時間：2023-03-16 15:50:40
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根據(jù)公司薪酬的困境，公司老總提出公司薪酬設(shè)計(jì)的五大目標(biāo)：1、體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)公司是一家科技創(chuàng)新型的生產(chǎn)制造企業(yè)，研發(fā)、生產(chǎn)和銷售是公司的主體，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)向研發(fā)、生產(chǎn)和銷售傾斜，以提高一線科研人員、一線生產(chǎn)人員和一線銷售人員的勞動生產(chǎn)力。2、富有競爭力的工資水平富有競爭力的工資水平來自兩個依據(jù)，一是依據(jù)企業(yè)的效益，決定公司的工資水平不低于本地區(qū)同工種的平均水平。二是依據(jù)本地區(qū)的工資水平市場指導(dǎo)價，決定公司的工資水平不低于市場指導(dǎo)價中位值水平。3、相對公平的工資差別對于各崗位，既要體現(xiàn)崗位之間的差異，又要確保崗位工資之間的差別不大，體現(xiàn)相對公平的工資制度，構(gòu)造和諧的企業(yè)氛圍。4、規(guī)范化的薪酬操作程序?yàn)槭箥徫恢g工資關(guān)系具有對比性，要根據(jù)崗位的屬性設(shè)立工資級別表，對應(yīng)于任職者的個人特性設(shè)立工資檔位。并對個人工資級別的確定設(shè)立勝任度評價表，依據(jù)此表確定個人的工資級別。因而使薪酬的操作程序更為規(guī)范。5、薪酬的激勵性導(dǎo)向在增加員工待遇的同時，增加績效工資部分，利用對績效工資的考核，激勵員工努力工作。
二、公司薪酬設(shè)計(jì)思路
公司的薪酬方案設(shè)計(jì)遵循這樣的思路：先確定公司職級圖，其次確定工資的中值水平，再確定工資的級差和檔寬，最后確定老員工和新入職員工的工資水平。
（一）確定公司職級圖制定公司工資政策的關(guān)鍵是確定公司各崗位的職級關(guān)系，根據(jù)職級關(guān)系確定工資等級。其基本過程如下：1、確定公司組織結(jié)構(gòu)圖。公司的組織結(jié)構(gòu)圖構(gòu)畫了組織各崗位之間的關(guān)系，隸屬關(guān)系、平行關(guān)系或交叉關(guān)系。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖，可以確定公司從總裁到普通員工的基本職位等級。2、確定職位等級數(shù)。根據(jù)該公司的組織結(jié)構(gòu)圖，確定公司的職位等級共分10級。3、調(diào)整崗位等級。對于在組織結(jié)構(gòu)圖中，處于同一級別的崗位，依據(jù)其重要性不同調(diào)整其等級。調(diào)整的主要依據(jù)是海氏評分法。根據(jù)海氏評分表的打分，將部分崗位上調(diào)，部分崗位下調(diào)。如物流、倉儲部下調(diào)等級。制造、銷售、研發(fā)上調(diào)等級。
（二）確定每級工資的中位值水平每級工資的中位值水平，都是員工進(jìn)行工資比較的依據(jù)，既與市場工資進(jìn)行對比，也與內(nèi)部工資進(jìn)行對比。因此確定工資中值水平要慎之又慎。我們依據(jù)兩條原則對公司的工資中值水平進(jìn)行確定。1、不低于市場中值水平。工資中值水平的確定依據(jù)是該地區(qū)人力資源與社會保障局公布的市場工資指導(dǎo)價中位值水平。確定這一水平，既能保證工資具有市場競爭力，又能保證員工正常工資晉級空間，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，晉級后的工資水平高于市場工資水平。2、技術(shù)等級對應(yīng)于工資的中值水平。為了體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，即“科技創(chuàng)新型的生產(chǎn)制造企業(yè)”。我們將研發(fā)人員、技術(shù)工人確定為公司工資中值水平的主體，其他后勤保障人員參照該工資水平，根據(jù)個人資歷、能力等因素，確定高于或低于中值水平。公司職級中的1—7級分別對應(yīng)生產(chǎn)研發(fā)的技術(shù)等級：技工、高級技工、技師、高級技師、設(shè)計(jì)員、設(shè)計(jì)師和系統(tǒng)設(shè)計(jì)師。教授級高工對應(yīng)于8—10級。3、崗位職級與工資中值表根據(jù)以上的原則，形成公司崗位職級和工資中值表。
（三）確定公司工資的級差和檔寬公司工資級差與檔寬的設(shè)計(jì)，遵循相對公平的原則，級差和檔寬幅度不能拉的太大，以保證和諧的公司氛圍。因此公司每級工資分7檔，每個崗位對應(yīng)一個工資級別。每級工資之間的級差在10％－25％左右，每級工資幅度為35％－50％左右，檔寬為5%—8%左右。依據(jù)工資中位值水平，左右推算工資檔位，形成標(biāo)準(zhǔn)的與公司職級圖對應(yīng)的工資級別表。
（四）員工工資定級確定公司職級圖和工資級別表后，接著就是確定員工職級和工資級別。確定員工的工資級別分兩部分，一是確定老員工的工資，二是確定新員工的工資。1、老員工工資的確定方法：老員工工資的確定有三個原則，一是現(xiàn)有的工作崗位，二是原有的工資水平，三是技術(shù)水平和工作年限。工作崗位決定了老員工的工資等級。原有工資水平、技術(shù)水平和工作年限決定了同級工資的檔位。職位越高，工資等級越高。工作年限越長，技術(shù)水平越高，工資檔位越高。工資最高漲幅不超過25%。2、新入職員工的工資確定方法：新入職員工在試用期滿后，根據(jù)應(yīng)聘者所應(yīng)聘的崗位，確定該崗位的所屬級別（參見職級圖）。員工在該級別上的定薪（定檔）依據(jù)個體的學(xué)歷、職稱、經(jīng)驗(yàn)、能力、任職時間等的總體評分，來確定其所執(zhí)行工資檔位。評分依據(jù)“勝任度評價表”執(zhí)行。60分為中檔工資。
三、其他相關(guān)福利和制度的確定
公司員工除了職級工資外，還有相關(guān)的福利待遇，如工齡工資、餐補(bǔ)、加班工資、滿勤獎、通訊費(fèi)、醫(yī)保社保等。員工對工齡工資和滿勤獎兩項(xiàng)意見比較突出，須作相應(yīng)規(guī)定和解釋。同時也要對制度中存在歧義的地方作出明確的定義和說明。
（一）員工工齡工資的確定公司原有的工齡工資政策是50元/年，300元封頂。但公司的老員工對300元封頂?shù)恼吆苡幸庖?，提出三點(diǎn)看法，一是工齡工資是對員工忠誠的回報；二是老員工都是企業(yè)的財(cái)富，三是在同級同檔的情況下，老員工理應(yīng)比新員工得到更多的報酬。根據(jù)老員工的合理要求，公司將工齡工資的政策調(diào)整為：企業(yè)工齡工資按每年50元的標(biāo)準(zhǔn)給予工齡津貼；滿6年后，按每年30元的標(biāo)準(zhǔn)給予工齡津貼。不再執(zhí)行封頂政策。
（二）滿勤獎的確定公司的許多員工認(rèn)為，滿勤獎應(yīng)當(dāng)像餐補(bǔ)一樣按工作日計(jì)算，不應(yīng)缺勤一次就扣了全部的滿勤獎。還有部分員工認(rèn)為，但通過加班、調(diào)班的方式也補(bǔ)滿了工作時間，因此滿勤獎也應(yīng)發(fā)放。針對這種情況，我們對滿勤獎作出明確的解釋，由于缺勤會給公司的工作安排帶來麻煩，為了減少缺勤的發(fā)生，降低缺勤率，公司按月對一次也未缺勤的員工給予獎勵。
（三）統(tǒng)一工資計(jì)算中的概念和方法公司員工由于加班、缺勤、辭退等因素，導(dǎo)致工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不一致。為此，在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，明確各工資組成部分的概念及工資的計(jì)算方法，如崗位工資、固定工資、基本工資、績效工資、日工資、小時工資、月工資等概念，并確定其相應(yīng)的計(jì)算方法。
（四）確定工資表的表格樣式確定公司標(biāo)準(zhǔn)的工資表的表格樣式，將員工應(yīng)發(fā)、應(yīng)扣部分列舉明白，讓員工一目了然。
四、結(jié)論
大型能化企業(yè)薪酬管理是對大型能化企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要措施，是一種以激勵為核心的考核與監(jiān)督機(jī)制，集中表現(xiàn)著大型能化企業(yè)管理層管理思想與管理方式，影響著員工發(fā)展與大型能化企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該大型能化薪酬管理系統(tǒng)是針對于華彬能源集團(tuán)總部及子公司的人員績效考核制度和職能部門績效考核制度開發(fā)的薪酬管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了流程控制管理，和無紙化辦公，免去了送交報表和紙質(zhì)審批的麻煩。上級部門管理人員能夠很便捷的控制和掌握工資發(fā)放情況以及資金使用情況，為華彬能源集團(tuán)總部及子公司薪酬管理的信息化和科學(xué)化提供了一個很適用的綜合管理平臺。
