時間：2023-10-02 08:55:50
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇集團(tuán)一體化管控，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
本文首先對戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)財務(wù)管控的基本概念和方法進(jìn)行了簡要介紹，其次對本文所調(diào)研的安徽省水電集團(tuán)財務(wù)管控現(xiàn)狀進(jìn)行闡述，分析其存在的問題，提出改進(jìn)策略。
本文采用理論分析與實證研究相結(jié)合的方法，為安徽省水電集團(tuán)提出一套切實可行的戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)財務(wù)管控方法，對我國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管控的構(gòu)建和運作也具有豐富的實踐性參考價值。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略；財務(wù)管控
一、研究背景和意義
隨著大型國有企業(yè)集團(tuán)成為我國企業(yè)組織中重要的組成形式，集團(tuán)財務(wù)管控面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面對全球經(jīng)濟一體化、信息化，經(jīng)濟的高速增長，競爭的日益加劇，每個集團(tuán)都要依據(jù)自己的目標(biāo)、資源和環(huán)境及在目標(biāo)市場上的定位，來制定集團(tuán)戰(zhàn)略。正確的戰(zhàn)略才能使集團(tuán)財務(wù)管控更有針對性，并長期引導(dǎo)集團(tuán)引領(lǐng)市場潮流，在競爭中立于不敗之地。本文以“戰(zhàn)略管控”為導(dǎo)向，研究如何實施國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控，如何針對安徽省水電集團(tuán)構(gòu)建高效的“戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)財務(wù)管控”模式，使得集團(tuán)財務(wù)管控與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展相互協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)。
由于我國市場經(jīng)濟歷時較短，大量國有企業(yè)集團(tuán)思維方式落后，戰(zhàn)略管控意識淡薄，且多屬于跨行業(yè)、跨地域、多元化等特點決定了其管控的特殊性，管控鏈條長，財務(wù)管控難度大。為此，在國有企業(yè)集團(tuán)中確立戰(zhàn)略意識，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管控體系，能夠為集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)提供明確的經(jīng)營管控目標(biāo)，并以此為依托，運用不同的現(xiàn)代化財務(wù)管控方法整合企業(yè)資源，提升集團(tuán)競爭力。作為本文所調(diào)研的“安徽省水電集團(tuán)”若能將戰(zhàn)略導(dǎo)向與財務(wù)管控有機結(jié)合起來，以戰(zhàn)略促管控，對于集團(tuán)財務(wù)管控與發(fā)展也將必有豐富的實踐意義。
二、缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)財務(wù)管控的缺陷
由于缺乏集團(tuán)整體戰(zhàn)略政策，集團(tuán)總部實施的財務(wù)管控往往不具備前瞻性，成員企業(yè)也無法及時把脈集團(tuán)的總發(fā)展目標(biāo)，造成集團(tuán)總部駕馭不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來統(tǒng)一安排投資和融資等活動，結(jié)果是下屬分、子公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在融資上，便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)管控，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶--資金紐帶松弛，導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。
三、所調(diào)研企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控現(xiàn)狀
本文調(diào)研的單位是安徽省水電公司及其所屬子公司，為國有企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)成員企業(yè)主要分布在安徽省皖南和大別山區(qū)，主營水電供區(qū)電網(wǎng)供電以及水電站的發(fā)電上網(wǎng)。由于水電作為清潔可再生能源，有著明顯的節(jié)能減排作用，所以集團(tuán)的發(fā)展前景較好。
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)尚未建立整體戰(zhàn)略管控機制，集團(tuán)管控能力較為薄弱，集團(tuán)下屬分、子公司的財務(wù)管控各自為政，整體盈利能力欠佳。具體表現(xiàn)在：集團(tuán)所屬企業(yè)資金管控散亂、資金沉淀、資金費用高、效率低下；集團(tuán)監(jiān)管乏力，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無法對下屬企業(yè)投資、融資等重大戰(zhàn)略行為實時高度監(jiān)管；財務(wù)信息批露遲緩，集團(tuán)各下屬由于地域分散，信息不能及時傳遞，造成信息不對稱；集團(tuán)尚未實施預(yù)算制度，成本費用居高不下，使得企業(yè)盈利能力無法得以提升。
四、戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)財務(wù)管控方法
1.平衡計分卡理論在集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向中的應(yīng)用。
集團(tuán)制定戰(zhàn)略后,首先需要建立導(dǎo)向機制，將整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到集團(tuán)財務(wù)管控上，使得財務(wù)管控有的放矢。戰(zhàn)略對集團(tuán)財務(wù)管控的導(dǎo)向機制所需要的方法主要是平衡計分卡。
平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的衡量指標(biāo)。
財務(wù)指標(biāo)，能夠客觀、綜合地反映公司業(yè)績，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計劃與設(shè)想是否實現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻(xiàn)。
2.集團(tuán)全面預(yù)算體系是戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)財務(wù)管控的重要保障。
在從集團(tuán)整體戰(zhàn)略政策向日常經(jīng)營活動的轉(zhuǎn)化過程中，戰(zhàn)略計劃逐步轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計劃和全面預(yù)算，戰(zhàn)略管控也向集團(tuán)預(yù)算管控遷移，為財務(wù)管控提供數(shù)據(jù)支撐和重要保障。
全面預(yù)算管控是戰(zhàn)略管控與財務(wù)管控的有效聯(lián)系紐帶，它明確了集團(tuán)在年度內(nèi)所要實現(xiàn)的具體目標(biāo)及實現(xiàn)這種目標(biāo)的具體措施，它是實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的具體行動方案，全面預(yù)算管控的過程，就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，更是將集團(tuán)整體戰(zhàn)略落實到具體財務(wù)管控等財務(wù)控制活動的過程。
3.戰(zhàn)略導(dǎo)向為集團(tuán)財務(wù)管控提供了豐富而又靈活的管控方法。
集團(tuán)整體戰(zhàn)略一旦被確立，便為集團(tuán)及所屬成員立下標(biāo)桿，使得集團(tuán)財務(wù)管控更有針對性和靈活性。集團(tuán)根據(jù)其成長階段，往往會選擇一體化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化、無關(guān)多元化戰(zhàn)略等不同戰(zhàn)略形式，集團(tuán)財務(wù)管控中的核心內(nèi)容如投資決策、融資決策、資金管控、盈余管控等也會因戰(zhàn)略導(dǎo)向出現(xiàn)不同的管控模式，如集權(quán)、分權(quán)以及集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合等諸多管控手段，并且財務(wù)管控的側(cè)重點和關(guān)鍵控制點也會出現(xiàn)不同。
五、安徽省水電集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)財務(wù)管控的改進(jìn)策略
1.引入戰(zhàn)略管控模式，確定發(fā)展戰(zhàn)略
集團(tuán)企業(yè)需要建立各子公司都能夠接受的行為準(zhǔn)則、價值觀，形成共同的語言，共享共同的愿景。集團(tuán)需要根據(jù)目前初創(chuàng)期的情況，合理制定整體發(fā)展戰(zhàn)略以及中長期發(fā)展綱要，構(gòu)建整體戰(zhàn)略導(dǎo)向機制。
集團(tuán)應(yīng)按照新頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號―組織架構(gòu)》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號―發(fā)展戰(zhàn)略》進(jìn)一步健全集團(tuán)組織架構(gòu)，在集團(tuán)總部董事會下增設(shè)“戰(zhàn)略委員會”。明確集團(tuán)總部管理定位:戰(zhàn)略管理責(zé)任中心、資本運營責(zé)任中心、財務(wù)監(jiān)控責(zé)任中心、資源管理責(zé)任中心及運營協(xié)調(diào)責(zé)任中心。
集團(tuán)提出未來五年的戰(zhàn)略綱要：一是充分運用國家對清潔能源的政策支持，通過優(yōu)化設(shè)計，提高財政投資的產(chǎn)能效益，進(jìn)一步增大發(fā)電量和發(fā)電收入；二是通過水電網(wǎng)改制，進(jìn)一步降低線變損，降低供電損耗，減少成本支出；三是通過債務(wù)重組等方式，將部分原歷史遺留不良債務(wù)剝離處置，解決集團(tuán)債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理的問題；四是爭取集團(tuán)五年末的凈資產(chǎn)達(dá)到6億元，創(chuàng)造機會爭取能夠通過中小板塊上市。
2．實施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管控體系，建立預(yù)算考核閉環(huán)體系，確保集團(tuán)全面、穩(wěn)健地提升可持續(xù)發(fā)展能力。
集團(tuán)目前已初步實施預(yù)算管理，在董事會下設(shè)“預(yù)算管理委員會”，負(fù)責(zé)管理和審批所屬子公司年度預(yù)算指標(biāo)。為使得集團(tuán)預(yù)算管理能夠以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實現(xiàn)兩者的有機結(jié)合，需要引入平衡計分卡，并在預(yù)算制定和管理過程中同下屬子公司經(jīng)營層充分溝通，在總體發(fā)展戰(zhàn)略上達(dá)成共識。
企業(yè)集團(tuán)對于新設(shè)立的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管控體系應(yīng)當(dāng)兼顧非財務(wù)指標(biāo)的使用，在實施平衡計分卡時，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)造預(yù)算管理系統(tǒng)，以平衡計分卡的四個維度為框架，以財務(wù)預(yù)算為核心指標(biāo)，不斷豐富預(yù)算管理內(nèi)容。預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會制定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算，將預(yù)算根據(jù)集團(tuán)價值創(chuàng)造目標(biāo)層層分解為戰(zhàn)略單元的子預(yù)算，各職能部門對其預(yù)算目標(biāo)負(fù)責(zé)，管理層對企業(yè)總體預(yù)算負(fù)責(zé)，最終形成以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，以價值創(chuàng)造為終極目標(biāo)的集團(tuán)預(yù)算管控體系。
3．目前（初創(chuàng)）階段集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管控模式
由于初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務(wù)整合優(yōu)勢，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須采取規(guī)范的一體化財務(wù)戰(zhàn)略。具體來說，省水電集團(tuán)可在以下重點領(lǐng)域?qū)嵤┮惑w化管控：一是實施高度集權(quán)的對外投資、融資和對外擔(dān)保管控，采取一體化的管控方式，集團(tuán)所屬企業(yè)未經(jīng)總部批準(zhǔn)不得對外投資、融資和擔(dān)保，從而保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略管控的有序與協(xié)同。二是集中資金管控，通過建立電費結(jié)算中心或借助商業(yè)銀行提供的“現(xiàn)金池（cash polling）”服務(wù)模式，將省水電集團(tuán)下屬企業(yè)的現(xiàn)金流統(tǒng)一至集團(tuán)總部管控，提高資金使用效率，發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供強大資金后盾。
4．中長期（發(fā)展）階段集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管控模式
發(fā)展期是企業(yè)集團(tuán)生命力最強的時期，也是風(fēng)險四伏的時期，因此，強化財務(wù)戰(zhàn)略的實施并保持強有效的協(xié)同與監(jiān)控對集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要。一般認(rèn)為，發(fā)展期的集團(tuán)戰(zhàn)略實施主要從以下方面考慮： （1）合理測定集團(tuán)的發(fā)展速度。（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。
處在發(fā)展階段的安徽水電集團(tuán)戰(zhàn)略方向應(yīng)區(qū)別于初創(chuàng)階段，不應(yīng)當(dāng)實施全部一體化財務(wù)戰(zhàn)略管控，而應(yīng)針對各下屬子公司根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要采用不同的財務(wù)管控模式。對于經(jīng)營核心業(yè)務(wù)(發(fā)電、供電)的企業(yè)繼續(xù)采用一體化管控模式，以便協(xié)同管控集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。對于非核心業(yè)務(wù)則采用多元化管控模式，適當(dāng)下放財權(quán)，以便面向市場增加創(chuàng)利機會。對于核心業(yè)務(wù)的一體化戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)適時采用向前一體化、向后一體化及橫向一體化戰(zhàn)略。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞 發(fā)電設(shè)備 制造集團(tuán) 一體化 目標(biāo)成本管理
中圖分類號：F406 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、一體化目標(biāo)成本管理的實施背景
發(fā)電設(shè)備制造業(yè)的競爭已經(jīng)是全球性的競爭，隨著技術(shù)、工藝和制造能力的快速提高，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。電站集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點極易受到外部運營環(huán)境變化的影響， 2008年爆發(fā)的國際金融危機，接著是歐債危機，2010年開始國內(nèi)外市場需求持續(xù)下滑，發(fā)電設(shè)備行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩所帶來的市場競爭導(dǎo)致訂單價格的劇烈下滑，這些因素都在極大地挑戰(zhàn)集團(tuán)的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、確保持續(xù)增長是集團(tuán)管理的重要課題，一體化的目標(biāo)成本管理恰好為此提供了有效的方法和工具。
電站集團(tuán)成立前，各工廠是獨立法人單位及單體的利潤中心，集團(tuán)組建后，若仍沿用原來的管控模式，集團(tuán)僅僅是充當(dāng)行政歸口管理的作用，并沒有為客戶增值，反而由于行政管理可能會帶來決策周期變長、增加管理成本、對客戶響應(yīng)速度下降等負(fù)面影響。因此，在管理模式上打造以集團(tuán)為利潤中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團(tuán)化管理的必然。通過一體化管控來提高集團(tuán)對下屬工廠的成本引導(dǎo)能力和管控能力，充分激發(fā)各下屬工廠管理積極性和創(chuàng)造性的同時，強化集團(tuán)的管理與監(jiān)督職能，保證集團(tuán)整體工作的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，從而確保了集團(tuán)獲取整體經(jīng)濟效益的最大化，實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的可持續(xù)性和經(jīng)濟運行的健康度。
電站集團(tuán)承接的裝備制造訂單都是成套設(shè)備，包括鍋爐、汽輪機、發(fā)電機和輔機等，單一產(chǎn)品交貨期的提前或延遲都將會影響整個項目的竣工，原先工廠是各自管理、獨立運作。而現(xiàn)在通過一體化的成本管控可以優(yōu)化電站成套設(shè)備及電廠的整體性能及整體交貨要求。電站集團(tuán)的產(chǎn)品具有小批量、高價值、長周期的生產(chǎn)特點，對成本的控制能力要求很高，同時生產(chǎn)組織過程中各方面的信息是動態(tài)變化的，通過一體化的目標(biāo)成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型裝備制造集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的主要做法
電站集團(tuán)基于一體化管控的要求，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向、以基于產(chǎn)品項目的精細(xì)化管理為基礎(chǔ)、以矩陣式的管理機制為依托、以整體協(xié)同為特點、自上而下集團(tuán)本部牽頭組織各工廠分頭實施為模式、以考核激勵為手段的目標(biāo)成本管理，取得了顯著成效。主要做法如下：
