緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇組織管理創(chuàng)新論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新涵蓋諸多方面，但主要不外乎制度、組織、管理、技術(shù)與市場，本文試圖從組織結(jié)構(gòu)這方面，探討和分析直線制組織的興衰和對(duì)經(jīng)典組織設(shè)置原則的質(zhì)疑，尋找出企業(yè)組織創(chuàng)新的理論依據(jù)與方向，同時(shí)對(duì)未來企業(yè)組織的創(chuàng)新作一個(gè)大膽的構(gòu)想。

一、直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰

今天，直線制組織結(jié)構(gòu)形式的名聲是如此之壞，已經(jīng)很少有人記得它曾被認(rèn)為是一項(xiàng)偉大的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。通過組織勞動(dòng)分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規(guī)則使各類專家可以齊心協(xié)力地為一個(gè)共同目標(biāo)努力，直線制組織結(jié)構(gòu)極大地拓寬了組織所能達(dá)到的知識(shí)的廣度和深度。起初它是作為組織政府活動(dòng)的一種制度，以后逐漸被大企業(yè)和各種類型大型組織所采用。

19世紀(jì)后期，當(dāng)直線制組織結(jié)構(gòu)在西方社會(huì)開始擴(kuò)散時(shí)，馬克斯?韋伯(MaxWeber)對(duì)它進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，他發(fā)現(xiàn)直線制組織是可能有效率的系統(tǒng)，但同時(shí)也是對(duì)他所珍受的基本自由的一種威脅。韋伯預(yù)言直線制組織結(jié)構(gòu)必將因其更高的效率而成功，直線制組織結(jié)構(gòu)就其運(yùn)作的準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和可靠性而言，超過所有其他管理組織形式。

如果韋伯知道的話，他一定會(huì)對(duì)這個(gè)預(yù)言的準(zhǔn)確性感到吃驚，甚至恐懼。

在過去100年中，大量直線制組織結(jié)構(gòu)在零售業(yè)、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中取代大型家庭企業(yè)，使社會(huì)面貌發(fā)生了顯著的變化。許多非營利組織，都采用了直線制組織結(jié)構(gòu)，甚至家庭業(yè)主也已經(jīng)向直線制組織結(jié)構(gòu)形式靠近。

直線制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動(dòng)分工和資本主義大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)。它的組織力量推動(dòng)了鋼鐵、化工和汽車工業(yè)初期的快速增長。

盡管有這些成功，人們對(duì)直線制組織的偏愛正在下降。正如在許多其他生活領(lǐng)域中的情形一樣，昔日帶來巨大成功的東西今日卻成為局限。忽然之間，每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到直線制組織結(jié)構(gòu)正在阻礙著我們前進(jìn)的速度，使我們的組織仍舊以內(nèi)部為中心，而且缺乏創(chuàng)造力。現(xiàn)在是對(duì)直線制組織結(jié)構(gòu)質(zhì)疑的時(shí)候了，它成功的基礎(chǔ)是什么?為什么現(xiàn)實(shí)的用處沒有過去那么大?我們可以對(duì)它做些什么?可以替代直線制組織結(jié)構(gòu)的其他組織形式有哪些?

(一)直線制組織結(jié)構(gòu)為什么能取勝?

直線制組織結(jié)構(gòu)取得顯著地位的原因是它符合工業(yè)時(shí)代的許多需求。通過減少極端濫用權(quán)力的情況和為任何個(gè)人都難以理解的復(fù)雜任務(wù)提供一個(gè)理性的管理方法，直線制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步加強(qiáng)了等級(jí)制度的效力。讓我們更進(jìn)一步看看它為什么會(huì)如此有效。社會(huì)學(xué)家們一致認(rèn)為直線制組織結(jié)構(gòu)具有的4大特征，大致如下：

1?一條指揮的等級(jí)鏈

2?根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工

3?包含權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策

4?每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序

所有這些特征都包括在韋伯最初的描述中。另外，增加一條弗里德?艾莫里（FredEmerly）建議的直線制組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作原則：所有工作協(xié)調(diào)都由上級(jí)進(jìn)行。

1．一條等級(jí)鏈指揮

直線制組織結(jié)構(gòu)的形式如同一個(gè)金字塔，處于最極端的是一名有絕對(duì)權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成許多塊，以后分配給下一級(jí)負(fù)責(zé)，而這些下一級(jí)負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級(jí)，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。本世紀(jì)80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領(lǐng)導(dǎo)層與工人之間竟有多達(dá)12級(jí)管理層。事實(shí)證明這樣的管理層數(shù)太多了。

建立一個(gè)明確的指揮鏈條是使普通企業(yè)中大型團(tuán)體有條不齋地開展工作的有力措施。通過為每一項(xiàng)可能的決策給予明確的職責(zé)、權(quán)威和追究后果這種方法，指揮鏈消除了潛在的沖突。指揮鏈中的每一位管理者在一項(xiàng)任務(wù)或職責(zé)上都有絕對(duì)的權(quán)力，因而必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這就極大地簡化了老板確保組織執(zhí)行命令的工作。

在此之前的專制制度的局限性：沒有明確指揮鏈的專制組織在一百人左右時(shí)就會(huì)失去控制。許多企業(yè)家由于扮演“工匠企業(yè)家”的角色而落入這個(gè)陷井。這種“工匠企業(yè)家”就像一名擁有許多助手的能工巧匠那樣維持對(duì)一個(gè)不斷成長的組織的控制。他不是建立一個(gè)有效的指揮鏈條，而是試圖無處不在地為一大群助手們作出所有決策。

這種企業(yè)家可能把他的經(jīng)營中的起伏解釋為市場中的變化，但事實(shí)上他們是受到了直線制組織之前的專制制度的局限性的影響。只要這種企業(yè)家繼續(xù)做一名絕對(duì)統(tǒng)治者，他就無法超越單獨(dú)一名、無處不在的管理者所能熟悉和管理的經(jīng)營范圍。有些被工匠角色所困的企業(yè)家雖然任命下屬管理者，但是由于不斷這些管理者的命令，這些企業(yè)家沒有尊重他們自己建立的指揮鏈條，因而剝奪了下屬管理者的權(quán)力。造成下屬管理者角色不清甚至角色失敗。

2．根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工

直線制組織通過勞動(dòng)力的專業(yè)化分工，取得了有效成績。直線制組織結(jié)構(gòu)是將組織的總?cè)蝿?wù)分成一系列精選的專業(yè)或功能。每次功能就是給定的專業(yè)，以完成一組選出的任務(wù)，并利用一定的裝備來完成這些任務(wù)。上司下達(dá)命令分配任務(wù)，以這種方式，所有部分匯總成一個(gè)連貫的整體。

借助于專業(yè)化分工、各類工程師們可以精確研究在生產(chǎn)過程的每一進(jìn)程中效率下降的原因，從而他們可以設(shè)計(jì)出完善的設(shè)備和合理的程序，以提高產(chǎn)量。推銷員完善推銷技巧；財(cái)務(wù)專家們利用日益成熟的方法，經(jīng)營變化快收益高的業(yè)務(wù)?？傊?，專業(yè)化分工使組織的每一項(xiàng)任務(wù)，都能得到一個(gè)有效的工作方法。

在直線制組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化分工以前，每個(gè)工匠學(xué)習(xí)整個(gè)工藝過程的技術(shù)，并且從頭至尾地做每一項(xiàng)工作。當(dāng)然手工生產(chǎn)常常能令人滿意，并有一定的藝術(shù)價(jià)值。然而，在工業(yè)革命時(shí)期手工生產(chǎn)阻礙了機(jī)械化生產(chǎn)的發(fā)展，而專業(yè)化分工和勞動(dòng)分工使大規(guī)模的機(jī)械化生產(chǎn)成為可能。當(dāng)組織由于手工生產(chǎn)方式變成勞動(dòng)分工時(shí)，直線組織結(jié)構(gòu)實(shí)行的嚴(yán)格的等級(jí)制度，打破了這種傳統(tǒng)的工匠式企業(yè)的組織形式，并對(duì)組織的一些規(guī)則和程序作了改革和創(chuàng)新。

通過使人們集中致力于組織工作中每一個(gè)小的改進(jìn)，專業(yè)化分工能有助于組織智慧的更好的發(fā)揮。由于有了眾多各類專家，在他或她擅長的領(lǐng)域，組織可以動(dòng)用巨大的智力力量和創(chuàng)造力，來承擔(dān)每一項(xiàng)困難業(yè)務(wù)。

3．一貫性書面規(guī)則和政策

直線制組織結(jié)構(gòu)的組織是通過一貫性的書面規(guī)則和政策來管理的，這些規(guī)則和政策由公司(不管是盈利還是非盈利公司)董事會(huì)和管理部門制定。這些規(guī)則限定了雇員和管理人員的職責(zé)和權(quán)力，最基本的規(guī)則涉及到誰有權(quán)下命令，命令下給誰。

在直線制組織結(jié)構(gòu)中，上司負(fù)責(zé)其管轄范圍內(nèi)所有雇員的行動(dòng)，并且有權(quán)下達(dá)雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責(zé)是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。

直線組制組織結(jié)構(gòu)中的書面政策規(guī)則保障雇員被雇傭時(shí)的固定工資，在某些情況下，對(duì)長期服務(wù)的，甚至給筆養(yǎng)老金。這些補(bǔ)償方式與封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等級(jí)水平，從農(nóng)奴到地主，在他的領(lǐng)地內(nèi)經(jīng)常只得到該行動(dòng)的一部分，然而是微不足道的。

有關(guān)職責(zé)與權(quán)力的書面規(guī)則，部分地彌補(bǔ)指揮鏈中最差的部分，這種彌補(bǔ)是在監(jiān)督和中間管理層次上，通過減少哪怕是很小的潛在的專制權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的。訓(xùn)導(dǎo)雇員的監(jiān)督只擁有很明確的限定權(quán)力，即授予他們一定程度的權(quán)力，又約束他們的武斷行為。

4．每一項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序

在直線制組織結(jié)構(gòu)形式中，規(guī)范雇員如何工作的固定程序有時(shí)甚至達(dá)到令人驚訝的地步。工程師弗雷德里克?泰羅(FrederickTaylor)由于其在本世紀(jì)初的工作而被稱為科學(xué)管理之父。他記錄下工廠里多產(chǎn)工人的每一個(gè)動(dòng)作、然后教給其他做同一種工作的工人，使其按完全相同的動(dòng)作工作。這種對(duì)確定程序的依賴性與那種“跟著感覺走”制度形成了鮮明的對(duì)比?！案杏X走”是企業(yè)剛創(chuàng)辦時(shí)的特征，甚至于是封建君主和其權(quán)臣的隨意和個(gè)人興致。

作為正式文件記錄而保存的統(tǒng)一規(guī)則和程序，由于對(duì)過去經(jīng)驗(yàn)的粗略總結(jié)而增加了組織的知識(shí)。明文規(guī)定的規(guī)則和程序通過頻繁的人員流動(dòng)，使得要學(xué)習(xí)的行為標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而擴(kuò)大了指揮的權(quán)力。主要不與現(xiàn)行規(guī)則沖突并可以成文，那么修改是允許的。標(biāo)準(zhǔn)化程序可以使組織中某一部分獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)在更大的范圍內(nèi)起作用，并用克服那種對(duì)更有效的工作方式的非理性抵制。

(二)為什么直線制組織結(jié)構(gòu)形式不靈了?

世界不再需要直線制組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)代的各種挑戰(zhàn)需要有生氣，充滿智慧的組織。直線制組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)那些帶有早期工業(yè)革命特征的某些重復(fù)性工作曾是有效的。但現(xiàn)在已經(jīng)不怎么有效了，因?yàn)槠湟?guī)則和程序常常與要求工人進(jìn)一步增加組織智慧的那些原則背道而馳。這些原則包括責(zé)任確定和指導(dǎo)自己的工作，有責(zé)任與別人協(xié)調(diào)，以及從上司的權(quán)力向“顧客”的權(quán)力轉(zhuǎn)移。

1．從非熟練工人到知識(shí)工作者

越來越多的工作是技術(shù)性或基于知識(shí)上的。工廠不再需要眾多熟練的流水線工人。越來越多崗位上的工人不再需要技術(shù)知識(shí)和培訓(xùn)。另外，生產(chǎn)性組織中的絕大多數(shù)工作并不是在工廠里。大多數(shù)“生產(chǎn)性工作在功能上表現(xiàn)為營銷、設(shè)計(jì)、加工工程、技術(shù)分析、會(huì)計(jì)和管理，而這些職能，是需要專業(yè)技能和大量知識(shí)的。這種向知識(shí)工作者轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)也出現(xiàn)在服務(wù)業(yè)、非營利組織和政府中。

非熟練工作知識(shí)工作

枯燥重復(fù)性任務(wù)創(chuàng)新和關(guān)心

圖1工作實(shí)質(zhì)的改變個(gè)人工作團(tuán)隊(duì)工作

職能性工作項(xiàng)目性工作

單一技能多技能

上司權(quán)力顧客權(quán)力

上級(jí)協(xié)調(diào)同事協(xié)調(diào)

知識(shí)工作，包括信息收集、發(fā)揮創(chuàng)造力、實(shí)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)、以及新知識(shí)與更大系統(tǒng)的統(tǒng)一，其本質(zhì)意味著上司不能像對(duì)挖掘工或從前流水線工人那樣對(duì)知識(shí)工作者發(fā)號(hào)施令。

如果知識(shí)工作者果真有水平，那么他們很快就會(huì)在他們正在做的具體項(xiàng)目上比他們的上司了解得更多。知識(shí)工作包含更多的自我引導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)工作，而遠(yuǎn)處上司的遙控指揮會(huì)起阻礙作用。當(dāng)我們超越直線制組織結(jié)構(gòu)形式時(shí)，我們就會(huì)找到新的組織方法可使所有工作成為知識(shí)工作，調(diào)動(dòng)每個(gè)人的智力和協(xié)作能力，從而以不斷變化的方式實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

2．從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心

自從工匠生產(chǎn)消失之后，管理部門一直負(fù)責(zé)組織工人從事嚴(yán)密而枯燥的.高效的工作，這意味著管理既在激發(fā)雇員的才能又在限制雇員的能力和潛力?，F(xiàn)在適合于直線制組織結(jié)構(gòu)管理的簡單重復(fù)性工作正在爭劇減少，機(jī)器可以完成更多的機(jī)械性工作，而剩下的工作需要?jiǎng)?chuàng)造性和靈活性。因此領(lǐng)導(dǎo)者的工作更多的是圍繞一個(gè)共同夢(mèng)想激發(fā)眾人的才智。

當(dāng)機(jī)器越來越先進(jìn)時(shí)，剩下的工作將是哪些類型呢?人類干什么工作可以遠(yuǎn)勝機(jī)器?以致在可預(yù)見的未來，人類將從事這類工作。

人比機(jī)器更有創(chuàng)新能力，能在易變和不完全確定的系統(tǒng)中更好地發(fā)現(xiàn)新的可能發(fā)生的情況，并知道如何去做。在某種意義上說，創(chuàng)新包括一名有創(chuàng)造力的推銷員發(fā)現(xiàn)顧客的真正需要，并且調(diào)整系統(tǒng)來滿足它，包括質(zhì)量行動(dòng)小組成員作出一個(gè)直覺的行動(dòng)，這個(gè)行動(dòng)所揭示問題的真正起因，達(dá)到了定量分析的程度。創(chuàng)新還包括這樣的企業(yè)家，他知道如何利用公司資產(chǎn)得到更多的收并進(jìn)而提供更多的工作機(jī)會(huì)。

