緒論：在尋找寫(xiě)作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇企業(yè)績(jī)效管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

1、考核目標(biāo)不明確，且考核過(guò)于形式化

當(dāng)前電力企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核工作的時(shí)候并沒(méi)有正確對(duì)待這項(xiàng)工作，所設(shè)置的績(jī)效考核目標(biāo)前也讓人不清不楚，部分績(jī)效管理人員自身都對(duì)績(jī)效管理工作沒(méi)有足夠的重視，相關(guān)管理意識(shí)也不強(qiáng)，這樣就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理工作難以實(shí)施開(kāi)展。并且電力企業(yè)在國(guó)內(nèi)是一項(xiàng)壟斷經(jīng)營(yíng)的行業(yè)，員工因?yàn)橛兄€(wěn)定的收入，績(jī)效管理實(shí)施結(jié)果如何并不影響工資收入，對(duì)于績(jī)效管理也就抱著有沒(méi)有都行的態(tài)度，在態(tài)度上就存在很大的差別了?？己耸菫榱耸裁?？績(jī)效考核是要以一定的方式來(lái)衡量、評(píng)定員工的工作表現(xiàn)對(duì)企業(yè)有何價(jià)值。一個(gè)企業(yè)員工具有良好的工作積極性并且企業(yè)能夠讓員工有很好的滿意度，能夠讓員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這樣才能說(shuō)明這個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理比較好。但是，在企業(yè)當(dāng)中，人力資源在進(jìn)行這項(xiàng)工作的時(shí)候?qū)己颂^(guò)于形式化，這樣就形成了考核走過(guò)場(chǎng)，不負(fù)責(zé)任的行為，考核只是一種差事的應(yīng)付了。

2、考核缺乏相應(yīng)有效的監(jiān)督體系，對(duì)員工關(guān)注度不足

企業(yè)進(jìn)行的績(jī)效考核方式本身就比較單一，大多數(shù)都是在進(jìn)行薪酬應(yīng)付以及職稱評(píng)選階段，對(duì)于考核過(guò)程也沒(méi)有足夠的關(guān)注，而且企業(yè)對(duì)員工缺乏足夠的關(guān)注度，只注重員工的工作業(yè)績(jī)，對(duì)于員工其他方面的能力存在忽視，這樣對(duì)于員工的積極性與創(chuàng)造性會(huì)造成很大的影響。所以，企業(yè)在進(jìn)行考核的時(shí)候需要建立一個(gè)完善監(jiān)督體系，不僅能夠更好的進(jìn)行考核監(jiān)督工作，還能夠更好的發(fā)掘員工其他方面的能力。

3、企業(yè)績(jī)效管理缺乏創(chuàng)新

目前國(guó)內(nèi)電業(yè)企業(yè)在績(jī)效管理方面很多都是按照外國(guó)企業(yè)來(lái)進(jìn)行的，但是外國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理方式并不一定都適應(yīng)國(guó)內(nèi)企業(yè)。另外，企業(yè)管理人員在進(jìn)行相應(yīng)技能的培訓(xùn)時(shí)態(tài)度不認(rèn)真，并沒(méi)有把培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到企業(yè)的管理當(dāng)中。而管理觀念是與時(shí)俱進(jìn)的，企業(yè)的管理方式太過(guò)于落后，不適用在企業(yè)的發(fā)展上就會(huì)造成觀念與實(shí)際不符，這樣就會(huì)造成企業(yè)績(jī)效管理工作效果不理想。所以，企業(yè)需要與時(shí)俱進(jìn)，在績(jī)效管理方面要有一定的創(chuàng)新理念，讓企業(yè)的能夠更好的適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。

二、電力企業(yè)績(jī)效管理提升策略研究

績(jī)效管理能夠讓企業(yè)的員工更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效價(jià)值，是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要手段。電力企業(yè)管理層需要提高管理水平，進(jìn)行更好的企業(yè)績(jī)效管理工作，并且建立起一個(gè)適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核體系，才有利于企業(yè)的發(fā)展。

1、提高管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和重視

企業(yè)管理人員對(duì)于績(jī)效管理重視程度不夠，對(duì)績(jī)效考核形式過(guò)于形式化，造成的考核數(shù)據(jù)結(jié)果與實(shí)際情況不符是一個(gè)急需解決的問(wèn)題。所以需要提高管理人員對(duì)績(jī)效考核的重視度，對(duì)于員工繼續(xù)擰更好的工作監(jiān)督，改進(jìn)員工的不足，這樣才能進(jìn)行更好的績(jī)效考核工作，也能夠反映出員工的真實(shí)工作效率，有利于提高企業(yè)的績(jī)效管理水平，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2、明確績(jī)效管理考核目標(biāo)計(jì)劃

企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理工作時(shí)按照實(shí)際情況進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃，落實(shí)好每一個(gè)環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé)。對(duì)于各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層次的工作人員、各項(xiàng)業(yè)務(wù)都按照不同的考核方式都建立相應(yīng)的績(jī)效考核目標(biāo)、考核形式以及考核周期。這樣對(duì)于開(kāi)展績(jī)效管理工作有著明顯的促進(jìn)作用。

3、建立科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系

企業(yè)績(jī)效管理人員需要分析企業(yè)當(dāng)前的管理特點(diǎn)，按照“個(gè)人、部門(mén)、企業(yè)”三層次建立不同的績(jī)效管理體系。所建立的管理體系需要考慮到企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)或者是近期發(fā)展目標(biāo)來(lái)制定相應(yīng)的管理體系。需要注意的是在建立考核體系之前需要對(duì)各個(gè)部門(mén)各個(gè)崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行考慮，聯(lián)合個(gè)人的績(jī)效、部門(mén)的績(jī)效與企業(yè)的績(jī)效三方面來(lái)合理、科學(xué)的建立管理體系。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇2

鋼鐵企業(yè)在精細(xì)化管理的道路上，需要把各種文化理念融合在一起，從績(jī)效形成指標(biāo)出發(fā)，對(duì)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行全面的分析，通過(guò)技術(shù)管理創(chuàng)新，全面形成技術(shù)管理的新常態(tài)，為鋼鐵企業(yè)的綜合性發(fā)展?fàn)I造良好的內(nèi)部管理平臺(tái)。在績(jī)效管理的過(guò)程中要把精細(xì)化管理和現(xiàn)代技術(shù)緊密結(jié)合在一起，確保鋼鐵企業(yè)的精細(xì)化管理道路不斷得到發(fā)展，通過(guò)有效的管理創(chuàng)新，提高鋼鐵企業(yè)的整體效率水平，為綜合管理效率提升和核心競(jìng)爭(zhēng)力提高營(yíng)造良好的條件。鋼鐵企業(yè)在精細(xì)化管理的過(guò)程中要從社會(huì)分工精細(xì)化管理的思路出發(fā)，通過(guò)對(duì)服務(wù)質(zhì)量的提升，保證各項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)能夠符合企業(yè)綜合管理的要求，全面提高綜合管理效率。通過(guò)有效的資源管理，確保各種資源消耗能夠最大限度的減少，保證管理成本的降低，為企業(yè)綜合效率提升創(chuàng)造良好的條件。在新的市場(chǎng)環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)要從工藝裝備管理水平提升出發(fā)，不斷進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈管理，為產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化管理創(chuàng)造良好的條件。

二、鋼鐵企業(yè)推進(jìn)績(jī)效精細(xì)化管理的具體措施

鋼鐵企業(yè)在新的市場(chǎng)環(huán)境下，需要不斷培養(yǎng)員工的精細(xì)化管理意識(shí)，通過(guò)有效的員工管理，提高鋼鐵企業(yè)的綜合管理水平。在績(jī)效管理的過(guò)程中，要從生產(chǎn)過(guò)程占用資金量大、生產(chǎn)流程周期長(zhǎng)、生產(chǎn)工序管理復(fù)雜等特點(diǎn)出發(fā)，積極穩(wěn)妥地進(jìn)行管理精細(xì)化處理，確保鋼鐵企業(yè)的各項(xiàng)精細(xì)化管理模式能夠形成，這對(duì)整個(gè)鋼鐵企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展會(huì)產(chǎn)生重要的影響。管理要從生產(chǎn)計(jì)劃、計(jì)劃執(zhí)行、生產(chǎn)操作、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督等方面出發(fā)，確保新技術(shù)、新理念、新標(biāo)準(zhǔn)能夠運(yùn)用到鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中去，不斷加強(qiáng)模式創(chuàng)新，通過(guò)有效的模式轉(zhuǎn)變提高績(jī)效管理水平。

