時(shí)間：2023-07-24 09:23:43
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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)核心競爭力 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制
一、財(cái)務(wù)核心競爭力基本理論
財(cái)務(wù)核心競爭力是源于公司核心競爭力而提出的一個(gè)概念，是公司核心競爭力系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，國外學(xué)者從上世紀(jì)90年代初開始對公司核心競爭力進(jìn)行研究，提出了很多建設(shè)性的觀點(diǎn)，但對財(cái)務(wù)核心競爭力的研究卻極少。國內(nèi)學(xué)者從2000年以后，從不同的角度對企業(yè)“財(cái)務(wù)核心能力”進(jìn)行闡述，通過對財(cái)務(wù)核心能力和財(cái)務(wù)核心競爭力文獻(xiàn)研究得出，財(cái)務(wù)核心競爭力包含于財(cái)務(wù)核心能力，是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的必然選擇。研究過程中發(fā)現(xiàn)，構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力沒有提及風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，這對于構(gòu)建財(cái)務(wù)核心競爭力來說，就缺少一塊重要的理論基石。
2005年以后，學(xué)者對財(cái)務(wù)核心競爭力的研究逐漸增多，結(jié)合王艷輝（2005）、楊敏（2008）、孟從敏（2009）、李洪濤（2012）的觀點(diǎn)，認(rèn)為財(cái)務(wù)核心競爭力是指在對企業(yè)內(nèi)外理財(cái)環(huán)境分析基礎(chǔ)上，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為目標(biāo)、獲得競爭優(yōu)勢為動(dòng)因，立足于企業(yè)基本財(cái)務(wù)能力建設(shè)，以財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)、財(cái)務(wù)流程創(chuàng)新、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制為內(nèi)核而建立起來的一種具有價(jià)值性、異質(zhì)性、排他性的財(cái)務(wù)競爭體系。
對于企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力包含的要素，筆者認(rèn)為除了包括財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)能力、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以外，還應(yīng)包括財(cái)務(wù)創(chuàng)新和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控兩個(gè)方面。構(gòu)建財(cái)務(wù)核心競爭力要素如下圖所示：
從上圖可以看出，財(cái)務(wù)資源整合和財(cái)務(wù)執(zhí)行能力構(gòu)成財(cái)務(wù)核心競爭力的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力和財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核心競爭力的兩翼，而所有這些都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。
二、基于財(cái)務(wù)核心競爭力要素構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系
基于財(cái)務(wù)核心競爭力構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，是對以往內(nèi)部控制理論為基礎(chǔ)建立的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的創(chuàng)新，對于企業(yè)有效整合財(cái)務(wù)資源、提高財(cái)務(wù)執(zhí)行能力、增強(qiáng)財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力、很好地解決企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)問題有著重大的實(shí)踐意義。
（一）基于財(cái)務(wù)核心競爭力要素構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的必要性
以往財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)建，基本以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式作為切入點(diǎn)，按照籌資、投資、營運(yùn)資金及分配四個(gè)理財(cái)活動(dòng)展開，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)構(gòu)建。這種傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系只考慮到企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系構(gòu)建，而隨著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大，企業(yè)越來越重視外部不確定性風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)財(cái)務(wù)造成的影響，特別是競爭對手給企業(yè)帶來的現(xiàn)實(shí)和潛在的威脅，因此，有必要站在更宏觀的財(cái)務(wù)管理層面，基于價(jià)值創(chuàng)造、不可模仿性、排他性、異質(zhì)性的財(cái)務(wù)核心競爭力來重構(gòu)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的必然選擇。
（二）基于財(cái)務(wù)核心競爭力要素構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的原則