另一個(gè)顯然不可替代的人類天賦是關(guān)心，當(dāng)越來越多的工作變成服務(wù)時(shí)，關(guān)心別人變得日益重要。好的推銷員能留住顧客，因?yàn)轭櫩湍芨械剿恼嬲\的關(guān)心；好的領(lǐng)導(dǎo)傳播創(chuàng)業(yè)者的熱情，這些熱情出自內(nèi)在的價(jià)值觀，則這些價(jià)值觀是人人可以接受的。當(dāng)下屬感到領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他們，關(guān)心集體的成功，并且關(guān)心他的相互奉獻(xiàn)時(shí)，領(lǐng)志者就會(huì)得到擁護(hù)。

直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則禁止關(guān)心，尤其是禁止將行動(dòng)建立在個(gè)人珍惜的內(nèi)在價(jià)值觀上，而是建立在對(duì)上司的嚴(yán)格服從和忠誠上。

關(guān)心如同創(chuàng)新一樣，必須來自內(nèi)心：我們不能命令人們開動(dòng)腦筋。當(dāng)人們有理由去關(guān)心，當(dāng)他們作為更大整體的的一部分，并且認(rèn)為他們手頭的工作符合他們廣泛的興趣時(shí)，他們就會(huì)開動(dòng)腦筋。直線制組織結(jié)構(gòu)過于專制和過于依賴規(guī)則，因而不能激勵(lì)和運(yùn)用產(chǎn)生創(chuàng)新和關(guān)心的智慧。由于直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則抑制了創(chuàng)新和關(guān)心，因而也抑制了現(xiàn)代工作的本質(zhì)。

3．教育、創(chuàng)新和關(guān)心

托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服從準(zhǔn)時(shí)、久坐和重復(fù)工作的能力。在工業(yè)化時(shí)代年期，忍受枯燥乏味的能力是關(guān)鍵生存技巧。盡管教育已經(jīng)有所改善，但直線制組織結(jié)構(gòu)在訓(xùn)練一般工作創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)工作，關(guān)心方面幾乎什么也沒有做，而這些方面是現(xiàn)代工作的重要構(gòu)成。

數(shù)年來企業(yè)在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面進(jìn)行了有效的培訓(xùn)，但是這些學(xué)習(xí)一般都是彌補(bǔ)性的，他們致力于修復(fù)教育破壞的東西，現(xiàn)在我們需要這樣一個(gè)教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在團(tuán)隊(duì)工作方面作訓(xùn)練。

我們現(xiàn)行的許多教育條件不僅阻礙創(chuàng)新，同時(shí)也損害人的關(guān)心才能，以及將全部身心投入到工作中的熱情。從事自己關(guān)心的事的人總是積極主動(dòng)的，他們沒能遵從教學(xué)計(jì)劃，而總是提出許多問題、他們幫助同學(xué)而不只是考慮自己。許多學(xué)校在教育孩子關(guān)心別人和尊重別人方面取得了進(jìn)步，但對(duì)待師生仍然采取直線制組織結(jié)構(gòu)的作風(fēng)。他們被迫完成規(guī)定的程序，而不是創(chuàng)造性地追求目標(biāo)。

4．從職能性工作到項(xiàng)目工作

當(dāng)知識(shí)工作者從靜態(tài)工作轉(zhuǎn)向解決一系列問題或捕捉時(shí)機(jī)時(shí)，他們將工作組織成項(xiàng)目。在這個(gè)復(fù)雜的領(lǐng)域里，每個(gè)項(xiàng)目通常都需要一個(gè)跨部門的小組，這些小組隨著項(xiàng)目的進(jìn)展一起學(xué)習(xí)。不久，各職能部門的上司就會(huì)遠(yuǎn)離工作而無法為團(tuán)隊(duì)決策。從而控制權(quán)便從直線制組織結(jié)構(gòu)的職能部門轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目小組。

專業(yè)化仍將是每個(gè)復(fù)雜組織的至關(guān)重要的部分。但是在一個(gè)復(fù)雜的領(lǐng)域，各種問題的相互內(nèi)在聯(lián)系，越來越多的工作將需要把各專業(yè)人士的觀點(diǎn)和活動(dòng)統(tǒng)一起來，而由這些專家全部完成的工作將會(huì)越來越少。因此，每個(gè)雇員將必須是一名專業(yè)人士，同時(shí)又是一名通才。

5．從單一技能到多重技能

正如弗德?愛莫瑞(FredEmery)指出的那樣，如果一個(gè)系統(tǒng)沒有留有余地，以便在計(jì)劃出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)提供后備力量的話，那么這個(gè)系統(tǒng)就不會(huì)存在。直線制組織結(jié)構(gòu)依靠額外人員，該系統(tǒng)是留有安全余地的。由于顧客訂購預(yù)料之外的不同產(chǎn)品而造成某種額外工作時(shí)，直線制組織結(jié)構(gòu)有正好適合這種工作的額外人員，否則，顧客的要求就無法得到滿足。這種限定技能和額外人員系統(tǒng)，開支很大而且缺乏靈活性。

工人組織和管理層之間的直線制組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，阻礙了多重技能的發(fā)展，因?yàn)檫@種關(guān)系死守繁多的合同般限定的工作劃分。而如有寬松的工作劃分和通過交叉培訓(xùn)雇員，就能培養(yǎng)一支更具靈活性的員工隊(duì)伍，從而提高了土氣、速度和效率。

6．權(quán)力從上司轉(zhuǎn)移到顧客

要使一個(gè)組織反應(yīng)迅速，那么顧客的意愿就必須能夠?qū)ψ龉ぷ鞯娜擞泻軓?qiáng)的影響力。但是,通過上司傳遞這類信息是太慢了，再說，顧客表達(dá)要求時(shí)，上司可能不在。

這類思想不僅適用于外部顧客，也適用于內(nèi)部顧客。在一個(gè)快速的世界里如果一個(gè)系統(tǒng)的內(nèi)部，顧客不能及時(shí)而靈活地得到所需要的東西，那么這傳統(tǒng)就不能夠及時(shí)而靈活地服務(wù)于外部顧客。選擇不同供應(yīng)者的自由，使得內(nèi)部顧客享有與真正顧客一樣的權(quán)力―可以接受，也可以拒絕。一旦內(nèi)部顧客享有這樣權(quán)力，那些內(nèi)部供應(yīng)者的注意力就從取悅上司轉(zhuǎn)變?yōu)橼A得顧客。如果他們擁有顧客，上司會(huì)感到很高興。如果沒有顧客，最好另謀高就。

7．從上級(jí)協(xié)調(diào)到同伴協(xié)調(diào)

顯然，我們需要一個(gè)新的協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)系統(tǒng)。在直線制組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，雇員沒有責(zé)任協(xié)調(diào)同一層次的工作。這種協(xié)調(diào)是他們上司的事。他們只需干好本職工作。這不必為大的方面操心，否則將被認(rèn)為是傲慢放肆，工作如何協(xié)調(diào)成一個(gè)整體是高級(jí)管理者的事，跨職能問題是由可以解決問題的那一級(jí)管理層負(fù)責(zé)的。當(dāng)協(xié)調(diào)由上司負(fù)責(zé)時(shí)，跨職能與同伴之間水平的溝通是歧視為浪費(fèi)時(shí)間，或者篡奪上司的權(quán)威。

在后直線制組織結(jié)構(gòu)的組織中，職能部門甚至業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)大部分由團(tuán)隊(duì)進(jìn)行。例如矩陣組織。來自各個(gè)職能部門的員工在一個(gè)小組共同工作，他們進(jìn)行市場調(diào)研，確定每件產(chǎn)品的成本，應(yīng)具備什么特色，外觀應(yīng)該如何，以及它應(yīng)該如何工作。后果是：開發(fā)時(shí)間更短，質(zhì)量更高，成本更低。

現(xiàn)實(shí)已經(jīng)變得復(fù)雜和多維化，沒有一種將組織分解成指揮鏈的方法可以成功地面對(duì)所的有挑戰(zhàn)。因此，整合是通過同級(jí)水平組織溝通實(shí)現(xiàn)的，而不是通過直線制的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)榈谝粋€(gè)主要的過程都跨越組織的界限，所以需要大量的的跨職能溝通，總經(jīng)理沒有足夠功夫做傳遞信息的工作。另外，溝通中的信息失真是難以避免的。

二、經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)原則質(zhì)疑

在進(jìn)行傳統(tǒng)科層組織設(shè)計(jì)方面，已形成了一些經(jīng)典的設(shè)計(jì)原則，被認(rèn)為是在組織設(shè)計(jì)時(shí)必須遵循的。但是，這些組織原則并不像古典組織理論家的所認(rèn)為的那樣完美和符合邏輯，而是存在諸多有待進(jìn)一步認(rèn)識(shí)的問題。質(zhì)疑這些原則可以為進(jìn)一步的組織創(chuàng)新提供理論依據(jù)。

1.分工原則

分工原則是組織設(shè)計(jì)的第一個(gè)原則，分工的思想源于亞當(dāng)?斯密的勞動(dòng)分工，它是指并非讓一個(gè)人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個(gè)人單獨(dú)完成其中的某一個(gè)步驟，也就是說，個(gè)人專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。經(jīng)典的分工原則認(rèn)為，勞動(dòng)分工是增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉，分工越細(xì)，專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高。

這一結(jié)論在19世紀(jì)和20世紀(jì)轉(zhuǎn)換之際和更早的時(shí)候是正確的。當(dāng)時(shí)由于專業(yè)沒有得到普遍推廣，所以應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的效率。但是物質(zhì)極必反，過細(xì)的分工可能導(dǎo)致非效率.

在勞動(dòng)分工程度的某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生人員非經(jīng)濟(jì)性(它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、經(jīng)常曠工和高離職流動(dòng)率表現(xiàn)出來)會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

在這種情況下，提高效率就不能再依靠分工即縮小工作的活動(dòng)范圍，而是要通過“合工”來提高生產(chǎn)率。據(jù)此，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項(xiàng)完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中去，雖然有背于分工原則，但也是一種有效的償試。

2.職權(quán)原則

所謂職權(quán)原則是指管理職位所固有的命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。它具體可分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)，它們構(gòu)成了組織的權(quán)力系統(tǒng)。

職權(quán)原則隱含一個(gè)假定，即組織職位中所固有的權(quán)力是影響力(這種影響力實(shí)質(zhì)上是巴納德“權(quán)力接受論”中的權(quán)力)的唯一的源泉，管理者都是充滿權(quán)威的，他在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。但現(xiàn)實(shí)，并非如此，一個(gè)人不必成為一個(gè)管理者就可以擁有權(quán)力，權(quán)力也未必與一個(gè)在組織中所處的地位完全相關(guān)。排斥一切地注重職權(quán)往往對(duì)組織的影響力產(chǎn)生一種狹窄的、不現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念的一個(gè)要素，與一個(gè)人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式職權(quán)，只不過是這個(gè)人影響決策過程的一種手段而已。

職權(quán)是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的，權(quán)力則是同時(shí)由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。它說明，第一，一個(gè)人在組織中晉升得越高(反映職權(quán)的提升)，他與權(quán)力核心的距離就越近；第二，未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動(dòng)而不往上升遷。職權(quán)原則在組織設(shè)計(jì)中的具體運(yùn)用表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合無疑是正確的原則，但問題是這里的決策權(quán)實(shí)際上是組織中正式的職權(quán)。僅僅以這種職權(quán)來決定組織權(quán)力的分散與集中顯然是不充分的，來自職權(quán)以外的權(quán)力因素將可能嚴(yán)重影響分權(quán)與集權(quán)的預(yù)期效果。因此，這種集權(quán)與分權(quán)原則，實(shí)際上是似是而非的概念?？傊诮M織設(shè)計(jì)中，完全恪守職權(quán)原則是危險(xiǎn)的，還應(yīng)充分考慮職權(quán)以外的因素(如個(gè)人的知識(shí)、所特有的信息以及與權(quán)力中心的距離等)在現(xiàn)實(shí)組織中的影響。

3.統(tǒng)一指揮原則

統(tǒng)一指揮原則是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作，否則下屬人員將可能要面對(duì)來自各個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。當(dāng)組織相對(duì)簡單時(shí)，這一原則顯然是合乎邏輯的。但是，由于這種原因，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無法實(shí)現(xiàn)，尤其是在大型組織里，由于專業(yè)知識(shí)的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┨囟ú块T。

另一方面，在有些場合，當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時(shí)，會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)，加大組織管理的成本，妨礙組織取得良好的績效。因此，在這種情況下，放松統(tǒng)一指揮原則可能是有益的。

4.控制幅度原則

經(jīng)典的控制幅度原則認(rèn)為：一個(gè)主管人員能有效地管理的下屬人數(shù)是有限的。盡管對(duì)具體的數(shù)目沒有形成一致的意見，但古典學(xué)者們都主張較小的管理幅度(通常不超過6人)以便對(duì)下屬保持緊密控制。而近年來的趨勢(shì)是加大管理幅度，構(gòu)造扁平化的結(jié)構(gòu)。控制幅度原則至少在兩個(gè)方面受到懷疑：

其一，控制幅度原則是建立在主管對(duì)下屬的命令與指揮基礎(chǔ)之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指揮與控制的下屬人數(shù)是嚴(yán)格受到限制的。而實(shí)際上，主管在組織中的作用并非是對(duì)下屬的控制、命令與指揮，而是“溝通”。命令與指揮是單向的，而溝通則是雙向的。溝通是建立在雙方平等協(xié)作的基礎(chǔ)上，這可以消解上下級(jí)之間的沖突?？刂品炔粏稳Q于主管的有限理性，而且還取決于下屬的溝通意愿。從這個(gè)意義上講，應(yīng)當(dāng)以“溝通幅度”原則代替控制幅度原則更為合理。

其二，現(xiàn)實(shí)中，我們不可能依據(jù)某原則或慣例指定一個(gè)管理者能有效管轄的特定數(shù)。管理幅度原則應(yīng)該是，一個(gè)管理人員能夠有效管轄下屬的人數(shù)有一個(gè)限度，但是確定的人數(shù)取決于一些基本因素的影響，即在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)找出各種具體情況下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一種在廣泛適用下人數(shù)的限度。這些影響因素包括：下屬的經(jīng)驗(yàn)與受訓(xùn)練程度；工作任務(wù)的相似性和復(fù)雜性；工作地點(diǎn)的空間距離；使用標(biāo)準(zhǔn)化的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；組織文化的凝聚力以及管理者的管理風(fēng)格等。

5.部門劃分原則

部門劃分實(shí)質(zhì)上是分工原則的繼續(xù)，該原則稱組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門去。部門的建立通常可依據(jù)所開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、所設(shè)定的目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程等。部門是構(gòu)成科層組織的基本單位，部門的劃分方法應(yīng)反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。

然而，問題是部門化的組織中常常會(huì)出現(xiàn)各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項(xiàng)職能(部門)對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。由于各部門不對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，因而在發(fā)生錯(cuò)誤的時(shí)候往往難以找到真正責(zé)任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所強(qiáng)調(diào)認(rèn)為的：組織部門劃分得清清楚楚，正是最好諉的過錯(cuò)的方法，凡是這方面的老手大概都知道，績效不良幾乎完全可以推到制度身上去，可以推到別的部門身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”

不僅如此，組織設(shè)計(jì)在劃分部門時(shí)往往強(qiáng)調(diào)采用統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)，以使企業(yè)各基層組織活動(dòng)有一致的規(guī)范，便于管理。其實(shí)，部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡，而且又以一致性和等同基礎(chǔ)為特征的僵硬的結(jié)構(gòu)，只要有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，適當(dāng)?shù)夭捎枚喾N標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)立部門機(jī)構(gòu)也應(yīng)該是允許的。同時(shí)采用跨傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)組織，將使原來僵化的部門劃分得到補(bǔ)充。

三、未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想

為了適應(yīng)快速的技術(shù)變革，全球化的競爭，迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，先行的和傳統(tǒng)的公司都在嘗試著進(jìn)行建立新穎的組織結(jié)構(gòu)和管理過程的試驗(yàn)。這些發(fā)展促使那些適應(yīng)于處理重復(fù)業(yè)務(wù)和日常工作活動(dòng)完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織設(shè)計(jì)――在經(jīng)典組織設(shè)計(jì)原則下設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)直線制組織結(jié)構(gòu)――朝著適應(yīng)新穎、創(chuàng)新變革的柔性的組織形式轉(zhuǎn)變。

