緒論：在尋找寫(xiě)作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

關(guān)鍵詞：國(guó)際工程承包 海外風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)策研究

中國(guó)對(duì)外承包工程企業(yè)“走出去”已有三十余年，根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)，特別是深刻反思某些項(xiàng)目的教訓(xùn)，當(dāng)前國(guó)際工程承包企業(yè)在管理工作中存在著亟待解決的管理問(wèn)題，形成了影響企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的重大風(fēng)險(xiǎn)，即經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、境外項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、合同管理風(fēng)險(xiǎn)、總部管控風(fēng)險(xiǎn)和人力資源風(fēng)險(xiǎn)。

一、海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)研究

（一）經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)管理風(fēng)險(xiǎn)

在海外經(jīng)營(yíng)中，項(xiàng)目的投標(biāo)價(jià)格及投標(biāo)方案直接決定了項(xiàng)目中標(biāo)的可能性，如果項(xiàng)目?jī)r(jià)格較高，所有的投標(biāo)工作都可能白費(fèi)，如果低價(jià)中標(biāo)，輕則沒(méi)收投標(biāo)保函，重則給公司造成嚴(yán)重虧損。

應(yīng)對(duì)措施：一是明確總部與各二級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)職能和權(quán)責(zé)，建立全公司清晰明確的經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)體系；二是明確現(xiàn)匯、運(yùn)作、援外等各類項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)程序，明確各類項(xiàng)目評(píng)審程序、范圍和內(nèi)容；三是總部預(yù)算管理部門(mén)要及時(shí)對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行測(cè)算，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目方案及成本進(jìn)行考核評(píng)估，落實(shí)獎(jiǎng)懲；四是本方人員參與項(xiàng)目的投標(biāo)，重點(diǎn)是組價(jià)、施組安排，主導(dǎo)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)工作，有效控制投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）境外項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)

境外項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致該項(xiàng)目無(wú)法按照計(jì)劃正常施工，致使工程拖期、人員窩工現(xiàn)象嚴(yán)重、質(zhì)量不合格、資源浪費(fèi)、項(xiàng)目嚴(yán)重虧損、面臨業(yè)主巨額索賠及罰款，帶來(lái)企業(yè)信譽(yù)上的負(fù)面影響，喪失企業(yè)在項(xiàng)目所在國(guó)的市場(chǎng)地位和發(fā)展機(jī)會(huì)。

應(yīng)對(duì)措施：一是優(yōu)化項(xiàng)目管理模式，根據(jù)境外項(xiàng)目規(guī)模、實(shí)施難度和自身情況，妥善考慮以何種方式進(jìn)行項(xiàng)目管理；二是通過(guò)推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)工作，明確總部及子分公司的風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)責(zé)，強(qiáng)化二級(jí)單位人員配備、機(jī)構(gòu)建設(shè)，完善二級(jí)單位內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化總部對(duì)二級(jí)單位及項(xiàng)目的支持和考核；三是切實(shí)推進(jìn)全面預(yù)算管理，明確項(xiàng)目成本目標(biāo)，強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)督，加大項(xiàng)目考核力度；四是加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目國(guó)內(nèi)合作隊(duì)伍的選擇、考核和評(píng)估，選擇實(shí)施能力強(qiáng)，信譽(yù)好的單位，建立長(zhǎng)期合作協(xié)議，穩(wěn)步推進(jìn)市場(chǎng)開(kāi)拓。

（三）政治風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)主要是項(xiàng)目所在國(guó)政治動(dòng)蕩等因素導(dǎo)致項(xiàng)目成本大幅上升，預(yù)期收益降低或無(wú)法實(shí)現(xiàn)，駐外人員安全受到極大威脅。

應(yīng)對(duì)措施：一是編制大型項(xiàng)目追蹤情況數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)擬開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查，從項(xiàng)目開(kāi)發(fā)階段起制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警措施和解決方案；二是加強(qiáng)與商務(wù)部、商會(huì)、口行、中信保、各使領(lǐng)館經(jīng)商機(jī)構(gòu)等的密切聯(lián)系，及時(shí)了解項(xiàng)目所在國(guó)政治變化；三是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行評(píng)審管理相關(guān)規(guī)定，提高項(xiàng)目決策的科學(xué)性；四是針對(duì)存在政治風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，可考慮引入保險(xiǎn)機(jī)制，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

（四）合同管理風(fēng)險(xiǎn)

合同管理失誤將直接影響合同的正常履行，影響合同項(xiàng)目的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，甚至造成企業(yè)巨額虧損與市場(chǎng)占有率的降低，對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)布局等戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)均產(chǎn)生重要影響。

應(yīng)對(duì)措施：一是將合同管理的重點(diǎn)前移至項(xiàng)目承攬的前期，注重標(biāo)前評(píng)審及評(píng)審意見(jiàn)的落實(shí)，對(duì)重大的合同項(xiàng)目，法律人員赴業(yè)務(wù)一線參與商簽合同，隨時(shí)把控合同談判、簽訂中的法律風(fēng)險(xiǎn)；二是加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊(duì)伍建設(shè)，通過(guò)加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，打造各地區(qū)、各國(guó)家合同管理專才，有效控制項(xiàng)目的合同管理風(fēng)險(xiǎn)；三是加強(qiáng)對(duì)合同履行的后續(xù)管理，建立項(xiàng)目實(shí)施狀況的信息反饋制度，及時(shí)掌握合同實(shí)施、運(yùn)行情況。

（五）總部管控風(fēng)險(xiǎn)

總部管理工作的薄弱甚至缺失將影響信息的傳遞的真實(shí)和效率，造成企業(yè)決策的失誤；二級(jí)單位執(zhí)行力不強(qiáng)將影響公司領(lǐng)導(dǎo)決策的執(zhí)行，使二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)管理方向出現(xiàn)偏差。

應(yīng)對(duì)措施：一是明確總部對(duì)二級(jí)單位指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)、考核的職能定位；二是以項(xiàng)目型管理公司作為發(fā)展方向，總部各部門(mén)圍繞上述職能，重點(diǎn)是圍繞如何有效及時(shí)的進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)督建立健全總部財(cái)務(wù)、工程、人事、法律、審計(jì)等各項(xiàng)管理制度，發(fā)揮總部的管理作用；三是加強(qiáng)執(zhí)行力文化建設(shè)，營(yíng)造反應(yīng)迅速的企業(yè)執(zhí)行力氛圍，努力把公司的各項(xiàng)決策部署落到實(shí)處。

（六）人力資源風(fēng)險(xiǎn)

人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要包括兩方面：一方面人員的無(wú)效引入影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)；另一方面人才的大量流失也造成企業(yè)職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定，影響職工的士氣，使企業(yè)缺乏凝聚力。

應(yīng)對(duì)措施：一是企業(yè)應(yīng)本著公正、公平、公開(kāi)和擇優(yōu)的原則開(kāi)展人才引進(jìn)工作，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)需求為導(dǎo)向，重點(diǎn)吸納培養(yǎng)高層次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、職評(píng)等和員工個(gè)人利益緊密相關(guān)的各類制度，形成相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和關(guān)愛(ài)機(jī)制；三是加強(qiáng)青年員工職業(yè)規(guī)劃工作，充分培養(yǎng)鍛煉青年人，尤其是加強(qiáng)對(duì)工程管理和技術(shù)人才的培養(yǎng)；四是積極推進(jìn)人才屬地化方式，大膽啟用當(dāng)?shù)厝瞬?；五是加?qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)境外員工的關(guān)心和愛(ài)護(hù)，提升企業(yè)的凝聚力。

二、進(jìn)一步提高海外風(fēng)險(xiǎn)防范能力的對(duì)策研究

風(fēng)險(xiǎn)管理是海外經(jīng)營(yíng)的重要組成部分，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程。海外經(jīng)營(yíng)是利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)相伴的事業(yè)，國(guó)際承包市場(chǎng)環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，采取積極的防范措施，嚴(yán)格規(guī)章制度、優(yōu)化工程管理、嚴(yán)密施工組織，做到事前有防范，事中有控制，事后有補(bǔ)救，是避免和減少風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，從而贏得生存和發(fā)展的可行之路。

（一）完善內(nèi)控制度，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理資料庫(kù)

進(jìn)一步建立完善海外風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控制度，加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)控，大于5000萬(wàn)美元的海外項(xiàng)目，強(qiáng)化評(píng)審和階段性的風(fēng)險(xiǎn)管控。結(jié)合海外業(yè)務(wù)實(shí)際，不斷豐富和完善風(fēng)險(xiǎn)管控制度，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管控的專門(mén)人員，認(rèn)真組織實(shí)施海外項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，使各項(xiàng)具體措施求真務(wù)實(shí)地落實(shí)到位；對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)工程項(xiàng)目，實(shí)行緊急狀態(tài)，直至風(fēng)險(xiǎn)有效化解后解除。

建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理資料庫(kù)。包括：國(guó)內(nèi)外的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)、工程風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)報(bào)告、工程風(fēng)險(xiǎn)案例、風(fēng)險(xiǎn)管理匯總數(shù)據(jù)、各個(gè)不同階段風(fēng)險(xiǎn)檢查表、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案、風(fēng)險(xiǎn)管理工具及模板、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)歸納總結(jié)、大型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)同過(guò)程模型（雇主、承包商、咨詢公司等）及全面風(fēng)險(xiǎn)管理綜合模型等。

（二）增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)研判能力，完善風(fēng)險(xiǎn)管理流程

一是開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作。要對(duì)項(xiàng)目所在地區(qū)的政治形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、業(yè)主資信、物資供應(yīng)、交通運(yùn)輸、自然條件、治安狀況、工人來(lái)源和技術(shù)素質(zhì)等方面進(jìn)行調(diào)查研究；聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專家對(duì)投標(biāo)文件、有關(guān)法律法規(guī)、金融保險(xiǎn)、貿(mào)易政策等方面進(jìn)行深入分析，收集與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的各類信息，編制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別報(bào)告，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行多維度分析，按照統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)影響力較大的重要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行可量化的綜合評(píng)估和評(píng)價(jià)工作，評(píng)估、評(píng)價(jià)盡量做到分析精辟、充類至盡。二是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作。要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別報(bào)告中列出的各類風(fēng)險(xiǎn)逐一進(jìn)行分析研究，根據(jù)每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的概率和可能造成的損失量確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，為選擇風(fēng)險(xiǎn)防范措施和風(fēng)險(xiǎn)管理提供依據(jù)。三是采取合理的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。要學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)回避，在投標(biāo)階段及時(shí)發(fā)現(xiàn)招標(biāo)文件中可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，爭(zhēng)取在合同談判階段通過(guò)修改、補(bǔ)充合同來(lái)回避風(fēng)險(xiǎn)；要學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，將總承包合同中風(fēng)險(xiǎn)較大的部分及時(shí)轉(zhuǎn)移到分包合同中，或通過(guò)向社會(huì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)投保等方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；要控制風(fēng)險(xiǎn)損失，對(duì)一些不可回避又無(wú)法轉(zhuǎn)移的自留風(fēng)險(xiǎn)，在報(bào)價(jià)中要考慮一定比例的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，作為潛在風(fēng)險(xiǎn)的處理預(yù)備金。

（三）提升項(xiàng)目管理模式，推進(jìn)“屬地化”經(jīng)營(yíng)

進(jìn)一步建立和完善以不同條件下精細(xì)嚴(yán)格的合同管理，資金風(fēng)險(xiǎn)與結(jié)算贏余機(jī)率并存的財(cái)務(wù)管理，型號(hào)與標(biāo)準(zhǔn)不一的設(shè)備物資和施工技術(shù)管理，文化背景和行為方式相異的勞務(wù)管理為重點(diǎn)的項(xiàng)目精細(xì)化管理。穩(wěn)步開(kāi)展境外資金集中管理，制定符合公司實(shí)際的境外資金集中管理制度、方案，加強(qiáng)國(guó)際利率、匯率及金融產(chǎn)品研究，保障境外資產(chǎn)安全。加強(qiáng)境外應(yīng)急管理，加大防疾病、防恐怖襲擊、防自然災(zāi)害等工作力度，健全完善境外突發(fā)事件預(yù)警和處理機(jī)制，保障境外人員和機(jī)構(gòu)的安全。

繼續(xù)推進(jìn)屬地化經(jīng)營(yíng)，一方面積極吸收當(dāng)?shù)馗咚饺瞬懦鋵?shí)我方管理隊(duì)伍，降低人工成本的同時(shí)，減少境外經(jīng)營(yíng)管理中遇到的非技術(shù)性困難，盡早熟悉當(dāng)?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)和技術(shù)規(guī)范，準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)動(dòng)態(tài)；另一方面在項(xiàng)目投標(biāo)及實(shí)施過(guò)程中，注重與當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)企業(yè)的合作，提高項(xiàng)目中標(biāo)率、有效防范項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、控制項(xiàng)目成本。同時(shí)，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣?、商貿(mào)機(jī)構(gòu)的溝通和了解，積極履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，推廣企業(yè)屬地化文化，加大企業(yè)影響，提升企業(yè)形象。

（四）強(qiáng)化合同管理，大力培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才

工程合同是項(xiàng)目全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要依據(jù)。一是要強(qiáng)化合同管理體系建設(shè)，完善項(xiàng)目管理各階段評(píng)審管理制度，實(shí)現(xiàn)合同管理規(guī)范化，在合同中限制風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；二是要將合同管理的重點(diǎn)前移至項(xiàng)目承攬的前期，注重標(biāo)前評(píng)審及評(píng)審意見(jiàn)的落實(shí)，對(duì)重大的合同項(xiàng)目，法律人員須赴業(yè)務(wù)一線參與商簽合同，隨時(shí)把控合同談判、簽訂中的法律風(fēng)險(xiǎn)；三是要加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊(duì)伍建設(shè)，通過(guò)加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，打造各地區(qū)、各國(guó)家合同管理專才，有效控制項(xiàng)目的合同管理風(fēng)險(xiǎn)；四是要加強(qiáng)對(duì)合同履行的后續(xù)管理，建立項(xiàng)目實(shí)施狀況的信息反饋制度，及時(shí)掌握合同實(shí)施、運(yùn)行情況。

海外經(jīng)營(yíng)不僅要求經(jīng)營(yíng)者通曉國(guó)際投資、金融、貿(mào)易等必要的專業(yè)知識(shí)，熟悉國(guó)際慣例環(huán)境和國(guó)際市場(chǎng)，還要求對(duì)東道國(guó)的歷史、文化背景、政治環(huán)境、法律制度、經(jīng)濟(jì)情況有一定的了解，并具備較強(qiáng)的管理技能。在人才的培養(yǎng)和使用上要堅(jiān)持兩條腿走路，在盡快從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才的同時(shí)，實(shí)施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大膽使用國(guó)外優(yōu)秀人才。

參考文獻(xiàn)：

篇2

關(guān)鍵詞：海外施工隊(duì)伍 整合方式 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

在國(guó)家倡導(dǎo)“大經(jīng)貿(mào)”政策和“走出去”戰(zhàn)略以來(lái)，中央企業(yè)及知名的民營(yíng)企業(yè)在國(guó)家有利政策指引下積極拓展海外業(yè)務(wù)。隨著海外營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)額的逐年穩(wěn)定增加及積累，海外施工企業(yè)在海外建筑市場(chǎng)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈等方面形成一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也隨海外業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大逐步增加，如何規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是海外施工企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。通過(guò)海外施工隊(duì)伍整合規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是海外施工隊(duì)伍可持續(xù)發(fā)展的必要條件之一。

一、海外施工隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

（一）海外施工隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的概念及分類

海外施工隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是在海外施工隊(duì)伍的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，海外公司的內(nèi)外部不確定因素的發(fā)生而導(dǎo)致海外公司盈利水平變化從而產(chǎn)生投資者預(yù)期收益下降的風(fēng)險(xiǎn)或該不確定因素的變動(dòng)而導(dǎo)致未來(lái)收益下降和成本增加。

海外施工隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的分類主要有：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；政治風(fēng)險(xiǎn)；操作風(fēng)險(xiǎn)；法律或合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；信用風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)；流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)；環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)；聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）海外施工隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)

海外施工隊(duì)伍面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)使海外施工隊(duì)伍面臨投標(biāo)合同額的不確定性，進(jìn)而影響海外施工隊(duì)伍主營(yíng)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展；政治風(fēng)險(xiǎn)及環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響海外施工隊(duì)伍在建工程施工任務(wù)的完成，這些外部因素的變動(dòng)會(huì)使海外施工隊(duì)伍的資金規(guī)模及成本費(fèi)用不能得到有效控制；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及操作風(fēng)險(xiǎn)需海外公司在施工進(jìn)度安排及施工質(zhì)量控制方面提前做好規(guī)劃，會(huì)使海外企業(yè)內(nèi)部管理成本費(fèi)用得到額外增加；信用風(fēng)險(xiǎn)會(huì)使海外施工企業(yè)進(jìn)一步加大外部宣傳費(fèi)用及內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用的額外投入；產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響海外施工隊(duì)伍新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)及后續(xù)工程的承接，從而使海外企業(yè)不能有效控制業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)成本；聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)降低海外公司的品牌價(jià)值創(chuàng)造與提升的能力，從而影響海外施工隊(duì)伍的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施；法律或合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)會(huì)使海外施工隊(duì)伍不可控成本大幅度增加，進(jìn)而影響海外公司業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

二、影響海外施工隊(duì)伍規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的因素

（一）組織架構(gòu)構(gòu)建上的問(wèn)題

海外施工企業(yè)的組織架構(gòu)一般由海外公司總部機(jī)關(guān)及國(guó)外各辦事處、分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部成。一般實(shí)行事業(yè)部制組織架構(gòu)，也就是通常使用區(qū)域事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。按海外業(yè)務(wù)所在國(guó)家地理位置劃分片區(qū)，由海外公司總經(jīng)理授權(quán)公司幾個(gè)副總經(jīng)理分管海外國(guó)家片區(qū)的海外工作；業(yè)務(wù)所在國(guó)設(shè)立海外業(yè)務(wù)國(guó)家經(jīng)理，其工作受公司副總經(jīng)理的指導(dǎo)；國(guó)家經(jīng)理負(fù)責(zé)該國(guó)家所屬各項(xiàng)目的資金調(diào)配、成本費(fèi)用監(jiān)控、工程業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、當(dāng)?shù)囟悇?wù)及業(yè)主聯(lián)系等業(yè)務(wù)；在所在國(guó)設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，其負(fù)責(zé)該項(xiàng)目成本費(fèi)用及經(jīng)濟(jì)效益等管理工作。海外區(qū)域事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)實(shí)行起來(lái)，形式上解決了海外公司管理職能的實(shí)施，但實(shí)際操作過(guò)程中，各片區(qū)為了自身利益，不能和其他片區(qū)形成良好的合作互利管理；片區(qū)之間調(diào)撥機(jī)械設(shè)備及材料時(shí)，常常為了自身短期利益而阻撓項(xiàng)目設(shè)備、材料資源的正常調(diào)配；有時(shí)還出現(xiàn)把不能正常使用的機(jī)械設(shè)備及材料直接調(diào)給其他片區(qū)項(xiàng)目，這一方面增加了內(nèi)部運(yùn)費(fèi)成本，還延誤了調(diào)入設(shè)備及材料所在項(xiàng)目的施工任務(wù)的安排。調(diào)入項(xiàng)目在這些設(shè)備材料運(yùn)到后，在驗(yàn)收設(shè)備及材料后，發(fā)現(xiàn)設(shè)備材料不適合項(xiàng)目正常使用時(shí)，會(huì)被迫采取以下手段：要么退回該調(diào)撥材料及設(shè)備，并向上級(jí)機(jī)構(gòu)重新申購(gòu)新設(shè)備材料，或者再?gòu)钠渌?xiàng)目調(diào)撥該設(shè)備材料；要么項(xiàng)目自身再組織人力、物力進(jìn)行設(shè)備材料的維修等工作，這就給海外公司項(xiàng)目增加了額外的成本及費(fèi)用，不利于海外公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展。因此，組織架構(gòu)的合理構(gòu)建是海外施工隊(duì)伍整合規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要問(wèn)題。

（二）績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)銜接問(wèn)題

海外施工隊(duì)伍的績(jī)效考核主要是組織績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效考核，因績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)海外公司戰(zhàn)略目標(biāo)的控制機(jī)制，因此績(jī)效考核也涉及海外公司戰(zhàn)略目標(biāo)的控制實(shí)施問(wèn)題。在海外施工隊(duì)伍的績(jī)效考核中，普遍注重海外企業(yè)的當(dāng)前經(jīng)濟(jì)利益，而忽視海外企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益；還有，大多數(shù)海外施工隊(duì)伍由于績(jī)效考核不到位，使大海外施工隊(duì)伍施工的積極性受挫，進(jìn)而影響了海外企業(yè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)時(shí)機(jī)，使額外成本費(fèi)用得到不必要的增加。另一方面，海外施工隊(duì)伍管理層、施工技術(shù)人員、一線生產(chǎn)工人的薪酬激勵(lì)也多數(shù)是以項(xiàng)目前期的施工產(chǎn)值及利潤(rùn)指標(biāo)為考核依據(jù)，該薪酬激勵(lì)措施主要強(qiáng)調(diào)海外施工隊(duì)伍當(dāng)前短期利益指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，而缺少對(duì)績(jī)效考核中的長(zhǎng)期利益指標(biāo)相匹配；這種與長(zhǎng)期發(fā)展相脫節(jié)的薪酬激勵(lì)措施會(huì)影響激勵(lì)效果，會(huì)減弱海外施工隊(duì)伍應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)及環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的成本控制能力。當(dāng)然，解決好績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)之間的銜接問(wèn)題是海外施工隊(duì)伍提升管理理念的必經(jīng)之路。由于海外規(guī)模經(jīng)濟(jì)及海外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)行，必然帶來(lái)海外施工隊(duì)伍的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的結(jié)合更應(yīng)該優(yōu)化及富有彈性，以應(yīng)對(duì)海外企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

（三）運(yùn)營(yíng)管理中精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)意識(shí)問(wèn)題

在運(yùn)營(yíng)管理中，如何進(jìn)行精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是解決海外項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的必備條件之一。精益生產(chǎn)在海外施工管理中，通過(guò)追求“零庫(kù)存”、低成本消耗的管理理念，可以促使海外施工隊(duì)伍內(nèi)部管理中面臨的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)因素，使海外公司抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力逐步得到提升；準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)可以促使海外施工隊(duì)伍內(nèi)部生產(chǎn)管理提前作好規(guī)劃，使海外項(xiàng)目的人、財(cái)、物等資源得到合理配置，對(duì)海外施工隊(duì)伍合理控制成本，按施工計(jì)劃完成施工任務(wù)創(chuàng)造有利的條件，不僅可以減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)部因素對(duì)海外公司的影響，還可以通過(guò)施工進(jìn)度及形象的提升進(jìn)一步防范環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)等外部因素對(duì)海外公司的沖擊。由于海外施工隊(duì)伍長(zhǎng)期依靠以前慣例的施工管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理中精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)缺少理性的認(rèn)識(shí)，在海外施工時(shí)，多數(shù)海外項(xiàng)目經(jīng)理部不能按精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的理念進(jìn)行施工任務(wù)的安排與管理，缺乏利用運(yùn)營(yíng)管理中精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)中先進(jìn)的管理理念來(lái)應(yīng)對(duì)海外施工隊(duì)伍所面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因素。

三、海外施工隊(duì)伍規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的整合模式

海外公司通過(guò)施工隊(duì)伍整合規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)的模式如下：

（1）海外施工隊(duì)伍自身內(nèi)部的整合，該組合主要適用于海外施工隊(duì)伍在施工管理中項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)及聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)比較明顯的項(xiàng)目中，通過(guò)海外施工自身內(nèi)部的整合來(lái)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目自有風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的壓力。

（2）海外自有施工隊(duì)與海外國(guó)內(nèi)分包隊(duì)整合，該整合主要適用于工程造價(jià)比較合理且美 元及歐元支付占主要位置的工程項(xiàng)目，讓二者施工隊(duì)伍進(jìn)行內(nèi)部資源得到有效配置，使海外國(guó)內(nèi)分包隊(duì)的設(shè)備資源、一線工人的技術(shù)資源有效填補(bǔ)海外自有施工隊(duì)由于海外業(yè)務(wù)規(guī)模的壯大相關(guān)設(shè)備及技術(shù)資源短缺的現(xiàn)象發(fā)生，通過(guò)利用國(guó)內(nèi)施工隊(duì)伍的資源優(yōu)勢(shì)加快施工進(jìn)度、提高施工技術(shù)和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮協(xié)作優(yōu)勢(shì)來(lái)創(chuàng)造海外工程效益，進(jìn)而規(guī)避海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）海外自有施工隊(duì)與海外國(guó)外分包隊(duì)整合，該組合主要適用于工程造價(jià)比較高的當(dāng)?shù)貛胖Ц墩贾饕恢们耶?dāng)?shù)貛艑?duì)美元貶值趨勢(shì)比較大的以及海外自有施工隊(duì)剩余施工設(shè)備及技術(shù)人才不足的工程項(xiàng)目，二者施工隊(duì)伍通過(guò)整合，以便在海外分包隊(duì)伍所在國(guó)建立良好的地方關(guān)系，利用好當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)資源為海外施工隊(duì)伍規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)建良好的當(dāng)?shù)厥┕きh(huán)境，來(lái)達(dá)到利用當(dāng)?shù)厝肆?、物力資源規(guī)避海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

四、海外施工隊(duì)伍整合規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的建議

（一）構(gòu)建良好的組織架構(gòu)和人力資源戰(zhàn)略

海外施工隊(duì)伍通過(guò)內(nèi)部整合規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，要構(gòu)建好組織架構(gòu)及人力資源戰(zhàn)略。施工隊(duì)伍內(nèi)部整合首先要形成良好的組織架構(gòu)，在海外施工構(gòu)建區(qū)域事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)時(shí)，還需強(qiáng)化海外公司總部對(duì)各海外各片區(qū)辦事處的統(tǒng)一管理，以便協(xié)調(diào)好各海外片區(qū)的資源共享，為海外公司的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)建良好的平臺(tái)；同時(shí)海外細(xì)化各海外辦事處和海外項(xiàng)目經(jīng)理部的關(guān)鍵崗位的人員配置，尤其是海外辦事處及項(xiàng)目對(duì)副職的設(shè)計(jì)應(yīng)該至少保持2名以上人員，以便防止海外施工人員流動(dòng)及人動(dòng)造成崗位空缺及銜接不當(dāng)而影響海外業(yè)務(wù)正常實(shí)施。

在海外施工隊(duì)伍內(nèi)部整合中，還應(yīng)積極規(guī)劃人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。就多數(shù)海外公司人力資源開(kāi)發(fā)中人員結(jié)構(gòu)還需完善，對(duì)海外人才開(kāi)發(fā)及利用方面應(yīng)實(shí)行協(xié)同開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：海外核心管理及技術(shù)人員由海外公司的自身培養(yǎng)和外部尖端人才引進(jìn)構(gòu)成，現(xiàn)場(chǎng)施工管理及技術(shù)人員盡量以國(guó)外當(dāng)?shù)卣焦蛦T為主、海外施工隊(duì)伍自有人員及國(guó)內(nèi)分包隊(duì)伍的人員為輔構(gòu)成，現(xiàn)場(chǎng)一線工人主要以當(dāng)?shù)睾贤蛦T和臨時(shí)雇員構(gòu)成。這樣的人員結(jié)構(gòu)能夠和良好的組織架構(gòu)相配合，一方面可以防止管理和技術(shù)人才的僵化，使項(xiàng)目管理及人才充滿活力，也有利于海外施工隊(duì)伍人才內(nèi)部的合理競(jìng)爭(zhēng)以及人力資源成本的有效控制，為海外施工隊(duì)伍整合規(guī)避海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備豐富的海外優(yōu)秀人力資源。

（二）強(qiáng)化帶薪休假與崗位輪的管理

海外施工隊(duì)伍內(nèi)部整合規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，需強(qiáng)化帶薪休假與崗位輪的管理。針對(duì)海外施工隊(duì)伍人員流動(dòng)性比較強(qiáng)及長(zhǎng)期在海外施工作業(yè)的特點(diǎn)，海外公司還應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、利潤(rùn)指標(biāo)等情況，合理安排海外職工休假和崗位輪換制度，以應(yīng)對(duì)項(xiàng)目、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)中員工不穩(wěn)定帶來(lái)的管理費(fèi)及人工費(fèi)等額外費(fèi)用增加。1年中有3-4個(gè)月的帶薪休假制度的實(shí)施，能解海外職工家庭的后顧之憂，使海外員工以更佳的身心狀態(tài)投入工作，避免海外職工長(zhǎng)期疲勞作戰(zhàn)所帶來(lái)的工作效率及創(chuàng)新動(dòng)力下降的問(wèn)題；海外公司還應(yīng)在公司與項(xiàng)目之間以及同種性質(zhì)的工作不同崗位之間進(jìn)行崗位輪換，不僅可以有效協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，還使管理人才和技術(shù)人才提升自身的綜合業(yè)務(wù)技能，可以避免公司機(jī)關(guān)人員官位思想的存在對(duì)項(xiàng)目操作風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)。二者的實(shí)施為海外施工隊(duì)伍整合的實(shí)施規(guī)避海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)建良好的技術(shù)和管理平臺(tái)。

（三）加強(qiáng)精益生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)合

海外施工隊(duì)伍通過(guò)內(nèi)外部整合規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)強(qiáng)化精益生產(chǎn)在海外自有施工隊(duì)伍及國(guó)內(nèi)外分包隊(duì)伍施工管理過(guò)程的應(yīng)用，通過(guò)統(tǒng)一管理下的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，使海外施工隊(duì)伍整合發(fā)揮資源共享及協(xié)同作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)，使海外企業(yè)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及操作風(fēng)險(xiǎn)時(shí)發(fā)揮成本監(jiān)控職能。通過(guò)海外自由施隊(duì)伍與所在國(guó)當(dāng)?shù)胤职?duì)、國(guó)內(nèi)分包隊(duì)、外部材料供應(yīng)商等整合，可以使海外施工隊(duì)伍可利用資源得到有效配置，使海外施工隊(duì)伍通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施，建立廣泛的資源共享平臺(tái)，為海外施工隊(duì)伍與外部戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行人力、物力、財(cái)力及信息資源互補(bǔ)創(chuàng)建互利的外部施工環(huán)境，進(jìn)而提升海外施工隊(duì)伍抵抗經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力；海外施工隊(duì)伍進(jìn)行精益生產(chǎn)時(shí)更應(yīng)加強(qiáng)與戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)合，因?yàn)榫嫔a(chǎn)倡導(dǎo)與用戶關(guān)系時(shí)以用戶至上為準(zhǔn)則，與供應(yīng)商關(guān)系時(shí)以合作為要件，主要強(qiáng)調(diào)在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)過(guò)程中占用少的資源，通過(guò)以上海外施工隊(duì)伍內(nèi)外部整合，可以有效實(shí)行海外施工隊(duì)伍的彈性管理，為海外規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)保障。

（四）績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)的有效銜接

績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)銜接得當(dāng)，能促使海外施工人員集中精力進(jìn)行施工管理及施工技術(shù)的創(chuàng)新，使海外企業(yè)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制，并能有效應(yīng)對(duì)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)及壞境風(fēng)險(xiǎn)等對(duì)海外施工隊(duì)伍的沖擊。而通過(guò)海外施工隊(duì)伍績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)相結(jié)合會(huì)在內(nèi)部形成一個(gè)良好的管理環(huán)境，進(jìn)而對(duì)施工進(jìn)度和施工形象產(chǎn)生積極的影響，使海外施工隊(duì)伍能有效防范聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)品牌價(jià)值的沖擊。海外績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)的結(jié)合要實(shí)行有彈性的方法，其中，對(duì)組織的績(jī)效考評(píng)要與海外公司可持續(xù)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，最好實(shí)行股票期權(quán)等薪酬長(zhǎng)期激勵(lì)方法，避免海外公司由于追求短期利益而忽視海外企業(yè)應(yīng)對(duì)外部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（五）海外品牌戰(zhàn)略價(jià)值的不斷提升

海外施工企業(yè)應(yīng)對(duì)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)及環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)不斷進(jìn)行海外品牌戰(zhàn)略價(jià)值的提升，來(lái)增強(qiáng)海外施工隊(duì)伍可持續(xù)發(fā)展的能力。對(duì)海外品牌價(jià)值的提升不僅要重視內(nèi)部管理水平、施工技術(shù)及質(zhì)量的提高，還應(yīng)重視新技術(shù)的開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新對(duì)海外品牌價(jià)值不斷提升的長(zhǎng)遠(yuǎn)貢獻(xiàn)。海外自有施工隊(duì)與海外國(guó)內(nèi)分包隊(duì)整合、海外自有施工隊(duì)與海外國(guó)外分包隊(duì)整合過(guò)程中，會(huì)進(jìn)一步提升海外品牌價(jià)值的影響力，使海外資源的有效利用與海外品牌價(jià)值提升產(chǎn)生互動(dòng)效果，更能促使海外施工隊(duì)伍員工集中精力搞新施工新技術(shù)的研發(fā)和關(guān)鍵施工流程管理工作，對(duì)海外工程施工進(jìn)行優(yōu)化管理，進(jìn)而規(guī)避海外自由施工隊(duì)伍自身實(shí)力不足所帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)力不從心等問(wèn)題，以上施工隊(duì)伍的整合可以不斷創(chuàng)造海外公司優(yōu)良的品牌價(jià)值形象，使海外公司的品牌價(jià)值在海外工程施工中得到體現(xiàn)和提升，進(jìn)而有效規(guī)避海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]候浩杰.海外石油工程項(xiàng)目面臨的社會(huì)安全風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策[J]，石油工程建設(shè)，2010年2月

篇3

中國(guó)鐵工曾經(jīng)是我國(guó)援助非洲最大的基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目“坦贊鐵路”的主力軍。在國(guó)內(nèi)先后參與了國(guó)家大秦、京九、青藏等百余條鐵路和高等級(jí)公路及多項(xiàng)橋、隧和電氣化工程建設(shè)，累計(jì)完成鐵路干線55000多公里，大型橋梁3300公里，隧道3600公里，電氣化鐵路22000公里；修建城市軌道交通300公里，高等級(jí)公路4000公里，工業(yè)與民用建筑5300萬(wàn)平米；同時(shí)還完成了數(shù)千項(xiàng)機(jī)場(chǎng)、碼頭、水利、電力、通訊、信號(hào)等國(guó)內(nèi)大型工程的設(shè)計(jì)與施工，在中國(guó)和其他國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域建成了一大批標(biāo)志性工程，獲得中國(guó)建筑工程魯班獎(jiǎng)56項(xiàng)，國(guó)家級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)和省部級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)200余項(xiàng)。在紀(jì)念我國(guó)改革開(kāi)放三十年的時(shí)候，回顧總結(jié)我們過(guò)去走過(guò)的國(guó)際化道路，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有著十分重要的意義。

一、依靠科技創(chuàng)新打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

科技創(chuàng)新是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力最集中的體現(xiàn)。中鐵公司自主研發(fā)了大量的勘察設(shè)計(jì)、施工安裝、機(jī)械裝備、工業(yè)制造技術(shù)，有些已達(dá)到或超過(guò)了世界先進(jìn)水平。在施工建設(shè)上，攻克了多年凍土、高原缺氧和生態(tài)脆弱三大世界性難題，建成了世界一流高原鐵路；在客運(yùn)專線施工上，采用自行研制的600噸架橋機(jī)架設(shè)大噸位箱梁，并在箱梁制造工藝、軟土地基處理、一次鋪設(shè)跨區(qū)間無(wú)縫線路等關(guān)鍵技術(shù)方面取得了重大突破；在隧道挖掘中，先后采用了大斷面、機(jī)械化、新奧法施工和8.8m大斷面TBM掘進(jìn)機(jī)施工先進(jìn)技術(shù)，創(chuàng)造了一流的施工速度；在城市軌道交通建設(shè)方面，獨(dú)創(chuàng)“淺埋暗挖法”施工工藝，成功應(yīng)用多國(guó)先進(jìn)供電技術(shù)，攻克了城市軌道以及地鐵建設(shè)中的一批重大課題。

依靠這些技術(shù)創(chuàng)新，中鐵公司積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。公司先后開(kāi)辟了北美、東歐、西非、東非、南太平洋、東南亞、中東等國(guó)家和地區(qū)的建筑市場(chǎng)，積極與國(guó)際大型建筑企業(yè)建立廣泛的合作關(guān)系。截至2007年底，共援建、承建境外工程項(xiàng)目550多項(xiàng)，項(xiàng)目分布在世界五大洲的50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。項(xiàng)目涉及鐵路、公路、橋梁、隧道、房屋建筑、城市軌道、市政工程以及礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)等諸多領(lǐng)域，承建的“香港將軍澳C602地鐵”、“孟加拉帕克西大橋”、“港深西部通道后海灣大橋”、“澳門(mén)澳凼三橋”、“阿聯(lián)酋棕櫚島-II”以及“伊朗德梅線I期”等重大國(guó)際工程項(xiàng)目均受到了業(yè)主和國(guó)際上業(yè)內(nèi)人士廣泛贊譽(yù)。目前，公司境外在建項(xiàng)目有152個(gè)，其中，上億美元項(xiàng)目5個(gè)；500萬(wàn)美元以上項(xiàng)目60個(gè)。此外，在非洲科特迪瓦、馬里兩個(gè)國(guó)家還開(kāi)辦了“科中制藥公司”和“馬里紡織廠”，并在剛果(金)實(shí)施“三礦一廠”(綠紗銅鈷礦、穆索諾伊銅鈷礦和MKM銅鈷礦)資源項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。2000年以來(lái)，公司海外經(jīng)營(yíng)累計(jì)合同額102億美元，完成營(yíng)業(yè)額49億美元。

中國(guó)中鐵雖然在鐵路公路總承包，在橋梁、隧道的設(shè)計(jì)與施工，在工程設(shè)備研發(fā)與制造等方面有著十分顯著的優(yōu)勢(shì)，但在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面也歷經(jīng)十幾年的不斷探索，才逐步摸索出一條適合自身發(fā)展的道路。從當(dāng)初摸著石頭過(guò)河、單打獨(dú)斗，向注重優(yōu)化資源配置、加強(qiáng)國(guó)際商務(wù)合作、集中優(yōu)勢(shì)力量運(yùn)作國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目轉(zhuǎn)變，走過(guò)了一條拼博進(jìn)取，自我完善，自我發(fā)展，由小到大，由弱到強(qiáng)，并逐漸成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

二、“三大轉(zhuǎn)變”助推國(guó)際化發(fā)展道路

第一，完成了從初期“三大經(jīng)營(yíng)格局”理念，向提高思想認(rèn)識(shí)，構(gòu)建長(zhǎng)期海外經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略體系的轉(zhuǎn)變。

1996年，中國(guó)中鐵為了積極穩(wěn)妥地推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，作為國(guó)有特大型工程承包企業(yè)，提出了“大經(jīng)營(yíng)、大政工、大科技”三大格局，其中大經(jīng)營(yíng)即全公司以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為龍頭，實(shí)施“多元化經(jīng)營(yíng)”、“集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)”、“品牌化經(jīng)營(yíng)”。多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵就是“內(nèi)經(jīng)、外經(jīng)、多經(jīng)，三經(jīng)并舉，”第一次明確了海外經(jīng)營(yíng)為企業(yè)“三分天下有其一”的經(jīng)營(yíng)理念。隨著改革開(kāi)放步伐的加快和中央“走出去”戰(zhàn)略方針出臺(tái)，中國(guó)中鐵海外經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和方向更加明確。特別是2001年以后，面對(duì)國(guó)際工程市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和海外經(jīng)營(yíng)工作中不斷出現(xiàn)的新情況，公司上下堅(jiān)定了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的決心，所屬各集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本企業(yè)走出國(guó)門(mén)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)信心不動(dòng)搖。對(duì)待在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的困難，冷靜思考，積極應(yīng)對(duì)，在摸索中前進(jìn)，在探討中發(fā)展，在實(shí)踐中提高。2004年開(kāi)始編制海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，2007年完成了《中國(guó)中鐵股份有限公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》編制，并制定出到2015年的股份公司中、長(zhǎng)期國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

第二，完成了從單打獨(dú)斗向全公司合理布局海外經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)以及大力發(fā)展海外經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍建設(shè)的轉(zhuǎn)變。

為了落實(shí)總公司從“大外經(jīng)”向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)移，全面推動(dòng)海外經(jīng)營(yíng)工作，在機(jī)構(gòu)設(shè)立及重組上，一方面，中國(guó)中鐵所屬各集團(tuán)公司相繼成立海外部、海外公司并支持各集團(tuán)在海外成立辦事處、項(xiàng)目公司等機(jī)構(gòu)；另一方面，對(duì)內(nèi)堅(jiān)持制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新；對(duì)外提倡“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”。2003年完成了中國(guó)海外工程總公司加盟重組工作，2004年2006年完成了中國(guó)中鐵境外辦事處、代表處、分公司等機(jī)構(gòu)重新建立與整合。在外經(jīng)隊(duì)伍建設(shè)上，積極推行傾斜政策，從2003年開(kāi)始，在政策上、人力、物力上向海外經(jīng)營(yíng)工作傾斜，所屬各企業(yè)集團(tuán)為海外經(jīng)營(yíng)工作創(chuàng)造有利條件，提高海外經(jīng)營(yíng)人員待遇，確保了海外經(jīng)營(yíng)人員的穩(wěn)定。

截至2007年12月底統(tǒng)計(jì)，公司境內(nèi)外從事外經(jīng)工作的人員有1964人，其中在境外工作的職工有1127人。公司在世界52個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有96個(gè)辦事處、公司、工廠、項(xiàng)目部以及技術(shù)組等境外機(jī)構(gòu)(辦事處20個(gè)，有限責(zé)任公司15個(gè))，分布在東西非、南太平洋、中東以及東南亞等四大區(qū)域。經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，培養(yǎng)了一支掌握多國(guó)語(yǔ)言、從事各類工程設(shè)計(jì)與施工專業(yè)技術(shù)的海外經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，海外經(jīng)營(yíng)覆蓋了世界發(fā)展中國(guó)家的主要建筑市場(chǎng)。目前，海外經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)地區(qū)分布上的合理設(shè)立，外經(jīng)人才隊(duì)伍的逐步擴(kuò)大，大大增強(qiáng)了中國(guó)中鐵在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了公司海外

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略區(qū)域的逐步擴(kuò)大。

第三，完成了健全規(guī)章制度，規(guī)范操作程序，走國(guó)際化管理之路的轉(zhuǎn)變。

為早日把中國(guó)中鐵建成資本化、多元化、國(guó)際化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特大型企業(yè)集團(tuán)，加快國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)步伐，全面實(shí)現(xiàn)集約化管理，中國(guó)中鐵在規(guī)范國(guó)內(nèi)施工管理的基礎(chǔ)上，近幾年，狠抓海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、國(guó)際化商務(wù)運(yùn)作與境外施工管理等方面的制度建設(shè)，先后制訂出臺(tái)了《境外機(jī)構(gòu)設(shè)立及管理制度》、《境外項(xiàng)目評(píng)審辦法實(shí)施細(xì)則》、《境外項(xiàng)目評(píng)審專家?guī)旃芾磙k法》、《境外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理辦法》、《境外業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)及綜合信息匯總管理辦法》等十幾項(xiàng)制度。為加強(qiáng)海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理和安全環(huán)保工作，建立了對(duì)外承包工程項(xiàng)目施工、管理工程商務(wù)報(bào)價(jià)體系和安全環(huán)保防范制度，并且，大力推進(jìn)國(guó)際化質(zhì)量、安全和環(huán)保體系標(biāo)準(zhǔn)化管理工作。2003年12月，中國(guó)中鐵海外綜合管理體系通過(guò)了香港品質(zhì)保證局質(zhì)量/環(huán)保/安全綜合管理一體化國(guó)際資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審。2004年，又取得了香港政府工務(wù)局批準(zhǔn)的中國(guó)中鐵香港地區(qū)“道路/渠務(wù)施工”、“土木/房建專業(yè)分包”和“水務(wù)/土地平整”三項(xiàng)C級(jí)承建商資格(既香港C牌)。國(guó)際化質(zhì)量、安全、環(huán)保體系認(rèn)證的通過(guò)和C級(jí)承建商資格的取得，標(biāo)志著中鐵公司海外項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與管理，已開(kāi)始走上了制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的國(guó)際化管理的軌道。

在加強(qiáng)國(guó)際合作，防范各種風(fēng)險(xiǎn)，共同開(kāi)發(fā)海外項(xiàng)目方面，中國(guó)中鐵注意總結(jié)海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，學(xué)會(huì)用科學(xué)的思維觀、發(fā)展觀指導(dǎo)工作，從研究、分析海外市場(chǎng)以及商務(wù)運(yùn)作規(guī)律的發(fā)展與變化入手，加強(qiáng)海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)范經(jīng)營(yíng)與管理。在重大國(guó)際工程承包項(xiàng)目的建設(shè)與開(kāi)發(fā)上，堅(jiān)持“以我為主、立足當(dāng)?shù)?，合作?jīng)營(yíng)”，屬于自己公司技術(shù)優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目以自己干為主，屬于非優(yōu)勢(shì)、生疏的項(xiàng)目，積極與國(guó)際上具有開(kāi)發(fā)力量的公司組成聯(lián)營(yíng)體方式進(jìn)行，全面實(shí)現(xiàn)了“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共防風(fēng)險(xiǎn)、互利共贏”的目標(biāo)。

三、控制風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)步推進(jìn)海外經(jīng)營(yíng)

公司在十年的海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理方面，有過(guò)十分深刻的教訓(xùn)：一是注重項(xiàng)目投標(biāo)，輕視項(xiàng)目施工管理；重視項(xiàng)目合同額，輕視合同管理和施工細(xì)節(jié)，同樣的問(wèn)題在不同的項(xiàng)目中、不同的成員企業(yè)里不斷出現(xiàn)。二是信息不對(duì)稱，對(duì)地域政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律內(nèi)容研究不夠，一些項(xiàng)目開(kāi)始追蹤時(shí)就缺少可行性理論支持和研究，導(dǎo)致項(xiàng)目中標(biāo)后，出現(xiàn)項(xiàng)目投入超計(jì)劃，利潤(rùn)很低，甚至出現(xiàn)虧損等問(wèn)題。三是客觀上存在人才結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)象，難以應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)全面開(kāi)放。四是初期缺少承包特大型國(guó)際大型項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，難以全面實(shí)施EPC、BOT、BT海外大型工程項(xiàng)目。

海外項(xiàng)目追蹤時(shí)間長(zhǎng)，投人大，變數(shù)多，經(jīng)常受到當(dāng)?shù)貒?guó)家政治、文化、經(jīng)濟(jì)等因素影響，對(duì)于需要付出大量人力物力的大項(xiàng)目，存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，目前，國(guó)際工程承包市場(chǎng)上項(xiàng)目發(fā)包方式發(fā)生重大變化，融資承包、EPC、BOT、BOO、BOOT等方式的普遍采用，造成運(yùn)作程序越來(lái)越復(fù)雜，承包方式由過(guò)去的單一承包方式轉(zhuǎn)變?yōu)榭缧袠I(yè)的綜合承包方式。承包商必須從設(shè)計(jì)、采購(gòu)到建設(shè)、管理、運(yùn)營(yíng)等提供全程服務(wù)，業(yè)主對(duì)承包商的要求也越來(lái)越高。

“失敗是成功之母，教訓(xùn)是勝利之師”。針對(duì)所遇到的風(fēng)險(xiǎn)，我們采取了以下對(duì)策：第一，堅(jiān)持以國(guó)際工程承包、境外項(xiàng)目換資源及境外基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目投資建設(shè)作為主業(yè)，適度開(kāi)展相關(guān)多元業(yè)務(wù)，如國(guó)際貿(mào)易、勞務(wù)輸出、管理服務(wù)等業(yè)務(wù)原則，全面推進(jìn)境外業(yè)務(wù)的開(kāi)展。第二，加強(qiáng)對(duì)海外市場(chǎng)的研究，統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)；對(duì)外經(jīng)合作事務(wù)進(jìn)行全面指導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)；積極做好外經(jīng)專家?guī)斓慕M織建設(shè)，做好重大海外項(xiàng)目評(píng)審管理和境外突發(fā)事件處置工作。第三，合理定位境內(nèi)外經(jīng)機(jī)構(gòu)，整合境外資源，在合理定位公司各級(jí)外經(jīng)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理，做到職責(zé)明確，目標(biāo)清晰，信息流暢，協(xié)調(diào)配合。第四，立足發(fā)揮已有人力資源、市場(chǎng)資源、資產(chǎn)實(shí)力、商務(wù)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化工程承包項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和實(shí)施能力，增強(qiáng)投融資能力，提高項(xiàng)目運(yùn)作水平，加快培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才步伐。第五，發(fā)揮和利用自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，集中有限資源，做好國(guó)際化經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)過(guò)程中專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提升集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。第六，加快設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)走出去的步伐，積極做好工程承包帶動(dòng)工業(yè)產(chǎn)品和成套設(shè)備出口工作。第七，提高項(xiàng)目管理水平，建立項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)預(yù)警機(jī)制，在運(yùn)作和實(shí)施項(xiàng)目的過(guò)程中，采取得力措施，強(qiáng)化識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)職能，大力推進(jìn)海外業(yè)務(wù)的信息化建設(shè)，建立公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)資料庫(kù)和業(yè)績(jī)檔案庫(kù)，全面有效地控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

四、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，為全面開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)提供制度保證

在未來(lái)十年內(nèi)，中國(guó)中鐵的海外經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是海外業(yè)務(wù)要占全公司年新簽合同額、年?duì)I業(yè)額的20％以上，進(jìn)入世界最大國(guó)際承包商前十名。中國(guó)中鐵在做好國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)工程項(xiàng)目的同時(shí)，在中央“走出去”戰(zhàn)略指引下，全面樹(shù)立國(guó)際化理念，繼續(xù)堅(jiān)持以“非洲為主，發(fā)展亞洲，恢復(fù)中東，開(kāi)拓拉美，開(kāi)發(fā)澳洲、兼顧歐美”的區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)格局，加強(qiáng)與國(guó)際知名公司的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合，走互利共贏、實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)發(fā)展之路。充分發(fā)揮中國(guó)中鐵的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)品牌建設(shè)，大力提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)對(duì)外工程承包和其他領(lǐng)域海外業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)。

篇4

對(duì)于集中了資金、技術(shù)和政策優(yōu)勢(shì)的中央企業(yè)來(lái)說(shuō)，可通過(guò)加入全球產(chǎn)業(yè)鏈獲得在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈中無(wú)法獲得的高度補(bǔ)償性資源及跳躍式的發(fā)展機(jī)會(huì)，迅速提升國(guó)際經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)從海外貿(mào)易到海外營(yíng)銷、海外生產(chǎn)和研發(fā)直至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)幾個(gè)不同經(jīng)營(yíng)模式與階段的跳躍。

驅(qū)動(dòng)因素

在國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施中，境外并購(gòu)逐漸成為中央企業(yè)在海外投資的主要方式。然而，并購(gòu)促進(jìn)增長(zhǎng)的故事聽(tīng)起來(lái)非常美妙，德勤調(diào)研發(fā)現(xiàn)60%的企業(yè)并購(gòu)以失敗告終，其中失敗的原因主要有兩類，一是并購(gòu)交易準(zhǔn)備不充分，這其中有部分原因在于企業(yè)選錯(cuò)了并購(gòu)對(duì)象，另外是由于對(duì)所購(gòu)對(duì)象的了解不深入或是對(duì)環(huán)境巨變猝不及防；二是并購(gòu)后整合執(zhí)行不力，沒(méi)有發(fā)揮合并的優(yōu)勢(shì)，這個(gè)因素或者因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力不足，或歸因于文化差異太大等原因。

對(duì)于中央企業(yè)而言，中國(guó)企業(yè)境外并購(gòu)的驅(qū)動(dòng)因素主要有以下4類：（1）自然資源驅(qū)動(dòng)型：大型能源與重化工企業(yè)；（2）技術(shù)驅(qū)動(dòng)型：技術(shù)與制造業(yè)企業(yè)；（3）市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型：希望迅速打入目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)。（4）品牌驅(qū)動(dòng)型：消費(fèi)品與服務(wù)企業(yè)。在這四種驅(qū)動(dòng)因素里，自然資源驅(qū)動(dòng)型交易占絕大多數(shù)，與此相對(duì)，中國(guó)企業(yè)在符合國(guó)資委改革方向的并購(gòu)方面卻急劇萎縮，其他一些重要投資類別，包括農(nóng)業(yè)、交通運(yùn)輸、休閑、消費(fèi)品和科技占境外投資的比例很小。而且，當(dāng)前的問(wèn)題是中國(guó)并購(gòu)的主要目標(biāo)是將資源引進(jìn)中國(guó)，而非對(duì)外輸出中國(guó)的商品、服務(wù)或軟實(shí)力，似乎遠(yuǎn)離了促進(jìn)企業(yè)改革的初衷。

在巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)壓力面前，中央企業(yè)亟須遠(yuǎn)離母國(guó)遍布各種保護(hù)政策的市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)學(xué)習(xí)如何在中國(guó)境外的法律、消費(fèi)與商業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，從而成長(zhǎng)為真正的跨國(guó)公司。

失利原因

近年來(lái)在全球范圍內(nèi)眾多的并購(gòu)案中，經(jīng)過(guò)3年以上的磨合、真正能成功的案例只有20%，而在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的案例中，由于中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問(wèn)題，往往反映出更多的“先天不足”，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）海外并購(gòu)“相互追逐”，投資經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。

（2）偏離主業(yè)，資產(chǎn)負(fù)債情況令人擔(dān)憂。

（3）海外并購(gòu)“自相殘殺”，惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象嚴(yán)重。

（4）海外經(jīng)營(yíng)不善，虧損巨大，風(fēng)險(xiǎn)管控能力令人擔(dān)憂。

（5）國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督不力，存在資產(chǎn)流失現(xiàn)象。

（6）中央企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，本地化程度較低。

（7）中央企業(yè)缺乏對(duì)新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，多數(shù)企業(yè)只是著眼于今天的市場(chǎng)，輸出一些低附加值的產(chǎn)品。

（8）中央企業(yè)資本來(lái)源和融資選擇，總是陷于國(guó)內(nèi)且以人民幣為單位，所以即便它們手中擁有充足的資源，也還是要完成多個(gè)耗費(fèi)時(shí)間的監(jiān)管步驟。

（9）從中央企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的整合能力來(lái)看，兼并前的調(diào)研、評(píng)估、盡職調(diào)查等各項(xiàng)準(zhǔn)備工作不充分。

（10）對(duì)當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)和工會(huì)不夠了解，導(dǎo)致在人員管理中往往陷入進(jìn)退兩難的困境。

德勤企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)副總監(jiān)吳俊表示，央企“走出去”效果不好的很大原因在于管理能力、管理水平和資金使用效率方面存在問(wèn)題，而更根本的原因則在于戰(zhàn)略選擇能否和主業(yè)匹配、企業(yè)對(duì)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)能否把控，以及對(duì)將來(lái)收購(gòu)?fù)曛筚Y產(chǎn)或股權(quán)的管理方式和管理文化能否融合等問(wèn)題上。

而對(duì)于一些短期內(nèi)沒(méi)有能力去跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)，德勤企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)合伙人趙健建議，可以做一些長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性參股或有財(cái)務(wù)收益的投資?！斑@樣的好處是不需要企業(yè)去管理，也不需要企業(yè)去協(xié)同，但是這一塊資產(chǎn)從中長(zhǎng)期來(lái)看可以給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期現(xiàn)金流回報(bào)。比如可以從對(duì)當(dāng)?shù)氐墓苍O(shè)施的一些包括燃?xì)?、水、電等這些資產(chǎn)的整合收購(gòu)開(kāi)始，取得一些短期的財(cái)務(wù)回報(bào)后再慢慢地介入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和上游資源，這也是一種策略?！壁w健稱。

“從國(guó)際化的策略上，不一定是把當(dāng)?shù)氐恼麄€(gè)工廠并購(gòu)了然后去經(jīng)營(yíng)，也不一定是大規(guī)模投資建廠，把中國(guó)的團(tuán)隊(duì)派出去經(jīng)營(yíng)，更多的是從戰(zhàn)略性的一些控股，或者戰(zhàn)略性的投資，先把資產(chǎn)布局布開(kāi)，這也是將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制到最小的一個(gè)權(quán)宜性做法?！壁w健表示。

多元化擴(kuò)張Vs.重心收縮

值得一提的是，中央企業(yè)存在投資總額超過(guò)自身承受能力、非主業(yè)投資比重大、境外投資經(jīng)營(yíng)不規(guī)范等突出問(wèn)題，一些中央企業(yè)非主業(yè)投資比重過(guò)大，將大部分資金投入礦產(chǎn)資源、能源、金融證券、房地產(chǎn)和保險(xiǎn)等領(lǐng)域，顯現(xiàn)出盲目多元化傾向的嚴(yán)重問(wèn)題。對(duì)此，吳俊表示，對(duì)于主張回歸主業(yè)的規(guī)定，一方面是擔(dān)心中央企業(yè)有不當(dāng)?shù)耐顿Y沖動(dòng)，不顧將來(lái)的投資收益亂投資，另一方面也是為了控制產(chǎn)能過(guò)剩等考慮。在他看來(lái)，主業(yè)的界定應(yīng)該由中央企業(yè)的董事會(huì)來(lái)定?！爸灰菍?duì)股東的收益是有回報(bào)的，不管是分散還是多元化經(jīng)營(yíng)，都應(yīng)該完全通過(guò)市場(chǎng)化來(lái)決定。”如果企業(yè)規(guī)定下一個(gè)主業(yè)，但實(shí)際上這個(gè)主業(yè)本身是應(yīng)該被市場(chǎng)淘汰、被整合的，明明經(jīng)營(yíng)是不合適的，但卻往里面追加資源和資金，這本身就是錯(cuò)誤的?！爸鳂I(yè)的問(wèn)題本身也是一個(gè)導(dǎo)向問(wèn)題?！眳强》Q。

“我們經(jīng)常跟企業(yè)探討對(duì)主業(yè)的另外一個(gè)解讀，我們認(rèn)為的主業(yè)，并不是說(shuō)經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)規(guī)模最大的就是主業(yè)，而是說(shuō)企業(yè)在這塊業(yè)務(wù)最擅長(zhǎng)，那么這塊業(yè)務(wù)就是主業(yè)?！眳强”硎?，按照這個(gè)定義，那么企業(yè)在做并購(gòu)時(shí)就應(yīng)該并購(gòu)跟企業(yè)最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)相關(guān)的，而非按規(guī)模去做并購(gòu)，因?yàn)槟遣⒉皇瞧髽I(yè)的強(qiáng)項(xiàng)?！氨热缫患移髽I(yè)在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)礦業(yè)虧得一塌糊涂，如果去國(guó)外并購(gòu)豈不是更虧？”吳俊表示。

通常所說(shuō)的投資偏離主業(yè)，或者說(shuō)主業(yè)本身已經(jīng)不賺錢(qián)但還是不斷地投，這些問(wèn)題都屬于投資決策機(jī)制的問(wèn)題。趙健認(rèn)為，只要企業(yè)的董事會(huì)是健康的、相對(duì)理性的，那么它就會(huì)把控住風(fēng)險(xiǎn)。“有些重復(fù)建設(shè)的問(wèn)題，董事會(huì)不是不知道問(wèn)題，不是不知道投資不會(huì)帶來(lái)合理的財(cái)務(wù)回報(bào)，也不會(huì)給股東帶來(lái)收益，但它仍舊往那個(gè)方向投，那么這時(shí)就又涉及治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題?！痹谒磥?lái)，這個(gè)問(wèn)題解決的前提是，企業(yè)至少需要建立一個(gè)非常強(qiáng)硬的投資決策責(zé)任追究機(jī)制，只有這樣才能解決投資沖動(dòng)問(wèn)題。

篇5

【關(guān)鍵詞】跨國(guó)公司；國(guó)際投資；投資決策；融資決策；風(fēng)險(xiǎn)管理

中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是中國(guó)企業(yè)必經(jīng)之路，大體經(jīng)過(guò)了由出口貿(mào)易貿(mào)易與投資并存加大對(duì)外直接投資的發(fā)展過(guò)程，其中國(guó)際投資在跨國(guó)公司對(duì)外擴(kuò)張方式中也占據(jù)越來(lái)越重要的地位?？鐕?guó)公司在國(guó)際投資中的金融活動(dòng)主要有投資決策、融資決策、投資風(fēng)險(xiǎn)管理。本文從這幾方面對(duì)跨國(guó)公司的國(guó)際投資進(jìn)行論述。

一、跨國(guó)公司的國(guó)際投資決策

跨國(guó)公司在投資前，須對(duì)所投資項(xiàng)目的未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，以選擇最佳的投資方案。這里，本文主要論述跨國(guó)公司投資的資本預(yù)算（投資決策分析）及跨國(guó)公司國(guó)際投資的主要方式――跨國(guó)并購(gòu)的運(yùn)作方式。

（一）跨國(guó)公司投資的資本預(yù)算

公司的項(xiàng)目投資具有不可逆的特點(diǎn)，因此在項(xiàng)目投資之前，需對(duì)所投Y項(xiàng)目的未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，判斷該項(xiàng)目投資所產(chǎn)生的未來(lái)經(jīng)營(yíng)收益是否能夠收回期初的投資，即投資決策分析，稱為資本預(yù)算。

（二）跨國(guó)并購(gòu)的運(yùn)作方式。

1.現(xiàn)金收購(gòu)。它是公司并購(gòu)活動(dòng)中最清楚、最迅速的運(yùn)作方式，在各種運(yùn)作方式中占很高的比例。2.股票收購(gòu)。股票收購(gòu)是指收購(gòu)方通過(guò)增加發(fā)行本公司的股票，以新發(fā)行的股票替換目標(biāo)公司的股票，從而達(dá)到收購(gòu)目的的一種出資方式。對(duì)兼并公司而言，這種方式的不利影響是股本結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變動(dòng)，如逆向收購(gòu)等等。3.其他方式。主要有混合證券收購(gòu)、杠桿收購(gòu)、企業(yè)剝離等方式。

二、跨國(guó)公司國(guó)際投資的融資及其決策

（一）跨國(guó)公司國(guó)際投資的融資

跨國(guó)公司的融資包括國(guó)際股票融資、國(guó)際債券融資、歐洲票據(jù)融資以及國(guó)際銀團(tuán)貸款（又稱辛迪加貸款）。國(guó)際股票融資具有不還本付息，不增加債務(wù)負(fù)擔(dān)，靈活控制海外經(jīng)營(yíng)，增加國(guó)際市場(chǎng)知名度等優(yōu)點(diǎn)。其發(fā)行上市要求企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好，資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，具備足夠的實(shí)力，并按照上市發(fā)行地點(diǎn)的法律規(guī)定準(zhǔn)確披露公司的財(cái)務(wù)信息。國(guó)際債券融資在減少企業(yè)籌資成本，控制股權(quán)，調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債率等方面具有優(yōu)勢(shì)。歐洲票據(jù)融資融合了銀團(tuán)貸款和債券的優(yōu)點(diǎn)，具有成本低和靈活性強(qiáng)等特點(diǎn)。

（二）跨國(guó)公司的國(guó)際融資決策

跨國(guó)公司在進(jìn)行融資決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮各方面因素，主要有：

1.選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y策略，減少融資成本。包括對(duì)融資貨幣的慎重選擇，降低融資風(fēng)險(xiǎn)。此外，通過(guò)選擇融資地點(diǎn)，跨國(guó)公司還可以降低融資的稅后成本。

2.發(fā)揮公司籌資優(yōu)勢(shì)，繞過(guò)信貸管制。為了鼓勵(lì)投資方向，穩(wěn)定利率和匯率，當(dāng)前各國(guó)政府會(huì)在一定程度上對(duì)本國(guó)金融市場(chǎng)實(shí)施干預(yù)。當(dāng)一國(guó)發(fā)現(xiàn)資金流出過(guò)度時(shí)，外資企業(yè)在當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)籌措資金便可能受到政府信貸配額管理的限制?？鐕?guó)公司一方面要和有關(guān)當(dāng)局協(xié)調(diào)好關(guān)系，爭(zhēng)取盡可能多的信貸配額，另一方面，還可利用其籌資渠道多樣化、內(nèi)部資金調(diào)度靈活的籌資優(yōu)勢(shì)繞過(guò)信貸管制。

3.建立最佳資本結(jié)構(gòu)。由于財(cái)務(wù)杠桿利益和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并存，跨國(guó)公司在籌集資金時(shí)，根據(jù)公司具體情況作出權(quán)衡，正確安排權(quán)益資金和負(fù)債資金的比例。跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)找出一個(gè)最適當(dāng)?shù)呢?fù)債比率，使公司綜合平均資金成本率最低。實(shí)際上，跨國(guó)公司的負(fù)債率都高于母國(guó)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，由于跨國(guó)公司規(guī)模巨大，總體現(xiàn)金流量穩(wěn)定，投資者易于接受其較高的債務(wù)比率，所以跨國(guó)公司可以在不影響其籌資能力的情況下，利用更多的債務(wù)資金，獲得更多的利潤(rùn)。

三、跨國(guó)公司的投資風(fēng)險(xiǎn)管理

（一）匯率風(fēng)險(xiǎn)管理

1.期外匯市場(chǎng)，進(jìn)行遠(yuǎn)期的本外幣的外匯買(mǎi)賣(mài)或進(jìn)行外幣掉期交易，以避免會(huì)計(jì)折算風(fēng)險(xiǎn)。

2.向外國(guó)銀行貸款，用投資收益來(lái)償付貸款，以避免由于貨幣凍結(jié)，資金兌換的限制。

3.提前或推遲支付，以實(shí)現(xiàn)支付時(shí)間上的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

（二）利率風(fēng)險(xiǎn)管理

由于利率在不同市場(chǎng)和不同幣種中的變化對(duì)投資效果影響程度各不相同，利率變化所帶來(lái)的影響是不易被人察覺(jué)的，跨國(guó)公司在國(guó)際投資中必須要分析多國(guó)貨幣市場(chǎng)利率的變化，進(jìn)行綜合分析，規(guī)避利率風(fēng)險(xiǎn)。

（三）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理

跨國(guó)公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中面臨的主要是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，跨國(guó)公司必須要對(duì)其加以特別的關(guān)注。投資者必須有充分的心理準(zhǔn)備以便采取一些有針對(duì)性的防范措施，以對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理可采取風(fēng)險(xiǎn)適應(yīng)策略、風(fēng)險(xiǎn)控制策略、風(fēng)險(xiǎn)分散策略、風(fēng)險(xiǎn)回避策略等策略規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

（四）國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)管理

1.正確評(píng)價(jià)投資經(jīng)營(yíng)的政治環(huán)境?？鐕?guó)公司在作投資決策時(shí)，最為敏感的是東道國(guó)政局是否穩(wěn)定，這關(guān)系到能否在某國(guó)作長(zhǎng)久而穩(wěn)妥的投資。因此，投資者在作投資計(jì)劃前會(huì)認(rèn)真研究東道國(guó)的政治、政局是否穩(wěn)定，戰(zhàn)爭(zhēng)、內(nèi)亂是否會(huì)出現(xiàn)等問(wèn)題。因?yàn)檎植环€(wěn)定會(huì)給經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)影響，從而會(huì)影響每個(gè)投資者的投資收益。

2.投資分散化策略。主要是指在投資時(shí)選擇少數(shù)幾個(gè)自己熟悉的投資品種在不同的階段分散資金投入。然而，由于存在風(fēng)險(xiǎn)反感，跨國(guó)投資者會(huì)要求超過(guò)資金時(shí)間價(jià)值，用于回報(bào)承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的那部分額外報(bào)酬。在進(jìn)行投資風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，跨國(guó)公司的重要原則是既要敢于進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，以獲取超額利潤(rùn)，又要克服盲目樂(lè)觀和冒險(xiǎn)主義，盡可能避免或降低投資風(fēng)險(xiǎn)。在管理決策中要追求的是一種收益性、風(fēng)險(xiǎn)性、穩(wěn)健性的最佳組合，或在收益和風(fēng)險(xiǎn)中間讓穩(wěn)健性原則起著一種平衡器的作用。

參考文獻(xiàn)：

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[2]任淮秀，汪昌云.國(guó)際投資學(xué)[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社

篇6

論文摘要：從我國(guó)商業(yè)銀行海外經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀出來(lái)，運(yùn)用SWOT分析法分析了我國(guó)商業(yè)銀行海外經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅，并在此基礎(chǔ)上提出了我國(guó)商業(yè)銀行海外經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。

一、我國(guó)銀行海外經(jīng)營(yíng)的SWOT分析

(一)優(yōu)勢(shì)

(1)初具規(guī)模，為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)

中國(guó)銀行作為第一家走出國(guó)門(mén)、實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有銀行，到2000年底，擁有559個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，其中包括18家分行，代表處、財(cái)務(wù)公司等7家。90年代以來(lái)，四大國(guó)有銀行在國(guó)際化方面都己開(kāi)始起步并積累了一些經(jīng)驗(yàn)，這為其未來(lái)的國(guó)際化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。目前，四大國(guó)有銀行和交通銀行、光大銀行、招商銀行等幾家較大的股份制銀行都把國(guó)際化作為未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)。

(2)資本實(shí)力雄厚，為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)一步發(fā)展提供了必要的保證。

(3)后發(fā)優(yōu)勢(shì)。在別人走過(guò)的路上，我們可以直接拿來(lái)許多東西，包括市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、體制管理等等，我們不必從頭走過(guò)，至少可以減少一些學(xué)習(xí)、開(kāi)發(fā)成本。

(4)政府的支持

“走出去”戰(zhàn)略是江總書(shū)記近幾年來(lái)反復(fù)倡導(dǎo)的、我國(guó)在新形式下對(duì)外開(kāi)放的戰(zhàn)略決策。目前，我國(guó)官方外匯儲(chǔ)備超過(guò)2000億美元，近幾年來(lái)人民幣幣值穩(wěn)定，同時(shí)綜合國(guó)力的提高也使政府有能力支持我國(guó)銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)一步發(fā)展。

(二)劣勢(shì)

不言而喻，外資銀行的優(yōu)勢(shì)就是中資銀行的劣勢(shì)，這是從總體上和體制上而言的。

(1)員工隊(duì)伍素質(zhì)不高，專業(yè)化水平也有待提高，人才資源管理水平低，職業(yè)精神有待提高；

(2)外資銀行擁有當(dāng)今世界領(lǐng)先水平的科技手段和一流的裝備，科學(xué)意識(shí)、法律意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)強(qiáng)；我國(guó)銀行正處在由粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型之中，到2002年才開(kāi)始推行貸款質(zhì)量五級(jí)分類管理：

(3)外資銀行以客戶為導(dǎo)向，根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況及不同客戶的需求選擇高效益、低成本，高回報(bào)、低風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)手段，業(yè)務(wù)組合性強(qiáng)，易做到群體化和個(gè)性化服務(wù)。而我國(guó)銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)還處在創(chuàng)立期，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和功能相對(duì)簡(jiǎn)單，還未上升到客戶關(guān)系管理層次；

(4)開(kāi)拓、創(chuàng)新能力不強(qiáng)；

(5)外資跨國(guó)銀行歷史悠久，有成熟的銀行文化和良好的團(tuán)隊(duì)精神，而且與跨國(guó)公司關(guān)系密切，具有全球性資源綜合利用的便利條件，在客戶競(jìng)爭(zhēng)方面有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。而我國(guó)銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起步晚，建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)有待時(shí)日；

(6)外資跨國(guó)銀行經(jīng)營(yíng)范圍廣，廣泛涉及傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、共同基金業(yè)務(wù)和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，采用全能銀行模式。我國(guó)銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)主要從事傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，而對(duì)投資銀行業(yè)務(wù)等涉及較少；

(7)我國(guó)銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)多采用行這種組織形式，而分行等高級(jí)形式偏少。行只是在其他國(guó)為自己行有關(guān)業(yè)務(wù)，本行對(duì)它無(wú)硬約束，但其形式簡(jiǎn)單，投資成本極少，所以成為最常見(jiàn)的形式。

(三)機(jī)遇

(1)按照《金融服務(wù)協(xié)議》，成員方對(duì)來(lái)自他方的金融服務(wù)商，應(yīng)提供公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，給予國(guó)民待遇。在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面，每一成員國(guó)給予其他成員國(guó)的服務(wù)和服務(wù)提供者的待遇，應(yīng)不低于根據(jù)其承擔(dān)義務(wù)計(jì)劃表中所同意和規(guī)定的期限限制和條件。同時(shí)，還規(guī)定了透明度原則。我國(guó)己加入WTO，在開(kāi)放我國(guó)金融市場(chǎng)的同時(shí)，我們也有了新的機(jī)遇，在享受“國(guó)民待遇”的條件下進(jìn)入其他成員國(guó)；

(2)我國(guó)海外投資迅猛發(fā)展，客觀上為銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供機(jī)遇。銀行的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展是密不可分的。企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)需要本國(guó)銀行分支機(jī)構(gòu)的服務(wù)，尤其是在海外投資經(jīng)驗(yàn)不足時(shí)，我國(guó)銀行的海外分支機(jī)構(gòu)更應(yīng)努力為海外企業(yè)提供全方位的服務(wù)，包括貸款、貿(mào)易結(jié)算、非貿(mào)易結(jié)算、保函、證券發(fā)行、市場(chǎng)信息咨詢等方方面面，因此，我國(guó)企業(yè)海外投資的發(fā)展，為銀行提供了機(jī)遇；

(3)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為我國(guó)銀行跳躍性發(fā)展提供機(jī)遇。網(wǎng)上銀行作為新鮮事務(wù)，同時(shí)來(lái)到中外資銀行面前，中資銀行雖有差距，但也是在差不多同一條起跑線上。

二、我國(guó)商業(yè)銀行海外經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇

(一)制訂全球化戰(zhàn)略目標(biāo)

(1)股東國(guó)際化。股東既投入資本又可以成為客戶，一舉兩得。同時(shí)，引入國(guó)外股東還可以硬化約束機(jī)制，對(duì)我國(guó)銀行完善法人治理結(jié)構(gòu)有很大的促進(jìn)作用。所以爭(zhēng)取到境外上市應(yīng)該是國(guó)際化目標(biāo)之一。但許多國(guó)家對(duì)銀行業(yè)的外國(guó)直接投資(商業(yè)存在)有股權(quán)限制，目前完全自由化承諾的國(guó)家數(shù)量只有26個(gè)。所以采用合資的方式可以作為第二目標(biāo)選擇。

(2)客戶國(guó)際化。服務(wù)于本國(guó)企業(yè)應(yīng)成為首選目標(biāo)，一是追隨本國(guó)的客戶，二是領(lǐng)先于本國(guó)的客戶，幫助客戶完成　進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)前的準(zhǔn)備工作。其次是服務(wù)于當(dāng)?shù)乜蛻簟?/p>

(3)雇員國(guó)際化。分支機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人從總行派出或從本國(guó)其他分支機(jī)構(gòu)抽調(diào)外，其他的一般人員則可以錄用當(dāng)?shù)貑T工，高級(jí)管理人員可以考慮在全球范圍內(nèi)招聘。

(4)機(jī)構(gòu)國(guó)際化。目前，除了中國(guó)銀行在海外的分支機(jī)構(gòu)較分散以外，其他幾家銀行的海外分支機(jī)構(gòu)主要集中在國(guó)際金融中心。就近期目標(biāo)，一是可考慮在國(guó)際金融中心設(shè)立分行等高級(jí)形式的分支機(jī)構(gòu)；二是在與我國(guó)具有密切經(jīng)貿(mào)關(guān)系的區(qū)域金融中心設(shè)立代表處的形式的分支機(jī)構(gòu)；三是在獨(dú)聯(lián)體、中東、非洲、南美、東歐等發(fā)達(dá)程度較低的國(guó)家和地區(qū)設(shè)立行或代表處等形式的分支機(jī)構(gòu)，以備后期發(fā)展。

(5)業(yè)務(wù)國(guó)際化。由于我國(guó)銀行國(guó)際化大致還處在國(guó)際銀行向跨國(guó)銀行邁進(jìn)的階段，有的還處在創(chuàng)立期，目標(biāo)可定為批發(fā)業(yè)務(wù)的國(guó)際化，同時(shí)積極拓展業(yè)務(wù)品種。

(6)利潤(rùn)國(guó)際化。業(yè)務(wù)的國(guó)際化。其直接結(jié)果是改變了銀行的利潤(rùn)形成結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)的國(guó)際化并不必然帶來(lái)利潤(rùn)的國(guó)際化，所以，到海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，一定要以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，而不能任其虧損。

(7)管理國(guó)際化。從全球的角度，而不是單從本土的角度出發(fā)，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念和管理體制，而在具體操作上各國(guó)差異大，應(yīng)該實(shí)行“本土化”。

(二)業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略

現(xiàn)階段我國(guó)實(shí)行的分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)管理僅限于商業(yè)銀行的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，并沒(méi)有對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行在境外從事投資銀行業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)以及向非銀行金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)投資加以限制，因此，我國(guó)商業(yè)銀行完全可以在境外發(fā)展全能銀行業(yè)務(wù)。近年來(lái)西方主要國(guó)家，特別是美國(guó)日漸放松對(duì)商業(yè)銀行參與證券和保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的限制，同時(shí)隨著金融服務(wù)貿(mào)易自由化趨勢(shì)的增強(qiáng)，混業(yè)經(jīng)營(yíng)是未來(lái)發(fā)展的方向，我國(guó)銀行如不能適應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，將難以在國(guó)際金融市場(chǎng)上立足。

業(yè)務(wù)拓展包括兩個(gè)方面，一方面是業(yè)務(wù)的廣度和深度。從廣度上看，銀行必須擴(kuò)張自己的業(yè)務(wù)范圍，通過(guò)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大獲取范圍經(jīng)濟(jì)效益。從目前從事國(guó)際結(jié)算和融資、外匯存貸款基礎(chǔ)上拓展注入項(xiàng)目融資、證券經(jīng)紀(jì)、國(guó)際并購(gòu)咨詢、衍生金融證券等新興業(yè)務(wù)。從深度上看，銀行應(yīng)該在某個(gè)業(yè)務(wù)上獲得全球或地區(qū)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)專業(yè)化優(yōu)勢(shì)獲取國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。這兩者是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上謀求綜合化或多元化經(jīng)營(yíng)，以分散風(fēng)險(xiǎn)。在綜合化中突出專業(yè)化以作為銀行的主導(dǎo)產(chǎn)品。在綜合化和專業(yè)化之間尋求一種平衡，以獲得收益最大化和風(fēng)險(xiǎn)合理規(guī)避的平衡。當(dāng)然，對(duì)于規(guī)模較小，資源有限的銀行，應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展某一方面的國(guó)際業(yè)務(wù)，即專業(yè)化，例如僅從事地區(qū)范圍內(nèi)的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)。

未來(lái)銀行是網(wǎng)絡(luò)化階段，所以應(yīng)致力于推動(dòng)業(yè)務(wù)管理與n．的全面整合，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力與系統(tǒng)知識(shí)管理能力。同時(shí)，通過(guò)Intemet教育手段，加速銀行內(nèi)部的培訓(xùn)與對(duì)客戶的產(chǎn)品培訓(xùn)。

(三)組織戰(zhàn)略調(diào)整

組織包括部門(mén)結(jié)構(gòu)和制度安排。組織戰(zhàn)略調(diào)整可以從以下兩個(gè)方面論述：

(1)部門(mén)結(jié)構(gòu)。銀行設(shè)立海外分支機(jī)構(gòu)。須綜合考慮各種因素。一是銀行的發(fā)展目標(biāo)。如果是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行全方位的開(kāi)發(fā)，則應(yīng)設(shè)立分行、附屬行等高級(jí)層次的分支機(jī)構(gòu)，如果只對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)涉足而己，則可選擇代表處、經(jīng)理處、行等低級(jí)層次的分支機(jī)構(gòu)。二是業(yè)務(wù)量的大小和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。如果在目標(biāo)市場(chǎng)業(yè)務(wù)量不多，發(fā)生業(yè)務(wù)的頻率不高，可設(shè)行形式，如果業(yè)務(wù)量大，則可選分行形式。同時(shí)，業(yè)務(wù)性質(zhì)也有影響，如果銀行業(yè)務(wù)主要是零售業(yè)務(wù)，則分行或附屬行較為合適，如果主要是批發(fā)業(yè)務(wù)，則可考慮設(shè)立附屬行或行、代表處，如主要是服務(wù)性業(yè)務(wù)則可建立代表處、行等，如果業(yè)務(wù)復(fù)雜，則分行較為合適。三是銀行本身的資金力量、管理力量和經(jīng)驗(yàn)。如美銀行本身實(shí)力較弱，則可選擇行，隨著實(shí)力的增強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)的日益豐富，則可考慮代表處、附屬行分行等形式，即由低到高的發(fā)展。四是東道國(guó)自由化程度。各國(guó)對(duì)金融服務(wù)貿(mào)易自由化的承諾各不相同，如有些國(guó)家只允許外國(guó)銀行擁有小部分股權(quán)，而不允許設(shè)立分行。

(2)分支機(jī)構(gòu)的區(qū)位選擇

一是根據(jù)區(qū)位優(yōu)勢(shì)理論選擇海外機(jī)構(gòu)的地區(qū)戰(zhàn)略布局。區(qū)位優(yōu)勢(shì)主要包括東道國(guó)的法律環(huán)境、金融管制程度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、人均收入水平、與母國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易依存度、社會(huì)政治穩(wěn)定性、進(jìn)出口便利等等，我國(guó)銀行應(yīng)根據(jù)自身的情況結(jié)合區(qū)位優(yōu)勢(shì)，在海外分支機(jī)構(gòu)區(qū)位上有所傾斜：①向國(guó)際金融中心傾斜，這既可廣泛地同其他國(guó)家金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)，又可獲得更多的關(guān)于國(guó)際金融業(yè)務(wù)和管理方面的信息；②向業(yè)務(wù)量大的國(guó)家和地區(qū)傾斜，這與銀行服務(wù)于國(guó)際貿(mào)易與投資相符合；③向東亞和亞太地區(qū)傾斜，東亞貨幣合作和東亞自由貿(mào)易區(qū)的前景看好，APCE和亞太地區(qū)經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易聯(lián)系的加強(qiáng)，使得東亞和亞太地區(qū)發(fā)展?jié)摿薮?，中?guó)以大國(guó)身份在其中有著重要作用，我國(guó)銀行應(yīng)積極發(fā)揮地緣優(yōu)勢(shì)，分支機(jī)構(gòu)向這兩個(gè)地區(qū)傾斜；④向華僑集居住地傾斜。

二是實(shí)施全球化戰(zhàn)略目標(biāo)，并分步驟進(jìn)行區(qū)位拓展，第一步在世界主要國(guó)際金融中心設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，第二步在與我國(guó)具有密切聯(lián)系的區(qū)域金融中心設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，第三步在東亞和亞太地區(qū)廣泛建立分支機(jī)構(gòu)，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，第四步在中東、南美東歐等政治尚未穩(wěn)定或發(fā)展程度不高的國(guó)家和地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。

(3)制度變遷

篇7

關(guān)鍵詞：海外工程；風(fēng)險(xiǎn)管理；階段分解

海外工程往往呈現(xiàn)出時(shí)間長(zhǎng)，情況復(fù)雜，管理難度大等各方面問(wèn)題，在此，我們以工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的各個(gè)階段來(lái)劃分風(fēng)險(xiǎn)管理的各階段，分別為項(xiàng)目早期階段、項(xiàng)目施工階段以及項(xiàng)目竣工階段，我們?cè)谶@里通過(guò)對(duì)這三個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)管理分析，從而來(lái)研究海外項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，以此來(lái)達(dá)到盡可能海外項(xiàng)目工程的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

一、項(xiàng)目早期階段的風(fēng)險(xiǎn)管理

（一）環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)控制

不同的地區(qū)由于社會(huì)情況的不同，一些區(qū)別與本土且不可控的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)因素便會(huì)在海外項(xiàng)目中凸顯出來(lái)，例如政治、文化、宗教等，這類風(fēng)險(xiǎn)在海外項(xiàng)目的早期便會(huì)出現(xiàn)，也因此項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理者在項(xiàng)目的早期便應(yīng)將其考慮在內(nèi)。對(duì)于社會(huì)環(huán)境方面存在的風(fēng)險(xiǎn)，以下措施是我認(rèn)為可以考慮的：一是必須要對(duì)被承包地的社會(huì)環(huán)境以及將要承包的工程項(xiàng)目進(jìn)行深入的調(diào)查與分析研究，對(duì)社會(huì)環(huán)境中可能存在的問(wèn)題進(jìn)行分析以及評(píng)估；二是采取與政府機(jī)構(gòu)合作來(lái)規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)。由于政治因素在社會(huì)環(huán)境的各個(gè)方面都有著極大的影響，所以政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于海外工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)實(shí)為一大挑戰(zhàn)；三是通過(guò)保險(xiǎn)公司來(lái)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目開(kāi)始之前，承包方應(yīng)當(dāng)盡可能地選擇適合的保險(xiǎn)公司，對(duì)企業(yè)及項(xiàng)目自身進(jìn)行投保，從而以轉(zhuǎn)移自身經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與人身財(cái)產(chǎn)的可能會(huì)出現(xiàn)的損失，降低安全風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的損害。

（二）項(xiàng)目準(zhǔn)備階段風(fēng)險(xiǎn)控制

項(xiàng)目時(shí)附錐畏縵掌涫凳粲誑煽胤縵眨主要是由于信息的不對(duì)稱，了解不夠不充分，具體等原因造成的。其實(shí)這些問(wèn)題都是可以避免的，只需要相應(yīng)的的措施實(shí)施到位。便可以對(duì)這些問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)做到很好的規(guī)避，在此，筆者推薦以下措施：首先是了解并熟悉海外工程的相關(guān)文件，以此確保不會(huì)出大方向上的問(wèn)題。其次，原材料的市場(chǎng)價(jià)格是否會(huì)發(fā)生變動(dòng)，生活必需品的成本是否會(huì)發(fā)生增減等因素也因考慮在內(nèi)。其次，對(duì)于匯率變動(dòng)也要予以重視，對(duì)于未來(lái)匯率的變動(dòng)可能導(dǎo)致的損失提前考慮，并做好相應(yīng)準(zhǔn)備。除此之外，在項(xiàng)目工程實(shí)施之前要業(yè)主簽訂相應(yīng)的免責(zé)合同，對(duì)于施工中因自然環(huán)境變動(dòng)或者社會(huì)環(huán)境動(dòng)蕩導(dǎo)致施工受到影響的，施工方不承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。最后簽訂明確的索賠合同，對(duì)于因當(dāng)?shù)厣鐣?huì)原因造成的損失，承包商應(yīng)根據(jù)合同向業(yè)主提出索賠。

二、項(xiàng)目施工階段的風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目施工階段中，施工時(shí)間長(zhǎng)，情況復(fù)雜，因此導(dǎo)致其風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)可能性也大幅度提高，在施工過(guò)程中稍有差池便可能導(dǎo)致問(wèn)題的發(fā)生，從而影響工程效益。所以，在項(xiàng)目施工階段必需加強(qiáng)管理，以此來(lái)盡最大可能的降低項(xiàng)目施工過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。其中，重中之重的便是財(cái)務(wù)管理與技術(shù)管理。

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

海外工程的財(cái)務(wù)管理制度往往由于遠(yuǎn)離本土，加之收到海外當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的影響，財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)較大風(fēng)險(xiǎn)，所以，要加大海外項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理能力的提高。

首先，對(duì)于財(cái)務(wù)管理海外現(xiàn)狀，我們第一要加強(qiáng)的便是監(jiān)管制度，建立健全海外工程項(xiàng)目的內(nèi)控管理機(jī)制推行全面的財(cái)務(wù)預(yù)算制度，對(duì)于資金流向，應(yīng)用嚴(yán)格審核，把關(guān)。其次，與海外當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)經(jīng)濟(jì)法規(guī)相接軌，做到因時(shí)制宜，因地制宜，達(dá)到國(guó)內(nèi)與海外相平衡。除此之外，還應(yīng)培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)監(jiān)管人員，提高財(cái)務(wù)人員的能力與水平，使其專業(yè)能力能夠?qū)Ｍ忭?xiàng)目施工階段進(jìn)行高質(zhì)量的監(jiān)管把控，以此應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）技術(shù)管理

造成工程風(fēng)險(xiǎn)的主要來(lái)源之一便是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)從施工設(shè)計(jì)到竣工結(jié)束，貫穿整個(gè)過(guò)程，技術(shù)的不過(guò)關(guān)往往會(huì)導(dǎo)致工程質(zhì)量，進(jìn)度等各個(gè)方面的問(wèn)題。同時(shí)，由于技術(shù)方面的問(wèn)題，施工方案不合理，實(shí)際操作不達(dá)標(biāo)甚至?xí)?dǎo)致安全風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于技術(shù)管理，要做到以下幾個(gè)方面：第一，嚴(yán)把施工技術(shù)關(guān)，提高施工技術(shù)管理；第二，加強(qiáng)施工過(guò)程中的技術(shù)監(jiān)控，確保技術(shù)要求落實(shí)到位；第三，施工過(guò)程重視技術(shù)人員與業(yè)主的意見(jiàn)；第四，注重培養(yǎng)高素質(zhì)的技術(shù)人員，積極創(chuàng)新，提高技術(shù)水平；第五，做好風(fēng)險(xiǎn)緊急預(yù)案。

除了財(cái)務(wù)管理與技術(shù)管理之外，我們必不可少的還有就是做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)與識(shí)別。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)與識(shí)別是避免管理風(fēng)險(xiǎn)的重要措施，其目的便是找出影響施工進(jìn)度、之類等其他方面順利進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)因素。所以，在施工階段，應(yīng)詳細(xì)的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)與識(shí)別，盡可能的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

三、項(xiàng)目竣工階段風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目竣工階段的風(fēng)險(xiǎn)主要反應(yīng)在工程驗(yàn)收與工程款結(jié)算及工程項(xiàng)目中的人員財(cái)產(chǎn)及時(shí)退場(chǎng)問(wèn)題。對(duì)于工程驗(yàn)收問(wèn)題而言，一般只要做好技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理，那么其風(fēng)險(xiǎn)就可以控制在最小范圍，對(duì)于工程款結(jié)算方面，就需要充分做好財(cái)務(wù)管理以及前期的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)階段風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)，在前期的經(jīng)營(yíng)管理階段要對(duì)于工程結(jié)算問(wèn)題必須做出明確規(guī)定，最大程度內(nèi)把其風(fēng)險(xiǎn)降到最低。至于人員與財(cái)產(chǎn)退場(chǎng)問(wèn)題，要提前做好安排，避免人員與設(shè)備滯留，造成不必要的損失。

四、結(jié)語(yǔ)

海外工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)存在于項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段，不同的項(xiàng)目階段其主要風(fēng)險(xiǎn)有所不同，對(duì)海外工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行階段分解，有利于凸顯各階段的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，以便我們可以對(duì)癥下藥，進(jìn)行規(guī)避，提高企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)水平，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)海外工程項(xiàng)目效益。

參考文獻(xiàn)：

篇8

當(dāng)今世界正發(fā)生著復(fù)雜深刻的變化，在經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的主要經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國(guó)際金融危機(jī)深層次影響繼續(xù)顯現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的問(wèn)題。在實(shí)施走出去戰(zhàn)略的大背景下，國(guó)家進(jìn)一步提出建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21 世紀(jì)海上絲綢之路(簡(jiǎn)稱一帶一路)的重大戰(zhàn)略決策。隨著《推動(dòng)共建絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21世紀(jì)海上絲綢之路的愿景與行動(dòng)》的出臺(tái)以及戰(zhàn)略的實(shí)施，中國(guó)對(duì)外投資企業(yè)必然要進(jìn)行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型來(lái)順應(yīng)世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會(huì)信息化的潮流。在這樣一個(gè)時(shí)代背景下，集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)、管理海外公司，配合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施，使之成為可以長(zhǎng)期依靠的重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就變得尤為重要。如何低成本、高效率地整合全球資源，進(jìn)行資源的最優(yōu)配置，建立一套有效的海外財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心問(wèn)題。海外財(cái)務(wù)管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)分支，其基本內(nèi)涵與企業(yè)財(cái)務(wù)管理一致。但是由于公司面臨的海外環(huán)境更為復(fù)雜，在稅務(wù)政策、會(huì)計(jì)制度、法律法規(guī)上差異較大，決定了海外財(cái)務(wù)管理與一般的財(cái)務(wù)管理相比有著更加復(fù)雜的特點(diǎn)，也對(duì)海外財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。海外企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須保證其整體性和一致性，并且在經(jīng)營(yíng)和管理中要全面考慮法律、制度、匯率、稅率、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)等方面的差異。

二、海外財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)

財(cái)務(wù)管理水平的高低直接影響著海外企業(yè)的發(fā)展與成敗。國(guó)際環(huán)境復(fù)雜多變，海外企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中仍然面臨著很多問(wèn)題，也對(duì)海外財(cái)務(wù)管理提出了更大的挑戰(zhàn)。海外財(cái)務(wù)管理最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是資金管理。為了滿足海外業(yè)務(wù)的資金需求，最大化資金使用效率，集團(tuán)企業(yè)需要對(duì)境外資金實(shí)行集中管理，然而海外機(jī)構(gòu)所在國(guó)金融環(huán)境各異，母公司和東道國(guó)各項(xiàng)制度及監(jiān)管體制不同，這些都給資金的集中管理帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。如何對(duì)各海外機(jī)構(gòu)建立適應(yīng)本機(jī)構(gòu)的資金內(nèi)控體系，在保證資金管控的同時(shí)又保證機(jī)構(gòu)的高效運(yùn)營(yíng)，成為了資金管理中需要深入思考的問(wèn)題。對(duì)于擁有眾多海外機(jī)構(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)所屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和管理，每個(gè)業(yè)務(wù)單元設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門(mén)，這樣導(dǎo)致大量的人力和資源浪費(fèi)在交易處理上，無(wú)疑是一種低效的財(cái)務(wù)管理模式。因此對(duì)于海外財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)，降低財(cái)務(wù)管理成本，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型迫在眉睫。另一方面，對(duì)于海外企業(yè)來(lái)說(shuō)，外匯風(fēng)險(xiǎn)更是海外財(cái)務(wù)管理需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。2015 年外匯市場(chǎng)出現(xiàn)大幅波動(dòng)，給不少企業(yè)的海外財(cái)務(wù)管理造成了巨大的挑戰(zhàn)。邁入2016 年以來(lái)，外匯市場(chǎng)的波動(dòng)更是受到前所未有的關(guān)注?？v觀企業(yè)，許多海外公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制還存在很多問(wèn)題，綜合風(fēng)險(xiǎn)觀念不強(qiáng)，因此建立一套完善合理的風(fēng)險(xiǎn)管理體制是海外企業(yè)財(cái)務(wù)管理的當(dāng)務(wù)之急。隨著海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，也對(duì)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和能力提出了更高的要求。目前來(lái)看，我國(guó)國(guó)際化財(cái)務(wù)管理人才培養(yǎng)嚴(yán)重不足，需求和供給之間存在巨大的缺口，人才的短缺嚴(yán)重制約著海外企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展。因此，加快國(guó)際化財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)是海外財(cái)務(wù)管理面臨的一個(gè)突出問(wèn)題。

三、海外財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化措施與途徑

(一)財(cái)務(wù)共享中心

面對(duì)日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立財(cái)務(wù)共享中心成為了降低企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本的必然選擇。共享中心可以通過(guò)集中處理各個(gè)地區(qū)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程，減少財(cái)務(wù)職能的重復(fù)設(shè)置，把復(fù)雜的工作變得簡(jiǎn)單，并且可以全盤(pán)掌握、快速處理整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，降低企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本，優(yōu)化人力資源配置。通過(guò)信息的共享可以提高財(cái)務(wù)信息透明度，大大提高了企業(yè)的整體效率。同時(shí)，也可以加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的控制。財(cái)務(wù)共享中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，能夠帶來(lái)巨大的成本節(jié)約，但是實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)重大變革，企業(yè)需要在戰(zhàn)略、組織與人員、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)這四個(gè)方面加以關(guān)注和改造，才能保障共享中心實(shí)施成功。

1.戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)向共享服務(wù)是公司的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略，企業(yè)實(shí)施共享服務(wù)，首先需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且制定符合實(shí)際情況、切實(shí)可行的戰(zhàn)略計(jì)劃。公司的管理者應(yīng)當(dāng)高度重視，成立專門(mén)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)查，綜合公司現(xiàn)有規(guī)模和現(xiàn)實(shí)狀況判斷是否適合財(cái)務(wù)共享模式，是否具備了實(shí)施條件以及實(shí)施后可能帶來(lái)的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，可以通過(guò)介紹成功案例，與員工細(xì)致溝通，讓整個(gè)企業(yè)組織和員工充分了解到實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的重要性和必然性，增強(qiáng)員工信心。

2.組織與人員

實(shí)施共享服務(wù)意味著組織變革和人員重組。將原有業(yè)務(wù)單元的一些部門(mén)重新整合到共享服務(wù)中心，不僅形成了一個(gè)新的內(nèi)部組織，而且使得企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)、人員和業(yè)務(wù)流程發(fā)生了巨大改變。在實(shí)施過(guò)程中，人員需要重組和調(diào)動(dòng)，員工情緒可能會(huì)因此發(fā)生波動(dòng)，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該加強(qiáng)與員工溝通，妥善安置員工并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使所有的員工都能及時(shí)分享到項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)的成果。通過(guò)以上方式增強(qiáng)員工對(duì)共享服務(wù)的認(rèn)知感和認(rèn)同感，使其積極參與和支持項(xiàng)目實(shí)施建立新的服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化，確保共享服務(wù)實(shí)施順利進(jìn)行。

3.業(yè)務(wù)流程

傳統(tǒng)模式下，各個(gè)子公司都有自己專門(mén)的一套業(yè)務(wù)流程，而建立財(cái)務(wù)共享模式需要整合、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，保證共享服務(wù)中心的有效運(yùn)行。標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程既要滿足各子公司的實(shí)際業(yè)務(wù)需要，同時(shí)也要具備較強(qiáng)的可操作性，具體包括以下幾個(gè)方面：整合、規(guī)范各部門(mén)間的信息傳遞流程;整合海外報(bào)銷流程;整合財(cái)務(wù)報(bào)告編制中關(guān)鍵事項(xiàng)確認(rèn)控制流程;建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)模板，通過(guò)上述業(yè)務(wù)流程的改造，可以統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，從而整合出一套完整的報(bào)表數(shù)據(jù)，滿足公司內(nèi)外部多方監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)信息披露的要求。由于公司海外機(jī)構(gòu)眾多，各機(jī)構(gòu)情況不同，需求也并不完全相同，因此，建立標(biāo)準(zhǔn)化流程的同時(shí)也要不斷優(yōu)化流程。

4.信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作，需要各部門(mén)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合，將包括會(huì)計(jì)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、報(bào)銷系統(tǒng)和ERP 等在內(nèi)的多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合。這必然需要完善的信息系統(tǒng)作為紐帶，這不僅為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)提供了技術(shù)支持，更為充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的高效率提供了強(qiáng)有力的技術(shù)保障。同時(shí)集團(tuán)公司還面臨著各子公司系統(tǒng)、功能和流程的不統(tǒng)一，甚至有些海外子公司所使用的ERP 系統(tǒng)都不一樣，為了實(shí)現(xiàn)共享的目的，需要海外各子公司在統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)，因此集團(tuán)企業(yè)必須具備很強(qiáng)的二次開(kāi)發(fā)能力。

(二)資金集中管理

資金集中管理是近幾年國(guó)際大型集團(tuán)公司提高競(jìng)爭(zhēng)力，增加效益的主要做法。在世界500 強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的公司高達(dá)80%。國(guó)際大型石油公司通過(guò)借助先進(jìn)的信息手段和金融體系加強(qiáng)資金的集中管理，在資金、債務(wù)、投資等方面采用高度統(tǒng)一的管理模式，這種集中管控能力是公司全球化經(jīng)營(yíng)的保障。然而實(shí)施集中管理并非易事，本文針對(duì)目前海外公司資金管理方法、控制手段和資金運(yùn)營(yíng)等方面提出具體建議。

1.資金內(nèi)控體系建設(shè)

對(duì)于海外資金的有效管控是保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本要求。目前大部分集團(tuán)公司利用網(wǎng)銀及授權(quán)制度對(duì)境外機(jī)構(gòu)的資金進(jìn)行管控，在此基礎(chǔ)上集團(tuán)公司還應(yīng)該繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)子公司資金內(nèi)控體系的建設(shè)，通過(guò)多種方式進(jìn)行管理，如通過(guò)授權(quán)控制、文件記錄控制、不相容崗位分離控制、資產(chǎn)與文件保護(hù)控制、內(nèi)部稽查、定期輪崗等多位一體的方法保證資金內(nèi)控制度的執(zhí)行。對(duì)于授權(quán)控制，公司應(yīng)設(shè)計(jì)多層級(jí)的授權(quán)管理體系，建立適合各發(fā)展階段子公司適用的管理模式，保證公司在管控資金安全的同時(shí)，也不會(huì)因管理的尺度造成運(yùn)營(yíng)效率的降低。

2.海外融資平臺(tái)

集團(tuán)公司可以在香港、新加坡等金融中心設(shè)立全資子公司，充分發(fā)揮這類公司在資金運(yùn)作中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)利用香港等公司設(shè)立海外融資平臺(tái)，如可以利用合同條款，將資金缺口體現(xiàn)在香港公司，利用香港公司的金融優(yōu)勢(shì)開(kāi)展融資，以便獲得更多的融資方式以及享受境外較低的融資成本。在內(nèi)源融資有限的前提下，外源融資對(duì)企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展有及其重要的意義。集團(tuán)公司未來(lái)的融資工作中應(yīng)走多角度多層次的融資策略，將多項(xiàng)長(zhǎng)短期融資方式(如票據(jù)貼現(xiàn)、融資租賃等)結(jié)合，繼續(xù)豐富公司的融資渠道，合理調(diào)整長(zhǎng)短期融資比例，實(shí)施有效的融資策略。

3.信用保險(xiǎn)

海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較多，時(shí)有欠款難以回收的問(wèn)題，為了規(guī)避資金回籠風(fēng)險(xiǎn)，海外企業(yè)可為符合條件的公司或項(xiàng)目通過(guò)采用信用保險(xiǎn)的方式來(lái)保障企業(yè)應(yīng)收賬款的安全。信用保險(xiǎn)把債務(wù)人的保證責(zé)任轉(zhuǎn)移給了保險(xiǎn)人，由保險(xiǎn)人承擔(dān)賠償責(zé)任，當(dāng)投保企業(yè)的欠款遭到延付時(shí)，仍然可以從信用保險(xiǎn)公司獲得賠款。

(三)外匯風(fēng)險(xiǎn)管控

外匯風(fēng)險(xiǎn)是每個(gè)海外企業(yè)經(jīng)營(yíng)中必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)，這也是海外業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理區(qū)別于一般財(cái)務(wù)管理的最大特點(diǎn)。集團(tuán)企業(yè)不斷擴(kuò)展海外經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，應(yīng)不斷提高外匯管理水平，從更寬的視角審視外匯風(fēng)險(xiǎn)的管理。

1.注意簽約幣種的選擇，減少風(fēng)險(xiǎn)敞口

海外企業(yè)在合同談判及簽約階段，應(yīng)注重對(duì)合同簽約幣種的選擇，原則為收硬付軟。實(shí)際操作中盡量做到收、付、借、還幣種一致，將外幣風(fēng)險(xiǎn)敞口降到最小。另外，隨著人民幣國(guó)際化的逐步推進(jìn)，在項(xiàng)目談判階段，可積極向客戶推薦使用人民幣跨境結(jié)算。在項(xiàng)目談判中，充分預(yù)估貨幣波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，并在報(bào)價(jià)中予以考慮，將部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至客戶。另外，在合同中爭(zhēng)取簽訂保值條款，約定當(dāng)計(jì)價(jià)貨幣波動(dòng)超過(guò)一定的范圍時(shí)，改用參照貨幣計(jì)價(jià)結(jié)算或要求補(bǔ)充一定程度的匯率損失。

2.充分利用多種避險(xiǎn)金融工具，防范外匯風(fēng)險(xiǎn)

海外企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)和國(guó)際形勢(shì)，選擇適當(dāng)?shù)耐鈪R風(fēng)險(xiǎn)管理方法。首先企業(yè)在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中要納入外匯風(fēng)險(xiǎn)管理理念，通過(guò)各部門(mén)的協(xié)調(diào)配合，全過(guò)程的管理外匯風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門(mén)作為匯率風(fēng)險(xiǎn)管理的主要部門(mén)，應(yīng)建立專門(mén)的外匯風(fēng)險(xiǎn)管控體系，落實(shí)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理政策。負(fù)責(zé)外匯核算的人員不僅要清楚了解本企業(yè)外匯業(yè)務(wù)部門(mén)的交易幣種、外幣匯率情況，而且要不斷地研究、探索國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的外匯風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)和方法，積極向公司高層提供規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)的信息。在規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以充分利用多種避險(xiǎn)金融工具，在外匯市場(chǎng)中，如遠(yuǎn)期合約套期保值、外匯期貨套期保值、外匯期權(quán)套期保值等。

(四)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控

當(dāng)前各國(guó)紛紛加強(qiáng)稅收監(jiān)管，中國(guó)企業(yè)在拓展海外市場(chǎng)的同時(shí)，也面臨者一定的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于海外公司較多的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，國(guó)別不同、制度體系差異及文化差異等加大了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理難度，再加上不同的國(guó)家稅制結(jié)構(gòu)的差異以及會(huì)計(jì)核算體系的不同，對(duì)于海外稅務(wù)管理是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)海外投資過(guò)程的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)首先需要提高稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)涉稅人員的風(fēng)險(xiǎn)教育，依法誠(chéng)信納稅，將風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)滲透到工作的各個(gè)方面;其次，海外企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重投資運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)管理，從項(xiàng)目招投標(biāo)、談判、啟動(dòng)到運(yùn)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，都需要嚴(yán)格把控。對(duì)于突發(fā)性以及非常規(guī)性的風(fēng)險(xiǎn)，則應(yīng)該引導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)預(yù)防性控制;最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)國(guó)際化專業(yè)人才的培養(yǎng)，充分發(fā)揮稅收協(xié)定保護(hù)企業(yè)權(quán)益，有效協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)外稅收法律體系差異，完善海外合同管理，最終將企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

(五)國(guó)際化財(cái)務(wù)管理人才培養(yǎng)

海外經(jīng)營(yíng)對(duì)我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人才提出了新的要求，國(guó)際化財(cái)務(wù)管理人才應(yīng)該具有全球視野，了解主要國(guó)家的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和法律體系之間的差異，并且需要掌握國(guó)際經(jīng)濟(jì)和金融等相關(guān)知識(shí)，可以在越來(lái)越復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下為企業(yè)提供專業(yè)的戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理規(guī)劃。培養(yǎng)具備國(guó)際視野的復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人才，不僅需要高校調(diào)整學(xué)科結(jié)構(gòu)設(shè)置，還需要企業(yè)提供多種途徑滿足國(guó)際化財(cái)務(wù)管理人才后續(xù)教育的需求。企業(yè)應(yīng)注重人才培養(yǎng)，搭建公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)交流平臺(tái)，并且開(kāi)展形式多樣的學(xué)習(xí)交流活動(dòng)，做到理論與實(shí)踐相結(jié)合，為海外企業(yè)培養(yǎng)一批高素質(zhì)、高水平的國(guó)際化財(cái)務(wù)管理人才。