（一）加強領(lǐng)導(dǎo)，建立一體化目標(biāo)成本管理的原則、組織和制度標(biāo)準(zhǔn)。
1、確定管理的基本原則。
價值的衡量是以利潤為基礎(chǔ)的，利潤的實現(xiàn)過程就是成本控制過程，電站集團(tuán)從持續(xù)發(fā)展的眼光、以全局性的視野確定了一體化目標(biāo)成本管理的指導(dǎo)思想，從集團(tuán)層面降低產(chǎn)品的總成本，并把它作為一項系統(tǒng)性的工作進(jìn)行建設(shè)，明確了：符合責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，遵循效益原則，市場導(dǎo)向的目標(biāo)管理原則，可操作性原則，事前控制原則，動態(tài)監(jiān)控原則，確保了工作的可操作性。
2、構(gòu)建矩陣式的目標(biāo)成本管理架構(gòu)。
針對集團(tuán)過去的成本管控僅由各工廠的相關(guān)部門分別控制，力度不大，權(quán)威性不強，整體性較弱的情況，電站集團(tuán)完善了組織架構(gòu)，形成了矩陣式的管理架構(gòu)。
首先在集團(tuán)本部組織了跨職能的工作團(tuán)隊，設(shè)立了目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)總裁親自任組長。其次，明確了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、指導(dǎo)集團(tuán)目標(biāo)成本管理工作，工作小組負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的日常管控工作。
集團(tuán)本部的目標(biāo)成本管理工作小組作為集團(tuán)層面的管控團(tuán)隊主要由來自集團(tuán)本部的總裁工作部、財務(wù)部、采購部、技術(shù)部、人力資源部、市場銷售部、信息技術(shù)部和審計室的專業(yè)人員組成。小組各成員各司其職，相互配合，組成了一個專業(yè)性強、分工明確、組織嚴(yán)密、高效運作的團(tuán)隊，形成了工作合力。
3、規(guī)范制度和標(biāo)準(zhǔn)，建立長效的工作機制。
明確了目標(biāo)成本評審范疇、評審方法和評審流程，制定了配套的考核和激勵制度。頒布實施了《上海電氣電站集團(tuán)單機設(shè)備目標(biāo)成本管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，為目標(biāo)成本的管理提供了制度規(guī)范。
規(guī)范了成本計算模型。根據(jù)各工廠的產(chǎn)品特點及生產(chǎn)組織方式，對每個工廠各種不同類型的產(chǎn)品規(guī)范了成本計算模型，根據(jù)每個項目合同中所確定的具體技術(shù)方案、技術(shù)參數(shù)、供貨內(nèi)容的要求得出符合用戶個性化要求的項目成本，為以單個項目為基礎(chǔ)的一體化成本管控提供有利的支撐。
統(tǒng)一制定原材料采購的預(yù)算單價。充分了解現(xiàn)實的原材料供應(yīng)情況、不同產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)周期等重要因素，制定了物料預(yù)算價格的確定原則，在具體編制各工廠的項目預(yù)算成本時，嚴(yán)格按照此原則執(zhí)行，并作為目標(biāo)成本監(jiān)督、檢查、分析、控制及考核的重要依據(jù)。
（二）再造業(yè)務(wù)流程，為實行一體化目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)。
再造業(yè)務(wù)流程的主要宗旨是打造高效、統(tǒng)一的集團(tuán)一體化管控模式，為實行一體化目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，提高集團(tuán)運營效率，為客戶提供一站式的、優(yōu)質(zhì)高效的成套服務(wù)。
1、整合市場營銷資源，統(tǒng)一對外開拓市場。
對訂單承接、業(yè)務(wù)談判、價格決策等流程進(jìn)行了再造。將原各工廠對市場承接訂單的職能整合至集團(tuán)本部，取消了原來各工廠獨立的市場承接功能，由集團(tuán)本部統(tǒng)一負(fù)責(zé)對外承接訂單、商務(wù)談判及合同簽訂、統(tǒng)一協(xié)調(diào)交貨、收款事項，給顧客提供一站式的產(chǎn)品銷售服務(wù)，各工廠由原來的主體變?yōu)榕浣恰?/p>
2、按用戶需求，統(tǒng)一進(jìn)行各產(chǎn)品的項目排產(chǎn)。
對項目生產(chǎn)排產(chǎn)計劃流程進(jìn)行了再造。由集團(tuán)本部統(tǒng)一負(fù)責(zé)項目的排產(chǎn)、項目執(zhí)行的協(xié)調(diào)，監(jiān)督各廠的生產(chǎn)計劃落實情況；工廠負(fù)責(zé)按照集團(tuán)本部下達(dá)的項目計劃安排生產(chǎn)，及時向上反饋生產(chǎn)進(jìn)度，實現(xiàn)電站集團(tuán)產(chǎn)品的成套出產(chǎn)。
3、推進(jìn)一體化的系統(tǒng)設(shè)計，優(yōu)化整體性能和成本結(jié)構(gòu)。
對一體化的系統(tǒng)設(shè)計流程進(jìn)行了再造。集團(tuán)本部負(fù)責(zé)對整個電站系統(tǒng)中的鍋爐、汽輪機、發(fā)電機和輔機之間進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，確保滿足顧客對電站產(chǎn)品系統(tǒng)性能要求的前提下，優(yōu)化系統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)。工廠負(fù)責(zé)具體的產(chǎn)品設(shè)計、工藝改進(jìn)等生產(chǎn)服務(wù)性事務(wù)，確保單項產(chǎn)品在符合總體性能要求的前提下成本最優(yōu)。
4、推進(jìn)集中采購管理，優(yōu)化資源配置，降低采購成本。
對集中采購流程、戰(zhàn)略物資采購流程進(jìn)行了再造。集團(tuán)本部負(fù)責(zé)大型戰(zhàn)略物資、鋼材和有色金屬的集中采購，發(fā)揮大規(guī)模采購優(yōu)勢來降低采購成本，為下屬各工廠與客戶簽訂統(tǒng)一的框架協(xié)議；工廠負(fù)責(zé)在集團(tuán)本部的框架下簽訂采購合同、物流、倉儲和收發(fā)貨等操作性事務(wù)。
（三）設(shè)定和分解目標(biāo)成本，明確成本管理的目標(biāo)和責(zé)任。
1、科學(xué)制定總目標(biāo)。
集團(tuán)本部負(fù)責(zé)制定總體的年度目標(biāo)成本。集團(tuán)目標(biāo)成本小組根據(jù)集團(tuán)每年度的經(jīng)營目標(biāo)、原材料的市場價格及工廠的實際情況，根據(jù)統(tǒng)一制定的預(yù)算單價，按每一個項目的排產(chǎn)計劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項目成本目標(biāo)，以及集團(tuán)各條線部門的目標(biāo)降本指標(biāo)，由目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和集團(tuán)管理層審核批準(zhǔn)。
2、層層分解落實目標(biāo)。
電站集團(tuán)將經(jīng)批準(zhǔn)后的目標(biāo)成本下達(dá)到各工廠，把降本目標(biāo)分解并納入到集團(tuán)技術(shù)、采購及其他管理部門的年度考核指標(biāo)中，集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門對降本指標(biāo)按條線下達(dá)到工廠的對口條線，形成矩陣式的降本目標(biāo)分解模式。
3、明確責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
集團(tuán)管理層明確目標(biāo)成本工作小組、集團(tuán)相關(guān)專業(yè)條線、各工廠、各工廠相關(guān)專業(yè)條線的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯(lián)系的定量化責(zé)任，從而啟動責(zé)任、行為、利益三者聯(lián)動的機制，促進(jìn)各單位努力完成指標(biāo)，確保集團(tuán)成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。
（四）向訂單承接、研發(fā)、采購等環(huán)節(jié)延伸目標(biāo)成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力。
電站的目標(biāo)成本管理在訂單承接的前期就已經(jīng)介入，在用戶提出需求的時候，目標(biāo)成本工作小組成員就已經(jīng)開始參與到項目中，針對用戶的要求和供貨范圍，測算出按當(dāng)前狀態(tài)生產(chǎn)的項目成本，并對投標(biāo)報價的決策提供支撐。在獲得訂單以后可根據(jù)目標(biāo)盈利測定目標(biāo)成本，并與當(dāng)前狀態(tài)下的成本進(jìn)行比較，根據(jù)盈利預(yù)判可預(yù)先在市場中鎖定部分戰(zhàn)略資源的價格，規(guī)避了長周期市場價格波動帶來的風(fēng)險。
2、落實到一體化的技術(shù)創(chuàng)新上，提高技術(shù)設(shè)計階段的成本控制力。
技術(shù)是降本的源頭，電站集團(tuán)所有產(chǎn)品大約有80%的成本是約束性成本，是由現(xiàn)有的技術(shù)條件和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定的。電站集團(tuán)進(jìn)行技術(shù)降本的主要方法包括電站設(shè)備整體系統(tǒng)配制優(yōu)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、新技術(shù)和新材料應(yīng)用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。
3、通過一體化的戰(zhàn)略采購管控和創(chuàng)新采購模式，提高采購階段成本管控能力。
通過集團(tuán)層面推進(jìn)采購一體化的管理，對大批的采購、供應(yīng)商的培育、戰(zhàn)略物料的鎖定進(jìn)行了一體化的管理。一是集團(tuán)采購部門對大宗批量的物資進(jìn)行集中招標(biāo)采購，通過批量來降低采購成本；二是開發(fā)及培育新的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理，通過優(yōu)化及縮短供應(yīng)鏈來降低費用，三是建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略物資信息平臺，確保戰(zhàn)略物資的供應(yīng)；四是利用先進(jìn)的金融工具，規(guī)避市場價格波動的風(fēng)險，包括遠(yuǎn)期匯率鎖定，進(jìn)行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。
（五）開展管理評審和成本分析，持續(xù)改進(jìn)一體化目標(biāo)成本管理。
1、定期對目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行專題分析。
各相關(guān)責(zé)任主體每季度定期匯總、上報目標(biāo)成本執(zhí)行情況，集團(tuán)本部的目標(biāo)成本工作小組對上報數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，對發(fā)生的異常情況及時處理加強指導(dǎo)，并提出改進(jìn)要求。
2、及時調(diào)整項目執(zhí)行過程中的成本發(fā)生事項。
對在項目執(zhí)行過程中，對客戶要求增加供貨范圍、調(diào)整技術(shù)參數(shù)而產(chǎn)生成本差異作為事中成本控制的一個關(guān)鍵點，對每一個執(zhí)行項目即時進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督。同時頒布實施《設(shè)計聯(lián)絡(luò)會管理辦法》和《設(shè)備合同變更管理辦法》，從制度上規(guī)范確保目標(biāo)成本的可控性。
3、定期開展目標(biāo)成本管理評審工作。
每年組織兩次目標(biāo)成本完成情況的評審工作，對當(dāng)期可評審項目目標(biāo)成本的完成情況做出評價，對評審過程中發(fā)現(xiàn)的管理問題，提出相應(yīng)的整改建議，最終出具評審報告向管理層匯報，并嚴(yán)格按照《上海電氣電站集團(tuán)目標(biāo)成本管理考核激勵辦法》進(jìn)行獎懲。對評審過程中發(fā)現(xiàn)的各類管理問題，要求工廠進(jìn)行研究和分析，提出具體的整改方案并在下一次目標(biāo)成本評審中進(jìn)行檢查。
4、構(gòu)建經(jīng)驗共享平臺，持續(xù)改進(jìn)。
在推進(jìn)目標(biāo)成本管理工作的過程中，組織召開降本經(jīng)驗交流會，將工廠涌現(xiàn)的優(yōu)秀的降本案例匯編成書，供集團(tuán)各工廠參閱，通過機制營造良好的經(jīng)驗交流和共享的氛圍，構(gòu)筑互動學(xué)習(xí)的平臺。
（六）完善信息系統(tǒng)的建設(shè)，為一體化目標(biāo)成本管理提供有力的支撐。
1、建設(shè)適應(yīng)集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的信息管理系統(tǒng)。
由于電站集團(tuán)下屬工廠的生產(chǎn)規(guī)模很大，雖按項目計只有數(shù)百個，但按涉及的材料條目計就有數(shù)十萬條，數(shù)據(jù)量巨大，如果靠手工計算，耗時長，效率低。從2005年開始，電站集團(tuán)引進(jìn)國際一流的信息服務(wù)提供商，開始了集團(tuán)的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統(tǒng)，為一體化目標(biāo)成本管理的順利推進(jìn)了重要的支撐作用。
目前，集團(tuán)已成功開發(fā)了制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES），使各工廠的制造費用可以即時結(jié)算；開發(fā)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM），在產(chǎn)品設(shè)計階段就能初步估算整個項目的成本；開發(fā)了戰(zhàn)略物資管控平臺，使大型物資的成本管控提高到集團(tuán)的戰(zhàn)略層面。加上已經(jīng)應(yīng)用成熟的財務(wù)管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，整個信息系統(tǒng)已經(jīng)為目標(biāo)成本管理構(gòu)建了非常完善的功能需求和服務(wù)體系。
2、推進(jìn)數(shù)據(jù)的完整性、及時性及準(zhǔn)確性。
通過基于WBS的ERP信息管理平臺，事中成本的管控功能得到了進(jìn)一步的加強。目前各工廠原材料采購信息都反映在這個系統(tǒng)中，可以及時地查詢實際采購訂單，將不同時段實際采購價格與目標(biāo)單價進(jìn)行比較，分析原材料價格變化對目標(biāo)數(shù)的影響，對下階段的采購提供指導(dǎo)意見，提出解決方案。
三、大型裝備制造集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的效果
（一）成本持續(xù)降低，盈利能力不斷提升。
通過集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理體系的建設(shè)和組織推進(jìn)，在新產(chǎn)品比重不斷增加、原材料價格逐步走高的前提下，集團(tuán)主要產(chǎn)品成本持續(xù)地下降，盈利能力持續(xù)提升。從2007年實施目標(biāo)成本管理至2012年底，實際結(jié)算成本累計比預(yù)算成本降低數(shù)億元。
（二）主要經(jīng)濟指標(biāo)不斷優(yōu)化，市場競爭力不斷提高。
面對嚴(yán)峻的電力設(shè)備市場形勢，同行業(yè)的價格競爭激烈，電站集團(tuán)在目標(biāo)成本管理體系強力的支撐下，各項主要經(jīng)濟指標(biāo)保持良好。運營質(zhì)量不斷提升，主營業(yè)務(wù)毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也達(dá)到了國內(nèi)同行的領(lǐng)先水平。
（三）加強了集團(tuán)的管控，促進(jìn)了管理水平的全方位提高。
在一體化目標(biāo)成本管理體系的推進(jìn)過程中，以目標(biāo)成本管理作為依托平臺和契機，集團(tuán)對各工廠的管控能力進(jìn)一步提升，同時，也帶動了集團(tuán)采購管理、存貨管理、資金管理、計劃管理、工時管理等管理職能的日趨精細(xì)化，軟實力進(jìn)一步增強。在集團(tuán)的排產(chǎn)計劃管理方面，電站集團(tuán)建立了科學(xué)、合理的風(fēng)險評估模型，合理地安排生產(chǎn)計劃和原材料采購，降低了原材料、在產(chǎn)品存貨的增加及資金的占用；在存貨管理方面，集團(tuán)下屬工廠上海鍋爐廠通過目標(biāo)成本管理，多渠道壓縮原材料、在制品，優(yōu)化生產(chǎn)組織模式；在生產(chǎn)管理方面，集團(tuán)下屬的各工廠根據(jù)近年來工藝革新、技術(shù)改進(jìn)和實動工時的統(tǒng)計情況，梳理并完成新的工時定額標(biāo)準(zhǔn)制定，推廣了計算機報工系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)了無紙化報工，提高了生產(chǎn)管理的效率和水平。
（作者單位：上海電氣電站集團(tuán)）
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】 電網(wǎng)企業(yè)； 財務(wù)管控模式； 企業(yè)集團(tuán)
作為一種新型的組織形式，企業(yè)集團(tuán)有效地推動了我國企業(yè)集約化經(jīng)營和規(guī)模經(jīng)濟的形成。如何有效選擇與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團(tuán)財務(wù)管控模式，并確保財務(wù)管控有效實施，是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)化配置、風(fēng)險有效管控，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵。
一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式概述
（一）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的主要模式
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成方式，是企業(yè)集團(tuán)為實現(xiàn)整體財務(wù)目標(biāo)而對集團(tuán)內(nèi)部各層級的財務(wù)控制權(quán)限、責(zé)任和利益加以明確的制度。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式的核心在于集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務(wù)管控模式。2.分散型財務(wù)管控模式。3.相融型財務(wù)管控模式。
（二）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控選擇的影響因素
1.集團(tuán)管控模式。集團(tuán)財務(wù)管控模式的選擇必須與集團(tuán)管控模式相匹配。經(jīng)營管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取集中型財務(wù)管控，財務(wù)管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取分散型財務(wù)管控，戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取相融型財務(wù)管控。