（一）通過(guò)生產(chǎn)精細(xì)化管理，提高鋼鐵企業(yè)的績(jī)效管理水平

鋼鐵企業(yè)在物資管理的過(guò)程中，需要對(duì)物資供應(yīng)商進(jìn)行分析，確保企業(yè)能夠采取有效的措施，從多方面出發(fā)降低鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)成本，促進(jìn)鋼鐵企業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，為績(jī)效管理指標(biāo)體系建立創(chuàng)造良好的平臺(tái)。鋼鐵企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中把質(zhì)量、成本、人力資源、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面的因素結(jié)合在一起，形成有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。鋼鐵績(jī)效管理過(guò)程中要健全各種指標(biāo)考核制度，通過(guò)有效的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，提高鋼鐵企業(yè)的綜合管理效率，要從指標(biāo)數(shù)值管理的角度出發(fā)，健全各種績(jī)效指標(biāo)考核制度，通過(guò)有效的績(jī)效指標(biāo)管理，提高鋼鐵企業(yè)的綜合性管理水平。

（二）通過(guò)降低采購(gòu)成本，提高鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理水平

鋼鐵企業(yè)運(yùn)行的過(guò)程中需要大量的物資，因此要從采購(gòu)成本管理角度出發(fā)，通過(guò)有效的成本控制管理，提高鋼鐵企業(yè)的績(jī)效管理水平。要強(qiáng)化港口物資管理，通過(guò)合理的庫(kù)存管理，全面優(yōu)化企業(yè)的管理模式，全面降低物資費(fèi)用。在輔助資料采購(gòu)的過(guò)程中要不斷進(jìn)行模式創(chuàng)新，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的綜合管理，達(dá)到降低成本提高績(jī)效管理的整體目標(biāo)。鋼鐵企業(yè)的物資管理是個(gè)綜合性過(guò)程，必須要從物流費(fèi)用控制等方面出發(fā)，建立完善的績(jī)效指標(biāo)管理策略。

（三）通過(guò)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，提高鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理水平

鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程中，通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，積極穩(wěn)妥地提高鋼鐵企業(yè)的綜合發(fā)展水平。通過(guò)財(cái)務(wù)的精細(xì)化管理，積極有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)模式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的全方位控制和管理。在新的市場(chǎng)環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理面臨新問(wèn)題，通過(guò)有效的財(cái)務(wù)工作模式轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)工作的綜合性管理，為財(cái)務(wù)工作的數(shù)據(jù)信息模式優(yōu)化創(chuàng)造良好的條件。財(cái)務(wù)績(jī)效考核的過(guò)程中要建立與財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)相對(duì)應(yīng)的工作流，確保工作流程能夠符合財(cái)務(wù)工作效率的具體要求，財(cái)務(wù)效率提升是鋼鐵企業(yè)綜合管理效率提升和績(jī)效水平提高的重要條件。鋼鐵企業(yè)在新的市場(chǎng)環(huán)境下，需要從不同的角度出發(fā)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)績(jī)效綜合性管理，為績(jī)效模式形成創(chuàng)造良好平臺(tái)。

三、總結(jié)

篇3

績(jī)效管理包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋、結(jié)果應(yīng)用等。目前發(fā)電企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)大都停留在績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)，即在員工完成其工作任務(wù)后由企業(yè)管理者對(duì)他們的工作進(jìn)行事后考核及評(píng)價(jià)，作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，與獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果績(jī)效管理只關(guān)注這一階段，將會(huì)把部門(mén)以及員工推向較為被動(dòng)的地位，影響其未來(lái)工作的積極性。另外，這種不完整的績(jī)效管理不能充分發(fā)揮管理者的作用，即在計(jì)劃階段幫助其訂立績(jī)效目標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中指導(dǎo)員工，并進(jìn)行優(yōu)化提高，故不利于發(fā)電企業(yè)整體績(jī)效提高。

二、發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理的改進(jìn)措施

1.結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，優(yōu)化績(jī)效管理環(huán)境

企業(yè)的管理環(huán)境和文化對(duì)該企業(yè)有效進(jìn)行績(jī)效管理具有重要意義，文化作為一種意識(shí)形態(tài)對(duì)人的行為具有指向作用，所以建設(shè)企業(yè)績(jī)效管理文化可以引導(dǎo)員工適應(yīng)企業(yè)制度，也有利于員工提高工作執(zhí)行力。要使員工接受企業(yè)文化，首先要營(yíng)造一種合適的文化氛圍，使績(jī)效文化對(duì)員工產(chǎn)生潛移默化的影響，引導(dǎo)員工將其看作一種鼓勵(lì)機(jī)制。想要在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造起績(jī)效氛圍需要所有員工的認(rèn)可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺(jué)地建設(shè)這種績(jī)效文化環(huán)境，所以企業(yè)管理者要重視對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效文化的宣傳和鼓勵(lì)。

2.構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效管理體系

在建設(shè)績(jī)效管理體系的過(guò)程中，發(fā)電企業(yè)要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業(yè)內(nèi)部部門(mén)員工的安排組合、現(xiàn)階段企業(yè)績(jī)效建設(shè)的實(shí)際情況、管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平、各級(jí)部門(mén)在建設(shè)過(guò)程中的重心等。建設(shè)績(jī)效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門(mén)和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設(shè)的過(guò)程和結(jié)果，使公司的整體規(guī)劃更加合理，通過(guò)組織與領(lǐng)導(dǎo)整體提高公司的績(jī)效水平；部門(mén)層面要認(rèn)清與組織的關(guān)系，充分理解并支持上一級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確組織的績(jī)效建設(shè)目標(biāo)，落實(shí)每一項(xiàng)建設(shè)工作，給組織的建設(shè)工作起到重要的支撐作用；員工層面是績(jī)效建設(shè)的基礎(chǔ)，要把績(jī)效建設(shè)工作落實(shí)到個(gè)人崗位，結(jié)合每個(gè)員工的工作特殊性來(lái)明確績(jī)效管理作用，從而為上一級(jí)部門(mén)的績(jī)效建設(shè)工作打好基礎(chǔ)。

3.讓發(fā)電企業(yè)采用合適的績(jī)效評(píng)價(jià)方法

如果在績(jī)效評(píng)價(jià)中只依照一種標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)使評(píng)價(jià)機(jī)制過(guò)于單一片面，所以對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行評(píng)價(jià)最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來(lái)的方法。評(píng)價(jià)績(jī)效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關(guān)鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業(yè)性較強(qiáng)的評(píng)價(jià)工具，除此之外還有平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值、目標(biāo)管理法這種自成一體的評(píng)價(jià)方法。把這些不同的評(píng)價(jià)工具組合起來(lái)，以一種最適合企業(yè)管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個(gè)具有企業(yè)特色的績(jī)效管理方法?？疾煲环N績(jī)效方法是否真正適合本企業(yè)需要設(shè)計(jì)很多方面的因素，例如，企業(yè)的發(fā)展方向、建設(shè)理念、績(jī)效系統(tǒng)定位等。對(duì)企業(yè)不同層面的員工也要使用不同的評(píng)價(jià)工具，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人可以應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)法、平衡計(jì)分卡作為評(píng)價(jià)工具；對(duì)于部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)，可以選擇目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等；對(duì)于員工個(gè)人，360度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法都是對(duì)其進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的有效評(píng)價(jià)工具。

4.實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合對(duì)接

公司的績(jī)效管理系統(tǒng)要充分考慮與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的相互聯(lián)系?？?jī)效管理需要應(yīng)用企業(yè)信息，通過(guò)集成公司人員的基礎(chǔ)信息并加以組織，以此來(lái)維護(hù)公司人力資源系統(tǒng)。而多數(shù)的業(yè)務(wù)集成與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系表現(xiàn)得更為密切，例如，財(cái)務(wù)系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等。績(jī)效管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成體現(xiàn)在績(jī)效管理后完成的財(cái)務(wù)指標(biāo)；績(jī)效管理系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)指標(biāo)的完成情況；績(jī)效管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在實(shí)際完成的工作量，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)量和實(shí)際完成量的比較為績(jī)效評(píng)價(jià)提供依據(jù)。

