶經(jīng)理直接進行考核的意愿，但因數(shù)據(jù)采集統(tǒng)計困難、計量不準(zhǔn)確、人員不足等因素?zé)o法實現(xiàn)。（2）考核指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)的取得缺乏科學(xué)性，部分產(chǎn)品無法對應(yīng)到人，致使最終考核無法到人。（3）在對一線網(wǎng)點的考核中，因全省大部分網(wǎng)點人員較緊，往往采取的是一人多崗或崗位互換等方式進行業(yè)務(wù)操作，無法準(zhǔn)確統(tǒng)計區(qū)分柜員業(yè)務(wù)量。另外，對不同的業(yè)務(wù)，其工作量和復(fù)雜簡易程度也不一樣，或同一類業(yè)務(wù)金額不同，其工作量也不同，在計量考核時，也難準(zhǔn)確反應(yīng)其工作業(yè)績。（4）在對機構(gòu)進行考核時，地區(qū)差異性大，在考核時，難以找到平衡點。（5）在對機構(gòu)進行差異化考核時，對資金的定價，費用成本的分攤?cè)狈萍贾?，未達到全面精細化管理要求，其考核結(jié)果缺乏無說服力，難以執(zhí)行。
2 績效考核系統(tǒng)設(shè)計分析
2.1 系統(tǒng)設(shè)計原則
由于省級的績效考核系統(tǒng)是在全省統(tǒng)一考核體系框架下，以機構(gòu)、部門、產(chǎn)品、人員為考核對象，重點實現(xiàn)縣級對片區(qū)和網(wǎng)點及前臺員工的考核?？紤]到各縣級之間的差異性，系統(tǒng)要支持由各縣級進行靈活的指標(biāo)配置、豐富的參數(shù)設(shè)置和自由的考核方案定制。系統(tǒng)采取了如下的處理原則和思路：（1）只處理需要的數(shù)據(jù)；（2）對海量數(shù)據(jù)分而治之；（3）合理規(guī)劃處理順序，爭取處理時間；（4）運算庫與應(yīng)用查詢庫隔離；（5）充分使用數(shù)據(jù)庫的海量處理技術(shù)；（6）優(yōu)化后臺處理，提升運算效率；（7）優(yōu)化Web應(yīng)用，提高響應(yīng)速度。
2.2 系統(tǒng)整體框架
省級的績效考核系統(tǒng)是總行統(tǒng)一部署的。系統(tǒng)構(gòu)建于ODS系統(tǒng)之上，基礎(chǔ)指標(biāo)數(shù)據(jù)由ODS系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動計算獲得。各縣級通過基礎(chǔ)指標(biāo)和手工指標(biāo)對指標(biāo)進行派生，最終形成自己所需的派生指標(biāo)。各縣級從派生指標(biāo)中選取指標(biāo)生成多套考核方案，關(guān)聯(lián)對應(yīng)的考核對象及考核期。系統(tǒng)根據(jù)考核方案自動計算對應(yīng)的考核結(jié)果。系統(tǒng)內(nèi)各縣級有自己獨立的運行參數(shù)。系統(tǒng)將獲取考核結(jié)果的服務(wù)部署在服務(wù)總線上，供其它系統(tǒng)調(diào)用。
2.3 ODS處理任務(wù)及流程
此部分處理是ODS匯總層處理的一部分，包括存貸款積數(shù)和日均處理、柜員交易量匯總、ATM交易量匯總、POS交易量匯總、通存通兌交易量統(tǒng)計、保險業(yè)務(wù)處理、中間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理和科目總賬積數(shù)和日均處理等任務(wù)。ODS處理任務(wù)流程如圖所示：
ODS基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總主要是處理存貸款的積數(shù)和日均，初步統(tǒng)計柜員交易量、ATM和POS的交易統(tǒng)計、中間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計等工作。
2.4 ETL處理任務(wù)及流程
ODS數(shù)據(jù)至績效考核系統(tǒng)與績效考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)至ODS這兩部分ETL過程，采用E過程和L過程分開，由文件中轉(zhuǎn)的方式處理。ODS匯總數(shù)據(jù)處理，是基于ODS基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的加工匯總，此ETL處理的數(shù)據(jù)源表和目標(biāo)表都在ODS庫中。處理過程：使用DataStage抽?。‥）需要數(shù)據(jù)按規(guī)則轉(zhuǎn)換（T）后裝載（L）到ODS目標(biāo)表?？冃Э己讼到y(tǒng)應(yīng)用查詢庫數(shù)據(jù)至運算庫與績效考核運算庫數(shù)據(jù)至應(yīng)用查詢庫，這兩部分ETL過程是績效考核系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)同步處理，可采用直接源數(shù)據(jù)表ETL到目的數(shù)據(jù)表的方式處理。
3 結(jié)論
本系統(tǒng)現(xiàn)已交付各級分行正式運行，在運行速度和穩(wěn)定性上都達到了要求。系統(tǒng)大大減輕了省級信用社管理部門及財務(wù)部門的工作負擔(dān)，簡化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正實現(xiàn)了自動統(tǒng)計部門及員工業(yè)務(wù)量，并計算出部門和員工的業(yè)績價值量及其報酬。通過該系統(tǒng)，可對個人、機構(gòu)等進行網(wǎng)上實時考核。其靈活的指標(biāo)配置給各級分行提供了的數(shù)據(jù)和信息。
[參考文獻]
關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行； 薪酬管理； 績效考核
中圖分類號： F830.33 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-9973(2012)03-0120-03
The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks
WANG Rong
(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)
Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.
Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation
一、引言
關(guān)鍵詞: 商業(yè)銀行風(fēng)險管理信用風(fēng)險風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率績效考核
中圖分類號: F830.5 文獻標(biāo)識碼: A文章編號: 1006-1770(2008)07-019-04
一、傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)和信貸管理方式存在的問題
長期以來，我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，這和商業(yè)銀行的風(fēng)險管理工具匱乏和傳統(tǒng)的績效考核機制有關(guān)。目前國內(nèi)商業(yè)銀行用來衡量銀行盈利的傳統(tǒng)指標(biāo)主要包括股權(quán)收益率（ROE）和資產(chǎn)回報率（ROA），這類指標(biāo)最大的問題是沒有將風(fēng)險和收益放在同一時期予以考慮。在這類指標(biāo)體系下，風(fēng)險成本與基層營銷人員的責(zé)、權(quán)、利無法得到有效地結(jié)合，因此各經(jīng)營單位往往重視業(yè)務(wù)發(fā)展，忽視風(fēng)險管理，分解到營銷人員的考核指標(biāo)就是業(yè)務(wù)量，營銷人員的獎金與業(yè)務(wù)量掛鉤。這樣的考核機制很容易引發(fā)基層單位和營銷人員的道德風(fēng)險。在申報授信時，一些營銷人員強調(diào)近期收益多，分析未來風(fēng)險少；授信審查人員對風(fēng)險的把握僅僅是依靠經(jīng)驗和判斷，由于沒有合適的計量工具，難以對風(fēng)險成本進行量化。因此，面對基層營銷人員在激烈的市場競爭中艱難營銷而來的并被說成是收益巨大風(fēng)險很小的授信客戶，很容易形成信貸審批的倒逼機制。
由此可見，傳統(tǒng)的績效考核機制和信貸管理方式一方面容易導(dǎo)致商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量受到影響，一方面使得商業(yè)銀行選擇的客戶雖未違約但其產(chǎn)生的收益可能無法覆蓋客戶的風(fēng)險成本和占用的資本成本，也就是說雖獲得了會計利潤但沒有獲得經(jīng)濟利潤。
二、風(fēng)險―收益均衡控制理論及基于RAROC的管理模式
（一）RAROC風(fēng)險控制技術(shù)介紹
1、風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率RAROC
RAROC（risk-adjusted return on capital）的含義是風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率，是由美國信孚銀行在20世紀(jì)70年代最先提出的，最初的目的是為了度量銀行信貸資產(chǎn)組合的風(fēng)險和在特定損失率下為限制風(fēng)險敞口必須的股權(quán)數(shù)量。此后，國外許多大銀行紛紛將RAROC用于風(fēng)險管理和績效度量。RAROC的計算公式如下：
RAROC=風(fēng)險調(diào)整后的收益/經(jīng)濟資本=（會計利潤-風(fēng)險成本EL）/經(jīng)濟資本EC
從以上公式分析，計算RAROC涉及會計利潤、風(fēng)險成本和經(jīng)濟資本這三個因素，而風(fēng)險成本（EL）和經(jīng)濟資本（EC）這兩個因素的數(shù)值都有待于風(fēng)險計量工具的改進才能獲得。首先，我們來看風(fēng)險成本（EL），我們知道資產(chǎn)的損失可以分為預(yù)期損失(EL)和非預(yù)期損失(UL)兩部分，預(yù)期損失是風(fēng)險損失的數(shù)學(xué)期望，是資產(chǎn)損失的歷史平均值，是可以預(yù)見到的損失，它將作為銀行經(jīng)營管理成本的一部分抵扣當(dāng)期收益，因此預(yù)期損失也就是風(fēng)險成本，應(yīng)該在貸款的定價中得到補償。其次，我們來看經(jīng)濟資本（EC），經(jīng)濟資本是銀行內(nèi)部為有效管理風(fēng)險而產(chǎn)生的配置給資產(chǎn)或某項業(yè)務(wù)用以減緩風(fēng)險沖擊的資本，又被稱為在險資本。它是一個“算出來”的數(shù)字，在數(shù)值上等于非預(yù)期損失（UL），其計算過程非常復(fù)雜，而且根據(jù)資產(chǎn)組合違約的相關(guān)性理論，對于組合層面的經(jīng)濟資本配置，需要考慮各債務(wù)人之間的違約相關(guān)性，違約相關(guān)性是指一個債務(wù)人或風(fēng)險敞口的違約在多大程度上導(dǎo)致另一個債務(wù)人或風(fēng)險敞口的違約。組合層面需配置的經(jīng)濟資本小于組合中各債務(wù)人需配置的經(jīng)濟資本之和。所以，資產(chǎn)組合管理模型的開發(fā)和實施是全行的經(jīng)濟資本能得到準(zhǔn)確計量的條件。
