時(shí)間：2023-03-17 18:02:42
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在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的全球化和一體化進(jìn)一步向縱深發(fā)展的情況之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)的生存與發(fā)展和國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的聯(lián)系越來(lái)越緊密，如何進(jìn)行國(guó)際化發(fā)展，在全球市場(chǎng)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)將成為我國(guó)企業(yè)今后將面臨的主要問(wèn)題。
一、國(guó)際化進(jìn)程階段論
階段理論是企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的主要理論。從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，一批北歐學(xué)者在對(duì)瑞典4家制造企業(yè)進(jìn)行深入案例研究的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)國(guó)際化階段理論。他們將企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分成4個(gè)不同的發(fā)展階段，即不規(guī)則的出動(dòng)、通過(guò)商進(jìn)行出口、建立海外銷(xiāo)售子公司和直接在海外進(jìn)行生產(chǎn)制造。這種發(fā)展是連續(xù)和漸進(jìn)的，企業(yè)在這一過(guò)程中由淺入深地涉足國(guó)際市場(chǎng)。
北歐學(xué)派用“市場(chǎng)知識(shí)”的學(xué)習(xí)道路來(lái)解釋企業(yè)國(guó)際化的漸進(jìn)式階段發(fā)展。市場(chǎng)知識(shí)可以分為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一般性知識(shí)和具體市場(chǎng)運(yùn)作知識(shí)，后者只能通過(guò)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲得和積累，是決定企業(yè)在本國(guó)之外經(jīng)營(yíng)是否成功的關(guān)鍵因素，也正是這種市場(chǎng)知識(shí)的積累導(dǎo)致了企業(yè)國(guó)際化階段發(fā)展的漸進(jìn)性。同時(shí)，這些北歐學(xué)者用“心理距離”或“文化距離”的概念來(lái)解釋企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中的發(fā)展道路，他們認(rèn)為企業(yè)的海外市場(chǎng)拓展次序是依據(jù)心理距離或文化距離的遠(yuǎn)近進(jìn)行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業(yè)的市場(chǎng)知識(shí)更易獲得，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更易獲得成功。
筆者認(rèn)為，將階段理論作為對(duì)現(xiàn)今企業(yè)國(guó)際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀(jì)70年展起來(lái)的，當(dāng)時(shí)的世界經(jīng)濟(jì)處于相對(duì)封閉的狀態(tài)，相對(duì)落后的信息環(huán)境使企業(yè)獲取和積累海外運(yùn)作的知識(shí)有很大困難。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和人們學(xué)習(xí)能力的提升，這種漸進(jìn)的階段形式可以回避的；第二，國(guó)際化進(jìn)程的階段理論是基于對(duì)中小型企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展的調(diào)查和研究，以中小企業(yè)相對(duì)有限的市場(chǎng)知識(shí)水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類(lèi)型企業(yè)的國(guó)際化活動(dòng)時(shí)，其適用性會(huì)明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，但對(duì)于服務(wù)業(yè)如金融、保險(xiǎn)等類(lèi)型企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，就無(wú)法用出口和生產(chǎn)活動(dòng)的逐步演替進(jìn)行解釋。因此，需要有一種理論對(duì)于企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程進(jìn)行更加全面合理的解釋。
二、企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的層次
面對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)依舊用傳統(tǒng)的階段理論指導(dǎo)國(guó)際化運(yùn)作已難以適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的激烈競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)能力的競(jìng)爭(zhēng)正成為國(guó)際企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的下一個(gè)主要戰(zhàn)場(chǎng)，這種競(jìng)爭(zhēng)不再是運(yùn)用何種戰(zhàn)略來(lái)提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，而是如何發(fā)展出相應(yīng)的能力來(lái)達(dá)成這一目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，也正是企業(yè)的組織能力決定了企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的狀態(tài)和道路。
國(guó)際企業(yè)是通過(guò)向國(guó)外轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)產(chǎn)生新的價(jià)值的，根據(jù)國(guó)際化水平的高低，可以將企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展分為5個(gè)不同的層次，每一個(gè)層次的國(guó)際化程度不一，其向國(guó)外轉(zhuǎn)移的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的數(shù)量和難度也各不相同，對(duì)組織能力的要求也有很大的區(qū)別。企業(yè)的國(guó)際化水平越高，對(duì)組織能力的要求也就越高。
第一層次：出口。這是企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的最簡(jiǎn)單層次，企業(yè)直接向國(guó)外轉(zhuǎn)移包含了本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是實(shí)物產(chǎn)品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規(guī)模服務(wù)產(chǎn)品。大部分企業(yè)還需要對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行某種程度的調(diào)整以適應(yīng)不同地區(qū)市場(chǎng)的要求。因此，處在這一層次的企業(yè)需要具有國(guó)際化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和品牌維護(hù)的能力。
第二層次：合資子公司。由于企業(yè)對(duì)某地區(qū)市場(chǎng)或國(guó)際市場(chǎng)缺乏了解，國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足，而需要通過(guò)與當(dāng)?shù)毓竞献鞯姆绞絹?lái)進(jìn)入該地區(qū)市場(chǎng)，學(xué)習(xí)市場(chǎng)知識(shí)。在這一層次發(fā)展模式中，企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)只有部分能夠有效轉(zhuǎn)移利用，因而合作者在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢(shì)對(duì)于該企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展就具有重要意義。企業(yè)在與當(dāng)?shù)毓镜暮献髦袑W(xué)習(xí)到哪些基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)是可以直接轉(zhuǎn)移，哪些優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)向合作者學(xué)習(xí)獲得，哪些優(yōu)勢(shì)則必須調(diào)整甚至尋求其他優(yōu)勢(shì)取代。在這一層次的發(fā)展模式中，企業(yè)除了需要第一層次中的國(guó)際產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和品牌維護(hù)能力之外，更需要有建立、發(fā)展與當(dāng)?shù)睾献髡哧P(guān)系的能力。
第三層次：全資子公司。在此層次中，企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行對(duì)外直接投資，國(guó)外子公司的功能逐步完善。制造企業(yè)建立自己銷(xiāo)售隊(duì)伍、產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)和銷(xiāo)售渠道，建立和管理自己的供應(yīng)鏈。服務(wù)業(yè)公司則在提供簡(jiǎn)單的本國(guó)延伸服務(wù)之外，在當(dāng)?shù)亟⒆约旱姆?wù)渠道，乃至根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況創(chuàng)造出新的服務(wù)品種。在這一層次上，總公司需要對(duì)公司所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行識(shí)別，對(duì)無(wú)法直接轉(zhuǎn)移的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行修改與調(diào)整，以適應(yīng)國(guó)外子公司發(fā)展的需要，甚至尋找和創(chuàng)造全新的資源優(yōu)勢(shì)來(lái)保證子公司的發(fā)展。因此，在這一發(fā)展層次中，以公司本部為基地的資源優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移和調(diào)整就成為了一種重要的組織能力。
第四層次：跨國(guó)公司。隨著公司在全球建立了多個(gè)子公司，并分別獲取了資源優(yōu)勢(shì)，總公司的經(jīng)營(yíng)復(fù)雜程度大大增加，跨國(guó)界的管理活動(dòng)越來(lái)越多，這就進(jìn)入企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的第四個(gè)層次，即跨國(guó)公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內(nèi)繼續(xù)尋找和形成某些獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)全球發(fā)展的要求進(jìn)行適當(dāng)修改，繼續(xù)向新的地區(qū)擴(kuò)展，在全球市場(chǎng)中發(fā)展壯大自己。在此發(fā)展層次中，子公司、總公司間關(guān)系協(xié)調(diào)成為公司進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。這一層次的公司所需要的關(guān)鍵組織能力也正是組織協(xié)調(diào)能力，即如何發(fā)展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強(qiáng)弱決定了該跨國(guó)公司的跨邊界協(xié)調(diào)行動(dòng)的多少、子公司間的聯(lián)系牢固程度、國(guó)外經(jīng)營(yíng)單位的權(quán)力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國(guó)公司也因而具有高度多樣化的發(fā)展形式。
第五層次：全球公司。這是企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的最高層次，國(guó)外子公司在整個(gè)公司的戰(zhàn)略制定和優(yōu)勢(shì)形成中發(fā)揮更加重要的作用，并開(kāi)始向公司本部及全公司內(nèi)轉(zhuǎn)移資源優(yōu)勢(shì)。這種子公司一般位于某些具有獨(dú)特地方資源優(yōu)勢(shì)的地區(qū)，并充分利用這種資源優(yōu)勢(shì)發(fā)展出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。整個(gè)公司逐漸演變?yōu)橐环N在全球范圍內(nèi)按產(chǎn)品、職能分工，甚至是地區(qū)總部形式的全球公司。這種全球公司的發(fā)展形式具有高度的復(fù)雜性，分散在全球各地區(qū)的多重戰(zhàn)略中心間的協(xié)調(diào)活動(dòng)和多重資源中心間的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移活動(dòng)對(duì)于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運(yùn)作需要有高水平的管理協(xié)調(diào)能力，需要借助現(xiàn)代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對(duì)公司進(jìn)行比跨國(guó)公司層次更大規(guī)模的整合，在全球公司內(nèi)部運(yùn)用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀消除這種大規(guī)模交流和協(xié)調(diào)過(guò)程中產(chǎn)生的障礙。
企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程正是其國(guó)際化水平依據(jù)上述發(fā)展層次提高的過(guò)程。下表顯示了企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的層次和其相應(yīng)組織能力。
三、組織能力直接影響企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程
一般情況下，初步涉足國(guó)際市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，特別是那些規(guī)模較小的生產(chǎn)企業(yè)，都需要經(jīng)歷一個(gè)從對(duì)外出口、成立合資公司開(kāi)始逐步發(fā)展的過(guò)程。通過(guò)這種漸進(jìn)式的發(fā)展，不斷學(xué)習(xí)海外經(jīng)營(yíng)知識(shí)，使組織能力逐步提升，從而保證該企業(yè)沿著這一國(guó)際化進(jìn)程的方向往更高的層次發(fā)展。在這一點(diǎn)上，組織能力觀點(diǎn)與階段論是一致的。
但是，現(xiàn)代國(guó)際企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)表明，各國(guó)企業(yè)由于發(fā)展歷史、人力資源狀況、信息技術(shù)水平、行業(yè)特征等多方面因素的影響，其國(guó)際化進(jìn)程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發(fā)展。事實(shí)上，一家公司可以從任何一個(gè)層次開(kāi)始其國(guó)際化發(fā)展的進(jìn)程，這種國(guó)際化發(fā)展可以是向高層次（或低層次）運(yùn)動(dòng)，也可以跳過(guò)某些層次直接進(jìn)入較高的水平層次運(yùn)作。一些國(guó)際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過(guò)兼并、收購(gòu)等手段獲得高層次運(yùn)作所需的組織能力而直接進(jìn)行發(fā)展。在如今信息經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的國(guó)際環(huán)境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程也更趨多樣化。
