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篇1

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；職能制；業(yè)務(wù)流程再造

組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過(guò)組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來(lái)，使其成為一個(gè)連續(xù)的流程，通過(guò)對(duì)流程的整合與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客服務(wù)、企業(yè)運(yùn)行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論對(duì)職能制組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行徹底改造，是實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體。

一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細(xì)致的職能部門(mén)。

為了能保持對(duì)專(zhuān)業(yè)化分工后的職能部門(mén)進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實(shí)行等級(jí)制結(jié)構(gòu)。∞在工業(yè)化初期，市場(chǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來(lái)的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)來(lái)贏得整個(gè)部門(mén)的效率，因此是有效的。但隨著信息時(shí)代的到來(lái)，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來(lái)越僵硬，越來(lái)越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

分工過(guò)細(xì)，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門(mén)或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個(gè)完整的業(yè)務(wù)活動(dòng)要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門(mén)或工序才能完成，運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)。在每個(gè)部門(mén)或工序內(nèi)部，我們且認(rèn)為其活動(dòng)都是“增值”的，但部門(mén)或工序之間對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，企業(yè)分工越細(xì)，業(yè)務(wù)活動(dòng)流經(jīng)的部門(mén)或工序就越多，運(yùn)作時(shí)間就越長(zhǎng)，其內(nèi)部交易成本就越高。

分工過(guò)細(xì)，還造成組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會(huì)造成經(jīng)營(yíng)流程運(yùn)作成本較高。

缺乏專(zhuān)一部門(mén)負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)增值活動(dòng)，無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程。各部門(mén)按專(zhuān)業(yè)職能劃分，每個(gè)部門(mén)猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I(yíng)銷(xiāo)人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿(mǎn)足顧客的需求。對(duì)于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)林”的錯(cuò)誤，過(guò)分注重本部門(mén)業(yè)績(jī)，而忽視從全局的角度來(lái)考慮問(wèn)題。即使每個(gè)部門(mén)的活動(dòng)從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價(jià)值鏈整體上看卻不見(jiàn)得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長(zhǎng)。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸啵瑱M向部門(mén)林立，使得命令鏈和信息渠道太長(zhǎng)。這種狀況造成三個(gè)不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實(shí)執(zhí)行；二是在快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，難以對(duì)客戶(hù)的需求做出及時(shí)、準(zhǔn)確的反應(yīng)；三是一線(xiàn)員工的創(chuàng)造力得不到及時(shí)和充分的認(rèn)可和激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。

對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過(guò)細(xì)，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級(jí)管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線(xiàn)之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時(shí)，往往沒(méi)有人能洞察先機(jī)，即使有人先知先覺(jué)，也會(huì)因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對(duì)環(huán)境變化(特別是對(duì)顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。

不利于員工積極性的調(diào)動(dòng)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是精細(xì)的分工使得員工長(zhǎng)期從事某一單一操作，對(duì)其他崗位的知識(shí)和技能一無(wú)所知，不符合員工知識(shí)技能增加的需求。也會(huì)使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)制會(huì)大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團(tuán)隊(duì)的形成。

二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施

堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化時(shí)間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識(shí)，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門(mén)組成，人們被招聘到這些專(zhuān)業(yè)化的職能部門(mén)工作，每個(gè)部門(mén)只負(fù)責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門(mén)繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級(jí)”和“老板”，而不是顧客，而對(duì)于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，一定要注意堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。

充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無(wú)疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進(jìn)行組織創(chuàng)新?，F(xiàn)在，我國(guó)一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實(shí)踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來(lái)的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來(lái)輔助進(jìn)行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購(gòu)置先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備，結(jié)果不是因?yàn)槿狈θ瞬哦荒芪锉M其用，就是用來(lái)自動(dòng)化處理原有的工作任務(wù)，而沒(méi)有用來(lái)改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實(shí)提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來(lái)了高昂的成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達(dá)到降低成本的目的。轉(zhuǎn)以流程團(tuán)隊(duì)為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團(tuán)隊(duì)制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團(tuán)隊(duì)具有以下特征：一是流程團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。流程團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，一方面表現(xiàn)在流程團(tuán)隊(duì)具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實(shí)現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團(tuán)隊(duì)的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強(qiáng)；愿意主動(dòng)承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護(hù)群體和榮譽(yù)；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團(tuán)隊(duì)的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團(tuán)隊(duì)本身的自我整合能力。流程團(tuán)隊(duì)能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團(tuán)隊(duì)的以上特征完全符合企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。

三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

扁平化趨勢(shì)。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢(shì)是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線(xiàn)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會(huì)形成并建立一套等級(jí)森嚴(yán)的層級(jí)組織體系。尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，層級(jí)體系中的中間管理層就會(huì)發(fā)生幾何級(jí)數(shù)般的連續(xù)擴(kuò)充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點(diǎn)也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結(jié)構(gòu)扁平化強(qiáng)調(diào)的則是通過(guò)對(duì)管理人員管理幅度的增加來(lái)盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準(zhǔn)確的傳遞。

篇2

論文關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；再造；管理模式；管理

加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不可回避地要進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，構(gòu)筑企業(yè)新的組織結(jié)構(gòu)。以下，就馬鋼在新的形勢(shì)下，組織結(jié)構(gòu)再造以及再造后的管理模式、方式的調(diào)整談一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。

1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的理解

1．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各構(gòu)成部分以及它們之間的相互關(guān)系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度不可分割的重要組成部分。所謂現(xiàn)代企業(yè)(modenenterprise)是相對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言的，指由許多不同的營(yíng)業(yè)單位所組成，且由各層級(jí)經(jīng)理人員所管理的企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)制度其基本內(nèi)容包括三個(gè)方面，即現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度。而現(xiàn)代企業(yè)組織制度，具體又包含兩個(gè)層次：建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)組織制度應(yīng)首先必須體現(xiàn)的，這是第一層次的問(wèn)題；接下來(lái)，企業(yè)組織制度就要研究公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)問(wèn)題，這也就是本人所研究的問(wèn)題。可見(jiàn)，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過(guò)程也就是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形成與建設(shè)過(guò)程，二者是相輔相成、相互促進(jìn)的。

1．2現(xiàn)代意義上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(形態(tài))是經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的歷史演變而成

真正意義上的企業(yè)組織產(chǎn)生于十六世紀(jì)至十八世紀(jì)的手工業(yè)工場(chǎng)。工業(yè)革命以后，產(chǎn)生了典型的直線(xiàn)職能組織，即u型組織，即公司總部直接指揮和領(lǐng)導(dǎo)各成員的經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)。一次大戰(zhàn)后，事業(yè)部組織產(chǎn)生，即M型組織。通常是根據(jù)業(yè)務(wù)或地區(qū)劃分分支機(jī)構(gòu)(事業(yè)部)，與以往相比總部授予其較大的自，類(lèi)似獨(dú)立的企業(yè)，總部從繁雜的日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。20世紀(jì)70年代以后，出現(xiàn)了控股公司型組織結(jié)構(gòu)，即H型組織。這種組織結(jié)構(gòu)使各企業(yè)成員(子公司)保持了更大的獨(dú)立性。20世紀(jì)90年代以來(lái)，信息革命對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)造成了很大的沖擊，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了許多新情況。

除了上述三類(lèi)典型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式以外，尚有其它一些結(jié)構(gòu)形態(tài)，如矩陣型、模擬分散型、多維制等等，但都是三類(lèi)基本結(jié)構(gòu)的變異。而u型結(jié)構(gòu)至今仍為我國(guó)大多數(shù)企業(yè)所采用。目前，我國(guó)許多企業(yè)，包括鋼鐵企業(yè)都呈現(xiàn)向M型或H型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

1．3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是任何大公司、大企業(yè)都必須面對(duì)的。按照結(jié)構(gòu)主義的觀點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是由一系列要素構(gòu)成的，而任何結(jié)構(gòu)都必須有一個(gè)中心。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究中，“目標(biāo)”這一要素居于核心的地位，眾多的要素就是按一定的目標(biāo)組織起來(lái)的。反過(guò)來(lái)，由于其它要素并非總是最優(yōu)化的，所以它們與目標(biāo)并非總是和諧的，往往影響著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2馬鋼實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)重組的必然性

我國(guó)鋼鐵企業(yè)目前正處于特殊的變革階段，為適應(yīng)這場(chǎng)巨變，企業(yè)必須適時(shí)地調(diào)整其經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，從而要求企業(yè)必須對(duì)包括組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的內(nèi)部體制和機(jī)制進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新。這種調(diào)整同樣源于兩方面的因素：

2．1環(huán)境因素．

宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展(尤其是加入WTO，與世界經(jīng)濟(jì)接軌)逼迫各行業(yè)企業(yè)盡快確立新的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先地位。

2．2自身發(fā)展因素

馬鋼組織結(jié)構(gòu)重組或者說(shuō)調(diào)整，就是源于對(duì)理論命題的認(rèn)同而提出來(lái)的。

1993年是馬鋼組織結(jié)構(gòu)的一次劃時(shí)代變革馬鋼集團(tuán)化改革、控股公司構(gòu)架、母子公司體制建設(shè)等都是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的探索和具體實(shí)踐。

3馬鋼組織結(jié)構(gòu)衍變和趨向

上述分析表明，馬鋼組織結(jié)構(gòu)需要與時(shí)俱進(jìn)不斷調(diào)整。

3．1分立化是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、受內(nèi)外各種因素影響而實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一種趨勢(shì)，國(guó)外是這樣，國(guó)內(nèi)企業(yè)也是這樣。當(dāng)然，分立是有原則的，企業(yè)并不能為分立而分立。分立實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)分權(quán)化的過(guò)程。集權(quán)與分權(quán)，有許多尺度需要把握，涉及眾多因素。一般來(lái)講應(yīng)考慮因素主要有：決策的重要程度；被分立單位主管的能力；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)內(nèi)外條件的穩(wěn)定性、企業(yè)政策一致與多樣對(duì)下屬單位進(jìn)取心的影響；企業(yè)管理哲學(xué)；企業(yè)內(nèi)部控制力的強(qiáng)弱等等。

3．2對(duì)照這些原則，馬鋼兩公司都已經(jīng)基本具備進(jìn)一步分立的條件

(1)馬鋼集團(tuán)公司應(yīng)積極構(gòu)筑母子公司體制，逐步由目前融生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)為一體的混合型向純粹資本經(jīng)營(yíng)型控股公司模式轉(zhuǎn)變，形成資本經(jīng)營(yíng)格局。

在管理體制上，馬鋼集團(tuán)公司應(yīng)在已有的基礎(chǔ)上，加快完備投資決策中心、利潤(rùn)中心和成本中心三個(gè)管理層次的建設(shè)。