1.基于目標(biāo)管理原則。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是財(cái)務(wù)核心競爭力的追求，它是一切財(cái)務(wù)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，也是指導(dǎo)一切財(cái)務(wù)工作的行動(dòng)指南。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系構(gòu)建過程中，必須始終貫徹目標(biāo)管理原則，不能偏離財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)必須建立適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要的財(cái)務(wù)管理模式，合理分配責(zé)、權(quán)、利，在此基礎(chǔ)上將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和與之相對應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行層層分解，具體落實(shí)到每個(gè)負(fù)責(zé)人，這樣就可在保證每個(gè)層級實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在最小范圍內(nèi)。
2.強(qiáng)化財(cái)務(wù)資源整合能力原則。張倩（2008）將財(cái)務(wù)資源分為財(cái)務(wù)軟資源和財(cái)務(wù)硬資源，包括：財(cái)務(wù)文化、財(cái)務(wù)規(guī)章、財(cái)務(wù)信息化水平及財(cái)務(wù)人力資本、電子裝備、辦公設(shè)施等，他認(rèn)為財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以擁有、控制或可以利用的所有資源。蔡旺清（2012）認(rèn)為企業(yè)資源不僅包括內(nèi)部資源還包括外部資源，并強(qiáng)調(diào)對企業(yè)內(nèi)外財(cái)務(wù)資源各種要素進(jìn)行整合，使之協(xié)調(diào)配置。如上頁圖所示，財(cái)務(wù)資源整合能力是財(cái)務(wù)核心競爭力的基礎(chǔ)之一，并受到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力的影響。筆者認(rèn)為企業(yè)在資源整合過程中應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，特別是對外部資源的預(yù)測、加工及整理過程更要重視對風(fēng)險(xiǎn)的控制。企業(yè)只有增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，才能有效地培育企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和價(jià)值創(chuàng)造能力，從而提高財(cái)務(wù)資源整合能力。
3.完善財(cái)務(wù)執(zhí)行能力原則。楊敏（2008）認(rèn)為財(cái)務(wù)執(zhí)行能力包括領(lǐng)導(dǎo)的以身作則、責(zé)權(quán)利的分配及規(guī)章制度的遵守。筆者將財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)治理能力、財(cái)務(wù)信息加工處理能力、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制及預(yù)警能力及對企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析能力也納入到財(cái)務(wù)執(zhí)行能力范疇之中。如上頁圖所示，財(cái)務(wù)執(zhí)行能力是財(cái)務(wù)核心競爭力的另一基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力通過財(cái)務(wù)核心競爭力間接影響財(cái)務(wù)執(zhí)行能力。良好的財(cái)務(wù)執(zhí)行能力體現(xiàn)財(cái)務(wù)決策正確性的同時(shí)，還必須為財(cái)務(wù)決策提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)，這種包含著風(fēng)險(xiǎn)控制與危機(jī)預(yù)警功能的財(cái)務(wù)執(zhí)行能力是財(cái)務(wù)人員從長期實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)、凝練出來的，具有不可模仿性、價(jià)值創(chuàng)造性、風(fēng)險(xiǎn)管控性特點(diǎn)，要求執(zhí)行財(cái)務(wù)工作的人員具有較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識和控制經(jīng)營的能力。
4.提高財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力原則。財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境影響、提升企業(yè)價(jià)值、增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員凝聚力和歸屬感的源動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)從文化構(gòu)建入手，打造財(cái)務(wù)文化價(jià)值觀，通過創(chuàng)新文化意識促進(jìn)財(cái)務(wù)流程再造，保證財(cái)務(wù)核算及時(shí)、準(zhǔn)確前提下，盡量提高財(cái)務(wù)管理工作的效率。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力和財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力通過核心競爭力相互作用，因此財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力不僅是整個(gè)財(cái)務(wù)流程每個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，還應(yīng)包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制方式、方法的創(chuàng)新，這要求企業(yè)必須不斷完善風(fēng)險(xiǎn)控制體系，并實(shí)時(shí)增加新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制手段。
（三）基于財(cái)務(wù)核心競爭力要素提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的能力
1.財(cái)務(wù)資源整合環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。將財(cái)務(wù)制度體系建設(shè)、財(cái)務(wù)崗位的監(jiān)督和制約、財(cái)產(chǎn)管理控制三個(gè)方面歸入財(cái)務(wù)資源整合能力。（1）財(cái)務(wù)制度體系建設(shè)包括會(huì)計(jì)核算制度、財(cái)務(wù)管理制度、成本費(fèi)用管理制度、成本控制管理辦法等。完備的財(cái)務(wù)制度體系，才能有效地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)的核算、監(jiān)督職能，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。（2）企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)資源整合，崗位設(shè)立意味著責(zé)權(quán)利的具體分配，必須保證崗位之間能相互牽制、制約、監(jiān)督，確保內(nèi)部控制制度的實(shí)行，防止財(cái)務(wù)舞弊發(fā)生。（3）企業(yè)內(nèi)部資源包括固定資產(chǎn)、存貨、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金等，應(yīng)實(shí)行專項(xiàng)資產(chǎn)專人管理，并實(shí)行多崗位、多部門監(jiān)督政策，保證資源整合的完整與安全，防止企業(yè)資源流失風(fēng)險(xiǎn)。
