時(shí)間：2023-06-27 15:25:04
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇集團(tuán)公司職能定位，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
完善管理體系，明確辦學(xué)定位
理順培訓(xùn)管理職能。按照企業(yè)管控體系建設(shè)和培訓(xùn)管理體系要求，集團(tuán)公司成立由主要領(lǐng)導(dǎo)任主任、班子其他成員任副主任、職能部門負(fù)責(zé)人為成員的員工培訓(xùn)管理工作委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司員工培訓(xùn)重大問(wèn)題的研究、決策和協(xié)調(diào)。各專業(yè)公司（能化公司）、基層單位成立相應(yīng)工作機(jī)構(gòu)，組織、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)管理。
完善分級(jí)管理體系。建立集團(tuán)公司、專業(yè)公司（能化公司）、基層單位、區(qū)隊(duì)車間班組四級(jí)培訓(xùn)組織，實(shí)施集團(tuán)公司、專業(yè)公司（能化公司）、基層單位三級(jí)管理，形成集團(tuán)公司組織協(xié)調(diào)、專業(yè)公司（能化公司）負(fù)責(zé)實(shí)施、基層單位具體落實(shí)的員工培訓(xùn)管理體系。
理清培訓(xùn)辦學(xué)思路。集團(tuán)公司黨校以黨建、經(jīng)營(yíng)管理人才培養(yǎng)為重點(diǎn)，專業(yè)公司所屬安全技能培訓(xùn)中心以專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育、技能人才崗前培養(yǎng)、崗位技能在崗培訓(xùn)和安全技術(shù)培訓(xùn)為重點(diǎn)，基層單位安全培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和其他辦學(xué)單位以安全技術(shù)、崗位技能培訓(xùn)為主，區(qū)隊(duì)車間班組以現(xiàn)場(chǎng)“手指口述”、必知必會(huì)、技術(shù)技能、現(xiàn)場(chǎng)操作和業(yè)余學(xué)習(xí)為主。
實(shí)現(xiàn)實(shí)訓(xùn)資源共享。重點(diǎn)完善國(guó)家級(jí)、省級(jí)實(shí)訓(xùn)基地培訓(xùn)功能，充分發(fā)揮實(shí)訓(xùn)基地作用；優(yōu)化整合實(shí)訓(xùn)資源，避免資源浪費(fèi)，采取校企合作辦學(xué)、協(xié)議代培等方式，實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；加快建設(shè)新產(chǎn)業(yè)實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)，服務(wù)相關(guān)行業(yè)的員工培訓(xùn)。
規(guī)范培訓(xùn)流程，提高培訓(xùn)質(zhì)量
做好需求調(diào)查，規(guī)范培訓(xùn)立項(xiàng)。做好培訓(xùn)需求調(diào)查分析，是提高培訓(xùn)質(zhì)量的首要環(huán)節(jié)。一要做好企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查，二要做好員工培訓(xùn)需求調(diào)查，三要做好培訓(xùn)需求分析，四要做好培訓(xùn)立項(xiàng)。
強(qiáng)化過(guò)程管理，規(guī)范培訓(xùn)實(shí)施。培訓(xùn)項(xiàng)目由立項(xiàng)部門牽頭組織，培訓(xùn)主管部門予以協(xié)調(diào)、指導(dǎo)并進(jìn)行考核監(jiān)督，確保培訓(xùn)規(guī)范實(shí)施。一要規(guī)范培訓(xùn)計(jì)劃制訂，二要做好培訓(xùn)前準(zhǔn)備，三要加強(qiáng)學(xué)員管理。
健全考評(píng)體系，規(guī)范培訓(xùn)評(píng)估。健全培訓(xùn)考核制度，完善辦學(xué)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)項(xiàng)目、師資隊(duì)伍“三位一體”的綜合評(píng)價(jià)考核體系。一要規(guī)范辦學(xué)機(jī)構(gòu)的考核，二要規(guī)范培訓(xùn)項(xiàng)目的考核，三要規(guī)范師資隊(duì)伍的考核。
創(chuàng)新培訓(xùn)手段，提升管理水平
開發(fā)應(yīng)用信息化培訓(xùn)資源。根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)程教育網(wǎng)課件征集管理辦法，利用好集團(tuán)公司錄編室，有計(jì)劃、有步驟、按產(chǎn)業(yè)組織制作遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)課件。鼓勵(lì)廣大專兼職教師積極參與，利用企業(yè)遠(yuǎn)程教育網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，為學(xué)員提供學(xué)習(xí)菜單，實(shí)現(xiàn)學(xué)員個(gè)體彈性學(xué)習(xí)、柔性學(xué)習(xí)、個(gè)性化學(xué)習(xí)，提高自主學(xué)習(xí)能力。
開展理論實(shí)踐相結(jié)合的教學(xué)活動(dòng)。認(rèn)真研究教學(xué)方法，探索教學(xué)規(guī)律，將理論教學(xué)和實(shí)踐教學(xué)有機(jī)結(jié)合，指導(dǎo)學(xué)員理論聯(lián)系實(shí)際，培養(yǎng)學(xué)員創(chuàng)新能力、實(shí)踐能力。
推進(jìn)以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為特征的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。研究制定實(shí)施方案，以部門為單位，組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。通過(guò)系統(tǒng)思考、知識(shí)共享、自學(xué)機(jī)制等，構(gòu)建善于自我修正、自我超越的學(xué)習(xí)型組織。
強(qiáng)化基礎(chǔ)建設(shè)，增強(qiáng)培訓(xùn)實(shí)效
強(qiáng)化師資隊(duì)伍建設(shè)。多渠道、多形式加強(qiáng)專兼職教師培訓(xùn)，提高師資隊(duì)伍整體水平。堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)、外部選聘，多措并舉，建立并動(dòng)態(tài)充實(shí)集團(tuán)公司師資庫(kù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀師資共享，充分發(fā)揮優(yōu)秀教師的引領(lǐng)作用。
強(qiáng)化實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)。集團(tuán)公司推廣多媒體、多功能、系統(tǒng)化、現(xiàn)代化煤礦實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)照國(guó)家級(jí)、省級(jí)實(shí)訓(xùn)基地申報(bào)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，加大新產(chǎn)業(yè)實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)。基層單位結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際和現(xiàn)有辦學(xué)規(guī)模，分類、分步建立完善與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。
強(qiáng)化教學(xué)案例建設(shè)。教學(xué)案例可按類別分為道德文化教育、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐、技術(shù)攻關(guān)活動(dòng)和安全事故等，也可按行業(yè)分為煤炭、化工、電鋁、機(jī)械制造、建筑安裝等。編選的案例要具備真實(shí)性、典型性、濃縮性、啟發(fā)性。以教學(xué)案例庫(kù)建設(shè)為依托，推行案例教學(xué)法，把各種現(xiàn)實(shí)的典型問(wèn)題展現(xiàn)在課堂中，讓學(xué)員身臨其境，激發(fā)學(xué)習(xí)興趣，培養(yǎng)學(xué)員分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，初步建成具有集團(tuán)公司特色的教學(xué)案例庫(kù)。
嚴(yán)格管理考核，建立激勵(lì)約束機(jī)制