一家全球公司在世界不同地區(qū)也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應(yīng)的組織能力。一些具備豐富的國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、處于較高國(guó)際化層次的歐美企業(yè)在進(jìn)入亞洲、拉美等新興市場(chǎng)時(shí)，仍然需要通過(guò)采取合資企業(yè)等形式，培育相應(yīng)的組織能力。
這種基于組織能力的觀點(diǎn)更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境中國(guó)際企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)于我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展也具重要的啟示作用。我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中要逐步提升組織能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打地開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，信息技術(shù)快速發(fā)展為我國(guó)一些企業(yè)迅速提高企業(yè)組織能力、實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨躍式發(fā)展提供了良好的契機(jī)。
參考文獻(xiàn)：
1．魯明泓．國(guó)際企業(yè)管理．中國(guó)青年出版社，1996．
2．魯酮．企業(yè)國(guó)際化階段，測(cè)量方法及案例研究．世界經(jīng)濟(jì)，2000，（3）．
人事管理是國(guó)有企業(yè)改革中的重要一環(huán)，文章結(jié)合自身的工作實(shí)踐，對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人事管理上的問(wèn)題進(jìn)行了探討，認(rèn)為只有轉(zhuǎn)變觀念、結(jié)合自身情況完善分配制度、考核制度，健全人事管理系統(tǒng)才能改變這些弊端。
關(guān)鍵詞：
國(guó)有企業(yè)；人事管理；人力資源
目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)還沒(méi)有完全從舊的人事管理體制中擺脫出來(lái)，人事管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間依舊處于脫節(jié)狀態(tài)。國(guó)有企業(yè)人事管理的自主性在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下有了明顯的提升，但依舊受到舊體制下工作思路與方法的影響。
1國(guó)有企業(yè)組織人事管理問(wèn)題
1.1人事管理觀念與時(shí)代不符
目前，國(guó)有企業(yè)大多采取的是集團(tuán)化的運(yùn)作方式，在制定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，跨度太大，各分公司貫徹實(shí)施后系統(tǒng)性與連貫性遭到了斷裂，這說(shuō)明企業(yè)在人事管理上面要有前瞻性。國(guó)有企業(yè)人事管理在企業(yè)的招聘、調(diào)配、晉升上發(fā)揮了很大的優(yōu)勢(shì)，但主要是為員工發(fā)工資而設(shè)置的，沒(méi)有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為服務(wù)的前提。因而，國(guó)有企業(yè)人事管理的觀念要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，快速實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值與企業(yè)之間的價(jià)值教化，促使人事管理發(fā)揮直接的導(dǎo)向作用，將人事管理上升到時(shí)代戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。
1.2人力資源結(jié)構(gòu)配置不合理
國(guó)有企業(yè)組織擁有國(guó)家與社會(huì)的大部分資源，憑借這得天獨(dú)厚的條件，企業(yè)對(duì)招募研究型的高端性人才十分青睞，長(zhǎng)此以往致使企業(yè)基礎(chǔ)的操作性人才嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)的不合理。若高端研究成員對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)不適用，忽略高成本的引進(jìn)費(fèi)用，生產(chǎn)力不能及時(shí)轉(zhuǎn)化必然導(dǎo)致企業(yè)資源的白白浪費(fèi)。國(guó)有企業(yè)組織的人事管理重心應(yīng)該傾向于企業(yè)所需，形成崗位序列、人才梯隊(duì)、職位選拔上的合理機(jī)制，才能從根本上避免企業(yè)研究能力于技能人才流失的現(xiàn)象。
1.3分配制度不合理
在分配制度上，國(guó)有企業(yè)還存在著很?chē)?yán)重的大鍋飯模式，雖然后期受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的影響，但一直沒(méi)有新的突破。企業(yè)員工的工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益之間沒(méi)有任何的關(guān)聯(lián)，企業(yè)的業(yè)績(jī)無(wú)論如何，員工的實(shí)際收入并沒(méi)有太大的差別。長(zhǎng)此以往員工的積極性會(huì)被大大挫減，一味跟風(fēng)混飯吃。
1.4人事管理系統(tǒng)的不健全
國(guó)有企業(yè)的人事管理體系亟待建立，許多人事管理功能還有待開(kāi)發(fā)。人事管理想發(fā)揮自己的效能，必須使整個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)能夠相互協(xié)調(diào)一致，但事實(shí)上恰恰相反，企業(yè)的分離改革會(huì)造成企業(yè)整體系統(tǒng)的破壞。比如有的國(guó)有企業(yè)試圖通過(guò)對(duì)技術(shù)人員與操作人員的分開(kāi)培訓(xùn)達(dá)到其管理的目的，但最終只是對(duì)職能進(jìn)行了重組，部分的傳統(tǒng)職責(zé)依舊。
2國(guó)有企業(yè)組織人事管理對(duì)策研究
2.1轉(zhuǎn)變觀念，完善人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
企業(yè)的文化建設(shè)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，它是企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中所形成的一種獨(dú)有的價(jià)值體系，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神動(dòng)力。國(guó)有企業(yè)的歷史悠久，傳統(tǒng)文化應(yīng)該尊重，企業(yè)管理者應(yīng)該尋求傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化的結(jié)合點(diǎn)，借助人力資源管理的理念對(duì)員工進(jìn)行潛移默化的熏陶，培養(yǎng)員工的工作態(tài)度，增強(qiáng)其歸屬感。國(guó)有企業(yè)的招聘要建立科學(xué)合理的機(jī)制，避免的現(xiàn)象，為人才招聘提供一個(gè)公平的平臺(tái)，尋找真正適合企業(yè)崗位，有能力的企業(yè)員工。對(duì)于現(xiàn)有的員工要多給他們一些學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提高其工作效率與專(zhuān)業(yè)能力，真正適應(yīng)不斷發(fā)展中的國(guó)有企業(yè)的工作。國(guó)有企業(yè)的人事管理要以人的理念為根本，調(diào)動(dòng)全員參與的積極性，只有企業(yè)人才隊(duì)伍素質(zhì)整體全面上升，才能在未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中找到一席之地。
2.2因地制宜，規(guī)劃人力資源系統(tǒng)
人事管理是企業(yè)的一項(xiàng)基本管理職能，其中人是最為核心的要素，其管理內(nèi)容自然是動(dòng)態(tài)的管理形式，這就需要重視人力資源的主動(dòng)規(guī)劃。企業(yè)人事的管理者參與人力資源管理制度的規(guī)定，同樣也是被管理的對(duì)象。因地制宜，換句話說(shuō)就是因企制企。對(duì)于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)不應(yīng)該一味的照搬照抄，要充分認(rèn)識(shí)到我們國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家之間的國(guó)情不一樣，即便是國(guó)內(nèi)，也不應(yīng)該一刀切，要考慮到每個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，同一個(gè)地區(qū)還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的具體情況。如保定地區(qū)的國(guó)有企業(yè)都是國(guó)資企業(yè)，但有的屬于機(jī)械部門(mén)、有的屬于航天部門(mén)、有的則屬于兵器裝備部門(mén)，不同的部門(mén)有不同的管理方式。因而，在人事管理上企業(yè)都是各自制定各自的管理模式。
2.3完善分配機(jī)制、考核機(jī)制
完善公平的分配機(jī)制，是要將隱形的收入貨幣化，以效率優(yōu)先，兼顧公平為方向，從分配制度上來(lái)調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。完善考核機(jī)制，就是要減少考核分配中的認(rèn)為因素。國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視考評(píng)的地位，對(duì)全體員工進(jìn)行全面考評(píng)，根據(jù)考評(píng)的結(jié)果，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、懲罰、調(diào)整或是辭退。只有這樣，才能提高員工的素質(zhì)與技能，從而完善國(guó)有企業(yè)人事管理制度體系。建立績(jī)效評(píng)估體系中考核指標(biāo)的量化是十分難操作的，企業(yè)要依據(jù)員工的實(shí)際工作情況，結(jié)合公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，對(duì)每個(gè)員工的工作質(zhì)量進(jìn)行科學(xué)判斷。效率為先、兼顧公平是企業(yè)積極倡導(dǎo)的分配理念，但企業(yè)的考核指標(biāo)在實(shí)行起來(lái)時(shí)公平只是相對(duì)的，效率優(yōu)先不可能將公平完全棄之一邊，要開(kāi)發(fā)多種意見(jiàn)反饋渠道，使每位員工的合理化建議都能夠得到反饋。
2.4建立現(xiàn)代化的人事管理系統(tǒng)
國(guó)有企業(yè)的人事管理制度的建立需要現(xiàn)代人事管理系統(tǒng)的支持，現(xiàn)代化的人事管理是未來(lái)人事管理的方向與策略，也是國(guó)有企業(yè)改革中的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代化的人事管理系統(tǒng)，就是現(xiàn)代化的人事管理制度取代舊的人事管理制度，從而為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的血液。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要嘗試用新的眼光看待人事管理工作，將人力資源的政策落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)中去，循序漸進(jìn)，讓現(xiàn)代人力資源管理制度給全體員工帶來(lái)切實(shí)的惠利，逐漸擺脫陳舊的人事管理制度，最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化人事管理制度的成功轉(zhuǎn)型。國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代化人事管理系統(tǒng)的建立對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要性是不言而喻的。先進(jìn)的人事管理制度能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)增長(zhǎng)，是企業(yè)人事改革中的必然選擇。
3總結(jié)
科學(xué)合理的人事管理制度能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)源源不斷的人才支持，從而達(dá)到物盡其用、各司其職的良好局面，從而為企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供重要支撐與保障。
作者：趙君 單位：陽(yáng)泉煤業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司房地產(chǎn)管理中心
參考文獻(xiàn)：
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1.1考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過(guò)于簡(jiǎn)單，對(duì)定量標(biāo)準(zhǔn)即指標(biāo)考核完全依賴(lài)于上級(jí)的考核、評(píng)定，幾乎沒(méi)有涉及企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，往往局限于安全生產(chǎn)、售電量、線損率、電費(fèi)回收率、供電可靠率、項(xiàng)目完成率等指標(biāo)上；而對(duì)于定性標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程控制、協(xié)同配合、創(chuàng)新能力等很少問(wèn)津，或以民主測(cè)評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)印象替而代之。由于方案設(shè)定簡(jiǎn)單，缺乏全面性、可操作性，一定程度上影響考核結(jié)果的客觀性、公正性。
1.2職能部門(mén)參與績(jī)效考核積極性不高，認(rèn)為部門(mén)績(jī)效考核就是企管部的事情，職能部門(mén)參與度不夠或者只是被動(dòng)參與，沒(méi)有建立相應(yīng)專(zhuān)業(yè)考核方案，也一定程度上造成了績(jī)效考核方法的單一性和不嚴(yán)謹(jǐn)性。
1.3沒(méi)有開(kāi)展績(jī)效考核評(píng)估工作?？?jī)效評(píng)估是績(jī)效考核體系中的重要環(huán)節(jié)，是對(duì)管理組織績(jī)效過(guò)程的整體衡量和能否反映實(shí)際情況的綜合判斷。而目前我們只是為了考核而考核，績(jī)效計(jì)劃中都沒(méi)有設(shè)定績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)，這對(duì)新一輪的績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成和績(jī)效管理的改進(jìn)非常不利。
2組織績(jī)效考核原則
2.1既全面，又重點(diǎn)：考核必須對(duì)工作的方方面面都要照顧到，還得重點(diǎn)突出，使需要做好的工作內(nèi)容突顯出來(lái)。
2.2既客觀，又主觀：考核既要根據(jù)客觀事實(shí)，使考之有據(jù)，又要把事實(shí)后隱藏的問(wèn)題找出來(lái)，需要進(jìn)行主觀判斷。.
