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(一)集團公司的資金集中度不夠
集團公司下屬成員單位，在地域分布上，存在“點多面廣”，目前，各成員單位資金分散，賬戶用途不明已經(jīng)成為集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對資金的統(tǒng)一管理和籌劃。圍繞集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對一定期內(nèi)資金的取得和支付、各項收入和支出作出具體安排，缺乏準確的現(xiàn)金流程預(yù)算。難以做到資金流事前計劃，事中控制、事后分析；及資金存量管理的合理性和有效性有待提高。
(二)資金管理制度的執(zhí)行力不夠完善
集團公司擁有大量成員單位，內(nèi)部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執(zhí)行《貨幣資金內(nèi)部管理制度》，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等一系列規(guī)章制度就存在了差異；有些成員單位的領(lǐng)導(dǎo)片面追求效益最大化，沒有切實了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過于隨意。
(三)成員單位的現(xiàn)金收支預(yù)算缺乏有效的掌控
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，加強企業(yè)資金的預(yù)算控制和管理，對提高制度執(zhí)行力，完善其管理職權(quán)、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義?，F(xiàn)金收支預(yù)算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據(jù)，相應(yīng)的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當(dāng)各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團公司造成拆東墻補西墻，使資金管理混亂無序。(四)資金管理監(jiān)控機制不到位集團公司資金管理的薄弱環(huán)節(jié)重要在工程保修金、保證金回收這個環(huán)節(jié)上。由于工程保證金在竣工驗收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗收后2-5年才能回收，客觀上造成了集團公司資金管理的難度，導(dǎo)致集團公司資金的沉淀。
二、企業(yè)資金管理的解決辦法
(一)提高企業(yè)資金集中度
解決集團資金集中度不高問題應(yīng)由集團公司的內(nèi)部銀行來付諸實施，在整個集團當(dāng)中，必然會存在某一個時間節(jié)點部分單位資金存在結(jié)存，部分單位存在短缺，當(dāng)各成員單位收付工程款時，應(yīng)由內(nèi)部銀行統(tǒng)一結(jié)算，收付，調(diào)度。內(nèi)部銀行不應(yīng)簡單記賬，對各成員單位的資金要了如指掌，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題必須向集團高層提出報告，支付款項的順序應(yīng)當(dāng)明確，特別是還貸周期，年度時間，春節(jié)支付農(nóng)民工工資的資金控制尤為重要。各成員單位的開戶銀行只能支付一般的日常開銷，杜絕各成員單位開戶銀行收付工程款。內(nèi)部銀行應(yīng)有效運用集團的資金存量，積聚沉淀資金，變分散、閑散的資金為集中、統(tǒng)一的資金，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)集團的內(nèi)源融資能力具有重要意義
(二)有效執(zhí)行資金管理制度
資金管理制度首先應(yīng)從經(jīng)營理念著手，集團應(yīng)找準市場定位，實行資金全程監(jiān)控。集團公司發(fā)揮自身優(yōu)勢，投標(biāo)前應(yīng)加強控制，科學(xué)合理的篩選投標(biāo)項目，并做好全程監(jiān)控。特別是一些需要墊資施工的投標(biāo)項目，還應(yīng)認真全面考慮墊資期限，利率水平和自身承受力以及對方企業(yè)的履約能力。應(yīng)在充分調(diào)研后合理確定投標(biāo)價，這樣即保證了不盲目投標(biāo)，消除完工后墊資款可能變成拖欠款的因素，也能保證工程款按期計量支付，各項保函保證金的及時回收，從而保證資金流的良性循環(huán)。建立資金網(wǎng)絡(luò)管理信息平臺，規(guī)范資金支付的科學(xué)性、程序性。隨著集團公司綜合管理信息系統(tǒng)的建立和運用，計算機網(wǎng)上綜合管理信息系統(tǒng)將集團公司的工程款收入與分包工程款，材料款等款項支付納入了計算機統(tǒng)一的信息平臺上操作。同時規(guī)范了集團公司各項資金支付的審核、審批流程，明確公司各項經(jīng)營者的管理權(quán)限。由于異地成員單位項目與本地成員單位的項目實行同樣的審批程序和標(biāo)準。因此集團公司能對各成員單位的合同審批、兌現(xiàn)審計、結(jié)算審計進行有效監(jiān)控，保證了資金的合理使用，提高了資金使用效率。各成員單位應(yīng)依托幾支與集團公司長期合作有實力的分包隊伍進行招標(biāo)必選，充分利用分包隊伍的資金和人員將一些總包合同中約定的墊資壓力轉(zhuǎn)嫁給分包隊伍使項目資金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市場而出現(xiàn)的風(fēng)險。各成員單位嚴格按照集團公司的要求每月編制付款計劃上報公司流轉(zhuǎn)審批同時對在建項目實行以收定支,切塊使用的原則將分包款及材料款等資金的支付通過公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上審批平臺進行審批。對于在建項目資金短缺時必須提出借款申請?zhí)顚憽杜R時用款申請報告》,在得到成員單位及集團公司二級審批同意后才能辦理借款,同時承擔(dān)該筆借款的使用利息。在嚴格執(zhí)行工程款支付審批制度外,成員單位在控制付款流轉(zhuǎn)中充分考慮到分包商與材料商的資金壓力采取先急后緩，先分包商再材料商的原則操作盡量縮短網(wǎng)上辦理流程的時間,起到了雪中送炭和合作共贏的效果。開設(shè)和管理銀行賬戶的規(guī)范要求。根據(jù)《貨幣資金內(nèi)部控制管理制度》的規(guī)定，集團公司及各成員單位開設(shè)銀行賬戶必須經(jīng)集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)同意。銀行賬戶開設(shè)必須執(zhí)行雙印簽制度（有單位印簽、有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)印簽），集團公司對各基層單位銀行賬戶開立和使用、是否及時清理等，開展定期、不定期以及專項情況的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時加以處理，以進一步完善制度建設(shè)，促進資金管理制度化、規(guī)范化，提高公司對資金的監(jiān)控力度。
(三)加強預(yù)算控制，集中資金管理，增強資金的安全性
成員單位預(yù)算費用的控制，按照公司董事會批準的年度預(yù)算進行管理，所有費用管理均納入公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費用報銷審批流程執(zhí)行。特別是異地成員單位的業(yè)務(wù)招待費及機票均須通過成員單位及集團公司領(lǐng)導(dǎo)面批和網(wǎng)上審批兩項程序控制，便于集團公司對異地成員單位全面預(yù)算進行動態(tài)監(jiān)督和檢查。通過實施預(yù)算管理，杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶的出現(xiàn)。對施工企業(yè)來說，工程項目是利潤的主要來源，工程項目資金管理就是要保證施工生產(chǎn)能按計劃進行，項目資金運行狀況在一定程度上是項目部經(jīng)濟運行質(zhì)量的體現(xiàn)。因此，集團公司實行以工程項目為單位，落實項目、成員單位和集團公司年度預(yù)算的編制與審核，資金預(yù)算管理納入公司綜合管理信息系統(tǒng)，網(wǎng)上審批流程把資金收款與支付的職能分解落實到每一個工程項目，責(zé)任到人。同時，預(yù)算費用的控制按照公司董事會批準的年度預(yù)算進行管控，所有費用管理均納入集團公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費用報銷投資理財審批流程執(zhí)行，便于公司對全面預(yù)算管理進行動態(tài)監(jiān)督和檢查。企業(yè)資金的實施預(yù)算管理，同時也杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶等情況的出現(xiàn)。為保持公司資金運行正常，集團公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)特別重視資金預(yù)算計劃管理及預(yù)算執(zhí)行情況的控制和分析。具體工作中，對工程項目的收付款工作，在掌握情況的前提下按旬編排計劃、按周編制項目收付款報表，及時反映資金動態(tài)信息；在嚴格執(zhí)行集團公司資金管理制度方面，體現(xiàn)出公司資金管理的基礎(chǔ)工作比較實；在抓好竣工項目銷項，催討拖欠款工作中，集團公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)條線應(yīng)經(jīng)常到成員單位了解情況、指導(dǎo)工作，確保該部分被拖欠的資金及時收回。