投資決策中心。要總結(jié)幾年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以資本經(jīng)營(yíng)和宏觀管理為目標(biāo)，盡快確立控股公司的運(yùn)營(yíng)體制。

——馬鋼集團(tuán)公司近兩年主要從事資本經(jīng)營(yíng)，對(duì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有資產(chǎn)(包括國(guó)家授權(quán)行使的股份公司國(guó)有股股權(quán))承擔(dān)保值增值責(zé)任，基本不再直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但真正意義上的資本運(yùn)作和整個(gè)馬鋼集團(tuán)的資源優(yōu)化配置工作需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

——馬鋼集團(tuán)公司通過(guò)《全資子公司管理通則》等，積極探索多種途徑賦予子公司享有的出資者的權(quán)利，即資產(chǎn)受益權(quán)、重大決策權(quán)、選擇管理者的權(quán)利，并適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，區(qū)別不同子公司的情況，運(yùn)用了經(jīng)濟(jì)、法律等多種手段對(duì)子公司進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。下一步，應(yīng)該在強(qiáng)化控制上進(jìn)行積極探索，既要割斷與子公司除產(chǎn)權(quán)外的其它聯(lián)系，又要保證出資的安全并且又有穩(wěn)定和合理的回報(bào)。馬鋼集團(tuán)公司要進(jìn)一步落實(shí)財(cái)務(wù)、資金稅費(fèi)、保險(xiǎn)、對(duì)外投資的管理，保證集團(tuán)整體利益的不受損害。

利潤(rùn)中心。馬鋼集團(tuán)公司在近兩年實(shí)施子公司運(yùn)作的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷總結(jié)對(duì)子公司的管理模式。真正落實(shí)：

——逐步推行對(duì)子公司以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。同時(shí)解除目前馬鋼對(duì)子公司職工的無(wú)限責(zé)任。

——各子公司以自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束為原則，切實(shí)按市場(chǎng)規(guī)則，規(guī)范運(yùn)作。

——新的形勢(shì)下，對(duì)子公司要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改造，改變一股獨(dú)大的狀況，引入其它資本，推進(jìn)子公司分立，強(qiáng)化子公司的自我約束。

——馬鋼集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司、馬鋼股份公司各單位(子公司、分公司、事業(yè)部)之間，通過(guò)進(jìn)一步理順價(jià)格體系，建立公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形成內(nèi)部有約束的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作。

成本控制中心。馬鋼集團(tuán)公司各分支機(jī)構(gòu)，全資、控股子公司下屬的分支機(jī)構(gòu)，馬鋼股份公司下屬生產(chǎn)輔助、費(fèi)用單位等，在最大限度地降低成本的同時(shí)，要順應(yīng)馬鋼組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步發(fā)展的要求，逐步推進(jìn)分立化，進(jìn)行公司制改制，建立新體制、新機(jī)制。

(2)馬鋼股份公司可考慮按三個(gè)中心調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行獨(dú)立運(yùn)作。

馬鋼股份公司也應(yīng)逐步向投資決策中心轉(zhuǎn)變；鋼鐵主體實(shí)行集中一貫管理，逐步按工序或按區(qū)域形成事業(yè)部，成為利潤(rùn)中心；輔助單位全部實(shí)行資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)，條件成熟時(shí)，依法改制為具有獨(dú)立法人地位的有限責(zé)任公司，成為利潤(rùn)中心。為鋼鐵生產(chǎn)服務(wù)的供應(yīng)、能源、經(jīng)貿(mào)等，全部與生產(chǎn)主體之間全部建立市場(chǎng)關(guān)系。

馬鋼股份公司全面實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革后，要保持獨(dú)立運(yùn)作，但機(jī)關(guān)職能要大幅下沉，機(jī)構(gòu)應(yīng)盡量精減；對(duì)輔助單位可按資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)、模擬子公司運(yùn)作，鋼鐵主體和供應(yīng)、能源、經(jīng)貿(mào)等部分可按“三個(gè)中心”模式進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，分步實(shí)施。力爭(zhēng)通過(guò)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)效益最大化、管理扁平化的目標(biāo)。同時(shí)，也為實(shí)現(xiàn)主輔分離、精干主體和資產(chǎn)重組準(zhǔn)備條件。

4組織結(jié)構(gòu)重組后馬鋼管理模式和管理方式的相應(yīng)調(diào)整

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理模式、管理方式變化是二項(xiàng)對(duì)立的關(guān)系，一方面，一定的組織結(jié)構(gòu)要求一定的管理模式、管理方式與之相匹配，不相匹配的管理會(huì)影響組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮；另一方面，管理模式、管理方式的進(jìn)步和創(chuàng)新會(huì)影響或推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因?yàn)?，一種先進(jìn)的管理模式總是需要通過(guò)合適的組織結(jié)構(gòu)來(lái)體現(xiàn)和發(fā)揮作用的。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度出發(fā)，應(yīng)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理——調(diào)整和確立馬鋼在新的歷史背景下的發(fā)展戰(zhàn)略；集中馬鋼內(nèi)外的力量研究支撐新的發(fā)展戰(zhàn)略的配套管理模式和方式；亟待研究和確立的是：

(1)馬鋼集團(tuán)公司應(yīng)按定位重新進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立。

篇3

論文關(guān)鍵詞：物流；組織結(jié)構(gòu)；流程；虛擬企業(yè)

物流組織一般是指以物流經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)為核心內(nèi)容的實(shí)體瓔組織。從廣義上講，它可以是企業(yè)內(nèi)部的物流管理、企業(yè)間的物流聯(lián)盟組織．也可以是從事物流及其中介服務(wù)的部門(mén)、企眥以及政府物流管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)組織實(shí)質(zhì)上是管理者之間的權(quán)利與責(zé)任的分配以及管理形式的確定，它體現(xiàn)著企業(yè)的管理思想：每一次企業(yè)組織變革都體現(xiàn)了某種管理思想的變革，每一次管理思想的變茚必將帶來(lái)企業(yè)組織的變革。

1企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷史

1．1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)即是按職能專(zhuān)門(mén)部門(mén)分工的組織形式，還沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)的物流部門(mén)這時(shí)物流話(huà)動(dòng)分散在財(cái)務(wù)、制造和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)：訂單處理不是在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部而是在財(cái)務(wù)部，與市場(chǎng)脫節(jié)；運(yùn)輸被分配在制造管理部門(mén)．加重制造部的凋度負(fù)擔(dān)，不能集中精力于構(gòu)成其核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的研發(fā)制造：信息技術(shù)主要應(yīng)用在財(cái)務(wù)部門(mén)．只有少量大型企業(yè)制定了物料需求計(jì)劃總之，這一階段的企業(yè)物流活動(dòng)主要集中在產(chǎn)成品運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的管理，除這兩個(gè)活動(dòng)的協(xié)調(diào)外．整個(gè)物流作業(yè)定位為可操作性此外．物流的分散性及物流業(yè)務(wù)的從屬地位也造成了部門(mén)之間協(xié)調(diào)的困難．物流效率低下。

l．2簡(jiǎn)單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)隨著制造業(yè)的發(fā)展，由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，很多企業(yè)扦始尋求可以“長(zhǎng)生”的秘淡．關(guān)注起顧客需求與客戶(hù)服務(wù)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)成了、一個(gè)重要機(jī)構(gòu)．幾乎可以決定企業(yè)的生死。這時(shí)，物流的某嶼功能也從財(cái)務(wù)、制造部門(mén)轉(zhuǎn)移到了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部，如訂單處理與運(yùn)輸。但這種功能集合只集中在少量核心業(yè)務(wù)上，物流其他業(yè)務(wù)如倉(cāng)儲(chǔ)、存貨還分散在財(cái)務(wù)部門(mén)，而采購(gòu)仍然歸屬于制造管理，組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有發(fā)生大的變化，其整合的有效性也極其有限。

1．3物流功能獨(dú)立的組織形式。物流受企業(yè)重視的一個(gè)重要標(biāo)志是物流功能從各職能部門(mén)中分離出來(lái)，成為獨(dú)立部門(mén)。80年代，企業(yè)為了以較低的成本而又更好地滿(mǎn)足顧客需求，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，促進(jìn)了物流組織模式的變革，企業(yè)開(kāi)始試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作。這一階段組織結(jié)構(gòu)層次是清楚的，它將實(shí)際上可操作的許多物流計(jì)劃和運(yùn)作功能歸類(lèi)于一個(gè)權(quán)力和責(zé)任下，其目的是對(duì)所有原料和制成產(chǎn)品的運(yùn)輸和儲(chǔ)存進(jìn)行戰(zhàn)略管理，從而使企業(yè)產(chǎn)生最大的效益。這是物流地位的飛躍階段，但是由于缺少跨功能的物流信息系統(tǒng)的支持，還沒(méi)有完全的一體化物流單位的概念，一體化僅集中于物資配送或物料管理。

1．4一體化物流組織形式。20世紀(jì)90年代以前，企業(yè)沒(méi)有對(duì)物流作業(yè)中的信息給予足夠的重視，主要原因在于：一是缺乏產(chǎn)生所需信息的適當(dāng)技術(shù)；二是由于管理部門(mén)對(duì)快速、準(zhǔn)確的信息如何提高物流績(jī)效缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。物流發(fā)展到今天，絕大多數(shù)所需信息可憑借足夠的技術(shù)而輕松獲取。信息技術(shù)的可用性與獲取的簡(jiǎn)易性，使信息在部門(mén)間得以快速、準(zhǔn)確的傳遞，企業(yè)物流也由一位高層領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)，這些都促進(jìn)了物流的一體化。在這種一體化結(jié)構(gòu)中，物流經(jīng)理直接對(duì)物流支持功能、物流資源計(jì)劃功能和物流運(yùn)作功能負(fù)責(zé)。物流支持部門(mén)為物流運(yùn)作提供必要的支持，這塊功能的獨(dú)立有利于企業(yè)靈活機(jī)動(dòng)地統(tǒng)籌企業(yè)物流；集中的物流資源計(jì)劃，有利于提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的精確度，從而合理安排生產(chǎn)計(jì)劃與能力計(jì)劃；物流運(yùn)作是物流活動(dòng)的重要組成部分。與物流支持部門(mén)的協(xié)調(diào)溝通，加上精細(xì)的物流資源計(jì)劃，使物流運(yùn)作得以順利進(jìn)行。

2四種組織結(jié)構(gòu)比較分析

物流組織結(jié)構(gòu)的變革與物流的發(fā)展階段是相對(duì)應(yīng)的，但相對(duì)于物流的發(fā)展，物流組織的變革有某種程度上的滯后性，這與企業(yè)對(duì)物流的重視程度、信息技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r有一定的關(guān)系。