2.3既簡(jiǎn)單，又復(fù)雜：考核既要簡(jiǎn)單易操作，使考核者與被考核者都能運(yùn)用自如，又要對(duì)具體細(xì)節(jié)問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)考核，使績(jī)效清晰明白。
2.4既量化，又質(zhì)化：考核要以數(shù)據(jù)形象地表示出來(lái)，又不可拘泥于量化，把定性的問(wèn)題準(zhǔn)確定性，將定量與定性相結(jié)合。
2.5既計(jì)劃，又應(yīng)變：考核既能考評(píng)常規(guī)的工作，又能將突變的臨時(shí)任務(wù)納入進(jìn)來(lái)一起考核
3績(jī)效策劃
3.1成立績(jī)效推進(jìn)專(zhuān)項(xiàng)小組
一個(gè)科學(xué)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的過(guò)程，應(yīng)該是廣泛參與的過(guò)程，需要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、績(jī)效管理部門(mén)和各個(gè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)的相關(guān)人員。專(zhuān)項(xiàng)小組的意義在于，用績(jī)效設(shè)計(jì)方面的座談和研究形式，從一開(kāi)始就將職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一起來(lái)，并深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)管理過(guò)程中的相關(guān)問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上得出最合適企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理辦法。
3.2研究確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及路徑
績(jī)效管理作為一種內(nèi)部管理體系，是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的，將績(jī)效管理體系建立在推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)上，并與戰(zhàn)略實(shí)施合拍，在組織績(jī)效考核中突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，從而有效推進(jìn)戰(zhàn)略落地。
3.3建立分解績(jī)效目標(biāo)
采用平衡計(jì)分卡的科學(xué)管理工具，以完成企業(yè)總體目標(biāo)為導(dǎo)向，采用“一橫一縱”的績(jī)效指標(biāo)識(shí)別方法，梳理企業(yè)核心指標(biāo)，再根據(jù)部門(mén)職責(zé)，將核心指標(biāo)分解落實(shí)到部門(mén)，部門(mén)再逐級(jí)分解到車(chē)間、班組，形成目標(biāo)有效傳遞、工作責(zé)任有效傳遞、業(yè)務(wù)流程有效傳遞的動(dòng)態(tài)創(chuàng)先指標(biāo)體系。最終形成本年度績(jī)效目標(biāo)。“一橫”：對(duì)上級(jí)下達(dá)的績(jī)效考核指標(biāo)、綜合計(jì)劃指標(biāo)和各類(lèi)專(zhuān)業(yè)指標(biāo)進(jìn)行橫向整合。整合基于上級(jí)要求與本局實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理的差距分析結(jié)果，識(shí)別關(guān)鍵管理短板，在此基礎(chǔ)上落實(shí)各專(zhuān)業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。“一縱”：基于各專(zhuān)業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，組織各部門(mén)按照“關(guān)鍵成功因素法”對(duì)承接的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行縱向深層分解，幫助各部門(mén)找到影響績(jī)效指標(biāo)提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，落實(shí)績(jī)效考核指標(biāo)或關(guān)鍵績(jī)效任務(wù)。
3.4編制年度績(jī)效計(jì)劃
以提升關(guān)鍵指標(biāo)為導(dǎo)向，以解決問(wèn)題為目的，用“平衡積分卡的方法”有的放矢開(kāi)展年度綜合計(jì)劃的優(yōu)化。應(yīng)用“二八原則”在充分整合資源的基礎(chǔ)上，分解形成各部門(mén)年度績(jī)效計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)年度主要舉措可監(jiān)控可測(cè)量，確保年度重點(diǎn)工作落地實(shí)施。
3.5編制部門(mén)績(jī)效合約
3.5.1績(jī)效合約編制方法
以突出關(guān)鍵考核點(diǎn)，較少管理成本的原則，采用“二元一控一提升”的績(jī)效管理的方法，編制部門(mén)績(jī)效合約。“二元”：第“一個(gè)元”為“重要”事項(xiàng)，是指年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及重點(diǎn)工作，激勵(lì)員工努力完成；第“二個(gè)元”為“基礎(chǔ)”，鼓勵(lì)員工不僅要做好年度重點(diǎn)工作和完成管理提升的任務(wù)，還要做好基礎(chǔ)工作。“一控”：是指績(jī)效管理不僅要關(guān)注結(jié)果更要關(guān)注過(guò)程，將日常工作中處理問(wèn)題的能力、協(xié)調(diào)能力、工作態(tài)度、工作質(zhì)量等表現(xiàn)，通過(guò)績(jī)效溝通的形式納入績(jī)效考核，將“過(guò)程好則結(jié)果好”的理念通過(guò)績(jī)效合約轉(zhuǎn)遞給員工，激勵(lì)員工努力做好身邊的每一件事；“一提升”：是指在績(jī)效合約中設(shè)置管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的加分，激勵(lì)員工在生產(chǎn)實(shí)踐的過(guò)程中發(fā)揮主人翁精神不斷創(chuàng)新，通過(guò)創(chuàng)新提高工作效率和提升業(yè)務(wù)即服務(wù)質(zhì)量。
3.5.2績(jī)效合約內(nèi)容
部門(mén)績(jī)效合約內(nèi)容，重點(diǎn)是企業(yè)當(dāng)年重點(diǎn)工作和本部門(mén)亟待解決問(wèn)題，職能部門(mén)或綜合管理部門(mén)，重點(diǎn)解決系統(tǒng)流程的問(wèn)題（面：方法），而具體執(zhí)行部門(mén)應(yīng)解決具體問(wèn)題（點(diǎn)：按方法做）。組織績(jī)效合約內(nèi)容應(yīng)包括指標(biāo)提升類(lèi)、關(guān)鍵任務(wù)類(lèi)、基礎(chǔ)管理類(lèi)、創(chuàng)新類(lèi)和360評(píng)價(jià)5項(xiàng)內(nèi)容。指標(biāo)提升類(lèi)：指本部門(mén)職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)提升局KPI指標(biāo)起關(guān)鍵作用，并有較大提升空間的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其中職能部門(mén)或綜合管理部門(mén)，直接承接上級(jí)部門(mén)KPI指標(biāo)（結(jié)果），執(zhí)行部門(mén)原則上承接與本部門(mén)職責(zé)內(nèi)的分解指標(biāo)，有連帶的責(zé)任的指標(biāo)，原則上只放在執(zhí)行部門(mén)，沒(méi)有提升舉措的指標(biāo)，原則上不放在績(jī)效合約中關(guān)鍵任務(wù)類(lèi)：職能管理部門(mén)主要關(guān)注管理提升的關(guān)鍵舉措，其它部門(mén)主要關(guān)注直接承接或分解承接的局重點(diǎn)任務(wù)、部門(mén)直接承接公司的試點(diǎn)項(xiàng)目、提升本專(zhuān)業(yè)關(guān)鍵管理短板的工作事項(xiàng)。基礎(chǔ)管理類(lèi)：令行禁止類(lèi)事件、提升空間較小或已達(dá)到目標(biāo)要求的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。創(chuàng)新類(lèi)：指管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新在實(shí)際應(yīng)用中產(chǎn)生價(jià)值的成果。360綜合評(píng)價(jià)：包括管理職能和職責(zé)履行情況以及部門(mén)協(xié)作情況兩個(gè)層面的內(nèi)容。
3.5.3績(jī)效合約權(quán)重設(shè)置
按照工作性質(zhì)以及指標(biāo)和任務(wù)數(shù)量，確定績(jī)效合約中指標(biāo)提升類(lèi)和關(guān)鍵任務(wù)類(lèi)的權(quán)重分配比例，非生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)條線職能管理部門(mén)主要以任務(wù)評(píng)價(jià)為主，其他部門(mén)以指標(biāo)評(píng)價(jià)為主。單項(xiàng)指標(biāo)和任務(wù)權(quán)重分配采用專(zhuān)家打分法進(jìn)行打分，權(quán)重取算術(shù)平均數(shù)。
4績(jī)效實(shí)施
4.1年初，績(jī)效管理部門(mén)經(jīng)過(guò)與各業(yè)務(wù)部門(mén)分析與協(xié)商，將相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效任務(wù)，按照部門(mén)職責(zé)導(dǎo)入部門(mén)績(jī)效合約，經(jīng)績(jī)效委員會(huì)審核。
4.2各業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)對(duì)本部門(mén)績(jī)效合約的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與關(guān)鍵績(jī)效任務(wù)進(jìn)行分解，明確提升績(jī)效指標(biāo)的關(guān)鍵舉措和完成績(jī)效任務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并將其落實(shí)到部門(mén)月度計(jì)劃加以執(zhí)行。
5績(jī)效監(jiān)控
5.1各業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效任務(wù)的完成情況進(jìn)行月度監(jiān)控和季度回顧分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏，確保部門(mén)績(jī)效滿足目標(biāo)要求。
5.2績(jī)效管理部門(mén)應(yīng)按月開(kāi)展關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的監(jiān)控，通過(guò)監(jiān)控指標(biāo)的趨勢(shì)變化，提醒相關(guān)部門(mén)開(kāi)展指標(biāo)的分析，及時(shí)查找原因制定整改措施，對(duì)于趨勢(shì)向好的指標(biāo)，應(yīng)及時(shí)總結(jié)好經(jīng)驗(yàn)，提高工作效率。
6績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用與改善
6.1部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)與與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)年度綜合評(píng)價(jià)掛鉤，也可作為人力資源部對(duì)各層級(jí)人員考核的依據(jù)之一，從而調(diào)動(dòng)全員參與的積極性和能動(dòng)性
關(guān)鍵詞:勝任力組織生涯管理
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，經(jīng)濟(jì)的全球化、信息化和科技化，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，促使組織必須要以不斷的創(chuàng)新和變化來(lái)適應(yīng)環(huán)境的要求。同時(shí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)提升了人力資源的價(jià)值，組織競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人的因素越來(lái)越受到企業(yè)界和管理者的重視，在當(dāng)今變化的時(shí)代特征下，以往的組織生涯管理已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境對(duì)于組織和個(gè)人帶來(lái)的影響，組織生涯管理面臨了新的挑戰(zhàn)，如何留住優(yōu)秀員工、如何培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的員工、如何激發(fā)員工的潛力，己成為企業(yè)和管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文將探討在新時(shí)代下組織如何采取以勝任力模型為基礎(chǔ)的生涯管理達(dá)成上述目標(biāo)。
一、勝任力的內(nèi)涵
勝任能力的概念整合了過(guò)去工業(yè)與組織心理學(xué)所重視的K.S.A.O，而能對(duì)卓越績(jī)效有較高的預(yù)測(cè)力和解釋力。Boyatzis在其著作《稱(chēng)職的經(jīng)理》一書(shū)中寫(xiě)到工作勝任力是“一個(gè)人的動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、技術(shù)、自我概念和社會(huì)角色、知識(shí)方面的潛在特征”，并進(jìn)一步指出組織中的所有個(gè)體應(yīng)具有“一系列特有技能、知識(shí)和能力；一系列實(shí)現(xiàn)職能與職位的任務(wù)與目標(biāo)”，員工勝任力要與職責(zé)相匹配。spencer認(rèn)為“勝任力”就是一項(xiàng)潛在的個(gè)人特質(zhì)，這些特質(zhì)與效標(biāo)參照組的工作表現(xiàn)，具有高度的因果關(guān)系。潛在的特質(zhì)是指勝任力在人格中扮演深層次且持久的角色，而且能預(yù)測(cè)一個(gè)人在復(fù)雜的工作情境及擔(dān)當(dāng)重任時(shí)的行為表現(xiàn)；因果關(guān)系的意思是指，勝任力導(dǎo)致績(jī)效或可用來(lái)預(yù)測(cè)績(jī)效及行為表現(xiàn)；效標(biāo)參照是指利用特定的效標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效才能，是可以實(shí)際預(yù)測(cè)一個(gè)人工作績(jī)效好壞的標(biāo)準(zhǔn)。