嚴(yán)格職工教育經(jīng)費(fèi)管理。集團(tuán)公司職工教育經(jīng)費(fèi)實(shí)行“分級(jí)切塊”管理，?？顚Ｓ?，按照規(guī)定的程序、范圍和預(yù)算額度開支，嚴(yán)禁挪用和超預(yù)算列支。各級(jí)人力資源部門、員工培訓(xùn)管理部門、財(cái)務(wù)部門對(duì)職工教育經(jīng)費(fèi)承擔(dān)管理責(zé)任。
嚴(yán)格培訓(xùn)工作考核兌現(xiàn)。按照培訓(xùn)管理考核相關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格培訓(xùn)考核，認(rèn)真運(yùn)用培訓(xùn)考核結(jié)果，促進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量的提高。對(duì)辦學(xué)機(jī)構(gòu)的考核結(jié)果，作為培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)結(jié)算、評(píng)選先進(jìn)單位的直接依據(jù)；對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的考核結(jié)果，作為學(xué)員培訓(xùn)費(fèi)用報(bào)銷和下年度是否繼續(xù)立項(xiàng)的依據(jù)；對(duì)師資隊(duì)伍的考核結(jié)果，作為后續(xù)項(xiàng)目是否聘任的直接依據(jù)。
目前，中央企業(yè)在集團(tuán)管控方面存在以下八個(gè)問(wèn)題：
第一，集團(tuán)戰(zhàn)略決策能力、專業(yè)認(rèn)知水平的不足對(duì)管控功能的發(fā)揮形成制約。
在針對(duì)央企開展的管控問(wèn)題調(diào)查中，28.85％的企業(yè)反映出集團(tuán)所具備的戰(zhàn)略決策能力、專業(yè)認(rèn)知水平與其在集團(tuán)管控體系中應(yīng)有的功能定位缺乏足夠匹配。
首先，集團(tuán)作為戰(zhàn)略決策中心的功能定位還比較模糊；其次，部分央企集團(tuán)戰(zhàn)略仍體現(xiàn)為成員企業(yè)戰(zhàn)略的加總；最后，集團(tuán)層面的實(shí)際戰(zhàn)略管理能力還相對(duì)不足。盡管目前過(guò)半數(shù)(61家)央企建立起了董事會(huì)制度，公司治理體系在戰(zhàn)略決策上的作用日益加強(qiáng)，但調(diào)查反映的事實(shí)是，僅有10％左右的央企在發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心的作用，整體而言，央企在制定發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃、進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理等方面的戰(zhàn)略管理能力還十分欠缺，尤其是協(xié)調(diào)各子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展、促使協(xié)同效應(yīng)發(fā)生的戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力還亟待加強(qiáng)，集團(tuán)層面戰(zhàn)略決策和管理人員的專業(yè)認(rèn)知水平需要著力彌補(bǔ)。
第二，集團(tuán)各層面管控理念、管控行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致與實(shí)際管控要求存在差距。
29.81％的央企在這方面存在明顯不足，未能實(shí)現(xiàn)“政令通暢，上行下效”，對(duì)集團(tuán)管控目標(biāo)的認(rèn)知不明確、不清晰、不統(tǒng)一，對(duì)整個(gè)集團(tuán)管控體系的建立及其運(yùn)作缺乏足夠的理解。
第三，集團(tuán)下屬企業(yè)的本位主義傾向與集團(tuán)管控的整體價(jià)值最大化還有沖突。
下屬企業(yè)的本位主義傾向與集團(tuán)管控的整體價(jià)值最大化還有沖突所帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮受到限制；集團(tuán)下屬企業(yè)的本位主義傾向過(guò)于突出；集團(tuán)上下之間的戰(zhàn)略統(tǒng)籌未能充分得到切實(shí)執(zhí)行。
第四，集團(tuán)管控制度建設(shè)、流程優(yōu)化對(duì)支撐集團(tuán)管控體系高效運(yùn)作缺乏力度。
制度流程設(shè)計(jì)不到位使得集團(tuán)管控陷入“暗箱”操作。集團(tuán)管控界面宏大、線條復(fù)雜、路徑模糊，導(dǎo)致實(shí)際管控執(zhí)行力下降，從根本上凸顯了制度流程設(shè)計(jì)不到位乃至缺失的問(wèn)題。
制度流程體系性不強(qiáng)使得集團(tuán)管控實(shí)施出現(xiàn)混亂。不少央企管控模式尚未顯規(guī)則化，對(duì)于下屬成員企業(yè)的管控要求和權(quán)責(zé)界面散落在領(lǐng)導(dǎo)講話和制度條款當(dāng)中，不成體系，缺乏系統(tǒng)書而的不同層級(jí)公司之間的管控界面劃分設(shè)定。
管控制度和流程執(zhí)行不力的主要原因：制度流程運(yùn)轉(zhuǎn)尚未機(jī)制化導(dǎo)致集團(tuán)管控乏力。管控制度看似一應(yīng)俱全，但流于原則性要求、空洞不實(shí)操和統(tǒng)一要求一刀切不適應(yīng)兩個(gè)極端。制度是“死”的，只有把制度機(jī)制化，使之成為動(dòng)態(tài)的“功能團(tuán)”，才能為“死”的制度注入“活”的靈魂。因此，搭建系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系是央企夯實(shí)管控基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)更快、更好發(fā)展的重要推動(dòng)因素。
第五，集團(tuán)績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)對(duì)集團(tuán)管控體系的運(yùn)行保障不足。
央企集團(tuán)一體化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同使得成員企業(yè)績(jī)效邊界模糊化，央企集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)績(jī)考核較為籠統(tǒng)，未能充分體現(xiàn)差異性，分別有55％和30％的央企存在下屬企業(yè)跨行業(yè)和跨地域較多，而很難依據(jù)行業(yè)和區(qū)域特性差異化設(shè)定考核指標(biāo)；集團(tuán)層面對(duì)下屬子公司的業(yè)績(jī)考核在分類、分層、分級(jí)上還未形成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的制度機(jī)制。
第六，集團(tuán)信息化水平與信息管理能力對(duì)集團(tuán)管控決策的支撐作用有待挖潛。
央企信息化建設(shè)涉及的面廣但深度不夠，絕大部分央企的信息化建設(shè)主要集中在辦公、財(cái)務(wù)、人力資源等職能上，但對(duì)涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的物流管理、采購(gòu)招標(biāo)、客戶關(guān)系管理、知識(shí)管理等職能的信息化系統(tǒng)存在明顯不足；央企信息化建設(shè)的理念、方法、工具、技能、能力建設(shè)等各方面還較為被動(dòng)，缺乏創(chuàng)新性，使得信息化對(duì)集團(tuán)管控的持續(xù)提升顯得乏力。
第七，集團(tuán)復(fù)合型及專家型人才資源的缺乏成為集團(tuán)管控實(shí)施的重要瓶頸。
央企面向集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)和管控實(shí)施的綜合型管理人才相當(dāng)緊缺；上掛下派、多向流動(dòng)的集團(tuán)職業(yè)生涯體系有待打通，精英人才在集團(tuán)內(nèi)部有序流動(dòng)尚在健全當(dāng)中，“長(zhǎng)、家、匠”等多職業(yè)通道設(shè)計(jì)在部分央企已先行一步，但也有不少企業(yè)存在單項(xiàng)流動(dòng)現(xiàn)象。
第八，集團(tuán)風(fēng)控體系建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理能力尚未充分對(duì)接管控體系運(yùn)作要求。
集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險(xiǎn)有放大的危險(xiǎn)，風(fēng)控體系與集團(tuán)原有管控體系之間存在一定程度上的不兼容性，如何平衡二者的目標(biāo)導(dǎo)向是當(dāng)前央企風(fēng)控和管控建設(shè)方面需要前瞻性考慮的一個(gè)問(wèn)題；部分央企全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系有形無(wú)實(shí)，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)存在“多張皮”現(xiàn)象。
那么，央企到底該選擇什么樣的管控模式呢?