三、結(jié)論

篇4

1.1國(guó)有企業(yè)中存在對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足的現(xiàn)象由于績(jī)效管理概念引入我國(guó)國(guó)有企業(yè)的時(shí)間并不長(zhǎng)，發(fā)展也不是很成熟，很多國(guó)有企業(yè)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)存在諸多誤區(qū)。首先，一些國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理不夠重視，認(rèn)為績(jī)效管理還是一種空洞的理論，沒(méi)有什么實(shí)際的價(jià)值，根本不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而且還會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間、人力和財(cái)力，還有一些國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出于維護(hù)人際關(guān)系的考慮也不愿意開(kāi)展績(jī)效管理。其次，在國(guó)有企業(yè)當(dāng)中，包括企業(yè)管理者在內(nèi)的很多人認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是人力資源部門(mén)的事情，片面地認(rèn)為績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)員工工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種簡(jiǎn)單手段，并沒(méi)有認(rèn)清績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)。最后，很多企業(yè)并沒(méi)有將績(jī)效管理與自身整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，雖然企業(yè)戰(zhàn)略方向在不斷調(diào)整，但是績(jī)效管理卻始終一成不變，不能與時(shí)俱進(jìn)，這使得績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)，最終阻礙企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)。

1.2國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中的相關(guān)衡量指標(biāo)不夠科學(xué)首先，由于我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展還不夠完善，很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理建設(shè)的過(guò)程中生硬照搬一些理論，導(dǎo)致績(jī)效管理中一些衡量指標(biāo)過(guò)于抽象和復(fù)雜，不能適應(yīng)企業(yè)的真實(shí)情況，操作起來(lái)也是困難重重，導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式。其次，很多國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的衡量指標(biāo)重點(diǎn)不夠突出，根本無(wú)法引導(dǎo)員工的行為。在一些國(guó)有企業(yè)中，績(jī)效管理的指標(biāo)過(guò)于一般化和形式化，沒(méi)有根據(jù)具體部門(mén)的特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的績(jī)效管理，這種管理方式體現(xiàn)不出企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，其考核的結(jié)果無(wú)法促進(jìn)員工工作的改進(jìn)。最后，許多國(guó)有企業(yè)在績(jī)效管理中過(guò)度看重財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略了其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)，雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)考核是進(jìn)行績(jī)效管理的重要內(nèi)容，但其自身有著天生的局限性，無(wú)法反映更深層次的信息，過(guò)分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)使得很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中急功近利，過(guò)分注重眼前效益，把大量的資金和人力投入到短期業(yè)績(jī)方面，最后給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重后果。

1.3國(guó)有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理工作溝通不暢企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理很大程度上是為了加強(qiáng)對(duì)于員工的管理，在這個(gè)過(guò)程中溝通和反饋的情況對(duì)于績(jī)效管理工作至關(guān)重要。然而，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在這一方面還有很多問(wèn)題。首先，由于國(guó)有企業(yè)的特殊性質(zhì)，其內(nèi)部組織層級(jí)較多，這使得在進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，相關(guān)的信息在企業(yè)之間流通受到限制，企業(yè)管理者的意圖和想法不能完全正確地傳達(dá)到各個(gè)部門(mén)，從而阻礙了績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行。其次，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部缺乏績(jī)效管理的反饋渠道，績(jī)效管理工作不能很好地指導(dǎo)實(shí)踐，一些企業(yè)雖然開(kāi)展了完善的績(jī)效考核工作，但是到最后可能并不會(huì)公布考核的具體信息，而只是公布一個(gè)結(jié)果作為獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰的依據(jù)，而企業(yè)員工仍然不知道自己的問(wèn)題出在哪里，長(zhǎng)此下去企業(yè)員工參與績(jī)效管理的積極性必然受到打擊。最后，在國(guó)有企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，一些管理層溝通方式存在著很大的問(wèn)題，有些管理者礙于情面，不愿意直接指出員工工作中存在的問(wèn)題，這種績(jī)效管理如同“隔靴搔癢”，并不能真正起到指導(dǎo)和教育員工的作用。

1.4國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理工作不夠透明公正首先，由于在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理工作主要是對(duì)員工的工作評(píng)價(jià)，在這個(gè)過(guò)程中存在著一定的隨意性，人為操作的概率比較大，評(píng)價(jià)者的個(gè)人情感可能會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生影響，從而使得評(píng)價(jià)結(jié)果爭(zhēng)議性大，員工難以信服。其次，國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理工作不夠透明，很多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理工作基本處在一種封閉或者半封閉狀態(tài)，人力資源部門(mén)擁有絕對(duì)的績(jī)效管理控制權(quán)，很多時(shí)候員工只知道績(jī)效考核的結(jié)果，而不知道具體原因，這使得員工對(duì)結(jié)果抱有懷疑的態(tài)度，長(zhǎng)期積累下去，員工可能會(huì)對(duì)績(jī)效管理工作失去信心甚至產(chǎn)生厭惡的情緒。最后，一些國(guó)有企業(yè)由于各種原因還存在著“干多干少一個(gè)樣”的情況，績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系不夠緊密，從而對(duì)員工工作熱情產(chǎn)生了不利影響。

2國(guó)有企業(yè)改進(jìn)績(jī)效管理的相關(guān)建議

2.1國(guó)有企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理的科學(xué)認(rèn)識(shí)首先，國(guó)有企業(yè)管理者應(yīng)該放寬眼界，破除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的保守管理思想，認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)管理方面的理論知識(shí)，充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的作用，對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行明確的定位，深入到企業(yè)中去積極引導(dǎo)績(jī)效管理的建設(shè)。例如，中國(guó)外運(yùn)股份有限公司的領(lǐng)導(dǎo)曾多次去各地分公司指導(dǎo)績(jī)效管理工作，積極推廣先進(jìn)的績(jī)效管理成果，對(duì)各分公司的績(jī)效管理工作進(jìn)行了專業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)，并提出了相關(guān)建議，從而加強(qiáng)了公司整體的績(jī)效管理。其次，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加大對(duì)績(jī)效管理的宣傳力度，轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部管理層和普通員工的觀念，使他們明白績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門(mén)的事情，而是需要企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門(mén)以及每個(gè)員工共同協(xié)調(diào)配合才能順利進(jìn)行，增強(qiáng)他們參與績(jī)效管理的熱情，充分發(fā)揮他們的能動(dòng)性，從而為企業(yè)績(jī)效管理產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用。最后，企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)該從整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)以及外部環(huán)境的變化不斷做出調(diào)整和優(yōu)化，使企業(yè)績(jī)效管理能夠緊跟企業(yè)發(fā)展的步伐。海爾集團(tuán)在開(kāi)始之初只是一家負(fù)債累累的小廠，企業(yè)績(jī)效管理幾乎發(fā)揮不了任何作用，后來(lái)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻膸ьI(lǐng)下，海爾集團(tuán)先后制訂和實(shí)施了品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，同時(shí)企業(yè)績(jī)效管理也隨著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，這大大加強(qiáng)了海爾集團(tuán)的內(nèi)部管理，并對(duì)外部發(fā)展產(chǎn)生了積極作用，現(xiàn)在海爾已經(jīng)成為世界白家電第一品牌，毫不夸張地說(shuō)，海爾的成功與其與時(shí)俱進(jìn)的績(jī)效管理是分不開(kāi)的。

2.2健全國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理衡量指標(biāo)體系首先，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該在學(xué)習(xí)先進(jìn)的績(jī)效管理理論與其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，根據(jù)自身情況合理設(shè)置績(jī)效管理衡量指標(biāo)，相關(guān)指標(biāo)應(yīng)該盡可能量化，具備實(shí)際操作能力，以此保證績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行。其次，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該注重績(jī)效管理衡量指標(biāo)的適用性，有些通用的指標(biāo)例如出勤率等可以用于大多數(shù)部門(mén)，但是在涉及具體工作指標(biāo)時(shí)則要根據(jù)每個(gè)部門(mén)的實(shí)際情況，采用不同的衡量指標(biāo)，這樣才能最大限度地反映各個(gè)部門(mén)的真實(shí)工作情況。最后，企業(yè)應(yīng)該兼顧多方面因素，在績(jī)效管理過(guò)程中綜合考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品知名度、內(nèi)部管理等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)模式，綜合評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展情況。聯(lián)想集團(tuán)是中國(guó)最早從事個(gè)人電腦生產(chǎn)的企業(yè)之一，為了加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效管理，企業(yè)引進(jìn)了先進(jìn)的“經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值法”(EVA法)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了考核，科學(xué)地評(píng)價(jià)了企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等信息，發(fā)揮了財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效管理中的作用，與此同時(shí)，聯(lián)想還十分注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)績(jī)效管理中的作用，采用國(guó)際先進(jìn)的“平衡計(jì)分卡法”(BSC法)分析了企業(yè)財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)方面以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面的整體情況，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)要素結(jié)合在一起進(jìn)行整體的企業(yè)績(jī)效管理，取得了十分顯著的成效，如今聯(lián)想已經(jīng)成功走出了國(guó)門(mén)，成為世界上最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)廠商。