二、基于勝任力模型的組織生涯管理的模型
1.基于勝任力模型的人—職匹配模式
生涯成功的基礎(chǔ)是人職的有效匹配，傳統(tǒng)的人職匹配理論往往先驗(yàn)性地假設(shè)人職之間存在一種最佳的匹配模式，個(gè)人的職業(yè)要想獲得發(fā)展和成功就是要找到與個(gè)性特征最相符合的職業(yè)和環(huán)境。然而當(dāng)今的環(huán)境下，員工和個(gè)人之間都處于變化之中，傳統(tǒng)的人—職匹配的理論在實(shí)際工作中遇到了新的問(wèn)題，動(dòng)態(tài)的環(huán)境中導(dǎo)致成功的關(guān)鍵特質(zhì)發(fā)生了哪些變化?如果有變化，那么取得職位成功的特質(zhì)又是什么?如何保持人職的動(dòng)態(tài)平衡。勝任力理論的出現(xiàn)及組織勝任力模型的建立為解決現(xiàn)代組織的人—職匹配問(wèn)題提供有效的思路和方法。勝任力清晰地描述了職位成功所需要具備的特質(zhì)，并且確定這種關(guān)鍵特質(zhì)不以任何主觀判斷、理論假設(shè)和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，而是以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)，這樣就能保證對(duì)于匹配所帶來(lái)的高績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的可能性?；趧偃瘟δＰ偷娜寺毱ヅ淇梢酝ㄟ^(guò)圖1來(lái)加以表示。
2.基于勝任力模型的組織生涯管理模型
基于勝任力模型的組織生涯管理要求組織開(kāi)展職業(yè)生涯規(guī)劃和生涯發(fā)展一系列活動(dòng)，促進(jìn)員工勝任力和組織勝任力模型匹配。我們可以通過(guò)圖2來(lái)表示這一過(guò)程。通過(guò)該圖我們可以看出，組織對(duì)于人力資源的計(jì)劃及個(gè)人對(duì)于職業(yè)選擇與職業(yè)計(jì)劃受到社會(huì)和文化、組織環(huán)境和自身?xiàng)l件的共同影響。在各自的計(jì)劃和目標(biāo)確定后，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要制定策略，分析并確定組織和個(gè)人的核心能力。從組織的角度，核心能力包括態(tài)度和價(jià)值觀、全員核心勝任能力、專(zhuān)業(yè)勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)力等。將這些不同的能力組合起來(lái)，對(duì)應(yīng)到不同的部門(mén)和崗位，就形成了相應(yīng)的勝任力模型。個(gè)人則需要對(duì)于自身的能力素質(zhì)包括知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)、個(gè)性等有清晰的了解并根據(jù)組織具體崗位的勝任力模型確定自身的定位和目標(biāo)。該圖中間部分描述了基于勝任力模型組織生涯管理的實(shí)施過(guò)程。包括生涯規(guī)劃管理和生涯規(guī)劃的實(shí)施管理即生涯發(fā)展管理。與傳統(tǒng)的生涯管理過(guò)程不同，開(kāi)展能力評(píng)價(jià)、進(jìn)行工作調(diào)配、提供績(jī)效評(píng)估和反饋提供發(fā)展性培訓(xùn)等仍然是組織生涯管理的主要任務(wù)，但是它們都是建立在勝任力的基礎(chǔ)之上。勝任力既是組織生涯管理的出發(fā)點(diǎn)也是過(guò)程性目標(biāo)，如果基于勝任力模型的組織生涯管理過(guò)程運(yùn)行合理，組織和個(gè)人雙方將彼此受益。組織方面是生產(chǎn)率、創(chuàng)造力和長(zhǎng)期效益的提高；個(gè)人方面是工作滿意、就業(yè)能力提高、最佳的個(gè)人發(fā)展，工作和家庭的最佳整合等。
三、基于勝任力模型的組織生涯管理的策略思考
1.幫助員工進(jìn)行職業(yè)選擇和設(shè)定生涯目標(biāo)
組織在職業(yè)生涯規(guī)劃過(guò)程中的目的是幫助員工真正了解自己，并且在進(jìn)一步詳細(xì)衡量?jī)?nèi)在與外在環(huán)境的優(yōu)勢(shì)、限制的基礎(chǔ)上，為員工設(shè)計(jì)出合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，在協(xié)助員工達(dá)到和實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在職業(yè)生涯規(guī)劃的過(guò)程中，組織應(yīng)該根據(jù)公司的核心能力戰(zhàn)略和員工的勝任力特征，幫助員工在組織中選擇合適的職業(yè)和崗位，做好對(duì)員工職業(yè)生涯目標(biāo)的引導(dǎo)、評(píng)估，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，在職業(yè)生涯的規(guī)劃過(guò)程中，應(yīng)該結(jié)合自身的能力和組織的目標(biāo)，制訂出切實(shí)可行的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展路徑，并能夠隨時(shí)和組織保持良好的溝通，取得組織的支持和幫助。職業(yè)生涯規(guī)劃過(guò)程中，組織和個(gè)人暢通無(wú)阻和富有成效的溝通是至關(guān)重要的，因?yàn)槁殬I(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的過(guò)程，而不是一個(gè)固定不變的結(jié)果。由于認(rèn)識(shí)或者信息不對(duì)稱(chēng)等因素的影響，員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展設(shè)想與其本人真正適應(yīng)的發(fā)展道路可能出現(xiàn)偏差，這就需要人力資源開(kāi)發(fā)者運(yùn)用能力素質(zhì)模型對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，包括評(píng)估員工的態(tài)度、價(jià)值觀、特質(zhì)、知識(shí)、技能等情況，初步確定員工是否符合組織發(fā)展需要，并幫助員工修正職業(yè)發(fā)展設(shè)想。
2.開(kāi)展能力評(píng)估和崗位調(diào)配
組織開(kāi)展能力評(píng)估與崗位調(diào)配的目的是識(shí)別員工能力特征，根據(jù)員工能力特征和組織崗位要求，實(shí)現(xiàn)員工與崗位的最佳匹配。它是一項(xiàng)牽涉諸多活動(dòng)——面試、測(cè)量、選拔、配置、監(jiān)測(cè)等的綜合事務(wù)體系，在大型組織中必須持續(xù)進(jìn)行。我們把這個(gè)體系需要注意的地方主要概括為以下幾個(gè)方面：
首先，組織必須要采用一種評(píng)估和測(cè)量的有效工具。這樣的工具為數(shù)不少，但無(wú)論選哪一種，都必須符合兩項(xiàng)嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)：它必須具備測(cè)量的效度，也就是說(shuō)，它必須測(cè)量它意圖測(cè)量的內(nèi)容，并且使用客觀評(píng)分。有人對(duì)于各種測(cè)量工具進(jìn)行過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)中心技術(shù)和關(guān)鍵事件訪談兩種測(cè)評(píng)技術(shù)具有較高的效度。當(dāng)然在確定是否使用某種方法之前，組織還必須考慮到費(fèi)用和時(shí)間的成本問(wèn)題。
其次，要在全公司推廣勝任力模型中的各類(lèi)勝任特征語(yǔ)言。也就是說(shuō)讓所有的人對(duì)于能夠帶來(lái)高績(jī)效的勝任力特征概念和內(nèi)涵的理解都是一致并且是正確的。這一步非常重要。首先，從戰(zhàn)略層面上來(lái)說(shuō)，勝任力告訴組織和員工的是該如何達(dá)成職業(yè)生涯目標(biāo)的問(wèn)題，在這個(gè)問(wèn)題上，雙方的理解如果不一致，對(duì)于結(jié)果的影響可想而知。
第三，組織需要對(duì)照公司勝任力模型的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量決定人選的調(diào)配。勝任力模型是組織愿景和核心能力戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的對(duì)于組織工作要求的標(biāo)準(zhǔn)，它的邏輯是只有和公司勝任力模型相匹配的員工才能在崗位上創(chuàng)造期望的績(jī)效，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同發(fā)展?；趧偃瘟δＰ偷膯T工調(diào)配與傳統(tǒng)的基于工作分析的員工調(diào)配的最大區(qū)別就是，前者為員工提供了更加靈活的選擇。因?yàn)橐坏M織準(zhǔn)確獲取了員工勝任力特征，那么組織就可以根據(jù)該勝任特征在更大的范圍內(nèi)給予員工更多的職業(yè)選擇空間。
3.提供發(fā)展性培訓(xùn)
基于勝任力模型的培訓(xùn)可以通過(guò)圖2來(lái)表示。
培訓(xùn)模型首先是檢查員工生涯目標(biāo)達(dá)成狀況。通過(guò)檢查目標(biāo)的達(dá)成狀況找出生涯目標(biāo)的差距，并在此基礎(chǔ)上分析原因，識(shí)別問(wèn)題的產(chǎn)生是由于勝任力不足導(dǎo)致的還是由于其它因素導(dǎo)致的。接著還需要分析這些問(wèn)題原因哪些是通過(guò)培訓(xùn)發(fā)展可以改進(jìn)的，哪些是不可以的。然后是培訓(xùn)需求評(píng)估。組織一方面需要清楚公司不同崗位的能力素質(zhì)要求(個(gè)性、價(jià)值觀、能力和知識(shí)等)；另一方面，需要評(píng)價(jià)員工的素質(zhì)和能力特點(diǎn)、知識(shí)水平等有哪些不足以滿足未來(lái)崗位要求。由于不同崗位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中勝任特征模型是不同的，因此，對(duì)于組織中不同層次的員工，勝任特征培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)有不同的側(cè)重。不僅要注重員工陳述性知識(shí)的培訓(xùn)，同時(shí)也注重結(jié)構(gòu)性、程序性知識(shí)的培訓(xùn)。
寫(xiě)出培訓(xùn)的教育目標(biāo)和選擇培訓(xùn)方法之后，就進(jìn)入了實(shí)施階段。在這一階段培訓(xùn)者為目標(biāo)參與者提供實(shí)際培訓(xùn)。在實(shí)施的過(guò)程中組織必須時(shí)刻關(guān)注培訓(xùn)的目標(biāo)和效果的反饋。最后是進(jìn)行總結(jié)評(píng)估。長(zhǎng)期以來(lái)，評(píng)估一直是培訓(xùn)領(lǐng)域中的一個(gè)重要話題。組織和個(gè)人都希望在培訓(xùn)中得到有益的回報(bào)。如果培訓(xùn)是基于勝任力模型的，答案應(yīng)該是顯而易見(jiàn)，因?yàn)檫@一程序的每一步都與目標(biāo)及達(dá)到這些目標(biāo)所需的勝任力特征有關(guān)。有多種評(píng)估培訓(xùn)效果的方法，一種方法是通過(guò)要求學(xué)員產(chǎn)出工作產(chǎn)品或模擬服務(wù)，然后根據(jù)培訓(xùn)實(shí)施前確定的目標(biāo)測(cè)量這些結(jié)果；另一方法是評(píng)估每個(gè)學(xué)員培訓(xùn)前后所展示出來(lái)的勝任力特征的區(qū)別，并且這些特征是其所在職務(wù)的關(guān)鍵工作產(chǎn)出或結(jié)果所必需的。
4.提供績(jī)效評(píng)估與反饋
傳統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)集中在績(jī)效規(guī)劃與評(píng)估、報(bào)酬及相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)上。盡管許多組織中開(kāi)展了許多試圖提高員工績(jī)效的活動(dòng)，但是往往起不到預(yù)期的作用。基于勝任力模型的績(jī)效管理承認(rèn)員工的勝任力是績(jī)效的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。因此，績(jī)效管理在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立上應(yīng)該既包括任務(wù)績(jī)效目標(biāo)，又應(yīng)該包括員工勝任特征發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)立同時(shí)應(yīng)該考慮到員工的個(gè)人利益和組織的整體利益，考慮到員工個(gè)人和組織的短近、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的綜合發(fā)展。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)從績(jī)效目標(biāo)的完成情況、績(jī)效水平的提高和員工勝任特征的發(fā)展等多方面進(jìn)行考慮，績(jī)效溝通也因此成為績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
總之，當(dāng)今世界，知識(shí)經(jīng)濟(jì)加快發(fā)展，全球競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，人力資本的作用越來(lái)越被組織所認(rèn)識(shí)。在當(dāng)今變化的時(shí)代特征下，組織必須要能夠識(shí)別產(chǎn)生卓越績(jī)效所要求的員工的勝任能力特征是什么，能夠利用勝任力模型幫助員工清楚地認(rèn)識(shí)到其自身的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展定位，并通過(guò)開(kāi)展一系列的職業(yè)生涯發(fā)展活動(dòng)保持組織發(fā)展要求與生涯發(fā)展需求的動(dòng)態(tài)匹配，只有這樣才能最終實(shí)現(xiàn)員工和組織價(jià)值的最大化。
參考文獻(xiàn)：
[1]彭劍鋒荊曉娟:員工素質(zhì)模型設(shè)計(jì)，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003