(四)有效監(jiān)督資金管理工作
資金管理工作中，應(yīng)重點監(jiān)督拖欠款的清理回收情況。資金的使用情況，分包隊伍資金結(jié)算情況，采購資金的支付情況，通過監(jiān)察加快資金流動，促進資金回籠，保證企業(yè)的資金安全。在費用支出中，應(yīng)重點檢測了制度落實情況和違規(guī)操作問題，真正做到合理開支，勤儉建企。應(yīng)規(guī)范保修金臺賬的建立和工程回訪保修的制度，減少了修理的損失浪費和推萎，保證到期足額回收保修金及保證金。集團公司內(nèi)部各成員單位因其所處地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的財務(wù)約束機制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得集團公司無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效監(jiān)管，就容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象。所以加強以資金管理為中心的監(jiān)管對提高集團公司的整體管理及提升凝聚力具有重要意義。另外提高財務(wù)各層次人員的素質(zhì)，高層次的財務(wù)人員應(yīng)減少決策失誤，資金管理是運用現(xiàn)代化管理手段、銀行結(jié)算手段、信息技術(shù)的綜合運用，需要具備財務(wù)、金融、信息處理等知識的復(fù)合型人才。應(yīng)實行提高和引進并舉的人才策略，大膽引進和聘用金融、證券和法律等專業(yè)管理人才，增強經(jīng)營決策的專業(yè)化和理性化程度，減少決策失誤。財務(wù)人員必須持證上崗，必須嚴格遵照法律要求的規(guī)費操作，并適時進行培訓(xùn)，接受集團公司對各成員單位不定期的“飛行檢查”。集團公司檢查的結(jié)果告之相關(guān)主管部門。
三、結(jié)束語
集權(quán)式財務(wù)管理是指財務(wù)管理的決策權(quán)集中于集團總部，下屬醫(yī)院的資金籌集、資金運用、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由集團統(tǒng)一管理。集團將信息技術(shù)與先進的管理理念有機融合，把整個集團的會計核算和監(jiān)督、財務(wù)管理、政策支持等融為一體，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算制度，通過財務(wù)人員的集中統(tǒng)一管理等實現(xiàn)集中監(jiān)督控制，以提高整個集團的財務(wù)管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院集團價值的最大化。
二、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點及缺陷
1、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點。（1）有利于醫(yī)院集團制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策，更有效地貫徹執(zhí)行國家的財經(jīng)法規(guī)，避免政策差異造成的不公平或資源浪費，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限資源，實現(xiàn)財務(wù)資源整合和優(yōu)化配置，實現(xiàn)財務(wù)管理的專業(yè)化、規(guī)范化，更有利于實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)。（3）充分利用集團的資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，保證資金來源。同時利用集團財務(wù)專家的作用，降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。（4）有利于集團加強對下屬醫(yī)院的調(diào)控，規(guī)范經(jīng)營行為，優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，取得規(guī)模效益，實現(xiàn)集團價值最大化。
2、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的缺陷。（1）財務(wù)決策權(quán)高度集中于集團總部，下屬醫(yī)院沒有財務(wù)自，不利于調(diào)動下屬醫(yī)院的積極性和主動性。（2）集團下屬醫(yī)院靈活性差，對出現(xiàn)的問題不能做出及時反應(yīng)，依賴于集團總部的決策，容易導(dǎo)致下屬醫(yī)院財務(wù)的不作為。而集團總部如果不深入調(diào)查研究，很容易脫離實際，造成決策失誤，以及對財權(quán)的誤用。
三、醫(yī)院集團如何進行集權(quán)式財務(wù)管理
1、建立健全醫(yī)院集團組織機構(gòu)，是進行集權(quán)式財務(wù)管理的前提。集團要進行集權(quán)式財務(wù)管理，首先要有組織機構(gòu)上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團總部下分設(shè)各類專職部門，如醫(yī)院事務(wù)部、財務(wù)會計部、審計部等采取兼職制度，吸收集團醫(yī)院的負責(zé)人或其授權(quán)代表為成員，由集團主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任。集團財務(wù)集中管理的財務(wù)部門一般應(yīng)包括集團財務(wù)會計總部、各會計核算機構(gòu)、成員醫(yī)院財務(wù)機構(gòu)(或財務(wù)人員)。
2、制定集團統(tǒng)一的會計政策、會計制度，建立標(biāo)準的報表體系。集團各醫(yī)院雖然可進行單獨的會計核算，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、核算標(biāo)準等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制，這是做好集團財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，也是集團并賬的前提。
3、建立集中的、與業(yè)務(wù)一體化的財務(wù)信息管理系統(tǒng)。這是實現(xiàn)高效財務(wù)管理的必要手段，能夠保證財務(wù)信息傳遞的及時性、真實性。依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，合理的規(guī)劃集團財務(wù)集中核算的框架、內(nèi)容、流程，對下屬醫(yī)院的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟信息都從經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集，做到醫(yī)院集團的財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準確、完整、有效，從而實現(xiàn)對下屬各單位財務(wù)核算的進行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權(quán)限允許的范圍內(nèi)利用自己設(shè)計的控制標(biāo)準對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行實時控制。
4、實現(xiàn)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是在對醫(yī)院集團未來各項經(jīng)濟活動進行預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，集戰(zhàn)略、系統(tǒng)、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合，使決策數(shù)據(jù)化，合理配置資源，協(xié)調(diào)所屬各單位、各部門之間的經(jīng)營活動，實現(xiàn)集團的發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算制度完備是醫(yī)院集團醫(yī)療經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是醫(yī)院進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。
5、資產(chǎn)集中管理。（1）統(tǒng)一資金管理。資金是醫(yī)院集團正常運行的保證，集團總部掌握了資金，也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權(quán)。統(tǒng)一管理資金應(yīng)從編制資金計劃開始，到對資金的籌集、使用過程的實時監(jiān)控，及對資金效用的評價，以達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的。統(tǒng)一資金管理，主要表現(xiàn)為：資金在集團內(nèi)部的統(tǒng)一調(diào)配，對外籌資的統(tǒng)一管理，對外投資的統(tǒng)一管理。