2.3加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中的指導(dǎo)與溝通第一，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該采用先進(jìn)的電子信息管理平臺(tái)，暢通信息溝通渠道，以克服自身組織機(jī)構(gòu)層級(jí)的局限性，使績(jī)效管理信息能夠在企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門(mén)之間順利準(zhǔn)確地流轉(zhuǎn)。第二，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)一個(gè)動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，根據(jù)員工績(jī)效考核的信息，及時(shí)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，定期舉辦績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議，將績(jī)效管理中存在的問(wèn)題反饋給被考核者，并對(duì)其提出相關(guān)的建議，不斷提升員工的業(yè)務(wù)水平。第三，在條件允許的情況下，相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)該與員工進(jìn)行一對(duì)一、面對(duì)面交談，深入探討員工存在的問(wèn)題，這種方式可以讓員工有一種被尊重的感覺(jué)，在不傷害員工自尊的情況下直截了當(dāng)?shù)刂赋鰡?wèn)題所在。同時(shí)面對(duì)面的交談也有利于增強(qiáng)員工的績(jī)效管理意識(shí)，提高參與績(jī)效管理的積極性。第四，可以利用非正式溝通渠道，在比較放松的場(chǎng)合以輕松的心態(tài)與員工探討交流績(jī)效管理中的問(wèn)題，利用非組織化的溝通渠道，可以拉近員工與管理者的距離，員工能夠比較容易接受管理者的意見(jiàn)，從而能使問(wèn)題得到較快的解決，使績(jī)效管理充分發(fā)揮作用。

2.4重視維護(hù)績(jī)效管理工作的客觀與公正首先，應(yīng)該從績(jī)效管理的內(nèi)容入手，考核的內(nèi)容要盡可能覆蓋員工的全部工作，根據(jù)員工所在的部門(mén)突出崗位重點(diǎn)，采用清晰的量化考核指標(biāo)，考核結(jié)果以定量的形式公布出來(lái)，從而避免人為操作的隨意性。其次，績(jī)效管理應(yīng)該堅(jiān)持公開(kāi)透明原則，制訂相應(yīng)的規(guī)章制度，并將考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、流程等信息明確告知企業(yè)員工，增強(qiáng)員工的信任感，在績(jī)效考核結(jié)束后將被考核者的情況與相應(yīng)的規(guī)章制度做比較，用“制度來(lái)說(shuō)話”。再次，人力資源部門(mén)應(yīng)該將績(jī)效管理信息及時(shí)公開(kāi)，設(shè)立獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)績(jī)效管理工作進(jìn)行監(jiān)督，最大限度地維護(hù)企業(yè)績(jī)效管理工作的客觀與公正。最后，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該與員工福利、薪資等相聯(lián)系，提高員工生產(chǎn)的積極性。云南玉溪卷煙廠曾經(jīng)有一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對(duì)績(jī)效管理工作存在抵觸情緒，經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)員工績(jī)效工資差距不明朗，員工對(duì)此意見(jiàn)很大。經(jīng)過(guò)深思熟慮，玉溪卷煙廠制訂了全民考核計(jì)劃，倡導(dǎo)每一位員工積極參與到績(jī)效管理中去，對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行積極的監(jiān)督，使績(jī)效管理工作在“陽(yáng)光”下進(jìn)行，通過(guò)這些舉措，玉溪卷煙廠不僅消除了員工的疑慮，而且還使企業(yè)員工清楚地認(rèn)識(shí)到了自己的不足，大大提高了企業(yè)績(jī)效管理的效率。

3結(jié)語(yǔ)

篇5

制定出一套即合理而有效的績(jī)效管理計(jì)劃是現(xiàn)代企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理的一個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的一個(gè)重要依據(jù)，也是現(xiàn)代企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理最重要的步驟和重要的手段，通過(guò)合理有效的制定績(jī)效管理計(jì)劃能使現(xiàn)代企業(yè)在內(nèi)部建立一種科學(xué)而有效的管理體制，同時(shí)也是把股東利益與員工切身利益聚合在一起的有效手段，制定合理而有效的績(jī)效管理計(jì)劃是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的首要任務(wù)。制定出一套合理而有效的目標(biāo)管理計(jì)劃，它不僅可以能保證現(xiàn)代企業(yè)對(duì)整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程和預(yù)期結(jié)果加以控制，還能保證所有部門(mén)的工作目標(biāo)與現(xiàn)代企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相互緊密連接，同時(shí)還可以對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施起到很大的激勵(lì)效果。

二、績(jī)效溝通是現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的靈魂和核心

所謂績(jī)效溝通，就是指在考評(píng)人員與被考評(píng)人員之間就有關(guān)績(jī)效考評(píng)所反饋的內(nèi)容以及績(jī)效考核機(jī)制本身所存在的問(wèn)題展開(kāi)的一種貼合實(shí)際的對(duì)話，并積極尋求相應(yīng)對(duì)解決方法，是服務(wù)于現(xiàn)代企業(yè)與員工改善和提高績(jī)效管理的一種有效方法。績(jī)效溝通在績(jī)效管理體系中占據(jù)的位置非常重要，是現(xiàn)代企業(yè)在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的部分，并且在溝通的過(guò)程中，要有詳細(xì)的記錄，并及時(shí)反饋到各個(gè)部門(mén)，因此績(jī)效管理就是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，也是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期管理手段?，F(xiàn)代企業(yè)在整個(gè)計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程當(dāng)中，員工會(huì)遇見(jiàn)很多問(wèn)題，作為現(xiàn)代企業(yè)管理人員一定要及時(shí)同員工溝通，以解決他們?cè)诠ぷ?、生活等各方面的困難，從而保證他們?cè)谕瓿晒ぷ髂繕?biāo)的同時(shí)獲取現(xiàn)代企業(yè)最大的的幫助，并為其積累經(jīng)驗(yàn)給予積極的指導(dǎo)。

三、績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)

績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，它是一項(xiàng)系統(tǒng)全面的工程，它包括兩大部分：業(yè)績(jī)考核和行為考核。績(jī)效考核就是現(xiàn)代企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用其特有的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其員工的行為和業(yè)績(jī)加以評(píng)估，并利用評(píng)估的結(jié)果對(duì)其員工在將來(lái)工作中的行為和業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面和積極的引導(dǎo)方法和過(guò)程?？?jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的一個(gè)重要手段。傳統(tǒng)的績(jī)效考核，是通過(guò)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)員工工作成果的評(píng)估明確獎(jiǎng)罰，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。然而，在理論和實(shí)踐上都存在問(wèn)題。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法有“德能勤績(jī)”法、“人事評(píng)估”法、“報(bào)告總結(jié)”法、“檢查評(píng)比”法等，在方式方法上都有著極為不科學(xué)性和片面性。目前，現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理最常用的考核辦法主要包括目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI）、科萊斯平衡計(jì)分卡法（BSC）、360度績(jī)效反饋法等方法。目標(biāo)管理法（MBO）作為一種績(jī)效管理工具，并沒(méi)有隨著時(shí)代的發(fā)展與社會(huì)的進(jìn)步而失去其應(yīng)有的價(jià)值，反而因其獨(dú)特的目標(biāo)量化理論而備受現(xiàn)代企業(yè)界和理論界人士的推崇。其實(shí)用價(jià)值已被國(guó)內(nèi)外眾多現(xiàn)代企業(yè)所接受和認(rèn)同；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI）是現(xiàn)代企業(yè)對(duì)其工作流程的重要因素進(jìn)行取樣、分析、計(jì)算和設(shè)計(jì)，這是一種對(duì)績(jī)效流程的量化管理指標(biāo)的衡量，是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)進(jìn)行分解采取的一種可行性的工具，是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的首要基礎(chǔ)?？迫R斯平衡計(jì)分卡法（BSC）是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)管理的一種最有效的工具，它是現(xiàn)階段現(xiàn)代企業(yè)組織績(jī)效管理的一種最前沿的管理手段，此方法很適用于團(tuán)隊(duì)考核，它是以財(cái)務(wù)為核心的管理思想，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合為目的。360度績(jī)效反饋法又被稱為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并開(kāi)始實(shí)施應(yīng)用的。這種考核辦法是指通過(guò)反饋員工、上級(jí)、同事、下屬、顧客等之間不同主體來(lái)了解員工績(jī)效，從而達(dá)到提高工作質(zhì)量的目的。