第一，主要思路
央企的管控模式建設(shè)主要著眼于：前瞻性，市場(chǎng)性，突破性。在企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中，集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)具體目標(biāo)有：協(xié)調(diào)統(tǒng)一，高效運(yùn)作；定位清晰，各司其責(zé)；集約控制，價(jià)值紐帶；專業(yè)決策，高效執(zhí)行；信息通暢，風(fēng)險(xiǎn)可控。
央企集團(tuán)管控是本著“集團(tuán)一盤棋”思維推動(dòng)內(nèi)部整合和管控深化，基于下屬公司對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異分層分類對(duì)待管控定位和管控運(yùn)作，促使下屬公司由內(nèi)部人控制的“野蠻生長(zhǎng)”狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榕杈笆郊舨冒l(fā)展，集團(tuán)內(nèi)部對(duì)生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈予以定向解構(gòu)重組。
第二，“治理+控制+宏觀”——集團(tuán)管控三維度，解決“怎么管”的問(wèn)題
關(guān)鍵詞：集團(tuán)會(huì)司；控股公司；經(jīng)營(yíng)；管理
中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1678-3198(2009)10-0042-01
1 集團(tuán)公司母公司的管理定位
世界各國(guó)控股公司的功能定位有三種選擇模式：
(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息。進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣轉(zhuǎn)讓。因此金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。金融型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國(guó)家的摩根、杜邦、洛克非勒等財(cái)團(tuán)。
(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，只是通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。
(3)操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上，沒(méi)有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。簡(jiǎn)單說(shuō)母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM就屬這類。
2 控股子公司的管理定位
在企業(yè)集團(tuán)理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認(rèn)為這種劃分不是很清晰，而且沒(méi)有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：
(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。
每一個(gè)企業(yè)都有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時(shí)關(guān)注未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務(wù)者。主要通過(guò)購(gòu)買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值，關(guān)鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵(lì)理念以具體工作為主。
(2)業(yè)務(wù)類型。
子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無(wú)關(guān)。功能性公司如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等。主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤(rùn)中心，管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。專業(yè)服務(wù)公司。如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要，但是由于某種原因不適合外購(gòu)，這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。
3 集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的綜合治理
企業(yè)集團(tuán)公司作為一種企業(yè)組織形態(tài)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。其管理和運(yùn)作具有相對(duì)宏觀性和科學(xué)性，如何針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，如何按照“集權(quán)有道、分權(quán)有度”的管理目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控管理，都是集團(tuán)公司需要解決的問(wèn)題。雖然我們從理論上可以定位集團(tuán)公司和控股子公司職責(zé)，但到底采用什么方式才能保障解決集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的管理這一難題呢?答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個(gè)方面人手操作，四管齊下，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。其中，考核的控制是通過(guò)業(yè)績(jī)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，也是最重要的控制手段。權(quán)限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)。又極易挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。因而，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計(jì)必須審時(shí)度勢(shì)。人事控制，集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的人事控制更多地勢(shì)從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式。信息控制的主要內(nèi)容是要保證控股子公司的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)公司。由此可以看出，通過(guò)這四個(gè)方面的控制，就使得管理控制比較全面、扎實(shí)，同時(shí)可以留有緩沖余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo)。
一、基本概況
房集團(tuán)是1年從原區(qū)房地局政企分開后組建成立的國(guó)有集團(tuán)有限公司，集團(tuán)下屬9家物業(yè)公司、2家專業(yè)公司和1家維急修中心，全部是從原有的房管所轉(zhuǎn)制成國(guó)有物業(yè)公司。其中有4家公司獲得二級(jí)企業(yè)資質(zhì)，其余均為三級(jí)企業(yè)資質(zhì)。今年3月通過(guò)資源整合優(yōu)化，將9家物業(yè)公司合并成家。
集團(tuán)現(xiàn)有在崗職工1280人，男性896人，女性384人；平均年齡47歲，大專以上學(xué)歷132人，占總數(shù)10%。改制以來(lái)，公司很少有新進(jìn)人員招進(jìn)。
集團(tuán)實(shí)施物業(yè)管理面積807萬(wàn)平方米，23個(gè)小區(qū)，分別占匯區(qū)住宅小區(qū)總數(shù)的40%和物業(yè)管理總量的2%。集團(tuán)管理物業(yè)被評(píng)為市級(jí)文明小區(qū)49個(gè)；區(qū)級(jí)文明小區(qū)86個(gè)。集團(tuán)0年上繳利潤(rùn)6千萬(wàn)元，前3年累計(jì)上繳利潤(rùn)超億元；0年上繳稅收1.93億元。為區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，營(yíng)造安全、舒適、文明、和諧的居住小區(qū)作出了積極的貢獻(xiàn)。
二、轉(zhuǎn)制物業(yè)公司面臨的困境及問(wèn)題：
物業(yè)管理是新興行業(yè)，從事物業(yè)管理服務(wù)公司其誕生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡時(shí)期。隨著房改及物業(yè)管理服務(wù)的深入，物業(yè)管理中的問(wèn)題日益凸顯出來(lái)。
（一）體制機(jī)制轉(zhuǎn)軌不徹底經(jīng)營(yíng)管理水平難以提高。
當(dāng)前轉(zhuǎn)制物業(yè)公司面臨的首要難題是：國(guó)有物業(yè)公司體制機(jī)制的束縛。集中表現(xiàn)在：
1兩重性的管理體制不利企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。由于改制轉(zhuǎn)軌上的不徹底性及政企不分，公司既承擔(dān)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期原政府房管所的行政事務(wù)職能，又作為國(guó)有物業(yè)公司受業(yè)主委托進(jìn)行物業(yè)管理服務(wù)的自負(fù)盈虧企業(yè)。這種雙重的物業(yè)公司角色，使得絕大部分公司在管理體制上沒(méi)有根本性的突破，或者說(shuō)，改制轉(zhuǎn)軌的不徹底性造成公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。
2經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有根本轉(zhuǎn)變難以適應(yīng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展需要。由房管所改制的物業(yè)公司雖然經(jīng)營(yíng)體制有所改變。但是，服務(wù)、管理理念沒(méi)有根本性改變，開拓市場(chǎng)的意識(shí)不強(qiáng)，仍保留著過(guò)去行政管理的經(jīng)營(yíng)模式，停留在守住老攤子，維持在簡(jiǎn)單的維修服務(wù)上，“等、靠、要”上面的優(yōu)惠政策和政府部門的補(bǔ)貼。加上轉(zhuǎn)制物業(yè)公司物業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低、經(jīng)濟(jì)效益低、職工收入低和單位冗員多等，因此，極大多數(shù)物業(yè)公司步履艱難，職工工作積極性不高。
3政企難分帶來(lái)企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重。居住區(qū)的物業(yè)管理涉及規(guī)劃、建設(shè)、管理和服務(wù)等許多政府職能部門。由于職能和職責(zé)重疊交叉，有的部門把行政管理職能轉(zhuǎn)嫁給了集團(tuán)公司，造成集團(tuán)公司承擔(dān)委托合同范圍之外的職責(zé)，承擔(dān)了不少本應(yīng)政府承擔(dān)的社會(huì)公共責(zé)任。政府布置任務(wù)，集團(tuán)出資，為配合創(chuàng)建文明小區(qū)和市容環(huán)境、綠化整治、“一體化”管理等，集團(tuán)公司在年至0年中耗資7678萬(wàn)元；0年用于房屋綜合整治耗資2600萬(wàn)元，其中，集團(tuán)貼進(jìn)1391.1萬(wàn)元，占4%。（見附件一）
4物業(yè)責(zé)任人為擴(kuò)大物業(yè)公司代人受過(guò)。認(rèn)為物業(yè)管理什么都要管，不切實(shí)際地?cái)U(kuò)大物業(yè)管理的責(zé)任。比如小區(qū)“居改非”、裝修破壞房屋結(jié)構(gòu)、侵占公用部位、違章搭建等矛盾都推給物業(yè)公司去解決，甚至把物業(yè)公司作為被告加以。物業(yè)公司是進(jìn)行物業(yè)管理服務(wù)、自負(fù)盈虧的企業(yè)，它與居民關(guān)系是受業(yè)主委托的平等的民事合同主體，不是以前的具備一定行政職能的房管局或房管所。物業(yè)公司對(duì)業(yè)主違規(guī)行為，有勸阻制止，并督促改正的告知義務(wù)，對(duì)拒不改正的，只能上報(bào)有關(guān)行政管理部門處理，而沒(méi)有行政執(zhí)法權(quán)及強(qiáng)制力。
（二）歷史遺留問(wèn)題較多，物業(yè)管理基礎(chǔ)較差
1物業(yè)管理的硬、軟件先天不足。硬件方面：房齡長(zhǎng)、式樣老、設(shè)備舊、配套少、結(jié)構(gòu)差、維修難。軟件方面：收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低、產(chǎn)權(quán)多元混合、觀念意識(shí)差、服務(wù)成本高。調(diào)研中反映出，由于人們對(duì)物業(yè)管理概念模糊，業(yè)主在認(rèn)識(shí)上有誤差，存在著“自己花錢買來(lái)的房子，不必花錢給別人管理”的觀念，或“想接受最好的服務(wù)，又怕掏錢”的心態(tài)普遍存在，往往造成物業(yè)服務(wù)管理中收費(fèi)難、糾紛多等現(xiàn)象。而且存在部分物業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低與服務(wù)要求高的不對(duì)稱，員工收益水平與服務(wù)付出不相等的非市場(chǎng)化服務(wù)收費(fèi)機(jī)制。