企業(yè)組織的柔性、命令與市場

從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應(yīng)用范圍很廣――它泛指適應(yīng)變化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據(jù)上下文的加以判斷才行。例如：它有時(shí)意味著“敏捷”――爬腳靈活，能迅速移動(dòng)，根據(jù)機(jī)會(huì)的變動(dòng)調(diào)整思路，避開威脅。這一能力對(duì)于能否爭分奪秒地競爭，快速反應(yīng)和減少產(chǎn)品開發(fā)周期是至關(guān)至要的?！懊艚荨币仓冈跔幦≠Y源、引進(jìn)新產(chǎn)品，依法訴訟等動(dòng)態(tài)商戰(zhàn)中迅速至新定位、聚焦的能力。

但是，“柔性”與“敏捷”是有區(qū)別的，它又含有全能的味道，具有適應(yīng)不同情況的能力。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務(wù)。

從防守的角度看，柔性也指忍受變化所帶來的負(fù)面影響的能力，與堅(jiān)強(qiáng)、有韌性同義。其中，堅(jiān)強(qiáng)是指抗干擾和沖擊的能力，如抗擾過度蕭條的能力，而有韌性是指像彈簧一樣從尖難邊緣恢復(fù)過來，而避免遭受不可彌補(bǔ)的損傷，有時(shí)事件帶來的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)先于我們的預(yù)期，因而企業(yè)需要能對(duì)出乎意料的變化具有反應(yīng)能力。

以上介紹這些柔性的特點(diǎn)，無論是進(jìn)攻性，還是防守性的，對(duì)于真正的柔性組織企業(yè)都是必不可少的。柔性這一概念在一個(gè)組織內(nèi)部是指具有參與國際變化，對(duì)意外的變化不斷地反應(yīng)，以及適時(shí)根據(jù)可預(yù)期變化的意外結(jié)果迅速調(diào)整的能力，簡單地說，柔性是指干不同的活或適應(yīng)需求變化的能力。

為了縮短產(chǎn)品的生命周期，技術(shù)公司不得不從有限的市場機(jī)會(huì)中迅速獲取資本，快速地推出新產(chǎn)品，及時(shí)地對(duì)競爭市場的動(dòng)態(tài)變化做出反應(yīng)，快速的增長模式進(jìn)一步加劇了組織管理上的問題。眼前的成功并不是長期生存的保障。技術(shù)的突破，意外的公司股權(quán)主組，或市場各件的突發(fā)性變化，都會(huì)使表面上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)蕩然無存，因此，應(yīng)付千變?nèi)f化的變化是生活中的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)和生存準(zhǔn)則，它決不再是為避免危機(jī)，而采取臨時(shí)或定期的簡單性的調(diào)整。不論它們的規(guī)模和發(fā)展階段如何，它們必須與傳統(tǒng)公司一樣，保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點(diǎn)突出，使重復(fù)活動(dòng)降到最低、保持緊迫的使命感和有效的控制協(xié)調(diào)。此外，寬松的、不干預(yù)的管理方式對(duì)于專業(yè)員工來說是必須的。這一矛盾使及人們?cè)诮⑷嵝越M織時(shí)，對(duì)這2種對(duì)立的效果加以平衡。既要利于創(chuàng)造、革新、加快進(jìn)度，又要能有不斷磨合而加強(qiáng)控制向心力，保持力量，避免突難。

以下評(píng)論反映了公司組織面臨這2種對(duì)立壓力的本質(zhì)：

我們既需要提高員工創(chuàng)造力的工作環(huán)境，又不致造成混亂……既希望員工參與決策，發(fā)揚(yáng)小組精神，又希望它們也偏愛具體工作……我們需要專注干工作的員工，以小組分散地工作，又不希望他的漫無目的或因未事先討證而搞錯(cuò)了工作方向……我們強(qiáng)調(diào)容易考核的短期利益激勵(lì)方式，這樣員工就會(huì)努完成艱苦的工作，但我們也應(yīng)重視對(duì)員工長期激勵(lì)機(jī)制的培養(yǎng)，從而使他們一直處于充滿創(chuàng)造的環(huán)境中。

ABB公司的總裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)將他的公司遇到的3個(gè)矛盾的組織挑戰(zhàn)概括為：

我們既想做到全球化；又要地區(qū)化；既要龐大化又要精干；既要集權(quán)又要分權(quán)。

英國石油公司將他們?cè)谔魬?zhàn)前感到的矛盾描述為：

如何既加強(qiáng)公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應(yīng)迅速。

到此，組織創(chuàng)新關(guān)鍵點(diǎn)已經(jīng)很明朗了，那就是：如何處理分權(quán)與集權(quán)，或者說命令與市場的關(guān)系，因此，未來的企業(yè)組織是融合了命令與市場(契約)的柔性的組織。

(二)未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想

根據(jù)以上的分析，我們可以對(duì)未來企業(yè)的組織形式作一個(gè)大膽的構(gòu)想。

如圖3所示：

高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)

協(xié)調(diào)及參謀群體

??????事業(yè)單位??????

外部資源核外部資源

供給中心心供給中心

團(tuán)

隊(duì)

顧客

圖3未來組織的一般形式

1.基本思路

未來的組織形式，不再將原企業(yè)組織中的各個(gè)單位都視為自己的“分部”、“部門”或其他常有等級(jí)概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下(為了保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點(diǎn)突出)，將非核心部門外部化出去(為了保持寬松的、有利于進(jìn)行創(chuàng)造性思考的環(huán)境)。這些非核心部門也許是生產(chǎn)、管理、營銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念――內(nèi)部企業(yè)，這些內(nèi)部企業(yè)實(shí)際上成為核心部門的外部資源供給中心。他們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制的關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)，還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品。這樣一來各個(gè)單位都會(huì)對(duì)組織效益負(fù)責(zé)，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神到了鼓勵(lì)。

2.外部資源供給中心

企業(yè)組織中的任何一個(gè)部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的輔助單位，生產(chǎn)制造部門、信息部門營銷機(jī)構(gòu)、甚至總經(jīng)理辦公室等。比如對(duì)組織中的輔助單位來說，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)；生產(chǎn)制造部門經(jīng)過改造可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時(shí)生產(chǎn)制造已變成了一次服務(wù)功能；對(duì)于信息系統(tǒng)而言，在市場模式下不再像過去那樣由信息部門將其強(qiáng)加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務(wù)外，還能從處部客戶那獲利。同樣企業(yè)的營銷機(jī)構(gòu)也可以外部化為利潤中心，它可以象普通經(jīng)銷商一樣來完成企業(yè)在某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷售工作，同時(shí)向其他企業(yè)提供營銷服務(wù)?？傊笇?dǎo)內(nèi)部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來。

3.核心團(tuán)隊(duì)

核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構(gòu)成，直接面向顧客。核心團(tuán)隊(duì)的成分因企業(yè)的具體情況而異，一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強(qiáng)的部門人員是核心團(tuán)隊(duì)的主要部分。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色，有的企業(yè)營銷力量強(qiáng)大，那么，其核心團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成是不同的，可分別圍繞生產(chǎn)、營銷來組建核心團(tuán)隊(duì)，而將與服務(wù)顧客有關(guān)的部門改造為外部資源供給中心的成員。

4.內(nèi)部市場的運(yùn)作條件

內(nèi)部市場體系的有效運(yùn)作有賴于一定的條件。在企業(yè)內(nèi)部市場組織中，高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)過程中，他們不能再用原來的指揮命令系統(tǒng)來管理企業(yè)，而是通過設(shè)計(jì)和調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)來實(shí)施管理，好比政府管理國家經(jīng)濟(jì)那樣，設(shè)立財(cái)務(wù)、通信、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、管理政策以及企業(yè)文化等方面的共同系統(tǒng)。除了設(shè)計(jì)組織系統(tǒng)外，企業(yè)的高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)還必須努力使企業(yè)成為齊心協(xié)力的團(tuán)體。他們?cè)谛问缴弦苍S會(huì)放棄許多指揮權(quán)力，但他的通過承擔(dān)責(zé)任，促進(jìn)合作來實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，沒有這些作保證，內(nèi)部市場將可能是一個(gè)混亂的市場。

5.內(nèi)部市場組織的優(yōu)勢(shì)

內(nèi)部市場是實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑。在實(shí)施過程中，內(nèi)部市場組織當(dāng)然也會(huì)產(chǎn)生類似予外部市場的一些問題，如復(fù)雜而充滿風(fēng)險(xiǎn)的工作關(guān)系，不確定性等，但從總體上講，內(nèi)部市場仍有很強(qiáng)的吸引力。

人們通常認(rèn)為，由于各企業(yè)單位有不同的目標(biāo)，并互相為資源而競爭，因此采用市場的作法，必然會(huì)引起矛盾和沖突，而實(shí)際情況卻是，市場體系反而能更好地解決現(xiàn)有的大量的矛盾和沖突。德魯克注意到，企業(yè)內(nèi)部的競爭比外部(企業(yè)間)的更加激烈。但是在市場交易中，交易雙方的關(guān)系已有明確的規(guī)定，完全是自愿的可選擇的。相比這下，各級(jí)制度往往充滿著不信任以及信息誤導(dǎo)、過濾，決定也往往是權(quán)威強(qiáng)加的，如果還有什么選擇的話，其余地也是極小的。所以，內(nèi)部市場可為良好的工作關(guān)系提供合情合理的基礎(chǔ)，可用對(duì)各方都為有利的公開協(xié)議來取代辦公室的政治權(quán)本。

另外，在現(xiàn)在外界環(huán)境復(fù)雜的情況下，人們對(duì)戰(zhàn)略性計(jì)劃已不抱幻想，因?yàn)槿魏斡芍醒雲(yún)f(xié)調(diào)的計(jì)劃只能產(chǎn)生更多的，而不能給企業(yè)帶來實(shí)際的變化，而市場體系的組織行為往往超越計(jì)劃。一個(gè)內(nèi)部市場是里的各個(gè)單位，就像生命體里的細(xì)胞一樣，可根據(jù)自己的感覺或判斷來經(jīng)營自己的企業(yè)，承擔(dān)全部收益與成本，而不求再由高級(jí)經(jīng)理來做業(yè)務(wù)狀況的預(yù)測(cè)或由他們來決定企業(yè)向那個(gè)方向發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)上的自由將會(huì)釋放出巨大的創(chuàng)造，這是企業(yè)創(chuàng)新的必要前提。

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篇2

論文關(guān)鍵詞：利巴韋林及康復(fù)新液，手足口病療效觀察

 

手足口病大都為腸道感染引起，Cox Al6型病毒感染多見，近2年來我國以EV71引起流行，此病主要表現(xiàn)為口腔炎及位于手足之皮疹，多見4歲以下小兒，夏季多見。年長兒及成人也可感染，臨床上首先表現(xiàn)為口痛、厭食、及低熱，亦可不發(fā)熱[1]。因此對(duì)手足口病的治療及并發(fā)癥的防治非常重要。本文對(duì)410例手足口病的治療經(jīng)驗(yàn)作如下總結(jié)。

1資料與方法

1．1一般資料 將2008年7月至2010年12月在我院兒科住院的手足口病患兒2060例作為觀察對(duì)象，全年均有發(fā)病，疫情期病人較多，但農(nóng)村患兒多見。年齡2-6歲，男性1220例，女性840例，均為普通病例，部分患兒心肌酶有輕至中度增高，但肌紅、肌鈣蛋白及心電圖均未見異常。無肺炎及顱內(nèi)病變等并發(fā)癥。約有1/4患兒伴有發(fā)熱，體溫在38-39℃之間，患兒皮疹主要表現(xiàn)在口腔內(nèi)頰部、舌、軟腭、硬腭、口唇內(nèi)側(cè)、手足心、肘、膝、臀部等部位藥學(xué)論文，出現(xiàn)小米?；蚓G豆大小、周圍發(fā)紅的灰白色小皰疹或紅色丘疹，在口腔內(nèi)的破潰后成淺潰瘍。皮疹不癢、不痛、不結(jié)痂、不結(jié)疤。所有病例都有口腔潰瘍疼痛，患兒流涎拒食，但不伴腹瀉。

1．2治療方法與轉(zhuǎn)歸 一般治療注意休息，特別心率快者，限制活動(dòng)，必要時(shí)臥床休息，加強(qiáng)營養(yǎng)，進(jìn)食易消化食物。予康復(fù)新液含服，爐甘石洗劑中加入利巴韋林外涂皮疹。予利巴韋林抗病毒治療10mg/k g），心肌酶高者予果糖二磷酸鈉營養(yǎng)心肌治療。對(duì)發(fā)熱伴白細(xì)胞增高者選用針對(duì)G+菌抗生素治療。療效標(biāo)準(zhǔn)：（1）顯效：用藥24-48小時(shí)體溫不現(xiàn)上升（＜38℃），食欲明顯好轉(zhuǎn)，皮疹不增加，不出現(xiàn)呼吸、心率增快，血糖、血壓瞳孔神志無變化。（2）有效：用藥48-72小時(shí)內(nèi)體溫不再上升（＜38℃），手足口臀部皮疹增多，但不出現(xiàn)呼吸、心率增快，血糖、血壓瞳孔神志等異常變化，全身癥狀稍改善，但食欲仍差中國知網(wǎng)論文數(shù)據(jù)庫。（3）無效，符合衛(wèi)生部《醫(yī)療機(jī)構(gòu)手足口病診療技術(shù)指南》診斷標(biāo)準(zhǔn)的重癥手足口病病例。結(jié)果2060例全部有效，其中顯效1708例（5天皮疹消退）。有效352例（7-10天皮疹消退）。

2．討論

引起手足口?。℉FMD）的主要為小RNA病毒科、腸道病毒屬的柯薩奇病毒(Coxasckie virus) A組16、4、5、7、9、10 型， B組2、5、13 型；?？刹《荆‥CHO viruses）和腸道病毒71型（EV71），其中以EV71及CoxAl6型最為常見[2]。有關(guān)資料表明，HFMD的病原體經(jīng)歷了較大變遷。從世界各國報(bào)導(dǎo)來看，七十年代前，主要為CoxA16引起，隨后EV71型逐漸增多。日本HFMD的流行，經(jīng)病原學(xué)研究證實(shí)是由CoxA16及其變異株和EV71型交替出現(xiàn)，也可同時(shí)出現(xiàn)，但以某個(gè)型為主。CoxA16變異株出現(xiàn)，可能人群中抗體陽性率高，在抗體影響下誘導(dǎo)而成的。我國八十年代以CoxA16為主，1989年從成人HFMD病人分離出EV71型。1998～1999年HFMD流行，各地報(bào)導(dǎo)均以EV71型為主，臺(tái)灣、香港也是如此 。

利巴韋林為一種強(qiáng)的單磷酸次黃嘌呤核苷（IMP）脫氫酶抑制劑藥學(xué)論文，抑制IMP，從而阻礙病毒核酸的合成。藥物進(jìn)入被病毒感染的細(xì)胞后迅速磷酸化，其產(chǎn)物作為病毒合成酶的競爭性抑制劑，抑制肌苷單磷酸脫氫酶、流感病毒RNA聚合酶和mRNA鳥苷轉(zhuǎn)移酶，從而引起細(xì)胞內(nèi)鳥苷三磷酸的減少，損害病毒RNA和蛋白合成，使病毒的復(fù)制與傳播受抑。通過2060例手足口病患兒使用利巴韋林及康復(fù)新液治療的臨床觀察表明，利巴韋林及康復(fù)新液治療手足口病療效顯著，對(duì)縮短病程、減少并發(fā)癥具有重要作用，毒副作用少，費(fèi)用低廉，同時(shí)減少患兒住院時(shí)間，減輕住院費(fèi)用。