2.業(yè)務(wù)核心程度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的核心程度，合理選擇財務(wù)管控模式。對集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，適合采用集中型管控模式；對非核心業(yè)務(wù)，可實行相融或分散型財務(wù)管控模式。
3.競爭環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)根據(jù)市場競爭情況，合理選擇財務(wù)管控模式。當(dāng)企業(yè)處于壟斷狀態(tài)，適合采取集中型財務(wù)管控；當(dāng)市場競爭加劇時，適合采取分散型財務(wù)管控。
4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)實施高度專業(yè)化戰(zhàn)略時，適合選擇集中型財務(wù)管控；實施非多元化戰(zhàn)略時，適合選擇分散型財務(wù)管控；實施多元化戰(zhàn)略時，適合選擇相融型財務(wù)管控。
5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式的選擇還需考慮企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。
6.信息化水平。企業(yè)集團(tuán)信息化水平的高低也是影響企業(yè)財務(wù)管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業(yè)集中管控。
7.企業(yè)文化。如果企業(yè)文化統(tǒng)一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業(yè)未形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集中管理的效率則會大大降低。
集團(tuán)總部在選擇財務(wù)管控模式時，要綜合考慮以上各相關(guān)因素，特別是集團(tuán)管控模式、核心業(yè)務(wù)等因素，以確保集團(tuán)財務(wù)管控的有效運行。同時，集團(tuán)總部還應(yīng)在集權(quán)和分權(quán)中找到一個最合適的平衡點，過分的集權(quán)和過分的分權(quán)都不可取。
二、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀
（一）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀
廣東電網(wǎng)公司是南方電網(wǎng)公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網(wǎng)。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機構(gòu)、50個縣級供電企業(yè)子公司和15個輔業(yè)修造企業(yè)。
廣東電網(wǎng)公司目前實行兩級財務(wù)管控，集團(tuán)公司設(shè)財務(wù)部，各下屬單位分設(shè)財務(wù)部，直接受集團(tuán)財務(wù)部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應(yīng)地市供電局管控。
經(jīng)過多年的實踐，特別是隨著“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”工作的深入開展，廣東電網(wǎng)公司基本建立了一體化、集約化的財務(wù)管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務(wù)集中管控特征明顯。
（二）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式存在問題
盡管廣東電網(wǎng)公司目前的財務(wù)管控已初具集中型財務(wù)管控模式的特征，但仍存在以下不足：
1.戰(zhàn)略匹配問題。在戰(zhàn)略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰(zhàn)略思路實現(xiàn)相關(guān)管控目標(biāo)；第二，未實現(xiàn)對分、子公司全過程全業(yè)務(wù)管控；第三，未按戰(zhàn)略舉措落實相關(guān)資源配置。
2.集約度問題。在集約度方面，未實現(xiàn)對經(jīng)營全過程的集中管控，集約度還需進(jìn)一步提高。
3.系統(tǒng)性優(yōu)化問題。在系統(tǒng)性優(yōu)化方面，還存在整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化問題，需要進(jìn)一步完善。
4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的、分步實施的財務(wù)管控計劃。
由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)經(jīng)營管控的進(jìn)一步深化，影響了財務(wù)管控對集團(tuán)戰(zhàn)略實施的有效支撐。廣東電網(wǎng)公司必須重新構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的財務(wù)管控模式。
三、廣東電網(wǎng)公司與戰(zhàn)略匹配的財務(wù)管控模式的選擇和構(gòu)建
（一）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的選擇
根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式選擇的影響因素，對廣東電網(wǎng)公司的財務(wù)管控模式進(jìn)行分析、選擇。
1.集團(tuán)管控模式。廣東電網(wǎng)公司中長期執(zhí)行戰(zhàn)略強調(diào)“兩型兩化”，即“服務(wù)型定位、經(jīng)營型管控，集團(tuán)化運作、一體化管理”。由于集團(tuán)管控模式為經(jīng)營型管控,宜選擇集中型財務(wù)管控模式。
2.業(yè)務(wù)核心程度。廣東電網(wǎng)公司負(fù)責(zé)廣東電力供應(yīng)，業(yè)務(wù)核心程度高，宜采取集中型管控模式。
3.競爭環(huán)境。廣東電網(wǎng)公司統(tǒng)一管理廣東電網(wǎng)，主要業(yè)務(wù)電力供應(yīng)具有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和公用事業(yè)特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務(wù)管控。
4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。廣東電網(wǎng)未來發(fā)展的戰(zhàn)略選擇是集中精力做強做優(yōu)主業(yè)，實施高度專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，宜選擇集中型財務(wù)管控模式。
5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。廣東電網(wǎng)公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網(wǎng)公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。
6信息化水平。廣東電網(wǎng)公司目前已實行統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，宜選擇集中型管控。
7.企業(yè)文化。廣東電網(wǎng)公司已形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。
綜上所述，適合廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)管控模式的是集中型財務(wù)管控。也就是說，廣東電網(wǎng)公司應(yīng)繼續(xù)走集中管控的路子，繼續(xù)完善、深化集中型財務(wù)管控。
（二）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的構(gòu)建原則
要完善、深化廣東電網(wǎng)公司集中型財務(wù)管控模式，需要遵守以下相關(guān)原則：
1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的建設(shè)必須按公司戰(zhàn)略設(shè)置財務(wù)管控目標(biāo)、完善管控體系、落實管控措施、調(diào)整資源配置路徑等，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.經(jīng)營管控原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控必須以集中型財務(wù)管控為原則，在全省一體化的基礎(chǔ)上強化經(jīng)營管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.系統(tǒng)優(yōu)化原則。在構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控過程中，必須堅持系統(tǒng)原則，做到整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化。
4.分步實施原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理模式的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展階段相匹配，隨公司戰(zhàn)略的實施和管理的推進(jìn)，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。
（三）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的基本思路
廣東電網(wǎng)公司建立集中型財務(wù)管控模式的基本思路是：以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以創(chuàng)造價值為目的，以經(jīng)營管控為特征，以資產(chǎn)全生命周期管理創(chuàng)先和全面預(yù)算管理創(chuàng)先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經(jīng)營活動實施全過程、全業(yè)務(wù)財務(wù)管控，引導(dǎo)經(jīng)營決策，管控企業(yè)風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經(jīng)營型、控制型的財務(wù)管控模式，支撐公司“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
四、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的實現(xiàn)方式
根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的基本思路，從管控目標(biāo)、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細(xì)化三個階段來構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司集中型財務(wù)管控模式。
（一）財務(wù)一體化階段（2011―2012年）：一體化管控
1.管控目標(biāo)
以一體化為主線，強力推進(jìn)一體化建設(shè)，加強資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險集中管控，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平，支撐公司實現(xiàn)“國內(nèi)先進(jìn)的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機構(gòu)實行集中型財務(wù)管控，對輔業(yè)修造企業(yè)實行相融型財務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)流動，加強配電網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)的完善，逐步消除區(qū)域發(fā)展的不平衡，做強做優(yōu)主業(yè)；做好電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)、信息通信業(yè)務(wù)拓展的規(guī)劃，部署資源配置。
2.管控體系
（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)全面上線并優(yōu)化應(yīng)用；推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，簡化資產(chǎn)類別；減少物資庫存點，全省統(tǒng)一調(diào)配物資設(shè)備；完成農(nóng)電資產(chǎn)的接收；50個子公司逐步變?yōu)榉止?，集團(tuán)資源加快向子公司流動。
（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團(tuán)內(nèi)部，以企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)為業(yè)務(wù)、財務(wù)處理的統(tǒng)一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現(xiàn)子公司、中心機構(gòu)“一本賬”核算；加強數(shù)據(jù)分析，提高決策支持。
（3）預(yù)算管控體系：預(yù)算管控“一盤棋”。在集團(tuán)內(nèi)部，完成公司財務(wù)職能規(guī)劃的編制；制訂KPI財務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃；深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用；優(yōu)化預(yù)算準(zhǔn)入模型；搭建預(yù)算分解模型；實施預(yù)算滾動編制；強化預(yù)算戰(zhàn)略、價值導(dǎo)向和過程考核。
（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團(tuán)內(nèi)部，分公司、中心機構(gòu)實施賬戶零余額管理，子公司、輔業(yè)修造企業(yè)收入戶實施集團(tuán)賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構(gòu)建現(xiàn)金存量模型。
（5）風(fēng)險管控體系：風(fēng)險管控“一張網(wǎng)”。在集團(tuán)內(nèi)部，完善風(fēng)險點和關(guān)鍵控制點，動態(tài)維護(hù)風(fēng)險信息庫；構(gòu)建風(fēng)險管控模型，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，實現(xiàn)風(fēng)險的定量分析。
3.保障體系
（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，全面實現(xiàn)企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)上線，完善流程、功能，深化應(yīng)用。
（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，完善組織架構(gòu)，分、子公司增設(shè)總會計師崗位；50個子公司逐步變?yōu)榉止?，地級市向其外派財?wù)組；編制財務(wù)隊伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃；設(shè)計財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求；完善績效考核。
（二）財務(wù)集約化階段（2012―2015年）：集約化管控
1.管控目標(biāo)
以集約化為主線，強力推進(jìn)集約化建設(shè)，集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險管控中心，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，支撐公司實現(xiàn)“國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實行相融型財務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，主業(yè)繼續(xù)做強做優(yōu)；企業(yè)資源開始向電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)流動。
2.管控體系
（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)逐步向營銷、客戶服務(wù)、人力績效等管理領(lǐng)域延伸，基本實現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的管控；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先行列；集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。
（2）核算管控體系――初步建立一個會計業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部，初步實行集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析加工模型，提高預(yù)測的科學(xué)性。
（3）預(yù)算管控體系――初步建立一個預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，預(yù)算管控覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)，不斷完善預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現(xiàn)戰(zhàn)略化、效益化配置。
（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團(tuán)內(nèi)部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團(tuán)范圍配置資金；完善資金實時監(jiān)控。
（5）風(fēng)險管控體系――初步建立一個風(fēng)險管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，實現(xiàn)在線風(fēng)險管；完善風(fēng)險定量分析；集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心。
3.保障體系
（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，繼續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，系統(tǒng)基本覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)。
（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，取消各下屬單位財務(wù)機構(gòu)，集團(tuán)向各下屬單位外派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)分部，實行一級財務(wù)管理；成立“會計共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，外派財務(wù)分部負(fù)責(zé)財務(wù)管控。
（三）財務(wù)精益化階段（2016―2020年）：精益化管控
1.管控目標(biāo)