四、現(xiàn)代企業(yè)如何建立一個(gè)科學(xué)而有效的績(jī)效管理體系

1.設(shè)立績(jī)效目標(biāo)，又叫設(shè)立年初目標(biāo)責(zé)任書(shū)。制定目標(biāo)需要進(jìn)一步提高其可操作性和科學(xué)性，對(duì)于相對(duì)模糊不清或者是難以量化的目標(biāo)，要更加注意不同的目標(biāo)之間存在的難易程度以及考核分值的確定?？己朔种档拇_定和量化目標(biāo)需要不斷地考核實(shí)踐、不斷地修改，每一次考核結(jié)束以后，修改考核目標(biāo)以及考核分值是一項(xiàng)非常繁瑣的事情，同時(shí)也是一項(xiàng)非常重要的任務(wù)，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)提高管理水平是一項(xiàng)不可或缺的重要工作，絕對(duì)不能考核結(jié)束就萬(wàn)事大吉，束之高閣。

2.進(jìn)行績(jī)效考核輔導(dǎo)。在傳統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效績(jī)效管理中，現(xiàn)代企業(yè)重視的只是考核，而績(jī)效考核輔導(dǎo)這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)卻被忽視，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該及時(shí)的反饋績(jī)效考核的結(jié)果，這樣有利于員工工作業(yè)績(jī)的改善。如果員工能夠獨(dú)自履行職責(zé)，那么現(xiàn)代企業(yè)就應(yīng)該放手讓他們自己管理，而不應(yīng)該只重監(jiān)督，從而加重員工的抵觸情緒。

3.信息收集與處理?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果、資料的整理與匯總以及最后的存檔這些重要環(huán)節(jié)有詳細(xì)的記錄，從而確?？?jī)效管理有理有據(jù)、有章可循。而信息收集與記錄過(guò)程中至關(guān)重要的一環(huán)，必須要堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的原則，讓被考核者能夠隨時(shí)查閱到考核的資料。

4.開(kāi)展績(jī)效考評(píng)。現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是其實(shí)施績(jī)效管理的一個(gè)必經(jīng)階段，績(jī)效管理的目的不僅僅只是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，但績(jī)效考評(píng)的目的主要就是使現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理順利的開(kāi)展，現(xiàn)代企業(yè)可以通過(guò)績(jī)效考評(píng)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題以及有利于其及時(shí)改進(jìn)問(wèn)題，它是現(xiàn)代企業(yè)和員工共同發(fā)展、共同提高的一個(gè)機(jī)會(huì)。

篇6

1.績(jī)效管理與績(jī)效考核?？?jī)效管理是管理者與員工就績(jī)效目標(biāo)的完成進(jìn)行溝通、協(xié)商的過(guò)程，目的是幫助員工確定績(jī)效目標(biāo)、完成績(jī)效計(jì)劃和提高績(jī)效能力，使員工的努力與組織的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)一致，使員工和公司實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，績(jī)效管理不僅包括績(jī)效考核，還包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效反饋等內(nèi)容?？?jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作結(jié)果、績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，是對(duì)一段時(shí)間工作的總結(jié)，績(jī)效考核是績(jī)效管理其中的一部分，績(jī)效管理最主要的組成部分就是績(jī)效考核，而績(jī)效考核也是為績(jī)效管理服務(wù)的。

2.績(jī)效管理過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其過(guò)程通常被看作一個(gè)循環(huán)(PDCA循環(huán))，可分為四個(gè)環(huán)節(jié)：即績(jī)效計(jì)劃(P)、績(jī)效監(jiān)控(D)、績(jī)效考核(C)、績(jī)效反饋(A)，四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。為保證績(jī)效管理的有效性，除了保障四個(gè)管理環(huán)節(jié)的完整性外，還需考慮到各個(gè)部門(mén)的具體情況和需求不同，確定了每個(gè)部門(mén)在運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)有不同的側(cè)重點(diǎn)。

二、IT企業(yè)績(jī)效管理常見(jiàn)的問(wèn)題

IT企業(yè)績(jī)效管理研究尚處于探索階段，國(guó)內(nèi)外專家對(duì)這個(gè)問(wèn)題雖有研究，但具體的針對(duì)性不強(qiáng)。IT企業(yè)在績(jī)效管理方面通常存在以下的幾個(gè)主要方面的問(wèn)題：首先，績(jī)效管理氛圍缺失，高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。新興的IT企業(yè)文化氛圍自由，從上到下都強(qiáng)調(diào)個(gè)性，績(jī)效管理的觀念并沒(méi)有深入到每個(gè)員工的意識(shí)中，過(guò)度的強(qiáng)調(diào)這種氛圍，導(dǎo)致目前的IT企業(yè)績(jī)效管理氛圍的缺失；其次，考核方法過(guò)于單一，考核內(nèi)容不全面，考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰。大多數(shù)IT企業(yè)只運(yùn)用出勤率的方式，并沒(méi)有更多種多樣的績(jī)效管理方式，更重要的是許多企業(yè)把績(jī)效管理當(dāng)成每年一次的評(píng)估；再次，沒(méi)有形成績(jī)效管理體系，缺乏績(jī)效計(jì)劃和溝通，績(jī)效的考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)組成部分，績(jī)效管理是一個(gè)完整地有機(jī)整體，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的、系統(tǒng)的工作，必須貫穿于企業(yè)工作的各個(gè)方面。比如原來(lái)開(kāi)展的新項(xiàng)目，由于沒(méi)有明確的績(jī)效方案，雖然制定了開(kāi)發(fā)或部署實(shí)施計(jì)劃，但結(jié)果通常不夠理想，往往項(xiàng)目計(jì)劃一變?cè)僮?，?xiàng)目延期時(shí)有發(fā)生，產(chǎn)品質(zhì)量不能保證，客戶滿意度受到很大的影響。

三、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)踐

筆者所服務(wù)的公司是一家從事醫(yī)療軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和服務(wù)的國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)，公司現(xiàn)有研發(fā)、運(yùn)維、管理及銷售等員工百余人。公司成立以來(lái)，在醫(yī)療行業(yè)應(yīng)用軟件領(lǐng)域，取得了快速的發(fā)展。由于IT企業(yè)自身特點(diǎn)，無(wú)形資產(chǎn)的重要性日益顯現(xiàn)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績(jī)效衡量模式對(duì)IT企業(yè)來(lái)說(shuō)存在缺陷，項(xiàng)目管理僅停留在計(jì)劃而不配套相應(yīng)的績(jī)效為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，公司建立了一套基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系。所謂戰(zhàn)略性績(jī)效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心價(jià)值觀的指引下，為達(dá)成愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核以及績(jī)效反饋的循環(huán)過(guò)程，其目的是確保公司員工的工作行為和工作結(jié)果與公司期望的目標(biāo)保持一致，通過(guò)持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)以及管理者的績(jī)效水平，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)需要投入大量的資源。下面以筆者所服務(wù)的公司為例，說(shuō)明績(jī)效管理的具體實(shí)施過(guò)程。

1.績(jī)效管理方案。績(jī)效管理方案是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)從而制定的一套科學(xué)的考核體系?？茖W(xué)、客觀、實(shí)用的業(yè)績(jī)與分配體系能準(zhǔn)確反應(yīng)公司的整體管理水平和各部門(mén)、員工的工作績(jī)效，構(gòu)建符合公司目標(biāo)的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)、規(guī)范意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，以確保公司的可持續(xù)發(fā)展。要制定公司的績(jī)效管理方案，首先就要明確公司的戰(zhàn)略，要清晰企業(yè)的愿景、使命以及價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了清晰的把握，才能制定出適合本公司的績(jī)效管理體系。然后分解重點(diǎn)工作以及關(guān)鍵因素，例如財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng),確保公司的戰(zhàn)略以及企業(yè)的工作重點(diǎn)相一致，最好能夠做好把公司戰(zhàn)略融合到企業(yè)重點(diǎn)工作的各個(gè)方面。