康復(fù)新是蠊科昆蟲美洲大蠊的干燥蟲體的乙醇提取物制成的溶液，富含促進(jìn)細(xì)胞增殖和組織生長作用的多元醇類和肽類（含EGF）、粘糖氨酸、粘糖酸等多種成分，它能有效激活潰瘍面的免疫活性細(xì)胞（巨噬細(xì)胞、多性核白細(xì)胞等），快速促進(jìn)傷面愈合。此細(xì)胞又可通過直接吞噬作用和釋放自由基來殺滅微生物，或分泌白細(xì)胞介素、干擾素、前列腺素和白三烯等活性物質(zhì)來調(diào)節(jié)炎癥和組織再生。巨噬細(xì)胞被受調(diào)理類作用的酵母多糖刺激時(shí)，釋放自由基，這些自由基在細(xì)胞內(nèi)起殺滅微生物的重要作用，故能達(dá)到抑菌、抗病毒、修復(fù)各類創(chuàng)面的目的[3]。

參考文獻(xiàn)

[1]胡亞美，江載芳，諸福棠實(shí)用兒科學(xué)[M].第七版.北京;人民衛(wèi)生出版社,2005（上冊(cè)）:807~808

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篇3

成本管理的好“管家”

多年來她在生產(chǎn)一線從事生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、成本核算管理工作。對(duì)車間電積、電解兩條生產(chǎn)線的穩(wěn)定運(yùn)行、提質(zhì)降耗起著舉足輕重的作用。由于她的刻苦鉆研、精細(xì)管理，車間各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)臺(tái)帳、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)資料管理規(guī)范，各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、核算數(shù)據(jù)詳實(shí)、分析準(zhǔn)確，為車間基礎(chǔ)管理工作做出了積極貢獻(xiàn)。2015年她獨(dú)自撰寫的《影響鎳電積生產(chǎn)成本的主要因素及降本增效措施》獲公司管理創(chuàng)新論文三等獎(jiǎng)、廠二等獎(jiǎng)；《班組精細(xì)化管理在鎳電積生產(chǎn)系統(tǒng)中的應(yīng)用》獲廠管理創(chuàng)新論文二等獎(jiǎng)，她就是鎳電解三車間王曉玲。

在生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)工作中，她經(jīng)常深入班組、生產(chǎn)現(xiàn)場，做好上下工序金屬物料的質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行監(jiān)督檢查，同時(shí)做好協(xié)調(diào)、結(jié)算和產(chǎn)品質(zhì)量的信息反饋；組織金屬物料的盤點(diǎn)、核算及金屬平衡表的編制；針對(duì)物料管理、提高金屬回收率、工藝控制管理等方面，大膽創(chuàng)新工作，提合理化建議，并積極參與落實(shí)。完善了車間金屬物料管理制度和管理網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)格執(zhí)行物料交接傳票制度，在外購原料管理中，與有關(guān)人員一道，積極采取措施，明確崗位職責(zé)，對(duì)金屬物料的裝卸、存放等管理進(jìn)一步細(xì)化、明確，確保了金屬物流的有序、通暢，為提升產(chǎn)能、提質(zhì)降耗做出了積極貢獻(xiàn)。

在成本核算管理等工作中，她注重完善車間、班組成本管理核算制度和管理網(wǎng)絡(luò)，建立健全了各項(xiàng)原始記錄，設(shè)置帳、卡、冊(cè)表，及時(shí)完成車間產(chǎn)量、質(zhì)量、物資消耗、設(shè)備利用情況的登記和上報(bào)工作；建立健全經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，組織召開車間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，揭示問題，提出措施；按時(shí)將廠下達(dá)的成本費(fèi)用指標(biāo)、物資消耗定額，分解落實(shí)到班組、個(gè)人。制作班組成本核算及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析模板，并對(duì)班組長及記錄人員進(jìn)行培訓(xùn)，規(guī)范了班組成本核算流程及記錄細(xì)節(jié)，同時(shí)對(duì)材料消耗及增收節(jié)支情況進(jìn)行督促、檢查、指導(dǎo)，提交考核建議。

篇4

[論文摘要]國內(nèi)學(xué)者主要從經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、社會(huì)學(xué)等學(xué)科對(duì)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行研究。李兆友教授的著作《技術(shù)創(chuàng)新論一哲．學(xué)視野中的技術(shù)創(chuàng)新》，站在哲學(xué)的高度，從全新視角解讀技術(shù)創(chuàng)新，開創(chuàng)了國內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新哲學(xué)系統(tǒng)研究的先例，并為其他研究者提供了從話語、范圍到方法在內(nèi)的一整套研究范式。筆者確信，在李教授及其著作的引導(dǎo)下，將會(huì)有愈來愈多的學(xué)者站在哲學(xué)的高度來全面把握技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新哲學(xué)也定將取得應(yīng)有的發(fā)展。

技術(shù)創(chuàng)新理論成為一個(gè)獨(dú)立的研究領(lǐng)域肇始于熊彼特1912年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書。在該書中，熊彼特論證了創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心力量，是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，把一種前所未有的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系。他還根據(jù)創(chuàng)新對(duì)利息、利潤、經(jīng)濟(jì)周期等經(jīng)濟(jì)學(xué)基本概念、基本現(xiàn)象進(jìn)行了重新的界定。由于美國經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)50年代的快速發(fā)展無法用傳統(tǒng)的資本、勞動(dòng)力因素來解釋，人們開始相信技術(shù)進(jìn)步對(duì)經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)，再加上研究開發(fā)方面公共投資的意義相繼得到證明，加深了人們對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)意義的共識(shí)。于是，技術(shù)創(chuàng)新理論也就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)之一。在當(dāng)今，技術(shù)創(chuàng)新成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的最主要?jiǎng)恿?，因?yàn)榭茖W(xué)技術(shù)是“歷史的有力的杠桿”，是“一種在歷史上起著推動(dòng)作用的、革命的力量”。正是由于技術(shù)創(chuàng)新在現(xiàn)代社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用，以及人們對(duì)技術(shù)創(chuàng)新重要性的認(rèn)識(shí)愈來愈強(qiáng)，關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新的研究越來越成為學(xué)術(shù)研究中的熱點(diǎn)之一，它已經(jīng)成為一個(gè)涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、社會(huì)學(xué)等多學(xué)科領(lǐng)域的研究課題。

一、技術(shù)創(chuàng)新研究的幾個(gè)主要視角

我國對(duì)技術(shù)創(chuàng)新理論的研究相對(duì)較晚。在1973-1974年間，北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的內(nèi)部刊物《國外經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)態(tài)》上，有專文介紹了熊彼特的創(chuàng)新理論。1981年中國社會(huì)科學(xué)出版社出版的《國外經(jīng)濟(jì)學(xué)講座》一書，再次介紹了熊彼特的創(chuàng)新理論以及熊彼特以后創(chuàng)新理論的發(fā)展。在此之后，國內(nèi)一些學(xué)者開始陸續(xù)介紹國外創(chuàng)新研究的成果，如翻譯出版了《現(xiàn)代國外經(jīng)濟(jì)學(xué)論文選)(第10輯)(商務(wù)印書館1986年)、熊彼特的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》(商務(wù)印書館1990年)、《國外技術(shù)創(chuàng)新研究系列報(bào)告》(《國外科技政策與管理》1991年第1期)等。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角看，技術(shù)創(chuàng)新就是在企業(yè)“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即企業(yè)的技術(shù)條件或水平發(fā)生了變化，并且這種變化的結(jié)果將帶來經(jīng)濟(jì)效益，因而技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，首先將直接影響成本、價(jià)格與利潤。我國對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)研究起步較晚，直到上世紀(jì)70年代末80年代初以北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)系厲以寧教授為代表的經(jīng)濟(jì)學(xué)家才開始逐漸地從介紹西方的技術(shù)創(chuàng)新模型到形成自己獨(dú)特的技術(shù)創(chuàng)新理論。由于技術(shù)創(chuàng)新理論本身就是來自于西方的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，所以各位經(jīng)濟(jì)學(xué)家在對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象進(jìn)行研究時(shí)，就必然會(huì)或多或少地運(yùn)用西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，形成了各有特色的技術(shù)創(chuàng)新理論。這其中包括各種概念的界定、技術(shù)創(chuàng)新過程的分析、結(jié)果衡量等等一系列的分析和研究。

從管理學(xué)的視角來看，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)家抓住市場潛在的盈利機(jī)會(huì)，重新組合生產(chǎn)條件、要素和組織，從而建立效能更強(qiáng)、效率更高和生產(chǎn)費(fèi)用更低的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的活動(dòng)過程。目前技術(shù)創(chuàng)新管理學(xué)研究成果主要有兩個(gè)類別：一是從理論的角度進(jìn)行研究，如技術(shù)創(chuàng)新的機(jī)制研究、政策研究、過程研究、環(huán)境研究等等；二是從實(shí)證的角度來研究技術(shù)創(chuàng)新，主要是通過成功企業(yè)的案例研究，為理論研究提供支持依據(jù)，為其他企業(yè)提供參考模型。

從社會(huì)學(xué)的視角出發(fā)，技術(shù)創(chuàng)新是由創(chuàng)新主體即企業(yè)所啟動(dòng)和實(shí)踐的，以成功的市場開拓和提高市場競爭力為目標(biāo)導(dǎo)向，以新技術(shù)設(shè)想的引人為起點(diǎn)，經(jīng)過創(chuàng)新決策的研究與開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)化和技術(shù)擴(kuò)散等環(huán)節(jié)，從而在高層次上實(shí)現(xiàn)技術(shù)和各種生產(chǎn)要素的重新組合及其社會(huì)化和社會(huì)整合，并最終達(dá)到改變創(chuàng)新主體的經(jīng)濟(jì)地位和社會(huì)地位的目的的社會(huì)行動(dòng)。

二、《技術(shù)創(chuàng)新論》：從哲學(xué)的視角研究技術(shù)創(chuàng)新的有益嘗試

李兆友教授的著作《技術(shù)創(chuàng)新論一哲學(xué)視野中的技術(shù)創(chuàng)新)(以下簡稱《技術(shù)創(chuàng)新論》)(遼寧人民出版社2004年12月出版)是從哲學(xué)的視角研究技術(shù)創(chuàng)新的一種有益嘗試。該書是作者近幾年來對(duì)技術(shù)創(chuàng)新哲學(xué)進(jìn)行思考的一個(gè)歸納，共分五章來展開敘述。第一章是緒論，作者總結(jié)了技術(shù)創(chuàng)新研究的多重視角，說明了技術(shù)創(chuàng)新對(duì)當(dāng)代社會(huì)的意義以及技術(shù)創(chuàng)新哲學(xué)研究的意義。作者指出，由于技術(shù)創(chuàng)新理論本身來自于西方的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，并且由于技術(shù)創(chuàng)新具有很強(qiáng)的實(shí)踐性，因而我國技術(shù)創(chuàng)新研究主要是從經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)和較少的社會(huì)學(xué)層面展開的，哲學(xué)層面的研究目前則是處于技術(shù)創(chuàng)新研究的邊緣。不過，他對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的哲學(xué)研究的興起持樂觀態(tài)度，因?yàn)椋夹g(shù)創(chuàng)新中確實(shí)包含令人感興趣的哲學(xué)問題。從哲學(xué)視野反思技術(shù)創(chuàng)新，就是要對(duì)各有差異的技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐中遇到的帶有普遍性的問題進(jìn)行理性的思考，從中揭示技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)規(guī)定，揭示技術(shù)創(chuàng)新的基本特征，揭示影響和制約技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的根本因素，以便為技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐及其理論研究提供方法論指導(dǎo)。

第二章是技術(shù)創(chuàng)新本質(zhì)論，作者從熊彼特、馬克思、對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)典論述出發(fā)，闡明了技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)，揭示了技術(shù)發(fā)明和技術(shù)創(chuàng)新的區(qū)別，并給出了技術(shù)創(chuàng)新的哲學(xué)本質(zhì)。為了更好地理解技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)，作者對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的基本特點(diǎn)加以總結(jié)為：(1)歷史性(2)不確定性(3)創(chuàng)造性(4)過程性(5)協(xié)同性。對(duì)于技術(shù)發(fā)明和技術(shù)創(chuàng)新的區(qū)別，作者提出，熊彼特最早對(duì)“發(fā)明”與“創(chuàng)新”進(jìn)行了區(qū)分，借用日本學(xué)者森谷正規(guī)的話就是，技術(shù)創(chuàng)新不是技術(shù)發(fā)明，確切地說，它是通過技術(shù)進(jìn)行的革新(即創(chuàng)新)，技術(shù)本身無須發(fā)生革命性的改變。在總結(jié)學(xué)術(shù)界對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新的各種研究之后，作者從哲學(xué)的角度把握了技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)：(1)技術(shù)創(chuàng)新是主體參與的特殊的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)過程。(2)技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)新主體的創(chuàng)新認(rèn)知與創(chuàng)新實(shí)踐相互作用的動(dòng)態(tài)過程(3)技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)新主體的對(duì)象化活動(dòng)過程。

第三章是技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)論，作者探討了技術(shù)創(chuàng)新從創(chuàng)新決策，到創(chuàng)新研究開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的活動(dòng)特點(diǎn)，說明技術(shù)創(chuàng)新的非線性作用機(jī)制和技術(shù)創(chuàng)新各階段協(xié)同作用的必要性?，F(xiàn)實(shí)的技術(shù)創(chuàng)新過程，就是作為行為者的創(chuàng)新主體依一定的中介作用于作為行為對(duì)象的創(chuàng)新客體而使創(chuàng)新主體與創(chuàng)新客體同時(shí)發(fā)生改變的過程：創(chuàng)新主體把創(chuàng)新客體的特征、本質(zhì)和規(guī)律轉(zhuǎn)化為自身的知識(shí)、技能等本質(zhì)力量，完成“人的自然化”，而創(chuàng)新客體則按照人的目的和本質(zhì)力量對(duì)象化的過程被改造為適合主體需要的創(chuàng)新結(jié)果，變成“自然的人化”。作者指出，技術(shù)創(chuàng)新決策就是作為決策主體的企業(yè)家面對(duì)實(shí)然創(chuàng)新客體作出選擇，從而形成技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)方案的過程；創(chuàng)新R&D是從無形技術(shù)到實(shí)體產(chǎn)品的過程，是創(chuàng)新決策方案的第一個(gè)物化環(huán)節(jié)；生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新則是從一品技術(shù)到多品技術(shù)的過程，標(biāo)志著技術(shù)創(chuàng)新從技術(shù)的認(rèn)知與實(shí)踐過程，進(jìn)入到技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的認(rèn)知與實(shí)踐過程；市場創(chuàng)新則是從創(chuàng)新產(chǎn)品到創(chuàng)新商品的過程，即把創(chuàng)新產(chǎn)品變成消費(fèi)者滿意的創(chuàng)新商品；管理創(chuàng)新則是培育積極向上的價(jià)值觀的過程。作者在分析了技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的各個(gè)階段的特征后，指出技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)并不是一個(gè)完全線性的過程，相反，創(chuàng)新常常被認(rèn)為是一個(gè)充滿不確定性的過程，并且存在著各種各樣的反饋回路在起作用。

第四章是技術(shù)創(chuàng)新能力論，作者從剖析技術(shù)創(chuàng)新的能力系統(tǒng)結(jié)構(gòu)人手，提出提高企業(yè)的研究開發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力以及創(chuàng)新管理能力的具體措施。第五章是技術(shù)創(chuàng)新條件論，探討推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新的外部環(huán)境或條件，如制度創(chuàng)新、知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度的建立、國家創(chuàng)新系統(tǒng)的建立、健全的研究開發(fā)和設(shè)計(jì)制度以及文化創(chuàng)新。由于篇幅的限制，在此不一一加以詳細(xì)介紹。