（2）統(tǒng)一固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)是醫(yī)院集團資產(chǎn)的重要組成項目，在資產(chǎn)總額中占絕對比重，它是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學(xué)等各類活動必不可少的物質(zhì)基礎(chǔ)，是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的重要資源。醫(yī)院固定資產(chǎn)種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散，因此醫(yī)院集團應(yīng)建立固定資產(chǎn)綜合監(jiān)管機構(gòu)，實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、綜合監(jiān)管、歸口管理、分級負責(zé)、責(zé)任到人”的管理原則，設(shè)立固定資產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)資產(chǎn)管理辦公室，對下屬醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)進行管理監(jiān)控。主要包括：購置前的可行性論證、招標(biāo)及采購過程的監(jiān)督、入庫、保管、使用、調(diào)配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產(chǎn)核對制度，做到賬賬相符、賬實相符，保證資產(chǎn)的安全完整。
6、全面成本核算。醫(yī)院集團要實現(xiàn)效益最大化，應(yīng)引入成本機制，全面成本管理法是進行成本核算的較好選擇。全面成本管理，一方面可根據(jù)定額成本或標(biāo)準成本以及成本權(quán)重對人、財、物的消耗實現(xiàn)控制，達到盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化增量資產(chǎn)的目的。另一方面，它是提高內(nèi)部資源配置效率的有效手段，對于建立成本核算組織和管理網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范收入費用項目和收支范圍，建立成本考核指標(biāo)體系，開展成本效益分析具有較強的促進作用。在全面成本核算的基礎(chǔ)上，可積極創(chuàng)造條件開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫(yī)院集團構(gòu)建成本和價格競爭優(yōu)勢提供支持。
7、提高財務(wù)人員素質(zhì)。要想充分發(fā)揮會計工作在衛(wèi)生經(jīng)濟建設(shè)中的職能作用，就必須對財務(wù)人員的綜合能力提出更高的要求。因此，醫(yī)院集團財務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì)，包括政治思想素質(zhì)、理論素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強財務(wù)法規(guī)和財會管理、計算機等知識的學(xué)習(xí)，加強財務(wù)人員的再教育，有效地提高財務(wù)人員的專業(yè)水平。財務(wù)人員在不斷更新專業(yè)知識的同時，還要不斷學(xué)習(xí)與財務(wù)有關(guān)的其他學(xué)科的知識，不僅僅要做一個“核算型”人才，而應(yīng)做一個知識面廣，具有創(chuàng)新能力的復(fù)合型人才。
四、醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)注意的問題
1、轉(zhuǎn)變觀念。由單一醫(yī)院發(fā)展成為一個醫(yī)院集團，其管理模式要隨之調(diào)整，人員的觀念也要隨之轉(zhuǎn)變，尤其是實行集權(quán)式的財務(wù)管理，從集團決策層到全體財務(wù)人員，均需要在觀念上有個大的轉(zhuǎn)變。財務(wù)人員要務(wù)必轉(zhuǎn)變單一醫(yī)院的傳統(tǒng)性、習(xí)慣性做法的觀念，以適應(yīng)集團化管理的需要。
2、做好財務(wù)集中核算過渡的銜接工作。醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務(wù)管理是管理創(chuàng)新。舊的醫(yī)院財務(wù)軟件在總部和下屬醫(yī)院之間存在斷層，總部不能了解下屬醫(yī)院的經(jīng)營情況。建立財務(wù)集中管理系統(tǒng)，重要的是引進規(guī)范化工作標(biāo)準和與經(jīng)濟信息化快速發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)工作新方式，保證財務(wù)核算真實完整，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)、無縫銜接、信息共享，使財務(wù)核算的全過程都處于有效地監(jiān)督之下，以達到管理效益的最大化。
3、一定程度的分權(quán)。醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務(wù)管理，并不是要絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)，以便保護下屬醫(yī)院的積極性、能動性，讓整個醫(yī)院集團既有秩序，又有活力。
【參考文獻】
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（一）資金籌集方式單一
特別是在如今紙質(zhì)媒體受到互聯(lián)網(wǎng)媒體強烈沖擊的時候，這種沖擊使紙媒集團意識到了資金籌集的重要性以及緊迫性，并試圖探索多渠道的資金籌略，以期化解發(fā)展中面臨的瓶頸。但是由于資金管理的習(xí)慣性思維，目前我們集團公司在資金籌集方面仍然保持比較單一的形式，就是向銀行借貸，這種方式，成本相對高，風(fēng)險也就大，一旦銀行急于回籠資金將會給企業(yè)帶來嚴重的危機。
（二）資金支出管理隨意
利潤是企業(yè)經(jīng)營者追求的目標(biāo)，也是上級主管部門考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)，而企業(yè)經(jīng)營的每項活動必須要有資金的流動，對于資金支出管理并不僅僅是緊壓支出，而是對于那些浪費的開支進行制止，對其開支上的制止可以幫助集團企業(yè)提升盈利收入。從當(dāng)前集團資金支出的情況來看，存在資金支出比較浪費的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)導(dǎo)致集團企業(yè)出現(xiàn)資金危機。集團資金隨意浪費的現(xiàn)象主要有以下兩個方面：（1）集團企業(yè)隨意投資，特別是一些大的投資項目。這種大型的投資往往會占據(jù)企業(yè)很多資金，甚至一些企業(yè)為了追求更大的經(jīng)濟效益，盲目投資，但結(jié)果往往適得其反；（2）對于行政管理費用支出缺乏控制手段。集團企業(yè)在管理費用支出控制方面沒有明確的規(guī)定，導(dǎo)致了費用支出大量浪費現(xiàn)象，這大大影響了企業(yè)的最終利潤。
（三）資金管理人才缺乏
當(dāng)前大多數(shù)集團企業(yè)面臨著同一個問題，即資金管理方面的人才短缺，而我們集團公司同樣存在著專業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象。集團企業(yè)財務(wù)管理中最為重要和關(guān)鍵的工作就是資金管理，資金管理風(fēng)險將在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)風(fēng)險。所以資金管理這項工作需要具備很強專業(yè)知識的人員擔(dān)任，并且對人員的職業(yè)道德素質(zhì)的要求也很高。好的資金管理人員可以提高資金管理水平，反之則阻礙其管理。目前企業(yè)資金管理人員的專業(yè)知識不強,導(dǎo)致資金管理水平不能得到提高的現(xiàn)象非常普遍。
（四）資金管理信息化落后
當(dāng)今是信息化的社會，如果集團企業(yè)資金管理的信息化建設(shè)落后將會引起資金管理的風(fēng)險。目前，大多數(shù)集團企業(yè)資金管理信息化都比較落后，這給企業(yè)發(fā)展帶來了嚴重的隱患。造成這種風(fēng)險并不是不能預(yù)防，許多集團企業(yè)在資金管理需求上往往達不到要求，只能單純的依據(jù)傳統(tǒng)方式和習(xí)慣去面對風(fēng)險。很多時候是因為缺乏信息系統(tǒng)，所以使得集團企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)資金存在的問題，等到危機出現(xiàn)的時候已經(jīng)無法挽回。
二、提升集團資金管理水平的具體策略
(一)資金籌集渠道多元化
集團資金要以多種方式籌集，這就需要企業(yè)在發(fā)展的過程中要打開多種融資渠道，企業(yè)除了可以使用銀行貸款的方式之外還可以尋求更多的融資渠道。比如，部分集團企業(yè)成立財務(wù)公司,還有部分企業(yè)通過上市平臺開拓融資渠道，除此之外，一些企業(yè)采用社會募集資金的方式。多方式的籌集資金對于企業(yè)而言是非常有利的，集團企業(yè)除了上面所說的方式之外還可以探尋其他適合自身發(fā)展的融資方式。
(二)資金支出管理科學(xué)化