通常民營(yíng)企業(yè)中所有的核心職位都是家族成員任職，企業(yè)職員大多也為家庭成員，外來(lái)人員根據(jù)其與家族內(nèi)部的親、疏關(guān)系進(jìn)行選擇后錄用。
二、實(shí)行家族制管理的原因
（一）保證資產(chǎn)安全
企業(yè)為經(jīng)濟(jì)型組織，它由產(chǎn)權(quán)、合同以及相關(guān)法律等社會(huì)體系構(gòu)建而成，它的運(yùn)營(yíng)由社會(huì)各成員間信任度以及道德意識(shí)決定。我國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)為保障資產(chǎn)安全，將聘用家庭成員為企業(yè)建立信任關(guān)系鏈，以保證能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的壓力。民營(yíng)企業(yè)在建立初期，利用家庭制進(jìn)行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領(lǐng)經(jīng)濟(jì)能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。
（二）成本最小化
家庭成員中存在長(zhǎng)幼順序關(guān)系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業(yè)在創(chuàng)辦初期因受到市場(chǎng)領(lǐng)域、技術(shù)、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決問(wèn)題而產(chǎn)生較高的成本，與家庭成員共同渡過(guò)難關(guān)，最初并不能建立規(guī)范的報(bào)酬制度，報(bào)酬的分發(fā)主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實(shí)現(xiàn)共同利益的最大化，合作更加容易。
（三）利于決策效果的實(shí)現(xiàn)
業(yè)主作為民營(yíng)企業(yè)的巨頭，其實(shí)力關(guān)乎著企業(yè)的前途與生存能力，通常業(yè)主從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，歷經(jīng)了無(wú)數(shù)的風(fēng)浪，都會(huì)具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業(yè)主在企業(yè)創(chuàng)立時(shí)就有較強(qiáng)的權(quán)威，其必定是一位能力較強(qiáng)的人，由于家族制企業(yè)的最高權(quán)利由業(yè)主掌控，因此，簡(jiǎn)潔的組織體系缺乏規(guī)范的管理和規(guī)章制度，需要業(yè)主在做決策時(shí)果斷、精準(zhǔn)，才能將機(jī)會(huì)掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業(yè)的決策效率較高，大大縮減了決策成本。
（四）傳統(tǒng)文化的熏陶
該制度與中國(guó)的傳統(tǒng)文化較為適應(yīng)，我國(guó)將家看的很重，“有家才有國(guó)”，“先成家才可立業(yè)”，因此，個(gè)人離開(kāi)了家成為一個(gè)個(gè)體，難以發(fā)揮其主要作用，因而我國(guó)提倡個(gè)人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營(yíng)企業(yè)將家庭血緣關(guān)系作為聯(lián)接其運(yùn)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)體。即便當(dāng)前社會(huì)將血緣親情擴(kuò)展為社會(huì)以及地緣關(guān)系，可這種擴(kuò)展后的經(jīng)濟(jì)體系實(shí)際上依舊將家庭制度內(nèi)容作為基礎(chǔ)。如服從和尊重上級(jí)等制度，將上層管理者的指令作為工作目標(biāo)，使用“人治”的方式對(duì)職員進(jìn)行管理。
三、家庭制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必然性
（一）減少企業(yè)交易成本
當(dāng)企業(yè)利用家庭制對(duì)其進(jìn)行管理的過(guò)程中，因市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)在因素導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生更改時(shí)，需對(duì)管理制度進(jìn)行革新，引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，將其與企業(yè)自身發(fā)展情況和市場(chǎng)環(huán)境相調(diào)節(jié)后形成企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的管理體系，其先進(jìn)性由實(shí)際管理效率決定。企業(yè)在發(fā)展中后期時(shí)，家庭制管理已不再適用，因此，需向現(xiàn)代化企業(yè)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變，將家族化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理二一四•十企業(yè)管理化。現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)理念以為，以公司制度為主的企業(yè)是為了取代市場(chǎng)價(jià)格體系。企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用以及信息存在障礙，其都需要承擔(dān)一定的交易成本，企業(yè)制可有效節(jié)約市場(chǎng)交易時(shí)產(chǎn)生的制定定價(jià)成本。利用企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，可將定價(jià)的交易數(shù)量進(jìn)行分散，企業(yè)內(nèi)的合同關(guān)系直接取代了利用價(jià)格而形成的交易聯(lián)系。
（二）企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大
為了適應(yīng)企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而使經(jīng)濟(jì)效益增加的需求，不少家族制企業(yè)將融資的來(lái)源擴(kuò)展出家庭范疇以外，其權(quán)利系統(tǒng)也不再是業(yè)主本人所有，實(shí)施權(quán)力由集體所有的系統(tǒng)。由于企業(yè)資金來(lái)源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權(quán)由多投資商承擔(dān)，使企業(yè)內(nèi)部的集資風(fēng)險(xiǎn)等得到有效降低，投資商愿給予企業(yè)資本，可增加企業(yè)籌集的資金量，為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)施提供資本，同時(shí)也使企業(yè)獲取了不少外部利潤(rùn)，管理與資本進(jìn)行合理分工可提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)大，將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行分離，把經(jīng)營(yíng)權(quán)交由專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對(duì)企業(yè)的發(fā)展上，分工合作可有效提高企業(yè)的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。
（三）明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)
企業(yè)發(fā)展到中后期時(shí)，需為企業(yè)的產(chǎn)權(quán)作出明確定義，企業(yè)內(nèi)部人員多占股份或是股票的比重，根據(jù)其占有的份額對(duì)其產(chǎn)權(quán)進(jìn)行確定。對(duì)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業(yè)節(jié)省交易費(fèi)用。但兩權(quán)分離模式存在弊病，某企業(yè)計(jì)劃轉(zhuǎn)變家庭制管理模式，由專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)進(jìn)行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應(yīng)合理利用企業(yè)內(nèi)部人力等資源，可有效降低其監(jiān)督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業(yè)學(xué)習(xí)，將子女送往發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行深造，學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，對(duì)家庭成員進(jìn)行栽培，學(xué)成歸來(lái)后為家族企業(yè)效力，加入到企業(yè)管理中。但在此過(guò)程中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將家族制經(jīng)營(yíng)方式延續(xù)下去，同時(shí)，又具備專(zhuān)業(yè)管理知識(shí)的管理人員維持其經(jīng)營(yíng)下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業(yè)效力，讓專(zhuān)業(yè)的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利，可與傳統(tǒng)家庭制管理經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行互補(bǔ)。
四、家族制企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的方法
（一）企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選
企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選很重要，家族企業(yè)是由企業(yè)與家族結(jié)合而成，站在管理的角度來(lái)看，這種企業(yè)制度是特別的。有不少人覺(jué)得該企業(yè)需放棄原有的家族制管理，將其轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)時(shí)并未完全實(shí)施家庭制規(guī)則，同樣的也不可能將所有的現(xiàn)代企業(yè)管理制度融入到企業(yè)中，對(duì)其進(jìn)行管理與運(yùn)營(yíng)。而需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際的發(fā)展情況選擇與之相適應(yīng)的運(yùn)行規(guī)則，將兩種管理模式進(jìn)行綜合。企業(yè)在創(chuàng)辦初期，為維持其正常運(yùn)行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開(kāi)始就過(guò)分突出企業(yè)管理，將會(huì)使家庭成員出現(xiàn)信任危機(jī)，不會(huì)對(duì)企業(yè)無(wú)私奉獻(xiàn)。
（二）企業(yè)管理人員的挑選
企業(yè)用人理念的革新，主要由其發(fā)展階段決定。企業(yè)在發(fā)展初期和成長(zhǎng)期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無(wú)法適應(yīng)成長(zhǎng)中的企業(yè)，因此，需對(duì)管理模式以及用人理念進(jìn)行革新。多數(shù)企業(yè)業(yè)主都發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題，發(fā)展中的企業(yè)需要大量的人才，業(yè)主利用各種渠道引進(jìn)有能力的管理者，但到最后業(yè)主與管理人才間會(huì)出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，導(dǎo)致其一拍兩散。根據(jù)專(zhuān)業(yè)人員分析后得知，企業(yè)所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統(tǒng)管理模式間出現(xiàn)矛盾造成的。發(fā)展中的企業(yè)存在兩個(gè)較大的難題，一個(gè)是需引進(jìn)能力較高的管理人員以提高企業(yè)的管理能力；另一個(gè)是管理經(jīng)理人自身存在較為深厚的家族主義意識(shí)，為企業(yè)做出再多的貢獻(xiàn)，無(wú)論獲取多少經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，終究是他人做事，因此，他們會(huì)為自己留一條后路，并未將企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作其自身的責(zé)任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴(yán)重限制了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。在這類(lèi)企業(yè)的創(chuàng)辦期，家族式管理體系以其獨(dú)有的優(yōu)點(diǎn)，成為首選管理模式；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，且發(fā)展前景較大時(shí)，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨(dú)立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來(lái)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行投資時(shí)，家庭制管理需及時(shí)向現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行轉(zhuǎn)變，是確保企業(yè)能夠良好發(fā)展的主要途徑。
五、結(jié)束語(yǔ)
關(guān)鍵詞：信任機(jī)制家族企業(yè)泛家族文化
一、家族企業(yè)的信任機(jī)制