2.財(cái)務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。財(cái)務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)包括全面預(yù)算控制、財(cái)務(wù)分析控制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)構(gòu)建三方面。（1）全面預(yù)算控制，通過編制全面預(yù)算加強(qiáng)對財(cái)務(wù)活動(dòng)的事前和事中控制，并根據(jù)實(shí)際完成與預(yù)算之間的偏差，及時(shí)提出整改措施，以此保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）通過編制和分析財(cái)務(wù)報(bào)表，掌握企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，揭示和披露運(yùn)營過程中的利弊得失，同時(shí)為預(yù)測未來年度的財(cái)務(wù)活動(dòng)提供基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。（3）財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)構(gòu)建，是基于財(cái)務(wù)核心競爭力進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的最直接體現(xiàn)，將企業(yè)采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等管理納入財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制中，實(shí)現(xiàn)資源共享，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性。
3.財(cái)務(wù)創(chuàng)新環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。財(cái)務(wù)創(chuàng)新作為一種文化體現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，創(chuàng)新意味著成本與效率、風(fēng)險(xiǎn)與效益，財(cái)務(wù)創(chuàng)新過程中必然伴隨著某些相關(guān)者的利益損失，因此，要權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與效益，以保證實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。例如創(chuàng)新績效考評機(jī)制，就會(huì)控制經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營者及員工行為受到約束，但卻保證生產(chǎn)效率提高和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。以財(cái)務(wù)資源整合能力和財(cái)務(wù)執(zhí)行能力為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力為保證、以財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力為動(dòng)力構(gòu)建的財(cái)務(wù)核心競爭力最終是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，這四個(gè)方面相互影響、相互制約，相互滲透構(gòu)成財(cái)務(wù)核心競爭力的內(nèi)涵。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)識別、計(jì)量、防范、控制、預(yù)警的過程，企業(yè)應(yīng)采用先進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、制定及實(shí)施方法，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)最大程度降低財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。
參考文獻(xiàn)：
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作者簡介：
摘要隨著企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不斷提高，如何控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)已成為企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制作為內(nèi)部控制的核心部分，可以從控制會(huì)計(jì)要素的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)兩方面來保障企業(yè)的資產(chǎn)安全，監(jiān)督控制企業(yè)的經(jīng)營過程，防范企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。
關(guān)鍵詞會(huì)計(jì)控制要素結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
一、企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的基本要素
企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)包含資金的投入、資金的循環(huán)與周轉(zhuǎn)和資金的退出三方面。資金投入分企業(yè)所有者投入和企業(yè)債權(quán)人投入兩類。從一定日期相對靜止的狀態(tài)來看，資產(chǎn)總額減去負(fù)債的差額為所有者權(quán)益，由此劃分出資金運(yùn)動(dòng)相對靜止?fàn)顟B(tài)下的三項(xiàng)會(huì)計(jì)要素：資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)。企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)經(jīng)過一定時(shí)期的營運(yùn)，在獲得一定收入的同時(shí)必將發(fā)生一定的耗費(fèi)，收支相抵后的差額確認(rèn)為當(dāng)期損益，由此分離出資金運(yùn)動(dòng)顯著運(yùn)動(dòng)狀態(tài)下的三項(xiàng)會(huì)計(jì)要素：收入、費(fèi)用及利潤。