2新老小區(qū)、混合（商品房與售后房）小區(qū)管理機(jī)制難以接軌。目前新的商品房住宅小區(qū)已基本實(shí)行了物業(yè)管理和市場(chǎng)化運(yùn)作，但在一些老的住宅小區(qū)卻遲遲不能推行。有一部分老私房業(yè)主的物業(yè)收費(fèi)和服務(wù)管理，由于無(wú)法成立業(yè)委會(huì)和維修基金歸集入帳，使物業(yè)維修后無(wú)法追討費(fèi)用，企業(yè)為此墊付。個(gè)別的住房長(zhǎng)期處于無(wú)人管理狀態(tài)。在同一小區(qū)、同一樓層存在不同收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)享受同樣服務(wù)的矛盾比較突出。這種混合小區(qū)不利于物業(yè)公司的市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)和小區(qū)整體服務(wù)管理水平的提高。
3拖欠物業(yè)費(fèi)用現(xiàn)象比較嚴(yán)重。由于老小區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施較差，配套不齊，社會(huì)弱勢(shì)群體和居民不愿交納物業(yè)管理費(fèi)用的現(xiàn)象較為普遍。盡管近幾年市、區(qū)兩級(jí)政府對(duì)舊住宅小區(qū)進(jìn)行了綜合維修、綜合平改坡、舊公房成套改造等，但不繳費(fèi)用的現(xiàn)象仍然很嚴(yán)重，這不僅侵犯了其他業(yè)益，而且使物業(yè)公司失去造血功能，陷入困境。住房維修基金歸集率過(guò)低，或資金遲遲不能到位入賬，給公司正常運(yùn)作帶來(lái)難度，以至服務(wù)大打折扣，久而久之形成惡性循環(huán)。有些物業(yè)公司直言，從生存、發(fā)展考慮，最后只能退出這種長(zhǎng)期虧損的小區(qū)。民營(yíng)股份制物業(yè)公司可以炒住宅小區(qū)的“魷魚”，而集團(tuán)下屬物業(yè)公司是沒(méi)有退路的。
4物業(yè)管理環(huán)境亟待改善。主要表現(xiàn)在，一是社會(huì)各方面支持少，指責(zé)多，出了問(wèn)題或者媒體報(bào)道基本上都是打物業(yè)公司板子，缺乏理解和真正意義上的支持；二是代人受過(guò)，開發(fā)商某些不切實(shí)際的承諾和開發(fā)項(xiàng)目遺留的問(wèn)題，規(guī)劃中不合理現(xiàn)象，以及房屋建造質(zhì)量問(wèn)題，小區(qū)配套設(shè)施不齊等，業(yè)主把責(zé)任都?xì)w咎于物業(yè)公司，以拒交管理費(fèi)施壓物業(yè)公司解決；三是物業(yè)管理方面的法律法規(guī)尚不健全，明知可以某些拒交費(fèi)用的業(yè)主，由于法不執(zhí)眾，耗不起時(shí)間精力等，只好作罷。四是把物業(yè)公司看成是小區(qū)“造血”功能。相關(guān)部門的各種攤派以及不合理收費(fèi)多，加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)。
（三）政策性因素與管理成本高的矛盾突出
1租金和物業(yè)收費(fèi)低廉和多年一成不變的影響?，F(xiàn)行的房屋收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是九十年代末制定的，在當(dāng)時(shí)有其合理性。但是，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，最低工資標(biāo)準(zhǔn)和最低生活標(biāo)準(zhǔn)逐年調(diào)高，加之消費(fèi)物價(jià)指數(shù)和原材料的上漲，物業(yè)管理服務(wù)的各項(xiàng)成本也必然增加。而租金和物業(yè)收費(fèi)低廉且多年一成不變，影響了物業(yè)公司經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)質(zhì)量。集團(tuán)公司職工轉(zhuǎn)制十年以來(lái)沒(méi)有加過(guò)工資，職工平均月工資（含獎(jiǎng)金）100元左右，廣大一線工人到手工資不到1200元，而且退休后不能享受轉(zhuǎn)制前原事業(yè)單位的福利待遇。近幾年群眾對(duì)物業(yè)服務(wù)的不滿意與職工的工作積極性不高有密切關(guān)系。
2管理經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的不斷劃產(chǎn)、拆遷及滅失的影響。一是年租金收入逐年遞減。（具體數(shù)據(jù)見附后材料）維修支出超出租金收入，修的越多虧損越多，使企業(yè)不堪負(fù)重。自19年至200年租金收入可用于維修的資金為2.37億，同期實(shí)際支出卻高達(dá)3.67億元，超出1.3億元。二是動(dòng)拆遷導(dǎo)致集團(tuán)公司管理經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的萎縮和滅失。自2001至200年的五年內(nèi)共有2萬(wàn)平方米的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)滅失，占總數(shù)的10%多，如按1千元/每平方米計(jì)算，2.億元的資產(chǎn)收入滅失了。而根據(jù)市府111號(hào)文件規(guī)定，對(duì)被拆遷的企業(yè)應(yīng)按產(chǎn)權(quán)享受20%的補(bǔ)貼。今年軌道交通動(dòng)遷，僅食品二店房屋拆遷，集團(tuán)公司（永福物業(yè)）就要減少百萬(wàn)元/年收入。三是不斷劃產(chǎn)。以前的教育局的中小學(xué)校、幼兒院以及商委的網(wǎng)點(diǎn)辦用房在劃產(chǎn)歸還產(chǎn)權(quán)后享受維修基金、物業(yè)管理費(fèi)用全免政策，這樣遇到大修或者小區(qū)維修時(shí)，物業(yè)公司就要承擔(dān)這些房屋的費(fèi)用。上述因素導(dǎo)致公司收支入不敷出，而同時(shí)公司人員的日常費(fèi)用卻沒(méi)有相應(yīng)減少。（見附件二）
3政府政策性減免因素的影響。政府對(duì)社會(huì)低收入家庭（人員）、老干部、軍烈屬及虧損企業(yè)出臺(tái)租金減免政策。對(duì)此，本應(yīng)由政府買單，實(shí)際上卻由物業(yè)公司承擔(dān)，這顯然加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)。自年至200年租金減免共308萬(wàn)元。其中，2004年減免費(fèi)用08.7萬(wàn)元，200年為47.8萬(wàn)元。機(jī)關(guān)事業(yè)單位應(yīng)調(diào)末調(diào)的租金每年約00萬(wàn)元。此外，集團(tuán)公司每年因?yàn)楣⒑托吕镒》砍鍪蹜魯?shù)過(guò)少而無(wú)法成立業(yè)委會(huì)，導(dǎo)致維修基金無(wú)法使用。每次維修房屋都要集團(tuán)公司墊付資金維修，卻常常收不回來(lái)。(附件三)
4“一體化”管理收費(fèi)低與管理成本高的矛盾突出。按照年區(qū)城區(qū)工作會(huì)議要求，集團(tuán)于年底至今已完成23個(gè)小區(qū)“一體化”管理，投入了大量的人財(cái)物。由于“一體化”管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低、管理成本高，僅200年就虧損達(dá)00萬(wàn)元（不包括管理人員費(fèi)用）?！耙惑w化”管理后，保安保潔費(fèi)用分別每月每受為3-6元，而聘用人員按市規(guī)定最底工資為690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小區(qū)，共43戶人家，需要3名保安和1名保潔工，一年僅工資支出需33120元。而43戶每月保安保潔費(fèi)按最高標(biāo)準(zhǔn)12元收取，一年才6192元（100%收繳）。按此計(jì)算物業(yè)公司一年就要多支出6928元。
三、擺脫困境的建議
上述困境和問(wèn)題的存在，既有歷史原因也有現(xiàn)實(shí)原因，既有客觀因素也有企業(yè)自身因素。當(dāng)前最主要的要解決五個(gè)問(wèn)題：
一是理念上的創(chuàng)新。物業(yè)集團(tuán)公司首先要在經(jīng)營(yíng)理念上創(chuàng)新、突破。改變以往經(jīng)營(yíng)范圍及主業(yè)定位與觀念認(rèn)識(shí)上的偏差和誤區(qū)。局限于物業(yè)僅是小修小補(bǔ)，民有所呼我有所應(yīng)的被動(dòng)性家政式的思維，要將物業(yè)看作是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)，前景遠(yuǎn)大。重視企業(yè)的品牌、效益、經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、隊(duì)伍和機(jī)制等方面的創(chuàng)新。政府及其相關(guān)職能部門要對(duì)物業(yè)公司職能、經(jīng)營(yíng)范圍及主業(yè)定位認(rèn)識(shí)上創(chuàng)新、轉(zhuǎn)變。支持和加快集團(tuán)公司體制機(jī)制上轉(zhuǎn)制脫鉤的徹底性，政企分開，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；要重視公司目前所面臨的困境和問(wèn)題，多點(diǎn)政策上（如主業(yè)開發(fā)、優(yōu)秀保護(hù)建筑的保護(hù)和開發(fā)利用及專項(xiàng)資金劃撥等多元化經(jīng)營(yíng)）、財(cái)力上（如利潤(rùn)和稅收的減免、考核指標(biāo)科學(xué)合理及資產(chǎn)調(diào)整和資金投入、國(guó)資抵扣等）的扶植和優(yōu)惠，減少行政性的經(jīng)費(fèi)攤派或轉(zhuǎn)嫁，使企業(yè)真正走向市場(chǎng)化、專業(yè)化和規(guī)范化的道路。
二是開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模，整合資源。物業(yè)企業(yè)是微利企業(yè)，要發(fā)展、要壯大，就要走強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的道路。為擺脫困境，轉(zhuǎn)制物業(yè)公司要清醒地看到自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，充分發(fā)揮利用自己現(xiàn)有的信息、地域資源、人才、品牌、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)，在守住“根據(jù)地”的基礎(chǔ)上，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，力爭(zhēng)更多的商品房樓盤，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。同時(shí)整合資源。通過(guò)對(duì)集團(tuán)及下屬企業(yè)中人力、設(shè)備、設(shè)施、信息、技術(shù)、管理和資金資源等要素進(jìn)行有效的整合，使之成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)資源。通過(guò)與有雄厚資金、優(yōu)良品牌和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)進(jìn)行有機(jī)的整合，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
三是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，塑造品牌，樹立形象。物業(yè)管理是集房屋、設(shè)備、綠化、安全、環(huán)境衛(wèi)生管理及公共、專項(xiàng)和特約服務(wù)于一身的管理。服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)形象的保證?！胺?wù)就是商品”，公司管理要逐步建立起一整套系統(tǒng)的、有效的物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量體系和運(yùn)作模式。狠抓物業(yè)的維護(hù)、安保、衛(wèi)生、綠化、維修等服務(wù)質(zhì)量，日積月累，為業(yè)主營(yíng)造一個(gè)平安、舒適、文明、溫馨和諧的生活和工作環(huán)境，用真誠(chéng)、恒久的優(yōu)質(zhì)服務(wù)來(lái)贏得社會(huì)的認(rèn)可。要在樹立企業(yè)品牌的同時(shí)，進(jìn)一步挖掘、創(chuàng)立、推廣和發(fā)揮品牌效應(yīng)，注意發(fā)掘、培養(yǎng)和有效使用人才的激勵(lì)機(jī)制，促使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展。
集團(tuán)公司根據(jù)公司內(nèi)外部的各類風(fēng)險(xiǎn)信息，借鑒已有風(fēng)險(xiǎn)管理行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)估，得出了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與其他風(fēng)險(xiǎn)的相互影響，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的主要集中表現(xiàn)。集團(tuán)公司的規(guī)模大，公司組成復(fù)雜，子公司區(qū)域分散，一家企業(yè)或者企業(yè)個(gè)別部門的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)直接產(chǎn)生明顯的連鎖效應(yīng)，影響到企業(yè)的其他部門，甚至是其在供應(yīng)生產(chǎn)鏈條上的其他伙伴，因此它所面臨的風(fēng)險(xiǎn)比普通企業(yè)更大，面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)壓力尤為突出，因而集團(tuán)公司更要重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，提前防止財(cái)務(wù)危機(jī)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)能夠有效進(jìn)行，進(jìn)行實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制呈現(xiàn)的特點(diǎn)及問(wèn)題：