表1對(duì)四種組織結(jié)構(gòu)在出現(xiàn)時(shí)間、信息技術(shù)應(yīng)用狀況及適用企業(yè)等方面進(jìn)行了比較。前三個(gè)階段，物流組織對(duì)應(yīng)的企業(yè)組織都是職能型，物流屬于眾多職能部門(mén)的一個(gè)；第四階段，根據(jù)企業(yè)采取的不同事業(yè)部型及物流在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位，其形式有兩種：一種是物流分布在每一事業(yè)部?jī)?nèi)部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)本事業(yè)部的物流活動(dòng)，另一種是集團(tuán)層面的物流功能整合，管轄范圍為整個(gè)企業(yè)物流。

從以上物流組織發(fā)展歷程可以看到，物流日益受到企業(yè)的重視。從物流活動(dòng)分散于企業(yè)各職能部門(mén)內(nèi)到少量功能的集成，又由功能集成到物流部門(mén)的獨(dú)立及物流的一體化，從被企業(yè)忽略提升到了戰(zhàn)略位置。但是，企業(yè)物流決不能就此為止，企業(yè)在物流中的地位也不應(yīng)拘泥于此。21世紀(jì)產(chǎn)生了很多新的物流理念與物流方法，如精益物流、6希格瑪物流、閉環(huán)物流與逆向物流、精細(xì)供應(yīng)鏈。隨著這些先進(jìn)物流思想的出現(xiàn)及信息技術(shù)的不斷更新發(fā)展，為了在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中始終保持領(lǐng)先地位，企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻保持警惕狀態(tài)，優(yōu)化企業(yè)流程，同時(shí)設(shè)計(jì)適合該流程的組織結(jié)構(gòu)，盡量使組織結(jié)構(gòu)扁平化，并充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)虛擬化組織。

3信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)再造

跨功能、信息綜合的物流信息系統(tǒng)使得物流一體化成為了可能，但信息只能在某一個(gè)戰(zhàn)略單位內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享?，F(xiàn)在已經(jīng)到了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，局域網(wǎng)在企業(yè)各部門(mén)、各戰(zhàn)略單位的獨(dú)立信息系統(tǒng)之間設(shè)置了接口，很大程度地減輕了為避免信息失真和延遲而必須將功能集聚到一個(gè)無(wú)所不包的組織單元中去的壓力；廣域網(wǎng)乃至國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，最終為虛擬與網(wǎng)絡(luò)化物流組織的產(chǎn)生和發(fā)展提供了外部環(huán)境，特別是供應(yīng)鏈管理中，物流從單個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)，這些關(guān)鍵隊(duì)伍用電子網(wǎng)絡(luò)連接，用不固定和靈活的方式整合來(lái)完成物流活動(dòng)嘲。信息拉動(dòng)，需要時(shí)聯(lián)盟，不需要時(shí)即解散，這就是信息驅(qū)動(dòng)的物流組織結(jié)構(gòu)。

3．1職能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。物流組織發(fā)展前三個(gè)階段都是以職能型為主，流程分布在各個(gè)部門(mén)中，以部門(mén)為界限分割開(kāi)來(lái)，這也是企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生問(wèn)題的根源所在。隨著企業(yè)紛紛進(jìn)行流程再造，為了適應(yīng)變化了的流程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也必須以流程、顧客需求為導(dǎo)向，將垂直命令型的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為顧客驅(qū)動(dòng)的以企業(yè)流程為核心的扁平化流程型組織結(jié)構(gòu)(圖1)。

所謂流程型組織即打破職能部門(mén)之間的隔閡、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向順暢流通。該流程型組織結(jié)構(gòu)以顧客需求為流程的驅(qū)動(dòng)源，各流程操作者之間在信息技術(shù)的支持下互通有余，及時(shí)了解當(dāng)前其所處環(huán)節(jié)。每一小流程都是總體流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其中每一下級(jí)流程操作者又都是上級(jí)操作者的顧客，構(gòu)成一條環(huán)環(huán)相扣的價(jià)值鏈，即由小流程變成大流程，并由流程管理者專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)。物流貫穿于組織中的所有流程，無(wú)論是直接接觸顧客的配送活動(dòng)，還是與供應(yīng)商有聯(lián)系的采購(gòu)活動(dòng)，物流無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)揮著主導(dǎo)作用。該流程型組織結(jié)構(gòu)較傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有著很多的優(yōu)越性：

(1)扁平化，即管理層次的減少和管理幅度的增大。塑造流程型組織的核心思想就是把原來(lái)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)扁平化?，F(xiàn)代企業(yè)員工的素質(zhì)較以前有明顯的提高，他們渴望做一些挑戰(zhàn)性的工作，扁平化造成的權(quán)力下放無(wú)形中激勵(lì)了員工士氣，提高了整體工作效率。

(2)彈性化，即指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織，其目的是使一個(gè)組織的資源得到充分運(yùn)用，增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力。流程型組織以流程為中心，注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)調(diào)響應(yīng)速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自和主動(dòng)性，將僵化、反應(yīng)遲緩金字塔結(jié)構(gòu)，變成富有彈性和適應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)。這種方式，既能保持大型企業(yè)的規(guī)模，又具有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)活力及應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的靈活性。

(3)顧客化，即以顧客需求作為流程的驅(qū)動(dòng)力量。它將顧客分為兩種，即內(nèi)部顧客與外部顧客。外部顧客是企業(yè)流程的外部推動(dòng)者，而內(nèi)部顧客則是流程的直接推動(dòng)者。外部顧客訂單驅(qū)動(dòng)法則使企業(yè)生產(chǎn)不脫離市場(chǎng)需求，減弱牛鞭效應(yīng)；內(nèi)部員工顧客化使每一流程均有責(zé)任人，員工既是供應(yīng)者也是客戶(hù)，作為供應(yīng)者要保證不向下一流程員工提供不合格產(chǎn)品或服務(wù)，作為客戶(hù)若發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品或服務(wù)可向供應(yīng)者提出索賠。海爾集團(tuán)員工之間就實(shí)施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果上道工序提供的服務(wù)好，下道工序應(yīng)該給予報(bào)酬；不好的話(huà)，下道工序就有權(quán)向上道工序索賠。

(4)網(wǎng)絡(luò)化，即用一種新的組織模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)組織模式的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。其具有兩個(gè)特點(diǎn)，其一，是用特殊的市場(chǎng)手段代替行政手段來(lái)聯(lián)結(jié)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間及其公司總部之間的關(guān)系，這種市場(chǎng)關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動(dòng)和較為穩(wěn)定的商品買(mǎi)賣(mài)關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場(chǎng)關(guān)系；其二，在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能，處于網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體都能以各種方式借用外部資源，通過(guò)外包、聯(lián)合等，對(duì)外部資源進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種功能被發(fā)揮到一定程度，甚至形成純粹的“虛擬企業(yè)”。組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化甚至某些方面走向虛擬化是流程型組織的一個(gè)重要特征。

篇4

本文主要對(duì)證券公司組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了研究，得出了若干結(jié)論與政策建議。全文分三個(gè)部分，分別是中外合資證券公司的有關(guān)問(wèn)題；綜合類(lèi)證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)；金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司。

第一部分研究了中外合資證券公司的類(lèi)別問(wèn)題和設(shè)立審批問(wèn)題。從中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，將其歸類(lèi)于綜合類(lèi)證券公司是較為恰當(dāng)?shù)?。我?guó)證券法只劃分了經(jīng)紀(jì)類(lèi)證券公司和綜合類(lèi)證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務(wù)范圍。中外合資證券公司雖然不能進(jìn)行A股的交易，但可以進(jìn)行承銷(xiāo)，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷(xiāo)和交易，業(yè)務(wù)范圍要遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)類(lèi)公司，很顯然將其劃歸為綜合類(lèi)券商是恰當(dāng)?shù)?。?duì)于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。

第二部分研究了綜合類(lèi)證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。隨著證券公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、地域上的擴(kuò)張、風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化。與此同時(shí)，出現(xiàn)了決策效率低、機(jī)構(gòu)重疊、風(fēng)險(xiǎn)控制不力等問(wèn)題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于完善組織結(jié)構(gòu)，解決組織結(jié)構(gòu)難題有重要意義。

首先研究了管理學(xué)意義上的組織結(jié)構(gòu)的演變和優(yōu)化。對(duì)比分析了直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與缺陷。然后結(jié)合基本的管理理論對(duì)證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問(wèn)題進(jìn)行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說(shuō)明了事業(yè)部制對(duì)于證券公司在專(zhuān)業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)控制方面的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問(wèn)題：本位主義和前后臺(tái)脫離。最后，提出通過(guò)權(quán)力進(jìn)一步分散化和后臺(tái)職能的虛擬化來(lái)解決證券公司事業(yè)部制的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。

綜合類(lèi)券商的區(qū)域管理總部問(wèn)題是一個(gè)隨著管理半徑的擴(kuò)大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級(jí)”和“降級(jí)”的兩種思路，來(lái)解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問(wèn)題。即通過(guò)提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)；另一方面，通過(guò)將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。

風(fēng)險(xiǎn)管理是證券公司經(jīng)營(yíng)中的重要問(wèn)題。本文介紹了美國(guó)投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。

第三部分，主要分析金融證券集團(tuán)和子公司制。

首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團(tuán)的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團(tuán)的內(nèi)在聯(lián)系。

其次，對(duì)證券公司集團(tuán)化下的相關(guān)立法問(wèn)題進(jìn)行了分析。

再次，對(duì)金融證券集團(tuán)內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行了研究。在各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專(zhuān)業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。

第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問(wèn)題。

最后，分析了除集團(tuán)化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。

正文:

證券公司的組織結(jié)構(gòu)決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢(shì)下，我國(guó)的證券業(yè)面臨對(duì)外資開(kāi)放和自身進(jìn)一步發(fā)展的問(wèn)題。一方面，我國(guó)現(xiàn)有的證券公司將會(huì)受到國(guó)外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結(jié)構(gòu)方面如何與發(fā)展相適應(yīng)是一個(gè)普遍問(wèn)題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對(duì)外開(kāi)放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結(jié)構(gòu)方面是一個(gè)什么樣的關(guān)系？這些都是值得研究的緊迫問(wèn)題。目前，證券監(jiān)管部門(mén)正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營(yíng)業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對(duì)證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。這里對(duì)證券公司組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行分析，希望對(duì)有關(guān)立法工作有所幫助。