在資金支出管理方面,集團企業(yè)應(yīng)從投資以及日常支出兩個方面加以強化。在投資方面，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個科學(xué)的投資決策流程,并實行集體討論制，采用集體決策的做法,而不僅僅是單個管理者的決策。此外，投資必須經(jīng)過科學(xué)的可行性研究，必要的時候,企業(yè)可以借助于外部的專業(yè)咨詢機構(gòu)來開展投資項目的評估,使企業(yè)投資收益最優(yōu)化。針對集團企業(yè)資金支出方面的管理，集團企業(yè)必須設(shè)立資金支出控制體系，同時還要健全資金管理制度。嚴格按照各部門各單位的預(yù)算來執(zhí)行經(jīng)營成本、管理費用、采編費用、廣告費用及發(fā)行費用的開支，對突發(fā)事項及超預(yù)算的資金支付，需要建立審批制度，從而有效控制各部門資金的支出。與此同時，還可以采取科學(xué)化管理方式設(shè)置資金管理模式，合理安排支出，有效使用資金。
(三)資金管理人才專業(yè)化
資金對集團企業(yè)之重要性，如同人之需要血液。資金管理對于集團企業(yè)，特別是像我們這樣從傳統(tǒng)媒體逐步向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的集團企業(yè)，顯得尤為重要。資金管理人才在資金管理中發(fā)揮著重要的作用，集團企業(yè)在招聘專業(yè)資金管理人才中除了要重點考察其專業(yè)知識以外，還要重點關(guān)注其職業(yè)道德素養(yǎng)，只有具備良好的道德素養(yǎng)和專業(yè)勝任能力的人，才能在資金管理的崗位上發(fā)揮自己的水平，在體現(xiàn)自身價值的同時為集團創(chuàng)造更大收益。集團總部可以通過對內(nèi)部的各子公司、各部門的財務(wù)人員定期進行資金管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，使其達到管理資金所需的相應(yīng)水平，同時隨著日常工作的逐步開展，要總結(jié)資金管理工作中的經(jīng)驗和不足，不斷提高資金管理的專業(yè)化水平，促成集團企業(yè)資金管理的總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
(四)推進企業(yè)財務(wù)信息化
關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理；集中
隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經(jīng)濟體制，在理論上財務(wù)與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務(wù)管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務(wù)管理沒有形成一套有機的體系。面對當(dāng)前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團公司的發(fā)展，對財務(wù)管理水平提出了更高的要求。
一、集團公司及其在中國的發(fā)展背景
在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團（MorganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。
在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。
一國經(jīng)濟發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團，2005年世界500強中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實現(xiàn)零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預(yù)測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。
隨著社會的發(fā)展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。
二、集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析
集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務(wù)管理是集團公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團公司的財務(wù)管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：
1、集團資源集約較差，效率不高。
集團公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；
2、報表的準確信和及時性難以保障。
多個法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報表，實行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計核算不準，報表不真實等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。
現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財務(wù)管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱?dāng)今大部分集團公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。
3、財務(wù)管理功能需要進一步完善。
會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務(wù)管理所需要的事先預(yù)測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務(wù)運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務(wù)管理手段。
4、國際化的要求難以達到。
WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風(fēng)險的加大，必然要對財務(wù)管理水平提出更高的要求。
三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團公司財務(wù)管理水平的有效手段
面對當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團公司財務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務(wù)管理的這一系列的變革離開計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實現(xiàn)的，應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財務(wù)管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務(wù)管理的要求。
A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅實地基礎(chǔ)。
1、項目實施以前的財務(wù)管理模式。
a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財務(wù)部———區(qū)域財務(wù)部———中國區(qū)財務(wù)部三級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。
b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理需要負責(zé)一家門店的所有財務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對、單證結(jié)算付款、財務(wù)核算、稅務(wù)、財務(wù)分析等工作，因此，財務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財務(wù)經(jīng)理主要是負責(zé)區(qū)域內(nèi)各門店報表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報表合并，生成中國區(qū)的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。
c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報表在下月底可以產(chǎn)生，集團總部的報表則需要在一個月以后。
d、從實現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財務(wù)軟件（各區(qū)域的財務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。
2、實施網(wǎng)絡(luò)化后的財務(wù)管理模式
a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對應(yīng)部門的二級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。
b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負責(zé)分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財務(wù)管理的分析報告；中國區(qū)財務(wù)部各專業(yè)部門直接負責(zé)相應(yīng)的會計核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報告。