以精益化為主線，深化精益化建設(shè)，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險管控中心，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國際先進(jìn)水平，支撐公司實現(xiàn)“國際先進(jìn)的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、縣級供電企業(yè)子公司（已變?yōu)榉止荆?、中心機構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實行相融型或集中型財務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)勢、客戶資源優(yōu)勢顯著，主業(yè)做強做優(yōu)，電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)成為新的業(yè)務(wù)增長點。
2.管控體系
強化集團(tuán)管控，集團(tuán)形成統(tǒng)一的預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險管控中心，實現(xiàn)精益化管控，綜合運營效益效率提高。
（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級管理系統(tǒng)實現(xiàn)對經(jīng)營和財務(wù)全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)邁進(jìn)國際領(lǐng)先行列。
（2）核算管控體系――一個會計業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部，規(guī)范完善集團(tuán)“一本賬”管理；規(guī)范“會計共享服務(wù)中心”運作；完善分析系統(tǒng)，提高精準(zhǔn)度和預(yù)測的科學(xué)性，引導(dǎo)經(jīng)營決策。
（3）預(yù)算管控體系――一個預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，深化并完善預(yù)算的全過程管理，業(yè)務(wù)財務(wù)高度融合，預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化、精益化，資源配置戰(zhàn)略化、效益化。
（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團(tuán)內(nèi)部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團(tuán)資金資源，高效管控資金風(fēng)險，精準(zhǔn)配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。
（5）風(fēng)險管控體系――一個風(fēng)險管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心，管控一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險管控，管控完整高效。
3.保障體系
（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級信息系統(tǒng)應(yīng)用，實現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略分析決策中心，實現(xiàn)對集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略支持。
（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化“會計共享服務(wù)中心”運作，完善財務(wù)總監(jiān)制，實現(xiàn)財務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。
五、財務(wù)管控模式實施過程中需注意的事項
廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。
（一）財務(wù)管控模式的相對穩(wěn)定與動態(tài)管理問題
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩(wěn)定外，還要隨著企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)變化等進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。
（二）財務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題
盡管廣東電網(wǎng)公司選擇了集中型財務(wù)管控模式，但在實施過程中仍需注意財務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題，充分調(diào)動公司各層級的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)的效率、整體效益、創(chuàng)新能力、快速反應(yīng)能力不受影響。
【參考文獻(xiàn)】
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山東水泥集團(tuán)（以下簡稱“山水集團(tuán)”）在我國十大水泥集團(tuán)中名列第二。走進(jìn)山水集團(tuán)的調(diào)度監(jiān)控中心，由80臺顯示屏構(gòu)成的巨大視頻監(jiān)控墻實時呈現(xiàn)著集團(tuán)下屬30家子公司的全線生產(chǎn)情況：淄博水泥廠2號原料磨24小時不停運轉(zhuǎn)，生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)顯示出在一定的原料配比下熟料生產(chǎn)一切正常；而此時，山東水泥廠正在裝車，質(zhì)量檢驗系統(tǒng)顯示出車上所裝原燃材料配比符合規(guī)定。山水集團(tuán)已經(jīng)實現(xiàn)對所有子公司的生產(chǎn)監(jiān)控和集中調(diào)配。
在中國兵器裝備集團(tuán)（以下簡稱“兵裝集團(tuán)”）的總經(jīng)理辦公室，總經(jīng)理每天可以通過決策支持系統(tǒng)看到各個分公司的財務(wù)報表，并通過預(yù)警和智能分析隨時監(jiān)控，還能通過數(shù)據(jù)庫追蹤到每一個分公司的每一筆賬，甚至是每一個憑證。經(jīng)歷了從2001年開始的預(yù)算、核算之后，決策支持將兵裝集團(tuán)的財務(wù)信息化推到了更高境界。
從核算到?jīng)Q策支持，從財務(wù)信息化到財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，中國的集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)超越“摸清家底”的集中管理階段，開始走向資源調(diào)配的戰(zhàn)略協(xié)同。幾年前，曾有專家說，核算、預(yù)算和決策支持是集團(tuán)財務(wù)的三大階段。然而，決策支持上線后，兵裝集團(tuán)財務(wù)部主任助理陳明卻認(rèn)為，財務(wù)信息化僅僅完成了集團(tuán)管理中掌控資源的任務(wù)，還有調(diào)配資源和使用資源的更高挑戰(zhàn)。對于越來越融入全球化競爭的集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)管理的“最高境界”永無止境。
集團(tuán)財務(wù)的下一步
“集團(tuán)財務(wù)管理的思路分為三個階段：掌控資源、調(diào)配資源，最終達(dá)到使用資源。對于兵裝集團(tuán)來說，現(xiàn)在只達(dá)到了掌控資源的階段。”陳明說。
2003年，兵裝集團(tuán)突破了傳統(tǒng)的從核算到預(yù)算再到?jīng)Q策支持的集團(tuán)財務(wù)模式，率先從全面預(yù)算突破，將預(yù)算管理的意識深植企業(yè)。2005年2月，集團(tuán)財務(wù)整體方案出臺，下屬146家企業(yè)同時上線核算和預(yù)算管理系統(tǒng)，覆蓋面達(dá)90%。到2007年，以全面預(yù)算、會計核算、資金管理、決策支持和物流系統(tǒng)為主要內(nèi)容的財務(wù)信息化全面在兵裝集團(tuán)鋪開。在大多數(shù)企業(yè)仍處在從核算向全面預(yù)算過渡的過程中，兵裝集團(tuán)已經(jīng)基本完成財務(wù)信息化的建設(shè)?！爸链?，兵裝集團(tuán)已形成完整的財務(wù)信息流，形成了從計劃到整體經(jīng)營活動完成，再回到預(yù)算考核的閉環(huán)價值流，與貨幣有關(guān)的活動全在集團(tuán)監(jiān)控之下?！标惷髡f。
兵裝的集團(tuán)財務(wù)探索是國有大型集團(tuán)企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的縮影。2003年5月，國資委成立，代表國家履行出資人的職責(zé)，通過對196家國有企業(yè)的人財物，特別是對資產(chǎn)和經(jīng)營運營情況的監(jiān)管來實施對國有資產(chǎn)的保值、增值。而對于這些先有兒子、孫子，后有老子的央企來說，缺乏集中管控是致命弱點，集團(tuán)財務(wù)的上線迫在眉睫。
2003年到2006年，集團(tuán)財務(wù)大熱，經(jīng)歷了核算的集團(tuán)企業(yè)開始認(rèn)識到，信息化是競爭的基本手段，沒有信息化就無法與別人競爭，核算的上線將集團(tuán)管理理念深深植入企業(yè)。
2007年，全面預(yù)算和資金管理大熱，邁出了第一步的集團(tuán)企業(yè)開始把集團(tuán)財務(wù)推向更高境界。到2007年年底，兵裝集團(tuán)將完成包括物流和決策支持等5塊內(nèi)容的集團(tuán)財務(wù)，實現(xiàn)完整的財務(wù)流?！柏攧?wù)信息化是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，永遠(yuǎn)不可能停滯，如果僅僅通過預(yù)算來代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)?！标惷髡f。
“持續(xù)改進(jìn)”是一個無止境的話題，也決定了決策支持成為集團(tuán)財務(wù)中最難啃的骨頭。上線決策支持時，兵裝集團(tuán)的總體思路是利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)深入挖掘。兵裝集團(tuán)的歷史數(shù)據(jù)庫不光集合了企業(yè)的歷史資源，還通過二次開發(fā)建立了包含11個指標(biāo)的標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫，涵蓋全國同行業(yè)的資金值。建立歷史數(shù)據(jù)庫是一個漫長而艱難的過程，僅僅鎖定11項技術(shù)指標(biāo)就令財務(wù)部人員煞費苦心。數(shù)據(jù)收集以后，如何有效地利用？陳明認(rèn)為，并不是一兩個系統(tǒng)上線就能解決問題的，關(guān)鍵在于企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的意識和決心。
在此基礎(chǔ)上，兵裝集團(tuán)開發(fā)了經(jīng)營績效看板管理制度，也許某一家企業(yè)正為自己50%的增長率沾沾自喜，但是通過看板看到同行業(yè)90%的平均增長率時，也就笑不起來了。兵裝集團(tuán)下屬50多家二級企業(yè)和30多家三級企業(yè)都能通過這種“大比武”，了解自己與集團(tuán)內(nèi)同類企業(yè)以及與同行業(yè)企業(yè)的差距。
2006年曾有數(shù)據(jù)表明，已有約60%的集團(tuán)企業(yè)上線了核算系統(tǒng)，但是能上升到預(yù)算管理的還是少數(shù)；至于決策支持，連10%都不到。2007年，全面預(yù)算開始升溫，總是領(lǐng)先一步的兵裝集團(tuán)已經(jīng)完成了決策支持，那么，兵裝的集團(tuán)財務(wù)是否已經(jīng)功成名就了呢？
“財務(wù)信息化剛剛走完了掌控資源的第一階段，也就是說，集團(tuán)管理才剛剛開始。”陳明說。企業(yè)的目標(biāo)是做大、做強、做精，合理調(diào)配和使用資源才是集團(tuán)管理的“最高境界”。目前，兵器集團(tuán)已經(jīng)過銀監(jiān)會的批準(zhǔn)，成立了非銀行機構(gòu)，建立了集團(tuán)資金平臺，正在籌劃統(tǒng)一物流平臺，最終實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)配，降低集團(tuán)財務(wù)成本，對掌控的資源實現(xiàn)調(diào)配使用。
財務(wù)業(yè)務(wù)一體化
2002年，山水集團(tuán)開始在下屬30家子公司統(tǒng)一上線銷售軟件，與其他集團(tuán)企業(yè)以財務(wù)為突破口不同，山水集團(tuán)以銷售軟件開啟了集中管理之路。山水集團(tuán)信息中心主任張桂良介紹，之所以選擇以銷售為突破口，是為了用信息化手段堵住手工開發(fā)票的漏洞。水泥行業(yè)不同于其他行業(yè)，一次銷售就在5000噸左右，這么大的單不可以一次性開發(fā)票，要分解成許多小票，成千上萬的小票統(tǒng)計起來非常困難，就會有人鉆空子，揩公司的“油”。因此，山水集團(tuán)選擇了從需求最為迫切的銷售入手。“信息化不僅僅為了解決子公司的問題，實現(xiàn)集團(tuán)的集中管理始終是我們的目標(biāo)?！睆埞鹆颊f。
2002年至2004年，銷售軟件在集團(tuán)范圍內(nèi)全面鋪開，為了實現(xiàn)集中管控，山水集團(tuán)一邊在子公司上線系統(tǒng)，一邊把數(shù)據(jù)收歸到集團(tuán)，等2004年銷售軟件全線運轉(zhuǎn)時，銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)實現(xiàn)了集團(tuán)集中。按照這種一邊鋪開、一邊集中的思路，2003年到2006年，物流系統(tǒng)成功上線；2006年，集團(tuán)財務(wù)也成功上線。2005年到2006年，山水集團(tuán)又在子公司內(nèi)上線了質(zhì)量檢驗系統(tǒng)，與生產(chǎn)自動化DCS系統(tǒng)一起，完成了生產(chǎn)全過程集團(tuán)監(jiān)控。至此，從財務(wù)到銷售到物流，再到生產(chǎn)，集團(tuán)對子公司實現(xiàn)了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控。在山水集團(tuán)，集團(tuán)管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出財務(wù)的范疇，貫穿了企業(yè)生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。
山水集團(tuán)實現(xiàn)了人財物的集中管理和監(jiān)控，那么，魯花集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實踐則實現(xiàn)了從集中管理到戰(zhàn)略協(xié)同的跨越。
2005年，魯花集團(tuán)原有的信息系統(tǒng)，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在22個分廠和66個分公司全面實施集團(tuán)財務(wù)和集團(tuán)供應(yīng)鏈，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)高度一體化，這種大規(guī)模實施在集團(tuán)企業(yè)中尚屬首例。
目前大部分的集團(tuán)管理中，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)仍停留在財務(wù)階段，由于數(shù)據(jù)龐雜，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化可望而不可及。而魯花集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理楊福金卻認(rèn)為，只有財務(wù)沒有業(yè)務(wù)或者只有業(yè)務(wù)沒有財務(wù)的管理都是片面的，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是集團(tuán)集中管控的基礎(chǔ)。
在魯花集團(tuán)的對賬系統(tǒng)中，隨時可以將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對。魯花某分公司的特殊往來對賬中，記者看到庫存商品中，根據(jù)憑證生成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是25194.9元，而財務(wù)生成的數(shù)據(jù)是27213.14元，為什么會有2018.24元的差額？系統(tǒng)再往下細(xì)查，發(fā)現(xiàn)是會計沒有及時把業(yè)務(wù)憑證生成財務(wù)數(shù)據(jù)?！吧僮鲆粡垎巫右?角錢，年終實行末位淘汰制，去年因為這種錯誤我們淘汰了三名會計?！睏罡＝鹫f。
小小的對賬環(huán)節(jié)看似不起眼，系統(tǒng)背后卻反映著財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化連接。如果沒有業(yè)務(wù)的精確數(shù)據(jù)，就不能形成完整的財務(wù)信息，而缺少了業(yè)務(wù)支持的財務(wù)信息，所反映的集團(tuán)運轉(zhuǎn)就是不真實的。
在楊福金看來，財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化包含著兩個維度：一是業(yè)務(wù)一體化，二是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，這兩個維度交織在一起。業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)協(xié)同，集團(tuán)的每一個業(yè)務(wù)部門都能保持高度一致，協(xié)同就是管理和控制。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息實現(xiàn)無縫連接，業(yè)務(wù)信息要自動生成財務(wù)信息，既能從業(yè)務(wù)里面看到財務(wù)信息，又能從財務(wù)里面看到業(yè)務(wù)信息，這是集團(tuán)實現(xiàn)集中管理的基礎(chǔ)。
在許多集團(tuán)看來，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的集中與協(xié)同是不可能完成的任務(wù)。然而山水集團(tuán)和魯花集團(tuán)就是以這種一步到位、大規(guī)模實施的勇氣完成了不可完成的任務(wù)。水泥廠是傳統(tǒng)老工業(yè)，大部分水泥廠的信息化基礎(chǔ)都比較薄弱，山水集團(tuán)以集團(tuán)信息中心為統(tǒng)一調(diào)度，從銷售開始，在子公司內(nèi)逐步上線各財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，誰要是有抵觸情緒，就要從原來的位子上“請”下來。
在魯花，也經(jīng)歷了這樣的信息化暴風(fēng)驟雨。2006年7月，系統(tǒng)實施進(jìn)入到最困難的時期，新舊兩套系統(tǒng)并行，分廠、分公司的大部分員工們每天都加班加點地干活，被系統(tǒng)拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現(xiàn)懈怠。這時，幾乎所有人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。楊福金心里很清楚，系統(tǒng)一旦停用就意味著失敗。關(guān)鍵時刻，他找到董事長孫孟全，請董事長在這個最艱難的時期支持他們的信息化團(tuán)隊。7月13日，孫孟全董事長在集團(tuán)信息化工程培訓(xùn)會上表示，信息化工程是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要部分，只準(zhǔn)成功不準(zhǔn)失敗。
信息化上升至領(lǐng)導(dǎo)層
從核算到全面預(yù)算，再到?jīng)Q策支持，從財務(wù)信息化到財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，集團(tuán)管理信息化的“境界”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了集團(tuán)財務(wù)的概念，開始向人財物提升。