一．中外合資證券公司的有關(guān)問(wèn)題

1.中外合資證券公司的類(lèi)別問(wèn)題

根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國(guó)加入WTO減讓條款，在中國(guó)加入后3年內(nèi)，允許外國(guó)證券公司設(shè)立合營(yíng)公司，外資比例不超過(guò)1/3。合營(yíng)公司可以不通過(guò)中方中介，從事A股的承銷(xiāo)，B股和H股、政府和公司債券的承銷(xiāo)和交易。這意味著，從合營(yíng)公司的業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，將不同于我國(guó)現(xiàn)有的法律對(duì)綜合類(lèi)證券公司和經(jīng)紀(jì)類(lèi)證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定?！蹲C券法》第119條規(guī)定，國(guó)家對(duì)證券公司實(shí)行分類(lèi)管理，分為綜合類(lèi)證券公司和經(jīng)紀(jì)類(lèi)證券公司，并由國(guó)務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)按照其分類(lèi)頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。

從中外合營(yíng)證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類(lèi)與歸屬。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將中外合營(yíng)證券公司歸類(lèi)為綜合類(lèi)證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對(duì)于綜合類(lèi)證券公司和經(jīng)紀(jì)類(lèi)證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點(diǎn)，一是資本金規(guī)模，綜合類(lèi)最低為五億元人民幣，經(jīng)紀(jì)類(lèi)最低為五千萬(wàn)元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀(jì)類(lèi)證券公司只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，且公司名稱(chēng)中必須包含“經(jīng)紀(jì)”字樣。而綜合類(lèi)證券公司可從事經(jīng)紀(jì)、承銷(xiāo)、自營(yíng)等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，是否只從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類(lèi)證券公司和經(jīng)紀(jì)類(lèi)證券公司的重要標(biāo)準(zhǔn)。

從中外合營(yíng)證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀(jì)與自營(yíng)，但可從事B股及H股的承銷(xiāo)、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀(jì)類(lèi)證券公司。而且，隨著加入WTO后市場(chǎng)準(zhǔn)入和國(guó)民待遇的原則的實(shí)施，中外合營(yíng)公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，中外合營(yíng)證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類(lèi)證券公司。

2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問(wèn)題

在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認(rèn)為，對(duì)于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)進(jìn)行審批，其許可經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。

首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會(huì)審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受《證券法》這一條的約束。

其次，對(duì)于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證券法關(guān)于證券公司分類(lèi)管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實(shí)行了經(jīng)紀(jì)類(lèi)和綜合類(lèi)的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國(guó)證監(jiān)會(huì)核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營(yíng)范圍的申請(qǐng)上，也須經(jīng)過(guò)證監(jiān)會(huì)的核定。筆者認(rèn)為，對(duì)于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請(qǐng)，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對(duì)其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實(shí)行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類(lèi)券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是因?yàn)椴环现忻乐袣W協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍問(wèn)題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。

在我國(guó)的臺(tái)灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實(shí)行的許可制。在未來(lái)修改《證券法》時(shí)，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類(lèi)券商和經(jīng)紀(jì)類(lèi)券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的許可制。這樣可操作性就更強(qiáng)，實(shí)際上也更便于分類(lèi)管理。

二．綜合類(lèi)證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

十?dāng)?shù)年來(lái)，我國(guó)的證券公司經(jīng)歷了從無(wú)到有、從小到大的發(fā)展過(guò)程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的買(mǎi)賣(mài)證券、股票的承銷(xiāo)上市發(fā)展到投資咨詢(xún)、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購(gòu)等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來(lái)；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國(guó)市場(chǎng)，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來(lái)，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國(guó)化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺(tái)”和負(fù)責(zé)監(jiān)管的“后臺(tái)”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來(lái)了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺(tái)部門(mén)。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問(wèn)題，比如決策效率低下、機(jī)構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。

1.公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

篇5

關(guān)鍵詞：班級(jí)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展?fàn)顟B(tài)權(quán)力

班級(jí)是在教育目的規(guī)范下由年齡與知識(shí)程度相同或相似的學(xué)生所組成的學(xué)生組織。它以學(xué)生正式群體的形式出現(xiàn)。大學(xué)班級(jí)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)班級(jí))因大學(xué)新生的到來(lái)而形成，在大學(xué)時(shí)間里，該組織有產(chǎn)生、存續(xù)和消亡的發(fā)展軌跡。班級(jí)是大學(xué)生集體生活的最重要場(chǎng)所，是大學(xué)生社會(huì)化的重要環(huán)境，而不同的班級(jí)、同一班級(jí)在不同時(shí)期都有特定的組織結(jié)構(gòu)，相異的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致班級(jí)發(fā)展的不同的狀態(tài)，最終影響到班級(jí)中的個(gè)體班級(jí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是各種因素共同發(fā)揮作用的結(jié)果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對(duì)于班級(jí)來(lái)說(shuō)組織結(jié)構(gòu)是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環(huán)境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級(jí)組織結(jié)構(gòu)這個(gè)可控因素的積極作用發(fā)揮得越大，班級(jí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)越好，反之則越差。而班級(jí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)直接影響班級(jí)成員的成長(zhǎng)，即班級(jí)組織結(jié)構(gòu)通過(guò)影響班級(jí)發(fā)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)而影響到班級(jí)個(gè)體，可以看出班級(jí)組織結(jié)構(gòu)、班級(jí)發(fā)展?fàn)顟B(tài)和大學(xué)生成長(zhǎng)三者之間有非常密切的關(guān)系。因此，研究班級(jí)組織結(jié)構(gòu)，以及其與班級(jí)發(fā)展?fàn)顟B(tài)之間的關(guān)系就非常有意義。

1大學(xué)班級(jí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)

班級(jí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中有一個(gè)起點(diǎn)和兩個(gè)終點(diǎn)，即實(shí)際的終點(diǎn)和理想的終點(diǎn)。發(fā)展起點(diǎn)因?qū)W校、學(xué)生、時(shí)代等客觀條件而不同，但理想的發(fā)展終點(diǎn)卻近乎一致，即成為內(nèi)力驅(qū)動(dòng)型的班級(jí)組織，建構(gòu)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、科學(xué)有效的制度，健康的組織文化和科學(xué)高效的發(fā)展模式。班級(jí)都有從產(chǎn)生到消亡(從起點(diǎn)到終點(diǎn))的發(fā)展軌跡，相異的是：不同班級(jí)發(fā)展的實(shí)際終點(diǎn)距離理想終點(diǎn)的遠(yuǎn)近。班級(jí)在起點(diǎn)上都是一個(gè)外力驅(qū)動(dòng)型組織，在實(shí)際的終點(diǎn)上有的班級(jí)變成為內(nèi)力驅(qū)動(dòng)型組織，達(dá)到了理想終點(diǎn)；有的班級(jí)仍然是或主要是外力驅(qū)動(dòng)型組織，達(dá)不到理想終點(diǎn)。

1．1班級(jí)的起點(diǎn)——自然狀態(tài)

為了提高教學(xué)效率和便于對(duì)學(xué)生的教育管理，學(xué)校將新生按專(zhuān)業(yè)編為班級(jí)，來(lái)自不同地域、不同環(huán)境、有著不同文化背景的學(xué)生就有了一個(gè)群體，一個(gè)形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級(jí)顯現(xiàn)的是組織的自然狀態(tài)，班級(jí)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個(gè)陌生人組織。

陌生狀態(tài)下的同學(xué)相對(duì)拘謹(jǐn)和沉默，班級(jí)處于具備凝聚可能性的散沙狀態(tài)。外力的介入就成為打破這種狀態(tài)的必須條件，合法合理的外力來(lái)源是學(xué)?；诮逃凸芾砺毮艿氖跈?quán)，輔導(dǎo)員(班主任)就成為該權(quán)力的執(zhí)行者，成為打破班級(jí)散沙狀態(tài)和建構(gòu)班級(jí)的最重要的力量，也是促使班級(jí)由散沙狀態(tài)向組織化狀態(tài)發(fā)展的最關(guān)鍵的角色。

1．2班級(jí)的歸宿——理想狀態(tài)

班級(jí)發(fā)展的理想狀態(tài)是由外力驅(qū)動(dòng)型組織向內(nèi)力驅(qū)動(dòng)型組織轉(zhuǎn)變，同時(shí)也是班級(jí)存續(xù)過(guò)程中管理方面的外力逐漸減弱，學(xué)生自我意識(shí)逐漸覺(jué)醒、自主控制力量逐漸增強(qiáng)，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實(shí)施班級(jí)發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)班級(jí)的內(nèi)力驅(qū)動(dòng)型發(fā)展。

1．3班級(jí)發(fā)展的一般過(guò)程

班級(jí)組織發(fā)展模式由外驅(qū)型向內(nèi)驅(qū)型轉(zhuǎn)變有其一般規(guī)律，新生班級(jí)外力影響最強(qiáng)、最單一，隨著年級(jí)的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級(jí)需求的外力在類(lèi)型上差異明顯。新生班級(jí)主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務(wù)是構(gòu)建班級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，將班級(jí)組織起來(lái)。隨著年級(jí)升高，學(xué)生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學(xué)生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識(shí)和成長(zhǎng)中遇到很多新問(wèn)題，需要更強(qiáng)的知識(shí)力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學(xué)生自主性的增強(qiáng)并不意味著班級(jí)對(duì)外力需求的減少，只是要求外力的類(lèi)型更多樣、層級(jí)更高階，這種變化就要求輔導(dǎo)員(班主任)應(yīng)由組織管理者向管理者兼思想引領(lǐng)者轉(zhuǎn)型。

2大學(xué)班級(jí)的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是建立組織的秩序和權(quán)力框架，是組織各部分之間關(guān)系的一種模式。與發(fā)展?fàn)顟B(tài)相對(duì)應(yīng)的是班級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)可分為權(quán)力集中型、分權(quán)型和權(quán)力缺失型三類(lèi)。班級(jí)的起點(diǎn)狀態(tài)就是權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，隨著權(quán)力注入班級(jí)就出現(xiàn)了權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)，這是最常見(jiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)，但是班級(jí)若要實(shí)現(xiàn)向更高的理想狀態(tài)發(fā)展，就必須建構(gòu)分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)并沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力配置比例，要因具體情況來(lái)確定和調(diào)整。通過(guò)這樣的分類(lèi)，就清晰地呈現(xiàn)出是一種權(quán)力在班級(jí)組織結(jié)構(gòu)中起著關(guān)鍵作用，如何配置該權(quán)力就成為決定班級(jí)發(fā)展的非常重要的因素。這種權(quán)力就是國(guó)家和法律賦予高等學(xué)校對(duì)大學(xué)生教育和管理的權(quán)力，通過(guò)分權(quán)和授權(quán)最終由特定的機(jī)構(gòu)和個(gè)人執(zhí)行該項(xiàng)權(quán)力。

2．1權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)