c、從時間上看，門店報表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報表、中國區(qū)報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關(guān)鍵需要各級財務(wù)憑證及時輸入系統(tǒng)。
d、從實現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。
3、網(wǎng)絡(luò)化實施后，財務(wù)管理的提升效應(yīng)
a、財務(wù)數(shù)據(jù)更加準確、即時。運用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應(yīng)的管理報表。實施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級財務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準確性。
b、財務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動導(dǎo)入財務(wù)系統(tǒng)，憑證、報表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財務(wù)人員。
C、資金運用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號內(nèi)，由集團統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。
四、實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理的可行性分析
網(wǎng)絡(luò)化是提升集團公司財務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團公司內(nèi)部計算機應(yīng)用已得到普及，實施網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，提升集團公司財務(wù)管理水平是可行的。這是因為：
1、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準備
財務(wù)與會計二者聯(lián)系緊密，財務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會計核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分數(shù)據(jù)來自于會計電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會計電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會計電算化系統(tǒng)共享。會計電算化系統(tǒng)的成功運用為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。
2、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會計電算化系統(tǒng)的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認識到了計算機的作用。同時還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計算機技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟管理專業(yè)知識的人才，并使他們在計算機管理領(lǐng)域積累了豐富的實踐經(jīng)驗。
3、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財務(wù)管理者建立決策時的信息。
4、市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的國際化對集團公司的財務(wù)管理提出了更高的要求，需要財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。
為適應(yīng)市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，集團公司財務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢：
a、財務(wù)預(yù)測將廣泛得到運用。預(yù)測是集團公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復(fù)雜，資本市場競爭的加劇，財務(wù)預(yù)測將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時、準確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財務(wù)預(yù)測準確的技術(shù)保障。
b、財務(wù)決策數(shù)量化。集團公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測、控制將運用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險測定及最優(yōu)方案確定將運用計量模型和經(jīng)濟數(shù)學(xué)方法。
c、注重財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險分析。將風(fēng)險因素作為企業(yè)財務(wù)決策的主要參數(shù)，并對風(fēng)險程度做出比較準確的計量和評估。從現(xiàn)代財務(wù)管理發(fā)展趨勢看，財務(wù)管理過程實質(zhì)上是一個處理財務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財務(wù)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理中信息處理的正確、及時以及財務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，就成為財務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實選擇。
五、網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)
1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實現(xiàn)整個公司集中記賬，集中資金調(diào)配。
由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠，集團可以通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務(wù)可以對所有的子公司實現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個有機的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對資金進行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源的聚合效應(yīng)。
2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監(jiān)管。
集團財務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團財務(wù)部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務(wù)狀況；同時各分、子公司或機構(gòu)的財務(wù)人員也可以通過集團的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務(wù)信息。
3、智能化的決策支持。
以現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。
4、良好的外擴展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。
集團財務(wù)管理屬于集團核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點決定集團財務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財務(wù)模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。
當(dāng)然，實施網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團內(nèi)標(biāo)準的管理報表；其次，要對外部的供應(yīng)商、集團內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理只能是空中樓閣！
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1.合理保障傳媒集團企業(yè)戰(zhàn)略實施
隨著文化體制改革的深入，傳媒集團企業(yè)將面臨全新的風(fēng)險和機遇，尤其是傳媒產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、投融資體制和宏觀管理體制等多個方面將出現(xiàn)巨大變革。企業(yè)要在這樣劇烈的改革浪潮中，實施多種戰(zhàn)略以提升自己的企業(yè)競爭力，對于預(yù)算方面的要求日益嚴格。因此實施企業(yè)戰(zhàn)略需要從全面預(yù)算管理入手，而預(yù)算也要以保障企業(yè)順利實施發(fā)展戰(zhàn)略為首要目的。否則企業(yè)的價值與競爭能力將難以得到提升。