2、 股東附加價值（SVA）和經(jīng)濟增加值（EVA）
資本作為稀缺資源是有成本的，因此要求獲得相應(yīng)的回報，追求股東價值最大化是商業(yè)銀行經(jīng)營的最終目標(biāo)。從單個客戶看，一項新的資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否被銀行批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)是看它能否給股東創(chuàng)造價值，即SVA是否大于0；從銀行整體看，一項新的資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否被銀行批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)是該資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否使銀行資產(chǎn)組合的邊際效益最大化。因此SVA是事前風(fēng)險管理的概念，可用以下公式表示：
SVA=預(yù)期的風(fēng)險調(diào)整后的收益-經(jīng)濟資本*資本目標(biāo)收益率
= （預(yù)期會計利潤-EL）-EC*k1=EC*RAROC-EC*k1
=（ RAROC-k1）*EC
在以上公式中，資本目標(biāo)收益率K1反映一家商業(yè)銀行的風(fēng)險偏好，是應(yīng)由董事會制訂的高層戰(zhàn)略目標(biāo)。國外商業(yè)銀行多用稅前25%或稅后15%作為銀行資本目標(biāo)收益率的標(biāo)準(zhǔn)。最低的資本目標(biāo)收益率（Hurdle Rate）一般應(yīng)等于資本加權(quán)平均成本。
經(jīng)濟增加值（EVA）是財務(wù)核算的概念，是對已經(jīng)發(fā)生的資產(chǎn)業(yè)務(wù)計量其給股東增加的價值，因此在事后的績效考核中廣泛使用?？捎靡韵鹿奖硎荆?/p>
EVA=當(dāng)期風(fēng)險調(diào)整后的收益-經(jīng)濟資本*資本加權(quán)平均成本
= （當(dāng)期會計利潤-EL）-EC*k2=EC*RAROC-EC*k2
=（ RAROC-k2）*EC
在以上公式中，K2指的是資本加權(quán)平均成本（WACC）。對于上市公司，可通過資本資產(chǎn)定價模型（CAPM模型）進行計算。
因此，RAROC和SVA（或EVA）是同一范疇概念，只存在表現(xiàn)形式上的差異。股東所要求的業(yè)績目標(biāo)對應(yīng)于董事會要求的目標(biāo)收益率，RAROC以比率表示，而SVA（或EVA）以絕對值表示。在績效考核時，EVA指標(biāo)更加直觀，對于單個客戶的績效考核：
當(dāng)RAROC=資本加權(quán)平均成本時，即EVA =0時，說明該筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)既不創(chuàng)造也不減少價值。
當(dāng)RAROC＞資本加權(quán)平均成本時，即EVA ＞0時，說明該筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)增加了經(jīng)濟價值。反之，則減少了經(jīng)濟價值。
（二）RAROC的考核層次
RAROC的績效考核指標(biāo)既可以在全行范圍制定銀行總體的RAROC，也可以據(jù)此分解到分、支行層面、各產(chǎn)品線層面、客戶經(jīng)理層面、單個客戶層面和單筆交易層面。經(jīng)營單位以實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)開展各項業(yè)務(wù)，事后可以對上述各個層面自下而上進行匯總，以檢查全行RAROC指標(biāo)的實際完成情況。
三、基于RAROC的績效考核和管理模式在商業(yè)銀行實踐中的應(yīng)用條件
（一）商業(yè)銀行自身發(fā)展要求是運用RAROC管理模式的內(nèi)在動力
RAROC的計算需要大量的數(shù)據(jù)，RAROC管理模式的應(yīng)用是一項系統(tǒng)工程，涉及銀行風(fēng)險戰(zhàn)略、銀行政策、資本管理、定價機制、系統(tǒng)建設(shè)以及前、中、后臺的配合等，需要銀行從整體管理角度出發(fā)，不是個別部門能夠單獨完成的，因此RAROC的應(yīng)用需要自上而下的行動，需要銀行高級管理層的決心和支持。成功的RAROC績效管理并非單靠信息科技的支持，很多失敗的例子都是由于文化障礙和管理層的固有觀念沒有改變。
（二）健全的資本管理制度是運用RAROC管理模式的重要前提
運用RAROC管理模式一方面要求銀行能夠自下而上地測量風(fēng)險，匯總為各類銀行業(yè)務(wù)所需配置的經(jīng)濟資本，得到全行的資本需求。另一方面要根據(jù)董事會確定的資本回報要求完成資本配置，將資產(chǎn)調(diào)整到最佳的組合結(jié)構(gòu)。這需要商業(yè)銀行在實施內(nèi)部評級法的基礎(chǔ)上建立一整套的資本管理制度。
（三）內(nèi)部評級法的實施是運用RAROC管理模式的必要條件