兵裝集團(tuán)實現(xiàn)了很多企業(yè)望而卻步的決策支持，陳明卻認(rèn)為，兵裝在集團(tuán)管理上僅僅是“開了個好頭”，有效地實現(xiàn)了掌控資源。魯花集團(tuán)實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，楊福金卻認(rèn)為，這只是走完了“萬里第一步”：業(yè)務(wù)層、管理層和領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成了集團(tuán)管理的“金字塔”，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層是集團(tuán)管理的“最高境界”，通過信息化實現(xiàn)科學(xué)化、真實化的管理控制。信息化要最終為集團(tuán)管理層所用才能發(fā)揮真正效用。目前，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化才剛剛完成了業(yè)務(wù)層。
在山水集團(tuán)的調(diào)度監(jiān)控中心，視頻監(jiān)控墻實時呈現(xiàn)著各子公司的生產(chǎn)情況。
不論是兵裝集團(tuán)的“三階段”理論還是魯花集團(tuán)的“金字塔”架構(gòu)，都表達(dá)了同一個意思：集團(tuán)管理的“最高境界”永無止境。
那么，什么是集團(tuán)管理的“最高境界”？“集團(tuán)管理的理念應(yīng)該是做到收放自如，集中資源歸避風(fēng)險，從而實現(xiàn)合理配置和調(diào)控?！标惷髡f。
當(dāng)然，不同類型的企業(yè)對“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理評論》把集團(tuán)企業(yè)管控劃分為三個類型:財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型。
我國大部分“中字頭”企業(yè)屬于財務(wù)控制型，其旗下子公司業(yè)務(wù)龐雜，領(lǐng)域?qū)挿?，集團(tuán)更多扮演的是投資決策中心，主要集中在財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控上。陳明認(rèn)為，在完全競爭的行業(yè)中，集團(tuán)管理最重要的是做好掌控資源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力資源，二是管住財務(wù)。做好了這一層，在合理調(diào)配資源的基礎(chǔ)上，可以把使用資源的權(quán)力到給子公司，達(dá)到價值的最大化。
這些“中字頭”企業(yè)大部分是先有兒子，后有老子，在集團(tuán)財務(wù)的推進(jìn)中處于“收權(quán)”的過程?！半S著集團(tuán)財務(wù)的不斷深化，會適當(dāng)放權(quán)，沒有一成不變的管理模式，適合自己的才是最好的?！标惷髡f。兵裝集團(tuán)就是這樣牢牢把“財”抓在集團(tuán)手中，通過財務(wù)信息化掌控資源，但是在經(jīng)營上給企業(yè)很大的自由度，“集團(tuán)看著企業(yè)花錢”，當(dāng)然，這種花錢不是隨心所欲的，而是在信息化監(jiān)控下進(jìn)行的。
和“中字頭”企業(yè)不同，山水集團(tuán)、魯花集團(tuán)這樣生產(chǎn)高度集中的企業(yè)則歸屬于運營控制型，集團(tuán)對資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。
這種業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了運營控制型企業(yè)必須將業(yè)務(wù)與財務(wù)緊緊聯(lián)系在起。其實，魯花的信息化早在20世紀(jì)80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財務(wù)系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)在不同的歷史時期都發(fā)揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統(tǒng)，信息孤島使企業(yè)信息傳達(dá)不暢，這是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補丁，不如推倒重來，從零開始。
財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管控對運營控制型企業(yè)提出了更高的要求:不僅財務(wù)要精通，業(yè)務(wù)也要細(xì)到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。山水集團(tuán)、魯花集團(tuán)為了達(dá)到財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同都在實施上扒了一層皮，克服了巨大的困難。而在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化基礎(chǔ)上提出的金字塔最頂層――決策支持，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了集團(tuán)財務(wù)中的“決策支持”，而是基于財務(wù)業(yè)務(wù)的全方位管理和分析，這將對集團(tuán)企業(yè)的調(diào)配和使用能力提出更高的要求。
業(yè)界觀點:“總部ERP”將ERP產(chǎn)業(yè)推向新高度
■ 王興山
集團(tuán)企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展和科技創(chuàng)新的主動力，與一般企業(yè)不同，集團(tuán)企業(yè)的管理難度更大、涉及行業(yè)更廣、覆蓋地域更多、信息化情況也更復(fù)雜。特別是全球經(jīng)濟一體化的競爭壓力，迫使越來越多的集團(tuán)企業(yè)將信息化的目標(biāo)從資源信息的梳理、集中，轉(zhuǎn)向資源的整合運營、優(yōu)化增值，以有效執(zhí)行戰(zhàn)略、實現(xiàn)快速決策、降低運營成本、提高市場競爭力。由此對管理信息化產(chǎn)生了更高層次的需求。
當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)的管理核心已經(jīng)從過去的“內(nèi)部各業(yè)務(wù)發(fā)展”的業(yè)務(wù)管控，變成以“打造強大的集團(tuán)中央總部”為目標(biāo)的戰(zhàn)略管控，進(jìn)而實現(xiàn)各個業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同發(fā)展。其內(nèi)涵就是“集中管理、戰(zhàn)略協(xié)同”，我把它稱之為“總部ERP”。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理體系；經(jīng)營型；控制型
建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的必然要求，也是我國加入WTO后企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。在當(dāng)前企業(yè)市場經(jīng)濟競爭中，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)體系，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)高效的財務(wù)管理體系，以實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險的有效管控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展?！敖?jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，通過對企業(yè)經(jīng)營的管控。實現(xiàn)風(fēng)險有效管控、資源優(yōu)化配置，符合市場經(jīng)濟的要求。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，也是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控的必然選擇。
本文將以“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的基本要素為切入點。立足于廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，分析探索“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建。
一、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求
(一)什么是“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織等方面，對企業(yè)經(jīng)營活動實施全方位的財務(wù)管控，及時、完整、準(zhǔn)確、科學(xué)地反映經(jīng)營現(xiàn)狀并預(yù)測未來，提供決策支持，有效管控風(fēng)險，優(yōu)化資源配置。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的價值化管理體系。
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系相對傳統(tǒng)“核算型、事務(wù)型”的財務(wù)管理體系，具有以下明顯特征：
1 以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，按企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置財務(wù)管理的子戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財務(wù)管理體系，未以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不足。
2 以資源有效配置、風(fēng)險有效管控為目的
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系通過對企業(yè)經(jīng)營過程的管控。反映經(jīng)營現(xiàn)狀，預(yù)測未來。提供決策支持。目的是要優(yōu)化資源配置、管控風(fēng)險；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財務(wù)管理體系，由于只是反映企業(yè)經(jīng)營過程和成果，未能預(yù)測未來并為經(jīng)營提供決策支持，無法實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險的有效管控。
3 以業(yè)務(wù)財務(wù)協(xié)同為特征
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系在對經(jīng)營管控過程中。強調(diào)業(yè)務(wù)財務(wù)的協(xié)同，通過業(yè)務(wù)財務(wù)的無縫連接、高度融合。實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控和決策支持，并共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財務(wù)管理體系，財務(wù)僅僅是業(yè)務(wù)的價值反映。業(yè)務(wù)財務(wù)未實現(xiàn)協(xié)同。
4 以預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織六大體系為內(nèi)容
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織六個方面對企業(yè)經(jīng)營實施全方位管控。預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織這六大管理體系，相互作用、相互補充，形成統(tǒng)一的有機整體，共同實現(xiàn)對經(jīng)營的財務(wù)管控。
(二)構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求
構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)高效的財務(wù)管理體系，以實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險的有效管控，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！敖?jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系通過對企業(yè)經(jīng)營實施全方位的有效管控，能反映企業(yè)現(xiàn)狀并預(yù)測未來，提供經(jīng)營決策支持，有效管控風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，滿足了企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展和要求。所以。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求。
(三)“經(jīng)營型、控制型”是當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的主流模式
當(dāng)前，國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理正以“經(jīng)營型、控制型”為主流模式，經(jīng)營性、控制性特征明顯。
在國外，二十世紀(jì)七十年代就開始出現(xiàn)首席財務(wù)官(CFO)制度。CFO的主要職責(zé)就是通過資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展，CFO是CEO的合作者、戰(zhàn)略的管理者和資源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，財務(wù)經(jīng)理是新創(chuàng)業(yè)項目的顧問。負(fù)責(zé)提供決策支持；在挪威國家石油公司。財務(wù)總監(jiān)的工作就是協(xié)調(diào)公司經(jīng)營、管理風(fēng)險和期權(quán)計劃。可見，國外公司的財務(wù)管理，經(jīng)營型、控制型的特征非常明顯。
在國內(nèi)，財務(wù)管理也正逐步由“核算型、事務(wù)型”轉(zhuǎn)向經(jīng)營管控，轉(zhuǎn)向風(fēng)險管控和資源配置，轉(zhuǎn)向支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。越來越多企業(yè)的財務(wù)人員，從預(yù)算、資金、資本、風(fēng)險等方面對經(jīng)營進(jìn)行管控，為經(jīng)營提供決策支持，引導(dǎo)資源優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)；越來越多的企業(yè)設(shè)置總會計師，在組織領(lǐng)導(dǎo)本單位財務(wù)管理的同時，也協(xié)助單位負(fù)責(zé)人對單位的生產(chǎn)經(jīng)營做出決策?？梢?，國內(nèi)公司的財務(wù)管理，經(jīng)營型、控制型的特征也逐步明顯。
二、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是廣東電網(wǎng)公司的必然選擇
(一)龐大的資產(chǎn)和復(fù)雜的組織架構(gòu)，需要構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系來實施資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險的有效管控
作為國內(nèi)最大的省級電網(wǎng)企業(yè)，截至2009年底，廣東電網(wǎng)公司擁有資產(chǎn)2244億元，年供電量3391億千瓦時，營業(yè)收入2106億元，現(xiàn)金流入流出量達(dá)3136億元和3128億元，擁有21個供電局、6個中心機構(gòu)、4個修造物資企業(yè)、50個縣級供電企業(yè)子公司和其他業(yè)務(wù)13個子公司，人員108 899人。
龐大的資產(chǎn)和現(xiàn)金流、復(fù)雜的組織架構(gòu)，需要強有力的財務(wù)管控來實現(xiàn)資源的有效配置、風(fēng)險的有效管控、實現(xiàn)公司“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，而這。就需要在公司內(nèi)部構(gòu)建起與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營、資源協(xié)同的、完整高效的“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系。
(二)“集團(tuán)化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系來落實集約化的管控
“集團(tuán)化管理模式、一體化管理制度”的集團(tuán)管理定位，需要集約化、一體化的財務(wù)管理來實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險的有效管控，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而這。需要靠構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系來落實。
三、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理體系現(xiàn)狀
(一)現(xiàn)狀
經(jīng)過多年的實踐，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起相對完整的、有效的財務(wù)管理體系，體系具有以下明顯的特征：
第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向型的全面預(yù)算管理體系已初步建立，預(yù)算初步實現(xiàn)從財務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)分解到預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整全過程管理，有效管控經(jīng)營，配置資源。
第二，資金集中管控和標(biāo)準(zhǔn)化運作已初具規(guī)模，資金安全、有效運作，基本滿足經(jīng)營需要，同時也以資金為載體。實現(xiàn)對經(jīng)營全過程的管控。
第三，―體化的會計核算體系已初步構(gòu)建，比較真實、完整反映地企業(yè)經(jīng)營過程及成果，基本滿足企業(yè)決策及經(jīng)營需要。
第四，集約的資本運營體系已初步建立，資產(chǎn)全生命周期管理理念也開始貫穿并應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營中。
第五，風(fēng)險識別、風(fēng)險考評的財務(wù)風(fēng)險管控體系已初步建立，風(fēng)險基本可控、在控。
第六，組織體系規(guī)范有效，各級財務(wù)各司其職，財務(wù)管理職能得以履行和釋放。
也就是說，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起涵蓋預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織等六個方面、初具“經(jīng)營型、控制型”特征的財務(wù)管理體系。
(二)存在問題
盡管廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理體系已初具“經(jīng)營型、控制型”特征。但隨著企業(yè)“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略的推進(jìn)、經(jīng)營管理的變化以及全球化視野的擴展，財務(wù)管理體系仍存在以下不足：
1 戰(zhàn)略導(dǎo)向不足