權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)是權(quán)力集中于輔導(dǎo)員(班主任)，主要依靠一人的意志主導(dǎo)班級(jí)事務(wù)。中小學(xué)班級(jí)普遍采用這種組織結(jié)構(gòu)，因?qū)W生長(zhǎng)久生活在該結(jié)構(gòu)中會(huì)產(chǎn)生思維定勢(shì)，其慣性很容易影響到大學(xué)班級(jí)的組織建構(gòu)。在這種班級(jí)組織結(jié)構(gòu)里，輔導(dǎo)員(班主任)一人的智慧和力量決定班級(jí)的發(fā)展軌跡和結(jié)果。這種結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在大學(xué)低年級(jí)，但也有班級(jí)整個(gè)大學(xué)都采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：班級(jí)權(quán)力集巾，組織效率較高，一般有較強(qiáng)的執(zhí)行力，學(xué)生在輔導(dǎo)員(班主任)的指導(dǎo)下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點(diǎn)：管理方法單一，班級(jí)權(quán)力明顯優(yōu)于學(xué)生權(quán)利，有悖于學(xué)生民主需求；班級(jí)的發(fā)展過(guò)于依賴(lài)于輔導(dǎo)員(班主任)一人，部分參與工作的學(xué)生可以得到執(zhí)行能力的鍛煉但獨(dú)立思考能力鍛煉不足，可能會(huì)現(xiàn)工作的盲點(diǎn)?這種班級(jí)組織結(jié)構(gòu)對(duì)輔導(dǎo)員(班主任)個(gè)人素質(zhì)和能力要求最高，必須通過(guò)確?！说恼_來(lái)實(shí)現(xiàn)班級(jí)的發(fā)展和提高。

2．2分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)

分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)是班級(jí)有合理的組織架構(gòu)和普遍遵守的組織規(guī)則，日常事務(wù)管理權(quán)主要由班級(jí)成員通過(guò)一定的組織(班委會(huì)、團(tuán)支部)來(lái)行使，輔導(dǎo)員(班主任)保有管理和控制班級(jí)的權(quán)力但一般不再處理班級(jí)的事務(wù)性ll作。高年級(jí)的班級(jí)比較適合這種組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：管理模式民主，易于發(fā)揮廣大同學(xué)的智慧，利于培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)守思考和團(tuán)隊(duì)合作能力。學(xué)生通過(guò)競(jìng)選、參與、監(jiān)督實(shí)現(xiàn)了同學(xué)問(wèn)的廣泛互動(dòng)和多能力的全面鍛煉。輔導(dǎo)員(班主任)可以從日常繁瑣的事務(wù)性工作中脫身出來(lái)，思考班級(jí)發(fā)展和學(xué)生成長(zhǎng)中更深刻和長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題，并有針對(duì)性的向班級(jí)提供需要的力量。其缺點(diǎn)：操作系統(tǒng)非常復(fù)雜，需要對(duì)學(xué)生、尤其是班委會(huì)成員進(jìn)行一定程度的工作培訓(xùn)；集中意見(jiàn)稍難，學(xué)生自主思考能力發(fā)展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學(xué)的認(rèn)同和統(tǒng)一的行為；學(xué)生的思想并不成熟、閱歷相對(duì)較少，需要預(yù)防集體迷失和集體行為失范；班委會(huì)既要向輔導(dǎo)員(班主任)負(fù)責(zé)，又要向班級(jí)成員負(fù)責(zé)，有時(shí)會(huì)發(fā)生雙向負(fù)責(zé)的沖突。

2．3權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)

權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)是班級(jí)權(quán)力空置，既無(wú)輔導(dǎo)員(班主任)的強(qiáng)力組織，也沒(méi)有構(gòu)建起有效的組織架構(gòu)和組織規(guī)則，班級(jí)成員處于無(wú)組織狀態(tài)。該組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)很多，因?yàn)槿狈τ行У慕逃芾恚狈茖W(xué)正規(guī)的訓(xùn)練，學(xué)生在考試、競(jìng)賽、就業(yè)中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會(huì)對(duì)班級(jí)產(chǎn)生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時(shí)班級(jí)發(fā)展的負(fù)面影響將非常嚴(yán)重。非正式群體是指由一定數(shù)量的個(gè)人(通常規(guī)模比較小)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的相互作用所形成的社會(huì)群體。從范圍說(shuō)，非正式群體是組織的中下級(jí)職員聯(lián)合體，而且一般是在組織規(guī)則不嚴(yán)密的地方產(chǎn)生的。該組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)很少，但在該組織結(jié)構(gòu)中自己努力奮斗．的同學(xué)，會(huì)具備很強(qiáng)的自我管理能力和社會(huì)生存能力，該結(jié)構(gòu)客觀上提供了一個(gè)比較惡劣的成長(zhǎng)環(huán)境。

絕大多數(shù)班級(jí)采用分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)，但采用該結(jié)構(gòu)的班級(jí)中權(quán)力集中占比較大的現(xiàn)象又比較普遍，另外兩種組織結(jié)構(gòu)也有一定數(shù)量的存在。

3組織結(jié)構(gòu)和班級(jí)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)對(duì)班級(jí)發(fā)展的狀態(tài)有很大的影響班級(jí)發(fā)展的理想狀態(tài)是實(shí)現(xiàn)班級(jí)的內(nèi)力驅(qū)動(dòng)型發(fā)展，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)必須要建構(gòu)適當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、確立科學(xué)有效制度，營(yíng)造健康的組織文化，還要提升同學(xué)的思想觀念，鍛煉各種素質(zhì)和能力。

當(dāng)班級(jí)是權(quán)力集中型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，因?yàn)閺?qiáng)有力的管理力量存在，它的發(fā)展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點(diǎn)因不利于班級(jí)向理想狀態(tài)發(fā)展，其一，輔導(dǎo)員(班主任)始終要花相當(dāng)部分的時(shí)間和精力從事管理事務(wù)，難以有規(guī)劃地思考班級(jí)展的其他問(wèn)題，班級(jí)的發(fā)展理念難以更新，發(fā)展模式難以突破；二，同學(xué)習(xí)慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實(shí)不了個(gè)人的發(fā)展向內(nèi)驅(qū)型轉(zhuǎn)變，整個(gè)班級(jí)就更不能向內(nèi)驅(qū)型發(fā)轉(zhuǎn)變了。

當(dāng)班級(jí)是權(quán)力缺失型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，班級(jí)能否組織起來(lái)都是個(gè)很大的問(wèn)題，班級(jí)是以自然的狀態(tài)存續(xù)，建構(gòu)不起適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，缺少科學(xué)合理的發(fā)展路徑，同學(xué)也得不到專(zhuān)門(mén)的鍛煉，各方面的因素都注定班級(jí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)向內(nèi)驅(qū)型發(fā)展轉(zhuǎn)變。

只有當(dāng)班級(jí)發(fā)展到分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)，才能促進(jìn)班級(jí)向理想狀態(tài)的發(fā)展，但必須具備兩個(gè)條件：其～，合理的權(quán)力分配指部分班級(jí)事務(wù)管理權(quán)真正南班級(jí)同學(xué)行使，日常的事務(wù)同學(xué)有能力行管理；其二，輔導(dǎo)員(班主任)利用解放出的時(shí)間和精力研究班級(jí)的實(shí)際情況，分析班級(jí)在向理想狀態(tài)過(guò)程中存在問(wèn)題，并能有針對(duì)性地解決，比如解決同學(xué)觀念或者一f作能力的問(wèn)題等：如果分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)不同時(shí)具備這兩個(gè)條件，那就是不合理權(quán)力分配，也實(shí)現(xiàn)不了班級(jí)發(fā)展的理想狀態(tài)。

篇6

摘要:無(wú)論企業(yè)，政府還是第三部門(mén)，當(dāng)今世界的組織都面臨著全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)外環(huán)境的迅速變化對(duì)組織的生存與發(fā)展提出了新的要求，包括顧客導(dǎo)向，快速反應(yīng)，資源協(xié)同以及信息技術(shù)等，而傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)在此環(huán)境下面臨挑戰(zhàn)，亞待更新。

在不斷變化的環(huán)境下，創(chuàng)新對(duì)于組織不僅僅是選擇，更是必然選項(xiàng)，在此過(guò)程中創(chuàng)新的含義也在不斷豐富。相較于產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、工藝創(chuàng)新而言，管理創(chuàng)新的重要性在不斷上升，但其實(shí)施絕非輕而易舉，信手拈來(lái)，創(chuàng)新的過(guò)程充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，因而對(duì)創(chuàng)新實(shí)行管理是必需的。作為技術(shù)管理(MOT)的手段之一，創(chuàng)新管理通過(guò)整合市場(chǎng)，技術(shù)，組織三者的變革進(jìn)而改善組織的效率和競(jìng)爭(zhēng)力，它為企業(yè)管理提供了一個(gè)清晰的框架。

一、傳統(tǒng)視野下的組織結(jié)構(gòu)

組織的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)而言之是指組織要素的結(jié)合方式，是組織的基本框架，要素相同而結(jié)合方式不同的組織之間的差異是巨大的，因此結(jié)構(gòu)是組織的基本屬性并影響到組織的效率和有效性等多方面。組織結(jié)構(gòu)有兩個(gè)核心要素，即層次和結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的不同主要是由層次和幅度的差異決定的。自工業(yè)革命以來(lái)，歷史上主要出現(xiàn)過(guò)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、機(jī)械官僚型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)官僚型結(jié)構(gòu)、特殊任務(wù)小組等幾種典型的組織結(jié)構(gòu)模式。

無(wú)論定義開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品新工藝的體系有多么完善，若缺少與之相匹配的利于創(chuàng)新的組織條件，企業(yè)的整套創(chuàng)新體系都難以發(fā)揮作用。創(chuàng)新決非易事，它要求組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程都要有利于技術(shù)變革的產(chǎn)生，強(qiáng)調(diào)三個(gè)要素之間的相互匹配，而等級(jí)制度嚴(yán)格，部門(mén)間缺乏聯(lián)系，以及自上而下的信息單向溝通渠道都難以適應(yīng)創(chuàng)新的需要。

二、創(chuàng)新管理視野下的組織結(jié)構(gòu)

20世紀(jì)50年代晚期，研究人員湯姆·伯恩斯和喬治·斯德克針對(duì)組織結(jié)構(gòu)作了大量研究，他們以企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的性質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)具有重要影響為出發(fā)點(diǎn)，概括了有機(jī)式組織和機(jī)械式組織的特點(diǎn)，認(rèn)為越是非程序化，不確定的業(yè)務(wù)就越要求組織相應(yīng)具有更強(qiáng)的靈活性。機(jī)械式組織適合穩(wěn)定的環(huán)境，而有機(jī)式組織則更能適應(yīng)環(huán)境多變的需求，由于創(chuàng)新不僅是研發(fā)部門(mén)的任務(wù)，它已成為整個(gè)組織各個(gè)部門(mén)包括生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、行政及其他職能部門(mén)共同的需求，這點(diǎn)促使組織更為廣泛地向有機(jī)式轉(zhuǎn)化。