2.系統(tǒng)設(shè)計(jì)
2.1系統(tǒng)流程圖
華彬能源集團(tuán)的企業(yè)信息、崗位信息、人員信息錄入系統(tǒng)，集團(tuán)公司利用EXCEL計(jì)算薪酬，并將結(jié)果數(shù)據(jù)上傳服務(wù)器，并審核生成工資信息。
2.2系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖
華彬能源集團(tuán)薪酬管理系統(tǒng)包括集團(tuán)管理平臺和二級單位管理平臺兩大部分。集團(tuán)公司管理平臺包括崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理以及系統(tǒng)管理。二級單位管理平臺包括考核管理、人員管理、工資管理以及系統(tǒng)管理。
2.3系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境
開發(fā)工具，服務(wù)器操作系統(tǒng)采用MicrosoftWindows2003Server；數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)采用MicrosoftSQLServer2005；運(yùn)行平臺IIS5.0以上?？蛻舳瞬僮飨到y(tǒng)采用Windowsxp及以上版本，IE瀏覽器要求6.0以上。
3.系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)
系統(tǒng)根據(jù)集團(tuán)實(shí)際需要，華彬能源集團(tuán)薪酬管理系統(tǒng)分為兩大平臺：集團(tuán)公司管理平臺和二級單位管理平臺。
3.1集團(tuán)公司管理
集團(tuán)公司管理平臺包括：崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理、系統(tǒng)管理。
3.1.1崗位管理
崗位管理包括1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：可以添加下屬企業(yè)和維護(hù)企業(yè)信息。2）基本崗位信息維護(hù)管理：可以添加崗位和崗位信息維護(hù)。3）試用期崗位：可以添加試用期崗位和對使用其崗位維護(hù)。
3.1.2人員管理
人員管理包括1）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。2）人員信息維護(hù)：添加人員信息和人員信息維護(hù)3）人員單位調(diào)整：單位調(diào)動。
3.1.3考核管理
考核管理包括：1）工資計(jì)算表下載：標(biāo)準(zhǔn)月度工資計(jì)算表和標(biāo)準(zhǔn)年度工資計(jì)算表。2）集團(tuán)公司考核錄入：集團(tuán)公司月度考核錄入和集團(tuán)公司年度考核錄入。3）月度考核審核：月考核結(jié)果審核。4）年度考核審核：年度考核結(jié)果審核。
3.1.4工資管理
工資管理包括：1）月度工資發(fā)放：月度工資制表和月度工資查詢。2）年度工資發(fā)放：年度工資制表和年度工資發(fā)放。
3.1.5系統(tǒng)管理
對管理員進(jìn)行維護(hù)。包括：1）管理員管理：管理員添加和管理員維護(hù)。2）口令維護(hù)：口令更改。
3.2二級單位管理平臺
二級單位管理平臺包括：考核管理、人員管理、工資管理、系統(tǒng)管理。
3.2.1考核管理
考核管理包括：1）標(biāo)準(zhǔn)工資計(jì)算表下載：標(biāo)準(zhǔn)月度工資表下載和標(biāo)準(zhǔn)年度工資表下載。2）月度考核信息：月度考核數(shù)據(jù)錄入和月度考核記錄。3）年度考核信息：年度考核數(shù)據(jù)錄入和年度考核記錄。
3.2.2人員管理
人員管理包括：1）人員信息維護(hù)：添加人員信息。2）人員信息修改、查詢、刪除、調(diào)級：人員信息維護(hù)。3）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。
3.2.3工資管理
工資管理包括1）月度工資：月度工資查詢和月度工資下載。2）年度工資：年度工資查詢和年度工資下載。
3.2.4系統(tǒng)管理
（1）員工薪酬晉升渠道不明確。目前我國勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬管理中存在員工薪酬晉升渠道不明確的問題。每一個勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的員工在企業(yè)中都希望能得到發(fā)展，簡而言之就是每一個員工都希望自己能夠擁有明確的薪酬晉升渠道，當(dāng)員工能較為明確地看到自己的晉升渠道時，員工對于工作會有一個明確的奮斗目標(biāo)，也會對工作投入更多的精力與熱情。然而，目前我國勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理中對于薪酬晉升渠道的設(shè)定還比較模糊，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的員工無法對自己的薪酬增長進(jìn)行較為準(zhǔn)確的預(yù)測，使某些員工逐漸喪失了工作熱情，對于工作的態(tài)度也逐漸敷衍起來，甚至某些能力較高的員工還會產(chǎn)生跳槽的念頭，這樣的情況對勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的良好發(fā)展有著極為嚴(yán)重的影響。
（2）薪酬結(jié)構(gòu)不合理。目前我國勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬管理中存在薪酬結(jié)構(gòu)不合理的問題。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的不合理主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，薪酬差距過大，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中的管理人員、技術(shù)人員、基層工作人員之間的薪酬差距普遍較大，這種情況會使勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中某些薪酬較低的工作人員產(chǎn)生“不公平”的感覺，而這種感覺的出現(xiàn)就會使薪酬較低的工作人員逐漸失去工作興趣，對企業(yè)高層管理人員的“怨念”逐步加深，不利于管理人員對下級人員的管理；第二，薪酬分配不統(tǒng)一，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配時沒有進(jìn)行統(tǒng)一的薪酬分配，而是讓各部門進(jìn)行獨(dú)立的薪酬管理，這就使得各部門之間的薪酬水平可能完全不在一個檔次，導(dǎo)致各部門之間出現(xiàn)矛盾，同時也不利于企業(yè)對薪酬標(biāo)準(zhǔn)的界定。
（3）績效考核體系不健全。目前我國勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬管理中存在績效考核體系不健全的問題，績效考核體系的不健全主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，評定結(jié)果不準(zhǔn)確，在我國的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，對于績效的評定一般只是按照工作人員或工作團(tuán)隊(duì)上一年或上一季度的工作業(yè)績進(jìn)行評定，這樣的績效評定方式會使評定結(jié)果不夠準(zhǔn)確，使員工與員工之間的績效考核等級過于一致；第二，沒有設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)督部門，在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績效考核體系中沒有設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)督部門，績效考核結(jié)果通常是由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行較為武斷的評定，這種情況導(dǎo)致績效考核不夠公平，不利于企業(yè)的管理。
（4）激勵手段太過單一。目前我國勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬管理中存在激勵手段太過單一的問題。要使勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的工作人員更有工作熱情，愿意將更多的精力投入工作之中，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)就應(yīng)重視對工作人員進(jìn)行有效的激勵。然而，目前我國許多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對于工作人員的激勵還停留在物質(zhì)激勵階段，這樣的激勵方式太過單一，或許并不能達(dá)到很好的效果。
2勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的改革要素
（1）薪酬目標(biāo)。在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理當(dāng)中，對于薪酬目標(biāo)的確定是極為重要的，同樣的，對于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的改革，首先就要考慮薪酬目標(biāo)這一要素?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)在確定薪酬目標(biāo)時，應(yīng)注意兩大要點(diǎn)：第一，公平，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理應(yīng)注意為工作人員設(shè)定一個相對公平的薪酬目標(biāo)，薪酬目標(biāo)應(yīng)能體現(xiàn)企業(yè)對工作人員的認(rèn)可；第二，效率，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理在確定薪酬目標(biāo)時應(yīng)注意薪酬目標(biāo)的效率性，即薪酬目標(biāo)應(yīng)能起到提高工作人員工作效率、提高企業(yè)績效的作用。
（2）薪酬標(biāo)準(zhǔn)。對于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的改革應(yīng)考慮薪酬標(biāo)準(zhǔn)這一要素，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是否科學(xué)決定了工作人員對企業(yè)的態(tài)度。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)注意薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一致性與差異性，對于同一部門同一級別的工作人員應(yīng)設(shè)定同樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對于不同部門不同級別的工作人員，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)根據(jù)該工作人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小設(shè)定具有差異性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
（3）市場競爭力。對于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的改革應(yīng)考慮市場競爭力這一要素?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)在對薪酬進(jìn)行定位時，應(yīng)參考競爭對手的薪酬定位，從而制定出能使自己更有市場競爭力的薪酬定位，以使自己的薪酬水平能為企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才，使企業(yè)的工作人員不產(chǎn)生辭職的念頭，保持著以往的工作熱情。
（4）激勵機(jī)制。對于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的改革應(yīng)考慮激勵機(jī)制這一要素?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)的激勵機(jī)制不應(yīng)僅僅是物質(zhì)激勵，還應(yīng)從非物質(zhì)激勵方面入手，例如工作環(huán)境、晉升制度、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)意識等?？茖W(xué)的激勵機(jī)制可以使工作人員對工作及企業(yè)更有感情，對待工作的態(tài)度也會更加嚴(yán)謹(jǐn)，從而使勘察設(shè)計(jì)企業(yè)更能吸引與維系工作人員。
（5）保障機(jī)制。對于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的改革應(yīng)考慮保障機(jī)制這一要素。此處所講的保障機(jī)制是指對勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬制度的保障機(jī)制。薪酬制度的保障機(jī)制可以使工作人員更深地體會到薪酬制度的公平性、透明性，同時也能使工作人員更深入地感受到企業(yè)的企業(yè)文化，提高工作人員對企業(yè)的認(rèn)可度。
3改進(jìn)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的具體對策
（1）建立明確的薪酬晉升渠道。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對薪酬管理的改革應(yīng)注意建立明確的薪酬晉升渠道。對薪酬晉升渠道的建立首先就要完善勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬制度，在嚴(yán)格科學(xué)的薪酬制度之下，工作人員會對自己的薪酬晉升渠道有一個較為明確的認(rèn)識，由此，工作人員會為自己制定一個明確的奮斗目標(biāo)。對此，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)注意工作人員的奮斗方向，根據(jù)工作人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)以及工作人員平時的表現(xiàn)進(jìn)行判斷，然后再決定是否對工作人員加以提拔。
（2）構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)對薪酬管理的改革應(yīng)注意構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)。構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)從兩個方面入手：第一，減小薪酬差距，前文已經(jīng)講到目前我國許多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員、基層工作人員之間有著較大的薪酬差距，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)工作人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，而不應(yīng)僅僅是級別高低；第二，進(jìn)行統(tǒng)一的薪酬分配，前文已經(jīng)講到目前我國許多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)存在薪酬分配不統(tǒng)一的問題，對此，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)注意設(shè)置一個獨(dú)立部門進(jìn)行薪酬的統(tǒng)一調(diào)配，務(wù)必使工作人員感受到薪酬分配的公平性，化解各部門之間的矛盾。
（3）完善績效考核體系?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)對薪酬管理的改革應(yīng)注意完善績效考核體系。完善績效考核體系主要從兩個方面出發(fā)，一是注意評定結(jié)果的準(zhǔn)確性，對于工作人員的評定不僅需要參考工作人員上一年或上一季度的工作業(yè)績，還應(yīng)參考工作人員平時的工作表現(xiàn)，對于工作團(tuán)隊(duì)的評定除了以上要點(diǎn)之外，還應(yīng)注意對工作團(tuán)隊(duì)中公認(rèn)的杰出人員進(jìn)行特殊評定；二是設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)督部門，保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性與公平性，從而提高工作人員對考核結(jié)果以及薪酬分配的認(rèn)可度。
關(guān)鍵詞：企業(yè);員工激勵;薪酬制度;崗位與績效
完善的薪酬管理制度可以有效激勵員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工積極性，從而促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，這在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中的表現(xiàn)尤為明顯。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才與優(yōu)秀員工參與到企業(yè)的工作中，為企業(yè)不斷注入更多新鮮血液，更加有利于企業(yè)崗位績效薪酬管理水平的提高與完善。