弗蘭西斯·福山認(rèn)為，所謂信任，是在一個(gè)社團(tuán)之中，成員對(duì)彼此常態(tài)、誠(chéng)實(shí)、合作行為的期待，基礎(chǔ)是社團(tuán)成員共同擁有的規(guī)范，以及個(gè)體隸屬于那個(gè)社團(tuán)的角色。人類(lèi)從本質(zhì)上看是一種社會(huì)性群體，而信任是社會(huì)黏合的前提。大量的文獻(xiàn)研究己充分顯示，企業(yè)成長(zhǎng)受到所處社會(huì)的整體信任結(jié)構(gòu)的影響。福山認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)代表了社會(huì)生活中極為關(guān)鍵的一環(huán)，同時(shí)也和許多規(guī)范、規(guī)則、道德義務(wù)和其他習(xí)慣交織在一起，形成了社會(huì)的樣貌。如果缺乏社團(tuán)意識(shí)，人們對(duì)于唾手可得的經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)只能望之興嘆，無(wú)法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說(shuō)，信任將提高人們拋棄過(guò)去實(shí)踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產(chǎn)的形式存在，運(yùn)用得當(dāng)則可獲得巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
信譽(yù)或信任是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的道德基礎(chǔ)。任何交換都建立在信任的基礎(chǔ)之上。沒(méi)有起碼的信任就不可能發(fā)生交換。即使發(fā)生了交換，也會(huì)把大量寶貴的資源用于防范風(fēng)險(xiǎn)。沒(méi)有信任就會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義，產(chǎn)生交易成本。
家族企業(yè)以血緣、親緣為組織紐帶，通過(guò)家長(zhǎng)權(quán)威、親情主義等傳統(tǒng)家族倫理的自發(fā)作用，形成的類(lèi)似家族倫理中的等級(jí)結(jié)構(gòu)，借此來(lái)規(guī)范和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系。這就使得家族企業(yè)的信任機(jī)制具有以下特點(diǎn)：
第一，家族企業(yè)信任模式的非正式性。家族企業(yè)成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒(méi)有發(fā)展到現(xiàn)代科層組織的非人格化交易，企業(yè)缺乏正式信任及其實(shí)施機(jī)制。企業(yè)成員之間的正式契約以及企業(yè)正式規(guī)章制度不存在或不完善，對(duì)人際關(guān)系的協(xié)調(diào)只能起到輔助作用，家族倫理道德在規(guī)范人們行為中起了主導(dǎo)作用。
第二，家族企業(yè)信任是一種特殊主義信任。在家族企業(yè)中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說(shuō)是對(duì)外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業(yè)的特點(diǎn)之一就是對(duì)家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)，即提出的著名的“差序結(jié)構(gòu)”：一個(gè)差序結(jié)構(gòu)的社會(huì)是由無(wú)數(shù)私人關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，“是以自己為中心，推出的和自己發(fā)生社會(huì)關(guān)系的那一群人的一輪輪波紋的差序?！薄耙宰约簽橹行?，像石子一般投入水中，愈推愈遠(yuǎn)，愈推愈薄”。
這種信任格局最簡(jiǎn)單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類(lèi)：內(nèi)圈是自己人，外圈是外人。人們對(duì)自己人往往絕對(duì)信任，對(duì)外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內(nèi)，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴(yán)重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理的相容困難，緣于家族企業(yè)對(duì)家族外的外人很難相信。實(shí)際上，企業(yè)家族化經(jīng)營(yíng)是對(duì)市場(chǎng)調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)等多種市場(chǎng)不完備因素的一種反應(yīng)。
二、信任與家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張
在家族企業(yè)初創(chuàng)階段，家族成員將家族的情感關(guān)系滲透到工作中，內(nèi)部忠誠(chéng)信任關(guān)系和家族倫理約束成為一種節(jié)約交易成本的組織資源。家族倫理有效調(diào)節(jié)內(nèi)部各種關(guān)系，簡(jiǎn)化了企業(yè)監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制；非正式信任減少了企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱(chēng)，使企業(yè)可以低成本地獲得各種資源；企業(yè)在選擇外部交易對(duì)象時(shí)，也盡量利用信任程度高的私人關(guān)系，大大降低經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不確定性。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇都導(dǎo)致家族企業(yè)對(duì)技術(shù)、規(guī)模等的強(qiáng)烈需求，在這種情況下，家族信任機(jī)制對(duì)家族企業(yè)的影響是致命的。
1.隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族信任逐漸失效
隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠(chéng)度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過(guò)金錢(qián)與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導(dǎo)火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見(jiàn)不鮮。例如，溫州目前不少家族企業(yè)分化瓦解，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的現(xiàn)象難以避免。
2.特殊主義信任阻礙了經(jīng)理階層管理專(zhuān)家進(jìn)入企業(yè)，妨礙了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)合理化
社會(huì)學(xué)大師馬克斯·韋伯認(rèn)為在中國(guó)，“幾乎一切超出個(gè)體經(jīng)濟(jì)范圍的有組織的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，都建立在現(xiàn)實(shí)的或模仿的宗族化的基礎(chǔ)上?！薄霸谥袊?guó)，一切信任，一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個(gè)人關(guān)系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業(yè)績(jī)，就是掙斷了宗族紐帶，將商業(yè)信任建立在每一個(gè)人的倫理品質(zhì)的基礎(chǔ)上?！表f伯指出，中國(guó)人只信賴(lài)與自己有私人關(guān)系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構(gòu)成了鮮明的對(duì)比。中國(guó)的家族企業(yè)，其信任具有有限性或者說(shuō)是對(duì)外人的不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)。在家族企業(yè)擴(kuò)張過(guò)程中，需要管理協(xié)調(diào)的層次日益增多，家族成員往往無(wú)法勝任專(zhuān)業(yè)化管理，企業(yè)迫切需要專(zhuān)業(yè)管理階層管理企業(yè)。但由于創(chuàng)業(yè)家族對(duì)“外姓人”的低信任度，嚴(yán)重阻礙了社會(huì)人才，特別是高層職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)。隨著時(shí)間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關(guān)系成了困擾家族企業(yè)發(fā)展最大的問(wèn)題。即使在一些比較大型的企業(yè)集團(tuán)，董事長(zhǎng)自己抓營(yíng)銷(xiāo)，也不愿把營(yíng)銷(xiāo)決策的權(quán)利交給專(zhuān)家團(tuán)。
3.家族信任機(jī)制能促進(jìn)“人合”卻無(wú)法促進(jìn)“資合”
中國(guó)家族企業(yè)以血緣、親情為基礎(chǔ)，所發(fā)生的關(guān)系是一對(duì)一的特殊關(guān)系。這種以特殊關(guān)系建立企業(yè)的方式，阻礙了資本最大限度、最大優(yōu)勢(shì)的組合,從而在規(guī)模上限制了企業(yè)的發(fā)展。以溫州為例，溫州經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現(xiàn)代企業(yè)制度的方式大量地集合，而是演變?yōu)闆_擊全國(guó)市場(chǎng)的炒樓、炒煤的商業(yè)游資，其問(wèn)題的癥結(jié)就在這里。
三、信任關(guān)系的發(fā)展與家族企業(yè)變革
錢(qián)德勒在《看得見(jiàn)的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國(guó)企業(yè)如何由家族管理演變成現(xiàn)代管理的。他發(fā)現(xiàn)，在19世紀(jì)40年代，美國(guó)企業(yè)仍然是采取家族經(jīng)營(yíng)的小規(guī)模企業(yè)，這個(gè)時(shí)期是正式信任嚴(yán)重缺乏的時(shí)期，業(yè)主寧可挑選有血緣關(guān)系的親屬或熟悉人充當(dāng)人。因此,美國(guó)社會(huì)并非一直就是高信任度的社會(huì)。根據(jù)祖克爾對(duì)同一時(shí)期美國(guó)的信任模式變化的研究，發(fā)現(xiàn)這時(shí)由于外來(lái)移民大量涌入、人口流動(dòng)、信任的缺失，加劇了企業(yè)組織的不穩(wěn)定，社會(huì)對(duì)正式信任資本的需求十分強(qiáng)烈。隨著專(zhuān)業(yè)資格制度的推廣、規(guī)章和立法的加強(qiáng)、理性化的科層組織的發(fā)展，建立在法制基礎(chǔ)上的正式信任機(jī)制得到越來(lái)越廣泛的應(yīng)用。隨著正式信任制度的推廣，美國(guó)家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)。
中國(guó)家族企業(yè)的信任演化，據(jù)筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業(yè)的家族信任擴(kuò)展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進(jìn)入。
1.家族信任擴(kuò)展
值得指出的是，家族企業(yè)的信任機(jī)制是富有彈性的。依照著名的“差序結(jié)構(gòu)”,“家”并沒(méi)有嚴(yán)格的團(tuán)體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢(mèng)筆和陳吉元共同主持的項(xiàng)目研究也發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的血緣、親緣和地緣關(guān)系,與適應(yīng)市場(chǎng)需要而建立的各種帶有很強(qiáng)的商業(yè)性質(zhì)的利益關(guān)系,能夠耦合成一個(gè)有機(jī)的整體，這個(gè)文化基因就是泛家族主義。
泛家族主義對(duì)家族主義文化的改造在于：對(duì)于家族成員的認(rèn)定不再只是局限具有血親關(guān)系的狹義的家族圈子內(nèi)，而是擴(kuò)展到以“五緣文化”為基礎(chǔ)來(lái)認(rèn)定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業(yè)緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉(xiāng)黨、、同行同學(xué)和物質(zhì)媒介等為五根紐帶結(jié)合成的社會(huì)人際關(guān)系。一些規(guī)模較大的創(chuàng)業(yè)家族嚴(yán)格限制家庭和家族成員在企業(yè)中擔(dān)任管理職務(wù)，在更廣泛的范圍內(nèi)用人，導(dǎo)致公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業(yè)發(fā)展面臨的所有問(wèn)題。
企業(yè)對(duì)外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業(yè)對(duì)外部人力資源的使用往往是建立在個(gè)人關(guān)系、個(gè)人友誼的基礎(chǔ)之上，沒(méi)有制度的保證。一旦這種個(gè)人關(guān)系出現(xiàn)裂痕，對(duì)外部人力資源的使用可能便告終止，從而導(dǎo)致家族企業(yè)出現(xiàn)不穩(wěn)定。
2.正式信任制度的建設(shè)
歷史上，正式信任制度的建設(shè)對(duì)古典家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)起了至關(guān)重要的作用——在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，人與人之間大規(guī)模的分工合作，離開(kāi)了正式信任的支持，是不可能擴(kuò)展到家族、血緣范圍以外的。對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，最困難的事莫過(guò)于家族企業(yè)將信任完全擴(kuò)展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建設(shè)包括企業(yè)須在以下幾個(gè)關(guān)鍵要素上進(jìn)行重大改革：(1)在經(jīng)營(yíng)理念上，改變?nèi)稳宋ㄓH，以解決家族親情與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的矛盾；(2)在產(chǎn)權(quán)問(wèn)題上，實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離；(3)在決策問(wèn)題上，要建立科學(xué)、民主的決策制度。