2.績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)要求在明確公司使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定出公司、部門(mén)和員工個(gè)人三個(gè)層次的績(jī)效計(jì)劃，形成一套科學(xué)、客觀及可操作的績(jī)效計(jì)劃體系。個(gè)人績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃體系的落腳點(diǎn)，要求各級(jí)管理者與員工一起，就員工在該績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應(yīng)該何時(shí)做完等問(wèn)題進(jìn)行充分討論，以促進(jìn)相互理解并達(dá)成目標(biāo)共識(shí)。績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司高層開(kāi)始，將績(jī)效的目標(biāo)分層落實(shí)到每個(gè)部門(mén)及員工。每個(gè)績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，每一級(jí)管理者和下屬員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃面談，根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人平衡計(jì)分卡，部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)以及實(shí)際工作狀況選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成部門(mén)和員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)量表，并簽訂績(jī)效協(xié)議。在績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，一定要注意計(jì)劃分配的公平性以及明確性，盡量讓每個(gè)部門(mén)及每個(gè)員工都感受到公平以及目標(biāo)的明確，還要注意最后的確認(rèn)和審查。

3.績(jī)效監(jiān)控?？?jī)效監(jiān)控是連接績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核的中間環(huán)節(jié)，在績(jī)效管理系統(tǒng)中，管理者需要根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，與下屬員工進(jìn)行定期或者不定期溝通，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。管理者應(yīng)采取恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)控方式，預(yù)防或者解決績(jī)效管理中隨時(shí)出現(xiàn)的各種問(wèn)題，要始終關(guān)注員工的績(jī)效，以提升整個(gè)部門(mén)的績(jī)效水平。績(jī)效監(jiān)控過(guò)程尤其要做好和部門(mén)以及員工的溝通，這是決定績(jī)效能否得到提升的關(guān)鍵因素。

4.績(jī)效考核。常用的績(jī)效考核辦法有目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡以及基于勝任力素質(zhì)的考核等。目標(biāo)管理由德魯克首先提出，一般是由企業(yè)中的管理層以及普通員工一起協(xié)商，要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定特定時(shí)間段內(nèi)的總的目標(biāo)，并根據(jù)不同的部門(mén)和人員，來(lái)分配不同的目標(biāo)，最終以這個(gè)目標(biāo)來(lái)考核部門(mén)及員工的工作。關(guān)鍵指標(biāo)法，簡(jiǎn)稱為KPI，以KPI建立起來(lái)的績(jī)效考核體系，最主要的特點(diǎn)在于把公司的主要目標(biāo)進(jìn)行分解，用這種方法可以使各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)都能明確自己的任務(wù)，并以此來(lái)確定每個(gè)員工的任務(wù)；KPI強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)各部門(mén)及成員的認(rèn)同。平衡計(jì)分卡，簡(jiǎn)稱BSC，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。勝任素質(zhì)關(guān)系著員工的績(jī)效，因此我們可以根據(jù)不同崗位所需要的素質(zhì)要求，來(lái)考核員工是否符合該崗位的需求。

5.績(jī)效反饋?？?jī)效考核結(jié)束后，被考核者的直接上級(jí)通過(guò)績(jī)效面談的方式，將考核結(jié)果反饋給被考核者，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通交流，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并由本人簽字確認(rèn)；最后績(jī)效考核結(jié)果和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃送交人力資源部統(tǒng)一審查、歸檔?？?jī)效反饋盡量采用描述的方式，不要判斷，要側(cè)重員工的主要表現(xiàn)，對(duì)事不對(duì)人，除了關(guān)注員工的工作表現(xiàn)之外，也要關(guān)注員工的工作態(tài)度，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)助下屬認(rèn)真分析績(jī)效不佳的原因，并想辦法幫助下屬找出解決問(wèn)題的解決措施，最后要提出新的工作目標(biāo)。

四、結(jié)語(yǔ)

篇7

【關(guān)鍵詞】人力資本；企業(yè)績(jī)效；實(shí)證分析

一、人力資本的相關(guān)理論概述

人力資本理論興起于20世紀(jì)60年代，代表人物是舒爾茨、貝克爾等。舒爾茨指出:“人的知識(shí)、能力、健康等人力資本的提高對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)、勞動(dòng)力數(shù)量的增加重要得多”，“人力資本的顯著標(biāo)志是它屬于人的一部分。它是人類的，因?yàn)樗w現(xiàn)在人的身上；它又是資本，因?yàn)樗俏磥?lái)滿足或未來(lái)收入的源泉”。因此，人們的知識(shí)和技能是資本的一種形態(tài)，舒爾茨將它稱為人力資本，并指出人力資本的形成有教育、培訓(xùn)、醫(yī)療保健和遷移等方式，并對(duì)教育投資的收益率以及教育對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)做了定量的研究。貝克爾(1963)將家庭視為如同工廠一樣的人力資本形成工廠，并運(yùn)用古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理，對(duì)家庭人力資本生產(chǎn)的規(guī)模、資產(chǎn)傳遞、資產(chǎn)選擇與配合等作了進(jìn)一步分析。而且，貝克爾還從微觀分析角度，完善了人力資本理論，他分析了正規(guī)教育的成本收益問(wèn)題，討論了在職培訓(xùn)的意義，研究了人力資本與個(gè)人收入的關(guān)系。

國(guó)內(nèi)對(duì)人力資本水平與公司績(jī)效之間關(guān)系的研究剛剛起步，多局限于理論探討，實(shí)證檢驗(yàn)的文獻(xiàn)并不多。在研究方法上，國(guó)內(nèi)關(guān)于人力資本的研究定性的較多，定量的較少。國(guó)外雖然在人力資本的評(píng)價(jià)上定量研究較多，但是人力資本對(duì)組織績(jī)效影響的定量研究卻比較少。國(guó)內(nèi)的研究不少都是定性為主，所用的研究方法也大多為案例分析，沒(méi)有深入具體的大樣本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，所得的結(jié)果缺乏說(shuō)服力。而且國(guó)內(nèi)目前對(duì)人力資本與公司績(jī)效的實(shí)證研究主要是在對(duì)企業(yè)家人力資本與企業(yè)績(jī)效的研究上；但企業(yè)人力資本不僅包括企業(yè)家人力資本，還應(yīng)該包括企業(yè)廣大員工所擁有的人力資本，只研究企業(yè)家人力資本對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響并不全面。雖然已有國(guó)外學(xué)者就人力資本與公司績(jī)效進(jìn)行了實(shí)證研究，但由于國(guó)情不同，研究的結(jié)論同我國(guó)的實(shí)際情況并不一定相吻合。本文在借鑒國(guó)內(nèi)外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，對(duì)我國(guó)上市公司人力資本與公司績(jī)效進(jìn)行實(shí)證探究，以期發(fā)現(xiàn)人力資本對(duì)公司績(jī)效的影響。

二、實(shí)證分析

（一）相關(guān)數(shù)據(jù)的來(lái)源及說(shuō)明

本研究隨機(jī)選取上海證券交易所和深證證券交易所的上市公司共60家，以通過(guò)樣本最大程度的反映總體的實(shí)際情況。全部數(shù)據(jù)來(lái)源于巨潮資訊網(wǎng)和上海證券交易所網(wǎng)站以及深圳證券交易所的上市公司年報(bào)和上市公司誠(chéng)信記錄。本文將每個(gè)樣本2005年～2007年三年的數(shù)據(jù)進(jìn)行平均，作為實(shí)證的原始數(shù)據(jù)。主要選取生產(chǎn)制造業(yè)的上市公司為主。不考慮金融類上市公司，由于金融類上市公司其股本總額較大，且股權(quán)結(jié)構(gòu)等較為特殊，將其納入總體分析中可能會(huì)造成回歸結(jié)果的偏差。因此將其剔除在樣本之外。剔除2005年以后上市的公司，樣本選取2005年～2007年的年報(bào)，而2005年以后上市的公司其年報(bào)數(shù)據(jù)不是很全面，引用此類樣本會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)數(shù)據(jù)選取的局限性。因此剔除2005年以后上市的公司。ST、PT企業(yè)予以剔除，由于被ST、PT的企業(yè)其績(jī)效嚴(yán)重偏離，不具有普遍意義，為了保證數(shù)據(jù)的有效性，盡量消除異常樣本對(duì)研究結(jié)果的影響，樣本公司中剔除了ST等財(cái)務(wù)狀況嚴(yán)重惡化的公司。凈資產(chǎn)收益率過(guò)高或過(guò)低的企業(yè)剔除，避免出現(xiàn)奇異值。