一、勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理制度制定的原則
薪酬管理制度應(yīng)根據(jù)不同員工在實(shí)際工作中的綜合表現(xiàn)和素質(zhì)進(jìn)行評價，通過促進(jìn)企業(yè)崗位績效薪酬管理制度的不斷完善，從而達(dá)到增加員工歸屬感，增強(qiáng)更好為企業(yè)服務(wù)的意識。所以企業(yè)在制定薪酬制度時首先要考慮根據(jù)不同崗位的工作職責(zé)進(jìn)行評定，并結(jié)合員工的實(shí)際工作表現(xiàn)進(jìn)行考察，堅(jiān)持效率優(yōu)先兼顧公平的原則。不能損害員工的利益，確保員工在履行相應(yīng)的工作職責(zé)的同時能有對應(yīng)的薪酬回報，這也是建立薪酬制度的基本原則。另外一方面，薪酬管理制度要與績效考核緊密結(jié)合，績效考核要滿足企業(yè)崗位績效薪酬管理評定的需要，如何科學(xué)合理且全面地進(jìn)行績效考核，是企業(yè)管理層需要深思熟慮的問題。合法性的原則是保證員工得到基本的保障工資，根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定享受應(yīng)有的福利待遇，使員工的法定權(quán)益不受損害。滿足合法性的薪酬制度是要符合國家法律法規(guī)的規(guī)定，這是基本前提。在效率原則方面，只有滿足合法性這一原則，才不會違背制定薪酬制度的初衷，這樣才可以為企業(yè)帶來最大化的利益，從而加快企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。同時也能夠使企業(yè)在投入適當(dāng)?shù)男匠瓿杀緯r能得到合理的收益，從而達(dá)到了雙贏的局面，這樣就同時滿足員工與企業(yè)的利益。在公平原則方面，即保證企業(yè)員工受到公平的待遇，公平是相對的，不能做到絕對公平，努力盡量做到使每個員工能夠得到與之崗位和績效相匹配的薪酬，從而避免出現(xiàn)員工因不滿企業(yè)而選擇離開。
二、國內(nèi)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)崗位績效薪酬管理制度解讀
1.在建立相應(yīng)的薪酬管理制度方面
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在建立薪酬制度的同時也要建立相應(yīng)的薪酬管理制度，這樣才能保障企業(yè)的正常運(yùn)行。但是由于企業(yè)對薪酬管理認(rèn)識不足或存在誤區(qū)，在制度制定的方向上有著不科學(xué)的規(guī)劃，這就直接導(dǎo)致了企業(yè)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾?，?jīng)常會產(chǎn)生對一些問題的忽視。如果管理存在漏洞，薪酬制度的運(yùn)行也必將會受到影響。一旦薪酬制度出現(xiàn)問題，員工的積極性就會降低，工作效率也會低下，從而給企業(yè)的發(fā)展帶來阻力。人力資源部門可以通過制定良好的薪酬制度來激勵員工的積極性，提高員工的工作效率，從而達(dá)到薪酬對員工業(yè)績調(diào)控的目的。2.在績效考核制度方面勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬制度是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部對每位員工進(jìn)行定期績效評價而確定的，這樣才符合薪酬配發(fā)的公平性的原則。但在企業(yè)內(nèi)部，由于績效評價系統(tǒng)的不完善，量化指標(biāo)不足等原因，導(dǎo)致員工的績效水平不能得到準(zhǔn)確評價，這就有悖公平性的原則。此外大部分企業(yè)在績效考核方面的相關(guān)評定不能滿足企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，在崗位職責(zé)評定中沒有達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)，這就直接導(dǎo)致了員工的真正能力不能夠得到真正的體現(xiàn)，評定過程的執(zhí)行度低下。更有甚者，少數(shù)企業(yè)根本沒有績效考核制度，就只能夠依靠員工平時在管理層眼中的表現(xiàn)來進(jìn)行主觀評定，這樣一來，一些個人主觀因素也會參雜到評定中去，許多員工的工作能力與工作效益就不能夠得到體現(xiàn)。這樣會嚴(yán)重影響員工的積極性，一些錯誤的評定會使員工出現(xiàn)一定程度的不滿，從而降低了員工的工作效率。
3.在依據(jù)崗位管理進(jìn)行按勞分配方面
只有根據(jù)每個員工的能力和崗位的多樣性與重要性才能夠?qū)⑿匠曛贫冉⑼晟疲瑢?shí)行按勞分配、多勞多得的原則。這樣也可以提高員工的工作效率，增加企業(yè)內(nèi)部員工的競爭力，調(diào)動員工的積極性，使企業(yè)快速發(fā)展。而在不合理的薪酬制度下，會出現(xiàn)企業(yè)對員工能力的不認(rèn)可，使員工喪失積極性，員工之間的競爭性也會被削弱，這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部松散，沒有了向上發(fā)展的潛力與空間。而由于薪酬問題，一些員工就會被其他企業(yè)的高薪所吸引，這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的員工流失，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)遭到分解，使企業(yè)在市場上的競爭力減弱。三、強(qiáng)化勘察設(shè)計(jì)企業(yè)崗位績效薪酬管理制度的對策1.完善薪酬制度勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要不斷完善薪酬制度，同時要隨著時代的進(jìn)步樹立現(xiàn)代化的薪酬制度理念，要與時代接軌才能夠保證薪酬理念的最新化，在最大化保證企業(yè)利益的同時也為員工提供了合理的薪酬?，F(xiàn)代化的薪酬制度是需要將公平、高效等理念徹底貫徹到薪酬制度中去。對于企業(yè)內(nèi)部激勵來說，要做到內(nèi)部公平就要完善企業(yè)內(nèi)部評價制度，評價要充分體現(xiàn)員工的能力，激發(fā)員工的積極性，加強(qiáng)薪酬制度的管理，在薪酬分配時堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。對于企業(yè)外部競爭來說，要做到外部的公平，使企業(yè)的薪酬制度與市場配置保持一致，做到真正地與市場接軌，才能促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
2.結(jié)合崗位分析，構(gòu)建薪酬制度
在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，不同的崗位所對應(yīng)的技術(shù)要求、任職資格以及責(zé)任大小是不相同的。崗位分析是企業(yè)發(fā)展壯大的重要內(nèi)容，是企業(yè)進(jìn)行績效管理的前提和依據(jù)。員工可以根據(jù)崗位責(zé)任大小以及勞動價值的大小獲得相應(yīng)的報酬。依據(jù)企業(yè)員工的崗位與職務(wù)，并結(jié)合不同崗位的崗位職責(zé)描述，來對員工的實(shí)際能力素質(zhì)進(jìn)行評定分析，從而確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的薪酬制度。另外，要做到以人為本，樹立“能本管理”的意識，充分把握好人力資源，發(fā)揮好人力資源的能動作用，將員工分配到合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)“能上能下”的崗位運(yùn)行機(jī)制，使人力資源得到合理的配置，來實(shí)現(xiàn)薪酬管理制度的建立與發(fā)展。
3.依靠績效考核，完善薪酬制度
績效考核是衡量員工對企業(yè)貢獻(xiàn)價值的方法和手段，是對員工工作表現(xiàn)與工作成果進(jìn)行的評價，進(jìn)一步為企業(yè)的發(fā)展提供依據(jù)?？冃е傅氖浅煽兣c效果，主要包括員工工作中所表現(xiàn)出來的工作能力、工作成績、個人品德以及工作態(tài)度等方面。建立完善的績效考核體系要加強(qiáng)考核管理，通過制定科學(xué)、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行綜合評定，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率。與此同時，通過績效考核將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的日常工作表現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，并運(yùn)用科學(xué)的考核方法和指標(biāo)，定性與定量分析相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)薪酬管理存在的問題，以便及時糾正，從而促進(jìn)薪酬制度的不斷完善。