2004年6月正式公布的巴塞爾新資本協(xié)議所倡導(dǎo)的內(nèi)部評級法實質(zhì)上是一套以銀行內(nèi)部風(fēng)險評級為基礎(chǔ)的資本充足率計算及資本監(jiān)管的方法。新資本協(xié)議提出了更精確、更全面、更敏銳地評估信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險的技術(shù)方法。實施內(nèi)部評級法后，從建立的模型中可以提供銀行客戶的違約概率（PD）、各類貸款在違約后的損失比率（LGD）、違約時的風(fēng)險敞口（EAD），進而計算預(yù)期損失（EL），極大地提高了銀行的風(fēng)險計量水平。內(nèi)部評級的結(jié)果可在貸款組合管理、授信決策、貸款定價、銀行撥備計提、經(jīng)濟資本的分配、基于RAROC的績效考核等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。
（四）相關(guān)數(shù)據(jù)質(zhì)量是運用RAROC管理模式的重要保障
RAROC考核指標(biāo)需要合理計算收益、營運成本、風(fēng)險成本及經(jīng)濟資本，這些數(shù)據(jù)涉及商業(yè)銀行多個部門、多個系統(tǒng)。準(zhǔn)確計算RAROC需要以下幾個方面系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合：
1、為動態(tài)實時確定資金成本需要建立精確、合理的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)；
2、為計算收入和合理分攤每項資產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本需要建立完善的管理會計系統(tǒng)，并在管理會計系統(tǒng)中通過收入扣減營運成本及風(fēng)險風(fēng)本得到風(fēng)險調(diào)節(jié)收益；
3、為合理確定每項資產(chǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險成本EL需要建立和完善內(nèi)部評級系統(tǒng)；
4、為合理確定經(jīng)濟資本需要建立經(jīng)濟資本計算系統(tǒng)；
5、為滿足RAROC在各個層面和各種情況下的應(yīng)用需要建立RAROC系統(tǒng)。
下圖簡單表述了計算RAROC的方法及各參數(shù)和系統(tǒng)之間的關(guān)系：
四、基于RAROC的管理模式在我國商業(yè)銀行信用風(fēng)險管理中的應(yīng)用
（一）基于RAROC的管理模式在單個客戶信用風(fēng)險管理中的應(yīng)用
目前國內(nèi)由銀監(jiān)會指定的實施內(nèi)部評級法的商業(yè)銀行正在內(nèi)部評級法的開發(fā)和推廣過程中，并取得了一些階段性的項目成果，這些銀行目前大都可以計量單個客戶的信用風(fēng)險成本EL，對單個客戶的非預(yù)期損失UL可以作初步估計，這是在單個客戶層面應(yīng)用RAROC管理模式的基礎(chǔ)條件。為了盡早應(yīng)用內(nèi)部評級法的成果，有條件的商業(yè)銀行可以基于一些假設(shè)條件，在單個客戶層面RAROC管理模式的應(yīng)用上作些有益的嘗試：
1、設(shè)定風(fēng)險偏好
要實現(xiàn)基于RAROC的績效考核和管理模式，首先必須由董事會自上而下制定商業(yè)銀行總體的風(fēng)險偏好，據(jù)此確定資本目標(biāo)收益率要求。最低的資本目標(biāo)收益率（Hurdle Rate）應(yīng)參照商業(yè)銀行的資本成本率。有條件的商業(yè)銀行可以將風(fēng)險偏好細化分解到行業(yè)層面和產(chǎn)品層面。資本目標(biāo)收益率的設(shè)置對商業(yè)銀行的信用風(fēng)險管理至關(guān)重要。該目標(biāo)設(shè)置越高，在經(jīng)營上就會越保守，在業(yè)務(wù)中就會表現(xiàn)得更加拒絕風(fēng)險，當(dāng)然也就會放棄更多客戶；反之如果該目標(biāo)設(shè)置越低，在經(jīng)營上就會越激進，可能會給銀行帶來更多的風(fēng)險。因此風(fēng)險偏好決定了商業(yè)銀行最終選擇什么樣的客戶。
2、制定授信標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險管理政策
在選擇授信客戶時，必須充分考慮客戶的盈利是在承擔(dān)風(fēng)險的基礎(chǔ)上獲得的。如果某項業(yè)務(wù)的風(fēng)險過大，該項業(yè)務(wù)的預(yù)期損失和非預(yù)期損失就高，這時即便該客戶能給銀行帶來較大的收入，但其經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率未必能達到資本的最低收益率要求，這種客戶不能給股東創(chuàng)造價值，也是不符合商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略的。