總的說來，作者站在哲學(xué)的高度，從全新視角解讀技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，在論述時(shí)旁征博引，與主題相關(guān)的學(xué)術(shù)成果都盡可能地收集和引用，在空間和時(shí)間上都有所覆蓋，對(duì)于受眾而言，《技術(shù)創(chuàng)新論》提供了一個(gè)了解技術(shù)創(chuàng)新學(xué)術(shù)界信息的好機(jī)會(huì)。閱讀本書，讀者會(huì)感受到其獨(dú)特的研究視角，新穎的內(nèi)容，豐富的資料，龐大的信息量，引人深思的見解，盡管對(duì)于從哲學(xué)的視角來解讀技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，讀者可能見地各異，但可以肯定的是，《技術(shù)創(chuàng)新論》確實(shí)給我們提供了一個(gè)解讀技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的全新視界，毫無疑問將對(duì)學(xué)界產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

三、《技術(shù)創(chuàng)新論》與技術(shù)創(chuàng)新哲學(xué)研究的興起

技術(shù)哲學(xué)(技術(shù)創(chuàng)新哲學(xué)是其中之一)本來就是一個(gè)較新的哲學(xué)分支學(xué)科。技術(shù)很晚才進(jìn)入西方哲學(xué)的視野。究其根源，這與西方哲學(xué)的“理論”取向有關(guān)?！罢軐W(xué)一科學(xué)”史從蘇格拉底一亞里士多德以來，一直以理論活動(dòng)為主要研究對(duì)象，而對(duì)實(shí)踐活動(dòng)則不予重視。技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)一向被看成知識(shí)貧乏的實(shí)踐活動(dòng)，因而被認(rèn)為不值得哲學(xué)研究。到了今天，即使有人考慮到現(xiàn)代技術(shù)的巨大影響，但也認(rèn)為這種影響主要來自現(xiàn)代科學(xué)的運(yùn)用，現(xiàn)代技術(shù)工程被看作“應(yīng)用科學(xué)”，對(duì)技術(shù)及技術(shù)創(chuàng)新的哲學(xué)反思通常是科學(xué)哲學(xué)的附屬產(chǎn)品。因此，盡管技術(shù)(及技術(shù)創(chuàng)新)與人類同時(shí)產(chǎn)生，甚至人類漫長的歷史是由它來標(biāo)識(shí)的(石器、鐵器等)，技術(shù)及技術(shù)創(chuàng)新對(duì)歷史發(fā)展也有巨大影響，但技術(shù)及技術(shù)創(chuàng)新向來沒有進(jìn)入哲學(xué)思考的核心。不過，夏保華教授認(rèn)為，在技術(shù)創(chuàng)新中，大量存在的、迫切需要解決的雖然是經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的問題。但是，在技術(shù)創(chuàng)新中，也包含了靠窮根究底的思考來解決的哲理性問題。他列舉了八組技術(shù)創(chuàng)新的哲理性問題，包括：關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新本質(zhì)的問題，關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新客體的問題，關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的問題，關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新主體的問題，關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)機(jī)的問題，關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新知識(shí)的問題，關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新條件的問題，關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新方法的問題。他還特別提出，解決諸如此類的問題需要用哲學(xué)的知識(shí)、觀點(diǎn)和方法，而且不是短期能徹底解決的。為此，他呼吁科技哲學(xué)界應(yīng)著力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的哲學(xué)研究，以“面向文本”、“面向現(xiàn)實(shí)”和“面向自我”的“三個(gè)面向”為基礎(chǔ)，為發(fā)展一門技術(shù)創(chuàng)新哲學(xué)而努力。技術(shù)創(chuàng)新哲學(xué)的興起，本質(zhì)上反映著技術(shù)創(chuàng)新對(duì)哲學(xué)發(fā)展的影響。我們不能指望從最普遍的哲學(xué)或“元哲學(xué)”的發(fā)展中派生出技術(shù)創(chuàng)新哲學(xué)，而是要從技術(shù)創(chuàng)新研究和實(shí)踐中提出的問題引導(dǎo)出技術(shù)創(chuàng)新哲學(xué)；同樣，也不是技術(shù)創(chuàng)新研究需要有哲學(xué)轉(zhuǎn)向，而是哲學(xué)研究需要有技術(shù)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)向。這樣才能顯示出哲學(xué)關(guān)注時(shí)代變遷，作為時(shí)代精神精華的特征。

篇5

關(guān)鍵詞：管理創(chuàng)新 勞動(dòng)分工理論 內(nèi)部循環(huán)模式 外部共享模式

理論基礎(chǔ)

（一）勞動(dòng)分工理論

亞當(dāng)?斯密于1776年3月在《國富論》中第一次提出了勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)，系統(tǒng)分析了勞動(dòng)分工對(duì)于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升和國民財(cái)富增加的積極作用，此后分工論在管理理論的發(fā)展過程中起到了極大的推動(dòng)作用，促成了之后的專業(yè)分工、管理職能分工、社會(huì)分工等一系列分工理論的形成和完善，為企業(yè)如何將自身的能力和資源發(fā)揮出最大效用做出了重要貢獻(xiàn)。但無論這一系列的理論如何演化和發(fā)展，始終離不開分工的最原始內(nèi)涵。勞動(dòng)分工代表了人們社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的劃分和獨(dú)立化、專門化，簡單來說，勞動(dòng)分工就是適合的人做適合的事，熟能生巧，減少勞動(dòng)時(shí)間，節(jié)省勞動(dòng)成本，提升勞動(dòng)效率的活動(dòng)。

（二）管理創(chuàng)新理論

奧地利政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫?熊彼特在1912年最初提出了“創(chuàng)新”的理念，而近年來，隨著管理學(xué)的不斷發(fā)展和管理學(xué)理論的不斷補(bǔ)充，“管理創(chuàng)新”的概念逐漸興起，企業(yè)開始重視如何在管理過程中最大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維，并將之轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)盈利有利的產(chǎn)品、服務(wù)等實(shí)質(zhì)性存在的實(shí)體，因此，構(gòu)建一個(gè)充滿活力、思維活躍、創(chuàng)造性較強(qiáng)的企業(yè)是每個(gè)企業(yè)家的愿望。而現(xiàn)代更為a完善的管理創(chuàng)新的概念，則是指企業(yè)將新的管理要素個(gè)體（如管理技術(shù)、管理方式、管理工具、管理模式等）或幾個(gè)管理要素的有機(jī)組合引入企業(yè)管理過程中為企業(yè)謀求福利、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的活動(dòng)，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、變化著的過程，而非一次性完成的、階段性的結(jié)果。

基于分工優(yōu)勢(shì)理論的企業(yè)管理創(chuàng)新模式切入點(diǎn)分析

基于上述的勞動(dòng)分工理論和管理創(chuàng)新理論，本文將企業(yè)管理創(chuàng)新的模式分別從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個(gè)切入點(diǎn)進(jìn)行了考慮，并將展開詳細(xì)論述。

一直以來，企業(yè)的管理離不開層級(jí)和職權(quán)的制約，員工在企業(yè)內(nèi)以構(gòu)建成熟的管理層級(jí)中盡職地扮演自己的角色、完成自身的任務(wù)，無論是創(chuàng)業(yè)型組織、職能制組織、事業(yè)部型組織，還是更為復(fù)雜的如M型組織、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織、矩陣型組織等組織類型，企業(yè)的高層和基層所處的工作環(huán)境，都是較為被動(dòng)的管理環(huán)境，即層級(jí)和職權(quán)是督促企業(yè)全體上下實(shí)現(xiàn)管理的源泉，而企業(yè)自覺式管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)卻需要從這種固有的思維中脫離出來，重新思考企業(yè)內(nèi)部、外部所面臨的環(huán)境，在此環(huán)境中企業(yè)需要面對(duì)的問題和需要克服的阻力又有哪些。

如圖1所示，作為社會(huì)生產(chǎn)力進(jìn)步的主要推動(dòng)主體之一的企業(yè)，首先富有存在個(gè)體的特征，可以自行推動(dòng)管理創(chuàng)新的進(jìn)程，然而，企業(yè)也是構(gòu)成整個(gè)社會(huì)整體、推動(dòng)社會(huì)運(yùn)作的一份子，又富有社會(huì)成員的特征，它需要與社會(huì)接軌，與其他社會(huì)成員通力合作、互利多贏。單靠企業(yè)的一己之力，推動(dòng)管理創(chuàng)新是有限的，企業(yè)的勞動(dòng)分工也僅限于企業(yè)內(nèi)部（如圖1中所示生產(chǎn)部門、技術(shù)部門等不同部門的劃分），這種分工立足于微觀視角，將視野放置于一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部，因此最終也只能通過層級(jí)和職權(quán)來促使企業(yè)進(jìn)行被動(dòng)的管理創(chuàng)新。如果將視線從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到整個(gè)社會(huì)體系的運(yùn)作中，可以看到從宏觀的角度出發(fā)，企業(yè)也是勞動(dòng)分工的一個(gè)主體，換一個(gè)角度而言，它承擔(dān)著為社會(huì)提供所需物品的職責(zé)，但如果單從這個(gè)角度出發(fā)，企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新的分析也只不過是為了與其他部門進(jìn)行有效配合的被動(dòng)活動(dòng)，只有其他的社會(huì)成員有所動(dòng)作或?qū)ζ髽I(yè)的活動(dòng)有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)，企業(yè)才會(huì)進(jìn)行管理創(chuàng)新的活動(dòng)。

如上所述，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自覺式管理創(chuàng)新的模式，僅憑從內(nèi)部切入或從外部切入都具有較大的局限性，這就要求企業(yè)將內(nèi)部和外部進(jìn)行綜合考量。這一結(jié)論從分工理論也可以推導(dǎo)出來：管理創(chuàng)新的推動(dòng)不是局限于單一主體（企業(yè)范疇）的本身，進(jìn)行專業(yè)化分工，需要從影響企業(yè)管理創(chuàng)新的所有社會(huì)活動(dòng)集合體的角度加以考慮，對(duì)各個(gè)活動(dòng)個(gè)體與其適當(dāng)參與的活動(dòng)進(jìn)行有機(jī)匹配，實(shí)現(xiàn)活動(dòng)―主體的成功配對(duì)；隨后，協(xié)同作用的效果便會(huì)逐步顯現(xiàn)出來，因?yàn)楦鱾€(gè)主體并不是分離而孤立的，主體活動(dòng)之間的耦合、振蕩作用將專業(yè)化分工的成果進(jìn)行合理的組合，最終通過企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的共同作用，無限放大個(gè)體效應(yīng)的力量，發(fā)揮各自主體分工的優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自覺式管理創(chuàng)新模式的轉(zhuǎn)變。但對(duì)于企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部管理創(chuàng)新模式的構(gòu)建，筆者也分別進(jìn)行了進(jìn)一步的思考和論述。

企業(yè)內(nèi)部管理創(chuàng)新循環(huán)模式構(gòu)建

如圖2所示，企業(yè)內(nèi)部的所有員工和部門可以抽象為由內(nèi)部供應(yīng)商、內(nèi)部生產(chǎn)商、內(nèi)部消費(fèi)者組成一個(gè)小的產(chǎn)業(yè)鏈，這樣的劃分方式?jīng)Q定了每個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上游同時(shí)也肩負(fù)著下游的角色，換言之，某個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)進(jìn)行之前，從上一個(gè)環(huán)節(jié)所取得的“產(chǎn)品或服務(wù)”決定了這個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)部門和人員是內(nèi)部消費(fèi)者，因?yàn)樗麄冎挥袕纳弦粋€(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行購買才可能進(jìn)行本環(huán)節(jié)的順利生產(chǎn)過程；在本環(huán)節(jié)的生產(chǎn)過程中，相關(guān)部門和人員又是內(nèi)部生產(chǎn)商的角色，他們將所得的“原材料”（即上一環(huán)節(jié)所得產(chǎn)品、服務(wù)）繼續(xù)進(jìn)行加工，完成自身的工作之后再將加工品提供給下一個(gè)環(huán)節(jié)相關(guān)的部門和人員，此時(shí)本環(huán)節(jié)的部門和人員扮演了內(nèi)部供應(yīng)商的角色。這個(gè)過程在企業(yè)內(nèi)部循環(huán)往復(fù)，持續(xù)進(jìn)行，每個(gè)相關(guān)部門和人員都同時(shí)扮演著消費(fèi)者、生產(chǎn)商、供應(yīng)商的三重角色，并且這個(gè)過程環(huán)環(huán)相扣，每個(gè)環(huán)節(jié)中的部門和人員只有圓滿完成自己的本職工作，完成自己的分工，與上、下環(huán)節(jié)做到有序銜接，企業(yè)內(nèi)部才能進(jìn)行有序生產(chǎn)，最終提供企業(yè)外部所需的產(chǎn)品和服務(wù)。

圖2的內(nèi)部循環(huán)鏈條也揭示了企業(yè)內(nèi)部管理創(chuàng)新循環(huán)模式的內(nèi)涵：

一是內(nèi)部三重角色間專業(yè)分工、相互牽制。企業(yè)內(nèi)部同一個(gè)部門和人員扮演的三重角色，在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，相互配合、共同合作，有序推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)。然而，這個(gè)合作的過程也是一個(gè)相互牽制、相互監(jiān)督的過程，每個(gè)下游環(huán)節(jié)的采購者、使用者也是上游環(huán)節(jié)的監(jiān)督者，上游環(huán)節(jié)分工任務(wù)完成的質(zhì)量需要由下游環(huán)節(jié)進(jìn)一步驗(yàn)證，這也證明了企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工并非分離的，分工之后的工作完成狀況不依賴于某個(gè)部門或某個(gè)跟人對(duì)于自身工作狀況的評(píng)價(jià)，而是由下游環(huán)節(jié)使用的客觀狀況對(duì)其作出評(píng)價(jià)。如此循環(huán)往復(fù)，每個(gè)部門、每個(gè)個(gè)人都有自己對(duì)應(yīng)的檢驗(yàn)官，無形之中企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率得到了提升，產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量也得到了較高的保證，使得內(nèi)部管理卓有成效，內(nèi)部管理創(chuàng)新活動(dòng)也得以體現(xiàn)其價(jià)值。

二是內(nèi)部三重角色間需求牽引效果。內(nèi)部三重角色間需求的牽引效果首先體現(xiàn)在如圖2所示的箭頭方向上，內(nèi)部消費(fèi)者的需求牽引著內(nèi)部供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，內(nèi)部供應(yīng)商又牽引著內(nèi)部生產(chǎn)商供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，但內(nèi)部生產(chǎn)商和內(nèi)部消費(fèi)者之間的牽引作用有限，因此圖2中用虛線予以表示。這種模式不同于傳統(tǒng)模式中“企業(yè)內(nèi)部上游提供什么，下游采用什么”的觀念，而是立足于企業(yè)內(nèi)部的小市場，套用企業(yè)所存在的宏觀市場中所用的角色分類，有意識(shí)地培養(yǎng)和樹立“下游需要什么，上游供應(yīng)什么”的顧客導(dǎo)向思維，這與企業(yè)供應(yīng)思維是逆向關(guān)系，這種需求牽引效果最終產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù)，更為符合市場的需求和企業(yè)外部消費(fèi)者的需求，從另一個(gè)方面體現(xiàn)了基于分工優(yōu)勢(shì)理論所進(jìn)行的內(nèi)部管理創(chuàng)新活動(dòng)的價(jià)值。