在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，對于崗位績效薪酬制度，我們應(yīng)該結(jié)合不同崗位的工作性質(zhì)和職責(zé)進(jìn)行具體分析，在發(fā)展和創(chuàng)新工作中不斷完善薪酬制度的評定；根據(jù)員工的實(shí)際能力和工作表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的績效考核，來促進(jìn)薪酬管理體系的發(fā)展。通過有效、科學(xué)的績效考核來對員工進(jìn)行評估，避免引起員工對企業(yè)的不滿。利用科學(xué)合理的薪酬制度激勵員工，促進(jìn)員工自身崗位工作的圓滿完成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。
作者:芮鑫 單位:中鐵第六勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司
參考文獻(xiàn)
電力企業(yè)進(jìn)行薪酬管理與設(shè)計(jì)的主要目的就是能夠使員工的積極性發(fā)揮出來并對他們的發(fā)展有所促進(jìn)，從而將組織目標(biāo)與員工薪酬有機(jī)的結(jié)合在一起，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。供電企業(yè)的薪酬管理與設(shè)計(jì)是對企業(yè)自身工資的微觀調(diào)控，必須要在國家工資政策宏觀調(diào)控的范圍之內(nèi)進(jìn)行，靈活的對各種手段和方法進(jìn)行運(yùn)用，并不斷的促進(jìn)各種規(guī)章制度與激勵措施的制定和完善，在進(jìn)行薪酬管理與設(shè)計(jì)時，必須要嚴(yán)格按照按勞分配的原則來進(jìn)行。如何科學(xué)合理的按照職工的貢獻(xiàn)決定職工之間的薪酬差別成為了進(jìn)行薪酬管理的核心問題，這就要求電力企業(yè)必須要制定出公開、公正公平的薪酬制度。
二、目前存在于電力企業(yè)薪酬制度中的問題
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國的人才建設(shè)工作也取得了長足的發(fā)展，雖然在這個過程中，我國電力企業(yè)市場化的腳步在不斷的加快，但是電力企業(yè)本身還存在著的約束不力以及激勵不足等問題，市場經(jīng)濟(jì)改革的不到位是導(dǎo)致這一現(xiàn)象的根本原因，其中有三個方面的滯后，也就是滯后的收入分配調(diào)控制度改革、滯后的制度改革以及企業(yè)用人改革，主要有以下幾個方面的表現(xiàn)。1.市場價位與工資水平脫節(jié)。在工資水平上，目前的電力企業(yè)存在著一低一高的現(xiàn)象，也就是關(guān)鍵崗位的員工的工資水平與市場價位比較起來普遍要低，一般崗位的員工與市場價位比較起來相對要高，這種狀況的存在十分不利于企業(yè)對人才的吸引和留用，勞動力市場價位與工資水平的嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致了很多電力企業(yè)出現(xiàn)了人才流失的現(xiàn)象。2.員工的價值在工資中得不到正確的反映。工齡的長短、學(xué)歷職稱的高低以及行政職務(wù)的大小在電力企業(yè)中對工資具有決定性的影響。在這種情況下，企業(yè)認(rèn)識不到不同職位價值的重要性，員工獲得獎金的高低大多數(shù)情況下取決于級別的不同。因?yàn)閷W(xué)歷職稱決定了級別評定，因此，一些學(xué)歷低但是能力很強(qiáng)的骨干員工就會感到不公平。3.沒有一套完整的員工績效考核體系。在績效考核中很多電力企業(yè)仍然采取以往的經(jīng)驗(yàn)判斷的手段，導(dǎo)致了很多員工的貢獻(xiàn)與個人收入沒有很必要的聯(lián)系。這種情況下，企業(yè)的激勵機(jī)制就沒有了導(dǎo)向性、公平性以及針對性，因此，就無法對員工的積極主動性進(jìn)行激勵。
三、電力企業(yè)薪酬管理與設(shè)計(jì)新模式
作為一種全新的薪酬管理模式，崗位激勵模式就是以不同的崗位性質(zhì)為依據(jù)，采取不同的激勵方式，將企業(yè)員工的創(chuàng)造性以及積極性充分的調(diào)動起來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工整體效率的不斷提高。崗位激勵模式對滿足員工的需求十分重視，所以在對員工激勵性方面上具有非常大的作用。以企業(yè)員工的不同崗位為根據(jù)，運(yùn)用的薪酬管理方法也不同，這是崗位激勵模式的主要內(nèi)容。按照不同的崗位性質(zhì)，可以將企業(yè)職工劃分為三個不同的類別，并實(shí)施不同的薪酬管理方法。1.針對普通崗位職工的薪酬管理。普通崗位的員工也就是企業(yè)生產(chǎn)一線的普通工人。大部分情況下，普通的員工對穩(wěn)定感比較注重，他們希望自身的人身安全以及基本生活得到保障，能具有穩(wěn)定的生活，同時還要免受疾病以及痛苦的威脅。在這員工在沒有滿足這些基本要求以前，一般不會有更高層次的需求產(chǎn)生。因此，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)激勵效果的最大化，在普通員工的薪酬管理中必須要使他們的基本需求得到重點(diǎn)滿足，保障他們的基本福利和基本工資。這種方法主要是通過貨幣將吉利方面的作用發(fā)揮出來。增加獎金以及提高貨幣工資都會產(chǎn)生比較好的效果。在針對普通員工進(jìn)行績效考核時要以他們是否將工作按質(zhì)按量完成為根據(jù)，來對獎金的分配進(jìn)行確定。2.針對專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理。專業(yè)技術(shù)人員就是所謂的科技人員，也就是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工，主要包括企業(yè)中的會計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師、工程師、技術(shù)人員以及研發(fā)人員等。由于平均主義的思想在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代十分嚴(yán)重，所以很多人的工資都是同一檔次。這樣的現(xiàn)象在電力企業(yè)中十分的普遍，勞動力市場的供求狀況與企業(yè)的工資沒有什么必然的聯(lián)系。所以往往在專業(yè)人員出現(xiàn)供小于求的狀況時，很多的專業(yè)技術(shù)人員就被其他的企業(yè)挖走的現(xiàn)象。所以電力企業(yè)除了對專業(yè)技術(shù)人員采用將近支付以外，還要采取更多的方式予以激勵可以為他們提供多種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會或者為他們創(chuàng)造良好的工作條件等。3.針對管理層人員的薪酬管理。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營方向都是高層管理人員確定的，因此，整個企業(yè)的興衰成敗都與他們的工作績效有很大關(guān)系。所以針對管理層人員進(jìn)行有效的激勵，對整個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。對于管理層人員，電力企業(yè)可以采取以長期激勵為主，短期激勵為輔的激勵策略，并將重點(diǎn)放在年度激勵中。對高層管理人員的薪酬管理必須要聯(lián)系電力企業(yè)自身的長期發(fā)展，適當(dāng)?shù)膶L(fēng)險收入的部分加大。
四、結(jié)語
民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及原因探究