因此在授信申報審批時，應(yīng)制定RAROC和SVA的標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)RAROC＞資本目標(biāo)收益率（或SVA ＞0）時，認為該筆業(yè)務(wù)可增加股東價值，可以敘做。這種標(biāo)準(zhǔn)可以促使?fàn)I銷人員在開展業(yè)務(wù)時能夠貫徹落實平衡風(fēng)險與回報的理念。
3、制定考核方案，建立約束機制
在公司信貸業(yè)務(wù)條線建立對單個客戶的經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后資本回報率的績效考核制度，一方面在授信申報時應(yīng)選擇符合我行風(fēng)險偏好的客戶，選擇預(yù)評估（以后將授信申報時對授信客戶RAROC和SVA 的測算簡稱為“本期預(yù)測”）達到授信標(biāo)準(zhǔn)的客戶；另一方面應(yīng)在年末根據(jù)客戶上個年度的實際業(yè)務(wù)發(fā)生和完成情況對客戶RAROC和EVA進行測算（以后簡稱“上年實際”），檢測客戶“上年實際”的EVA是否大于0；在授信方案到期時，計算客戶上個授信期間實際的RAROC和EVA（以后簡稱“上期實際”），檢測客戶“上期實際”的EVA是否大于0。并將“上年實際”的完成情況與客戶經(jīng)理的獎金分配掛鉤?！吧夏陮嶋H”的考核有利于客戶之間在同一會計年度的比較，并為將來對組合層面包括分支行的考核打下基礎(chǔ)；“上期實際”的計算有利于對授信方案是否達到預(yù)期目標(biāo)進行針對性的檢查，以避免客戶經(jīng)理在申報授信時高估收益低估風(fēng)險。這種做法從機制上保證了從選擇客戶初期就充分考慮風(fēng)險和分析客戶價值，在授信方案實施的過程中密切關(guān)注風(fēng)險和努力實現(xiàn)客戶價值，實現(xiàn)最大限度地提升股東價值的目標(biāo)。
4、實踐過程中的操作建議
從“本期預(yù)測”到“上期實際”和“上年實際”，都需要完善的RAROC系統(tǒng)的支持，且對系統(tǒng)的要求逐步提高。商業(yè)銀行可從“本期預(yù)測”著手，逐步實現(xiàn)和優(yōu)化對“上期實際”和“上年實際”的計算，以實現(xiàn)對客戶實際完成情況的考核。本文對“本期預(yù)測”時的參數(shù)設(shè)置給出操作性的建議：
收入：根據(jù)客戶授信方案和可能的額度使用情況對客戶帶來的利息收入和非利息收入進行預(yù)測。利息收入減去資金成本得到凈利息收入
資金成本：在國內(nèi)商業(yè)銀行尚沒有建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)的情況下，還不能動態(tài)實時反映內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格（FTP），可暫由預(yù)算財務(wù)部門定期提供，定期更新。
營運成本：對擬申報的授信客戶所辦理業(yè)務(wù)的營運成本的預(yù)測比較困難，建議利用現(xiàn)有管理會計系統(tǒng)，得到上年全部授信客戶的營運成本占風(fēng)險敞口的比例，以此平均值作為當(dāng)前單個授信客戶的營運成本占其風(fēng)險敞口的比例。暫且假設(shè)預(yù)測的營運成本為風(fēng)險敞口的2%，若數(shù)據(jù)允許可按業(yè)務(wù)規(guī)模對該比例作進一步區(qū)分。
風(fēng)險成本：在內(nèi)部評級系統(tǒng)支持下，可取授信分析時點的客戶違約概率PD、授信方案對應(yīng)的違約損失率LGD、以擬申報的授信期限內(nèi)客戶各業(yè)務(wù)品種的預(yù)計平均余額及授信額度為基礎(chǔ)預(yù)測客戶的EAD，在此基礎(chǔ)上計算出授信客戶在特定授信方案特定風(fēng)險敞口下的預(yù)期損失（風(fēng)險成本）EL。
期限 M：對于一年以內(nèi)期限的授信業(yè)務(wù)，M可采取簡單處理方式取值1年。對于長于1年的授信業(yè)務(wù)，沒有能力計算客戶長期違約概率的銀行可暫時不要計算客戶的RAROC和SVA。有能力計算客戶長期違約概率的銀行可采取剩余有效期限，但最長不超過5年。
經(jīng)濟資本：暫不考慮市場風(fēng)險和操作風(fēng)險。單個客戶的非預(yù)期損失UL是指該筆貸款損失分布的標(biāo)準(zhǔn)差，它忽略組合中各貸款的相關(guān)關(guān)系，并假設(shè)EAD是個常數(shù)，計算公式為：
假定LGD為常數(shù)，則其方差為0，則公式可以進一步簡化為：
下面以某授信客戶申報授信為例，進行說明。假設(shè)某客戶申報1億元流動資金授信額度，貸款利率6.5%，期限一年，擔(dān)保方式為信用。假設(shè)申報時點該行的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格FTP為3%，預(yù)測營運成本占敞口的比例為2%，最低資本目標(biāo)收益率為稅前25%。經(jīng)測算該客戶PD為2%，LGD為50%，該客戶授信后即將全額提款。