相關(guān)研究還包括組織結(jié)構(gòu)和環(huán)境的關(guān)系，環(huán)境的變化程度和組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合之間同樣具有正相關(guān)的聯(lián)系，環(huán)境越是復(fù)雜多變，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的靈活性就越高，這一點(diǎn)可以從一些企業(yè)努力減少產(chǎn)品進(jìn)人市場(chǎng)的時(shí)間當(dāng)中看出。同樣，生產(chǎn)流程特征、公司的規(guī)模、歷史以及公司戰(zhàn)略也是決定組織結(jié)構(gòu)的諸多自變量。

進(jìn)入70年代，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的廣泛爭(zhēng)論則逐漸傾向于認(rèn)為組織應(yīng)該是一種“權(quán)變”模型，書(shū)本上所謂的最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際中是不存在的，一個(gè)組織之所以成功是由于其結(jié)構(gòu)的選擇和自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)之間找到了最合適的匹配。例如，對(duì)于沃爾馬、星巴克這種在世界各地提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)來(lái)講，機(jī)械化的高度集權(quán)組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于保證其產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)模管理是非常重要的;而此種結(jié)構(gòu)顯然不能，也無(wú)法復(fù)制到從事計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)和生物藥品研發(fā)的高新科技企業(yè)中來(lái)。

一個(gè)實(shí)例:網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)觀念下，組織通常被視作一個(gè)單一的實(shí)體，是一種目標(biāo)導(dǎo)向的系統(tǒng)性安排，但是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于以某種方式和其他企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，具體形式包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)集群、合作學(xué)習(xí)聯(lián)合會(huì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)聯(lián)盟等。從某種程度講，對(duì)于增強(qiáng)創(chuàng)新能力的迫切需求是這些新變化產(chǎn)生的主要?jiǎng)右颉?/p>

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)之一，是為解決資源限制性問(wèn)題提供了強(qiáng)有力的途徑，企業(yè)無(wú)需具備創(chuàng)新所需要的全部資源，尤其是專(zhuān)業(yè)技術(shù)，而只需知道哪里有這些資源以及如何獲取，此即所謂的集成創(chuàng)新。信息交流技術(shù)的迅猛發(fā)展時(shí)期也更加便于形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，這成為未來(lái)組織發(fā)展的特點(diǎn)。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)組織中各個(gè)企業(yè)之間同樣存在著匹配性的問(wèn)題，由于企業(yè)之間存在著磨擦，缺乏溝通交流，部分資源無(wú)法實(shí)現(xiàn)共享等情況，其合作的結(jié)果有時(shí)未必能實(shí)現(xiàn)整體大于部分之和的共贏局面，因此這種合作的風(fēng)險(xiǎn)也是相當(dāng)高的。盡管如此，網(wǎng)絡(luò)組織畢竟還是為推動(dòng)現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展提供了一次有益的新嘗試。:

篇7

〔論文摘要〕從高等職業(yè)教育特點(diǎn)入手，通過(guò)對(duì)高職院校組織結(jié)構(gòu)和影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的科層取向和技術(shù)取向的辨析，提出我國(guó)高職院校組織結(jié)構(gòu)扁平化、柔性化、多元化、網(wǎng)絡(luò)化的改革趨勢(shì)。

前言

高等職業(yè)教育是高等教育體系中重要組成部分，高等職業(yè)教育組織是指為達(dá)到一定的職業(yè)教育目的，在一定的教育管理體制下，根據(jù)一定的規(guī)則，為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而形成的機(jī)構(gòu)、結(jié)構(gòu)及其管理體系。高等職業(yè)院校大多由中專(zhuān)、職專(zhuān)、專(zhuān)科等學(xué)校合并或升格組建而成，其內(nèi)部管理體制大多沿襲原有體制或參照本科院校的模式，近年來(lái)雖經(jīng)改革，但許多學(xué)校仍不能適應(yīng)高等職業(yè)教育的特點(diǎn)，仍未真正擺脫機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉、隊(duì)伍臃腫、互相推誘、效益低下的困境，體制性的障礙在高等職業(yè)院校內(nèi)部管理體制上依然存在。究其原因是多方面的，有內(nèi)部的因素，也有外部的因素，其中在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)上存在缺陷不容忽視，主要是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)未能緊密結(jié)合高等職業(yè)教育的特點(diǎn)進(jìn)行深人研究，其科學(xué)性、合理性不能適應(yīng)高等職業(yè)教育發(fā)展的需要。應(yīng)當(dāng)意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)是組織管理活動(dòng)的載體，高職院校管理創(chuàng)新必須以組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新為保證。

一、高等職業(yè)教育的特點(diǎn)

高等職業(yè)教育是培養(yǎng)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)中生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)第一線(xiàn)需要的高等技術(shù)應(yīng)用性人才。以適應(yīng)社會(huì)需要為目標(biāo)，以“應(yīng)用”為主旨，培養(yǎng)學(xué)生的技術(shù)應(yīng)用能力為導(dǎo)向，以“雙師型”教師隊(duì)為支持，以產(chǎn)學(xué)結(jié)合為方法。因此，高等職業(yè)院校在專(zhuān)業(yè)設(shè)置、教學(xué)內(nèi)容、師資隊(duì)伍、產(chǎn)學(xué)結(jié)合等方面具有與普通高等院校不同的特點(diǎn)。

1、專(zhuān)業(yè)設(shè)置職業(yè)性

高等職業(yè)教育是與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相結(jié)合最為直接的一種現(xiàn)代教育形式，其專(zhuān)業(yè)按照技術(shù)領(lǐng)域和職業(yè)崗位的實(shí)際要求設(shè)置。社會(huì)對(duì)崗位的需求是千變?nèi)f化的，要體現(xiàn)它的靈活性、多樣性，這同時(shí)就預(yù)示了在專(zhuān)業(yè)設(shè)置和管理上的復(fù)雜性。

2、教學(xué)內(nèi)容的針對(duì)性

高等職業(yè)教育在教學(xué)要求上不追求理論的系統(tǒng)性和完整性，而以職業(yè)為導(dǎo)向，以“必需、夠用”為度，以實(shí)際應(yīng)用為重點(diǎn)，按照“實(shí)際、實(shí)用、實(shí)效”的原則來(lái)構(gòu)建新的教學(xué)內(nèi)容。就如加拿大CBE/DACUM培養(yǎng)模式，“以能力為基礎(chǔ)的教育體系”(Conpetency一BasedEduca-tion)，來(lái)開(kāi)發(fā)課程(DvelopingaCurriculum)，這要求在教學(xué)上有更大的靈活度和開(kāi)放度。

3、師資隊(duì)伍的“雙師型”

與普通高校相比，從事高等職業(yè)教育的教師，既有較全面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平，又要有較高專(zhuān)業(yè)技術(shù)應(yīng)用能力和組織管理能力，較強(qiáng)的社會(huì)活動(dòng)能力和知識(shí)創(chuàng)新能力，既要成為本專(zhuān)業(yè)的講師、教授，又要成為本專(zhuān)業(yè)的工程師、經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師或技師。這就要求高職院校密切和社會(huì)的聯(lián)系，通過(guò)教師的實(shí)踐培訓(xùn)和引進(jìn)，建設(shè)一支學(xué)術(shù)水平、教學(xué)水平較高、實(shí)際工作能力較強(qiáng)的”雙師型”甚至是“多師型”專(zhuān)兼職教師隊(duì)伍。

4、產(chǎn)學(xué)結(jié)合與“雙證制”

產(chǎn)學(xué)合作教育是一種利用學(xué)校和行業(yè)、企業(yè)不同的教育資源和教育環(huán)境，是高職院校培養(yǎng)適合生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)第一線(xiàn)的應(yīng)用性人才最有效、最基本的途徑。高等職業(yè)教育培養(yǎng)的學(xué)生不僅具有一定的實(shí)踐動(dòng)手能力，而且畢業(yè)生在獲得畢業(yè)證書(shū)的同時(shí)還要求準(zhǔn)獲得相應(yīng)的職業(yè)資格證書(shū)。因此，實(shí)踐教學(xué)在高等職業(yè)教育中占有重要位置，實(shí)訓(xùn)基地的建設(shè)成為高職辦學(xué)的重要環(huán)節(jié)，這就強(qiáng)調(diào)社會(huì)參與，體現(xiàn)企業(yè)參與、合作辦學(xué)的原則，較好地解決了實(shí)訓(xùn)基地、兼職教師、畢業(yè)生出路問(wèn)題。正是由于高等職業(yè)教育具有的不同于普通本科院校與其它類(lèi)型大學(xué)的特點(diǎn)，要求在高職院校的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上要有更大的捷變性、開(kāi)放性、社會(huì)性，以適應(yīng)學(xué)校的培養(yǎng)目標(biāo)、特色辦學(xué)、發(fā)展戰(zhàn)略的需要。那么現(xiàn)有的高職院校的組織結(jié)構(gòu)是否滿(mǎn)足了高等職業(yè)教育特殊需要呢，回答這個(gè)問(wèn)題‘，有必要對(duì)現(xiàn)有高職院校的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行辨析加以認(rèn)識(shí)。

二、高職院校組織結(jié)構(gòu)的辨析

目前高職院校組織結(jié)構(gòu)分為四類(lèi):第一種類(lèi)型是單級(jí)型，即“大學(xué)一學(xué)系”;第二種類(lèi)型是校系兩級(jí)型，即“大學(xué)一職能部門(mén)一學(xué)系”;第三種類(lèi)型是多級(jí)型，即”大學(xué)一職能部門(mén)和學(xué)院一職能部門(mén)和學(xué)系”;第四種類(lèi)型是距陣型，即“大學(xué)一職能中心與學(xué)系的距陣”。

1、單級(jí)型組織結(jié)構(gòu)

A種組織結(jié)構(gòu)，由學(xué)校一級(jí)直接指揮和管理基層級(jí)的活動(dòng)，一般不細(xì)設(shè)具體的職能部門(mén)，系一級(jí)沒(méi)有自。其優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，命令統(tǒng)一，指揮及時(shí)，責(zé)任與權(quán)限明確。缺點(diǎn)是校領(lǐng)導(dǎo)管得過(guò)細(xì)，權(quán)力過(guò)于集中，要求領(lǐng)導(dǎo)者知曉學(xué)校一切工作。