近年來，民營企業(yè)得到迅速的發(fā)展。但是，由于歷史的原因，民營企業(yè)的管理方式仍然沒有脫離家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公開、不透明，形式單一等種種原因使得對員工的激勵不夠，不能充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。1.薪酬制度設(shè)計(jì)帶有很大的隨意性，獎金發(fā)放制度不明確在民營企業(yè)中，薪酬制度往往是老板一個人說了算，并且由于制度的不嚴(yán)謹(jǐn)，在執(zhí)行的過程中有各種各樣的問題出現(xiàn)，另外也是經(jīng)常變動。2.薪酬工具單一，員工的薪酬只有外在薪酬，沒有內(nèi)在薪酬我國大部分民營企業(yè)的薪酬多采用結(jié)構(gòu)工資制的形式，它的薪酬理論過于狹隘，只注重人們的物質(zhì)需求，而忽略了他們的精神需求，可以說工資成了企業(yè)員工勞動報酬的全部，而員工參與決策的權(quán)利、享有良好的工作環(huán)境、在企業(yè)中個人的晉升機(jī)會、發(fā)展機(jī)會等卻從來沒有引起管理者的重視。3.薪酬分配制度不公開、不透明很多民營企業(yè)對員工的工資和獎金采取秘密發(fā)放的形式。1.家族式管理對民營企業(yè)的影響中國人以治家的心態(tài)來管理企業(yè)。同時企業(yè)內(nèi)部的很多員工甚至管理者都是家族成員或準(zhǔn)家族成員，所以在薪酬管理上做不到客觀、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)我國許多民營企業(yè)沒有人力資源部門。員工的薪酬統(tǒng)一由老板說了算，沒有科學(xué)合理的薪酬管理體系，使得民營企業(yè)的薪酬管理存在很多不規(guī)范之處。3.沒有建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制我國民營企業(yè)的薪酬水平同同行業(yè)相比普遍偏低，許多員工選擇離職或者跳槽，這樣造成企業(yè)老員工的不斷流失，又不得不招聘新員工，造成資源的極大浪費(fèi)。雖然我國民營企業(yè)的薪酬管理制度存在種種不足，但由于其自身獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，使得它的薪酬制度也具有獨(dú)特的優(yōu)越性。只要管理者增大激勵力度，在一定程度上能夠促進(jìn)優(yōu)秀人員的加盟，并留住原有人才。因此，民營企業(yè)的薪酬策略應(yīng)以激勵性為主。
民營企業(yè)激勵性薪酬制度的設(shè)計(jì)方案
前文論述了民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的不規(guī)范、不合理，薪酬所能起到的激勵作用微乎其微，因此，薪酬體系急需變革，該激勵性薪酬模型希望能夠?qū)γ駹I企業(yè)起到導(dǎo)向作用。把薪酬收入分為基本薪金和績效薪金兩部分?；拘浇鸶鶕?jù)員工的個人條件和本公司職工平均收入水平等因素來確定。而績效薪金以基本薪金為基礎(chǔ)，與公司的經(jīng)營業(yè)績相掛鉤?；拘浇鹩脕肀Ｕ蠁T工的日常生活需要，起到保健的作用；績效薪金用來激勵員工，所以，員工的薪酬結(jié)構(gòu)可以用公式表示為：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x為員工的基本薪金，t1為基本薪金的調(diào)整系數(shù)，y為員工的績效薪金，t2為員工績效薪金的調(diào)整系數(shù)，Q為員工解雇或者離職時給與的補(bǔ)償或者扣除的金額。下面具體說明基本薪金和績效薪金的計(jì)量。基本薪金：一般根據(jù)本企業(yè)員工的平均收入水平并結(jié)合員工的自身?xiàng)l件來確定。但也應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)營者各方面的綜合考評隨時不斷調(diào)整，基于此，這里引入t1對其進(jìn)行綜合評價后的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。t1的引入具有合理性，能夠調(diào)動員工的積極性，并激發(fā)他們的創(chuàng)造性。t1與年終考評相關(guān)聯(lián)，如果經(jīng)營業(yè)績好，不僅績效收入高，而且基本薪金也進(jìn)行調(diào)整，大大提高了員工的積極性?？冃浇穑焊鶕?jù)企業(yè)內(nèi)部管理模式、自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、所處的行業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)以及企業(yè)年度的經(jīng)營成果來確定。如果企業(yè)年度經(jīng)營成果逐年上升，而運(yùn)營成本也有略微的下降趨勢，并且企業(yè)在自己所處的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的地位也在不斷的提高時，員工可按t2的比例增加績效工資。所以員工會更加積極地追求企業(yè)價值最大化。國家法定節(jié)假日雙倍或三倍工資和周末及工作時間以外的加班所得的薪酬.解聘補(bǔ)償或離職扣除。如果公司對員工的表現(xiàn)不滿意，要解聘時給與員工Q的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，同時如果員工對企業(yè)不滿意，要離職或者是跳槽時，會給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，企業(yè)要扣除員工的一部分收入，這在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)既保護(hù)了職工中的弱勢群體，又避免了員工的隨意跳槽。前面設(shè)計(jì)的員工的薪酬制度既體現(xiàn)了報酬、利益，也體現(xiàn)了責(zé)任、風(fēng)險，符合薪酬管理的要求；同時，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中的風(fēng)險比例，在一定程度上體現(xiàn)了雙因素理論，可見這種薪酬制度既能保證企業(yè)的正常發(fā)展，又對員工具有較強(qiáng)的激勵作用。
本文作者：張潤秀工作單位：南京財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；薪酬；制度
湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司(以下簡稱公司)創(chuàng)建于1958年，屬國有大型綜合施工企業(yè)，公司主要從事機(jī)電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國各地有20多家分支機(jī)構(gòu)，公司組織架構(gòu)自下而上由項(xiàng)目部、分公司、總公司構(gòu)成。從湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司項(xiàng)目薪酬設(shè)置情況看，對職位和級別的高低比較重視，而對技術(shù)要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對普通員工，尤其是項(xiàng)目經(jīng)營者和核心骨干的長期激勵缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長遠(yuǎn)利益著想。
一存在的問題分析
1、薪酬缺乏競爭性
薪酬是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造的相應(yīng)回報。薪酬的一個最基本原則就是對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性。從內(nèi)部公平性來看，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置還沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項(xiàng)目經(jīng)營者的薪酬與項(xiàng)目普通職工的平均收入差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)其它同行標(biāo)準(zhǔn)(一般在3倍左右，而國內(nèi)其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關(guān)鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵作用很小。項(xiàng)目作業(yè)的工作場所一般都在離城鎮(zhèn)較遠(yuǎn)的地方，工期緊，經(jīng)常存在節(jié)假日加班情況。由于生活環(huán)境條件差，可自由支配的時間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。
2、沒有充分考慮項(xiàng)目環(huán)境的差別，對項(xiàng)目完成前后的薪酬銜接考慮不充分
施工項(xiàng)目管理的一個大特點(diǎn)就是工作環(huán)境差別大(包括自然環(huán)境、人文環(huán)境和項(xiàng)目本身)。有的項(xiàng)目在城鎮(zhèn)，無論物業(yè)生活條件或者精神生活條件，相對來說較好，有的項(xiàng)目在偏遠(yuǎn)的山區(qū)，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動環(huán)境差別相當(dāng)大。另外，對項(xiàng)目本身來說，項(xiàng)目工程量有大有小，工期有長有短，對項(xiàng)目作業(yè)者，尤其是經(jīng)營者來說，完成一個項(xiàng)目所付出的努力是很不同的。
施工項(xiàng)目一般在開工的前后期工作任務(wù)小，而在中期工作任務(wù)大。所以項(xiàng)目薪酬的設(shè)置應(yīng)考慮工作本身的階段性特點(diǎn)。固有的薪酬結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標(biāo)準(zhǔn)定下，從項(xiàng)目開始到結(jié)束都是這一個標(biāo)準(zhǔn)，降低了薪酬的激勵作用。