雖然該客戶經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的收益是正值，但由于該客戶稅前經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率小于該行稅前的最低資本目標(biāo)收益率，因此不符合該行的風(fēng)險偏好，因此授信方案不應(yīng)被批準(zhǔn)。
（二）基于RAROC的管理模式在信用風(fēng)險組合管理中的應(yīng)用
展望未來，商業(yè)銀行將逐步使用更復(fù)雜的風(fēng)險計量模型，各借款人之間風(fēng)險等級的相關(guān)性將被納入考慮，從而使資產(chǎn)組合管理具有更強的可操作性。在能夠有效分配經(jīng)濟資本和進行組合管理的前提下，商業(yè)銀行可以嘗試根據(jù)全行的風(fēng)險偏好，自上而下分解業(yè)務(wù)指標(biāo)、分配資本，并以組合層面的RAROC最大化為原則選擇客戶和產(chǎn)品，在績效考核時自下而上地計算單個客戶層面、資產(chǎn)組合層面、分支行層面以及銀行總體層面的RAROC、實現(xiàn)多維度盈利分析，進而配合人力資源部門對各經(jīng)營單位的考核工作。
只有實現(xiàn)在組合層面的RAROC管理，才能在信用風(fēng)險管理中更準(zhǔn)確地制定行業(yè)政策和區(qū)域政策，才能對全行進行科學(xué)的績效考核，才能真正體現(xiàn)股東價值的最大化。
（三）在信用風(fēng)險管理中提高股東附加價值的手段
RAROC管理模式揭示了在信用風(fēng)險管理過程中在資金成本和經(jīng)營成本一定的前提下提高股東價值的有效手段：
1、提高客戶對銀行的綜合回報。對于授信客戶，合理的貸款價格應(yīng)能覆蓋風(fēng)險成本和資本成本。需要強調(diào)的是貸款定價是一個非常復(fù)雜的問題，僅僅僵化地服從理論是不能在競爭中取勝的。在激烈的市場競爭中，在賣方市場環(huán)境下很可能銀企談定的貸款利率不能完全覆蓋上述成本，但如果通過充分挖掘客戶潛力，提高產(chǎn)品交叉銷售能力，還是有可能使客戶對銀行的綜合回報覆蓋上述成本，進而實現(xiàn)股東價值的增值。
2、降低風(fēng)險成本。從風(fēng)險成本EL的因素構(gòu)成看，選擇好客戶可以有效降低PD；在授信過程中選擇代償能力強的保證人和提供變現(xiàn)能力強的抵押品可以有效降低LGD；提高授信額度的使用率可以有效降低EAD。因此通過上述4種方式的使用可以有效降低風(fēng)險成本，進而實現(xiàn)股東價值的增值。
五、基于RAROC的績效考核和管理模式對商業(yè)銀行信用風(fēng)險管理的重要意義
（一）促進了銀行從傳統(tǒng)信貸管理向現(xiàn)代信用風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)信貸管理是風(fēng)險和收益兩個目標(biāo)處于互相割裂狀態(tài)下的管理。在傳統(tǒng)信貸管理模式下，商業(yè)銀行難以在客戶層面對風(fēng)險和收益在統(tǒng)一標(biāo)尺的基礎(chǔ)上進行計量，因而在此基礎(chǔ)上所做的信貸決策只能是定性判斷的。而現(xiàn)代信用風(fēng)險管理是以風(fēng)險調(diào)整后收益最大化為目標(biāo)的管理。在現(xiàn)代信用風(fēng)險管理模式下，商業(yè)銀行可以在客戶層面對風(fēng)險和收益在統(tǒng)一標(biāo)尺（即統(tǒng)一折算成貨幣）的基礎(chǔ)上進行計量，因而在此基礎(chǔ)上所做的信貸決策是定量的，是和銀行經(jīng)營目標(biāo)完全契合的?，F(xiàn)代信用風(fēng)險管理的五大目標(biāo)包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險監(jiān)督、風(fēng)險調(diào)整收益和風(fēng)險控制。RAROC管理模式使商業(yè)銀行在客戶選擇初期就識別和計量風(fēng)險，并使貸后管理的重點由違約之后轉(zhuǎn)移到違約之前。不僅如此，根據(jù)風(fēng)險的雙向性性質(zhì)，風(fēng)險控制的目的是尋求風(fēng)險和收益的平衡。
（二）實現(xiàn)了財務(wù)會計方法向管理會計方法的轉(zhuǎn)變?；赗AROC的績效考核和管理模式克服了傳統(tǒng)銀行績效考核中盈利目標(biāo)與潛在的可能損失在不同時期反映的時間錯位問題，強調(diào)提前揭示風(fēng)險，為避免以遠期的風(fēng)險換取一時的繁榮提供了制度保障和實現(xiàn)方法。