1.集團(tuán)公司管理制度不建全造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)前一些集團(tuán)公司的管理制度僅是從集團(tuán)的整體角度出發(fā)進(jìn)行制訂，管理內(nèi)容相對(duì)宏觀，缺乏對(duì)子公司業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理具體的約束和監(jiān)督。而子公司制訂的制度通常又基于擴(kuò)大自身經(jīng)營(yíng)的靈活性，試圖盡可能少的被集團(tuán)公司控制，各子公司之間制訂的制度也可能產(chǎn)生內(nèi)容沖突，無(wú)法有效執(zhí)行。因此造成集團(tuán)公司在制度管理上沒(méi)有形成母子公司互動(dòng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展整體協(xié)調(diào)性不夠。制度管理缺失導(dǎo)致無(wú)法保障集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也增大集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
2.集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)不均衡、單一化形成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)前許多集團(tuán)企業(yè)為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，不斷追求企業(yè)規(guī)模、銷售收入、利潤(rùn)的增長(zhǎng)速度，這種單一化的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，表現(xiàn)為急功近利，通常會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理者忽視集團(tuán)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營(yíng)方針，忽視對(duì)整體財(cái)務(wù)狀況健康的管理。不能全面分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，注重短期效益的財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如只關(guān)注幾個(gè)主要的資產(chǎn)、利潤(rùn)指標(biāo)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上哪種業(yè)務(wù)盈利性高，集團(tuán)資源就向哪種業(yè)務(wù)傾斜，頻繁化的轉(zhuǎn)移主營(yíng)業(yè)務(wù)。有的集團(tuán)甚至為擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)影響力，采取跨地區(qū)、跨行業(yè)進(jìn)行收購(gòu)兼并或者新建子公司，造成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資源浪費(fèi)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患逐漸積累并且潛伏起來(lái)。
3.集團(tuán)資金使用效率低下、資金沉淀浪費(fèi)造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
目前，有的集團(tuán)公司已經(jīng)通過(guò)設(shè)立內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等形式，建立了資金集中化管理體系。但也有不少集團(tuán)公司資金使用效率低下，母子公司資金運(yùn)用各自為政，資金沉淀浪費(fèi)。集團(tuán)內(nèi)某些子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好，賬面的資金余額多，但又缺乏有效途徑提高現(xiàn)金管理收益。而有的子公司由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)急需流動(dòng)資金，只能去找銀行申請(qǐng)貸款，看起來(lái)是解決了企業(yè)需要的資金，卻增加了集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)成本，也增大了集團(tuán)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。有的子公司賬戶管理薄弱，多頭開戶現(xiàn)象比比皆是。因此集團(tuán)公司資金信息不對(duì)稱，導(dǎo)致資金管理缺乏統(tǒng)籌安排，加大集團(tuán)資金的機(jī)會(huì)成本和財(cái)務(wù)成本，形成資金管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
4.集團(tuán)公司債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，債務(wù)多級(jí)擔(dān)保導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大
通常集團(tuán)公司子公司較多，關(guān)聯(lián)企業(yè)眾多，一些子公司為實(shí)現(xiàn)融資規(guī)模最大化，常常向多家銀行進(jìn)行分散融資，而且有時(shí)候?yàn)榧涌烊谫Y速度，降低融資成本，也使用短期融資支持資本性投資，造成債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理。在貸款過(guò)程中，由于子公司的信用評(píng)級(jí)不過(guò)關(guān)，也需要集團(tuán)信用或其他子公司進(jìn)行擔(dān)保，或者母子公司互保，這種多級(jí)產(chǎn)權(quán)主體擔(dān)保和過(guò)度負(fù)債造成企業(yè)借款主體和擔(dān)保主體過(guò)多，加大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、多級(jí)擔(dān)保交織的影響，一旦某個(gè)子公司發(fā)生經(jīng)營(yíng)不當(dāng)，產(chǎn)生財(cái)務(wù)信貸風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)有可能會(huì)引起集團(tuán)公司整體的信貸影響，造成企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高度膨脹，對(duì)整體集團(tuán)形成巨大威脅。
5.集團(tuán)公司內(nèi)部控制和內(nèi)部監(jiān)督還有待加強(qiáng)
目前，大部分集團(tuán)公司的內(nèi)部控制還不夠完善，企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督流于形式，影響集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果。集團(tuán)管理職能部門、各子公司職能分工定位不夠清晰，權(quán)利責(zé)任交叉重疊。有些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，監(jiān)管不到位，也容易出現(xiàn)損害公司利益的情況。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門、人員設(shè)置還不夠科學(xué)，容易造成各子公司財(cái)務(wù)工作目標(biāo)與集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)沖突。
三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施
1.完善集團(tuán)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制制度
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制需要有健全的風(fēng)險(xiǎn)控制制度來(lái)保障，要提高集團(tuán)高層對(duì)制度管理的重視程度及自覺(jué)維護(hù)，從集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)入手，全范圍、全體系建立完善的風(fēng)險(xiǎn)控制制度。從保障集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的角度出發(fā)，為集團(tuán)各職能部門及子公司劃分明確的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，按照責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)相統(tǒng)一的原則，細(xì)化分解明確各級(jí)部門及子公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，制訂相應(yīng)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理控制制度，用制度保障降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外完善集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，要對(duì)所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和明確，規(guī)定各個(gè)機(jī)構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限，使各個(gè)職位之間相關(guān)進(jìn)行監(jiān)督和制約，達(dá)到內(nèi)部牽制的效果，這樣保證內(nèi)部管理有效，同時(shí)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息真實(shí)。制定授權(quán)管理制度和審批程序，建立授權(quán)審批體系，編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，避免權(quán)限的過(guò)度行使。
2.制訂科學(xué)的集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)
集團(tuán)公司在注重制訂戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的同時(shí)，也需要把集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，從而形成整體的多元化、合理化目標(biāo)定位，避免選擇單一化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。注重長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)展和公司整體財(cái)務(wù)狀況健康，全面分析并綜合應(yīng)用各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)資源效率運(yùn)營(yíng)程度。結(jié)合各子公司優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，利用現(xiàn)有的集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì)資源，向行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸，全面收縮或摒棄與集團(tuán)戰(zhàn)略不相關(guān)的子公司或部門，優(yōu)化資源的利用效率，控制財(cái)務(wù)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。
3.提高資金使用效率，加強(qiáng)資金集中管理
目前資金集中管理方式主要有四種形式，分別為設(shè)立內(nèi)部銀行方式，撥付備用金方式，財(cái)務(wù)公司方式，結(jié)算中心模式。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司發(fā)展到較高程度采用的一種形式，優(yōu)點(diǎn)是可以運(yùn)用同業(yè)拆借、發(fā)行債券等手段，為集團(tuán)籌措資金，也可以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司投資項(xiàng)目資金的監(jiān)控，但該種方式要求集團(tuán)公司具有較高的資質(zhì)能力。結(jié)算中心是在集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門設(shè)立，具體辦理集團(tuán)各子公司的現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)，可以為各子公司核定最高現(xiàn)金限額，由結(jié)算中心集中管理各子公司的現(xiàn)金收入，根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)需求資金進(jìn)行撥付，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)貨幣資金的監(jiān)控。該種方式下沒(méi)有將子公司資金全部集中到集團(tuán)，各子公司也有獨(dú)立的賬號(hào)進(jìn)行核算，有一定程度的資金經(jīng)營(yíng)權(quán)。上述兩種方式也可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)貸款擔(dān)保實(shí)現(xiàn)整體控制，避免擔(dān)保失控產(chǎn)生融資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，選擇不同的資金集中管理方式，從而提高集團(tuán)資金使用效率，降低資金管控風(fēng)險(xiǎn)。
摘要：隨著我國(guó)改革開放的進(jìn)一步深入和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是面臨加入WTO后的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，如何提高集團(tuán)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，加強(qiáng)對(duì)控股公司的經(jīng)營(yíng)與管理，有效地化解市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是每一個(gè)集團(tuán)公司所面臨的新課題。分析了當(dāng)前集團(tuán)公司管理的現(xiàn)狀及集團(tuán)公司和控股子公司的各自職能定位，并進(jìn)而提出了集團(tuán)公司應(yīng)該如何加強(qiáng)對(duì)控股公司的經(jīng)營(yíng)與管理。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)會(huì)司；控股公司；經(jīng)營(yíng)；管理
1集團(tuán)公司母公司的管理定位
世界各國(guó)控股公司的功能定位有三種選擇模式：
(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息。進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣轉(zhuǎn)讓。因此金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。金融型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國(guó)家的摩根、杜邦、洛克非勒等財(cái)團(tuán)。
(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，只是通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。
(3)操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上，沒(méi)有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。簡(jiǎn)單說(shuō)母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM就屬這類。
2控股子公司的管理定位
在企業(yè)集團(tuán)理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認(rèn)為這種劃分不是很清晰，而且沒(méi)有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：
(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。
每一個(gè)企業(yè)都有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時(shí)關(guān)注未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務(wù)者。主要通過(guò)購(gòu)買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值，關(guān)鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵(lì)理念以具體工作為主。
(2)業(yè)務(wù)類型。
子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無(wú)關(guān)。功能性公司如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等。主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤(rùn)中心，管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。專業(yè)服務(wù)公司。如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要，但是由于某種原因不適合外購(gòu)，這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。
3集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的綜合治理
企業(yè)集團(tuán)公司作為一種企業(yè)組織形態(tài)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。其管理和運(yùn)作具有相對(duì)宏觀性和科學(xué)性，如何針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，如何按照“集權(quán)有道、分權(quán)有度”的管理目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控管理，都是集團(tuán)公司需要解決的問(wèn)題。雖然我們從理論上可以定位集團(tuán)公司和控股子公司職責(zé)，但到底采用什么方式才能保障解決集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的管理這一難題呢?答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個(gè)方面人手操作，四管齊下，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。其中，考核的控制是通過(guò)業(yè)績(jī)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，也是最重要的控制手段。權(quán)限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)。又極易挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。因而，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計(jì)必須審時(shí)度勢(shì)。人事控制，集團(tuán)公司對(duì)控股子公司的人事控制更多地勢(shì)從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式。信息控制的主要內(nèi)容是要保證控股子公司的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)公司。由此可以看出，通過(guò)這四個(gè)方面的控制，就使得管理控制比較全面、扎實(shí)，同時(shí)可以留有緩沖余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo)。
本文首先對(duì)司庫(kù)的基本理論及職能演變情況進(jìn)行了闡述，認(rèn)為根據(jù)司庫(kù)管理職能的不斷演變，職能主要包含基本的現(xiàn)金管理職能和高級(jí)司庫(kù)管理職能，并對(duì)GE、Shell、中國(guó)石油司庫(kù)的管理職能情況進(jìn)行了說(shuō)明；其次對(duì)財(cái)務(wù)公司的職能及業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行了說(shuō)明，以中石油司庫(kù)職能為基礎(chǔ)針對(duì)以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫(kù)的可行性進(jìn)行了探討，對(duì)以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫(kù)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了分析，并提出了提高管理層級(jí)、轉(zhuǎn)變職能定位、完善組織架構(gòu)這3個(gè)完善措施；最后得出結(jié)論認(rèn)為在財(cái)務(wù)公司充分取得集團(tuán)充分授權(quán)的前提下以其作為基礎(chǔ)搭建司庫(kù)是可行的。對(duì)于擁有財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)而言，以財(cái)務(wù)公司為載體搭建司庫(kù)體系是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
【關(guān)鍵詞】司庫(kù)；財(cái)務(wù)公司；載體
一、企業(yè)司庫(kù)理論研究及發(fā)展現(xiàn)狀
1.企業(yè)司庫(kù)理論研究現(xiàn)狀
初期的研究認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)管理職能的基本目標(biāo)被定義為“確定企業(yè)可任意支配資產(chǎn)的持有額度，并保持這一最優(yōu)資金水平”。后來(lái)隨著周期觀點(diǎn)的引入，司庫(kù)管理被認(rèn)為就是“資金周期的管理”，主要指3個(gè)周期――支付期、收賬期、現(xiàn)金持有期的分析和優(yōu)化。
根據(jù)司庫(kù)管理職能的不斷演變，可以認(rèn)為其包含兩個(gè)方面：基本的現(xiàn)金管理職能和高級(jí)司庫(kù)管理職能。前者以留存資金能保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)必需收付為目標(biāo)，包含流動(dòng)性管理、收支管理、賬戶管理等職能；后者更具戰(zhàn)略導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)通過(guò)控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、實(shí)現(xiàn)更高利潤(rùn)率來(lái)參與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，包含財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關(guān)系管理等職能。
2.企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)管理職能情況
（1）GE司庫(kù)
GE司庫(kù)承擔(dān)著六項(xiàng)主要職能，分別為資金業(yè)務(wù)服務(wù)，資金池管理、債務(wù)融資、風(fēng)險(xiǎn)管理、銀行關(guān)系管理、外匯管理。
（2）Shell集團(tuán)司庫(kù)
Shell集團(tuán)司庫(kù)作為石油能源公司的司庫(kù)，也承擔(dān)著全面的職能。一方面為Shell的全系經(jīng)營(yíng)單元提供集中化的資金業(yè)務(wù)支持，承擔(dān)著“基礎(chǔ)現(xiàn)金管理”的職能；另一方面，Shell司庫(kù)也是集團(tuán)面向金融市場(chǎng)唯一渠道，承擔(dān)著籌投資、集團(tuán)年金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和保險(xiǎn)管理、金融機(jī)構(gòu)關(guān)系管理等“高級(jí)司庫(kù)管理”職能。
（3）中國(guó)石油司庫(kù)
在中國(guó)石油，司庫(kù)的職能基本上可以概括為資金戰(zhàn)略制定與實(shí)施、多元化籌融資、資金集中管理、結(jié)算集中管理、全球資金池管理、全球資金風(fēng)險(xiǎn)管理和資金信息系統(tǒng)集成。
二、以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫(kù)的問(wèn)題探討
1.財(cái)務(wù)公司的職能及業(yè)務(wù)范圍
財(cái)務(wù)公司基本職能是實(shí)施資金集中管理，包括：資金結(jié)算、信貸業(yè)務(wù)、結(jié)售匯業(yè)務(wù)等；財(cái)務(wù)公司高級(jí)職能是提供專業(yè)金融服務(wù)，即為集團(tuán)及成員單位拓展投融資渠道，提供財(cái)務(wù)顧問(wèn)服務(wù)，開展中間及業(yè)務(wù)等。
根據(jù)最新修訂的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》（中國(guó)銀監(jiān)會(huì)令2006年第8號(hào)），財(cái)務(wù)公司可針對(duì)集團(tuán)成員單位開展的業(yè)務(wù)包括：咨詢及業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)、提供擔(dān)保、委托貸款及投資、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、吸收存款、貸款及融資租賃、承銷企業(yè)債券、消費(fèi)信貸、買方信貸；對(duì)外可開展的業(yè)務(wù)包括：同業(yè)拆借、發(fā)行債券、對(duì)金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資、有價(jià)證券投資。
2.以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫(kù)的可行性探討
由財(cái)務(wù)公司的職能和業(yè)務(wù)范圍可以看出來(lái)，財(cái)務(wù)公司的職能與司庫(kù)的管理職能十分接近，其業(yè)務(wù)范圍能夠保障財(cái)務(wù)公司基本實(shí)現(xiàn)司庫(kù)的金融資源統(tǒng)籌管理。
目前，國(guó)內(nèi)司庫(kù)建設(shè)走在最前沿的是中石油集團(tuán)，以中石油的情況為例，探討以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)、實(shí)現(xiàn)司庫(kù)職能的可行性。中石油提出的司庫(kù)職主要包括資金戰(zhàn)略制定與實(shí)施、多元化籌融資、資金集中管理、結(jié)算集中管理、全球資金池管理、全球資金風(fēng)險(xiǎn)管理和資金信息系統(tǒng)集成。
那么，針對(duì)中石油司庫(kù)職能來(lái)逐個(gè)分析財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)的可能性。
（1）資金戰(zhàn)略制定與實(shí)施職能實(shí)現(xiàn)的可能性
財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)的資金管理平臺(tái)，可以說(shuō)是對(duì)集團(tuán)整體資金情況及運(yùn)行規(guī)律最為了解也最需要了解和研究的機(jī)構(gòu)之一，同時(shí)財(cái)務(wù)公司也擁有專業(yè)的金融人才，由其來(lái)制定和實(shí)施集團(tuán)資金戰(zhàn)略是非常合適的。但制定集團(tuán)層面資金戰(zhàn)略的前提是取得集團(tuán)的充分信任和授權(quán)。
（2）多元化籌融資職能實(shí)現(xiàn)的可能性
財(cái)務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)，擁有多種融資渠道，例如同業(yè)拆借、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、票據(jù)再貼現(xiàn)、法人賬戶透支、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、發(fā)行債券等；同時(shí)，由于財(cái)務(wù)公司一般擁有較高的資本規(guī)模，易于從外部取得更大的授信規(guī)模及成本更低的資金?？傮w來(lái)看，其融資能力是優(yōu)于其他企業(yè)的，從融資渠道的廣度來(lái)看，甚至優(yōu)于集團(tuán)本部。
同時(shí)，財(cái)務(wù)公司還可以為成員單位提供流動(dòng)資金貸款、固定資產(chǎn)貸款、循環(huán)貸款、票據(jù)承兌及貼現(xiàn)、委托貸款、融資租賃等業(yè)務(wù)，為成員單位的融資提供更多選擇。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，財(cái)務(wù)公司可以向金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資，從而財(cái)務(wù)公司可以通過(guò)參股證券公司這種方式以較高的起點(diǎn)開展投資銀行業(yè)務(wù)，根據(jù)成員單位特點(diǎn)協(xié)助其實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化，以滿足其籌資需求。
（3）資金集中管理職能實(shí)現(xiàn)的可能性
資金集中管理是財(cái)務(wù)公司最基礎(chǔ)也是最主要的職能，是集團(tuán)都會(huì)賦予財(cái)務(wù)公司的職能，也是財(cái)務(wù)公司賴以生存的根本。財(cái)務(wù)公司依照集團(tuán)賦予的資金集中職能，引導(dǎo)成員單位在財(cái)務(wù)公司開立存款賬戶，并監(jiān)控成員單位將資金集中到該賬戶來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中。
（4）結(jié)算集中管理職能實(shí)現(xiàn)的可能性
在資金集中管理的基礎(chǔ)上，結(jié)算集中管理也是必然會(huì)實(shí)現(xiàn)的。目前，財(cái)務(wù)公司都非常重視信息化建設(shè)，一般都有根據(jù)自身需求搭建的資金管理系統(tǒng)及網(wǎng)銀系統(tǒng)，這兩個(gè)系統(tǒng)本身是互通的。資金管理系統(tǒng)和多家銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行“銀企直聯(lián)”，網(wǎng)銀系統(tǒng)與各成員單位可以通過(guò)網(wǎng)銀系統(tǒng)地客戶端與財(cái)務(wù)公司資金管理系統(tǒng)進(jìn)行連接，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成員單位和銀行的連接，即客戶僅面對(duì)一家財(cái)務(wù)公司就可以滿足對(duì)多家銀行的結(jié)算需求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)結(jié)算集中管理職能。
（5）全球資金池管理職能實(shí)現(xiàn)的可能性
目前，國(guó)家外匯管理局已經(jīng)開展了三批跨國(guó)公司外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理試點(diǎn)，其中很多試點(diǎn)單位是以財(cái)務(wù)公司作為主辦單位與銀行合作，通過(guò)國(guó)內(nèi)、國(guó)際外匯資金主賬戶管理方式，分別集中管理境內(nèi)、境外成員單位外匯資金來(lái)形成外幣資金池。
中國(guó)人民銀行在《中國(guó)人民銀行關(guān)于跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)開展跨境人民幣資金集中運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)事宜的通知》（銀發(fā)〔2014〕324號(hào)）中明確指出，跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)可以開展跨境人民幣資金集中運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，包括跨境雙向人民幣資金池業(yè)務(wù)和經(jīng)常項(xiàng)下跨境人民幣集中收付業(yè)務(wù)，集團(tuán)可委托財(cái)務(wù)公司作為主辦單位開展該項(xiàng)業(yè)務(wù)。
這兩者加上境內(nèi)資金集中管理形成的境內(nèi)人民幣資金池，即構(gòu)成了全球資金池?，F(xiàn)金池管理是在資金集中管理的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)公司借助金融產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享，即成員企業(yè)可以根據(jù)管理要求有條件地使用池內(nèi)的資金。
（6）全球資金風(fēng)險(xiǎn)管理職能實(shí)現(xiàn)的可能性
財(cái)務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)，一般都將風(fēng)險(xiǎn)控制工作放在首位，很多財(cái)務(wù)公司都會(huì)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和理念貫穿于各業(yè)務(wù)、管理流程；設(shè)立專職的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，負(fù)責(zé)事前、事中控制；設(shè)立獨(dú)立的稽核審計(jì)部門，負(fù)責(zé)事后監(jiān)督評(píng)價(jià)。資金作為財(cái)務(wù)公司最重要的資產(chǎn)，其風(fēng)險(xiǎn)管理更是重中之重。在進(jìn)行全球資金池管理的首要工作就是建立全球資金風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、估測(cè)、評(píng)價(jià)、處理和評(píng)估效果等工作機(jī)制，管好流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)。
（7）資金信息系統(tǒng)集成職能實(shí)現(xiàn)的可能性
財(cái)務(wù)公司都會(huì)建設(shè)資金管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可上線所有財(cái)務(wù)公司涉及的業(yè)務(wù)或管理模塊，可以以此系統(tǒng)作為核心系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進(jìn)行互聯(lián)，將實(shí)現(xiàn)資金信息的集成。例如：
①資金管理系統(tǒng)可以與集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，進(jìn)行雙向數(shù)據(jù)交換，資金管理系統(tǒng)向財(cái)務(wù)系統(tǒng)傳輸交易生成的會(huì)計(jì)憑證，財(cái)務(wù)系統(tǒng)向資金管理系統(tǒng)傳輸資金的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，如集團(tuán)已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，則可實(shí)時(shí)取得整個(gè)集團(tuán)資金的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。
②可以開發(fā)財(cái)務(wù)公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)與資金管理系統(tǒng)對(duì)接。這樣客戶可以通過(guò)網(wǎng)銀客戶端向資金管理系統(tǒng)發(fā)送結(jié)算指令、資金計(jì)劃信息、票據(jù)信息、外部融資信息、外部賬戶信息等信息，網(wǎng)銀客戶端也可從資金管理系統(tǒng)查詢自己的賬戶信息、交易信息等。
③資金管理系統(tǒng)可以與集團(tuán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、投資計(jì)劃系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)信息共享。
④資金管理系統(tǒng)可以與銀行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)，實(shí)時(shí)獲取銀行數(shù)據(jù)，在取得成員單位授權(quán)的情況下可以實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位銀行賬戶的實(shí)時(shí)監(jiān)控。
根據(jù)以上的可行性分析，財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)的授權(quán)下是完全可以實(shí)現(xiàn)司庫(kù)的各項(xiàng)職能的，因此以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫(kù)體系是完全可行的。
三、以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫(kù)的完善措施
1.提高管理層級(jí)，給予充分授權(quán)
財(cái)務(wù)公司一般是集團(tuán)的二級(jí)企業(yè)或三級(jí)企業(yè)，如作為集團(tuán)司庫(kù)搭建的載體，一定是站在集團(tuán)的高度才能統(tǒng)籌全局制定出適合集團(tuán)發(fā)展的資金戰(zhàn)略，才能充分發(fā)揮司庫(kù)的各項(xiàng)職能。這就要求財(cái)務(wù)公司必須取得集團(tuán)的充分授權(quán)，使其能夠代表集團(tuán)行使各項(xiàng)司庫(kù)職能，即使股權(quán)層級(jí)不變也應(yīng)將管理層級(jí)提升至集團(tuán)職能部室的高度。
2.轉(zhuǎn)變職能定位，補(bǔ)充司庫(kù)職能
如以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫(kù)，財(cái)務(wù)公司應(yīng)將定位轉(zhuǎn)變?yōu)橐越y(tǒng)籌管理集團(tuán)所有金融資產(chǎn)為目標(biāo)的司庫(kù)，職能就不能再僅局限于原有的職能定位，至少要將資金戰(zhàn)略制定與實(shí)施職能、全球資金池管理職能、全球資金風(fēng)險(xiǎn)管理職能、資金信息系統(tǒng)集成職能納入。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司應(yīng)根據(jù)新增職能制定相關(guān)制度及管理流程保障新增職能的有效實(shí)施。
3.完善組織架構(gòu)，充分發(fā)揮司庫(kù)職能
一般財(cái)務(wù)公司的部門設(shè)置無(wú)外乎為財(cái)務(wù)部、結(jié)算部、資金部（資金計(jì)劃部）、信貸部（業(yè)務(wù)發(fā)展部）、投資部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、綜合管理部、稽核部（內(nèi)審部），規(guī)模大些的財(cái)務(wù)公司可能會(huì)單獨(dú)設(shè)有信息部、人力資源部等。這些部門設(shè)置僅能發(fā)揮財(cái)務(wù)公司職能，是無(wú)法完全承接司庫(kù)職能的。如以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫(kù)，充分發(fā)揮司庫(kù)職能就必須要增設(shè)例如資金戰(zhàn)略規(guī)劃部、金融研究部、集團(tuán)金融服務(wù)部、國(guó)際業(yè)務(wù)部等部門來(lái)承接司庫(kù)職能。同時(shí)，招聘或培養(yǎng)更高素質(zhì)的金融專業(yè)人才以滿足司庫(kù)職能的管理需求。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞:民營(yíng)企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);防范
中圖分類號(hào):F253.7
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
一、相關(guān)概念界定
(一)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)
對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)理論界尚未有明確的定義。本文定義民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)為:民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定階段,以母公司為主體,通過(guò)投資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式,組成的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。
(二)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的制度架構(gòu)下的信息缺陷導(dǎo)致的貫穿于其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)資金籌集、投資使用、收益分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)所面臨的不確定性及造成損失的可能性。
二、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)狀
(一)投資分散化,非相關(guān)多元化
受多元化投資可分散風(fēng)險(xiǎn)觀念的影響,許多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo),盲目進(jìn)行非相關(guān)多元化擴(kuò)張,涉足陌生的領(lǐng)域,忽視商品市場(chǎng)非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的特殊性,不僅沒(méi)有形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力,卻帶來(lái)管理成本的提高、資金分散,甚至資金鏈的斷裂。
(二)資本充足率不足,盲目產(chǎn)業(yè)整合
許多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在資本不充足的情況下,甚至不深入細(xì)致研究被兼并企業(yè)的資產(chǎn)狀況,草率進(jìn)行并購(gòu)實(shí)行產(chǎn)業(yè)整合。并購(gòu)后雖然資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大,但財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加的程度高于資本規(guī)模增加的幅度,且并購(gòu)后的整合成本也非常高,人、財(cái)、力需要投入很大的資本,易造成企業(yè)集團(tuán)負(fù)債率更高,出現(xiàn)“四兩撥千斤”或稱之為“螞蟻吞大象”的可怕后果。
(三)大股東或其他關(guān)聯(lián)方惡意占用資金
為解決企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題資金不足,民營(yíng)企業(yè)常常通過(guò)收購(gòu),取得上市公司控制權(quán),投資控股具有充足現(xiàn)金流和融資能力的公司,導(dǎo)致集團(tuán)相關(guān)方的經(jīng)濟(jì)來(lái)往頻繁,普遍相互持股,形成復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)資金鏈。如果大股東或其他相關(guān)方惡意占用對(duì)方資金,就會(huì)導(dǎo)致其資金鏈緊張或者惡化。
(四)子公司數(shù)量繁多,關(guān)聯(lián)交易錯(cuò)綜復(fù)雜
關(guān)聯(lián)交易可以優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部資源、降低交易成本、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),但在實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中,關(guān)聯(lián)交易更多地成為集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行報(bào)表操縱和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的工具。這些行為可能造成潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),損害公司所有者、中小股東或債權(quán)人的利益。
三、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因
(一)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制主體不明確
我國(guó)目前民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)存在產(chǎn)權(quán)模糊的現(xiàn)象。一些企業(yè)的前身與國(guó)家相關(guān)部門、機(jī)構(gòu)有密切的關(guān)系,經(jīng)過(guò)企業(yè)重組改革成為股份公司或民營(yíng)企業(yè),但產(chǎn)權(quán)還是比較模糊,造成責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的模糊,形成矛盾沖突的隱患。在公司治理上,沒(méi)有依據(jù)母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立規(guī)范化、法制化公司治理結(jié)構(gòu)。母子公司職能定位不明確,沒(méi)有按照資本型或混合型母子公司構(gòu)成關(guān)系界定各自的責(zé)權(quán)利范圍。
(二)籌資渠道狹窄,融資風(fēng)險(xiǎn)高
對(duì)于外部融資,民營(yíng)企業(yè)面臨很多障礙:一是直接融資渠道堵塞,私人權(quán)益資本市場(chǎng)聯(lián)接資本供給方和需求方的渠道尚未溝通,長(zhǎng)期票據(jù)市場(chǎng)發(fā)育程度很低;二是銀行貸款期限結(jié)構(gòu)短,投資項(xiàng)目審批制度改革尚未到位。外部融資的正規(guī)渠道基本上被堵截,這就意味著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)只得主要依靠?jī)?nèi)部融資。但由于受民營(yíng)經(jīng)濟(jì)自身發(fā)展?fàn)顩r的限制,依賴這種融資形式融通的資金非常有限。
(三)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律缺乏充分認(rèn)識(shí)、對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足
許多企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)資金不足、缺少基礎(chǔ)性的資金管理,對(duì)財(cái)務(wù)補(bǔ)償?shù)臏笮試?yán)重認(rèn)識(shí)不足,許多企業(yè)既沒(méi)有資金計(jì)劃、也沒(méi)有現(xiàn)金流量管理,平時(shí)不能對(duì)進(jìn)貨與銷售中的資金結(jié)算實(shí)施有效控制、對(duì)銷售客戶缺少信用管理,一旦經(jīng)營(yíng)稍有不順就會(huì)引起應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)存貨風(fēng)險(xiǎn)收支平衡困難。
(四)內(nèi)控制度不健全、用人制度存在缺陷
目前我國(guó)極少數(shù)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)建立良好的內(nèi)部控制管理機(jī)制。大部分民營(yíng)企業(yè)要么沒(méi)有內(nèi)部審計(jì)人員,要么也只是形同虛設(shè)。由于民營(yíng)企業(yè)缺乏約束與激勵(lì)機(jī)制、任人唯親的用人方式根深蒂固,企業(yè)難以形成科學(xué)合理理財(cái)文化氛圍和財(cái)務(wù)運(yùn)作,極易導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),影響企業(yè)連續(xù)經(jīng)營(yíng)。
四、防范和化解民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策與措施
(一)規(guī)范戰(zhàn)略管理體系,引導(dǎo)投資
民營(yíng)企業(yè)家要轉(zhuǎn)變思想觀念,重視戰(zhàn)略管理部門在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要性。合理設(shè)置企業(yè)戰(zhàn)略管理部門并賦予其相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限,形成企業(yè)發(fā)展的智囊建立機(jī)構(gòu),真正擔(dān)負(fù)起經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、戰(zhàn)略信息搜集、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定,為企業(yè)采取正確的投資項(xiàng)目提出合理建議,避免盲目投資分散資金脫離集團(tuán)發(fā)展方向。
(二)建立健全有效的財(cái)務(wù)控制機(jī)制
選擇合理的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式,處理好集團(tuán)和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立權(quán)責(zé)利相結(jié)合的機(jī)制。從集團(tuán)全局出發(fā),針對(duì)不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)對(duì)投資決策、成本控制等方面問(wèn)題的研究,通過(guò)各種形式的內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè),以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來(lái)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。
(三)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理
根據(jù)集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略,按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序,在決策的基礎(chǔ)上,提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策,提出詳細(xì)的本部門財(cái)務(wù)預(yù)算方案。財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出初步調(diào)整的意見,并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正。再逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行,做好預(yù)算的事前、事中和事后控制。
(四)充分利用實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)制
建立、健全內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制,是防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控工作建立在各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上,保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好,財(cái)務(wù)運(yùn)作符合企業(yè)集團(tuán)的整體利益,從而更好地防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)充分運(yùn)用實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息來(lái)跟蹤監(jiān)督和控制資金流,以消除無(wú)效的資金占用,提高資金使用效率,確保集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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