家族企業(yè)制度變遷是企業(yè)主導(dǎo)型的，但是政府可以發(fā)揮集體企業(yè)家的作用。政府決定企業(yè)制度變遷的方向和速度。政府應(yīng)當(dāng)從整體戰(zhàn)略角度培育社會(huì)資本，推動(dòng)非正式信任向正式信任轉(zhuǎn)化，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。第一，形成通暢的信息傳導(dǎo)機(jī)制，使公民、企業(yè)、政府的守信狀況為公眾及時(shí)了解，建立經(jīng)理人信息披露制度，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理人的無(wú)形約束，加大經(jīng)理人的敗德成本，最終減少民營(yíng)企業(yè)擴(kuò)張中的組織費(fèi)用；第二，建立完善的司法體系與執(zhí)法體系，有效解決契約中出現(xiàn)的各種糾紛，弱化關(guān)系運(yùn)作等非正式信任；第三，要建立完備的產(chǎn)權(quán)制度，設(shè)立統(tǒng)一的法律，有效保護(hù)包括私有財(cái)產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的各種財(cái)產(chǎn)權(quán)；第四，完善專(zhuān)業(yè)資格認(rèn)證制度，大力發(fā)展社會(huì)中介組織。
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[關(guān)鍵詞] 消費(fèi)者 電子商務(wù) 倫理問(wèn)題 倫理規(guī)范
一、顧客與企業(yè)電子商務(wù)組織中的倫理問(wèn)題
1.隱私與知情權(quán)倫理問(wèn)題。隱私權(quán)是21世紀(jì)美國(guó)人最為關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。它們的根源在于先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用以及電子信息的自由交換而導(dǎo)致的。隱私指的是“不能擁有他人的非出自正式文件的個(gè)人信息”。
對(duì)消費(fèi)者個(gè)人信息的搜集主要的技術(shù)手段是Cookies。Cookies是當(dāng)用戶在因特網(wǎng)上瀏覽網(wǎng)站時(shí)通過(guò)第三方放置在用戶計(jì)算機(jī)上的一些小文件，這些Cookies可以記錄用戶上網(wǎng)的各種信息，并通過(guò)把他們放置在用戶端的計(jì)算機(jī)來(lái)找回許多信息。
Spamming(垃圾郵件、兜售信息或廣告郵件)仍然是隱私中存在的一個(gè)主要問(wèn)題，也是對(duì)消費(fèi)者個(gè)人信息搜集的另一種形式。它是指e-mail用戶收到一大堆沒(méi)有用的、自動(dòng)彈出的關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的廣告信息。在垃圾郵件問(wèn)題上，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著不可推卸的責(zé)任。
隱私和知情權(quán)問(wèn)題也是水泥加磚塊商務(wù)中存在的倫理問(wèn)題，不同的是在兩類(lèi)商務(wù)中其表現(xiàn)形式和范圍有著很大的差異。在電子商務(wù)世界中，隱私和知情權(quán)有一個(gè)明顯不同的表現(xiàn)：由于電子商務(wù)的低成本和連通性，個(gè)人信息搜尋在電子商務(wù)中發(fā)生的頻度遠(yuǎn)高于水泥加磚塊商務(wù)；由于網(wǎng)絡(luò)的高速度性和連通性，對(duì)顧客隱私的侵犯廣度和深度也要比水泥加磚塊商務(wù)擴(kuò)大和深刻許多。
2.彈出插件（Pop-ups）――對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)自侵犯的倫理問(wèn)題。彈出插件（廣告）是當(dāng)用戶進(jìn)入一個(gè)網(wǎng)站時(shí)，自動(dòng)地出現(xiàn)在用戶服務(wù)器上的單獨(dú)的窗口。彈出插件最為普遍的用途是：當(dāng)用戶瀏覽一個(gè)網(wǎng)站時(shí)，它對(duì)用戶做一些產(chǎn)品或服務(wù)的廣告。多數(shù)插件廣告窗口是很容易被關(guān)掉的，而有一些要找到它的關(guān)閉功能是比較困難的。有時(shí)，從連環(huán)套中脫離的唯一出路是把各種插件廣告與正在使用中的計(jì)算機(jī)一起關(guān)閉掉。
電子商務(wù)引發(fā)的最突出的道德問(wèn)題是企業(yè)現(xiàn)在可以借助于技術(shù)的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的互動(dòng)，以及技術(shù)是如何改變了消費(fèi)者與營(yíng)銷(xiāo)商關(guān)系的本性的。郵件廣告使企業(yè)毫不費(fèi)力而又低成本地向消費(fèi)者發(fā)送大量的廣告；插件廣告的用途是，允許企業(yè)在消費(fèi)者預(yù)料之外的情況下為其引導(dǎo)信息；Cookie、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)允許企業(yè)收集消費(fèi)者信息、跟蹤消費(fèi)者行為，從而高目標(biāo)性地銷(xiāo)售其產(chǎn)品。我的觀點(diǎn)是，電子商務(wù)技術(shù)從根本上改變了企業(yè)能夠而且真正具有的與消費(fèi)者關(guān)系的類(lèi)別，以及我們先前對(duì)這些關(guān)系概念和準(zhǔn)則的理解?！?/p>
電子商務(wù)技術(shù)使企業(yè)非常容易訪問(wèn)消費(fèi)者及其信息，而對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)卻很難避免這種訪問(wèn)。
3.信用問(wèn)題。信用在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下變得更為重要。信息不對(duì)稱(chēng)的存在，反而加劇了信用問(wèn)題。第一，支付手段中的信用。由于電子商務(wù)的“無(wú)紙化”和“無(wú)址化”，對(duì)參加交易的雙方提出了更高的信用要求。加之處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)社會(huì)，傳統(tǒng)的“義理社會(huì)”價(jià)值體系正漸削弱，而基于法律基礎(chǔ)之上的“契約社會(huì)”觀念還遠(yuǎn)未形成，人們信用觀念的淡漠對(duì)電子商務(wù)活動(dòng)中作為核心環(huán)節(jié)的支付手段問(wèn)題帶來(lái)了極大的負(fù)面影響。第二，物流配送中的信用。物流配送是電子商務(wù)活動(dòng)中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，如果沒(méi)有相應(yīng)的物流配送，電子商務(wù)就不能夠有效的運(yùn)作和實(shí)現(xiàn)，也無(wú)法產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。不能為消費(fèi)者提供滿意的物流服務(wù)，最終使消費(fèi)者對(duì)電子商務(wù)這種先進(jìn)的商業(yè)運(yùn)作方式產(chǎn)生懷疑、失去信任。這一問(wèn)題的解決，技術(shù)因素僅僅是一個(gè)方面，良好商業(yè)倫理的培養(yǎng)更為重要。第三，商品品質(zhì)的信用。電子商務(wù)的虛擬性特點(diǎn)，使交易過(guò)程虛擬化，消費(fèi)者在事前無(wú)法看到商品的實(shí)樣、不能夠當(dāng)面交易，暴露出來(lái)的問(wèn)題日益嚴(yán)重，出現(xiàn)了“網(wǎng)絡(luò)廣告漫天飛，貨送上門(mén)面目非”的現(xiàn)象。在線公司、企業(yè)不講信譽(yù)，制造假冒偽劣產(chǎn)品的行為，需要法律和道德的約束。
4.消費(fèi)者其他權(quán)益的倫理問(wèn)題。消費(fèi)者難以知悉其購(gòu)買(mǎi)商品的真實(shí)情況。在電子商務(wù)下，消費(fèi)者只是通過(guò)網(wǎng)上了解商品信息，看不到商家，摸不到商品，而且，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)站往往沒(méi)有向網(wǎng)上購(gòu)物的消費(fèi)者說(shuō)明其購(gòu)買(mǎi)商品的真實(shí)情況，甚至做出引人誤解的虛假宣傳，對(duì)消費(fèi)者關(guān)于質(zhì)量、使用等問(wèn)題的詢問(wèn)，答復(fù)不明確或不符合實(shí)際情況。這樣，如何保證消費(fèi)者能充分獲得并如何保證其信息真實(shí)可靠成為電子商務(wù)的消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)的一個(gè)重要方面。
消費(fèi)者退貨、換貨服務(wù)沒(méi)有保障。在電子商務(wù)環(huán)境下消費(fèi)者并沒(méi)有實(shí)際看到商品，往往認(rèn)識(shí)不清，所以，在商品送達(dá)后難免出現(xiàn)對(duì)商品不滿意而要求退貨的情況。但網(wǎng)上銷(xiāo)售方則從自己的利益出發(fā)，在商品出售后均以種種理由拒絕退換貨。
企業(yè)與消費(fèi)者雙方網(wǎng)絡(luò)交易地位的不平等問(wèn)題。網(wǎng)上購(gòu)物中，商家往往通過(guò)格式化合同來(lái)約定買(mǎi)賣(mài)雙方。合同由賣(mài)方制定，而消費(fèi)者只能點(diǎn)擊“同意”或“不同意”按鈕，卻沒(méi)有質(zhì)疑并修改的權(quán)利。消費(fèi)者一旦選擇“同意”按鈕，就表示完全接受頁(yè)面上約定的所有條款，實(shí)際上這樣的合同帶有明顯的傾向性。其中有許多條款對(duì)消費(fèi)者都是不公平的，如規(guī)定對(duì)運(yùn)輸遲緩商家不付責(zé)任、不承擔(dān)商品瑕疵擔(dān)保責(zé)任等等，而精明的商家在消費(fèi)者實(shí)際訂購(gòu)商品之前往往把這些信息置于不起眼的角落，或者消費(fèi)者就根本看不到而日后若果真出現(xiàn)商品瑕疵,運(yùn)輸遲緩問(wèn)題而發(fā)生糾紛，網(wǎng)站則推出原格式化條款進(jìn)行推脫。
二、顧客與企業(yè)電子商務(wù)組織關(guān)系中的倫理規(guī)范
1.功利主義倫理分析步驟
(1)對(duì)需要進(jìn)行倫理評(píng)價(jià)的行為進(jìn)行詳細(xì)的描述。
(2)對(duì)受該行為直接或者間接影響的人群范圍加以劃分和界定。
(3)考慮是否存在一些明顯的決定性因素，其重要性超過(guò)其他的影響因素。如果存在著相當(dāng)嚴(yán)重的倫理后果，并且這種后果已經(jīng)可以作出評(píng)判,那么就不必對(duì)所有可能的倫理后果進(jìn)行――分析了。
(4)將該行為對(duì)直接相關(guān)人群造成的后果進(jìn)行詳細(xì)描述，考察每一后果可能產(chǎn)生的正面、負(fù)面效用及在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生的可能性幾率。
（5)為利益因素和損害因素分配權(quán)重，需要分別考慮每一種收益或損害的數(shù)量、持續(xù)的時(shí)間、收益實(shí)現(xiàn)的時(shí)間、倫理行為的多產(chǎn)性、行為的倫理純度,從而確定各自的重要程度。
（6)考慮當(dāng)倫理準(zhǔn)則得到普遍遵循的時(shí)候所帶來(lái)的積極與消極、正面與負(fù)面的影響。
（7)對(duì)所有正面及負(fù)面效用進(jìn)行加權(quán)并計(jì)算總量。
（8)考慮除“非此及彼”的選擇外，是否存在其他備選方案，如果存在著其他方案,則需要對(duì)每一種方案進(jìn)行如上的步驟分析。
（9)對(duì)所有備選方案的分析結(jié)果進(jìn)行比較，能夠產(chǎn)生最大凈收益的行為作為最終方案（如果所有方案均弊大于利，則選擇產(chǎn)出最小損害凈值的行為）。
2.以功利論為基礎(chǔ)的企業(yè)電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)(在與顧客關(guān)系中的)倫理
在電子商務(wù)倫理中，一個(gè)基本的問(wèn)題是：在電子商務(wù)環(huán)境下是否有特殊的道德準(zhǔn)則，或者，是否電子商務(wù)應(yīng)該簡(jiǎn)單地使用在水泥加磚塊商務(wù)中相同的倫理準(zhǔn)則。我們的觀點(diǎn)是，電子商務(wù)沒(méi)有一個(gè)獨(dú)特的倫理原則、觀念、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，然而，電子商務(wù)有一個(gè)在我們生活方方面面的應(yīng)用殊的關(guān)于倫理原則、觀念、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的表現(xiàn)。水泥加磚塊的商務(wù)倫理與電子商務(wù)倫理是共性與個(gè)性、一般與個(gè)別的關(guān)系。
我們?cè)诠摲妒较聦?duì)企業(yè)電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)倫理體系做層級(jí)分析。不同層面?zhèn)惱沓橄蟮呐袆e是由它們各自的特殊性所決定的:一般的道德原則和觀念;道德標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則;具體的道德勸告和指令。
首先，在一般性(普遍性)層面上，有基本的道德原則和觀念，它說(shuō)明了整個(gè)道德體系的思想。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，以效率為核心的“功利論”與作為企業(yè)生存目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任相吻合。然而，基礎(chǔ)的道德原則和觀念是最基本的，它們太概括了以至于看清它們?nèi)绾螒?yīng)用常常是困難的。
其次，道德標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則是截然不同于終極道德原則和觀念的，并組成第二個(gè)倫理抽象層面，這一層面的道德標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則總體上足以寬范圍地應(yīng)用，更是足以明確地提供一個(gè)理性地實(shí)踐決策。它們?yōu)榕袛嘁粋€(gè)人的行為特征提供規(guī)范，并且促成一種真正生活化的行為，這種方式是基礎(chǔ)性道德原則通常做不到的。我們針對(duì)企業(yè)電子商務(wù)組織與消費(fèi)者關(guān)系中存在的倫理問(wèn)題，在功利論原則指導(dǎo)下構(gòu)建如下的中間層面的道德標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，作為這一問(wèn)題的范例。