（三）有利于實現(xiàn)資源的最佳配置，促進商業(yè)銀行從以資產(chǎn)管理為中心向以資本管理為中心轉(zhuǎn)變。過去我國商業(yè)銀行缺乏資本約束資產(chǎn)發(fā)展的理念，依靠信貸資產(chǎn)規(guī)模的擴張來增加利潤。在這種情況下，商業(yè)銀行強調(diào)存貸比，認為有存款就可以發(fā)放貸款，而無視發(fā)放貸款產(chǎn)生的風(fēng)險加大了對資本的壓力?；赗AROC的績效考核和管理模式打破了單純的規(guī)模經(jīng)營思想，避免了片面地以業(yè)務(wù)量和利潤絕對額論英雄而不考慮風(fēng)險的做法，強調(diào)商業(yè)銀行的經(jīng)營必須以資本管理為核心，以風(fēng)險管理為手段注重風(fēng)險/收益回報，質(zhì)量差的資產(chǎn)只有在高回報的條件下才可能存在。這種模式一改過去商業(yè)銀行將信貸規(guī)模在各分行存量基礎(chǔ)上普遍增加的“廣撒芝麻鹽”的做法，可以將資本配置給盈利能力強的地區(qū)和分行，而對于風(fēng)險管理能力弱的、給股東回報少的分行或地區(qū)可不再分配或少分配新的信貸規(guī)模，因而完全是以資本的價值取向來決定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的組合。
（四）有利于經(jīng)營目標(biāo)與業(yè)績考核的統(tǒng)一和股東利益與經(jīng)營者行為的統(tǒng)一?；赗AROC的績效考核指標(biāo)體現(xiàn)了股東要求，經(jīng)營者以實現(xiàn)RAROC目標(biāo)而發(fā)展的客戶可促進股東價值的增加，保證股東利益最大化，從而實現(xiàn)股東利益與經(jīng)營者行為的統(tǒng)一。而原有的單純以業(yè)務(wù)量和會計利潤為指標(biāo)的考核方式很可能由于風(fēng)險滯后而致使辦理的資產(chǎn)業(yè)務(wù)實質(zhì)上減少了股東價值。
六、在完善條件的前提下逐步推動基于RAROC的管理和考核模式
風(fēng)險調(diào)整后資本收益率（RAROC）管理模式是現(xiàn)代化商業(yè)銀行風(fēng)險管理的最高目標(biāo)。內(nèi)部評級法的實施為RAROC管理模式的應(yīng)用取得了突破性的進展。但我國商業(yè)銀行應(yīng)清醒地認識到RAROC管理模式的應(yīng)用需要自上而下的推動和巨大的成本投入，對各方面的條件要求都非常高，在我國商業(yè)銀行還有很長的路要走。商業(yè)銀行應(yīng)夯實內(nèi)部評級基礎(chǔ)，推動系統(tǒng)建設(shè)，逐步完善和持續(xù)優(yōu)化應(yīng)用條件。既要避免將成熟的理論和技術(shù)束之高閣，又要防止在不具備條件的情況下盲目應(yīng)用，阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展?，F(xiàn)階段，建議有條件的商業(yè)銀行可通過RAROC管理模式在單個客戶的授信管理和績效考核中的應(yīng)用方面作些有益的嘗試，以促進信貸文化的轉(zhuǎn)變和信用風(fēng)險管理水平的提高。
參考文獻：
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邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行于今年元月成立，新組建的領(lǐng)導(dǎo)班子銳意進取，不斷探索，把全行績效考核制度改革擺在首要位置，并引進專業(yè)公司協(xié)助人力資源部建設(shè)更完善的績效考核體系。而如何在全行范圍內(nèi)充分利用績效考核體系，有計劃、有組織，由總行全局指揮、協(xié)調(diào)與控制以實現(xiàn)績效管理，激發(fā)經(jīng)營活力、激勵員工在各自崗位上創(chuàng)造佳績，是全行經(jīng)營管理上面臨的新形勢和新挑戰(zhàn)。
一、績效考核制度改革前后對比
績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發(fā)而動全身。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論，人們對設(shè)計切身利益的轉(zhuǎn)變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動完成、持續(xù)發(fā)展”的曲線，因此，如何積極穩(wěn)妥推進績效考核系統(tǒng)的建設(shè)、實現(xiàn)考核的平穩(wěn)過渡尤為重要。
1、本次績效考核制度改革將全面引入產(chǎn)品營銷計價的考核模式，實現(xiàn)部分績效由總行垂直考核兌現(xiàn)，以鼓勵個人多勞多得，按績?nèi)〕辍?/p>
2、原本的績效考核制度業(yè)績考核無法直接到人，主要是以團隊考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實現(xiàn)績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現(xiàn)象。
3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動。原本柜員與所在支行的效益聯(lián)系非常緊密，可能會出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象。但此次改革中，將以業(yè)務(wù)量作為柜員考核的主要指標(biāo)，同時輔以產(chǎn)品營銷計價方式進行考核激勵，實現(xiàn)績效工資由總行垂直考核兌現(xiàn)。