在廣東電網(wǎng)公司，基于戰(zhàn)略的財務(wù)規(guī)劃尚未全部完成，需與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的預(yù)算管控、資金集中、會計核算、資本運營、風(fēng)險控制、組織體系的戰(zhàn)略子目標(biāo)也尚未明晰。財務(wù)管理體系尚未完全從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)、實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，戰(zhàn)略導(dǎo)向明顯不足。
2 業(yè)務(wù)財務(wù)聯(lián)動不足
在廣東電網(wǎng)公司，業(yè)務(wù)與財務(wù)尚未實現(xiàn)無縫連接，財務(wù)管理尚未完全滲透、管控各業(yè)務(wù)，也未能對經(jīng)營變化做出快速反應(yīng)，科學(xué)、快捷地預(yù)測未來，支持業(yè)務(wù)發(fā)展。
3 組織架構(gòu)不完善
在廣東電網(wǎng)公司，作為參與公司戰(zhàn)略制定、參與公司重要經(jīng)濟問題分析和決策的總會計師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財務(wù)參與公司戰(zhàn)略及重大問題的決策，影響財務(wù)管理經(jīng)營性、控制性的深度和廣度。
4 企業(yè)級的信息系統(tǒng)尚未建立
在廣東電網(wǎng)公司，生產(chǎn)與財務(wù)系統(tǒng)尚未整合，資源尚未實現(xiàn)實時共享。影響財務(wù)管理經(jīng)營性、控制性的實施。
5 財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊
在廣東電網(wǎng)公司。財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，復(fù)合型、領(lǐng)軍型人才稀缺。多數(shù)人員電力知識的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統(tǒng)思維意識的不強，直接影響了財務(wù)管理經(jīng)營性、控制性特質(zhì)的發(fā)揮。
正是由于財務(wù)管理體系存在的不足，影響、制約了財務(wù)參與經(jīng)營、管控經(jīng)營的力度、深度及有效性，影響了財務(wù)管理對公司資源配置、風(fēng)險管控、戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持度。而這，需要靠廣東電網(wǎng)公司構(gòu)建起更完善的“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系。
四、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的基本原則和基本思路
(一)基本原則
針對廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理體系存在的問題，要在廣東電網(wǎng)公司內(nèi)部構(gòu)建起完善的“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系，必須遵循以下幾項基本原則：
1 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系既然是以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，那么財務(wù)管理體系的建設(shè)也必須從公司戰(zhàn)略出發(fā)。按公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置體系構(gòu)建目標(biāo)，從屬、服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)。支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
2 集約化原則
集團(tuán)管控是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的，必然趨勢，也是廣東電網(wǎng)公司的核心財務(wù)管理模式。財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須以集中管控為原則，實現(xiàn)各體系的集約化管理。
3 一體化原則
集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須以全省一體化為原則，實現(xiàn)真正意義上的“全省一張網(wǎng)，管理一體化”。
4 業(yè)務(wù)財務(wù)聯(lián)動原則
“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)的無縫連接、高度協(xié)同，財務(wù)對業(yè)務(wù)實行有效管控，同時也提供決策支持，業(yè)務(wù)、財務(wù)共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。
5 分步實施原則
“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展?fàn)顩r相匹配，隨著公司戰(zhàn)略的實施和管理的推進(jìn)，選擇不同模式，有序推進(jìn)，分步實施，逐步完善。
(二)基本思路
根據(jù)以上原則，廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系構(gòu)建的基本思路為：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。以集約化、一體化、業(yè)務(wù)財務(wù)聯(lián)動為原則，分步實施，在2011年前，通過加強預(yù)算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、組織集中運作。建立集約化的財務(wù)管理體系，提高集團(tuán)總部的管控力度，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風(fēng)險，支撐公司“到2011年底成為國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；在2013年前，強化集團(tuán)管控，全省形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心、資金運作中心、會計業(yè)務(wù)處理中心、資本運營中心、風(fēng)險管控中心、組織運作中心，實現(xiàn)集團(tuán)化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風(fēng)險管控全面高效，綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達(dá)到國際先進(jìn)水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
五、“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建模式
根據(jù)以上的基本原則和思路，從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織六個方面，分近期模式和遠(yuǎn)期模式進(jìn)行廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的具體構(gòu)建。
(一)近期模式：集約管理，突出加強“六大集中”
以集約管理為主線。通過加強預(yù)算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、風(fēng)險集中管控、組織集中運作。建立集約化的財務(wù)管理體系，提高集團(tuán)總部對資源的調(diào)配和控制能力，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風(fēng)險，支撐公司“到2011年底實現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先省級電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1 預(yù)算管控體系――預(yù)算管控一盤棋
通過財務(wù)規(guī)劃、KPI財務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃的制訂，“大預(yù)算”的實施，成本費用預(yù)算準(zhǔn)入的實施，預(yù)算準(zhǔn)入模型的優(yōu)化。成本精細(xì)化的推進(jìn)。戰(zhàn)略、效益導(dǎo)向預(yù)算考核體系的完善，強化經(jīng)營風(fēng)險管控，強化資源高效配置，強化業(yè)財聯(lián)動，強化預(yù)算戰(zhàn)略支撐，實現(xiàn)預(yù)算管控一盤棋。
在集團(tuán)內(nèi)部，根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂公司財務(wù)規(guī)劃，確定資源配置路徑，優(yōu)化資源配置；根據(jù)創(chuàng)先目標(biāo)，制訂KPI財務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃，納入公司財務(wù)規(guī)劃，引導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)劃編制，并以價值形式體現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃的有效銜接；推行部門預(yù)算歸口管理，公司統(tǒng)一由財務(wù)部門下達(dá)預(yù)算，變“大業(yè)務(wù)大財務(wù)”為“大預(yù)算”管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)協(xié)同：結(jié)合成本標(biāo)準(zhǔn)化成果，實施成本費用預(yù)算準(zhǔn)入，經(jīng)營領(lǐng)域全面實施預(yù)算準(zhǔn)入；優(yōu)化預(yù)算準(zhǔn)入模型，預(yù)算準(zhǔn)入成為資源配置的有效工具。精準(zhǔn)地隨戰(zhàn)略目標(biāo)的實施而引導(dǎo)資源投向；從企業(yè)
維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預(yù)算一次、二次分解模型，完善預(yù)算目標(biāo)分解，引導(dǎo)資源流向；深化成本標(biāo)準(zhǔn)化管理，規(guī)范資源流向；完善預(yù)算考核指標(biāo)體系，強化戰(zhàn)略、效益導(dǎo)向，引導(dǎo)資源高效配置。
2 資金管理體系――資金管理一個池
通過電費戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團(tuán)大額資金集中支付、構(gòu)建模型確定合理資金存量、強化賬戶異動監(jiān)控，提高資金管理集中度、精細(xì)度，強化風(fēng)險管控，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金效益。實現(xiàn)資金管理一個池。
在集團(tuán)內(nèi)部，結(jié)合“電費核算中心”運作，推行電費賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數(shù)量；子公司實施收支兩條線管理；分子公司實施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實時歸集，支出賬戶日間透支日終補足)。發(fā)揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實現(xiàn)集團(tuán)大額資金的集中支付，加強資金集中和監(jiān)控；構(gòu)建模型確定合理資金存量，精細(xì)資金調(diào)度，降低融資比例，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金效益；完善賬戶實時監(jiān)控，突出異動控制。管控資金風(fēng)險。
3 核算管理體系――會計核算一本賬
通過壓縮會計核算級次，取消內(nèi)部模擬市場，實現(xiàn)各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現(xiàn)地級市會計核算集中，提高決策支持時效；完善信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、流程，提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、一體化程度，實現(xiàn)會計核算一本賬。
在集團(tuán)內(nèi)部，壓縮會計核算層次，取消內(nèi)部模擬市場，優(yōu)化核算體系，實現(xiàn)各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現(xiàn)地級市供電局“一本賬”核算。降低數(shù)據(jù)集中處理時間，提高數(shù)據(jù)處理準(zhǔn)確性和效率，提高快速反應(yīng)和決策支持時效；完善核算信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；規(guī)范核算業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程。提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、一體化程度，真實、完整反映經(jīng)營情況。
4 資本運營體系――資本管理一條線
通過實行全生命周期管理，實行資產(chǎn)精細(xì)管理；簡化固定資產(chǎn)類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進(jìn)資本優(yōu)化集中；強調(diào)效益導(dǎo)向，盤活存量低效資本，優(yōu)化資本投向，提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)資本高效集約管理。實現(xiàn)資本管理一條線。
在集團(tuán)內(nèi)部，實行對資產(chǎn)全生命周期的綜合管理，實現(xiàn)項目管理、物資管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理四大業(yè)務(wù)的橫向融合，資產(chǎn)實物管理實現(xiàn)與價值管理的統(tǒng)一，提高資產(chǎn)管理精細(xì)度；通過工程項目標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，簡化固定資產(chǎn)類別，降低資產(chǎn)檢修維護(hù)成本、備品成本，降低資產(chǎn)管理成本；清理產(chǎn)權(quán)關(guān)系，逐步將縣級子公司變?yōu)榉止?，壓縮資本管理層次，實現(xiàn)資本集中管控，促進(jìn)集團(tuán)資源的自由流動和有效配置；清理集團(tuán)資本，盤活存量低效資本，規(guī)范資本向核心產(chǎn)業(yè)流動，優(yōu)化資源配置，提升集團(tuán)核心競爭力。
5 風(fēng)險控制體系――風(fēng)險管控一張網(wǎng)
通過風(fēng)險識別、評價，明確關(guān)鍵控制點。建立風(fēng)險信息庫，搭建風(fēng)險管控模型，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，有效管控風(fēng)險，形成風(fēng)險管控一張網(wǎng)。
在集團(tuán)內(nèi)部。梳理業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行風(fēng)險識別和評價，明確風(fēng)險點和關(guān)鍵控制點。建立風(fēng)險信息庫，實現(xiàn)風(fēng)險動態(tài)管理；構(gòu)建風(fēng)險管控模型，確立監(jiān)控業(yè)務(wù)指標(biāo)，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，實現(xiàn)風(fēng)險的定量分析。
6 組織管理體系――組織架構(gòu)一體化
通過壓縮管理層次，明晰管理界面，規(guī)范機構(gòu)設(shè)置，完善組織架構(gòu)，編制團(tuán)隊建設(shè)規(guī)劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協(xié)調(diào)性、一體化的組織架構(gòu)，實現(xiàn)組織架構(gòu)一體化。
在集團(tuán)內(nèi)部。取消直屬縣級供電局財務(wù)機構(gòu)，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，實施扁平化管理；明晰各級財務(wù)定位、管理界面、管理職責(zé)，合理分工，有序管控。職責(zé)劃分體現(xiàn)集約原則，集團(tuán)總部形成戰(zhàn)略決策中心，二級機構(gòu)為管理責(zé)任主體、執(zhí)行單元(集團(tuán)總部管理重心在于規(guī)劃和制度的制訂，重大事項的決策與審批，集中預(yù)算審批權(quán)、資金計劃審批權(quán)、投、融、籌資權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)等；二級機構(gòu)管理重心在于執(zhí)行以及過程管控)；規(guī)范崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，統(tǒng)一管理模式，崗位設(shè)置體現(xiàn)經(jīng)營性、控制性；完善組織架構(gòu)，分公司、子公司增設(shè)總會計師崗位。實現(xiàn)財務(wù)人員向管理層滲透，參與企業(yè)經(jīng)營決策，從組織上保證財務(wù)管理對經(jīng)營的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個縣級供電企業(yè)子公司變?yōu)榉止?，并入地級市管理，實現(xiàn)同質(zhì)業(yè)務(wù)同一管理。統(tǒng)一供電業(yè)務(wù)管理模式，消除子公司發(fā)展瓶頸，促進(jìn)資源在集團(tuán)內(nèi)的有效流動和配置，提高公司整體效應(yīng)及管理水平；地級市向新并入的縣級供電企業(yè)外派財務(wù)組，減少管理層次。
編制團(tuán)隊建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定近、遠(yuǎn)期建設(shè)目標(biāo)，分步實施；設(shè)計不同層次財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求，完善培訓(xùn)機制；設(shè)計合理考核指標(biāo)體系，完善績效考核機制。
(二)遠(yuǎn)期模式：強勢總部，實現(xiàn)“六大中心”
強化集團(tuán)管控，全省形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心、資金運作中心、會計業(yè)務(wù)處理中心、資本運營中心、風(fēng)險管控中心、組織運作中心，實現(xiàn)集團(tuán)化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風(fēng)險管控全面高效。綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達(dá)到國際先進(jìn)水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
1 預(yù)算管控體系――一個預(yù)算管控中心
集團(tuán)形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心，全面完成戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理體系的構(gòu)建，搭建企業(yè)級信息系統(tǒng)，管控靈活精準(zhǔn)，決策支持及時快速，預(yù)算考核體系科學(xué)高效。資源配置與戰(zhàn)略同步。