2、兩級(jí)型組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)，在校領(lǐng)導(dǎo)層下設(shè)各職能部門(mén)，校領(lǐng)導(dǎo)層將具體專(zhuān)業(yè)性的指揮權(quán)委托給各職能部門(mén)，職能部門(mén)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)指令，下級(jí)必須執(zhí)行。其優(yōu)點(diǎn)是分解了校領(lǐng)導(dǎo)層的具體指揮工作，便于決策層集中精力研究關(guān)系全校大局的戰(zhàn)略性問(wèn)題。缺點(diǎn)是容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，命令不統(tǒng)一，互相協(xié)調(diào)困難。

3、多級(jí)型組織結(jié)構(gòu)

這是一種分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，學(xué)院在大學(xué)內(nèi)享有較大的自。在這種組織結(jié)構(gòu)中，上級(jí)職能部門(mén)和人員在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮，下達(dá)命令，并負(fù)全部責(zé)任。下級(jí)職能部門(mén)和人員作為上級(jí)職能部門(mén)和人員的參謀和助手，對(duì)其提出建議，對(duì)下級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。其優(yōu)點(diǎn)是既能使領(lǐng)導(dǎo)者適度下放權(quán)力，又能發(fā)揮職能部門(mén)的作用。缺點(diǎn)是各職能部門(mén)之間分工往往界限不清，單一職能機(jī)構(gòu)難以完成綜合性的管理任務(wù)，容易產(chǎn)生難以協(xié)調(diào)配合、推誘扯皮、效率不高現(xiàn)象。

4、距陣型組織結(jié)構(gòu)

距陣型組織結(jié)構(gòu)是針對(duì)同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)目管理時(shí)的應(yīng)用，這種結(jié)構(gòu)是在校領(lǐng)導(dǎo)層下設(shè)置學(xué)系，同時(shí)再設(shè)若干職能中心(中心設(shè)負(fù)責(zé)人)，學(xué)系或中心的人員可以在學(xué)系和中心雙重任職，受雙重領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)系和職能中心形成距陣結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)是能最大限度地利用有限的人力資源;可發(fā)揮高職院校多學(xué)科、綜合性的優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)是由于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的雙重性，容易造成效率不高，職責(zé)界限不明，易產(chǎn)生矛盾，需校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常協(xié)調(diào)等問(wèn)題。

通過(guò)以上高職院校組織結(jié)構(gòu)的辨析，高職院校應(yīng)采取哪一種的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，每種類(lèi)型都有自身的優(yōu)缺點(diǎn)。從管理學(xué)的角度來(lái)看，我們可以發(fā)現(xiàn)，從單級(jí)組織結(jié)構(gòu)到多級(jí)組織結(jié)構(gòu)再到距陣組織結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是從集權(quán)到分權(quán)，從制度管理到個(gè)性管理，其中蘊(yùn)涵著剛性管理到柔性管理變化，或者說(shuō)是從科層取向與技術(shù)取向矛盾沖突的變化過(guò)程。那么，科層取向和技術(shù)取向在高職院校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中是否可以融合，其融合的“度”對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)生怎樣影響。

三、科層取向和技術(shù)取向的辨析

根據(jù)德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯提出的“科層組織體系”理論，他認(rèn)為在組織中排除人為因素的影響，建立系統(tǒng)的組織制度獷運(yùn)用制度來(lái)管理。因此，科層取向是指以科層體制的價(jià)值觀念和是非標(biāo)準(zhǔn)作為學(xué)校管理的基本原則，這種科層化的管理注重統(tǒng)一性和服從性，突出行政領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，強(qiáng)調(diào)的是紀(jì)律與控制。與科層取向相對(duì)應(yīng)的是技術(shù)取向。技術(shù)取向注重個(gè)性的成長(zhǎng)和發(fā)展，鼓勵(lì)自信、自尊和滿(mǎn)足，突出組織成員的心理滿(mǎn)足、交往行為、意見(jiàn)溝通。提倡組織中實(shí)行民主參與管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。

科層取向與技術(shù)取向代表著不同的管理文化與價(jià)值觀，它們之間的沖突是學(xué)校管理中的人文思想與傳統(tǒng)觀念的沖突?？茖尤∠蛟诮M織結(jié)構(gòu)上是集權(quán)式、嚴(yán)格層級(jí)控制模式，只強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)組織的服從而不注重組織對(duì)個(gè)人的關(guān)懷，只強(qiáng)調(diào)組織的非人格化與強(qiáng)制性而不注重組織的人格化。技術(shù)取向組織結(jié)構(gòu)把目光集中在組織中的“人”身上，是一種以人為本的價(jià)值認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)。在這種管理結(jié)構(gòu)中，人被認(rèn)為是既有豐富性、精神性、非理性心理意識(shí)的主體存在，人是按愿望、信念、意志行動(dòng)的，在管理方法上，重視對(duì)情感、宗旨、信念、價(jià)值判斷、行為標(biāo)準(zhǔn)等，通過(guò)培養(yǎng)自己組織的組織文化來(lái)提高組織成員的凝聚力。很明顯，科層取向和技術(shù)取向在價(jià)值取向存在著對(duì)立性。那么這種對(duì)立性在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中能否調(diào)和就是值得探究。

美國(guó)著名的教育管理學(xué)家霍伊等人的研究結(jié)果表明，技術(shù)取向與科展取向在科層組織內(nèi)部可以同時(shí)并存。他們建立的模型是，以學(xué)校系統(tǒng)科層化與技術(shù)化的程度作為兩個(gè)維度，將學(xué)?？茖芋w制劃分為4類(lèi):韋伯型，兩種取向并存、互補(bǔ)，接近韋伯所說(shuō)的理想型;權(quán)威型，強(qiáng)調(diào)以層級(jí)節(jié)制為基礎(chǔ)的權(quán)威，紀(jì)律與控制是組織運(yùn)作的基本原則;技術(shù)型，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)人員和位于科層組織中的控制者共同參與決策，教師在組織決策過(guò)程中擁有較大權(quán)力，特別是在自己的工作范圍內(nèi)享有較多的專(zhuān)業(yè)自;混沌型，科層化、技術(shù)化指標(biāo)都很低，組織動(dòng)作處于混亂、沖突之中。用這種理論作為分析框架，現(xiàn)實(shí)每一所高職院校都只是處在某一種發(fā)展?fàn)顟B(tài)，或者科層化更多一些，或者技術(shù)化更多一些?？茖踊笜?biāo)高，技術(shù)化指標(biāo)低的組織結(jié)構(gòu)就形成權(quán)威型管理結(jié)構(gòu)，在此學(xué)校中，層級(jí)界限明顯，分工明確，教師的專(zhuān)業(yè)自受到較大節(jié)制，感到較無(wú)權(quán)力感;科層化指標(biāo)低，技術(shù)化指標(biāo)高的組織結(jié)構(gòu)就形成技術(shù)型管理結(jié)構(gòu)，在此學(xué)校中，校長(zhǎng)通常具有較多的非權(quán)力性威望，他們不太需要借助科層取向的強(qiáng)制性權(quán)威對(duì)下屬進(jìn)行控制，因而學(xué)校氣氛相對(duì)比較民主、寬松，較少?zèng)_突;科層化指標(biāo)低，技術(shù)化指標(biāo)低的組織結(jié)構(gòu)就形成混沌型管理結(jié)構(gòu)，在此學(xué)校內(nèi)部的疏離與無(wú)序同樣嚴(yán)重，管理效率低下，教師積極性不高。

科層化指標(biāo)高，技術(shù)化指標(biāo)高的組織結(jié)構(gòu)就形成韋伯型管理結(jié)構(gòu)，韋伯型是學(xué)校組織中技術(shù)取向與科層取向(雙重取向)互相融合的結(jié)果，對(duì)于高等職業(yè)教育院校是一種比較理想的學(xué)校管理模式。雙重取向在學(xué)校管理上既保留科層體制的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，又相應(yīng)增加了教師的參與管理和專(zhuān)業(yè)自，并通過(guò)系統(tǒng)的法規(guī)條例加以保證。在實(shí)行雙重取向的學(xué)校，往往同時(shí)存在兩個(gè)權(quán)力系統(tǒng)，相互融合，相互促進(jìn)。其一為行政層級(jí)管理，另一為專(zhuān)業(yè)自主管理。前一系統(tǒng)自學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門(mén)工作人員到普通的職工，由上至下實(shí)行層級(jí)控制;后一系統(tǒng)則由學(xué)系領(lǐng)導(dǎo)、教師及其它專(zhuān)業(yè)人員組成自己的層級(jí)結(jié)構(gòu)，如專(zhuān)業(yè)委員會(huì)或?qū)W術(shù)委員會(huì)等組織，進(jìn)行自我管理，符合高職院校組織結(jié)構(gòu)的捷變性、開(kāi)放性、社會(huì)性的要求。這兩個(gè)系統(tǒng)協(xié)同運(yùn)作，共同實(shí)現(xiàn)對(duì)學(xué)校的管理。這種組織結(jié)構(gòu)的學(xué)校表現(xiàn)出較強(qiáng)的人文特點(diǎn)和較少的機(jī)械性，教師與學(xué)校管理人員之間的關(guān)系表現(xiàn)得比較平等，人們可以感受到自由的空氣，法規(guī)對(duì)人們的行為更多的是起引導(dǎo)而非限制作用。

我國(guó)的高等職業(yè)院校更多的是權(quán)威型的組織結(jié)構(gòu)，這主要是高職院校因受傳統(tǒng)因素的影響，基本是按照官僚行政組織模式建立起來(lái)的，帶有很強(qiáng)的政治性。同時(shí)我國(guó)高校長(zhǎng)期以來(lái)是以事業(yè)單位的面目出現(xiàn)，使得中國(guó)高職院校的組織結(jié)構(gòu)和功能不同于其它國(guó)家，層級(jí)制度的存在使得大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)似于政府嚴(yán)格層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)。隨著我國(guó)加人世界貿(mào)易組織和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來(lái)，我國(guó)社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，高職院校在辦學(xué)思想、人才培養(yǎng)模式、課程設(shè)置等方面都發(fā)生改變，需在適應(yīng)社會(huì)發(fā)展變革過(guò)程中其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)行自我調(diào)整。高職院校根據(jù)自身的辦學(xué)物色、辦學(xué)階段、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和人才培養(yǎng)趨勢(shì)的內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)是必要的。

四、高等職業(yè)院校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)發(fā)展趨勢(shì)