企業(yè)外部管理創(chuàng)新共享模式構(gòu)建

企業(yè)外部管理創(chuàng)新的模式比之企業(yè)內(nèi)部管理創(chuàng)新的循環(huán)模式，有類似之處，但也有諸多不同，因?yàn)槠髽I(yè)的外部環(huán)境更為復(fù)雜多變，不可控因素增加，企業(yè)只能通過管理進(jìn)行預(yù)防而無法進(jìn)行控制。外部和內(nèi)部的管理創(chuàng)新模式相比，二者都存在一種路徑，但內(nèi)部的路徑是“生產(chǎn)商―供應(yīng)商―消費(fèi)者―生產(chǎn)商……”這種角色變換式的循環(huán)路徑，而外部的路徑則是“供應(yīng)商―生產(chǎn)商―消費(fèi)者”這種功能性角色的單向傳遞路徑，除此之外，企業(yè)外部環(huán)境還增加了社會(huì)公眾、政府、高校等角色，衍生出了更多的角色功能，使得企業(yè)的外部管理創(chuàng)新模式必須基于一種共享的基礎(chǔ)進(jìn)行構(gòu)建，如圖3所示。

在圖3中，與企業(yè)在外部進(jìn)行管理創(chuàng)新相關(guān)性較大的兩類主體―其一為政府（主要為監(jiān)管者），其二為高校（主要為理論創(chuàng)新的推動(dòng)者），政府占據(jù)主導(dǎo)地位，綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段和行政手段推動(dòng)了高校理論與技術(shù)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。但政府、高校、企業(yè)在企業(yè)管理創(chuàng)新進(jìn)程的促進(jìn)方面，有必要將“一對(duì)一”模式延展為“多對(duì)多”的模式進(jìn)行探索，激發(fā)企業(yè)自身對(duì)于創(chuàng)造意識(shí)的培養(yǎng)、對(duì)于創(chuàng)新模式的構(gòu)建，而不是由政府刺激企業(yè)，企業(yè)再從高校直接采取“拿來主義”，因此，企業(yè)的外部管理創(chuàng)新活動(dòng)必須將政府、高校、企業(yè)三者間的協(xié)作關(guān)系延伸至更廣的范疇，提高分工效率。

在現(xiàn)實(shí)中，要實(shí)現(xiàn)政府、高校、企業(yè)三者的共享關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)媒介平臺(tái)必不可少，進(jìn)而使得企業(yè)外部管理創(chuàng)新的共享模式也具有了如下內(nèi)涵：

一是企業(yè)外部環(huán)境相關(guān)主體實(shí)現(xiàn)縱向信息溝通。政府、高校、企業(yè)管理創(chuàng)新共享模式的構(gòu)建，首先基于這三者的分工明確，實(shí)現(xiàn)了縱向的信息溝通，即企業(yè)在市場中的活動(dòng)為政府決策、監(jiān)管提供了合理的依據(jù)，政府可以依此制定出于國家發(fā)展、企業(yè)發(fā)展更為有利的方針政策；政府的方針政策帶動(dòng)了高校的研究活動(dòng)，高?？梢栽谡叩囊龑?dǎo)下對(duì)企業(yè)的活動(dòng)進(jìn)行深入研究，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的問題、提出合理的解決方案。逆向來看，企業(yè)的需求為高校的研究指明了方向，并提供了實(shí)際案例，促進(jìn)了高校的科研發(fā)展。這樣一來，這三者之間呈現(xiàn)出了縱向信息溝通后的互惠互利狀態(tài)。

二是企業(yè)外部環(huán)境相關(guān)主體實(shí)現(xiàn)橫向信息溝通。伴隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、競爭對(duì)手的成長，企業(yè)與企業(yè)之間也呈現(xiàn)出了“百花齊放”之態(tài)，企業(yè)虛擬集群的形成，將企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行了整合，企業(yè)之間相互競爭、相互激勵(lì)，促進(jìn)創(chuàng)新，經(jīng)驗(yàn)曲線、學(xué)習(xí)曲線的效應(yīng)逐漸擴(kuò)大，區(qū)域內(nèi)的企業(yè)管理創(chuàng)新發(fā)展也因此有了更上一層樓的趨勢(shì)。與此同時(shí)，還有區(qū)域外的企業(yè)不斷加入，時(shí)刻提醒著現(xiàn)有的企業(yè)要保持和維護(hù)自己的管理創(chuàng)新意識(shí)，提升企業(yè)實(shí)力。而從政府政策性優(yōu)勢(shì)向企業(yè)集群競爭力優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)變過程意味著企業(yè)管理創(chuàng)新從引導(dǎo)模式向自覺模式的順利過渡，企業(yè)自覺管理創(chuàng)新模式的最終形成就可以驗(yàn)證管理創(chuàng)新推動(dòng)模式的成功構(gòu)建與目標(biāo)的達(dá)成。

由此可見，企業(yè)外部管理創(chuàng)新共享模式的構(gòu)建更為復(fù)雜，面對(duì)的環(huán)境也趨向于動(dòng)態(tài)的環(huán)境，企業(yè)需要不斷進(jìn)步，維持自身的競爭優(yōu)勢(shì)。

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篇6

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 創(chuàng)新 科學(xué)發(fā)展觀

一、引言

企業(yè)管理一直以來都是經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中社會(huì)各界密切關(guān)注的課題，在企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐過程中，催生了一系列的管理模式和管理理念，在學(xué)術(shù)界也出臺(tái)了很多的研究成果以指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)踐，這些管理模式和管理理念以及企業(yè)經(jīng)營管理理論又在企業(yè)管理的實(shí)踐中得到進(jìn)一步檢驗(yàn)，適合企業(yè)發(fā)展的成果得以延續(xù)和發(fā)展，不適合企業(yè)發(fā)展的成果逐步退出市場，而這往往以大量企業(yè)管理的慘痛失敗為代價(jià)，總體說來，創(chuàng)新是企業(yè)管理發(fā)展的一條主線，沒有創(chuàng)新，就沒有企業(yè)的現(xiàn)代化，沒有創(chuàng)新，企業(yè)管理就不能與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的新形勢(shì)的需要。企業(yè)管理創(chuàng)新成為企業(yè)永立時(shí)代潮頭，保持核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，因此，企業(yè)管理創(chuàng)新成為一個(gè)企業(yè)成功與否的決定性因素。進(jìn)入新世紀(jì)以來，企業(yè)管理創(chuàng)新促使企業(yè)從以逐利性為唯一發(fā)展目的逐步轉(zhuǎn)化為兼顧社會(huì)責(zé)任，進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展的發(fā)展目的，這一轉(zhuǎn)變本身就是企業(yè)管理的創(chuàng)新，這一創(chuàng)新，是企業(yè)步入了現(xiàn)代企業(yè)的行列，不但增強(qiáng)了企業(yè)的活力，有效提高了企業(yè)的經(jīng)營效率，為企業(yè)帶來了客觀的經(jīng)濟(jì)收入，而且為企業(yè)的發(fā)展提供了社會(huì)助力，最終使企業(yè)的發(fā)展符合了科學(xué)發(fā)展觀的要求，企業(yè)管理資產(chǎn)的保值增值目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度下的創(chuàng)新

企業(yè)管理是通過對(duì)本企業(yè)所處的市場、政治法律等外部環(huán)境有著準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上，綜合協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人力資源、財(cái)務(wù)資源、企業(yè)文化等內(nèi)部資源，充分挖掘內(nèi)部潛力，采取一系列的激勵(lì)機(jī)制，通過協(xié)調(diào)、控制、計(jì)劃實(shí)施等一系列博弈，使企業(yè)達(dá)到良性、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的方式方法。而這樣的企業(yè)管理，必須符合整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)并順應(yīng)潮流達(dá)到企業(yè)各體育社會(huì)的互利共贏。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新必須是現(xiàn)代企業(yè)制度下的創(chuàng)新，只有符合現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)管理才有生命力。

（1）企業(yè)管理創(chuàng)新要建立健全現(xiàn)代化的法人治理機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)管理要有完善的、運(yùn)作協(xié)調(diào)的法人治理機(jī)構(gòu)。中外大量的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)證明，有限責(zé)任公司和股份有限公司是最具有發(fā)展生命力的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，而有限責(zé)任公司和股份有限公司的最大一個(gè)特點(diǎn)就是建立健全了完備的、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的法人治理機(jī)構(gòu)。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理等法人治理機(jī)構(gòu)各負(fù)其責(zé)的管理模式有利于改善企業(yè)的經(jīng)營管理能力，而法人治理機(jī)構(gòu)的構(gòu)建，要充分建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析過程中，在這個(gè)分析過程中，要不斷進(jìn)行創(chuàng)新，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和宏觀市場以及微觀市場情勢(shì)的變遷隨時(shí)對(duì)企業(yè)的法人治理機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。影響企業(yè)發(fā)展的宏觀因素包括企業(yè)發(fā)展的政策法律環(huán)境、企業(yè)所處地域的政治性傾向、區(qū)域文化對(duì)企業(yè)文化的影響，風(fēng)俗習(xí)慣、民族宗教等可能對(duì)企業(yè)帶來的社會(huì)任務(wù)、企業(yè)所處地域的原材料、燃料、交通、勞動(dòng)力費(fèi)用等。影響企業(yè)發(fā)展的微觀因素包括企業(yè)所在市場對(duì)本企業(yè)的需求，同類企業(yè)對(duì)本領(lǐng)域的供給等，通過對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的宏觀和微觀分析，探索出適合本企業(yè)發(fā)展的法人治理機(jī)構(gòu)，并建立長效機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)管理的創(chuàng)新。

（2）企業(yè)管理創(chuàng)新要建立健全現(xiàn)代化的流程管理體系。企業(yè)管理要實(shí)行現(xiàn)代化的流程管理體系，流程管理是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的一大特色，歐美國家對(duì)企業(yè)的流程管理有了相當(dāng)成熟的研究，在企業(yè)管理的實(shí)踐中反復(fù)予以實(shí)踐并在企業(yè)管理的實(shí)踐中豐富和發(fā)展了流程管理理論，如約束理論（Theory of Constraints）等，使流程管理更加符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際。在我國，隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體系的確立，在企業(yè)管理方面確立了現(xiàn)代企業(yè)制度，流程管理作為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志，在企業(yè)管理中的應(yīng)用越來越多，已經(jīng)成為企業(yè)界及社會(huì)各界的共識(shí)，企業(yè)管理的創(chuàng)新正成為我國企業(yè)管理的潮流。但是，企業(yè)管理的創(chuàng)新并不會(huì)因?yàn)榱鞒汤碚摰耐晟坪蛻?yīng)用而停下腳步，由于新材料、新工藝、新技術(shù)、新能源的大量采用，企業(yè)管理的創(chuàng)新又不斷豐富著企業(yè)管理流程的內(nèi)容，而企業(yè)管理流程又不斷豐富著企業(yè)管理創(chuàng)新的實(shí)踐，二者相輔相成，共同發(fā)展。流程管理強(qiáng)調(diào)統(tǒng)籌計(jì)劃、指揮、控制企業(yè)的人力資源、物力和財(cái)力以及社會(huì)資源，突出企業(yè)管理的重點(diǎn)部位，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理發(fā)展的方向，著力解決影響企業(yè)發(fā)展的制約障礙因素，在加強(qiáng)企業(yè)部門內(nèi)部協(xié)作和決策溝通的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效益的最大化。這個(gè)過程本身就是一個(gè)企業(yè)管理創(chuàng)新的過程，企業(yè)管理的創(chuàng)新進(jìn)一步推動(dòng)流程管理明確確定企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)管理的核心利益，通過企業(yè)內(nèi)外部各個(gè)層面，以及各層面之間的不斷博弈，從而達(dá)到企業(yè)管理的均衡狀態(tài)。

三、企業(yè)管理創(chuàng)新是科學(xué)發(fā)展觀在企業(yè)管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用

科學(xué)發(fā)展觀的提出本身就是創(chuàng)新，企業(yè)管理創(chuàng)新是科學(xué)發(fā)展觀在企業(yè)管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用。科學(xué)發(fā)展觀的第一要義是發(fā)展，這種發(fā)展是可持續(xù)發(fā)展，而不是殺雞取卵式的發(fā)展，這就促使企業(yè)在管理上拋棄其逐利性的唯一特性，轉(zhuǎn)向關(guān)注民生，承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，同事在社會(huì)各界的協(xié)作下，完成企業(yè)利益的最大化。因此，現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展并不單純是追求經(jīng)濟(jì)利益，還要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，如自然災(zāi)害救助、突發(fā)社會(huì)公共事件中的配合，貧困人群的救濟(jì)等諸多方面，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與壯大吸納社會(huì)資源?？衫m(xù)發(fā)展觀在企業(yè)管理方面的應(yīng)用是新興領(lǐng)域，必須有所創(chuàng)新，并在創(chuàng)新中探索出企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和理論，用來指導(dǎo)企業(yè)管理的創(chuàng)新。

（1）企業(yè)管理創(chuàng)新有利于企業(yè)增強(qiáng)主動(dòng)性和預(yù)見性?？茖W(xué)發(fā)展觀引入企業(yè)管理的創(chuàng)新有利于用科學(xué)發(fā)展觀的理論和觀點(diǎn)重新審視企業(yè)管理的合理性、科學(xué)性和可持續(xù)發(fā)展性，對(duì)企業(yè)所處領(lǐng)域、地域經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、人文環(huán)境有一個(gè)明晰的、正確的認(rèn)識(shí)，有利于企業(yè)增強(qiáng)主動(dòng)性和預(yù)見性，主動(dòng)調(diào)整企業(yè)管理戰(zhàn)略，統(tǒng)籌把握企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)管理的對(duì)象員工，作為每一個(gè)員工個(gè)體，都有獨(dú)立的思想和價(jià)值取向，而這種有主見的思維，往往會(huì)因?yàn)榭陀^世界的影響而表露在具體的行為中去，科學(xué)發(fā)展觀的一個(gè)重要方面就是以人為本的觀念，重視對(duì)每一個(gè)人個(gè)體的人文關(guān)懷，因此，以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)企業(yè)管理的創(chuàng)新具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，是管理創(chuàng)新適應(yīng)新形勢(shì)需要的必然選擇。在企業(yè)管理過程中，由于重視員工個(gè)體的人文關(guān)懷，能夠充分預(yù)測(cè)到員工的心理變化以及對(duì)所從事工作的滿意程度，管理者可以通過這種心理狀態(tài)的預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確把握全體員工思想及工作需求，從而增強(qiáng)企業(yè)管理的實(shí)效。而員工通過管理創(chuàng)新，學(xué)會(huì)了以科學(xué)發(fā)展觀的思維方式去把握本職工作以及創(chuàng)造性地開展工作，協(xié)調(diào)本職位、本部門、部門之間、企業(yè)與周邊的關(guān)系，從而減少企業(yè)發(fā)展的障礙因素，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。

（2）企業(yè)管理創(chuàng)新有利于企業(yè)配置資源，不斷提高資源利用率。企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工作就是優(yōu)化企業(yè)的資源配置，是企業(yè)資源最大限度地發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。而企業(yè)管理創(chuàng)新有利于企業(yè)配置資源，不斷提高資源利用率。能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展，一個(gè)關(guān)鍵因素就是這個(gè)企業(yè)能否是企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等資源達(dá)到最優(yōu)的配置，從而使各項(xiàng)資源的利用效率達(dá)到最高值，從而有效降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的綜合競爭力，是企業(yè)在日益激烈的國際市場競爭中占據(jù)固定的市場份額，保持可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理的創(chuàng)新能夠不拘泥于企業(yè)資源配置的形式，大膽探索新的資源配置途徑，使企業(yè)資源的配置達(dá)到最佳，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用，有效遏制低產(chǎn)出、高耗費(fèi)的資源配置形式，及時(shí)創(chuàng)新高產(chǎn)出、低耗費(fèi)的資源配置形式，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行科學(xué)、合理的分類控制，不斷提高企業(yè)資源的利用水平和利用效率，采取得力措施解決企業(yè)相對(duì)有限資源與各部門對(duì)資源需求的矛盾，根據(jù)企業(yè)資源的利用現(xiàn)狀制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。針對(duì)企業(yè)資源利用的程度，有計(jì)劃、分步驟地逐步提高資源的利用率，通過不間斷的人員培訓(xùn)、引進(jìn)高新科學(xué)技術(shù)、大量采用新材料、新工藝等手段，不斷提高資源的利用水平，搞好現(xiàn)有技術(shù)和設(shè)備的更新?lián)Q代和潛力開發(fā)，充分利用現(xiàn)有的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效利用。