在集團(tuán)內(nèi)部，搭建企業(yè)級信息系統(tǒng)，通過ERP整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)。固化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的實時共享和優(yōu)化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時快速提供決策支持。支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)：深化并完善預(yù)算“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預(yù)算考核體系，引導(dǎo)資源戰(zhàn)略化、效益化配置。
2 資金管理體系――一個資金運作中心
依托資金管理中心實施集團(tuán)集中賬戶、集中支付管理，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資金配置和運作中心；加強資金管理模型構(gòu)建，科學(xué)管控、調(diào)度現(xiàn)金流。高效、精準(zhǔn)配置資金資源，資金集中度高、效益高。
在集團(tuán)內(nèi)部，依托資金管理中心，實行集團(tuán)集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運作效益突出；優(yōu)化資金管理模型的構(gòu)建，高效、精準(zhǔn)配置資金資源，融資比例合理，財務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健優(yōu)良，資金管理成公司新利潤增長點。
3 核算管理體系――一個會計業(yè)務(wù)處理中心
壓縮核算層次，實現(xiàn)集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”，集團(tuán)形成統(tǒng)一的會計業(yè)務(wù)處理中心，負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)處理與財務(wù)管理分離，會計業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化。財務(wù)管理精準(zhǔn)化、經(jīng)營化，實現(xiàn)對外部的快速反應(yīng)并迅速轉(zhuǎn)化為決策。
在集團(tuán)內(nèi)部，整合分、子公司會計核
算。壓縮核算層次，優(yōu)化核算體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)自動處理、合并自動抵銷、報表自動生成，實現(xiàn)集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)處理與財務(wù)管理分離，促進(jìn)會計業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化，財務(wù)管理精細(xì)化，決策支持精準(zhǔn)化；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析、加工模型，完善數(shù)據(jù)分析，提高預(yù)測的科學(xué)性。
4 資本運營體系――一個資本運營中心
資本實行一級管控，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心化，配置戰(zhàn)略化；資產(chǎn)全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用實現(xiàn)綜合最優(yōu)。
在集團(tuán)內(nèi)部，結(jié)合集團(tuán)會計核算一級集中，集團(tuán)資本實行一級管控，形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并隨戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)靈活流動，高效配置，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)全生命周期管理繼續(xù)推進(jìn)、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用初步實現(xiàn)可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。
5 風(fēng)險控制體系――一個風(fēng)險管控中心
依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，完善風(fēng)險管控機制，實現(xiàn)預(yù)算、資金、核算、資本、組織等風(fēng)險管控協(xié)同，集團(tuán)實現(xiàn)風(fēng)險一級管理。形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心；風(fēng)險管控戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、專業(yè)化，風(fēng)險防范控制能力與經(jīng)營發(fā)展協(xié)調(diào)一致、完整全面。
在集團(tuán)內(nèi)部，依托集團(tuán)一級集中核算。集團(tuán)實現(xiàn)風(fēng)險一級管控，形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心，實現(xiàn)管控一體化、標(biāo)準(zhǔn)化；優(yōu)化流程監(jiān)控、模型監(jiān)控、風(fēng)險庫監(jiān)控，實行定期風(fēng)險回顧評價制度，完善控管控機制；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險管控，實現(xiàn)風(fēng)險系統(tǒng)化、專業(yè)化管控，風(fēng)險管控完整高效。
6 組織管理體系――一個組織運作中心
通過取消分公司、中心機構(gòu)財務(wù)機構(gòu)，集團(tuán)實現(xiàn)一個組織運作中心，實施“大財務(wù)”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”。實現(xiàn)會計處理與財務(wù)管理分離；改總會計師制為外派財務(wù)總監(jiān)，建立目標(biāo)一致、結(jié)構(gòu)完整、高效靈活、富有戰(zhàn)略性、資源性、系統(tǒng)性的組織架構(gòu)。財務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。
在集團(tuán)內(nèi)部，取消分公司、中心機構(gòu)財務(wù)機構(gòu)(人員工資、考核全歸集團(tuán)管理)。集團(tuán)向各分公司、中心機構(gòu)外派財務(wù)分部。變二級管理為一級管理，完成扁平化組織架構(gòu)的構(gòu)建，集團(tuán)形成一個組織運作中心，實行“大財務(wù)”管理。整合財務(wù)資源，實現(xiàn)財務(wù)資源配置與戰(zhàn)略化；改總會計師制為財務(wù)總監(jiān)制，集團(tuán)向各分子公司、中心機構(gòu)外派財務(wù)總監(jiān)，參與分子公司、中心機構(gòu)經(jīng)營決策；集團(tuán)成立“會計共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，外派財務(wù)組負(fù)責(zé)財務(wù)管控，會計業(yè)務(wù)處理與財務(wù)管理分離。實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化，財務(wù)管理經(jīng)營化、精準(zhǔn)化；50個縣級供電企業(yè)子公司全部變?yōu)榉止?，并入地級市管理，取消財?wù)機構(gòu)。財務(wù)分部向其外派財務(wù)組，實現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)集中管理。
六、構(gòu)建過程中需考慮的相關(guān)問題
在構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系的過程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設(shè)與系統(tǒng)風(fēng)險、近期模式與遠(yuǎn)期模式等問題，協(xié)調(diào)好、處理好這幾個問題。
(一)集中與效率問題
集約化、一體化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的趨勢，集中管控有利于戰(zhàn)略實施、經(jīng)營管控、資源整合，能帶來規(guī)模效應(yīng)；但集中同時也帶來對外部變化反應(yīng)變慢、主動性積極性下降、管理成本增加等問題。在構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系過程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問題，確保集約的有效性。
(二)ERP建設(shè)與系統(tǒng)風(fēng)險問題
ERP系統(tǒng)由于具有整合內(nèi)外部資源、優(yōu)化管理模式、提供決策支持、促進(jìn)戰(zhàn)略實現(xiàn)等作用，被普遍視為現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，但ERP系統(tǒng)的建設(shè)存在復(fù)雜性高、實施難度大、應(yīng)用周期長、投資大等問題，同時還存在與企業(yè)條件是否匹配、與管理目標(biāo)是否一致、與企業(yè)自身要素是否協(xié)同的風(fēng)險，而這些風(fēng)險。往往也是決定ERP系統(tǒng)應(yīng)用是否成功的關(guān)鍵。在系統(tǒng)的建設(shè)過程中，要解決好一致性、匹配性、協(xié)同性問題，明確目標(biāo)、系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、以人為本，穩(wěn)健地推進(jìn)系統(tǒng)的建設(shè)。
(三)近期模式與遠(yuǎn)期模式問題
近期模式與遠(yuǎn)期模式的實施，關(guān)鍵在于與公司戰(zhàn)略、資源、發(fā)展的協(xié)同，近期模式與遠(yuǎn)期模式并無嚴(yán)格的界限。在協(xié)同、匹配的前提下，遠(yuǎn)期模式也可提前到近期模式下實施。
關(guān)鍵詞：信息化平臺 電力企業(yè) 財務(wù)管理
公司在財務(wù)集約化、信息化應(yīng)用過程中，大膽創(chuàng)新，走出了一條集團(tuán)典設(shè)與自主創(chuàng)新相結(jié)合的財務(wù)信息化應(yīng)用特色之路。在遵循集團(tuán)公司典設(shè)的基礎(chǔ)上，公司根據(jù)實際情況深挖需求，集思廣益，在營財接口、員工報銷、物資款集中支付、稅金計提、項目全口徑等方面上進(jìn)行了本地化的創(chuàng)新，達(dá)到了典設(shè)與創(chuàng)新并重的局面。通過這些大量的創(chuàng)新性和實用性工作，從2010年起，公司在不斷的實踐應(yīng)用基礎(chǔ)上，深層次挖掘ERP系統(tǒng)強大功能，每時每刻不間斷的發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新功能，解放了以往的繁瑣對賬及大量錯誤調(diào)整，極大的提高了財會人員的工作積極性，財務(wù)管控能力顯著提升。
一、財務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端一體化的目標(biāo)
隨著財務(wù)集約化管理的全面實施，國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)各單位依賴信息系統(tǒng)建立了基本的財務(wù)流程，它是落實“三集五大”與科學(xué)化管理的重要手段。財務(wù)信息化的實施以集約化為目標(biāo)，“集” 主要為理清標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化規(guī)范，固化流程，實現(xiàn)縱向一個體系，橫向一個平臺 ，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)于一體。 “約”主要為加強系統(tǒng)開發(fā)與業(yè)務(wù)集成，促進(jìn)信息共享，提升資源配置能力，實現(xiàn)操控于一鍵?！盎敝饕獮閮?nèi)化于心，固化于制，外化于行，實現(xiàn)基本功能，深化拓展應(yīng)用，實現(xiàn)機制于一行。建立統(tǒng)一的、面向公司管理、經(jīng)營和決策全方位的信息系統(tǒng)平臺，能夠充分共享公司各項資源，提升管理效益與經(jīng)濟效益。
東營公司在集約化思想的指導(dǎo)下，以ERP系統(tǒng)固化功能為指導(dǎo)，以標(biāo)準(zhǔn)流程實施為途徑，以信息化平臺為依托，同時深入挖掘本地化需求和實際情況，集思廣益，本著實事求是的態(tài)度進(jìn)行了在固化功能指導(dǎo)下的客制化開發(fā)，既遵循了統(tǒng)一的架構(gòu)，又適應(yīng)了東營公司的實際情況，進(jìn)一步提升了東營公司的信息化水平。
二、財務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端一體化的工作內(nèi)容
財務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端一體化主要包括三大標(biāo)準(zhǔn)流程，即業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計流程、管理流程。各標(biāo)準(zhǔn)流程的建設(shè)實施是一個動態(tài)的、循序漸進(jìn)的進(jìn)程。將計算機的“共享”功能引入流程設(shè)計，建立財務(wù)一體化信息處理流程，使財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融為一體。將財務(wù)集約化信息系統(tǒng)實用化、常態(tài)化，推進(jìn)財務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端一體化融合。這種方式能最大限度實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，實施控制經(jīng)濟業(yè)務(wù)，真正將會計控制職能發(fā)揮出來。山東電力集團(tuán)公司系統(tǒng)隨著ERP系統(tǒng)深入應(yīng)用，以財務(wù)集約化管理為目標(biāo)，搭建財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)平臺，將標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程全部納入平臺運作和操作，使各單位層級間的業(yè)務(wù)處理實現(xiàn)橫向同一，縱向貫通，對信息數(shù)據(jù)進(jìn)行動態(tài)管控，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流的有效匹配，提高決策支持和戰(zhàn)略執(zhí)行的服務(wù)保障功能，最終實現(xiàn)公司在物資采購、營財接口、生產(chǎn)信息、工程建設(shè)、協(xié)同業(yè)務(wù)等方面實現(xiàn)了財務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端一體化、數(shù)據(jù)信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本，達(dá)到業(yè)務(wù)、資金、信息橫向集成、縱向貫通、高度融合，實現(xiàn)公司范圍內(nèi)會計核算工作標(biāo)準(zhǔn)化處理，資金的集中收付，預(yù)算的統(tǒng)一下達(dá)、控制、分析，著實推動公司的集團(tuán)化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。實現(xiàn)數(shù)出一方，共同使用，各級管理者可以實時、動態(tài)地獲取所需的信息，支持決策，會計信息數(shù)據(jù)的處理也由微觀逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^數(shù)據(jù)運作。公司可以利用基于信息化的財務(wù)軟件（管控、SAP）對所有分公司及子公司實現(xiàn)集中記賬、遠(yuǎn)程報賬、遠(yuǎn)程審計和集中資金調(diào)配等處理。集團(tuán)公司本部相關(guān)部門可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行及時的獲取、處理和分析，使公司實現(xiàn)決策化、業(yè)務(wù)智能化，并能充分利用集團(tuán)內(nèi)部信息資源，實現(xiàn)真正的信息共享。
三、行業(yè)內(nèi)財務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端一體化主要有以下五個方面
（一）物資采購一體化系統(tǒng)
一是將供應(yīng)商、物資供應(yīng)部門及最終使用者看成一個有機整體即供應(yīng)鏈。它主要是由采購（物）流、信息流及資金流三部分構(gòu)成。在ERP環(huán)境下，信息流是核心，物流是保障，而資金流則是實現(xiàn)的手段。三者之間的有效互動構(gòu)成了一個完整的同步處理模型。在此環(huán)境下，物資供應(yīng)部門和財務(wù)部門能隨時掌握庫存情況，防止庫存積壓，從而降低庫存成本，幫助實現(xiàn)零庫存的目標(biāo)。同時及時反饋信息，與財務(wù)系統(tǒng)協(xié)同工作，自動完成供需協(xié)調(diào)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫連接。二是依托財務(wù)信息化固化的會計科目（包括總賬科目和明細(xì)賬科目）及會計科目上的借貸關(guān)系。通過物資供應(yīng)部門錄入采購信息（一般包括采購入庫、出庫、發(fā)票信息），實時生成會計憑證，實現(xiàn)財務(wù)管控與業(yè)務(wù)前端數(shù)據(jù)的集成。三是通過基礎(chǔ)信息的錄入，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，財務(wù)與物資供應(yīng)部門可隨時查詢供應(yīng)商付款欠款信息、訂單信息、合同信息。對于應(yīng)付賬款的處理，在輸入發(fā)票的同時系統(tǒng)能夠自動檢查有關(guān)的采購單和收貨單，進(jìn)行三方匹配，保證基礎(chǔ)信息無誤，以防出現(xiàn)收款單位與供應(yīng)商不一致的情況發(fā)生。四是財務(wù)人員根據(jù)物資采購人員輸入基礎(chǔ)信息，再根據(jù)接收到的發(fā)票通過發(fā)票校驗?zāi)K進(jìn)行發(fā)票校驗，將所采購的商品根據(jù)物資目錄準(zhǔn)確分類計入固定資產(chǎn)、低值易耗品及生產(chǎn)維護(hù)中，最終準(zhǔn)確地形成會計憑證，進(jìn)行相應(yīng)地掛賬處理。
（二）營銷一體化信息系統(tǒng)
一是構(gòu)建95598互動服務(wù)平臺和一體化交費接入平臺，為提升供電服務(wù)能力提供技術(shù)手段，客戶可以通過95598互動服務(wù)網(wǎng)站，辦理電費查詢和交納、網(wǎng)上業(yè)務(wù)辦理、服務(wù)監(jiān)督、用電服務(wù)等多種業(yè)務(wù)，滿足了客戶多方面的需要；二是建設(shè)基于GIS公共應(yīng)用平臺和統(tǒng)一電網(wǎng)模型的營銷GIS可視化平臺，為供電方案制定、故障搶修、有序用電管理等提供支撐；三是整合配電、調(diào)度、財務(wù)等相關(guān)數(shù)據(jù)，購建“購、供、銷”一體化購售電電力市場交易運營系統(tǒng)平臺，集成應(yīng)收電費、實收電費及業(yè)務(wù)分類匯總，協(xié)同營銷電費賬務(wù)與財務(wù)電費賬務(wù)工作，保證營銷系統(tǒng)與財務(wù)應(yīng)用數(shù)據(jù)的一致性、準(zhǔn)確性和實效性，徹底消除手工憑證。
（三）生產(chǎn)一體化信息系統(tǒng)
一是優(yōu)化生產(chǎn)技改、維修項目管理流程，建設(shè)固定資產(chǎn)與設(shè)備信息集成聯(lián)動系統(tǒng)，實現(xiàn)設(shè)備實物與資產(chǎn)價值聯(lián)動管理；二是應(yīng)用PMS系統(tǒng)，將設(shè)備權(quán)限與業(yè)務(wù)權(quán)限分兩條線進(jìn)行管理，建設(shè)輸、變、配專業(yè)設(shè)備臺賬，對工作票、操作票進(jìn)行流程管理，對試驗數(shù)據(jù)、運行記錄等進(jìn)行規(guī)范化、流程化管理，建立起了真實、翔實的數(shù)據(jù)體系和閉環(huán)管理的應(yīng)用系統(tǒng)；三是依托生產(chǎn)管理系統(tǒng)信息平臺，實現(xiàn)無功電壓管理、社會化資源管理、技術(shù)監(jiān)督管理、狀態(tài)檢修管理等的全面應(yīng)用。通過項目構(gòu)造器，查看工程項目WBS結(jié)構(gòu)及預(yù)算下達(dá)情況，據(jù)以列支相關(guān)費用，并對項目整體財務(wù)狀況進(jìn)行了解，月末運行單個項目/集中項目結(jié)算，將計入項目成本的款項結(jié)轉(zhuǎn)至在建工程。