4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經(jīng)理考核體系，以更好地適應(yīng)市場的需求，推動的行的業(yè)績發(fā)展。
二、績效考核制度改革有待改進的要點
實施績效考核對于加強銀行風(fēng)險控制，提高經(jīng)營管理績效，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展速度、規(guī)模、質(zhì)量和效益的和諧統(tǒng)一，引導(dǎo)邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行不斷優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營效益具有重要意義?？冃Э己酥贫纫唤?jīng)制定不得隨意變更，因此，結(jié)合寶慶農(nóng)商行的實際，筆者認為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進行改進和細化。
1、差異化系數(shù)的設(shè)定有待細化。由于地理位置、歷史條件以及經(jīng)濟發(fā)展程度的不同，不同支行的業(yè)務(wù)發(fā)展水平不盡相同，業(yè)務(wù)量方面也有較大的區(qū)別。因此，建議可以設(shè)定差異化系數(shù)，但應(yīng)同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標(biāo)準(zhǔn)在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現(xiàn)象？（3）具體的系數(shù)怎樣設(shè)定比較合理？（4）是否可以考慮實行支行和行員的星級評定，實行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。（5）還需建立良好的反饋機制?？己酥笠朴诮?jīng)常性或者定期化總結(jié)，把好的經(jīng)驗、做法，及時創(chuàng)新的手段、措施公布且迅速復(fù)制到各分支機構(gòu)，發(fā)揚光大；不足之處，有風(fēng)險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補。
2、業(yè)績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業(yè)務(wù)，同時更好的將業(yè)績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業(yè)績考核口徑與會計標(biāo)準(zhǔn)考核口徑不一致的現(xiàn)象。怎樣解決這些問題，更好地實現(xiàn)考核的準(zhǔn)確性，也值得我們進一步探討。
由于涉及到共同開發(fā)和維護的問題，業(yè)績分配中有很多關(guān)于分配比例的問題。在具體的分配數(shù)據(jù)方面，可考慮結(jié)合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現(xiàn)分配的科學(xué)化。
3、業(yè)績轉(zhuǎn)移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉(zhuǎn)移的問題。其中提到，在客戶經(jīng)理調(diào)到其他支行并繼續(xù)從事客戶經(jīng)理工作的，對于個人自主開發(fā)的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經(jīng)理永續(xù)享用。但支行行長調(diào)動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉(zhuǎn)移。對于支行行長，這是否存在不公平的現(xiàn)象？而且，客戶資源的轉(zhuǎn)移是否也會在一定程度上影響原行業(yè)務(wù)開展的穩(wěn)定性？怎樣更好地在維護全行效益的前提下確定績效轉(zhuǎn)移考核方案？筆者認為，應(yīng)從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風(fēng)險為目標(biāo)制定績效轉(zhuǎn)移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續(xù)發(fā)展的整體，績效轉(zhuǎn)移己成為銀行戰(zhàn)略發(fā)展中不可分割的一部分，解決績效轉(zhuǎn)移問題必須以系統(tǒng)的思想，從長期發(fā)展和內(nèi)部資源最大化利用的角度予以參考，從而實現(xiàn)銀行利益最大化。
4、營業(yè)主管的考核有待公平化。營業(yè)主管的考核也可考慮主要與業(yè)務(wù)量掛鉤，加大固定績效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現(xiàn)象。同時，將產(chǎn)品營銷計價考核作為獎勵部分，更好地激勵其開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)。