（3）企業(yè)管理創(chuàng)新有利于企業(yè)探求企業(yè)管理內(nèi)在的規(guī)律，使企業(yè)管理達(dá)到最佳效果。每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都有其內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律，規(guī)律決定著企業(yè)管理創(chuàng)新理念的發(fā)展和形成，因此，企業(yè)管理創(chuàng)新既依賴于經(jīng)營管理人員的心理發(fā)展規(guī)律，又依存于整個(gè)社會(huì)環(huán)境的影響，既依存于企業(yè)管理決策層的引導(dǎo)，又依存于企業(yè)管理個(gè)體的自我體驗(yàn)。所以，企業(yè)管理的創(chuàng)新要運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀對(duì)企業(yè)管理的發(fā)展方向進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，通過對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的充分把握，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。科學(xué)發(fā)展觀的引入使企業(yè)管理創(chuàng)新的思路更加明晰，目標(biāo)非常明確，企業(yè)管理創(chuàng)新要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，不斷提高企業(yè)經(jīng)營管理人員對(duì)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)管理人員將管理創(chuàng)新自覺落實(shí)到具體的管理實(shí)務(wù)中去，有了符合企業(yè)發(fā)展內(nèi)在規(guī)律的管理創(chuàng)新理念和認(rèn)識(shí)，掌握了企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)在規(guī)律，就可以在企業(yè)發(fā)展的過程中充分人使企業(yè)管理創(chuàng)新的規(guī)律并加以科學(xué)、合理的運(yùn)用，達(dá)到企業(yè)管理的最佳效果。

四、企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求

追求利益最大化并取得發(fā)展是任何一個(gè)企業(yè)唯一的發(fā)展目標(biāo)，因此，企業(yè)管理創(chuàng)新必須服務(wù)和服從于企業(yè)發(fā)展的這個(gè)中心，可以毫不隱晦地說，企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，這種需求體現(xiàn)在企業(yè)管理的諸多方面?，F(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)全球化的經(jīng)濟(jì)格局已經(jīng)初步形成，企業(yè)的管理創(chuàng)新必須適應(yīng)時(shí)代的要求，如果能不能在企業(yè)管理創(chuàng)新創(chuàng)新管理理念、創(chuàng)新管理機(jī)制、創(chuàng)新管理方法、創(chuàng)新管理路徑，就不能同國際先進(jìn)的企業(yè)管理模式相適應(yīng)，就不能實(shí)現(xiàn)真正意義上企業(yè)管理創(chuàng)新。只有管理創(chuàng)新，才能賦予一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂，只有管理創(chuàng)新，才能不斷提高企業(yè)的管理水平，只有管理創(chuàng)新，才能帶給企業(yè)核心競爭力，只有管理創(chuàng)新，才能保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢(shì)地位。

（1）企業(yè)管理創(chuàng)新影響到企業(yè)的合作方式。企業(yè)管理創(chuàng)新是現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的自身要求，由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的管理能夠通過網(wǎng)絡(luò)等形式跨越企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營地域?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的合作共贏，因此，企業(yè)管理創(chuàng)新向國際戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)合作、虛擬企業(yè)、供應(yīng)鏈協(xié)作等合作方式方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)歷的階段，需要企業(yè)在經(jīng)營管理實(shí)踐中不斷加大管理創(chuàng)新力度，不斷研究跨領(lǐng)域、跨行業(yè)、跨地域合作的新情況及發(fā)現(xiàn)的新問題，研究開發(fā)企業(yè)管理的新路徑。

（2）企業(yè)管理創(chuàng)新更加注重企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。企業(yè)員工的綜合素質(zhì)決定著企業(yè)人力資源的價(jià)值，因此，企業(yè)管理創(chuàng)新將具有專業(yè)知識(shí)的復(fù)合型人才的培養(yǎng)作為企業(yè)管理中最重要的資源。只有掌握了專業(yè)知識(shí)的員工在企業(yè)的發(fā)展過程中才能發(fā)揮出巨大的能力，企業(yè)管理創(chuàng)新的立足點(diǎn)就是要充分激發(fā)企業(yè)員工身上潛在的能夠促使員工與企業(yè)管理流程、職工與各個(gè)企業(yè)內(nèi)設(shè)部門、職工與相互協(xié)作單位、職工與社會(huì)管理諸多方面緊密結(jié)合起來，是企業(yè)的管理與各個(gè)層面的協(xié)作成為運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的一個(gè)整體，從而最大限度地發(fā)揮這個(gè)整體為企業(yè)的吸金能力，從容應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的挑戰(zhàn)，為企業(yè)謀求更大領(lǐng)域的發(fā)展空間，取得更加顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

（3）企業(yè)管理創(chuàng)新更加注重全面的績效管理?？冃Ч芾硎侨魏我粋€(gè)企業(yè)進(jìn)行管理都要所采用的一種管理方法，但是在如何進(jìn)行績效管理上存在一定的誤區(qū)，很長一段時(shí)間以來，績效管理往往只是單一的績效考核的形式，由于在考核過程中缺乏必要的控制手段，考核的量化指標(biāo)有時(shí)不能充分表明每一個(gè)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，在實(shí)行時(shí)缺乏必要的組織改善手段，從而遭到一些員工的抵制，弱化了績效管理在企業(yè)管理中的地位和作用。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新促使企業(yè)的績效管理向全面實(shí)行績效管理方向轉(zhuǎn)化，只要是符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理模式，就是企業(yè)需要的績效管理模式，隨著企業(yè)的發(fā)展，變僵化的、固定的績效管理為動(dòng)態(tài)的績效管理，及時(shí)創(chuàng)新績效管理標(biāo)準(zhǔn)，甚至根據(jù)不同的崗位、根據(jù)不同的工作要求和工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績效管理的量化指標(biāo)進(jìn)行必要的修正，確保為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工真正能夠從企業(yè)獲得豐厚的回報(bào)，為企業(yè)的發(fā)展更好地展示自己的才學(xué)。

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篇7

[論文摘要]實(shí)踐的需要和理論的推動(dòng),使得傳統(tǒng)意義上的區(qū)域行政逐漸向區(qū)域公共管理轉(zhuǎn)變,這種嬗變,開啟了公共管理研究的新視角。區(qū)域公共管理是社會(huì)需要和時(shí)代呼喚的產(chǎn)物,是公共行政領(lǐng)域不斷擴(kuò)展、研究范式走向成熟的重要體現(xiàn)。

著名行政學(xué)者理查德·J·斯蒂爾曼二世說:研究公共行政必須研究它的生態(tài)問題。按照韋伯斯特詞典的解釋,生態(tài)學(xué)是各種有機(jī)體與其環(huán)境之間的各種相互關(guān)系。J·W·別斯指出生態(tài)學(xué)這個(gè)詞源于希臘語oikos,意為房子或家,經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)學(xué)也有相同的詞根,經(jīng)濟(jì)學(xué)和生態(tài)學(xué)有許多共同點(diǎn),但生態(tài)學(xué)的含義更廣泛。它涉及有機(jī)體與其環(huán)境之間的全部相互關(guān)系?！薄?〕美國著名學(xué)者利格斯(FredW·Riggs)1961年就提出了“融合型、棱柱型、衍射型”行政模式,開創(chuàng)行政學(xué)研究的一個(gè)新途徑。我國現(xiàn)階段的行政環(huán)境是制約和影響行政管理的重要因素,同時(shí)又是行政管理的改造對(duì)象,并為行政管理的實(shí)施提供條件。故此,我們應(yīng)努力使行政管理和行政環(huán)境保持一種動(dòng)態(tài)的平衡。從20世紀(jì)50年代以來,隨著社會(huì)生態(tài)環(huán)境的變遷,傳統(tǒng)行政學(xué)歷經(jīng)了向現(xiàn)代公共管理學(xué)范式的重大轉(zhuǎn)變。邁入21世紀(jì),區(qū)域行政面對(duì)的是一種全新的行政生態(tài)環(huán)境,正是在這樣的背景下區(qū)域公共管理這種嶄新的制度安排應(yīng)運(yùn)而生。這種轉(zhuǎn)變很重要,“從某種意義上說,21世紀(jì)中國公共管理面對(duì)的最大挑戰(zhàn)莫過于區(qū)域公共管理的挑戰(zhàn),處理好和解決好了系列區(qū)域公共性問題,和諧社會(huì)的發(fā)展愿景就不再遙遠(yuǎn)?！薄?〕區(qū)域公共管理是社會(huì)需要和時(shí)代呼喚的產(chǎn)物。作為一個(gè)新的理論和實(shí)踐課題,陳瑞蓮認(rèn)為,在我國有關(guān)區(qū)域公共管理(行政)研究的著述尚較為零散,區(qū)域公共管理研究的學(xué)者社群尚未成形。但是,在當(dāng)前一個(gè)不爭的事實(shí):越來越多的學(xué)者開始關(guān)注并研究區(qū)域公共管理的相關(guān)內(nèi)容。無疑,加強(qiáng)區(qū)域公共管理研究具有重要理論意義和實(shí)踐價(jià)值。有學(xué)者說,“研究任何一種理論,都必須首先弄懂它所使用的基本術(shù)語。對(duì)于了解一種新的學(xué)術(shù)理論,弄清楚它所使用的新名詞的正確含義,就尤為重要了”?！?〕區(qū)域公共管理是個(gè)復(fù)合概念,其中“區(qū)域”和“公共管理”是其兩個(gè)核心概念。

一、“區(qū)域”概念眾說紛紜及其公共管理視角的界分

區(qū)域(region)是一個(gè)多側(cè)面、多層次且相對(duì)性極強(qiáng)的概念。人們可以從多個(gè)角度來觀察、分析和理解各種不同的區(qū)域。研究視角和內(nèi)容不同,對(duì)于區(qū)域的界定就有所不同。在社會(huì)科學(xué)叢林中,最早研究區(qū)域的學(xué)科是地理學(xué),地理學(xué)把區(qū)域定義為地球表面的地域單元,這種地域單元一般按其自然地理特征,即內(nèi)部組成物質(zhì)的連續(xù)性特征與均質(zhì)性特征來劃分?！杜＝虻乩韺W(xué)詞典》中,“區(qū)域是指地球表面的任何一個(gè)單元,它以自然或人文特征而有別于周圍的地區(qū)”?！?〕經(jīng)濟(jì)學(xué)將區(qū)域視為由人的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)造成的、具有特定地域特征的經(jīng)濟(jì)社會(huì)綜合體。埃德加·M.胡佛說,“所有的定義都把區(qū)域概括為一個(gè)整體的地理范疇,因而可以從整體上對(duì)其進(jìn)行分析”,“把區(qū)域作為一個(gè)集合體,……這一集合體對(duì)于管理、計(jì)劃和公共政策的制定和實(shí)施都是必須的。最實(shí)用的區(qū)域劃分應(yīng)當(dāng)符合行政區(qū)劃的疆界。”〔5〕政治學(xué)把區(qū)域看成是國家管理的行政單元,與國界或一國內(nèi)的省界、縣界重合;國際政治和國際關(guān)系的研究者對(duì)區(qū)域的解讀,往往側(cè)重從一種更為宏觀視角來討論區(qū)域的內(nèi)涵和外延。米特爾曼提出三個(gè)不同層面“新區(qū)域主義”分類法:宏觀區(qū)域主義、次區(qū)域主義和微觀區(qū)域主義。在“區(qū)域”的多種釋義中,可以看出:區(qū)域有多種分類,系統(tǒng)性或整體性是區(qū)域的共同特征;區(qū)域的概念是相對(duì)的,可以依據(jù)不同視角有多種劃分;區(qū)域是變化的,應(yīng)以動(dòng)態(tài)的眼光來觀察它。實(shí)際上區(qū)域是一個(gè)很寬泛的概念,很難給出一個(gè)公認(rèn)的定義。本文是從公共管理學(xué)科角度來進(jìn)行研究,基于此視角,區(qū)域應(yīng)如何界定?有學(xué)者認(rèn)為:區(qū)域是“一個(gè)基于行政區(qū)劃又超越于國家和行政區(qū)劃的綜合性概念”?！?〕另外,從四個(gè)緯度對(duì)區(qū)域公共管理要研究的“區(qū)域”做類型學(xué)上的分析:公共管理意義上的經(jīng)濟(jì)區(qū)域、行政區(qū)域、自然地理區(qū)域和公共管理中的“問題區(qū)域”和“邊緣區(qū)域”。〔7〕筆者以為,不論對(duì)“區(qū)域”進(jìn)行怎樣的界分,從公共管理學(xué)科角度看,區(qū)域?qū)嶋H上是按照公共物品為標(biāo)準(zhǔn)劃分的有限空間范圍,是擁有相同一領(lǐng)域或多領(lǐng)域公共物品的域場。在這里區(qū)域不是一個(gè)地理范疇而是一個(gè)以公共物品(或者公共事務(wù)、公共問題、公共利益)為標(biāo)準(zhǔn)形成的同質(zhì)性域場,并不絕對(duì)與行政區(qū)劃相一致。

二、公共管理研究的新視角:區(qū)域行政向區(qū)域公共管理范式的轉(zhuǎn)變

要討論區(qū)域行政向區(qū)域公共管理的轉(zhuǎn)變,首先要了解區(qū)域行政的發(fā)展背景、內(nèi)涵等基礎(chǔ)知識(shí)。區(qū)域行政問題與行政區(qū)劃密切關(guān)聯(lián)。學(xué)者劉君德在他主持的《中國行政區(qū)劃的理論與實(shí)踐》等論著中,第一次明確提出了“行政區(qū)經(jīng)濟(jì)”概念,并分析我國現(xiàn)實(shí)生活中普遍存在的地方保護(hù)主義現(xiàn)象。在我國的行政學(xué)界,宋月紅在國內(nèi)首次使用“區(qū)域行政”的概念,作者從行政區(qū)劃、行政區(qū)域與區(qū)域行政的關(guān)系角度進(jìn)行研究,但這是一種狹義的或傳統(tǒng)意義上的區(qū)域行政范疇?！?〕陳瑞蓮、張緊根在《公共行政研究的新視角:區(qū)域行政》一文中,正式提出廣義的“區(qū)域行政”概念?！?〕隨著實(shí)踐的推動(dòng)和理論的發(fā)展,區(qū)域行政向區(qū)域公共管理轉(zhuǎn)變。在學(xué)界,最早使用過“區(qū)域公共管理”概念的只有清華大學(xué)的劉鋒和中山大學(xué)的陳瑞蓮,二人從不同的角度對(duì)區(qū)域公共管理進(jìn)行論述。劉鋒運(yùn)用新公共管理、區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)、區(qū)域核心競爭力、支持系統(tǒng)等理論對(duì)區(qū)域管理進(jìn)行創(chuàng)新,在某種程度上說,這一研究與本文所關(guān)注的區(qū)域公共管理研究有很大的差別,它并不是真正從公共行政學(xué)角度對(duì)區(qū)域公共管理的研究,而是從區(qū)域地理學(xué)的角度將創(chuàng)新理論引入到區(qū)域發(fā)展中去?！?0〕陳瑞蓮教授是我國研究區(qū)域行政和區(qū)域公共管理的典型代表,她在此領(lǐng)域的論述,在學(xué)界產(chǎn)生了廣泛的影響。

三、區(qū)域公共管理的內(nèi)涵、理論支撐

區(qū)域公共管理是個(gè)復(fù)合概念,前文已經(jīng)界分了公共管理視閾中的“區(qū)域”。對(duì)于公共管理的概念,無論是對(duì)其內(nèi)涵把握還是基本體系的構(gòu)成,都還在探討中。王樂夫教授認(rèn)為,“所謂公共管理,即公共部門對(duì)公共事務(wù)進(jìn)行管理的社會(huì)活動(dòng)。具體地說來,是公共管理主體為了解決公共問題,實(shí)現(xiàn)公共利益,運(yùn)用公共權(quán)力的公共事務(wù)施加管理的社會(huì)活動(dòng)。”