二、企業(yè)會(huì)計(jì)要素的結(jié)構(gòu)。
資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用、利潤這六項(xiàng)會(huì)計(jì)要素具有緊密的相關(guān)性，反映資金運(yùn)動(dòng)的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面。資金運(yùn)動(dòng)的靜態(tài)表現(xiàn)為：資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益。這是最基本的會(huì)計(jì)等式。資產(chǎn)來源于權(quán)益，兩者相互依存，在數(shù)量上必然相等，權(quán)益包括所有者權(quán)益和債權(quán)人權(quán)益。資金運(yùn)動(dòng)的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)為：收入-費(fèi)用=利潤。利潤是指企業(yè)一定時(shí)期所獲得的收入扣減該時(shí)期所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用后的余額。
三、會(huì)計(jì)要素及其結(jié)構(gòu)與企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系
企業(yè)一定期間內(nèi)資產(chǎn)的形成來源于權(quán)益資本和負(fù)債資本的投入，兩者之間的任何變化都會(huì)使得企業(yè)資本或資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變動(dòng)。以企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)形成的資產(chǎn)為基礎(chǔ)，收入或費(fèi)用的任何變化都會(huì)引起企業(yè)利潤的變化，根據(jù)企業(yè)這六種會(huì)計(jì)要素的聯(lián)動(dòng)傳導(dǎo)關(guān)系，運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想，可以得到這六種會(huì)計(jì)要素及其結(jié)構(gòu)比例關(guān)系與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。
（一）資產(chǎn)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
資產(chǎn)是企業(yè)擁有或控制的，預(yù)期能給企業(yè)帶來一定經(jīng)濟(jì)利益的資源，企業(yè)資產(chǎn)的增加或減少將使企業(yè)的收益變得不確定。按照資產(chǎn)的流動(dòng)性及周轉(zhuǎn)快慢可將企業(yè)資產(chǎn)劃分為流動(dòng)資產(chǎn)和非流動(dòng)性資產(chǎn)，兩類資產(chǎn)的比例構(gòu)成企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，所有不合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)都會(huì)削弱企業(yè)獲得收益的能力，而企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前兆之一就表現(xiàn)為企業(yè)收益能力的降低。
（二）負(fù)債與負(fù)債結(jié)構(gòu)
負(fù)債指企業(yè)由過去的交易或事項(xiàng)形成的、預(yù)期會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利益流出企業(yè)的現(xiàn)時(shí)義務(wù)。企業(yè)負(fù)債的增加必將會(huì)增大其償債風(fēng)險(xiǎn)。按照企業(yè)債務(wù)償還期限的長短可將企業(yè)負(fù)債劃分為流動(dòng)性負(fù)債和非流動(dòng)性負(fù)債，兩者的比例構(gòu)成了企業(yè)的負(fù)債結(jié)構(gòu)。企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)一般將決定企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)的比例范圍，如果兩者不相適應(yīng)，那么必將會(huì)加大企業(yè)的償債風(fēng)險(xiǎn)。
（三）所有者權(quán)益與所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)
所有者權(quán)益是指所有者在企業(yè)資產(chǎn)中所享有的經(jīng)濟(jì)利益，在數(shù)量上等于企業(yè)全部資產(chǎn)減去全部負(fù)債后的余額，企業(yè)所有者權(quán)益是企業(yè)清償債務(wù)的基礎(chǔ)。按照投資者類型的不同，企業(yè)權(quán)益被劃分為國家股、法人股、個(gè)人股和外資股等，其各自擁有股份的份額結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了企業(yè)的權(quán)益結(jié)構(gòu)，企業(yè)不同的權(quán)益結(jié)構(gòu)將會(huì)決定企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，影響企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和管理效率，進(jìn)而有可能影響到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的能力，使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性增大。
（四）收入與收入結(jié)構(gòu)
收入是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或資本經(jīng)營活動(dòng)以及其他活動(dòng)過程中所產(chǎn)生的收益，表現(xiàn)為企業(yè)一定時(shí)間內(nèi)現(xiàn)金的流入、其他資產(chǎn)的增加或負(fù)債的償還，獲得收入是保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基本前提。企業(yè)收入結(jié)構(gòu)是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)與從事資本經(jīng)營活動(dòng)獲取的收入之間的比例關(guān)系，企業(yè)收入結(jié)構(gòu)的非預(yù)期變化預(yù)示企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性將會(huì)增大。
（五）費(fèi)用與費(fèi)用結(jié)構(gòu)