2.是傳媒集團經(jīng)濟活動的有效控制工具
在全面預(yù)算管理過程中，權(quán)利、義務(wù)都能夠公開透明、以量化的形式分配至各責(zé)任單位，通過在集團決策層的層層合理授權(quán)，各責(zé)任單位的經(jīng)濟活動清晰明了地體現(xiàn)在集團總預(yù)算中。因為企業(yè)的預(yù)算，除去是各下屬單位決策者和集團黨委所需要達到的行動目標(biāo)外，也是需要各部門，部門全體員工共同完成的任務(wù)。集團企業(yè)將更加注重預(yù)算，在日常的經(jīng)營中，預(yù)算應(yīng)該涵蓋所有的經(jīng)濟活動，應(yīng)根據(jù)預(yù)算進行謹慎決策。運用全面預(yù)算管理，就能夠使集團企業(yè)的資源得到最大限度的有效利用，也使得企業(yè)資金流動空間更大，利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
3.量化標(biāo)準和依據(jù)，規(guī)范傳媒集團的經(jīng)營活動
全面預(yù)算管理過程中對預(yù)算表的繪制，是需要對集團企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境進行分析、對日常生產(chǎn)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)進行審核、對各項工作的具體安排進行檢閱，最后整合出詳盡的計劃，并將其量化，填入集團信息化系統(tǒng)中，以此能夠以公正的標(biāo)注來測評各個責(zé)任單位工作完成情況和具體的績效。
二、運用中的問題
簡要概括有以下幾個方面：首先是對全面預(yù)算管理的理解出現(xiàn)偏差，為預(yù)算而預(yù)算，預(yù)算流于形式，預(yù)算執(zhí)行的過程中缺乏數(shù)據(jù)分析，項目調(diào)整，控制考核，致使年頭預(yù)算后，年中年尾過程中沒有了跟進。其次是戰(zhàn)略導(dǎo)向不清，全面預(yù)算管理效果打折。另外預(yù)算編制偏離實際，全員參與性不夠。集團下達了目標(biāo)任務(wù)后，下屬各單位業(yè)務(wù)部門往往重視程度不夠，沒有對市場環(huán)境進行仔細分析研究，往往是財務(wù)部門在以往歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，簡單地加減，造成預(yù)算指標(biāo)過緊或松弛，誤差較大影響全面預(yù)算管理的有效性，導(dǎo)致經(jīng)營決策失誤。
三、有效運用全面預(yù)算管理的建議
1.正確認識全面預(yù)算管理，明確進行預(yù)算的目的
預(yù)算的主要目的是為了與集團公司所訂立的戰(zhàn)略相匹配，確保財務(wù)方面無后顧之憂，支持企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。集團高層在進行全面預(yù)算管理時就必須首先正確認識全面預(yù)算管理。同時在實施全面預(yù)算管理之前應(yīng)對本公司員工進行理念的強化，讓他們認識到全面預(yù)算管理真正的目的，另外還要讓每一位職工明確全面預(yù)算管理對于企業(yè)經(jīng)營活動而言是強硬的標(biāo)尺，是最終工作業(yè)績考核的標(biāo)準，全體員工都要盡心盡責(zé)地參與到預(yù)算編制的工作中來，去努力地實現(xiàn)預(yù)算的目標(biāo)，同時培養(yǎng)員工的主人翁意識，讓每一個人都能在過程中找到存在感，增強工作積極性。
2.健全全面預(yù)算管理體系
實施全面預(yù)算管理，應(yīng)該構(gòu)建獨立的預(yù)算管理機構(gòu)，同時與全面預(yù)算管理的組織體系相輔相成。因為集團企業(yè)作為多層級的法人架構(gòu)，那么建立與之相關(guān)聯(lián)和匹配的多層級的全面預(yù)算管理組織體系也是必然。最高層級為集團公司股東大會，那么其直接下屬部門就應(yīng)當(dāng)是集團公司董事會及下屬預(yù)算管理委員會，以這兩者作為領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理工作的決策者，負責(zé)結(jié)合集團企業(yè)擬定的發(fā)展戰(zhàn)略，對預(yù)算工作進行動員和布置，對預(yù)算方案進行審查批準，同時對預(yù)算過程進行監(jiān)督和考核。下屬的預(yù)算工作組則是負責(zé)集團企業(yè)的執(zhí)行活動的領(lǐng)銜。再往下的各個責(zé)任中心是預(yù)算方案的具體執(zhí)行者。另外除在集團總部外，在子公司和各參股公司也需要分別設(shè)置獨立的預(yù)算管理機構(gòu)，并入整個集團全面預(yù)算管理組織體系中，對本公司的預(yù)算方案進行編制和審核，并調(diào)整、執(zhí)行該預(yù)算方案，同時對執(zhí)行效果進行審核。通過如此層層向下的管理組織架構(gòu)，集團企業(yè)在全面預(yù)算管理方面責(zé)任歸屬將更加清晰，效果也更加得到保障。
3.選擇合理全面的預(yù)算管理編制方法，提升全面預(yù)算管理效果
集團企業(yè)在運用全面預(yù)算管理時的起點就是預(yù)算的編制，而全面預(yù)算管理的效果也將由預(yù)算編制的好壞直接決定，因此選擇正確合理的全面預(yù)算管理編制方法至關(guān)重要。通常企業(yè)會采取零基預(yù)算、彈性預(yù)算、固定預(yù)算、概率預(yù)算或者滾動預(yù)算這些較為普遍的編制方法，它們各有千秋，孰優(yōu)孰劣也無統(tǒng)一論斷。集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)真實的經(jīng)濟活動情況，采取不同預(yù)算編制方法。像我們集團幾年以來執(zhí)行的是增量預(yù)算法，深刻感受到費用類，特別是業(yè)務(wù)招待費，辦公費，會務(wù)費等，應(yīng)該根據(jù)來年的具體情況預(yù)測，特別是國家出臺了“八”項規(guī)定以后，不能在原有的歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上加減。為適應(yīng)集團媒體融合，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展，集團相應(yīng)的調(diào)整了預(yù)算的方法，來年的預(yù)算也將調(diào)整為零基預(yù)算法。只有具體問題具體分析，選擇適合自己企業(yè)的全面預(yù)算管理編制方法，才能真正從根本上提高全面預(yù)算管理的效果。
4.強化全面預(yù)算管理過程中的控制與考核
總的來說預(yù)算并不能真正為企業(yè)帶來效益，只有當(dāng)企業(yè)員工成為整個全面預(yù)算管理過程中的主體，在執(zhí)行過程中自覺進行自我調(diào)整、自我提高、自我考核，才能用實際行動促使企業(yè)達到預(yù)算目標(biāo)。而此時，在全面預(yù)算管理過程中的控制和考核就變得非常重要。量化考核標(biāo)準，依據(jù)各個責(zé)任單位在執(zhí)行過程中的成效實施績效考核，就是為了預(yù)算方案中各個指標(biāo)都能順利達成。由于責(zé)任分攤，因此考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)根據(jù)預(yù)算方案在集團公司各個層級分配的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)，權(quán)責(zé)明確，確保每一個層級、每一個崗位工作范圍和界限清晰，在全面預(yù)算管理中的每一個環(huán)節(jié)一旦出了問題都能夠找到相對應(yīng)的負責(zé)人進行承擔(dān)。同時，預(yù)算的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，被考核體制量化后，將與各責(zé)任單位的工資薪金、職位任免、升降直接掛鉤，最終使員工與集團企業(yè)形成權(quán)責(zé)統(tǒng)一的責(zé)任共同體，進而最大限度地調(diào)動員工工作參與的積極性、創(chuàng)造性和主動性。
四、結(jié)語
從法律上看，集團公司的從屬企業(yè)擁有獨立的法律人格，能夠以自己的名義從事經(jīng)營活動，獨立地享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事義務(wù)。從屬企業(yè)作為企業(yè)集團的一分子，其經(jīng)濟行為要服從企業(yè)集團整體利益的需要，要接受母公司對其管理理念、原則、方法的干預(yù)和管控。集團管控通常有以下三種管控模式：
1.戰(zhàn)略管控型。母公司利用控股權(quán)支配從屬公司重大決策和經(jīng)營活動，追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略板塊、業(yè)務(wù)板塊的多元化發(fā)展。
2.財務(wù)管控型。母公司通過資本運營手段指導(dǎo)、監(jiān)控從屬公司，對從屬公司的經(jīng)營計劃和執(zhí)行過程不過多關(guān)注，以實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)為終極目的，以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主要手段。