3、部分崗位工資水平與市場價位脫節(jié)
目前該公司項(xiàng)目薪酬結(jié)構(gòu)在工資水平方面，表現(xiàn)出“一高一低”的現(xiàn)象：即低級職位是領(lǐng)先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位。而中高級職位是落后型。關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。如圖1所示(人民幣元／月)
4、項(xiàng)目經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬起不到激勵作用
項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目施工過程中的地位是不可替代的，項(xiàng)目經(jīng)理個人綜合素質(zhì)的高低、決策能力的大小、約束和激勵機(jī)制是否有效，將直接決定項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個企業(yè)的信譽(yù)和效益。不能把經(jīng)營者等同于一般的員工或管理者。
按照薪酬理論責(zé)權(quán)對等的原則，應(yīng)對項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行有別于其他人員的薪酬制度，體現(xiàn)出薪酬的激勵性。但我們從前面企業(yè)對項(xiàng)目的薪酬分配方案中可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬設(shè)計(jì)并沒有完全與項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)大小和所應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險對應(yīng)，這主要體現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項(xiàng)目經(jīng)理的貢獻(xiàn)不成比例。雖然，公司對項(xiàng)目經(jīng)理的工資設(shè)置依據(jù)了項(xiàng)目的大小來制定標(biāo)準(zhǔn)，但是工資標(biāo)準(zhǔn)制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現(xiàn)出了一種控制功能而非激勵功能.
5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個人能力
崗薪工資制的分配方式重點(diǎn)突出崗位勞動要素的作用，而在對項(xiàng)目人員不同性質(zhì)崗位的薪酬設(shè)置時，對于操作崗、管理崗、專業(yè)人員采取了基本統(tǒng)一的薪酬設(shè)計(jì)模式。結(jié)構(gòu)基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關(guān)鍵崗位和普通崗位、優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關(guān)鍵勞動崗位、優(yōu)秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。
6．薪酬設(shè)計(jì)及運(yùn)作中缺乏溝通．導(dǎo)致結(jié)果公平與程序性公平問題并存
公司對項(xiàng)目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據(jù)其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項(xiàng)目部自主制定的權(quán)限相當(dāng)有限，大多數(shù)只是被動執(zhí)行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領(lǐng)導(dǎo)和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動地接受既定的方案，沒有發(fā)言權(quán)，也不能對薪酬政策有任何實(shí)質(zhì)性的影響，造成了基層員工對于企業(yè)薪酬制度的不了解、不理解。
二、問題存在的原因分析
1、沒有建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度
薪酬制度作為整個企業(yè)管理制度中的一環(huán)，它既是企業(yè)制度的一個組成部分，同時也不可避免的受到企業(yè)其它制度的影響。要建立起科學(xué)合理的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度，要求企業(yè)管理制度在各個方面都具有科學(xué)性和先進(jìn)性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。
2、人力資源管理理念不夠先進(jìn)
公司同其他許多企業(yè)一樣，雖然在理論上認(rèn)識到“人”的重要性，但在實(shí)際管理過程中并不真正重視。在薪酬設(shè)計(jì)方面，更多的是沿用了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工資設(shè)置理念，既把薪酬簡單的看成一種勞動所得和保障因素，沒有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒有把企業(yè)的重要人才，如一線的高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員當(dāng)作資本來看待。具體體現(xiàn)在薪酬的設(shè)計(jì)存在著“平衡”的思想，各個崗位薪酬設(shè)置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。
許多員工，尤其是對企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬能根據(jù)實(shí)際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實(shí)施。這樣的結(jié)果使一些貢獻(xiàn)比較大的員工、核心員工失去了積極性。
另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經(jīng)不適合競爭越來越激烈的建筑市場，應(yīng)該根據(jù)具體情況，引進(jìn)一些現(xiàn)代薪酬的管理理念和方法。
3、沒有建立一套完整的項(xiàng)目薪酬分配體系．
一個工程項(xiàng)目一般需設(shè)各種崗位十多個，每個崗位的勞動強(qiáng)度，復(fù)雜性及責(zé)任大小各有不同，而該企業(yè)對這些項(xiàng)目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標(biāo)準(zhǔn)，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進(jìn)行評估而作出比較切合實(shí)際，且能起到激勵作用的工資標(biāo)準(zhǔn)。造成很大一部分勞動強(qiáng)度大，責(zé)任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。
當(dāng)然，要對這些崗位設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的薪酬分配體系并且用于實(shí)踐是有很大挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。
4、忽視項(xiàng)目本身的環(huán)境差別對薪酬的影響
公司每年完成的施工產(chǎn)值都在28個億左右，大大小小的項(xiàng)目部一般在200個左右，這些項(xiàng)目部又分布在祖國的大江南北，各個項(xiàng)目的自然環(huán)境千差萬別。有的在繁華的市區(qū)，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠(yuǎn)地區(qū)之中。環(huán)境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動也有所不同。所以，項(xiàng)目崗位工資的設(shè)置也應(yīng)該考慮環(huán)境因素的差別。
摘要：針對亞當(dāng)斯的公平理論，從薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)部公平問題的內(nèi)涵與特征出發(fā)，提出要著眼于企業(yè)文化中薪酬公平觀念的建立深化，從科學(xué)的職位評價、崗位勝任力評價與合理的績效考核三方面出發(fā)，提出企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)過程公平與結(jié)果公平，注重員工勞動能動性的激發(fā)。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部公平性 企業(yè)職位 薪酬設(shè)計(jì)