〔11〕公共管理與行政管理不同,公共管理的主體不僅包括行政管理中的政府還包括其它的組織和第三部門組織等。公共管理主體著眼于社會(huì)發(fā)展長期、根本的利益和公民普遍、共同的利益來開展其基本活動(dòng);同時(shí),它更多采取的是多元化和復(fù)合型的集體行動(dòng),以共同的目標(biāo)基礎(chǔ),通過協(xié)商的方式達(dá)成。無庸諱言,現(xiàn)代公共管理是公共行政發(fā)展的一個(gè)新趨勢(shì),是公共行政領(lǐng)域不斷擴(kuò)展、研究范式走向成熟的重要體現(xiàn)。綜上所述,區(qū)域公共管理是區(qū)域行政隨著實(shí)踐的需要,在治理范式上不斷成熟的產(chǎn)物。筆者認(rèn)為,所謂區(qū)域公共管理,即是指以區(qū)域政府組織和區(qū)域非政府組織為主的多元主體(區(qū)域公共管理部門)為了解決特定區(qū)域的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)或其它方面的公共問題,實(shí)現(xiàn)區(qū)域公共利益,運(yùn)用協(xié)商和調(diào)解的手段和方式對(duì)區(qū)域、區(qū)域內(nèi)橫向部分和縱向?qū)蛹?jí)之間交叉重疊關(guān)系進(jìn)行的管理。區(qū)域公共管理之所以“應(yīng)運(yùn)而生”,從根本上說,區(qū)域公共管理發(fā)展的動(dòng)力來自于中國現(xiàn)代化過程中的社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展的必然要求。或者說,除了實(shí)踐的需要外,理論的發(fā)展和推動(dòng)也是非常重要的。區(qū)域公共管理理論的發(fā)展除了現(xiàn)代公共管理理論的發(fā)展外,還有公民社會(huì)理論、現(xiàn)代治理、網(wǎng)絡(luò)治理理論和善治等理論。公民社會(huì),也被稱為市民社會(huì)或民間社會(huì)。關(guān)于公民社會(huì)的定義,不同的學(xué)者根據(jù)不同的研究視角形成了種種不同的公民社會(huì)定義。這些定義歸納起來可分為兩類:國家與社會(huì)二元結(jié)構(gòu)和國家、經(jīng)濟(jì)與公民社會(huì)的三元結(jié)構(gòu)。關(guān)于公民社會(huì)的結(jié)構(gòu)要素,不同學(xué)者對(duì)其強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。就中外學(xué)者取得的共識(shí)來看,公民社會(huì)的結(jié)構(gòu)性要素及其特征主要有以下四個(gè):一是私人領(lǐng)域;二是志愿性社團(tuán);三是公共領(lǐng)域。除了公民社會(huì)的結(jié)構(gòu)性要素外,公民社會(huì)還具有自己的基本價(jià)值原則,大體說來,這些基本的價(jià)值原則包括:個(gè)人主義、多元主義、公開性、開放性、法治原則。

市民社會(huì)理論的發(fā)展,引發(fā)治理和善治理論的產(chǎn)生。從1989年世界銀行首次提出“治理”以來,“治理”概念被廣泛使用。在治理各種定義中,“全球治理委員會(huì)的定義具有很大的代表性和權(quán)威性”。治理有失敗的可能,為完善該理論,隨后善治進(jìn)入學(xué)者的視野。善治就是使公共利益最大化的社會(huì)管理過程,其本質(zhì)特征就在于它是政府與公民對(duì)公共生活的合作管理,是政治國家與公民社會(huì)的一種最佳關(guān)系。善治有如下要素:合法性、透明性、責(zé)任性、法治、回應(yīng)和有效。區(qū)域善治是區(qū)域公共管理研究中一個(gè)戰(zhàn)略管理問題。

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〔5〕胡佛,杰萊塔尼.區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)導(dǎo)論〔M〕.上海:上海遠(yuǎn)東出版社,1992:220.

〔6〕陳瑞蓮,張緊跟.公共行政研究的新視角:區(qū)域公共行政〔J〕.公共行政,2002,(3).

〔7〕陳瑞蓮.區(qū)域公共管理導(dǎo)論〔M〕.北京:中國社會(huì)科學(xué)出版社,2006:5-8.

〔8〕宋月紅.行政區(qū)劃與當(dāng)代中國行政區(qū)域、區(qū)域行政類型分析〔J〕.北京大學(xué)學(xué)報(bào),1999,(4).

〔9〕陳瑞蓮,張緊跟.公共行政研究的新視角:區(qū)域公共行政〔J〕.公共行政,2002,(3).

篇8

關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè);精細(xì)化管理;模式

中圖分類號(hào):F203文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1672-3198(2009)18-0032-01

1 構(gòu)建精細(xì)化管理體系的背景

大統(tǒng)礦業(yè)公司的前身是兗州楊莊煤礦,1978年建井,設(shè)計(jì)井型為21萬噸,開采年限已達(dá)31年。井深巷遠(yuǎn),生產(chǎn)環(huán)節(jié)復(fù)雜。作為一次性資源生產(chǎn)企業(yè),用科學(xué)發(fā)展觀瞻望企業(yè)前景,要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,“讓百年基業(yè)長青”,必須堅(jiān)持“做精做強(qiáng)”的發(fā)展戰(zhàn)略?！白銎髽I(yè),根本上是做管理”,“做精”,首先要從管理上做精。

(1)構(gòu)建精細(xì)化管理體系是克服傳統(tǒng)管理弊端,提升現(xiàn)有管理水平的必由之路。由于老礦井長期的傳統(tǒng)管理模式中粗放型、經(jīng)驗(yàn)型管理仍十分普遍,最為普遍地表現(xiàn)為“責(zé)任不清、標(biāo)準(zhǔn)不詳、機(jī)制不暢、制度不健全、流程不規(guī)范、考核不精細(xì)”以及管理體系不科學(xué)、不嚴(yán)密、不閉合而造成的管理效率不高,推諉扯皮、工作質(zhì)量低下等傾向性問題;嚴(yán)重影響著企業(yè)整體管理水平,制約著人們積極性發(fā)揮,成為企業(yè)發(fā)展的障礙。而精細(xì)管理體系能夠?qū)ζ髽I(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)提出時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等方面的規(guī)范和要求,并做到有機(jī)銜接,成為改變企業(yè)粗放管理所致的標(biāo)準(zhǔn)不細(xì)、管理不嚴(yán)等問題,提升管理水平的有效途徑。

(2)構(gòu)建精細(xì)化管理體系是適應(yīng)煤炭企業(yè)生產(chǎn)特殊性,強(qiáng)化安全管理的客觀需要。近年來,公司不斷完善安全管理制度,改進(jìn)技術(shù)裝備等綜合管理措施,安全管理工作不斷得到加強(qiáng)。但是,由于原有的管理體系依然沿著傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理方式,缺乏對(duì)安全決策、安全操作管理過程的精細(xì)控制,致使安全管理隱患問題不能根除。為此,我們從構(gòu)建精細(xì)管理體系入手,強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理,提高全過程控制水平,使安全生產(chǎn)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一道工序處于受控狀態(tài),努力把安全隱患消滅在萌芽,確保企業(yè)安全生產(chǎn)。

(3)構(gòu)建精細(xì)化管理體系是促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展是企業(yè)永恒的追求。近年來,作為資源性企業(yè),隨著煤炭存量的逐漸減少,企業(yè)的產(chǎn)量很難再提高。如果不走內(nèi)涵式的發(fā)展道路,企業(yè)是無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的。走內(nèi)涵式發(fā)展道路就必須要強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理這個(gè)內(nèi)動(dòng)力,也就是創(chuàng)新一套完整的適合本企業(yè)特點(diǎn)的管理體系,實(shí)現(xiàn)由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變,解決企業(yè)管理中存在的問題,向精細(xì)管理要效益。

2 精細(xì)化管理體系的基本內(nèi)涵和主要做法

2.1 精細(xì)化管理體系的內(nèi)函

精細(xì)管理體系的基本內(nèi)涵是:以制定具體明確的崗位工作標(biāo)準(zhǔn),建立健全內(nèi)部責(zé)任制,進(jìn)而形成精細(xì)化的崗位標(biāo)準(zhǔn)為手段,以量化細(xì)化管理目標(biāo)為標(biāo)志,以企業(yè)高層決策科學(xué)化和中層管理實(shí)施科學(xué)化為基礎(chǔ),著眼于企業(yè)工作現(xiàn)場管理操作的每一人、每一天、每件事、每一處的工作狀態(tài)和工作績效,明確每一個(gè)崗位的工作職責(zé)和統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),形成有效的激勵(lì)機(jī)制,發(fā)揮各級(jí)管理主體的能動(dòng)性,做到事前謀劃決策、事中管理控制、事后核算分析,實(shí)現(xiàn)科學(xué)化決策,實(shí)現(xiàn)各個(gè)工作層面的管理精細(xì)化,實(shí)現(xiàn)全員、全過程、全要素規(guī)范嚴(yán)格的管理與控制。

確定了“八個(gè)堅(jiān)持”指導(dǎo)原則:堅(jiān)持以現(xiàn)代管理理論為指導(dǎo);堅(jiān)持從企業(yè)實(shí)際出發(fā),循序漸進(jìn),逐步完善推進(jìn);堅(jiān)持統(tǒng)籌考慮,管理閉合;堅(jiān)持以崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)為核心;堅(jiān)持可操作性第一;堅(jiān)持充分利用國有煤炭企業(yè)現(xiàn)行管理基礎(chǔ),在原有制度基礎(chǔ)上理順、完善、規(guī)范;堅(jiān)持解決本企業(yè)管理中與科學(xué)管理不相適應(yīng)的突出問題;堅(jiān)持以提高企業(yè)管理水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為根本目的。

確定了八個(gè)方面的內(nèi)容:公司層、基層區(qū)科和機(jī)關(guān)部門決策機(jī)構(gòu)、決策內(nèi)容、決策機(jī)制和決策制度的確立、分解、整合與配套;基層區(qū)科、機(jī)關(guān)中層管理實(shí)施業(yè)務(wù)流程的理順;車間班隊(duì)現(xiàn)場管理與操作崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的制定;制度體系的健全;考核評(píng)價(jià)機(jī)制的建立;激勵(lì)機(jī)制的建立;基本運(yùn)作程式的設(shè)立;運(yùn)作保證體系的建立。

2.2 規(guī)范企業(yè)高中層決策科學(xué)化管理流程

(1)精細(xì)制定崗位考核標(biāo)準(zhǔn)。在制定崗位標(biāo)準(zhǔn)中,要求堅(jiān)持“十化”原則。即全面覆蓋的原則;標(biāo)準(zhǔn)量化的原則;結(jié)果數(shù)字化的原則;按崗位流程細(xì)化的原則;規(guī)范條文整合的原則;特殊標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)化的原則;層次精細(xì)附件化的原則;先進(jìn)性的原則;人本化的原則;可操作、可考核化的原則。制定崗位標(biāo)準(zhǔn)遵循六個(gè)程序。一是梳理工作崗位,確定崗位標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量;二是理順崗位工作流程;三是確定參與制定崗位標(biāo)準(zhǔn)人員;四是以崗位為核心,整合原有與崗位有關(guān)的文件規(guī)定;五是確定崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容;六是對(duì)確認(rèn)的崗位標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容進(jìn)行可操作化處理。包括進(jìn)一步量化處理、無法量化的做定性直觀描述處理,無法量化又無法定性描述的標(biāo)準(zhǔn)作現(xiàn)場指認(rèn)處理。

(2)規(guī)范落實(shí)崗位考核標(biāo)準(zhǔn)操作程式。具體內(nèi)容包括 “六個(gè)支撐要件”、 “四個(gè)考核載體”。六個(gè)支撐要件具體是:①班前講評(píng)。這是進(jìn)行現(xiàn)場當(dāng)班工作的重要開端。②現(xiàn)場巡查。即“走動(dòng)式管理”,主要運(yùn)用于現(xiàn)場管理者。③日清日結(jié)。即自上而下,層次考核,對(duì)每個(gè)人、每一班的生產(chǎn)工作績效對(duì)照精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng),當(dāng)日做出結(jié)算。④考核公開。當(dāng)日及每月累計(jì)要公開員工勞動(dòng)績效、收入、分配方案和考評(píng)辦法、安全生產(chǎn)指標(biāo)及“三工”考核的結(jié)果。⑤管理懇談。至少每季定期組織一次班組員工代表和管理人員就管理中存在的問題進(jìn)行懇談,雙向互動(dòng),集思廣益,不斷改進(jìn)管理方法。⑥周期評(píng)議。每月一次。評(píng)議內(nèi)容主要依據(jù)管技人員現(xiàn)場巡查標(biāo)準(zhǔn)和管理績效、工作作風(fēng)等,組織員工代表進(jìn)行民主打分。四個(gè)考核載體具體為:崗位員工績效考核臺(tái)帳。用于記錄員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果和排序情況;崗位員工績效考核區(qū)隊(duì)公開欄。用于公開當(dāng)日及月累計(jì)員工勞動(dòng)績效考核結(jié)果;管理人員現(xiàn)場走動(dòng)巡查記錄本。包括巡查人員姓名、職責(zé)、發(fā)現(xiàn)和解決問題情況記錄,員工回答、領(lǐng)導(dǎo)簽閱等欄目;企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)上考核公開網(wǎng),加大透明力度和便于員工查閱。

3 企業(yè)精細(xì)化管理體系實(shí)施的效果

(1)管理體系形成了企業(yè)管理的整體閉合。從公司高層決策科學(xué)化管理、到機(jī)關(guān)部門基層單位決策科學(xué)化管理;從公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程到基層區(qū)科間的關(guān)系流程,延伸到操作現(xiàn)場的管理流程;從管理人員崗位標(biāo)準(zhǔn)化到現(xiàn)場操作員工崗位標(biāo)準(zhǔn)化,形成了縱向鏈接貫通、橫向融合導(dǎo)入的“高層決策、中層管理、現(xiàn)場操作”的層次管理體系,達(dá)到了政令暢通、層層制約、相互關(guān)聯(lián)、環(huán)環(huán)緊扣的閉合管理格局,公司綜合管理能力大大增強(qiáng)。

(2)明晰決策流程,提升了企業(yè)科學(xué)決策能力?？茖W(xué)決策把每一個(gè)決策主體的決策事項(xiàng)、程序、制度等都進(jìn)行了細(xì)化、具體化、文字化,改變了過去決策無明確制度可循或有制度但原則空泛的狀況。誰是決策主體誰負(fù)責(zé),有效地避免了過去“集體決策”或口頭決策造成的“決策失誤無人負(fù)責(zé)”的弊端。提高了決策主體的責(zé)任意識(shí),減少了決策過程中“推諉、扯皮”,不必要的請(qǐng)示等,大大提高了決策效率、決策質(zhì)量。2004年以來,公司高層決策機(jī)構(gòu)共決策886項(xiàng),無一失誤。

(3)推進(jìn)行為養(yǎng)成,優(yōu)化了各級(jí)管理質(zhì)量。落實(shí)崗位標(biāo)準(zhǔn),規(guī)范管理流程,整體閉合管理,大大增強(qiáng)了管理素質(zhì),提高了管理效率,優(yōu)化了管理質(zhì)量,推進(jìn)了管理人員、操作人員的科學(xué)化管理與操作的行為養(yǎng)成。特別是現(xiàn)場管理人員由過去的“等問題 ”變成了主動(dòng)查找問題、處理解決問題。管理作風(fēng)的轉(zhuǎn)變、管理效能的提升,大大增強(qiáng)了現(xiàn)場安全管理的可控度,2004年至2008年,公司連續(xù)實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)最好年。