（二）指標(biāo)的選取

企業(yè)績(jī)效指標(biāo)常用的有凈資產(chǎn)收益率(ROE)和托賓Q，托賓Q值等于公司資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值與公司資產(chǎn)的重置價(jià)值之比，公司的市場(chǎng)價(jià)值包括公司負(fù)債和公司權(quán)益資產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)值兩部分，其中市場(chǎng)價(jià)值為公司總股本與公司股票的市場(chǎng)價(jià)格的乘積。由于股票價(jià)格的操縱和炒作行為普遍，股票市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)巨大且與其實(shí)際價(jià)值背離。考慮到這些因素，我們選擇凈資產(chǎn)收益率作為衡量績(jī)效的指標(biāo)，以凈資產(chǎn)收益率為因變量(用y表示)，其他指標(biāo)為自變量。本文選取的六十家上市公司三十家為具有國(guó)有企業(yè)背景的上市企業(yè)，另外三十家為民營(yíng)上市企業(yè)。人力資本的整體素質(zhì)、技術(shù)專業(yè)型人力資本和管理專業(yè)型人力資本可以反映人力資本的整體狀況。教育水平被認(rèn)為是人力資本形成的主要途徑，總體的人力資本的教育水平可以充分反映企業(yè)人力資本的整體素質(zhì)。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)人力資本的重要的創(chuàng)新能力，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)中處于主導(dǎo)地位，就必須適應(yīng)甚至帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的技術(shù)進(jìn)步。因此，技術(shù)專業(yè)型人力資本是企業(yè)人力資本的重要方面；而企業(yè)的高層管理人員對(duì)于企業(yè)的決策和計(jì)劃等有著舉足輕重的作用，即管理型人力資本也是企業(yè)人力資本的重要方面。員工高學(xué)歷比例可以總體反映公司所有員工的教育程度，接受教育的程度在很大程度上反映了公司員工的整體素質(zhì)；專門(mén)技術(shù)人員比例，則反映了公司員工中專門(mén)技術(shù)人員的比例，可以反映公司的創(chuàng)新能力；另外考慮了高管的年齡結(jié)構(gòu)問(wèn)題，高管包括董事、監(jiān)事及經(jīng)理層。高管對(duì)于一個(gè)企業(yè)的決策來(lái)說(shuō)起著至關(guān)重要的作用，高管的年齡可能對(duì)于企業(yè)的決策有一定的影響，年輕高管可能更加容易接受新的東西，敢于創(chuàng)新，敢于開(kāi)拓，老一代高管可能更加注重自己積累的豐富的經(jīng)驗(yàn)。因此，本文選取了員工大專以上學(xué)歷比例、專門(mén)技術(shù)人員比例和高管年齡結(jié)構(gòu)作為企業(yè)人力資本方面的指標(biāo)。此外，這些指標(biāo)在選取的過(guò)程中還考慮了數(shù)據(jù)的可獲得性。

（三）假設(shè)的建立及模型的應(yīng)用

1.研究假設(shè)的建立

核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素分為技術(shù)能力、管理能力，這些能力的發(fā)揮都要靠人的作用，由此可見(jiàn)人力資本是企業(yè)的核心，它對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用，尤其是在人才優(yōu)勢(shì)已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的今天，人力資本作用的發(fā)揮已是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展致勝的必由之路（姚艷紅、胡鵬，1998），因此我們提出：

假設(shè)1：企業(yè)績(jī)效與員工高學(xué)歷比例成正相關(guān)關(guān)系

假設(shè)2：企業(yè)績(jī)效與專門(mén)技術(shù)人員比例成正相關(guān)關(guān)系

假設(shè)3：企業(yè)績(jī)效與高管人員的年齡成正相關(guān)關(guān)系

由于中國(guó)上市公司的背景來(lái)源不同，所以本課題選取不同背景來(lái)源的上市公司做相關(guān)的實(shí)證分析，一般認(rèn)為具有國(guó)有控股地位的上市公司對(duì)人力資本的重視程度不如純粹民營(yíng)上市的公司，因此建立如下假設(shè)：

假設(shè)4：具有國(guó)企改制性質(zhì)的上市公司人力資本與企業(yè)績(jī)效存在的相關(guān)性較小

假設(shè)5：純粹民營(yíng)背景的上市公司人力資本與企業(yè)績(jī)效存在的相關(guān)性較強(qiáng)

2.模型的應(yīng)用

本文采用如下線性回歸模型來(lái)研究企業(yè)家人力資本影響企業(yè)績(jī)效的因素:

y=a+b1x1+b2x2+b3x3+b4x4+b5x5+e

其中：a為常數(shù)項(xiàng)；

b1，b2，b3，b4，b5為相關(guān)系數(shù)；

e為回歸誤差項(xiàng)。

（四）回歸分析過(guò)程及實(shí)證結(jié)果的分析

1.回歸分析過(guò)程

本文利用SPSS15.0統(tǒng)計(jì)軟件，采用Backward方法進(jìn)行回歸分析，首先讓所有的自變量進(jìn)入回歸方程中，刪除變量的判斷標(biāo)準(zhǔn)是Options對(duì)話框中設(shè)定的F值，其F值為系統(tǒng)的默認(rèn)值，刪除過(guò)程中與因變量之間有最小的偏相關(guān)系數(shù)的自變量首先被刪除。通過(guò)此方法，可以反映哪些變量與因變量關(guān)系最為相關(guān)。

（1）具有國(guó)有企業(yè)改制背景的上市公司的回歸結(jié)果。

（2）純粹民營(yíng)背景上市的公司的回歸結(jié)果。

2.實(shí)證結(jié)果分析

從相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示的結(jié)果來(lái)看，“高管45到55歲”變量最先被刪除，然后依次為“高管45歲以下”、“高管55歲以上”、“大專以上比例”，從而可知與企業(yè)績(jī)效關(guān)系最相關(guān)的為技術(shù)人員比例，其次為大專以上學(xué)歷比例。在這部分的回歸分析中采用F檢驗(yàn)和T檢驗(yàn)，同時(shí)引用R2檢驗(yàn)回歸方程的擬合度。由統(tǒng)計(jì)結(jié)果中的方差分析可知模型1和模型2的F值在顯著性水平5%時(shí)都超過(guò)了各自的臨界值，同時(shí)模型的R2值（R2=0.130和R2=0.097）都達(dá)到或接近1%，說(shuō)明方程的擬合度和顯著性水平都較好，回歸方程具有一定的意義。從相關(guān)數(shù)據(jù)分別可得到以下兩個(gè)模型：

模型1：y=5.277+0.062x1+0.172x2

模型2：y=7.102+0.209x2

從以上兩個(gè)模型的系數(shù)來(lái)看，企業(yè)大專以上學(xué)歷人員比例和專門(mén)技術(shù)人員比例都和企業(yè)績(jī)效有相關(guān)性，而且具有正的相關(guān)性，并且專門(mén)技術(shù)人員的比例其正相關(guān)性更加顯著。這說(shuō)明具有國(guó)有背景的上市公司對(duì)高學(xué)歷員工和技術(shù)人員的重視，只是重視程度稍有偏重，這也較好地解釋了本文所提出的假設(shè)1和假設(shè)2。

從國(guó)有企業(yè)改制背景的上市公司的回歸統(tǒng)計(jì)分析的相關(guān)數(shù)據(jù)VIF值(模型1中的VIF分別達(dá)到了52.293、36.582、20.887)來(lái)看包含有高管年齡的變量之間可能存在共線性問(wèn)題，這樣導(dǎo)致的結(jié)果可能會(huì)出現(xiàn)偏差，造成這種現(xiàn)象的出現(xiàn)可能是樣本選取過(guò)小，也有可能是變量的設(shè)置不合理，所以對(duì)高管年齡的層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行變量設(shè)置有其不合理的地方，這也是以后研究所需要注意改進(jìn)的方面。從統(tǒng)計(jì)分析的相關(guān)數(shù)據(jù)可以看出高管年齡45歲以下和55歲以上所占的比例和企業(yè)績(jī)效呈現(xiàn)一定的負(fù)相關(guān)關(guān)系。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的出現(xiàn)可能是高管45歲以下在管理才能方面的欠缺，而高管55歲以上可能會(huì)出現(xiàn)“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的這種不作為的心態(tài)的出現(xiàn)造成的，這種現(xiàn)象尤其是在具有國(guó)營(yíng)背景的上市公司中會(huì)存在。從所得到的結(jié)果來(lái)看，我們不能很好的驗(yàn)證我們所提出的假設(shè)3的結(jié)論。:

從純粹民營(yíng)背景上市公司的回歸結(jié)果，表3顯示的結(jié)果來(lái)看，“技術(shù)人員的比例”變量最先被刪除，然后依次為“高管45到55歲”、“大專以上比例”，從統(tǒng)計(jì)結(jié)果可知與企業(yè)績(jī)效關(guān)系最相關(guān)的“高管45歲以下”、“高管55歲以上”的比例，而且呈現(xiàn)較強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系。從統(tǒng)計(jì)的相關(guān)數(shù)據(jù)我們可以得到以下相應(yīng)的模型：

模型3：y=-5.203+0.281x3+0.221x5

這種現(xiàn)象和具有國(guó)營(yíng)背景的上市公司有很大的差異。但事實(shí)上我們是否就能夠斷言這種結(jié)論準(zhǔn)確呢？有待于后面的進(jìn)一步分析。

從表3的數(shù)據(jù)中來(lái)看，涉及到高管年齡結(jié)構(gòu)的VIF值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的高于10，從統(tǒng)計(jì)分析來(lái)講，如果VIF大于10時(shí)，就代表各變量之間可能存在嚴(yán)重的共線性問(wèn)題，從而影響到統(tǒng)計(jì)結(jié)果，進(jìn)而可能推導(dǎo)出不正確的結(jié)論，在本統(tǒng)計(jì)分析中凡是涉及到高管年齡結(jié)構(gòu)的變量，它們之間就可能存在共線性問(wèn)題，所以最終得到的結(jié)論就會(huì)有偏差。所以在本研究中，對(duì)變量的選擇和設(shè)置存在一定的不合理性，這也是以后進(jìn)行類似研究值得借鑒的一個(gè)問(wèn)題。所以對(duì)前面的假設(shè)4和假設(shè)5不能得到準(zhǔn)確的驗(yàn)證，這是一個(gè)值得以后繼續(xù)探討的問(wèn)題。

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篇8

（一）績(jī)效管理目標(biāo)不明確當(dāng)前，在電力企業(yè)的績(jī)效管理中，沒(méi)有制定出明確的目標(biāo)，而且企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)程度也存在著嚴(yán)重的不足，認(rèn)識(shí)不到績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。電力企業(yè)是國(guó)有企業(yè)，長(zhǎng)期的處于壟斷經(jīng)營(yíng)的地位，使得員工安于現(xiàn)狀，實(shí)行了績(jī)效管理之后，員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足，甚至有抵觸情緒，阻礙了績(jī)效管理的實(shí)施。

（二）考核內(nèi)容設(shè)置不合理電力企業(yè)在設(shè)置考核內(nèi)容時(shí)，設(shè)置了很多務(wù)虛的內(nèi)容，淡化了對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核；只注重考核短期的工作，缺乏長(zhǎng)期的考核機(jī)制；注重“顯績(jī)”的考核，忽視對(duì)“潛績(jī)”的考核。而且對(duì)于不同的部門(mén)，采取相同的考核內(nèi)容，缺乏針對(duì)性，影響了考核結(jié)果的真實(shí)性和客觀性。在對(duì)員工進(jìn)行考核的過(guò)程中，以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)為唯一標(biāo)準(zhǔn)，忽略了員工之間的評(píng)價(jià)以及對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。

（三）考核的導(dǎo)向作用不明顯在設(shè)置考評(píng)項(xiàng)目時(shí)，缺乏集中性，而且在設(shè)置各項(xiàng)專業(yè)內(nèi)容上，沒(méi)有把握好權(quán)重，出現(xiàn)重點(diǎn)考察項(xiàng)目所占權(quán)重較少的現(xiàn)象，造成顧此失彼。除了權(quán)重不合理的狀況外，還存在著多頭考核、交叉考核的現(xiàn)象。

（四）績(jī)效管理的質(zhì)量過(guò)低目前，在大部分的電力企業(yè)中，績(jī)效管理只是一種形式，員工幾乎沒(méi)有參與到績(jī)效考核當(dāng)中，而且員工的表達(dá)權(quán)也受到了限制，這樣一來(lái)，考核結(jié)果就會(huì)呈現(xiàn)出不真實(shí)的狀態(tài)，績(jī)效管理也就失去了其原本的意義。另外，績(jī)效管理中還存在的嚴(yán)重問(wèn)題是存在著虛假的績(jī)效考評(píng)表，使得考核結(jié)果缺乏真實(shí)性。

二、解決電力企業(yè)績(jī)效管理存在問(wèn)題的對(duì)策

（一）提高對(duì)績(jī)效管理的重視程度作為電力企業(yè)的管理者，要充分的認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用，給予績(jī)效管理足夠的重視，只有這樣才能保證績(jī)效管理的正常實(shí)施。管理者足夠的重視之后，要引導(dǎo)員工樹(shù)立正確的績(jī)效考核意識(shí)，使整個(gè)電力企業(yè)都重視績(jī)效管理的作用。這樣一來(lái)，既能保證績(jī)效管理順利的實(shí)施，還能保證績(jī)效考核效果的真實(shí)性，督促員工主動(dòng)地提高工作效率，從而有效地提高整體運(yùn)營(yíng)效率，保證企業(yè)的發(fā)展。

（二）設(shè)置科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)在設(shè)置績(jī)效考核的指標(biāo)時(shí)，要具有個(gè)性化和具體化的特點(diǎn)，要能全面的衡量具體員工的崗位職責(zé)。績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，不可能一開(kāi)始就設(shè)置的很全面，所以要注意不斷的對(duì)指標(biāo)進(jìn)行完善，當(dāng)然，完善不等于數(shù)量多，還要注意簡(jiǎn)潔化。在設(shè)置具體的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)時(shí)，要具有針對(duì)性，將考核指標(biāo)量化到部門(mén)和個(gè)人，從而真正的發(fā)揮出績(jī)效考核的作用。

（三）調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性在傳統(tǒng)的考核辦法中，更加注重的是員工之間的比較，使得員工工作的積極性受挫，并對(duì)績(jī)效考核內(nèi)容產(chǎn)生了抵觸的情緒，而且傳統(tǒng)的考核方法更注重主觀評(píng)定，使得考核結(jié)果缺乏公平性。為了改善這種狀況，充分調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性，就需要確定明確的考核目標(biāo)，在目標(biāo)中要充分的體現(xiàn)出尊重員工的個(gè)性發(fā)展，引導(dǎo)員工主動(dòng)地進(jìn)行自我比較，通過(guò)肯定自身成績(jī)的提高來(lái)提升工作水平。

（四）建立高素質(zhì)的績(jī)效管理隊(duì)伍績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工作，具有長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，而且其原則性、政策性、紀(jì)律性非常的強(qiáng)，所以績(jī)效管理工作不能一蹴而就。電力企業(yè)的績(jī)效管理工作要結(jié)合電力企業(yè)特有的特點(diǎn)，建立一支符合電力企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理隊(duì)伍，對(duì)于隊(duì)伍組成人員的選擇，要非常的嚴(yán)格，堅(jiān)持持證上崗。另外，還要保證管理隊(duì)伍的整體素質(zhì)，使得績(jī)效管理工作有效地開(kāi)展。

三、電力企業(yè)績(jī)效管理未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)

當(dāng)前，電力企業(yè)績(jī)效管理還處于起步的階段，盡管存在著許多方面的問(wèn)題，但這都是可以解決的，總體上看，電力企業(yè)的績(jī)效管理有一個(gè)良好的發(fā)展前景，作為電力企業(yè)的管理者，要充分的認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，要有恒心堅(jiān)持下去。首先，對(duì)于當(dāng)前正在運(yùn)行的績(jī)效管理體系，要采取相應(yīng)的措施將存在的問(wèn)題修正，比如指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)項(xiàng)目權(quán)重等，使績(jī)效管理體系更為符合電力企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；其次，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理過(guò)程的管理和控制，將事后補(bǔ)救轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑昂褪轮械谋O(jiān)督與控制，而且還要注重控制過(guò)程中的有效溝通；第三，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與知識(shí)管理相結(jié)合；第四，電力企業(yè)在實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的過(guò)程中，要注意控制管理成本。總的來(lái)說(shuō)，電力企業(yè)績(jī)效管理未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)就是注重對(duì)績(jī)效管理過(guò)程的控制，在加強(qiáng)指標(biāo)監(jiān)督、績(jī)效溝通、知識(shí)管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理。