3.運營管控型。采用運營控制型管控模式的集團，對集團資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施，從生產(chǎn)經(jīng)營活動到業(yè)務(wù)管理，都要納入集團管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運營管控型是最集權(quán)的管控模式，而財務(wù)管控型又是最分權(quán)的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團管控管理模式的不斷演變，有的集團又將戰(zhàn)略管控進一步細化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
二、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險管理
1.集團公司組織架構(gòu)管控。組織架構(gòu)包括集團公司的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部部門機構(gòu)設(shè)置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構(gòu)體系是實現(xiàn)集團有效管理的關(guān)鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構(gòu)設(shè)計與運行通常存在以下潛在風(fēng)險：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，企業(yè)缺乏科學(xué)決策和良性運行機制，有可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；內(nèi)部職能部門設(shè)計不合理、權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團公司必須建立有效的組織架構(gòu)管理體系，并確保其行之有效地運行。主要手段如下：一是健全內(nèi)部控制制度，完善治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部管控是一個系統(tǒng)工程，設(shè)立集團公司的公司治理體系，要從內(nèi)部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)體系，制定完善的決策體系和議事規(guī)則，執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設(shè)置內(nèi)部部門，分清職責(zé)。在部門內(nèi)部運行過程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有存在職能重疊、缺失或運行低下的問題，要及時調(diào)整部門架構(gòu)，通過制定公司組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準、部門職責(zé)說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責(zé)，做到各司其職、權(quán)責(zé)明確。
2.集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況對未來發(fā)展的定位和預(yù)測。集團公司要做到統(tǒng)一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團內(nèi)各成員單位在共同的戰(zhàn)略指引下制定經(jīng)營計劃，以確保集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通常情況下，集團公司在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，負責(zé)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會要綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場的變化趨勢、生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況，結(jié)合自身情況和資源，制定適合自己的、切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會批準實施。
三、集團公司的財務(wù)風(fēng)險管理
財務(wù)是公司發(fā)展的命脈，因此，實行集團公司的集中管控必然要做到對財務(wù)的集中管控。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)的發(fā)展，很多集團公司通過統(tǒng)一的信息平臺和財務(wù)共享中心實現(xiàn)對集團內(nèi)單位的財務(wù)集中管控。建立統(tǒng)一的會計核算科目體系、統(tǒng)一的會計核算處理系統(tǒng)、財務(wù)報表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺、預(yù)算管理體系、內(nèi)部審計體系等。著名的GE公司（通用電氣公司）通過與銀行網(wǎng)銀支付系統(tǒng)對接的現(xiàn)金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，資金運作是按小時甚至分鐘計算的。這樣，產(chǎn)生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團公司紛紛采用財務(wù)共享中心模式進行財務(wù)管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務(wù)管理統(tǒng)一拿到總部進行，各子公司或分支機構(gòu)作為一個財務(wù)管理平臺，僅需設(shè)專人負責(zé)票據(jù)的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢：信息統(tǒng)一和集成；降低管理成本；提高經(jīng)營效率；提升財務(wù)決策水平等。
四、集團公司對子公司的風(fēng)險管理
廣電行業(yè)屬于設(shè)備密集型單位，從節(jié)目制作、錄制、播出，需要大量不同類型的音頻、視頻、錄制播出設(shè)備。廣電行業(yè)在當(dāng)期自媒體時代，為更進一步增強市場競爭力，積極進行集團化改革建設(shè)。各廣電集團設(shè)備是其主要生產(chǎn)工具，是核心競爭力的一個方面。集團企業(yè)業(yè)務(wù)范圍在地域上、規(guī)模上迅速擴展，其設(shè)備種類、數(shù)量也同步擴展，大量采購新增，造成設(shè)備實物與設(shè)備價值分離，采購部門、設(shè)備管理部門、財務(wù)部門統(tǒng)計口徑各異，設(shè)備數(shù)量不明、位置不清，賬物不符、賬實不符、賬賬不符。迫切需要加強設(shè)備管理，優(yōu)化固定資產(chǎn)配置，提高設(shè)備使用率，減少設(shè)備重復(fù)購置，降低設(shè)備維修費用，從本質(zhì)上起到降本增效作用，提高集團營收。加強設(shè)備管理可以從多方面進行，筆者認為最重要的就是通過信息化手段，建立廣電行業(yè)集團設(shè)備信息化平臺，實現(xiàn)設(shè)備從采購、實物、價值三態(tài)管理，涵蓋計劃、采購、使用、維保、轉(zhuǎn)移、折舊減值、報廢清理等全生命周期管理。
二、廣電行業(yè)集團設(shè)備管理現(xiàn)狀
廣電行業(yè)集團設(shè)備管理信息化水平參差不齊，大型廣電集團信息化水平較高;信息化平臺整體較落后，CS架構(gòu)集成性差，擴展性能不高;信息化平臺功能單一，未形成采購管理、實物管理、價值管理一體化管理;信息孤島，不能實現(xiàn)設(shè)備采購、入庫、使用、退役的全壽期管理;個別單位還未建立設(shè)備的采購管理平臺，采購庫存管理扔處于手工EXCEL表統(tǒng)計階段;設(shè)備實物管理未通過信息化平臺管理，設(shè)備的領(lǐng)用、借用、歸還、退庫扔沿用手工統(tǒng)計手段進行。廣電行業(yè)集團設(shè)備管理信息化亟需一套整體解決方案，實現(xiàn)設(shè)備的全生命周期管理。
三、廣電行業(yè)集團設(shè)備管理方案
(一)構(gòu)建設(shè)備的三態(tài)管理總體方案
設(shè)備的三態(tài)管理指設(shè)備采購態(tài)、設(shè)備實物管理態(tài)、設(shè)備價值管理態(tài)即固定資產(chǎn)態(tài)。設(shè)備的三態(tài)，分別以物資編碼、設(shè)備編碼、固定資產(chǎn)編碼進行管理。同一個物資編碼可以對應(yīng)多個設(shè)備編碼，一個或多個設(shè)備編碼可以對應(yīng)一個固定資產(chǎn)編碼。
(二)支持設(shè)備三態(tài)管理組織結(jié)構(gòu)劃分及功能權(quán)限設(shè)置
設(shè)備采購庫存管理部門、設(shè)備使用和管理部門、設(shè)備價值管理部門。廣電行業(yè)設(shè)備采購部門負責(zé)全集團(全臺)設(shè)備的采購管理，主要包括供應(yīng)商管理、采購計劃管理、采購合同管理、到貨管理，行使采購管理權(quán)和庫存管理權(quán)。設(shè)備使用和管理部門主要行使設(shè)備的實物管理權(quán)，負責(zé)進行設(shè)備實物的驗收、信息登記、領(lǐng)用、借用、歸還管理、維修維護管理、設(shè)備處置管理(轉(zhuǎn)移、捐贈、報廢等)，主要行使設(shè)備的日常使用管理。設(shè)備價值管理部門指財務(wù)會計部門，主要進行固定資產(chǎn)增加、資產(chǎn)減少、設(shè)備使用費管理、固定資產(chǎn)折舊管理等。
(三)囊括廣電行業(yè)集團設(shè)備管理全部業(yè)務(wù)功能
廣電行業(yè)集團設(shè)備管理業(yè)務(wù)主要包括采購預(yù)算及實施計劃管理、采購申請管理、采購過程管理、設(shè)備實物管理、設(shè)備處置管理、固定資產(chǎn)價值管理。