高等職業(yè)教育是與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最為密切的一種現(xiàn)代教育形式，其專(zhuān)業(yè)設(shè)置、教學(xué)內(nèi)容、師資結(jié)構(gòu)、技能培訓(xùn)等都要求緊隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐，適時(shí)做出迅捷的反應(yīng)和調(diào)整，以滿(mǎn)足高職院校培養(yǎng)多樣化人才的要求。外部環(huán)境激發(fā)學(xué)校內(nèi)部變革，促使學(xué)校內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)必須能夠支持這種由外到內(nèi)的動(dòng)態(tài)變化，靈敏地對(duì)未來(lái)難以預(yù)料的目標(biāo)和任務(wù)做出反應(yīng)。因此，注重分析高職院校的組織結(jié)構(gòu)中矛盾因素，改革其中的不合理部分。未來(lái)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展和學(xué)校戰(zhàn)略預(yù)示著高職院校不可能有統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)模式，但在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)改革中會(huì)更加注重時(shí)代性、有機(jī)性、適應(yīng)性、多樣性的特點(diǎn)，趨向于結(jié)構(gòu)的扁平化、柔性化、多元化、網(wǎng)絡(luò)化。

1、組織結(jié)構(gòu)的扁平化

以基層作為管理權(quán)力和信息的基點(diǎn)，通過(guò)減少管理的層次、決策與行動(dòng)之間的時(shí)間延滯和信息失真，使組織的能力變得柔性化，以增強(qiáng)高校對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)，增強(qiáng)高校在不確定環(huán)境下的適應(yīng)性。扁平化可減少高職院校組織的層次，使學(xué)校決策部門(mén)盡量接近基層教師和學(xué)生，直接為教工和學(xué)生服務(wù)。它使得基層學(xué)術(shù)組織(學(xué)系或研究所)更加靈活和富有創(chuàng)造性，便于建立跨系、跨學(xué)科的研究機(jī)構(gòu)。

2、組織結(jié)構(gòu)的柔性化

柔性化組織結(jié)構(gòu)以縮小管理幅度并改善垂直溝通，管理者的角色不是指揮與控制，而是教導(dǎo)與樹(shù)立榜樣。決策權(quán)與控制權(quán)充分下放，同時(shí)它還促使組織成員跨越功能和事業(yè)單位的界限。一個(gè)柔性化的組織其決策是由一群具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)與背景的人所共同決定并各自行使其不同的職能。組織容納各方面意見(jiàn)，集思廣益，避免決策專(zhuān)斷;組織成員相互節(jié)制避免拘私行為;符合民主精神的優(yōu)點(diǎn)。柔性化組織結(jié)構(gòu)不僅能夠適應(yīng)時(shí)代的變化并滿(mǎn)足社會(huì)的需求，而且能夠迅速地解決問(wèn)題并提高組織的效能。

3、組織結(jié)構(gòu)的多元化

高等職業(yè)院校是一個(gè)行政組織、學(xué)術(shù)組織的結(jié)合體，每一種組織都有自己價(jià)值觀念和價(jià)值追求，價(jià)值觀念和價(jià)值追求的多元化會(huì)促使組織結(jié)構(gòu)的多元化。高職院校的結(jié)構(gòu)越是多元化，其調(diào)和矛盾的能力就越強(qiáng)。在多元化的組織結(jié)構(gòu)中，可以隨時(shí)根據(jù)問(wèn)題成立彈性化的組合，避免專(zhuān)業(yè)分工帶來(lái)的僵化與協(xié)調(diào)問(wèn)題。因此，在組織結(jié)構(gòu)可有穩(wěn)定的組織和完成階段目標(biāo)和任務(wù)的臨時(shí)性組織。它的優(yōu)點(diǎn)是可以整合復(fù)雜和相互依賴(lài)的活動(dòng)，能迅速回應(yīng)立即對(duì)幾種不同的需求，避免組織成員各行其是，提升專(zhuān)業(yè)人員的有效分配，提高組織適應(yīng)外部環(huán)境的反應(yīng)能力，營(yíng)造民主管理的環(huán)境與氣氛。

篇8

論文摘要:目前謀炭集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大體為直線(xiàn)職能制，但是隨看企業(yè)業(yè)務(wù)挽模的逐漸擴(kuò)展，已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。事業(yè)部制對(duì)煤炭企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的改革無(wú)提是一個(gè)較好的選擇。

組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，其設(shè)置的科學(xué)與否關(guān)系到企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系形式，它既涉及企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及企業(yè)內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。

1煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與問(wèn)題

煤炭集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也和我國(guó)大多數(shù)企業(yè)一樣，大體為直線(xiàn)職能制?？偛吭O(shè)有相應(yīng)的職能部門(mén)如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、科技等，下屬的二級(jí)單位成為企業(yè)的直線(xiàn)職能管理單元，這些二級(jí)單位不具有獨(dú)立的法人地位，不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

煤炭集團(tuán)企業(yè)體現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)上的矛盾有很多，其中主要為:一般規(guī)模比較龐大、業(yè)務(wù)種類(lèi)繁多，但大部分還是以直線(xiàn)單元直接經(jīng)營(yíng)管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略;管理僵化，各業(yè)務(wù)單元缺乏足夠的決定權(quán)和反應(yīng)能力，經(jīng)營(yíng)局面難以打開(kāi);各職能部門(mén)不重視信息的橫向溝通，工作容易重復(fù)，效率不高;部分授權(quán)職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線(xiàn)指揮命令系統(tǒng);職能部門(mén)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍;管理費(fèi)用較高，成本居高不下等。

因此，煤炭集團(tuán)企業(yè)必須對(duì)過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新審視，從新的高度來(lái)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新形勢(shì)下的戰(zhàn)略需要。

2煤炭企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則

2.1目標(biāo)統(tǒng)一性原則

指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要求在組織設(shè)計(jì)中要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職務(wù)，做到人與事高度配合。

2.2統(tǒng)一指揮原則

通過(guò)明確的規(guī)章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。

2.3責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則

要促使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業(yè)各個(gè)單元協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮每個(gè)部門(mén)，每個(gè)人的積極性。

2.4集權(quán)分權(quán)原則

涉及到企業(yè)最高發(fā)展事項(xiàng)的管理權(quán)力，應(yīng)該歸到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者;一般性權(quán)力應(yīng)該盡量下放，授予各下級(jí)部門(mén)，提倡他們創(chuàng)造性地參與企業(yè)各級(jí)管理。

2.5控制幅度原則

管理者的管理范圍要適當(dāng)，不能過(guò)于寬泛，并盡量減少管理層級(jí)，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

2.6財(cái)務(wù)與結(jié)果控制原則

煤炭企業(yè)集團(tuán)總部的控制應(yīng)該通過(guò)設(shè)置回報(bào)率目標(biāo)和對(duì)產(chǎn)出進(jìn)行監(jiān)督來(lái)實(shí)施，也就是說(shuō)通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)績(jī)。在各下級(jí)單位運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，應(yīng)該盡量少地干預(yù)。

3煤炭企業(yè)集團(tuán)適宜選擇的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

當(dāng)前形勢(shì)下，為了增強(qiáng)煤炭企業(yè)集團(tuán)在國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，必須采用既能調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者積極性，又能對(duì)企業(yè)實(shí)施有效控制的管理組織結(jié)構(gòu)模式。筆者認(rèn)為，事業(yè)部制既有分權(quán)，又有集權(quán)，無(wú)疑是一個(gè)較好的選擇。

3.1事業(yè)部制的特點(diǎn)

3.1.1優(yōu)點(diǎn)

(1)事業(yè)部制有利于擺脫企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的盲目性。既可以使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，又能充分發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)整體效益。

(2)有利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，大大提高效率和企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

(3)有利于績(jī)效評(píng)定管理。事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心，既便于衡量事業(yè)部及其領(lǐng)導(dǎo)者的工作，也使得企業(yè)決策者易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)企業(yè)總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，用以指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

(4)有利于企業(yè)后備干部的培養(yǎng)。由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，其經(jīng)理有機(jī)會(huì)經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)，易為企業(yè)的發(fā)展儲(chǔ)備干部。

(5)有利于組織的穩(wěn)定。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，一般仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，這樣就在它靈活性的基礎(chǔ)上吸收了職能制組織穩(wěn)定的優(yōu)點(diǎn)。

3.1.2缺點(diǎn)

(1)結(jié)構(gòu)重疊會(huì)導(dǎo)致管理成本增加。各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業(yè)部，相比較而言人力成本會(huì)更高。

(2)因?yàn)楠?dú)立核算，各事業(yè)部為了擴(kuò)大自身的市場(chǎng)規(guī)模，為了謀求自身的利益，可能會(huì)在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協(xié)調(diào)任務(wù)繁重。

(3)事業(yè)部制不利于集中力量進(jìn)行適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代戰(zhàn)略性的技術(shù)開(kāi)發(fā)。限于利潤(rùn)中心的定位和資源支配權(quán)的限制，事業(yè)部在研發(fā)投人上會(huì)傾向于應(yīng)用性的、短期見(jiàn)效的項(xiàng)目，研發(fā)投入的力度會(huì)缺少戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會(huì)缺少后勁。

(4)難以把握集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。對(duì)事業(yè)部分權(quán)過(guò)多會(huì)削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，如何適度合理安排集權(quán)與分權(quán)，是一個(gè)難題。

3.2煤炭企業(yè)集團(tuán)導(dǎo)入事業(yè)部需要注意的問(wèn)題

事業(yè)部制雖然在西方國(guó)家已經(jīng)過(guò)了80年的時(shí)間，但是對(duì)煤炭企業(yè)集團(tuán)而言，還是一個(gè)比較新的模式，導(dǎo)入一套適合企業(yè)自身的制度，不能削足適履，而應(yīng)該因勢(shì)利導(dǎo)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。在導(dǎo)入事業(yè)部時(shí)應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)。

(1)事業(yè)部的規(guī)模要適中，不宜過(guò)大和過(guò)小。過(guò)大則失去事業(yè)部靈活、有效的機(jī)理，過(guò)小就不能克服人力資源成本過(guò)高的問(wèn)題。煤炭企業(yè)集團(tuán)一般都橫跨地區(qū)、跨行業(yè)兩大門(mén)類(lèi)，下屬企業(yè)眾多，事業(yè)部的成立也要以企業(yè)產(chǎn)品或區(qū)域的內(nèi)在聯(lián)系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業(yè)部變成了收容所。

(2)要順利運(yùn)行事業(yè)部制度，煤炭企業(yè)集團(tuán)總部必須要有非常強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)以及人力資源管理能力。事業(yè)部是利潤(rùn)單位，其經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和核心是短期的利潤(rùn)，如果總部不能通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶鹇砸?guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、嚴(yán)格財(cái)務(wù)與資金控制和強(qiáng)有力的重要人事任免能力，就不能保證事業(yè)部按照企業(yè)的戰(zhàn)略方向發(fā)展，事業(yè)部管理就會(huì)失控。: