時間：2023-07-07 09:19:58
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇工程建設(shè)項目管理情況，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
【關(guān)鍵詞】電力工程建設(shè)項目管理“1241”管理模式
中圖分類號： F407.61 文獻標識碼： A
工程建設(shè)項目管理的主要職能是指為保證項目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計、征地、采購、施工、安裝調(diào)試、投產(chǎn)后消缺等各個環(huán)節(jié)的順利進行，圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標，在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理等方面所做的各項工作?，F(xiàn)根據(jù)筆者多年的工作實踐經(jīng)驗，就從“一個目標、二個協(xié)調(diào)、四個控制和一個投產(chǎn)后消缺”這幾方面闡述電力工程建設(shè)項目管理。
一、一個目標
工程建設(shè)項目管理是從建設(shè)項目規(guī)劃開始的，但從工程項目施工管理的角度上看，是從建設(shè)單位下達建設(shè)任務(wù)開始的，一個建設(shè)任務(wù)的建設(shè)目標就是工程建設(shè)項目管理的最終目的，這個建設(shè)工程項目的目標是達標投產(chǎn)、精品工程或是取得魯班獎，是整個工程建設(shè)項目的源頭，因為根據(jù)目標的不同，所要求的工程質(zhì)量、工程投資和安全投入均不一樣，所以一個工程建設(shè)項目的目標決定了這個工程建設(shè)項目全部投資。如何科學(xué)、合理地確定這個目標，是工程建設(shè)項目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計及征地等方面進行綜合性技經(jīng)比較而確定的，這個決策目標的出臺決定了以后工程建設(shè)管理的模式，是工程建設(shè)管理的源頭。
二、二個協(xié)調(diào)
工程建設(shè)項目管理協(xié)調(diào)管理職能需要通過各種管理活動來實現(xiàn)，而協(xié)調(diào)管理職能的實現(xiàn)是由各項管理活動中所蘊含的協(xié)調(diào)管理機制決定的。隨著全球經(jīng)濟一體化建設(shè)以及專業(yè)化分工的深人發(fā)展，現(xiàn)代工程項目越來越趨向大型化、復(fù)雜化，項目的參與方也由原來的少數(shù)幾家上升到成百上千家，由于涉及到的項目利益相關(guān)者數(shù)目眾多，致使項目的管理工作非常繁雜。
工程建設(shè)項目的目標確定以后，就要進行下一步的工作，包括工程建設(shè)項目規(guī)劃、可行性研究、選址、地質(zhì)勘探、征地、項目報批、采購和施工等等方面的工作，需要大量的協(xié)調(diào)工作。針對電力工程建設(shè)項目管理的特殊性，協(xié)調(diào)工作分為內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)。
1．內(nèi)部協(xié)調(diào)。根據(jù)電力系統(tǒng)的現(xiàn)狀，現(xiàn)行電力系統(tǒng)的管理模式為金字塔形管理模式，一個工程建設(shè)項目的建設(shè)任務(wù)一但下達，工程建設(shè)目標隨即確定。而從資金的下?lián)?、大型設(shè)備的采購、調(diào)度命名、工程進度的報告、投產(chǎn)準備和投產(chǎn)驗收等需要公司系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)職能部門的協(xié)調(diào)和配合，而各職能部門在公司決策層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下，能積極配合相關(guān)工作。
2．外部協(xié)調(diào)。由于外部協(xié)調(diào)涉及的范圍廣和人員復(fù)雜，協(xié)調(diào)的難度較大，是整個工程建設(shè)項目管理的重點，有些工程就因為協(xié)調(diào)不力或者沒有到位，產(chǎn)生互相推諉、互相指責(zé)的情況，特別有些關(guān)乎自己的切身利益時，沒有站在整個工程建設(shè)項目管理的角度考慮，為了個別部門的利益造成工期延誤、工程質(zhì)量馬虎甚至產(chǎn)生不必要的工程投資增大等等情況，所以工程建設(shè)項目管理的一個重要任務(wù)就是加強工程協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理。一是工程建設(shè)項目全過程中的協(xié)調(diào)管理機制，它是事先的主動型的制度設(shè)計與安排。另一部分是工程建設(shè)項目實施過程中各種協(xié)調(diào)管理機制的具體運行，可以用于指導(dǎo)工程建設(shè)項目協(xié)調(diào)管理活動，也可以為解決工程建設(shè)項目運行過程中各參與方之間矛盾與沖突而做出規(guī)則的安排，并使之程序化與規(guī)則化以不斷地補充和完善工程項目協(xié)調(diào)管理機制。完善的協(xié)調(diào)管理機制，不僅可以確保工程項目建設(shè)的協(xié)調(diào)管理活動更加規(guī)范化、制度化，而且還能提高工程項目組織的工作效率和敏捷度，降低了由于協(xié)調(diào)管理困難而導(dǎo)致的諸多風(fēng)險。
三、四個控制
工程建設(shè)項目管理的基本任務(wù)是進行施工項目的進度、質(zhì)量、安全和投資目標控制，如何有效地進行投資、安全、進度和質(zhì)量控制，是整個個工程式建設(shè)項目能否達到建設(shè)目標的重要保障。
1．投資控制。近年來，我國電力建設(shè)飛速發(fā)展，有力地促進了國民經(jīng)濟的發(fā)展。但是，由于原材料、勞動力成本上漲，導(dǎo)致電力工程造價上漲也很快，這將在一定程度上影響電力建設(shè)的健康發(fā)展，對此必須高度重視，就電力工程項目投資方面，談?wù)勅绾螄栏窨刂齐娏こ淘靸r。
1．1投資前，對電力工程項目的可行性進行詳細研究。電力工程項目的決策依據(jù)是可行性研究，不僅要分析評價項目是否可行，更重要的是對方案進行優(yōu)化論證，并要有一定的深度和細度。因此，決策階段應(yīng)保證投資估算的準確性在規(guī)定的范圍內(nèi)。在電力建設(shè)項目投資決策階段，項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策，對建設(shè)工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益，有著決定性的影響，因此，投資決策階段是控制工程造價的重要階段?？尚行匝芯繄蟾嬉M行多個廠址建設(shè)方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的建設(shè)方案。電力工程項目可行性研究報告要做到詳盡科學(xué)、事實求是。
1．2對電力工程項目進行投資估算。投資估算是指確定可行性研究階段工程總投資的限額。投資估算必須準確且能滿足限額設(shè)計和控制概算的要求。在電力工程項目可行性研究報告的基礎(chǔ)上，認真地編制項目投資估算，投資估算要全面準確，既要打足投資，又要避免高估冒算，真正起到在項目建設(shè)中控制工程總投資的作用，也為電力工程建設(shè)的決策提供可靠的依據(jù)。
1．3加強施工期間的管理。工程建設(shè)項目一旦進入施工階段，工程投資就已確定，此時，能否嚴格地按照本工程建設(shè)項目的預(yù)算進行控制就顯得特別重要了。具體方法以施工圖預(yù)算控制成本支出，實行“以收定支”或者叫“量入為出”，即嚴格按施工圖預(yù)算分別控制人工費、材料費、機械費。特別是材料費，項目部材料管理人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)翔實的市場信息，如遇材料價格大幅上漲，可在工程概算里適當調(diào)整進行補貼。在施工過程中，如遇工程變更或改變施工方法，應(yīng)由預(yù)算員對施工預(yù)算作統(tǒng)一調(diào)整和補充，經(jīng)工程管理人員上報投資方批準后執(zhí)行，其他人不得任意修改施工預(yù)算或故意不執(zhí)行施工預(yù)算。
2．質(zhì)量控制。質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存，電力工程建設(shè)項目的“產(chǎn)品”是發(fā)電廠、變電站和輸電線路。發(fā)電廠和變電站是龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)和變電系統(tǒng)，它的整體質(zhì)量要求一絲不茍。一個閥門滲漏，一顆螺絲松動，一個控制回路線松動就會導(dǎo)致停機、停爐、停變壓器，給發(fā)電廠和電力系統(tǒng)造成巨大經(jīng)濟損失及社會影響。所以選擇作風(fēng)硬、技術(shù)高、質(zhì)量工藝精湛、能創(chuàng)造精品電力工程的施工隊伍，是保證電廠安全運行及提高經(jīng)濟效益的硬件。有了硬件的基礎(chǔ)后，對工程項目的質(zhì)量進行控制和監(jiān)督也是起著至關(guān)重要的作用。具體而言，對電力工程項目質(zhì)量管理的具體措施有：
2．1對電力工程項目承包商質(zhì)量保證體系進行審查確認。重點在于檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認證單位認證，是否制定了明確的質(zhì)量目標和計劃及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。
2．2對電力工程材料的質(zhì)量進行嚴格控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質(zhì)量控制。
2．3對電力生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量進行把關(guān)。從設(shè)備方面看，電力工程項目涉及了從汽輪機、水輪機、鍋爐、變壓器、發(fā)電機到相關(guān)的輔助設(shè)備，從現(xiàn)場的儀器儀表到控制室內(nèi)的集散控制系統(tǒng)等數(shù)百種相關(guān)的技術(shù)設(shè)備。對生產(chǎn)設(shè)備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個環(huán)節(jié)要采用問責(zé)制度，進行嚴格把關(guān)。
3．安全控制。電力工程建設(shè)項目安全管理是指項目經(jīng)理對電力工程施工項目安全生產(chǎn)進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)控的一系列活動。從而保證施工中的人身安全、設(shè)備安全、結(jié)構(gòu)安全、財產(chǎn)安全和適宜的施工環(huán)境。電力工程項目安全管理工作，不是貼標語、開會動員就能解決的問題。安全施工是電力企業(yè)的生命線，也是保證我國廣大人民群眾家庭生活幸福、構(gòu)建和諧社會的基本前提，具體措施是：
3．1督促施工單位開展崗前安全培訓(xùn)。檢查施工單位要對進入電力工程項目部的所有施工人員進行安全教育和安全考核。對進入項目部的所有施工人員進行安全教育。對參與電力工程項目建設(shè)的老職工、新學(xué)員，都要進行安全考核，考核合格后方能上崗。并要求各專業(yè)施工隊針對電力工程特點，分析工程的危險點、危險源，做好防護措施，并將此作為向職工進行安全交底的主要內(nèi)容，在作業(yè)面做出明顯標志，警示施工人員。
3．2強化安全監(jiān)察工作。協(xié)調(diào)安監(jiān)部門及安監(jiān)人員加大日常安全監(jiān)察力度，對發(fā)現(xiàn)的隱患及時通報，落實責(zé)任。同時，要保證安全措施費用及時撥付和加大安全措施的投入，做好安全防護，為施工人員提供良好的安全施工環(huán)境。
3．3督察施工單位嚴肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊的站班交底工作。對重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅持開展各專業(yè)施工隊的安全學(xué)習(xí)活動，讓職工深入學(xué)習(xí)安全管理規(guī)定及制度，學(xué)習(xí)事故案例，使每個職工始終牢記安全、保證安全，確保施工組織順利進行。
4．進度控制。電力工程項目進度控制，主要是對工程實施階段的工作內(nèi)容、順序、持續(xù)時間等進行計劃并付諸實施，在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。在目前組成的各個階段又包含了各階段所需要完成的任務(wù)和達到的目標，要找影響電力工程項目工期的原因，首先必須對項目各階段所包含的任務(wù)進行分解，明確任務(wù)的性質(zhì)以及任務(wù)間的相互關(guān)系，分析阻礙任務(wù)順利完成的原因，找出制約任務(wù)進度的瓶頸，從而發(fā)現(xiàn)影響電力工程項目工期的因素。具體而言，影響電力工程項目進度的因素很多，包括人為、材料設(shè)備、技術(shù)、資金、工程水文地址、氣象、環(huán)境等因素 ，針對這些因素，作以下工作：
4．1制定科學(xué)合理的電力工程項目進度計劃。在制定計劃的過程中，要求計劃制定者對工程項目的資源情況、資金情況、人員情況等進行綜合、全面、系統(tǒng)地了解，明確所需的資源情況和具體的條件限制，對由項目工期的估算與項目相關(guān)工作的依賴關(guān)系進行綜合計算后出現(xiàn)的不一致和沖突給予解決，并標示出關(guān)鍵的工作。
4．2對電力工程項目工期進行緊密跟蹤，嚴格控制。要確保電力工程項目如期完成，光有完美的計劃是不夠的，必須嚴格地對項目計劃的執(zhí)行情況進行有效地控制。采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和項目管理軟件控制項目的進度，與基準進度相比較，或按照設(shè)定的關(guān)鍵點、里程碑檢查和評審項目的進展情況，優(yōu)化項目的進度，以確保當與時間和可用資源有關(guān)的要素（如范圍、目標、約束條件）發(fā)生變化時采取適當?shù)拇胧┐_保項目計劃的進展。同時應(yīng)該對進度評審結(jié)果進行及時地分析，以便確定項目進度變化和預(yù)測發(fā)展趨勢，并制定相應(yīng)的對策。施工階段進度控制的主要內(nèi)容包括了事前、事中和事后控制。
四、一個消缺
電力建設(shè)工程投產(chǎn)后，建設(shè)工程項目管理并未結(jié)束，其后續(xù)工作多為設(shè)備廠家售后服務(wù)協(xié)調(diào)和施工單位消缺，因為電力系統(tǒng)內(nèi)規(guī)定，工程建設(shè)項目投產(chǎn)后一年內(nèi)的所有設(shè)備故障均為工程建設(shè)項目管理部負責(zé)處理，這是電力建設(shè)工程項目管理的一大特色。為此，消缺工作就是協(xié)調(diào)工作的延續(xù)，此時大部分設(shè)備款項已支付，售后服務(wù)推諉較多，而且已投運設(shè)備處理運行狀態(tài)，廠家協(xié)調(diào)、施工單位協(xié)調(diào)和停電協(xié)調(diào)均較困難。此時合理地使用質(zhì)量保證金是這個工作決定性因素，如何有計劃地進行消缺也體現(xiàn)了管理者水平，具體建議如下：
1．準確把握故障點，避免施工單位和廠家服務(wù)人員重復(fù)往返。
2．消缺工作盡量一次性完成，避免重復(fù)停電。
3．消缺工作中的外協(xié)人員的安全管理要合適，避免發(fā)生因不熟悉電力系統(tǒng)而出現(xiàn)的安全事故。
五、結(jié)語
電力工程建設(shè)項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它點多面廣，不但需要決策層的重視和支持，而且需要系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門、設(shè)計單位、施工單位、設(shè)備廠家和政府的相關(guān)部門的積極配合、協(xié)調(diào)。本人就電力工程建設(shè)項目的目標、施工管理和投產(chǎn)后一年內(nèi)的消缺管理作了簡要的闡述，希望能在電力工程建設(shè)項目管理上有所裨益。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】電力工程建設(shè)項目管理“1241”管理模式
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
工程建設(shè)項目管理的主要職能是指為保證項目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計、征地、采購、施工、安裝調(diào)試、投產(chǎn)后消缺等各個環(huán)節(jié)的順利進行，圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標，在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理等方面所做的各項工作?，F(xiàn)根據(jù)筆者多年的工作實踐經(jīng)驗，就從“一個目標、二個協(xié)調(diào)、四個控制和一個投產(chǎn)后消缺”這幾方面闡述電力工程建設(shè)項目管理。
一、一個目標
工程建設(shè)項目管理是從建設(shè)項目規(guī)劃開始的，但從工程項目施工管理的角度上看，是從建設(shè)單位下達建設(shè)任務(wù)開始的，一個建設(shè)任務(wù)的建設(shè)目標就是工程建設(shè)項目管理的最終目的，這個建設(shè)工程項目的目標是達標投產(chǎn)、精品工程或是取得魯班獎，是整個工程建設(shè)項目的源頭，因為根據(jù)目標的不同，所要求的工程質(zhì)量、工程投資和安全投入均不一樣，所以一個工程建設(shè)項目的目標決定了這個工程建設(shè)項目全部投資。如何科學(xué)、合理地確定這個目標，是工程建設(shè)項目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計及征地等方面進行綜合性技經(jīng)比較而確定的，這個決策目標的出臺決定了以后工程建設(shè)管理的模式，是工程建設(shè)管理的源頭。
二、二個協(xié)調(diào)
工程建設(shè)項目管理協(xié)調(diào)管理職能需要通過各種管理活動來實現(xiàn)，而協(xié)調(diào)管理職能的實現(xiàn)是由各項管理活動中所蘊含的協(xié)調(diào)管理機制決定的。隨著全球經(jīng)濟一體化建設(shè)以及專業(yè)化分工的深人發(fā)展，現(xiàn)代工程項目越來越趨向大型化、復(fù)雜化，項目的參與方也由原來的少數(shù)幾家上升到成百上千家，由于涉及到的項目利益相關(guān)者數(shù)目眾多，致使項目的管理工作非常繁雜。
工程建設(shè)項目的目標確定以后，就要進行下一步的工作，包括工程建設(shè)項目規(guī)劃、可行性研究、選址、地質(zhì)勘探、征地、項目報批、采購和施工等等方面的工作，需要大量的協(xié)調(diào)工作。針對電力工程建設(shè)項目管理的特殊性，協(xié)調(diào)工作分為內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)。
1．內(nèi)部協(xié)調(diào)。根據(jù)電力系統(tǒng)的現(xiàn)狀，現(xiàn)行電力系統(tǒng)的管理模式為金字塔形管理模式，一個工程建設(shè)項目的建設(shè)任務(wù)一但下達，工程建設(shè)目標隨即確定。而從資金的下?lián)?、大型設(shè)備的采購、調(diào)度命名、工程進度的報告、投產(chǎn)準備和投產(chǎn)驗收等需要公司系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)職能部門的協(xié)調(diào)和配合，而各職能部門在公司決策層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下，能積極配合相關(guān)工作。
2．外部協(xié)調(diào)。由于外部協(xié)調(diào)涉及的范圍廣和人員復(fù)雜，協(xié)調(diào)的難度較大，是整個工程建設(shè)項目管理的重點，有些工程就因為協(xié)調(diào)不力或者沒有到位，產(chǎn)生互相推諉、互相指責(zé)的情況，特別有些關(guān)乎自己的切身利益時，沒有站在整個工程建設(shè)項目管理的角度考慮，為了個別部門的利益造成工期延誤、工程質(zhì)量馬虎甚至產(chǎn)生不必要的工程投資增大等等情況，所以工程建設(shè)項目管理的一個重要任務(wù)就是加強工程協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理。一是工程建設(shè)項目全過程中的協(xié)調(diào)管理機制，它是事先的主動型的制度設(shè)計與安排。另一部分是工程建設(shè)項目實施過程中各種協(xié)調(diào)管理機制的具體運行，可以用于指導(dǎo)工程建設(shè)項目協(xié)調(diào)管理活動，也可以為解決工程建設(shè)項目運行過程中各參與方之間矛盾與沖突而做出規(guī)則的安排，并使之程序化與規(guī)則化以不斷地補充和完善工程項目協(xié)調(diào)管理機制。完善的協(xié)調(diào)管理機制，不僅可以確保工程項目建設(shè)的協(xié)調(diào)管理活動更加規(guī)范化、制度化，而且還能提高工程項目組織的工作效率和敏捷度，降低了由于協(xié)調(diào)管理困難而導(dǎo)致的諸多風(fēng)險。
三、四個控制
工程建設(shè)項目管理的基本任務(wù)是進行施工項目的進度、質(zhì)量、安全和投資目標控制，如何有效地進行投資、安全、進度和質(zhì)量控制，是整個個工程式建設(shè)項目能否達到建設(shè)目標的重要保障。
1．投資控制。近年來，我國電力建設(shè)飛速發(fā)展，有力地促進了國民經(jīng)濟的發(fā)展。但是，由于原材料、勞動力成本上漲，導(dǎo)致電力工程造價上漲也很快，這將在一定程度上影響電力建設(shè)的健康發(fā)展，對此必須高度重視，就電力工程項目投資方面，談?wù)勅绾螄栏窨刂齐娏こ淘靸r。
1．1投資前，對電力工程項目的可行性進行詳細研究。電力工程項目的決策依據(jù)是可行性研究，不僅要分析評價項目是否可行，更重要的是對方案進行優(yōu)化論證，并要有一定的深度和細度。因此，決策階段應(yīng)保證投資估算的準確性在規(guī)定的范圍內(nèi)。在電力建設(shè)項目投資決策階段，項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策，對建設(shè)工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益，有著決定性的影響，因此，投資決策階段是控制工程造價的重要階段?？尚行匝芯繄蟾嬉M行多個廠址建設(shè)方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的建設(shè)方案。電力工程項目可行性研究報告要做到詳盡科學(xué)、事實求是。
1．2對電力工程項目進行投資估算。投資估算是指確定可行性研究階段工程總投資的限額。投資估算必須準確且能滿足限額設(shè)計和控制概算的要求。在電力工程項目可行性研究報告的基礎(chǔ)上，認真地編制項目投資估算，投資估算要全面準確，既要打足投資，又要避免高估冒算，真正起到在項目建設(shè)中控制工程總投資的作用，也為電力工程建設(shè)的決策提供可靠的依據(jù)。
1．3加強施工期間的管理。工程建設(shè)項目一旦進入施工階段，工程投資就已確定，此時，能否嚴格地按照本工程建設(shè)項目的預(yù)算進行控制就顯得特別重要了。具體方法以施工圖預(yù)算控制成本支出，實行“以收定支”或者叫“量入為出”，即嚴格按施工圖預(yù)算分別控制人工費、材料費、機械費。特別是材料費，項目部材料管理人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)翔實的市場信息，如遇材料價格大幅上漲，可在工程概算里適當調(diào)整進行補貼。在施工過程中，如遇工程變更或改變施工方法，應(yīng)由預(yù)算員對施工預(yù)算作統(tǒng)一調(diào)整和補充，經(jīng)工程管理人員上報投資方批準后執(zhí)行，其他人不得任意修改施工預(yù)算或故意不執(zhí)行施工預(yù)算。
2．質(zhì)量控制。質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存，電力工程建設(shè)項目的“產(chǎn)品”是發(fā)電廠、變電站和輸電線路。發(fā)電廠和變電站是龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)和變電系統(tǒng)，它的整體質(zhì)量要求一絲不茍。一個閥門滲漏，一顆螺絲松動，一個控制回路線松動就會導(dǎo)致停機、停爐、停變壓器，給發(fā)電廠和電力系統(tǒng)造成巨大經(jīng)濟損失及社會影響。所以選擇作風(fēng)硬、技術(shù)高、質(zhì)量工藝精湛、能創(chuàng)造精品電力工程的施工隊伍，是保證電廠安全運行及提高經(jīng)濟效益的硬件。有了硬件的基礎(chǔ)后，對工程項目的質(zhì)量進行控制和監(jiān)督也是起著至關(guān)重要的作用。具體而言，對電力工程項目質(zhì)量管理的具體措施有：
2．1對電力工程項目承包商質(zhì)量保證體系進行審查確認。重點在于檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認證單位認證，是否制定了明確的質(zhì)量目標和計劃及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。
2．2對電力工程材料的質(zhì)量進行嚴格控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質(zhì)量控制。
2．3對電力生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量進行把關(guān)。從設(shè)備方面看，電力工程項目涉及了從汽輪機、水輪機、鍋爐、變壓器、發(fā)電機到相關(guān)的輔助設(shè)備，從現(xiàn)場的儀器儀表到控制室內(nèi)的集散控制系統(tǒng)等數(shù)百種相關(guān)的技術(shù)設(shè)備。對生產(chǎn)設(shè)備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個環(huán)節(jié)要采用問責(zé)制度，進行嚴格把關(guān)。
3．安全控制。電力工程建設(shè)項目安全管理是指項目經(jīng)理對電力工程施工項目安全生產(chǎn)進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)控的一系列活動。從而保證施工中的人身安全、設(shè)備安全、結(jié)構(gòu)安全、財產(chǎn)安全和適宜的施工環(huán)境。電力工程項目安全管理工作，不是貼標語、開會動員就能解決的問題。安全施工是電力企業(yè)的生命線，也是保證我國廣大人民群眾家庭生活幸福、構(gòu)建和諧社會的基本前提，具體措施是：
3．1督促施工單位開展崗前安全培訓(xùn)。檢查施工單位要對進入電力工程項目部的所有施工人員進行安全教育和安全考核。對進入項目部的所有施工人員進行安全教育。對參與電力工程項目建設(shè)的老職工、新學(xué)員，都要進行安全考核，考核合格后方能上崗。并要求各專業(yè)施工隊針對電力工程特點，分析工程的危險點、危險源，做好防護措施，并將此作為向職工進行安全交底的主要內(nèi)容，在作業(yè)面做出明顯標志，警示施工人員。
3．2強化安全監(jiān)察工作。協(xié)調(diào)安監(jiān)部門及安監(jiān)人員加大日常安全監(jiān)察力度，對發(fā)現(xiàn)的隱患及時通報，落實責(zé)任。同時，要保證安全措施費用及時撥付和加大安全措施的投入，做好安全防護，為施工人員提供良好的安全施工環(huán)境。
3．3督察施工單位嚴肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊的站班交底工作。對重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅持開展各專業(yè)施工隊的安全學(xué)習(xí)活動，讓職工深入學(xué)習(xí)安全管理規(guī)定及制度，學(xué)習(xí)事故案例，使每個職工始終牢記安全、保證安全，確保施工組織順利進行。
4．進度控制。電力工程項目進度控制，主要是對工程實施階段的工作內(nèi)容、順序、持續(xù)時間等進行計劃并付諸實施，在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。在目前組成的各個階段又包含了各階段所需要完成的任務(wù)和達到的目標，要找影響電力工程項目工期的原因，首先必須對項目各階段所包含的任務(wù)進行分解，明確任務(wù)的性質(zhì)以及任務(wù)間的相互關(guān)系，分析阻礙任務(wù)順利完成的原因，找出制約任務(wù)進度的瓶頸，從而發(fā)現(xiàn)影響電力工程項目工期的因素。具體而言，影響電力工程項目進度的因素很多，包括人為、材料設(shè)備、技術(shù)、資金、工程水文地址、氣象、環(huán)境等因素 ，針對這些因素，作以下工作：
4．1制定科學(xué)合理的電力工程項目進度計劃。在制定計劃的過程中，要求計劃制定者對工程項目的資源情況、資金情況、人員情況等進行綜合、全面、系統(tǒng)地了解，明確所需的資源情況和具體的條件限制，對由項目工期的估算與項目相關(guān)工作的依賴關(guān)系進行綜合計算后出現(xiàn)的不一致和沖突給予解決，并標示出關(guān)鍵的工作。
4．2對電力工程項目工期進行緊密跟蹤，嚴格控制。要確保電力工程項目如期完成，光有完美的計劃是不夠的，必須嚴格地對項目計劃的執(zhí)行情況進行有效地控制。采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和項目管理軟件控制項目的進度，與基準進度相比較，或按照設(shè)定的關(guān)鍵點、里程碑檢查和評審項目的進展情況，優(yōu)化項目的進度，以確保當與時間和可用資源有關(guān)的要素（如范圍、目標、約束條件）發(fā)生變化時采取適當?shù)拇胧┐_保項目計劃的進展。同時應(yīng)該對進度評審結(jié)果進行及時地分析，以便確定項目進度變化和預(yù)測發(fā)展趨勢，并制定相應(yīng)的對策。施工階段進度控制的主要內(nèi)容包括了事前、事中和事后控制。
四、一個消缺
電力建設(shè)工程投產(chǎn)后，建設(shè)工程項目管理并未結(jié)束，其后續(xù)工作多為設(shè)備廠家售后服務(wù)協(xié)調(diào)和施工單位消缺，因為電力系統(tǒng)內(nèi)規(guī)定，工程建設(shè)項目投產(chǎn)后一年內(nèi)的所有設(shè)備故障均為工程建設(shè)項目管理部負責(zé)處理，這是電力建設(shè)工程項目管理的一大特色。為此，消缺工作就是協(xié)調(diào)工作的延續(xù)，此時大部分設(shè)備款項已支付，售后服務(wù)推諉較多，而且已投運設(shè)備處理運行狀態(tài)，廠家協(xié)調(diào)、施工單位協(xié)調(diào)和停電協(xié)調(diào)均較困難。此時合理地使用質(zhì)量保證金是這個工作決定性因素，如何有計劃地進行消缺也體現(xiàn)了管理者水平，具體建議如下：
1．準確把握故障點，避免施工單位和廠家服務(wù)人員重復(fù)往返。
2．消缺工作盡量一次性完成，避免重復(fù)停電。
3．消缺工作中的外協(xié)人員的安全管理要合適，避免發(fā)生因不熟悉電力系統(tǒng)而出現(xiàn)的安全事故。
五、結(jié)語
電力工程建設(shè)項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它點多面廣，不但需要決策層的重視和支持，而且需要系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門、設(shè)計單位、施工單位、設(shè)備廠家和政府的相關(guān)部門的積極配合、協(xié)調(diào)。本人就電力工程建設(shè)項目的目標、施工管理和投產(chǎn)后一年內(nèi)的消缺管理作了簡要的闡述，希望能在電力工程建設(shè)項目管理上有所裨益。
參考文獻：
項目 工程建設(shè) 海外 管理模式 矩陣組織
改革開放以來，國內(nèi)大型施工企業(yè)相繼向海外工程建設(shè)市場進軍。在海外工程建設(shè)項目中，中國工程建設(shè)企業(yè)和國外優(yōu)秀的建設(shè)企業(yè)還存在較大差距，特別是在中標后的項目實施管理過程中，中國企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)跟不上世界先進管理理念，在激烈的競爭中顯現(xiàn)出諸多問題。
企業(yè)項目管理是管理學(xué)的分支，是運用系統(tǒng)論原理對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，在約束條件內(nèi)完成目標的一種管理手段。項目管理是一個過程管理，項目管理體系的建設(shè)和高效的項目管理模式的實施直接關(guān)系著項目的績效與成敗。
企業(yè)管理本身并沒有固定、一成不變的模式，對于企業(yè)來說，管理同技術(shù)一樣，不是越先進越好，只有階段性使用的管理模式和技術(shù)。項目管理也會因各種項目環(huán)境因素、項目客戶、實施企業(yè)的不同而變化。本文就海外工程建設(shè)項目的特點進行總結(jié)，分析我國企業(yè)采用的管理模式優(yōu)缺點，對企業(yè)海外工程建設(shè)項目管理模式進行探析。
一、企業(yè)海外工程建設(shè)項目特點
工程建設(shè)項目本身具有單件性，體積龐大，生產(chǎn)周期長，要求持續(xù)生產(chǎn)等特性，是典型的勞動密集型行業(yè)，具有施工使用地點固定，產(chǎn)品多樣，生產(chǎn)的流動性和分散性，施工生產(chǎn)作業(yè)條件差，受氣候影響大，技術(shù)含量相對較低，技術(shù)復(fù)雜工程量大等等特性。
目前，歐美發(fā)達國家和地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對完善，市場供求趨于飽和，我國工程建設(shè)企業(yè)主要在基礎(chǔ)建設(shè)相對薄弱，工業(yè)相對落后和資源相對匱乏的國家和地區(qū)。如中亞、非洲等。在這些國家和地區(qū)開展工程建設(shè)項目時存在著一些共同特征：
1、海外工程建設(shè)項目所在國家項目環(huán)境多樣。首先，在海外工程建設(shè)所在地的自然、法律環(huán)境往往和國內(nèi)的環(huán)境不同，投資環(huán)境和市場環(huán)境也相對較為復(fù)雜。在很多發(fā)展中和欠發(fā)達國家和地區(qū)，法律法規(guī)都是直接“借用”歐美等發(fā)達國家和地區(qū)的已有模式，規(guī)范復(fù)雜卻不符合實際情況，而且，仍有一些地區(qū)的法律法規(guī)至今十分落后和保守，甚至無法可依。
其次，工程建設(shè)項目市場壞境和中國不同。在進行投資或承包工程項目時，無法和企業(yè)所熟悉的國內(nèi)市場進行比較分析，在成本、價格、工期等方面常出現(xiàn)偏差。
2、工程建設(shè)項目的管理工作內(nèi)容重點與國內(nèi)不同。海外環(huán)境的不同，決定了海外工程建設(shè)項目管理模式、重點的差異。海外工程建設(shè)項目經(jīng)理部一般是獨立的法律主體和獨立的會計主體，國內(nèi)企業(yè)總部對其管理時常受到地域等因素的影響而產(chǎn)生一系列溝通、監(jiān)管問題。
同時，工程建設(shè)條件不成熟，物資匱乏也成為項目管理工作的絆腳石。國內(nèi)的工程建設(shè)項目的物資、貨運、技術(shù)等方面條件較為成熟，一般不會成為制約工程建設(shè)項目進展的關(guān)鍵因素。但國外工程建設(shè)項目可能會出現(xiàn)在國內(nèi)難以想象的基本條件問題。在一些地區(qū)，甚至連基本的水、電供應(yīng)都不能保證，建材、運輸?shù)葪l件則更為簡陋。
第三，海外工程建設(shè)項目的高收益伴隨著項目的高風(fēng)險。工程建設(shè)項目所在國的政治、經(jīng)濟、社會、外交等都和國內(nèi)有較大差別。如某些非洲國家，政治格局十分不穩(wěn)定，造成工程建設(shè)項目的持續(xù)性較差。
二、企業(yè)海外工程建設(shè)項目的幾種常見的管理模式
通過對海外工程建設(shè)項目一些案例的分析，筆者認為按照工程項目組織類型，可以將目前海外工程建設(shè)項目的管理模式分為幾類：
1、部門控制式。完全按照職能原則簡歷的項目組織，把工程項目委托給企業(yè)內(nèi)某專門的部門或施工隊伍，由單一部門的領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)組織項目實施的項目管理模式。該方式多用于小型簡單項目，或者單一工種項目，在海外工程中許多分包施工單位、掛靠單位也常用這種管理模式。其優(yōu)點是職責(zé)明確，關(guān)系簡單，便于協(xié)調(diào)管理。但是這種原始簡單的模式對于大型復(fù)雜的項目有較大的局限性。
2、混合工程隊式。完全按照單個工程對象的原則組織的項目管理機構(gòu)，企業(yè)的職能部門處于服從地位。公司有項目時，公司任命項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理根據(jù)工程需要從其它部門抽調(diào)或招聘合適人選組成項目管理班子，由項目經(jīng)理統(tǒng)一指揮，組成混合工程隊，所有原職能部門人員在工程建設(shè)期間，一律聽從項目經(jīng)理指揮，和原部門完全分離。原部門負責(zé)人只負責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和考察工作，無人事權(quán)。工程完成后，成員回到原部門。
理論上，這種模式適合于超大型項目和工期要求緊迫，或者工種多、多部門配合的項目，能夠在項目實施過程中簡單高效的落實項目任務(wù)，權(quán)力集中，決策迅速有效。在海外實際工作過程中，該模式成本較高，外部資源和公司總部資源利用率較低，管理人工的效率也比較低。這是傳統(tǒng)海外工程建設(shè)企業(yè)使用的管理模式。
3、矩陣式管理模式。把只能原則和工程對象原則結(jié)合起來，使縱向只能部門和橫向項目組織優(yōu)勢都能充分發(fā)揮的管理模式。實現(xiàn)企業(yè)目標為宗旨的企業(yè)組織要求專業(yè)化的職能分工并長期穩(wěn)定，一次性的項目組織則是具有較強的綜合性和臨時性，項目的完成又需要專業(yè)職能人員的參與，通過矩陣式管理模式，能將兩者統(tǒng)一起來。
在矩陣式管理模式中，公司本部的職能部門只負責(zé)對所有項目中的本專業(yè)人員負有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察的責(zé)任，項目經(jīng)理對參加本項目的各專業(yè)人員也負有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，是按照項目實施要求組織協(xié)調(diào)各專業(yè)人員共同配合實現(xiàn)項目目標。該管理模式的彈性組織能充分適應(yīng)項目生產(chǎn)要素在流動中結(jié)合和在時間上、空間上投入不均衡的特點，可以保證按項目不同的階段要求，隨時靈活的按時、按量、按比例投入或調(diào)出必要的人力、材料和設(shè)備等資源，使得管理效率大幅提高，是目前使用最多的海外工程建設(shè)項目的管理模式。
矩陣式管理模式的先進性十分突出，但是在具體實施過程中也存在許多需要避開的弊端。如在典型的總公司、子公司、項目部三級管理模式中容易出現(xiàn)子公司各自為戰(zhàn)，各子公司為自己利益而獨立組織人力、物力、財力，造成資源重復(fù)投入，使用率低下的問題；出現(xiàn)部門重疊設(shè)置，重復(fù)配置各個項目部的崗位人員，造成編制臃腫，增大了項目管理經(jīng)費，同時，項目管理責(zé)任界定問題上，容易出現(xiàn)各級之間相互推諉的現(xiàn)象。
三、企業(yè)海外工程項目矩陣式管理模式探析
海外工程項目中部門控制式、混合工程隊式管理模式較為簡單，在現(xiàn)代的海外工程建設(shè)項目管理中已經(jīng)逐步被淘汰。目前，較為理想的項目管理模式原型為矩陣式管理模式。
1、矩陣式的管理模式在實際的應(yīng)用中，橫向上可以根據(jù)項目屬性，海外分公司規(guī)模等情況進行具體的管理模式的分析和構(gòu)建：
（1）項目經(jīng)濟屬性和規(guī)模。主要考慮項目投資目的的差異和規(guī)模大小差異。在一些政府投資，非盈利性的工程項目中，社會綜合效益是項目第一目標，就需要對項目采用工程總承包的方式。在規(guī)模較大的項目中，EPC的模式則占據(jù)大部分比例，施工總承包、項目總承包等模式也有較多應(yīng)用。根據(jù)這些模式的不同，項目管理模式的構(gòu)造就需要相應(yīng)作出調(diào)整。
（2）項目技術(shù)難度和工程進度要求。在技術(shù)難度較大，需要協(xié)作性較強的工程項目中，項目變更、索賠幾率比較高，這時EPC方式最能通過強有力的管理，在整體上把握工程風(fēng)險，如果分包、外包較多，則容易出現(xiàn)各自推諉，造成各種糾紛。在工程進度方面也是如此，這種情況下，項目部項目經(jīng)理對施工、合同付款等業(yè)務(wù)就需要有較強的控制權(quán)。
（3）項目的外部依賴性和不確定性。在海外工程建設(shè)項目中，項目對項目外部環(huán)境的依賴性更大，項目的不確定性也更多。這時，項目矩陣式管理中，對溝通協(xié)調(diào)、當?shù)貥I(yè)主和政府部門的對口崗位和部門需要在組織中占有較有利的位置。
（4）合同的適用性和文件完善程度特性。海外工程項目對合同適用性和文件要求差別較大，需要對合同、文件控制等實施嚴格的控制，在每個國家的子公司形成統(tǒng)一的管理規(guī)范和控制體系，根據(jù)各個國家要求不同，進行具體的管理模式設(shè)置。
2、在上下管理層級的矩陣式管理模式中，我們可以根據(jù)工程項目需要，進行管理模式的演變：
（1）單體式項目管理模式。在規(guī)模大，建設(shè)周期長，組織構(gòu)建相對穩(wěn)定的大型海外工程項目中，可以充分發(fā)揮單體矩陣項目管理模式的優(yōu)勢，設(shè)置一個快捷決策，資源共享的單體矩陣構(gòu)造。
（2）輻射式的矩陣管理模式。企業(yè)進入海外市場后，往往會同時在不同地點進行多個項目的建設(shè)作業(yè)。這種情況下，可以設(shè)置由中心區(qū)塊統(tǒng)一協(xié)調(diào)人力物力，集中協(xié)調(diào)管理的大項目部輻射子項目部的模式，大項目經(jīng)理統(tǒng)一負責(zé)輻射區(qū)域的所有項目，統(tǒng)一溝通協(xié)調(diào)，分配資源，各子項目對本項目負責(zé)，并在統(tǒng)一調(diào)動下支援其它項目。該模式適用于項目性質(zhì)類似，工期錯開的若干平行子項目的運行，能充分調(diào)動有限的海外分公司、子公司的資源，平衡各個項目的需求，達到有限資源的最大化利用。
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；項目管理；注意事項；質(zhì)量
安全工程項目是目標明確、組織結(jié)構(gòu)完善的一次性事業(yè)，它的完成必須在特定的約束性條件下完成，例如資源的限定、時間以及規(guī)定質(zhì)量標準等。它和大量生產(chǎn)的現(xiàn)代化工業(yè)產(chǎn)品以及企業(yè)的管理工作都不同。項目工程的管理具有獨有的特點，因此必須嚴格把握項目工程在管理中的注意事項，總結(jié)管理規(guī)律。并正確認識項目所帶來的風(fēng)險。此外，還要詳細分析項目的實際情況和工程條件，如建設(shè)地點、施工環(huán)境、設(shè)備材料等，采用科學(xué)合理的管理方法和手段[1]。目前，我國的工程項目管理已經(jīng)取得了可觀的效果，但是長期以來國家對于工程項目管理缺乏系統(tǒng)以及科學(xué)的研究，并且其行業(yè)的實踐起步也較晚。使得很多企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營粗放、機構(gòu)配置以及管理層次多、效率低下等現(xiàn)象。這直接導(dǎo)致了我國的工程項目管理相比于其他國家競爭力大大下降。本文首先對我國現(xiàn)階段在工程項目管理中存在的若干問題進行了分析并對幾種項目管理模式進行闡述，從而對工程建設(shè)管理中的注意事項總結(jié)出經(jīng)驗。
1工程建設(shè)項目管理過程中存在的問題
1.1電網(wǎng)工程的主要內(nèi)容。在電力系統(tǒng)中，含有各種電壓的變電所以及輸配電線路等，這些組成了一個整體即電力網(wǎng)，簡稱電網(wǎng)。具體有三個單元組成，為變電、輸電、配電。電力網(wǎng)的主要任務(wù)是對電能的輸送和分配，電壓的改變。因此，電網(wǎng)工程作為國家的至關(guān)重要的基礎(chǔ)設(shè)施，在對經(jīng)濟以及社會的全面發(fā)展等方面具有重要的作用。近些年，隨著國家電網(wǎng)工程的不斷進步和發(fā)展，其具體的施工技術(shù)水平也大大提高，并取得了顯著的成績。電網(wǎng)工程輸電線路的施工占據(jù)重要地位，包含了基礎(chǔ)施工、架線施工、線路檢修等，在實際的施工過程中，必須采用科學(xué)的施工技術(shù)手段才能提高施工質(zhì)量和工作效率。當前，我國的工程建設(shè)項目管理的發(fā)展狀態(tài)仍處在粗放型建設(shè)階段，并且項目還是傳統(tǒng)的單一模式，即：勘察設(shè)計－施工－監(jiān)理－造價－招標等分塊委托來實施以及簡單的管理方式進行管理[2]。近年來，我國的經(jīng)濟不斷發(fā)展，工程建設(shè)項目在質(zhì)量標準、建設(shè)進度以及投資效果等各方面要求更高。這就使得我國工程建設(shè)項目管理中存在很多的問題，具體分為以下幾點：1.2工程建設(shè)項目的管理模式存在的問題。1.2.1管理模式單一。目前我國的工程項目的管理模式較為單一，大多為在對圖紙的設(shè)計達到要求后，根據(jù)具體的招標形式確定施工方式，這樣使得工程的建設(shè)管理工作效率較低，進而影響工程建設(shè)的質(zhì)量。1.2.2管理制度高度集中。目前大多數(shù)的工程建設(shè)項目的管理制度相對集中。具體如下：不采取科學(xué)的管理方法，而是采取行政手段來進行強制性管理，沒有充分認識到工程建設(shè)項目的一般管理規(guī)律[3]。對于企業(yè)規(guī)模較小的企業(yè)，沒有獨立的經(jīng)營權(quán)，無法緊跟市場的經(jīng)濟變化和走向。這使得企業(yè)員工的積極性大大降低。1.2.3部門設(shè)置和工作分配不科學(xué)。企業(yè)設(shè)置不同的部門，員工在部門中承擔(dān)各自的職務(wù)。在工程建設(shè)項目的管理工作，對新項目和產(chǎn)品的研究開展十分重要，然而大多數(shù)的企業(yè)并沒有設(shè)置研發(fā)部門，使得相關(guān)的專業(yè)人員無法發(fā)揮自己的實力。資源得不到充分的利用和調(diào)動，進而造成大量資源的浪費。此外，用工制度的設(shè)定不靈活，人員設(shè)置也相對不穩(wěn)定。使得企業(yè)的經(jīng)濟負擔(dān)更重。1.2.4管理水平較差。對于國內(nèi)的大多數(shù)項目管理者為業(yè)主，并且業(yè)主的專業(yè)知識較差。在實際的管理工作中偏注重于技術(shù)，忽略了對經(jīng)濟的走向把握和有效的管理。為了及時完成工期，減少工程建設(shè)的步驟，忽視了工程的質(zhì)量。1.2.5融資能力較差。在外國，工程建設(shè)的施工多采用融資的方式，一旦資金允許后才可以進行施工建設(shè)。但是，中國的許多工程建設(shè)項目首先通過企業(yè)或者國家相關(guān)部門出資，然后企業(yè)著手工程的開展。這樣的方式使得資金流動較慢，經(jīng)常有在工程竣工時仍然拖欠工人工資的現(xiàn)象。1.3工程建設(shè)項目的法律法規(guī)不健全。當今，雖然我國在工程建設(shè)項目的管理中已經(jīng)制定了相關(guān)的法律政策。然而，工程建設(shè)項目的市場管理還不夠規(guī)范、缺乏專業(yè)以及行業(yè)的指導(dǎo)性實施準則，從而給工程建設(shè)項目有效的管理帶來巨大的負面影響。對于工程建設(shè)管理中“有法不依,執(zhí)法不嚴”等現(xiàn)象非常嚴重，例如：某些工程通過議標或者假招標等方式，把工程留給有關(guān)系的企業(yè)，并且很多能力不夠的企業(yè)為了獲取更大的利潤混入工程建設(shè)項目的管理市場中，企業(yè)的素質(zhì)和專業(yè)實力較差，最終使得工程的建設(shè)質(zhì)量大打折扣，給業(yè)主也造成了經(jīng)濟上和生活上的巨大損失。1.4管理工作人員綜合素質(zhì)較低。工程建設(shè)項目的管理必須具備超高技能的服務(wù)能力，對工作人員要求也更加嚴格。必須具備相關(guān)的工程管理方面的專業(yè)知識，此外還要有豐富的項目實施經(jīng)驗[4]。然而，對于我國的工程建設(shè)項目管理工作，不管是工程設(shè)計、監(jiān)理工作人員還是管理人員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)較差。大部分工作人員的學(xué)歷較低，專業(yè)的組成并且不完善，多為土木工程專業(yè)，對于經(jīng)濟管理學(xué)以及法律專業(yè)的員工基本沒有。因此，導(dǎo)致了我國的工程建設(shè)項目的管理工作發(fā)展緩慢。1.5信息技術(shù)應(yīng)用不夠，項目的可行性研究較少。近年來，全球經(jīng)濟逐漸向一體化發(fā)展，對于大型的工程建設(shè)項目的投資、項目實施方案、運營資源以及市場競爭也都向國際化邁進。然而，我國很多的項目管理企業(yè)對于信息化的建設(shè)重視力度不夠，信息化建設(shè)局限于公司的內(nèi)部局域網(wǎng)，并且通過網(wǎng)絡(luò)和獲取信息。隨著新型管理模式電子商務(wù)、虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟等層出不窮,這使得工程項目管理無法滿足客戶的需求。
2加強我國工程建設(shè)項目管理的策略
2.1對相關(guān)法律法規(guī)進行完善。2003年2月13日，國家的建設(shè)部頒布了《關(guān)于培育和發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)指導(dǎo)意見》的文件,為健康的項目工程管理提供了有利的支持。但是仍需要進一步的完善，首先，建立規(guī)范的市場準入機制[5]。其次，制定完善的行業(yè)規(guī)范和標準。最后，建設(shè)良好的項目管理收費標準。此外，政府相關(guān)的管理部門要及時進行組織和監(jiān)督。2.2提高項目管理人員素質(zhì),加強人力引進。由于建設(shè)工程項目具有周期較長、涉及的范圍廣等特點,在整個過程中，項目的建議書和可行性報告的撰寫、項目建設(shè)實施方案和運營方式、管理工作的開展都需要專業(yè)技術(shù)型和管理型人才共同努力。因此，相關(guān)的部門要及時制定人才培養(yǎng)計劃,積極引進展業(yè)技術(shù)人才。此外，要不斷對工作人員進行培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)和管理水平，只有這樣才能更快的推進工程項目的建設(shè)進程。2.3加強信息化建設(shè)，引進先進的管理模式。網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)在工程項目管理中具有重要作用,并且我國的管理模式與其他國家相比還相對比較落后。因此，要加大對工程項目的管理工作，建設(shè)項目信息平臺,使其形成給一個完整的網(wǎng)絡(luò)工程管理信息系統(tǒng)從而使得工程建設(shè)項目的管理工作向信息化、網(wǎng)絡(luò)化邁進。此外，要結(jié)合實際情況，對當前的管理模式進行創(chuàng)新和改進，實現(xiàn)從合同、工程、質(zhì)量等全面的管理。積極引進國外的先進EPC項目總承包、CM承包等管理模式，確保工程安全可靠的進行實施。
3結(jié)論
工程建設(shè)項目的管理工作必須要在政府、社會、企業(yè)的相互合作和共同努力下才能實現(xiàn)良好的發(fā)展。然而，目前我國在工程項目的管理中缺乏經(jīng)驗，在實際的工程建設(shè)中存在很多的問題，因此，相關(guān)的部門要緊跟時代的發(fā)展方向,及時對當前的管理模式進行改進，進而與其他國家的項目管理縮小差距,保證工程建設(shè)項目更好地生存和發(fā)展下去。
作者:雷華斌 劉 勝 周 偉 張 寧 單位:國網(wǎng)湖北省電力公司羅田縣供電公司
參考文獻
[1]黃洋.淺談工程項目中經(jīng)理應(yīng)具備的基本素質(zhì)[J].化工管理.2014(26):23.
[2]佘建明.工程項目組織與管理[M].北京:中國計劃出版社,2003.
[3]候潤珍.我國工程項目管理的現(xiàn)狀及對策[J].經(jīng)濟師.2003,19(10):155-156.
構(gòu)建軍隊工程建設(shè)項目可行性研究信息化平臺是推進我軍信息化建設(shè)的重要舉措，本文從信息資源數(shù)字化、項目管理可視化、軟件研發(fā)智能化三個方面入手，結(jié)合軍隊工程建設(shè)客觀實際，提出了一系列的對策建議，對于提高軍隊工程建設(shè)信息化水平具有重要的作用。
【關(guān)鍵詞】
軍隊工程建設(shè)項目；可行性研究；信息化
主席明確指出:“加快信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，深入推進信息資源開發(fā)利用率，抓緊構(gòu)建信息安全保障體系，全面提高我軍信息化水平。”以信息化為牽引，以信息化建設(shè)為核心的中國特色軍革正在全軍掀起。軍隊工程建設(shè)項目可行性研究，是指通過運用多種科學(xué)方法和技術(shù)手段，對擬建項目進行軍事、技術(shù)、經(jīng)濟等方面進行綜合全面的論證評估，為軍隊工程建設(shè)項目決策提供科學(xué)依據(jù)。
1推進軍隊工程建設(shè)項目可行性研究信息資源數(shù)字化
鑒于軍隊工程建設(shè)項目可行性研究所涉及的信息涵蓋范圍廣泛，涵蓋了軍事、經(jīng)濟、社會、環(huán)境等同項目相關(guān)的各個領(lǐng)域的范疇。因此，需要對軍隊工程建設(shè)項目可行性研究相關(guān)信息進行技術(shù)加工處理，使之有序化、分類化、規(guī)范化。軍隊工程建設(shè)項目可行性研究信息資源應(yīng)當包含以下幾個方面:一是構(gòu)建軍隊工程項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，主要收集與軍隊工程建設(shè)項目有關(guān)的社會因素、環(huán)境因素、各種材料價格、原材料的分布、人力資源情況等基礎(chǔ)資料和文件資料，具有較強的針對性和有效性。進一步提高擬建軍隊工程項目調(diào)查研究的效率。二是構(gòu)建軍隊工程建設(shè)項目可行性研究文件數(shù)據(jù)庫。軍隊工程建設(shè)項目可行性研究的相關(guān)文件集中體現(xiàn)了擬建項目可行性研究的成果及運用的軍事經(jīng)濟技術(shù)手段，反映了擬建項目可行性研究的全過程，具有極高的參考價值。建立軍隊工程建設(shè)項目可行性研究文件的歸檔整理制度，明確文件歸檔規(guī)范，保證文件的全面、完整和準確性。三是構(gòu)建軍隊工程建設(shè)項目可行性研究的理論科研數(shù)據(jù)庫，集中收集軍隊和地方工程可行性研究的理論創(chuàng)新、科研成果等資料，方便可行性研究技術(shù)人員的理論研究和技術(shù)攻關(guān)，拓展應(yīng)用領(lǐng)域，推動技術(shù)難題的解決和軍隊工程建設(shè)項目可行性研究水平的提高。四是建立軍隊工程建設(shè)項目可行性研究數(shù)據(jù)庫的查閱管理系統(tǒng)，構(gòu)建多種查詢模式，方便快捷的檢索到相應(yīng)的資料檔案。由于軍隊工程建設(shè)項目可行性研究的性，需要建立相應(yīng)的查閱權(quán)限制度，對于等級較低的資料檔案，提供軍網(wǎng)查閱和下載功能，方便利用;對于等級較高的檔案資料，建立審查查閱制度，注意保密。
2推進軍隊工程建設(shè)項目可行性研究項目管理可視化
軍隊工程建設(shè)項目可行性研究項目管理可視化，主要是建立信息網(wǎng)路管理系統(tǒng)，暢通信息管理渠道，優(yōu)化層次結(jié)構(gòu)，運用信息網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)對軍隊工程建設(shè)項目可行性研究的有效管理。目前，由于可行性研究涉及的范圍廣，涵蓋了不同軍種、不同部門的各級單位。并且軍隊工程項目的立項的權(quán)利往往集中于審批部門和單位，導(dǎo)致了層級結(jié)構(gòu)限制、信息資源不透明的情況發(fā)生。同時，主管單位了解軍隊工程前期工作情況需要通過聽匯報，看材料的方式收集，由于人為因素和部門利益，在無形中也形成了對軍隊工程建設(shè)項目可行性研究管理的片面性和隨意性。因此，改變這種管理現(xiàn)狀，必須以軍隊工程建設(shè)項目可行性研究項目可視化為依托。一是構(gòu)建軍隊工程建設(shè)項目可行性研究項目管理的網(wǎng)絡(luò)化，涵蓋軍隊工程建設(shè)項目可行性研究的各個領(lǐng)域，實現(xiàn)軍隊工程建設(shè)項目可行性研究管理的智能化、精確化、規(guī)范化，主管單位能夠通過數(shù)字化網(wǎng)路全面及時的掌握軍隊工程建設(shè)項目可行性研究項目的現(xiàn)狀，了解軍隊工程項目需求情況，可行性研究的工作情況，軍隊工程項目的評估決策情況，不斷延伸項目管理的觸角和維度，提高對軍隊工程項目需求分布、軍隊工程建設(shè)項目可行性研究單位和個人等資源運用、軍隊工程建設(shè)項目可行性研究審批規(guī)范等情況進行全局掌控效果，通過“匯報了解”到“數(shù)據(jù)了解”的模式轉(zhuǎn)變，不斷提高軍隊工程建設(shè)項目可行性研究管理水平。二是構(gòu)建軍隊工程建設(shè)項目可行性研究管理的程序化，管理系統(tǒng)應(yīng)當包括可行性研究范圍的全過程，覆蓋可行性研究工作的各個階段，按照軍隊工程建設(shè)項目可行性研究的階段劃分設(shè)置相應(yīng)的管理節(jié)點，充分反映出軍隊工程建設(shè)項目可行性研究的工作流程，規(guī)范相應(yīng)節(jié)點的主要內(nèi)容。要求在各節(jié)點處能夠反映出相應(yīng)的審批單位和業(yè)務(wù)單位及主要負責(zé)人，能夠清晰了解可行性研究文件審批意見等核心內(nèi)容。通過這種方式，既提高了軍隊工程建設(shè)項目可行性研究的程序管理水平，保證了管理的規(guī)范化和制度化，也強化了可行性研究文件編制和審批單位和個人的責(zé)任意識，推動了軍隊工程建設(shè)項目可行性研究的公正、公平和公開，保障軍隊工程建設(shè)項目可行性研究的質(zhì)量。
3推進軍隊工程建設(shè)項目可行性研究軟件開發(fā)智能化
軍隊工程建設(shè)項目可行性研究軟件開發(fā)智能化，主要是指根據(jù)可行性研究的內(nèi)容和方法手段，充分運用計算機系統(tǒng)的便捷和高效，開發(fā)軍隊工程建設(shè)項目可行性研究軟件，以簡單、全面、專業(yè)為原則，以可行性研究專業(yè)理論為基礎(chǔ)，整體考慮軍隊工程可行性內(nèi)部因素的相互關(guān)系，構(gòu)建智能、科學(xué)、規(guī)范的軍隊工程建設(shè)項目可行性研究軟件，是軍隊工程建設(shè)項目可行性研究信息化平臺的重要環(huán)節(jié)。一是構(gòu)建軍隊工程建設(shè)項目可行性研究文件模版的標準化。根據(jù)軍隊工程建設(shè)項目可行性研究的職能權(quán)限、階段劃分、專業(yè)分類，構(gòu)建對應(yīng)的可行性研究文件的模版，方便技術(shù)人員通過關(guān)鍵內(nèi)容的輸入，能快速生成可行性研究報告，提高了可行性研究的工作效率，防止漏項情況發(fā)生，保證軍隊工程建設(shè)項目可行性研究文件的全面性。二是構(gòu)建軍隊工程建設(shè)項目可行性研究數(shù)據(jù)計算的自動化。由于軍隊工程建設(shè)項目可行性研究內(nèi)容涵蓋范圍廣、運用的評估方法復(fù)雜，需要進行大量的計算和數(shù)據(jù)處理等定量分析方法。把涉及軍隊工程建設(shè)項目可行性研究的計算方法和基礎(chǔ)參數(shù)集成于一體，建立運用軟件，通過數(shù)據(jù)的輸入，即可根據(jù)軍隊工程項目和數(shù)據(jù)類型，選擇相應(yīng)的計算公式和基礎(chǔ)參數(shù)，自動生成結(jié)果，降低了計算和數(shù)據(jù)處理的難度，旨在克服技術(shù)人員在計算運用方面的缺失，保證了軍隊工程建設(shè)項目可行性研究文件的準確性。三是構(gòu)建軍隊工程建設(shè)項目可行性研究軟件銜接的規(guī)范化。由于信息化建設(shè)的重點是信息資源的高度共享，避免封閉發(fā)展，防止發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的“信息孤島”現(xiàn)象的發(fā)生。一方面，軍隊工程建設(shè)項目可行性研究涉及到工程方案、總圖布置、投資估算等內(nèi)容，涉及到工程造價和設(shè)計等相關(guān)工程專業(yè)及對應(yīng)的工程軟件，需要結(jié)合各類軟件的特點和功能，做好軟件之間的銜接工作，形成相互之間數(shù)據(jù)資源的對口鏈接。如在投資估算方面，建立同工程造價軟件的銜接，滿足工程投資數(shù)據(jù)的傳輸和運用。在工程設(shè)計方面，建立同工程設(shè)計軟件的銜接，滿足工程設(shè)計數(shù)據(jù)的識別和銜接，進一步推進信息化條件下的資源高度共享。另一方面，建立軍隊工程建設(shè)項目可行性研究軟件同信息化平臺的銜接，即已經(jīng)完成的軍隊工程建設(shè)項目可行性研究文件通過網(wǎng)路信息平臺實時錄入到軍隊工程建設(shè)項目可行性研究項目管理系統(tǒng)，方便主管部門及時了解可行性研究的階段和成果。第三方面，建立軍隊工程建設(shè)項目可行性研究軟件同信息資源數(shù)據(jù)庫的鏈接。把審批通過的軍隊工程建設(shè)項目可行性研究文件進行整理歸檔，通過網(wǎng)路信息平臺錄入到軍隊工程建設(shè)項目可行性研究數(shù)據(jù)庫中，方便查閱及二次利用。
作者：馬飛 徐偉 單位：后勤學(xué)院研究生二隊 95879部隊營房科
參考文獻:
一、進一步明確工程建設(shè)項目管理職責(zé)
為切實加強對國土、規(guī)劃審批和工程建設(shè)的監(jiān)督管理，規(guī)范管理行為，強化責(zé)任落實，切實提高工程建設(shè)項目管理水平，進一步明確市政府各相關(guān)職能部門、開發(fā)區(qū)、臨港新城、各鎮(zhèn)（街道）、建設(shè)項目管理單位的工作職責(zé)如下：
（一）開發(fā)區(qū)、臨港新城和各鎮(zhèn)（街道）要切實擔(dān)負起屬地管理的責(zé)任，明確分管領(lǐng)導(dǎo)，落實責(zé)任部門，配備專門人員，完善工作網(wǎng)絡(luò)。要加強管轄范圍內(nèi)工程建設(shè)項目的管理，建立日常巡查制度，掌握建設(shè)項目動態(tài)，對違法違規(guī)建設(shè)行為采取有效措施及時加以制止，并將有關(guān)情況抄告相關(guān)部門，協(xié)助做好跟蹤管理工作。
（二）市國土部門要加強對土地資源的管理，對符合土地利用總體規(guī)劃、國家產(chǎn)業(yè)政策、供地政策和集約節(jié)約用地的要求，落實新增建設(shè)用地指標的建設(shè)項目，在辦理用地審批手續(xù)后，應(yīng)及時抄告市規(guī)劃、建設(shè)等部門。要加強對建設(shè)項目用地的跟蹤監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)行為要堅決制止并依法查處。
（三）市規(guī)劃部門要加強對建設(shè)工程規(guī)劃的管理，對符合規(guī)劃選址、建設(shè)用地規(guī)劃和建設(shè)工程規(guī)劃的建設(shè)項目，要及時辦理相關(guān)手續(xù)。對已取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證的工程建設(shè)項目，由規(guī)劃部門加強督查；對未取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證的工程建設(shè)項目，由城市管理行政執(zhí)法部門依法查處。
（四）市建設(shè)部門要加強工程建設(shè)管理，規(guī)范招投標行為，嚴格施工許可，切實加強報建項目的監(jiān)管，不斷提高工程建設(shè)管理和服務(wù)水平。要進一步加大對違法違規(guī)建設(shè)行為的查處力度，對發(fā)現(xiàn)的涉及國土、規(guī)劃等方面的違法違規(guī)行為，要及時抄告相關(guān)部門。
（五）市新國聯(lián)投資發(fā)展有限公司、城市客廳開發(fā)發(fā)展有限公司、敔山灣開發(fā)發(fā)展有限公司、臨港新城開發(fā)發(fā)展有限公司以及其他政府建設(shè)項目實施單位，要按照法定建設(shè)程序和本市對工程建設(shè)項目的相關(guān)規(guī)定規(guī)范操作，依法依規(guī)組織項目實施。在工程實施過程中，認真履行工程建設(shè)項目管理的各項職責(zé)，切實抓好工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)。
（六）市發(fā)改、環(huán)保、消防、安監(jiān)、房管等部門要按照各自的職能，認真把好審批關(guān)、監(jiān)管關(guān)和驗收關(guān)，切實履行法定職責(zé)。
二、建立健全工程建設(shè)項目管理工作機制
（一）建立工程建設(shè)項目聯(lián)席會議制度。為及時掌握和交流本市工程建設(shè)項目動態(tài)情況，共同探討和解決工程建設(shè)領(lǐng)域中存在的問題，建立工程建設(shè)項目管理聯(lián)席會議制度。聯(lián)席會議成員單位由市政府相關(guān)職能部門、責(zé)任單位及各鎮(zhèn)（街道）組成，聯(lián)席會議辦公室設(shè)在市建設(shè)局，負責(zé)聯(lián)席會議日常組織協(xié)調(diào)工作。市政府分管領(lǐng)導(dǎo)任聯(lián)席會議總召集人，聯(lián)席會議原則上每季度召開一次，也可根據(jù)工作需要，臨時召開全體會議或部分成員單位會議。聯(lián)席會議應(yīng)形成會議紀要上報市政府。各成員單位要按照各自職責(zé)，主動查找和研究工程建設(shè)領(lǐng)域中存在的問題，互通信息，主動配合，有序推進全市工程建設(shè)項目管理工作，全面規(guī)范工程建設(shè)秩序。
（二）建立工程建設(shè)項目巡查報告制度。開發(fā)區(qū)、臨港新城，各鎮(zhèn)（街道）具體負責(zé)本轄區(qū)內(nèi)建設(shè)項目的巡查，要充分利用現(xiàn)有的工程建設(shè)監(jiān)管資源，添置必需的設(shè)施設(shè)備，組建或充實基層巡查隊伍，重點對工程建設(shè)項目審批、工程承發(fā)包、工程質(zhì)量和施工安全情況組織巡查。要建立巡查報告制度，發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)建設(shè)行為，應(yīng)立即制止，并將相關(guān)情況及時抄告市政府各有關(guān)職能部門。市規(guī)劃、國土、建設(shè)等部門按照各自職責(zé)，對工程建設(shè)項目巡查責(zé)任單位履行職責(zé)情況進行督查。
（三）建立部門聯(lián)合執(zhí)法制度。對違法違規(guī)建設(shè)項目的行政執(zhí)法，實行聯(lián)合執(zhí)法，牽頭部門由工程建設(shè)項目聯(lián)席會議決定，參與聯(lián)合執(zhí)法的部門（單位）由牽頭單位確定。在聯(lián)合執(zhí)法過程中，各部門（單位）應(yīng)加強協(xié)作，密切配合，嚴格執(zhí)法，確保執(zhí)法效果，聯(lián)合執(zhí)法結(jié)果報市政府。
（四）建立工程建設(shè)管理派駐制度。市建設(shè)局在不增加編制、不增加人員的基礎(chǔ)上，整合現(xiàn)有行政監(jiān)管資源，抽調(diào)人員，按照“一城四片區(qū)”的市域空間結(jié)構(gòu)，在全市設(shè)立五個專門的工程建設(shè)管理工作站，分片包干，負責(zé)轄區(qū)內(nèi)工程建設(shè)項目的巡查和監(jiān)督管理，確保工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)。加強考核，強化監(jiān)管責(zé)任，提升監(jiān)管成效，構(gòu)筑工程建設(shè)管理長效機制。
三、建立建筑市場誠信體系
加快建筑市場監(jiān)管平臺建設(shè)，建立健全工程建設(shè)領(lǐng)域從業(yè)單位和個人信用檔案管理制度、信用手冊管理制度，積極培育建設(shè)領(lǐng)域信用服務(wù)市場，逐步健全失信懲戒和守信褒揚機制。建立全市建筑市場信用信息數(shù)據(jù)庫，推進建筑市場誠信體系建設(shè)，促進企業(yè)和執(zhí)業(yè)注冊人員誠實守信，加大失信企業(yè)和注冊執(zhí)業(yè)人員信用成本。加快信用手冊電子化管理步伐，對招標、勘察設(shè)計、工程施工、建設(shè)監(jiān)理、造價咨詢、工程檢測、房地產(chǎn)開發(fā)、預(yù)拌混凝土等單位和執(zhí)業(yè)注冊人員實行“信用手冊”和“行為記分”。建立信用評定機制，向社會定期評定結(jié)果，并逐步實現(xiàn)與工商、金融、稅務(wù)、工程擔(dān)保等有關(guān)單位信用信息資源共享。具體實施細則由市建設(shè)行政主管部門制定。
四、建立建設(shè)領(lǐng)域農(nóng)民工工資保證金制度
對建筑施工企業(yè)實行農(nóng)民工工資保證金制度，切實保障建設(shè)領(lǐng)域務(wù)工人員合法權(quán)益，維護社會穩(wěn)定。建筑施工企業(yè)應(yīng)當在指定的開戶銀行開設(shè)工資保證金專戶，專門用于工資保證金的繳存、支付和結(jié)算。所有建設(shè)單位都要按照合同約定及時撥付工程款項，建設(shè)資金不落實的，不得發(fā)放施工許可證。市建設(shè)部門要加大監(jiān)督執(zhí)法力度，依法監(jiān)管農(nóng)民工工資保證金，確保農(nóng)民工工資按時足額發(fā)放，從根本上解決拖欠、克扣農(nóng)民工工資問題。市勞動保障、財政、監(jiān)察等部門按照各自職責(zé)對工資保證金征繳、支付、退還等工作實行監(jiān)督。農(nóng)民工工資保證金的管理辦法由市建設(shè)局另行制定。
五、實行工程建設(shè)項目評價考核制度
為進一步強化責(zé)任，每年年初市政府與開發(fā)區(qū)、臨港新城，各鎮(zhèn)（街道）簽訂工程建設(shè)項目管理責(zé)任狀，明確工程建設(shè)項目管理的目標任務(wù)和工作要求。開發(fā)區(qū)、臨港新城，各鎮(zhèn)（街道）應(yīng)與轄區(qū)內(nèi)的辦事處、行政村和相關(guān)企業(yè)簽訂責(zé)任狀，層層落實工程建設(shè)項目管理責(zé)任。各相關(guān)職能部門按照各自職責(zé)，對開發(fā)區(qū)、臨港新城、各鎮(zhèn)（街道）轄區(qū)內(nèi)的違法違規(guī)項目，實行信息公示、定期通報制度，并責(zé)令整改。在整改期限內(nèi)，違法違規(guī)建設(shè)項目數(shù)量達到轄區(qū)內(nèi)建設(shè)項目總量10％以上的，對新增工程建設(shè)項目實行從嚴控制。同時，將工程建設(shè)管理內(nèi)容納入《市城鎮(zhèn)規(guī)劃建設(shè)管理工作考核評分細則》，對鎮(zhèn)（街道）進行考核評價。對履行職責(zé)不力、疏于管理、監(jiān)督不到位的單位和部門，由市監(jiān)察部門依法追究相關(guān)單位及責(zé)任人的責(zé)任。
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)工程;全過程;信息技術(shù);智能電網(wǎng)
0 引言
針對我國的基本國情和發(fā)展現(xiàn)狀，當前的首要任務(wù)就是打造現(xiàn)代化智能電網(wǎng)，電網(wǎng)工程的建設(shè)和運行直接關(guān)系著各個行業(yè)的生產(chǎn)效益。電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理系統(tǒng)研究與應(yīng)用具有非常重要的意義，可以使我國電力工程發(fā)展邁入一個新的階段，實現(xiàn)電力工程同科學(xué)技術(shù)的有機整合，并為相關(guān)研究提供參考意見。
1 電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理系統(tǒng)的設(shè)計
1.1 全過程管理的特點
在對電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理系統(tǒng)進行設(shè)計的過程中，必須要秉承現(xiàn)代化的管理理念，更新傳統(tǒng)管理模式，使其更具現(xiàn)代化的特征，順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢，這樣才能保證全過程管理系統(tǒng)具有可行性和實用性。除此之外，全過程管理系統(tǒng)在電網(wǎng)工程建設(shè)項目中的應(yīng)用，提高了管理效率，大大降低了成本投入，與此同時也對企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)技術(shù)和工作人員提出了更高的要求，必須要構(gòu)建全新的人力管理模式，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，選用更加先進的管理手段，提高工作人員的專業(yè)技能，高效維護管理系統(tǒng)[1]。因此，開發(fā)電網(wǎng)時，應(yīng)將工程項目全過程管理的需求擺在重要的位置，以此為基礎(chǔ)進行研究和分析，按照設(shè)計計劃，落實各項工作。
1.2 全過程管理系統(tǒng)的設(shè)計原則
電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理系統(tǒng)的設(shè)計原則體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）先進性。為了滿足日益增多的電力業(yè)務(wù)需求，電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理系統(tǒng)必須要應(yīng)用多種先進的信息技術(shù)，使用現(xiàn)代管理方法，面向服務(wù)的同時使系統(tǒng)建設(shè)更加規(guī)范;（2）實用性。系統(tǒng)性能是設(shè)計全過程管理系統(tǒng)的關(guān)鍵，設(shè)計過程中應(yīng)根據(jù)實際狀況，正確的把握管理需要和業(yè)務(wù)要求，站在用戶的角度進行分析，簡化操作和應(yīng)用步驟，提高系統(tǒng)利用率;（3）可靠性。由于電網(wǎng)工程中的數(shù)據(jù)具有數(shù)量龐大、種類繁多的特點，應(yīng)提高對系統(tǒng)可靠性的重視。如果不能對這些數(shù)據(jù)進行高效的管理，就會導(dǎo)致電網(wǎng)管理水平低下，影響電網(wǎng)的正常運行[2];（4）可擴展性。在電網(wǎng)工程項目全過程管理系統(tǒng)應(yīng)用的過程中，要面對需求的不斷增多，要求系統(tǒng)應(yīng)具備良好的可擴展性，可以通過程序模塊的方式，不斷在系統(tǒng)中增添功能，增強系統(tǒng)可移植能力;（5）可維護性。作為系統(tǒng)應(yīng)用的重要環(huán)節(jié)，維護工作大大延長系統(tǒng)使用時間，提高各個項目數(shù)據(jù)的安全程度。
2 電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理系統(tǒng)的總體架構(gòu)及功能概述
2.1 全過程管理系統(tǒng)總體架構(gòu)
遵循現(xiàn)代化管理理念，以工程項目全過程管理的要求為出發(fā)點，利用數(shù)據(jù)集中的方式，借助多種先進的信息技術(shù)，最終全面整合項目管理應(yīng)用信息和不同業(yè)務(wù)信息，實現(xiàn)企業(yè)管理目標，這種圍繞工程項目全過程管理開展一系列的實時性管理行為活動即為電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理。
在工程項目管理過程中，涉及到多個管理層次，如：多項目、決策、單項目等管理層，但這些不同的管理層次都擁有一致的發(fā)展目標，共同服務(wù)于企業(yè)級項目管理應(yīng)用，是管理應(yīng)用在集團性方面的基本體現(xiàn)[3]。全過程管理系統(tǒng)必須要迎合多個管理層的需求，做到全面綜合性的統(tǒng)籌分析，進行靈活的調(diào)節(jié)和管控。該系統(tǒng)在電網(wǎng)工程建設(shè)方面占據(jù)著極高的地位，是規(guī)范電力企業(yè)管理的根本需求。建立在合同控制、數(shù)據(jù)集中式管理基礎(chǔ)之上的電網(wǎng)工程項目全過程管理，從安全、質(zhì)量、進度和成本效益等多個角度入手，對管理應(yīng)用進行進一步的完善，將全過程管理滲透到每一個工程建設(shè)環(huán)節(jié)中，是提升電力企業(yè)管控能力的根本所在。
2.2 全過程管理系統(tǒng)功能概述
項目監(jiān)控、專家管理、資源管理及綜合項目管理模塊共同構(gòu)成了集團項目管理，發(fā)揮著集約化管理多個項目的作用，是實現(xiàn)設(shè)計目標的決定性環(huán)節(jié)。項目組合管理不僅可以對多種項目組合進行整合和優(yōu)化，還能評估項目成本投入、項目建設(shè)方案，落實執(zhí)行工作。而項目全過程追求的是成本投入的最小化，做到系統(tǒng)、科學(xué)的管理，多方位協(xié)調(diào)管理工作，提高電力企業(yè)經(jīng)濟效益，滿足多種業(yè)務(wù)的需求[4]。
3 電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理系統(tǒng)的效益分析
基于以上電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理系統(tǒng)的設(shè)計和架構(gòu)、功能分析，總結(jié)了該系統(tǒng)的效益分析情況。電力企業(yè)在應(yīng)用項目全過程管理系統(tǒng)的條件下，實現(xiàn)了多項目的集中化管理，使項目管理更加全面和具體，提升了管理效率。此外，系統(tǒng)通過較強的可操性，站在整體的角度，合理調(diào)節(jié)和布局不同業(yè)務(wù)、項目之間的關(guān)系，分析、評價項目的實施情況，改善了項目管理效率。
另一方面，電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理系統(tǒng)還可以將有關(guān)項目的成本、設(shè)計、合同、分析評價等多種報表提供給決策部門，豐富了管理數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關(guān)工作人員全面的了解項目管理情況，從而針對其中的管理問題進行及時、有效的處理，使得管理數(shù)據(jù)更加真是、可靠，為評價項目的價值奠定了基礎(chǔ)，保證了項目決策的正確性[5]。以電網(wǎng)工程建設(shè)項目全過程管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的項目決策功能，為電力企業(yè)的運營創(chuàng)造了一個良好的環(huán)境，推動著電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
4 結(jié)語
根據(jù)我國電力工程的發(fā)展趨勢，在電網(wǎng)工程建設(shè)過程中強化對過程的管理是重中之重，極大科學(xué)技術(shù)與電網(wǎng)建設(shè)的整合力度實在必行，充分發(fā)揮高科技信息技術(shù)的優(yōu)勢，不僅能夠順應(yīng)社會發(fā)展的潮流，迎合人們對電力供應(yīng)的需求，還能有效改善電力企業(yè)的運營水平，提升管理能力，為實現(xiàn)智能化電網(wǎng)建設(shè)提供堅實的保障，并為我國社會經(jīng)濟的繁榮做貢獻。
參考文獻：
[1]豐希奎.基于電網(wǎng)工程項目的信息管理系統(tǒng)設(shè)計與應(yīng)用研究[D]. 華北電力大學(xué)（河北），2008.
[2]黃漫宇.城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設(shè)項目進度管理研究[D].云南大學(xué)，2011.
[3]楊秀峰.全壽命周期管理在電網(wǎng)建設(shè)項目中的應(yīng)用研究[D].華北電力大學(xué)（北京），2010.
工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)該是一個高度集成，使用靈活快速方便的綜合管理信息系統(tǒng)，才能滿足市場化，信息社會發(fā)展的需要。而針對工程建設(shè)項部門的實際情況，工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)采用客戶/服務(wù)器C/S體系結(jié)構(gòu)，以NET為平臺MySQL為數(shù)據(jù)庫采用C語言在安全性相對較高的C/S模式中，設(shè)計了關(guān)于RBAC控制的工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)。
1.1權(quán)限管理的基本要素
在工程建設(shè)企業(yè)應(yīng)用中，基于角色的訪問控制RBAC一般包括用戶、角色、權(quán)限，以及角色層次和角色約束等機制。
1.1.1用戶分析用戶是工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)中擁有賬號的使用者，一個用戶在平臺里可以擁有多個角色，一個角色也可以擁有多個用戶。同理，RBAC基本模型一個角色可以被賦予多項權(quán)限，一個權(quán)限可以被分配給不同種類的角色。基于這個特點，工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)管理員可以采取對用戶職務(wù)的不同，職務(wù)就代表了在建設(shè)工程工作中處理某項事務(wù)的權(quán)利，進而對角色分配也為之不同。這樣設(shè)計的優(yōu)點就是可以讓用戶所具有的角色權(quán)限來判斷他所訪問的系統(tǒng)里面資源，才能對該資源相對應(yīng)的操作過程。把訪問權(quán)限與角色進行相關(guān)聯(lián)，然后給用戶分配一定相關(guān)的角色使用戶和訪問權(quán)限有一定的必然關(guān)系，達到了用戶與訪問權(quán)限邏輯分離目的。
1.1.2角色分析角色就是用戶在系統(tǒng)與組織中參與執(zhí)行的操作大集合，對一種工作性質(zhì)和工作職責(zé)相同的用戶實現(xiàn)其權(quán)限大小的唯一相同性，對權(quán)限分配中的重復(fù)性有減少作用，對權(quán)限分配的復(fù)雜性有降低作用。也可以理解為用戶和權(quán)限的集合，執(zhí)行這些操作時就代表著系統(tǒng)和組織的一個角色。
1.1.3權(quán)限分析權(quán)限就是主體訪問受系統(tǒng)保護客體時的認可，并且代表了主體能否進行對客體進行某一種操作。在RBAC中角色是用戶與權(quán)限間的溝通橋梁，當某個用戶的職能存在改變時只要將該用戶從一個角色轉(zhuǎn)變到另一個角色的過程，就能實現(xiàn)權(quán)限的協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)換，這樣改變了以往在用戶的職能改變后，使得直接相關(guān)聯(lián)的用戶與權(quán)限就要進行大量權(quán)限更改工作，發(fā)生職能性改變，只需對角色進行重新授權(quán)或者是取消其中的一些權(quán)限就可以使系統(tǒng)重新適應(yīng)設(shè)計的需要，降低了權(quán)限管理與系統(tǒng)維護的復(fù)雜多樣性。在權(quán)限管理中，用戶在獲取自己的權(quán)限后應(yīng)該按照其所在項目部門的權(quán)限及所屬角色的權(quán)限采取分配措施。對于分配系統(tǒng)權(quán)限，應(yīng)該是把系統(tǒng)資源中的頁面資源按不同的職能分配給不同項目部門和角色，最后是對每個頁面中的按鈕資源再分配給角色。系統(tǒng)管理員對系統(tǒng)中部門權(quán)限進行統(tǒng)一分配，并且對于角色權(quán)限的分配可以放給各個部門的管理員，然后再進行分配的過程。
1.2RBAC控制模型工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用分析
工程建設(shè)項目管理是工期、質(zhì)量、費用等方面的綜合性管理，在工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)中，就需用進行多用戶性、復(fù)雜性、多功能性、安全性本系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)用。
1.2.1用戶權(quán)限設(shè)計用戶權(quán)限系統(tǒng)的核心設(shè)計主要包括三部分：創(chuàng)造權(quán)限、分配權(quán)限、使用權(quán)限。在工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)中設(shè)計。在權(quán)限系統(tǒng)中User（用戶表）是保存用戶信息的地方，（角色表）是用來保存角色信息的地方。（用戶角色映射表）是保存用戶與角色的對就關(guān)系，兩者可以多對應(yīng)多相關(guān)，同時，一個用戶能對多個不同角色，以及不同的角色擁有一同的權(quán)限。權(quán)限表也就是不同的角色對多種不一樣的權(quán)限，字段flag表示權(quán)限信息。對于工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)中用戶權(quán)限系統(tǒng)的核心設(shè)計，首先是由創(chuàng)造權(quán)限，并且在存儲過程中創(chuàng)建權(quán)限信息，指定工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)模塊具有哪些權(quán)限；其次，由系統(tǒng)管理進行創(chuàng)建用戶與角色)，并且指用戶角色和角色權(quán)限的關(guān)聯(lián)性。在存儲過程中，具有創(chuàng)建用戶信息、修改用戶信息、創(chuàng)建角色信息、刪除角色信息、刪除用戶和角色的關(guān)聯(lián)關(guān)系等功能；最后，用戶使用Administrator分配里的權(quán)限對各個系統(tǒng)模塊的使用權(quán)限。
1.2.2工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)中角色添加角色添加是在角色用戶權(quán)限管理設(shè)計中添加和設(shè)置角色對應(yīng)的功能。工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)主要由前期管理、合同項目管理、建設(shè)管理、招投標管理等業(yè)務(wù)子系統(tǒng)組成。每個模塊系統(tǒng)分別相對應(yīng)著查詢?yōu)g覽、錄入修改、打印下載等基本的功能。如（管理員/用戶）訪問前期管理記錄時，就需要讀取該子系統(tǒng)訪問的記錄ID，再通過這個ID查詢記錄文檔表獲得前期管理記錄TAXONOMY-ID，工程建設(shè)項目管理系統(tǒng)就會通過保存在Session的用戶ID查詢管理或者用戶表。通過分析比對，確定當前查詢的用戶是否是管理員/用戶，并獲得該查詢用戶在這機構(gòu)的所有Role屬性值，并且在角色權(quán)限表中，是通過Role屬性值、值來確定訪問權(quán)限。
2結(jié)語