(四)支持廣電行業(yè)集團設(shè)備管理核心業(yè)務(wù)流程化、電子化
廣電行業(yè)集團設(shè)備管理主要包括設(shè)備采購申請和使用部門、設(shè)備采購部門、設(shè)備管理部門、設(shè)備價值管理部門，系統(tǒng)功能支持采購申請流程電子化，購置計劃、到貨、預(yù)入庫、入庫全過程圖形化狀態(tài)跟蹤。對于設(shè)備實物管理，系統(tǒng)支持使用部門網(wǎng)上發(fā)起領(lǐng)用申請、借用申請，依據(jù)領(lǐng)用或借用申請生成領(lǐng)用單或借用單，實現(xiàn)領(lǐng)用、借用流程電子化。以設(shè)備編碼與固定資產(chǎn)編碼關(guān)聯(lián)關(guān)系，設(shè)備實物管理聯(lián)動固定資產(chǎn)價值管理，設(shè)備占用費自動計提。設(shè)備處置直接觸發(fā)資產(chǎn)減少。
四、總結(jié)
1.對石化能源企業(yè)集團的物資采購管控現(xiàn)狀分析（1）基本情況及效果國務(wù)院國資委《企業(yè)采購管理輔導(dǎo)手冊》系統(tǒng)介紹了國內(nèi)某石油化工集團公司的采購管理體制、運行機制、集團采購、電子商務(wù)和供應(yīng)商管理。該集團公司首先實施采購決策權(quán)集中，其次，實現(xiàn)采購職能集中。該集團公司把采購的職能從圍繞項目、圍繞訂單處理的“小采購”向前擴展到管理需求、向后擴展到管理供應(yīng)商，實行“大采購”的模式，實行“一標(biāo)一議”的采購方式，而且針對戰(zhàn)略物資建立與戰(zhàn)略合作伙伴長期合作關(guān)系。（2）面臨的管理瓶頸第一，如何保持集中采購的成果。第二，在國際化經(jīng)營規(guī)模擴大、物資進口量加大和供應(yīng)鏈全球化的局面下，如何有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險。第三，從供應(yīng)鏈管理角度來看，跟西方優(yōu)秀跨國集團還有較大差距。主要表現(xiàn)在三個方面：一是，該集團公司雖然實現(xiàn)了訂單層面的流程“小優(yōu)化”，還沒達到供應(yīng)商層面的“大優(yōu)化”。二是，沒有形成完整的供應(yīng)商管理流程及工作質(zhì)量標(biāo)準。三是，還沒有分類建立供應(yīng)商績效管理的KPI。
2.對電力能源企業(yè)集團的物資采購管控現(xiàn)狀分析（1）基本情況及效果近年來，國內(nèi)某大型電力能源企業(yè)集團探索建立與集約化采購管理相適應(yīng)的管理機構(gòu)、權(quán)限體系及流程、物資分類明細以及物資采購專業(yè)化公司，在實施集中采購基礎(chǔ)上又進一步對電纜等通用物資材料、新能源設(shè)備實施總包配送管理模式。該集團公司實施物資總包配送產(chǎn)生的積極地效果，主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，提升了規(guī)模采購優(yōu)勢，部分物資采購價格（含配送服務(wù)費）低于委托單位自行采購價格的4%到50%。第二，提高了關(guān)鍵戰(zhàn)略物資供應(yīng)保證能力及其剩余戰(zhàn)略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團公司物資集中采購已經(jīng)成熟，但依舊存在管理的瓶頸：第一，內(nèi)部控制機制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應(yīng)鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購計劃管理中。第四，集團公司及物資采購專業(yè)化公司都沒有形成適應(yīng)國際化經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理體系及機制。
二、分析及建議
1.在集中采購基礎(chǔ)上擴大供應(yīng)鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續(xù)問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機構(gòu)認為，如果沒有對供應(yīng)商的后續(xù)管理，戰(zhàn)略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴大供應(yīng)鏈管理范圍大型企業(yè)集團實施集中采購后，需要擴大供應(yīng)鏈管理范圍，將部分管理內(nèi)容在聯(lián)盟中內(nèi)部化，替代部分市場化交易，進一步做好供應(yīng)商后續(xù)管理和物資供應(yīng)工作，提高供應(yīng)鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。
2.必須確保供應(yīng)鏈管理中核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常（1）必須明確供應(yīng)鏈有效運轉(zhuǎn)的重要條件供應(yīng)鏈管理就是管理虛擬企業(yè)同盟，良好信用與供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理高度相關(guān)，供應(yīng)鏈管理科學(xué)性與物資需求計劃及預(yù)測管理高度相關(guān)。因此，需求計劃及預(yù)測、供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理是供應(yīng)鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常首先，供應(yīng)鏈上每個企業(yè)都應(yīng)建立滿足動態(tài)管理要求的計劃與預(yù)測機制。其次，進入供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的主體必須接受并遵守供應(yīng)商后續(xù)管理規(guī)則，維持良好的信用及服務(wù)意愿，建立共同交易的支點。最后，供應(yīng)鏈是虛擬企業(yè)同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。
3.必須建立與供應(yīng)鏈管理相適應(yīng)的專業(yè)化機構(gòu)（1）供應(yīng)鏈專業(yè)化外包管理存在巨大需求中國國內(nèi)供應(yīng)鏈管理行業(yè)發(fā)展較晚，但國際供應(yīng)鏈管理領(lǐng)先企業(yè)在中國內(nèi)地市場的競爭優(yōu)勢并不突出，相比而言，境內(nèi)供應(yīng)鏈管理企業(yè)由于更貼近境內(nèi)企業(yè)和國內(nèi)市場，在國內(nèi)供應(yīng)鏈管理市場中一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。（2）應(yīng)依據(jù)收益最大化原則確定供應(yīng)鏈管理方式企業(yè)集團應(yīng)依據(jù)收益最大化原則，從企業(yè)集團層面綜合考慮采購與供應(yīng)的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應(yīng)鏈管理方式，論證是否有必要成立專業(yè)化的供應(yīng)鏈服務(wù)公司。
4.必須建立與供應(yīng)鏈管理相配套的流程與標(biāo)準（1）企業(yè)管理差距主要在于流程與標(biāo)準一般規(guī)定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業(yè)與先進企業(yè)差距就在于流程與標(biāo)準。（2）首先，在企業(yè)集團內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一組織管理，建立尋源、采購、供應(yīng)、付款職權(quán)分離又相互支撐的的組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。其次，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈管理機制和效率要求，建立清晰的工作流程及質(zhì)量標(biāo)準。第三，維持供應(yīng)鏈管理成果，建立統(tǒng)一、可操作的供應(yīng)商評審和績效指標(biāo)。
5.供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾首先，雖然認真執(zhí)行招投標(biāo)制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標(biāo)只是戰(zhàn)略尋源的方式之一，是采購與供應(yīng)周期的中間階段，供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾。
6.有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險企業(yè)集團和供應(yīng)鏈專業(yè)化公司都應(yīng)與優(yōu)秀跨國集團對標(biāo)，及時研究國際貿(mào)易規(guī)則和國別風(fēng)險，在一般供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上充分考慮國別和地區(qū)風(fēng)險屬性差異，制定差別化風(fēng)險應(yīng)對策略，建立適應(yīng)國際化經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理體系及機制，有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險。
三、結(jié)束語