（四）工程建設(shè)一體化信息系統(tǒng)
公司依托ERP中的基建工程信息化管理系統(tǒng)，將工程管理延伸到業(yè)務(wù)源頭，圍繞基建計劃信息集成、項目進(jìn)度信息集成及電子文檔標(biāo)準(zhǔn)化三個方面展開，實現(xiàn)基建業(yè)務(wù)全面覆蓋，系統(tǒng)可以實時反映工程立項及概算批復(fù)狀況，實現(xiàn)對工程項目信息流、資金流、業(yè)務(wù)流的集約化管理，從項目規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)到價值確認(rèn)實現(xiàn)全方位管理，對防范風(fēng)險起到顯著作用。
（五）財務(wù)協(xié)同一體化信息系統(tǒng)
在集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)，設(shè)置憑證協(xié)同規(guī)則，利用協(xié)同平臺。對于關(guān)聯(lián)交易，由開發(fā)票方發(fā)起協(xié)同單據(jù)，付款方確認(rèn)，雙方的會計憑證與抵消憑證同步生成，實現(xiàn)業(yè)務(wù)同步。同時嚴(yán)格限制關(guān)聯(lián)交易只能在協(xié)同平臺處理。這樣憑證協(xié)同平臺就把事后對賬變?yōu)槭虑翱刂疲瑯O大地提升了抵消數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。能更好地滿足合并報表編制的需要，同時通過憑證關(guān)口前移，提高集中核算質(zhì)量。為最終實現(xiàn)“一鍵式”財務(wù)報表編制模式。
一是依托集團(tuán)公司一體化平臺建設(shè)，人財物集約化管理推進(jìn)，ERP系統(tǒng)上線，與生產(chǎn)、營銷等系統(tǒng)實現(xiàn)無縫銜接，財務(wù)管理關(guān)口前移，內(nèi)控風(fēng)險管理不僅僅停留在財務(wù)管理方面，真正實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險的管控。二是應(yīng)用SAP系統(tǒng)、管控系統(tǒng)與門戶員工報銷系統(tǒng)、經(jīng)法合同管理系統(tǒng)、人資、物資等模塊相銜接，通過業(yè)務(wù)前端部門創(chuàng)建業(yè)務(wù)單據(jù)，傳遞后經(jīng)財務(wù)部門審核確認(rèn)，系統(tǒng)自動生成財務(wù)憑證。通過對財務(wù)組織架構(gòu)、稅率、稅項、預(yù)算科目、承諾項目等的集中管控，深化了應(yīng)用財務(wù)主數(shù)據(jù)管理；通過強化會計政策集中管控，實現(xiàn)了會計政策的固化和非固化兩種模式。將現(xiàn)行的管理模式滲透到組織和流程各個層面，得到員工的理解和認(rèn)可，落實到具體的日常工作中，讓每一個業(yè)務(wù)部門、每一個員工都參與到風(fēng)險管控的業(yè)務(wù)鏈中來，為全面風(fēng)險管理的實現(xiàn)提供基礎(chǔ)保障。
由于市場環(huán)境的變化和現(xiàn)代生產(chǎn)管理理念的不斷更新，一個工業(yè)企業(yè)能否良性運營，關(guān)鍵是使“計劃”與“生產(chǎn)”密切配合，企業(yè)和車間管理人員可以在最短的時間內(nèi)掌握生產(chǎn)現(xiàn)場的變化，作出準(zhǔn)確的判斷和快速的應(yīng)對措施，保證生產(chǎn)計劃得到合理而快速修正。
雖然ERP和現(xiàn)場自動化系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系統(tǒng)的服務(wù)對象是企業(yè)管理的上層，一般對車間層的管理流程不提供直接和詳細(xì)的支持。而現(xiàn)場自動化系統(tǒng)的功能主要在于現(xiàn)場設(shè)備和工藝參數(shù)的監(jiān)控，它可以向管理人員提供現(xiàn)場檢測和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但是本身并非真正意義上的管理系統(tǒng)。
管控一體化也叫實現(xiàn)實時性能管理(RealPerformanceManaffement)。協(xié)調(diào)銷流程，實現(xiàn)從訂貨合同到生產(chǎn)計劃、制造作業(yè)指令、到產(chǎn)品入庫出廠發(fā)運的信息化。使得生產(chǎn)與銷售連成一個整體，計劃調(diào)度和生產(chǎn)控制有機銜接。
在兩化融合的大背景下，有越來越多的人開始意識到管控一體化的重要性。
自動化概念寬泛
成都城市燃?xì)庥邢挢?zé)任公司技術(shù)部副經(jīng)理李濤認(rèn)為，如果從狹義角度理解，管控一體化解決的是自動化系統(tǒng)和管理決策系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳遞，基本生產(chǎn)數(shù)據(jù)通過自動化系統(tǒng)采集并傳遞給ERP，并利用ERP中的決策模型對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理、分析，并將決策結(jié)果傳遞回自動化系統(tǒng)對生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)和控制。
而李濤認(rèn)為自動化系統(tǒng)應(yīng)該包括了原始的，初級的，簡單的決策模型，可以根據(jù)生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)進(jìn)行生產(chǎn)的決策和控制，那么自動化系統(tǒng)也可以說是一個管摔一體化的系統(tǒng)。
關(guān)鍵在于所處理數(shù)據(jù)的層次上有所區(qū)別，自動化處理的是原始數(shù)據(jù)或基本加工數(shù)據(jù)，經(jīng)過自動化系統(tǒng)的預(yù)先沒置好的處理流程，進(jìn)行響應(yīng)的控制。而管控一體化處理的是自動化系統(tǒng)產(chǎn)生基本管理數(shù)據(jù)，經(jīng)過ERP系統(tǒng)(或別的信息系統(tǒng))的決策，產(chǎn)生決策后，將決策轉(zhuǎn)化為控制，對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行指導(dǎo)。這樣來看，自動化管理的數(shù)據(jù)是局部的、微觀的、短期的，而管控一體化是全局的，宏觀的和長期的。
雙匯集團(tuán)CIO劉小兵也認(rèn)為管控一體化是兩化融合的一個重要方面，也是兩化融合的必然要求?？刂葡到y(tǒng)是與生產(chǎn)線融合在一起的，所以它是“工業(yè)化”的一部分；而管理系統(tǒng)是信息化的一部分。所以管控一體化就是信息化與工業(yè)化的融合。
但劉小兵認(rèn)為管控一體化不能等同于自動化。自動化是一個很廣泛的概念，只要是通過一定的技術(shù)手段使得某項活動不需要人的干預(yù)而自動執(zhí)行，都可以稱為自動化。
北京工業(yè)大學(xué)電子信息與控制工程學(xué)院院長王普則認(rèn)為不管是自動化還是管控一體化，都是一脈相承的，只是稱謂不同，沒有太大區(qū)別。他認(rèn)為用計算機實現(xiàn)高水平的管理才是根本。實現(xiàn)精細(xì)化管理
對于雙匯集團(tuán)自身的自動化管理，由于屠宰和分割生產(chǎn)的大部分環(huán)節(jié)目前還只能依靠人工來進(jìn)行，因此不像其它產(chǎn)業(yè)的自動化程度可以做到很高。在自動化管理方面，雙匯集團(tuán)近幾年主要是加強了生產(chǎn)線數(shù)據(jù)自動采集系統(tǒng)的實施推廣。該系統(tǒng)的作用是實時采集生產(chǎn)過程的各種狀態(tài)和物流流轉(zhuǎn)信息，與ERP系統(tǒng)無縫集成，從而讓管理層能夠隨時掌控各個工廠的生產(chǎn)情況。
對于起到ERP和DCS之間承上啟下作用的MES系統(tǒng)，劉小兵認(rèn)為盡管目前各界對MES的功能范疇的理解和界定有一些差異，但不可否認(rèn)MES是一個重要的紐帶。在有些企業(yè)，MES的功能模塊可能被分散并分別集成到ERP和自動控制系統(tǒng)中，然后把兩部分接起來，所以可能并沒有一個名義上的專門的MES。
對于目前國內(nèi)的食品工業(yè)的自動化管理現(xiàn)狀，劉小兵認(rèn)為國內(nèi)的食品工業(yè)和國外相比，生產(chǎn)線基本上都是與國外處于同等水平。差距主要在于綜合應(yīng)用水平，其中管控一體化和企業(yè)的綜合管理水平是最大瓶頸。
究其原因，對于食品制造企業(yè)來說，市場的變化永遠(yuǎn)是管理層關(guān)注的焦點。只有那些已經(jīng)達(dá)到較大規(guī)模并且能夠持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)，才會在自動化管理等方面投入較大財力和精力進(jìn)行提高和完善。
雙匯集團(tuán)在自動化管理和生產(chǎn)方面的下一個目標(biāo)是進(jìn)一步加強生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集，實現(xiàn)精細(xì)化管理。
整體投入偏低
按照國際慣例工廠自動化費用占銷售額的5％，但國內(nèi)的大多數(shù)行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。
李濤認(rèn)為國內(nèi)燃?xì)庑袠I(yè)自動化運用和國外(歐美，日本等發(fā)達(dá)國家)比較是相對落后的，現(xiàn)在整體應(yīng)用水平來看技術(shù)水平不一定落后，但整體投入還是偏低，這可能與管理理念和人力成本整體偏低有關(guān)。
燃?xì)庑袠I(yè)整體投入水平會受到國內(nèi)燃?xì)庑袠I(yè)經(jīng)營大環(huán)境中很多因素的制約。價格定價機制，國家對安全，消防，監(jiān)控等的監(jiān)管要求，管理水平提高等等。不會呈現(xiàn)一個爆發(fā)的需求性增長。另外隨著城市燃?xì)馄髽I(yè)的兼并，公司規(guī)模已經(jīng)并且會不斷擴充。規(guī)范化程度也會越來越高，對管理的要求也會越來越高，信息化和自動化的要求也必然會不斷提高。
運維不是簡單維護(hù)
對于企業(yè)來說，如果把運維當(dāng)做簡單的維護(hù)，而不進(jìn)行創(chuàng)新應(yīng)用的話則很難突破。王普認(rèn)為信息化的發(fā)展要依靠自然規(guī)律，有需求才能有應(yīng)用。信息化要比應(yīng)用跑的遠(yuǎn)，不斷推出符合企業(yè)需求的應(yīng)用才能使企業(yè)越來越重視自動化。因此，自動化管理屬于工程而不是科研范疇。
七臺河第一發(fā)電有限公司信息中心主任廖運民也認(rèn)為實施以后的軟件生命周期內(nèi)的維護(hù)非常重要。他說，一定要注意生命周期內(nèi)的維護(hù)，以前大家不太認(rèn)同買軟件服務(wù)，如果信息中心有力量可以進(jìn)行更改，軟件可以繼續(xù)使用，如果信息中心沒有人改，而單位又不買服務(wù)，軟件可能就要中止它的生命。但是到了后來，軟件并不值錢，而是沉淀在系統(tǒng)里的思想和數(shù)據(jù)值錢。這些數(shù)據(jù)如果不能得到很好的應(yīng)用就不能產(chǎn)生價值，從而讓企業(yè)更加重視信息化。
目前大多數(shù)工業(yè)企業(yè)在數(shù)據(jù)采集方面已經(jīng)不存在障礙，如何搭建合適的模型，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，讓信息系統(tǒng)更好的為本企業(yè)發(fā)展服務(wù)成為關(guān)鍵。雙匯集團(tuán)已經(jīng)搭建了有關(guān)技術(shù)平臺，正在進(jìn)行模型研究和應(yīng)用開發(fā)。
對此，廖運民坦言：“我們現(xiàn)在正在向模型方向引領(lǐng)，因為模型不是我們信息人員能搭建出來的，正常來說生產(chǎn)人員也很難搭建。我們下一步考慮跟電科院或者設(shè)計院等院校進(jìn)行合作。現(xiàn)在有部分系統(tǒng)跟國外建立了長期的數(shù)據(jù)合作關(guān)系，參數(shù)會定期發(fā)到國外的分析機構(gòu)，通過兩三個月的數(shù)據(jù)累積會給我們回傳調(diào)整建議?！?/p>
一直以來，信息部門的人員不精通業(yè)務(wù)，因此與業(yè)務(wù)部門存在溝通障礙，甚至處于弱勢地位。從這個角度來說，煙臺萬華把IT人員發(fā)展為業(yè)務(wù)顧問的經(jīng)驗很值得借鑒。
【關(guān)鍵詞】 大型企業(yè); 項目預(yù)算; 全過程管理
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）05-0020-03
項目預(yù)算管理具有公開透明、管理連續(xù)和可追蹤問效的優(yōu)勢，近年來逐漸成為大型企業(yè)集團(tuán)成本控制、資源調(diào)控的重要手段。為全面規(guī)范項目預(yù)算管理，提高企業(yè)項目預(yù)算管理水平，我國大型企業(yè)集團(tuán)采取多種措施規(guī)范項目預(yù)算管理，加大項目預(yù)算管理力度，探索形成涵蓋項目儲備、審核、執(zhí)行及考評各環(huán)節(jié)的項目管理機制，構(gòu)建項目預(yù)算管理的全過程管控機制。本文擬從項目預(yù)算管理機制建立及其具體做法進(jìn)行探討，力爭為大型企業(yè)集團(tuán)的項目管理提供借鑒。
一、構(gòu)建項目預(yù)算閉環(huán)管理的基礎(chǔ)條件
構(gòu)建涵蓋項目預(yù)算管理全過程的項目預(yù)算管控機制。作為大型企業(yè)集團(tuán)，要提高項目預(yù)算管控效率，實現(xiàn)對項目預(yù)算管理的全過程管控，應(yīng)具備較為先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和一體化信息平臺，構(gòu)建項目儲備審查機制、投資能力管控機制、項目執(zhí)行控制機制、投資回報掛鉤機制，實現(xiàn)對項目預(yù)算的閉環(huán)管理。
（一）建立一體化信息管控平臺
現(xiàn)代社會是網(wǎng)絡(luò)社會，信息技術(shù)的發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的進(jìn)步必將促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理手段的更新，推動財務(wù)管理內(nèi)容變革，也將企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)跨時間、跨空間、跨不同會計主體和經(jīng)營主體。作為市場經(jīng)濟競爭主體，大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從增加資源調(diào)控力、增強過程監(jiān)控力、執(zhí)行評價科學(xué)性的高度，加快企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，構(gòu)建涵蓋項目預(yù)算儲備審核、項目預(yù)算執(zhí)行過程、執(zhí)行結(jié)果評價的一體化信息平臺，建立縱向貫通、橫向集成的項目儲備管理系統(tǒng)、項目執(zhí)行過程跟蹤系統(tǒng)、項目后評價管理系統(tǒng)等，為項目預(yù)算的全過程管理創(chuàng)造良好的外部條件。
（二）建立全面的項目儲備管理機制
項目儲備管理是近年來較為流行的項目管理方式，通過建立涵蓋各類項目的儲備管理機制，將設(shè)備的日常運行狀態(tài)與檢修項目申報有效結(jié)合起來，提高項目預(yù)算的科學(xué)性。國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)通過建立橫貫業(yè)務(wù)始終、覆蓋不同專業(yè)項目儲備的管理平臺，構(gòu)建分層負(fù)責(zé)審核、協(xié)調(diào)一致的項目儲備審核機制，避免項目預(yù)算突擊儲備、無序安排、項目前端無人把控、項目內(nèi)容不實、支出不規(guī)范等現(xiàn)象發(fā)生，提高投資決策的科學(xué)性。建立儲備項目的重要性等級評價模型、評價體系和評價方式，提高資源配置效益。
（三）建立項目預(yù)算投資能力管控機制
由于大型企業(yè)集團(tuán)所屬的分（子）公司多是具有不同功能特征、發(fā)揮不同職能作用的獨立單元，為保證企業(yè)集團(tuán)整體效益最大化，對所屬分（子）公司難以獨立準(zhǔn)確核定經(jīng)營貢獻(xiàn)，影響企業(yè)集團(tuán)總體資源配置和部署。因此，企業(yè)集團(tuán)對可獨立核定經(jīng)營貢獻(xiàn)的分（子）公司，應(yīng)建立投資效益支撐評價模型，控制所屬單位項目預(yù)算的總體投資規(guī)模，提升項目投資效益。對無法獨立有效考評項目經(jīng)營貢獻(xiàn)和經(jīng)營效益的企業(yè)單元，在保證企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化、效益最優(yōu)的前提下，做好企業(yè)資源在不同單位之間的配置分配，集團(tuán)總部應(yīng)建立基于資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)成新率、業(yè)務(wù)成長性、業(yè)務(wù)邊際貢獻(xiàn)及項目履行合規(guī)性等動因的項目預(yù)算投資能力分解模型，避免不同企業(yè)單元盲目投資、盲目爭奪資源現(xiàn)象的發(fā)生，保證項目投資與各單位投資能力相一致，與集團(tuán)企業(yè)的整體利益相一致。
（四）建立完善的項目預(yù)算執(zhí)行控制機制
與費用項目相比，項目預(yù)算突出的優(yōu)點就是項目易控性、可控性。為全面提升項目預(yù)算管控效益，提升資源投入產(chǎn)出比，提升項目執(zhí)行規(guī)范化水平，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)利用信息化手段，建立能夠監(jiān)控項目過程執(zhí)行、滿足不同部門管理需求的信息管理平臺，對項目預(yù)算的審核、物資招標(biāo)、合同簽訂、項目執(zhí)行、成本入賬等進(jìn)行分環(huán)節(jié)監(jiān)控，構(gòu)建項目預(yù)算執(zhí)行分環(huán)節(jié)控制機制。從管理程序上，按月通報審核項目預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，推動財務(wù)與項目執(zhí)行的高度融合，提升財務(wù)管控力。目前，我國部分先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)公司建立基于項目預(yù)算全過程管理的ERP系統(tǒng)，跟蹤項目實施，對項目預(yù)算執(zhí)行起到了積極作用，值得借鑒。
（五）建立項目預(yù)算投資回報掛鉤評價機制
實施項目預(yù)算執(zhí)行后評價機制是保證項目投資效果、保障項目規(guī)范執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)，缺少項目投資后續(xù)考評無法實現(xiàn)整個項目預(yù)算的閉環(huán)管理，項目預(yù)算管理將難以執(zhí)行到位。因此為保證項目預(yù)算執(zhí)行效果，應(yīng)首先建立項目投資與效益增長的匹配性，即投資所帶來的效益增加能否彌補投資成本，否則資源投入將是無效的、低效的，在項目投資時應(yīng)謹(jǐn)慎安排，盡可能壓縮項目投資規(guī)模;其次對項目投資執(zhí)行評價過程中發(fā)現(xiàn)的履行不到位、執(zhí)行不規(guī)范的單位，應(yīng)將執(zhí)行評價結(jié)果與以后年度的項目投資核準(zhǔn)、投資規(guī)模核定、企業(yè)負(fù)責(zé)人考評相關(guān)聯(lián)，提高項目管控單位項目執(zhí)行的積極性。
二、項目預(yù)算閉環(huán)管理的主要做法
要加強項目預(yù)算管控，對大型企業(yè)集團(tuán)而言，應(yīng)重點從如下方面采取措施。