0 引言
市場競爭實(shí)質(zhì)就是企業(yè)間的人才競爭，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)資源中最為活躍的因素。而企業(yè)薪酬管理能否真正地兼顧效率與公平，“公平地對待所有員工”，是關(guān)乎到員工忠誠度與組織績效的重要問題。就企業(yè)服務(wù)價值鏈的視角而言，薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平與員工滿意度、客戶滿意度乃至于客戶忠誠度均存在有直接或間接的聯(lián)系。行為學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)即在公平理論中指出，薪酬制度具有明顯的背景依賴性，能否促成企業(yè)組織效率的提高，需要從多角度加以分析與解決。
1 薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)部公平的內(nèi)涵與特征
所謂薪酬的內(nèi)部公平，員工通過自身“收入——付出比”在組織內(nèi)部的相對價值認(rèn)可，判斷所獲薪酬是否具備公平性特征。相比較薪酬設(shè)計(jì)的外部公平來說，內(nèi)部公平概念的特征體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：
首先，更注重于企業(yè)文化中員工薪酬的公平觀建設(shè)。薪酬管理要大力建設(shè)與企業(yè)文化、薪酬制度相符的公平觀，防止由于存在偏誤的公平標(biāo)準(zhǔn)引起內(nèi)部不公平感。其次，體現(xiàn)出員工勞動的能動性與多樣性。一是關(guān)注與確定職位的相對價值，崗職薪酬水平在排列形式上應(yīng)具備公平性、一致性，同工同酬，即薪資帶、薪酬級差的劃分須與職位相對價值相同或相似;二是薪酬設(shè)計(jì)更加重視個人績效即員工單個生產(chǎn)周期內(nèi)的勞動邊際效益等值，按績效分配;三是強(qiáng)調(diào)薪酬制度公正的執(zhí)行程序，防范薪酬制度在執(zhí)行過程中變質(zhì)異化。
2 實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的主要途徑
從薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)部公平的內(nèi)涵與特征來看，薪酬的內(nèi)部公平更多地體現(xiàn)為員工的主觀感受;內(nèi)部比較主要是薪酬帶的科學(xué)區(qū)分應(yīng)當(dāng)是產(chǎn)生內(nèi)部公平的基本途徑;薪酬內(nèi)部公平強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果的公平性相統(tǒng)一。要滿足薪酬內(nèi)部公平的要求，應(yīng)從以下四方面著手：
2.1 建立并營造公平的企業(yè)文化氛圍
企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)往往與員工的價值判斷存在一定的偏差或沖突，在日益激烈的市場競爭中，盡管多數(shù)強(qiáng)調(diào)薪酬決策應(yīng)考慮到員工資歷、累計(jì)貢獻(xiàn)等因素，但企業(yè)也不能排除高學(xué)歷、創(chuàng)新精神的激勵政策。這樣一來，以大部分員工的判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)，一味地追求內(nèi)部公平，就會與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相悖，反之亦然。
要最大程度地緩和二者間的沖突，就必須通過培訓(xùn)、溝通等企業(yè)文化建設(shè)途徑來確立企業(yè)員工的公平觀;以規(guī)章制度明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化組織內(nèi)部的薪酬公平觀。尤其值得注意的是，企業(yè)應(yīng)就收入與部分、全部收入，付出與有效付出等相應(yīng)薪資概念作出明確地辨析，指出員工的“收入”除企業(yè)薪酬外，培訓(xùn)、晉升、發(fā)展機(jī)會等也屬于一攬子薪酬的重要構(gòu)成。總之，就是要在薪酬設(shè)計(jì)方面倡導(dǎo)公平主義原則，通過員工間的薪資檔次的劃分，切實(shí)有效地緩解員工與企業(yè)關(guān)于薪酬間的矛盾。
2.2 科學(xué)的職位評價：確定標(biāo)準(zhǔn)薪酬級別
職位評價(job evaluation)，指依據(jù)職位對組織經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)綜合評估出職位的相對價值高低，以此為基礎(chǔ)，確立工作價值的等級制度以及相關(guān)職位的薪酬級別與待遇。
在職位評價的實(shí)施過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際狀況，借鑒現(xiàn)有的成熟或通用模式，設(shè)計(jì)出科學(xué)的崗位評估模型，這是職位評價的關(guān)鍵性步驟。通過咨詢專家設(shè)計(jì)的崗位評估模型，應(yīng)針對企業(yè)各部門崗位作初步的價值評估，進(jìn)行價值分?jǐn)?shù)的聚類分析，評定崗位薪酬等級，進(jìn)而按照工作性質(zhì)將不同崗位歸并入同一薪酬寬帶。此外，在同一薪酬寬帶還須劃分出若干不同的薪酬級別，用以激勵員工的能動性。具體而言，就是在職位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級別上下設(shè)定出浮動的薪酬級別，對相同崗位上存在能力差距的員工給予不同的薪酬待遇。換言之，職位評價還需要與對員工的準(zhǔn)確定位相結(jié)合，定位依據(jù)就包括下文提到的績效考核與崗位勝任力評價。
2.3 崗位勝任力評價：定位薪酬級別
崗位勝任力評估，主要是將任職者知識結(jié)構(gòu)、技能水平與職業(yè)素養(yǎng)等納入任職能力的考核要素，并與崗職要求相對比，評估任職者能力是否滿足崗位素質(zhì)要求。企業(yè)人力部門應(yīng)就此設(shè)計(jì)出任職能力評估量化表，客觀細(xì)致地對員工能力作出評估，準(zhǔn)確定位寬帶內(nèi)的薪酬級別，確保薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平。
譬如客服部經(jīng)理的崗位薪酬在A4～B3的區(qū)間內(nèi)浮動，其任職能力評分也須對應(yīng)地處在101～132(分)的范圍內(nèi)，高出或低于此能力區(qū)間，都應(yīng)對該員工作出崗位調(diào)整。同時，根據(jù)崗位勝任力評價的要求，評估者應(yīng)將得分范圍進(jìn)一步劃分為四個相等分區(qū)：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通過對評估量化表中諸項(xiàng)要素的打分，即可確定相應(yīng)崗位人員的薪酬級別定位。通過崗位職能力的評估，員工薪酬在同級寬帶內(nèi)也出現(xiàn)了一定差距，這不僅能夠增強(qiáng)寬帶薪酬的內(nèi)部公平性，對于組織內(nèi)部的良性競爭也較具促進(jìn)意義。
2.4 合理的績效考核：調(diào)整薪酬級別
薪酬級別的不同定位是公正評價員工崗質(zhì)勝任能力差異的最佳反映。但員工的薪酬定位并不能成為薪酬設(shè)計(jì)的結(jié)束，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是一個動態(tài)的體系，寬帶內(nèi)的薪酬級別應(yīng)依據(jù)員工能力的發(fā)展與工作績效上下浮動與適時調(diào)整。
就此來說，在科學(xué)的考評體系下，企業(yè)需針對員工考核與薪酬級別的升降制定出合理公平的規(guī)定，劃分出與薪酬級別升降標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)的考核等級，并將員工業(yè)績?nèi)谌氲叫匠牦w系的設(shè)計(jì)中來，充分展現(xiàn)寬帶薪酬的能力、績效導(dǎo)向特征，在保證企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)部公平性的同時，更好地激發(fā)員工致力于企業(yè)發(fā)展的動力。
3 結(jié)語
總體而言，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)時必須有機(jī)、動態(tài)地處理好公平、效率以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，在應(yīng)用上述薪酬設(shè)計(jì)手段之外，還可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率為目標(biāo)、以公平保效率，為企業(yè)發(fā)展提供積極穩(wěn)固的人力資源保障。
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