然而，道德準(zhǔn)則諸如“不盜竊”和“誠(chéng)實(shí)的”，對(duì)于指導(dǎo)人們的行為通常是足夠的清楚的了。有時(shí)，承擔(dān)一種特殊角色或置于一種新的環(huán)境之中甚至要求比提供的道德標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則更具體的道德行為方針，例如，對(duì)于一個(gè)會(huì)計(jì)人員來(lái)說(shuō)，分辨在電子商務(wù)領(lǐng)域中的總額收入真假與否是困難的；同樣地，沒(méi)有清楚的指導(dǎo)方針，理解“不盜竊”對(duì)知識(shí)財(cái)產(chǎn)的應(yīng)用也是困難的。因?yàn)閺木W(wǎng)絡(luò)復(fù)制一個(gè)圖片而不是把原圖片移除，我復(fù)制它的時(shí)候我偷竊它了嗎?因?yàn)檫@個(gè)原因，區(qū)分一般性層面和中間層面的道德抽象是有價(jià)值的，但是,一個(gè)具體的道德層面的抽象也是值得肯定的。
第三個(gè)層面的倫理抽象是所有層面中最為具體的，在這一層面中，具體的道德勸告和指令功能指導(dǎo)特殊的人們和組織在特殊的環(huán)境中的特別行為。因?yàn)樗鼈兊奶禺愋?，它們作為要求最小化解釋的?shí)際指導(dǎo)方針而行使其職能。這時(shí)，我們不爭(zhēng)論明確的界限，但是寧愿接受一個(gè)道德勸告和指令范圍，一個(gè)比中間層面標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則更明確的道德勸告和指令范圍。例如，當(dāng)試著決定做什么的時(shí)候，一個(gè)商人趨于關(guān)注具體層面的倫理抽象，因?yàn)樗亲畛Ｒ?jiàn)的和實(shí)用的。然而，公眾的看法是，各種道德抽象層面，例如，“道德指令”、“道德準(zhǔn)則”、“道德原則”被認(rèn)為是同義的。當(dāng)這些不同層面的道德抽象合并的時(shí)候，具體層面是最常見(jiàn)和實(shí)用的，并支配著其他兩個(gè)層面。因?yàn)椋唧w層面是由“勸告”和“指令”組成的，對(duì)于電子商務(wù)來(lái)說(shuō)是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?/p>
簡(jiǎn)言之，企業(yè)電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)倫理體系包括三個(gè)層級(jí):第一層級(jí)為一般層面的道德原則，即功利論范式;第二層級(jí)為中間層面的道德標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，其范例如上圖;第三個(gè)層面為具體的道德勸告和指令，具體內(nèi)容在下文中闡述。這三個(gè)層極的倫理抽象其存在都是必要的。
3.消費(fèi)者與企業(yè)電子商務(wù)關(guān)系中的道德勸告和指令：
（1)你不應(yīng)該利用cookies等技術(shù)搜集消費(fèi)者的個(gè)人信息，并在其不知情的情況下賣(mài)給其他人。
（2）你不應(yīng)該大量而無(wú)節(jié)制地向用戶的e-mail發(fā)送廣告信息，特別是對(duì)用戶無(wú)用的信息。
（3)你不應(yīng)該在網(wǎng)站上設(shè)置大量的插件廣告而誘導(dǎo)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)選擇,從而侵犯其購(gòu)買(mǎi)主動(dòng)權(quán)。
（4)你應(yīng)該保證其網(wǎng)站商品所有信息的真實(shí)、可靠。
（5)你應(yīng)該保證網(wǎng)上消費(fèi)者退貨、換貨的權(quán)利。
（6)你應(yīng)該保證與消費(fèi)者雙方網(wǎng)絡(luò)交易地位的平等性。
三、結(jié)論
本文基于利益相關(guān)者理論，分析了顧客(消費(fèi)者)與企業(yè)電子商務(wù)組織關(guān)系中的主要道德問(wèn)題。我們相信，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，無(wú)論在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)中都會(huì)出現(xiàn)更多、更新的倫理問(wèn)題。我們的研究也將隨之而深化，從而使這種建立在虛擬世界中的商務(wù)活動(dòng)更好地實(shí)現(xiàn)道德自律性。
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關(guān)鍵詞：QC小組；班組建設(shè)；基礎(chǔ)
QC小組活動(dòng)作為班組建設(shè)的重要內(nèi)容和有效形式，其活動(dòng)深入持久健康地開(kāi)展，已經(jīng)成為推動(dòng)企業(yè)班組建設(shè)的巨大動(dòng)力。筆者結(jié)合供電企業(yè)推進(jìn)QC小組活動(dòng)和班組建設(shè)工作實(shí)際，試就班組建設(shè)及QC小組活動(dòng)的概念、QC小組活動(dòng)對(duì)班組建設(shè)的促進(jìn)作用，以及QC小組活動(dòng)與班組建設(shè)結(jié)合的重要途徑三個(gè)方面談點(diǎn)粗淺的看法。
一、正確把握班組建設(shè)、QC小組活動(dòng)的內(nèi)涵與關(guān)系
班組建設(shè)工作是企業(yè)管理的重要組成部分，是事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大任務(wù)和強(qiáng)根固本的基礎(chǔ)工程。自1986年工業(yè)企業(yè)整頓后，國(guó)家經(jīng)濟(jì)委員會(huì)要求圍繞企業(yè)升級(jí)使班組逐步由“單純生產(chǎn)型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧a(chǎn)、管理結(jié)合型”；1991年，能源部、水利電力工會(huì)全國(guó)委員會(huì)又聯(lián)合下發(fā)《電力企業(yè)班組建設(shè)規(guī)定》，明確采取定級(jí)晉升的模式來(lái)加強(qiáng)對(duì)班組的管理及其組織領(lǐng)導(dǎo)體制；2009年以來(lái)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委、國(guó)家電網(wǎng)公司進(jìn)一步加大了班組建設(shè)工作力度，下達(dá)了一系列加強(qiáng)班組建設(shè)的指示和文件，國(guó)家電網(wǎng)公司更明確提出了“班組建設(shè)三十條重點(diǎn)要求”，要求從基礎(chǔ)建設(shè)、安全建設(shè)、技能建設(shè)、創(chuàng)新建設(shè)、民主建設(shè)、思想建設(shè)、文化建設(shè)、班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)八個(gè)方面加強(qiáng)班組建設(shè)。
二、QC小組活動(dòng)對(duì)班組建設(shè)的促進(jìn)作用
（一）QC小組活動(dòng)提高班組現(xiàn)代科學(xué)管理水平。QC小組活動(dòng)過(guò)程需要充分運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法，嚴(yán)格遵循PDCA循環(huán)理論，運(yùn)用排列圖、因果圖、調(diào)查表等統(tǒng)計(jì)分析工具，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，制定相應(yīng)改進(jìn)對(duì)策；對(duì)于經(jīng)過(guò)實(shí)施證明有效的方法和措施，需要小組成員運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化管理知識(shí)，對(duì)其以標(biāo)準(zhǔn)或制度的形式予以固化，將其制度化、規(guī)范化、常態(tài)化；小組活動(dòng)結(jié)束后，小組還須按照要求整理出成果報(bào)告和準(zhǔn)備成果的PPT材料，這還需小組成員掌握一定的信息化知識(shí)和具備一定的文字總結(jié)能力。通過(guò)QC小組整體活動(dòng)流程的開(kāi)展，不但運(yùn)用到了5S現(xiàn)場(chǎng)管理、PDCA全面質(zhì)量管理、精益化管理、目標(biāo)管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理等先進(jìn)管理方法和手段，而且進(jìn)一步完善和加強(qiáng)了班組信息記錄、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)以及促動(dòng)小組員工掌握發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的方法、技巧等職業(yè)行為養(yǎng)成等基礎(chǔ)工作，進(jìn)一步推動(dòng)班組由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理、由單純的生產(chǎn)封閉型向面向用戶的開(kāi)放型轉(zhuǎn)變，不斷地提高班組的現(xiàn)代科學(xué)管理水平，全面提升班組建設(shè)水平。
（二）QC小組活動(dòng)有效激發(fā)班組自主創(chuàng)新能力。通過(guò)開(kāi)展QC小組活動(dòng)，引導(dǎo)班組員工以現(xiàn)場(chǎng)工作存在的難點(diǎn)、問(wèn)題為課題進(jìn)行研究，尤其對(duì)于涉及新產(chǎn)品、新工藝、新領(lǐng)域的課題，通過(guò)組織技術(shù)攻關(guān)型或創(chuàng)新型QC小組，遵循PDCA循環(huán)原理，首先從當(dāng)前工作迫切需要出發(fā)，提出方向性的技術(shù)攻關(guān)或創(chuàng)新型課題，運(yùn)用新的思維方式，創(chuàng)新方法，提出不同解決方案，逐一進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，從中選擇最優(yōu)方案，據(jù)此制定對(duì)策及實(shí)施，及時(shí)做好技術(shù)創(chuàng)新成果的鞏固，對(duì)其予以制度化、標(biāo)準(zhǔn)化加以固化和提高，并推廣到生產(chǎn)中加以應(yīng)用。通過(guò)QC小組活動(dòng)的開(kāi)展，促動(dòng)小組成員不斷加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)、運(yùn)用，并對(duì)現(xiàn)有技術(shù)不斷進(jìn)行探索、改進(jìn)和更新，不斷地探索新的領(lǐng)域，使小組成員的技術(shù)水平得到持續(xù)提高，并有效增強(qiáng)小組成員的創(chuàng)新意識(shí)和節(jié)能減排意識(shí)，提高班組的自主創(chuàng)新能力，使班組主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)進(jìn)步，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（三）QC小組活動(dòng)進(jìn)一步增強(qiáng)班組凝聚力。QC小組活動(dòng)是一項(xiàng)班組全體成員為了共同解決班組生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題而開(kāi)展的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。QC小組成員在工作中甚至利用業(yè)余時(shí)間，自發(fā)組織、潛心鉆研，為了解決問(wèn)題而各抒已見(jiàn)、努力攻關(guān)、解決難題。在整個(gè)活動(dòng)過(guò)程中，小組全體成員在思想上、行動(dòng)上都是一致的，為了共同的目標(biāo)，打破崗位界限，既有明確分工又相互配合，充分發(fā)揮了每個(gè)人的積極性和專(zhuān)長(zhǎng)。這種團(tuán)結(jié)的氣氛和合作的精神，給員工極大歸屬感，同時(shí)也拉近了成員間的距離，構(gòu)建了和睦的人際關(guān)系，進(jìn)一步增強(qiáng)了班組團(tuán)隊(duì)意識(shí)，有效激活班組成員積極性、創(chuàng)造性。
（四）QC小組活動(dòng)打造高績(jī)效班組。解決工作現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題，不斷進(jìn)行質(zhì)量的改進(jìn)是QC小組活動(dòng)的基本特征，QC小組活動(dòng)的目標(biāo)主要圍繞提高工作（產(chǎn)品）質(zhì)量（效率）、降低消耗、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等方面，而這些也正是班組建設(shè)的重要課題。通過(guò)開(kāi)展QC小組活動(dòng)，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行分析、制定對(duì)策和實(shí)施，不斷地提高生產(chǎn)、服務(wù)效率，節(jié)約物資的消耗，提高物資資源的利用率，不僅帶來(lái)直接降低消耗的效果，提高了經(jīng)濟(jì)效益，而且進(jìn)一步增強(qiáng)了小組成員的效率意識(shí)與節(jié)約意識(shí)，強(qiáng)化了小組成員愛(ài)惜資源、節(jié)約資源消耗的自覺(jué)性。
由此得到結(jié)論，班組是企業(yè)的細(xì)胞，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想、管理目標(biāo)最終要落實(shí)到班組。QC小組活動(dòng)是圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的而開(kāi)展，通過(guò)活動(dòng)的開(kāi)展，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，進(jìn)一步夯實(shí)管理基礎(chǔ)，這與班組建設(shè)以至企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是根本一致的。QC小組活動(dòng)是班組建設(shè)的重要內(nèi)容和有效形式，將QC小組與班組建設(shè)有機(jī)結(jié)合推進(jìn)，有利于提高班組管理績(jī)效水平，有效激活班組積極性、創(chuàng)造性和凝聚力，將進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)班組建設(shè)的良性健康向上發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)更好更快發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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