費(fèi)用是企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營或資本經(jīng)營活動(dòng)以及其他活動(dòng)中發(fā)生的各種耗費(fèi)，表現(xiàn)為企業(yè)一定期間現(xiàn)金的流出、其他資產(chǎn)的減少或是負(fù)債的增加，企業(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)必然產(chǎn)生一定費(fèi)用，作為企業(yè)經(jīng)營成果的扣減因素，費(fèi)用數(shù)額增減的不確定性必將會(huì)對企業(yè)收益的穩(wěn)定性造成影響。企業(yè)的費(fèi)用結(jié)構(gòu)包含能夠予以對象化的制造成本和不能予以對象化的期間費(fèi)用，企業(yè)的費(fèi)用結(jié)構(gòu)變動(dòng)的不確定性能夠反映企業(yè)的經(jīng)營效率，進(jìn)而能夠影響企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營績效和發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性。
（六）利潤與利潤結(jié)構(gòu)
利潤是企業(yè)在一定期間內(nèi)收入與費(fèi)用相抵后的差額，是反映企業(yè)經(jīng)營成果的最終要素，企業(yè)利潤的不確定性會(huì)直接表現(xiàn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)利潤結(jié)構(gòu)既可以指利潤形成結(jié)構(gòu)，又可以指利潤分配結(jié)構(gòu)，利潤形成結(jié)構(gòu)反映企業(yè)各類經(jīng)營活動(dòng)獲取利益能力的高低情況，利潤的分配結(jié)構(gòu)反映企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)利益主體對企業(yè)利潤的占有和控制程度，企業(yè)利潤結(jié)構(gòu)的特征是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的動(dòng)力和約束條件，其結(jié)構(gòu)的不確定性勢必會(huì)影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展，增大企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性。
由企業(yè)各類會(huì)計(jì)要素及其結(jié)構(gòu)的不確定性與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間的作用關(guān)系可知，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制可以從控制會(huì)計(jì)要素的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)兩方面保障企業(yè)的資產(chǎn)安全。在分析影響企業(yè)會(huì)計(jì)要素及其結(jié)構(gòu)變動(dòng)的所有因素的基礎(chǔ)上，采用定量和定性預(yù)警分析，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，可以靈敏地檢測企業(yè)財(cái)務(wù)狀況并傳遞給利益相關(guān)者，從而有效地防范和規(guī)避企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：高校招標(biāo)采購；內(nèi)部控制；教育管理
中圖分類號：G647 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01
內(nèi)部控制，即指一個(gè)單位為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而在其內(nèi)部實(shí)施管控的計(jì)劃、程序和方法?；谑聵I(yè)單位以社會(huì)公益為目的，人員及公用經(jīng)費(fèi)由國家財(cái)政撥付的特殊性，財(cái)政部了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》[1]，規(guī)范自2014年起在全國行政事業(yè)單位實(shí)行，采購服務(wù)包含在內(nèi)。高校招標(biāo)采購不僅能更好實(shí)現(xiàn)自身服務(wù)價(jià)值，還能為高校教育管理、人才培養(yǎng)、科學(xué)研究提供保障，而內(nèi)部控制作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、保證采購合法合規(guī)的手段，值得高校采購人員加以關(guān)注、研究并熟練掌握。
一、高校招標(biāo)采購內(nèi)部控制要素
內(nèi)部控制的概念具有廣泛性，可運(yùn)用于各行各業(yè)，但是在每個(gè)行業(yè)內(nèi)又有其特殊性。我國監(jiān)管部門將內(nèi)部控制劃分為五個(gè)要素，在高校招標(biāo)采購業(yè)務(wù)中同樣適用，并被普遍認(rèn)可，因此本文將高校招標(biāo)采購內(nèi)部控制要素分為五個(gè)，但針對高校招標(biāo)采購業(yè)務(wù)的特殊性，應(yīng)從時(shí)間、空間多角度，分析、梳理、歸類內(nèi)部控制各具體要素。
（一）內(nèi)部環(huán)境。如組織架構(gòu)層面，對于招標(biāo)采購不熟悉的人，會(huì)形成一種片面的認(rèn)識，認(rèn)為采購業(yè)務(wù)僅是招標(biāo)辦公室的職責(zé)范圍，而在實(shí)際操作過程中，就項(xiàng)目立項(xiàng)審批這一步，就涉及使用部門、資產(chǎn)管理、審計(jì)、財(cái)務(wù)、紀(jì)檢監(jiān)察等部門，如無異議，還需經(jīng)學(xué)校主管校領(lǐng)導(dǎo)審核。
（二）風(fēng)險(xiǎn)評估。招標(biāo)采購風(fēng)險(xiǎn)既有內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)也有外部風(fēng)險(xiǎn)[2]。外部風(fēng)險(xiǎn)不受采購單位控制，因此高?？赏ㄟ^識別、分析評估內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對策略。
（三）控制活動(dòng)。提到招標(biāo)采購，關(guān)注點(diǎn)都集中于招標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)。按時(shí)間順序，從招標(biāo)前、招標(biāo)中、招標(biāo)后三個(gè)階段深刻剖析。招標(biāo)采購還有項(xiàng)目立項(xiàng)審批、固定資產(chǎn)錄入、驗(yàn)收、結(jié)算等環(huán)節(jié)值得關(guān)注。
（四）信息與溝通。包含內(nèi)部信息溝通和外部信息溝通。內(nèi)部信息溝通的主體是高校內(nèi)部各部門、使用老師與招標(biāo)采購人員、招標(biāo)采購部門與校內(nèi)其他老師。外部信息溝通則是高校與學(xué)校外部單位間的信息傳遞。
（五）內(nèi)部監(jiān)控。既有招標(biāo)采購相關(guān)部門人員的監(jiān)督，也有來自學(xué)校全體師生的共同關(guān)注。
二、高校招標(biāo)采購內(nèi)部控制問題與措施
招標(biāo)采購部門應(yīng)積極建立內(nèi)控制度，完善招標(biāo)采購流程細(xì)節(jié)，為高校教育管理、人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在招標(biāo)采購部門內(nèi)部控制初見成效之時(shí)，也不可忽視存在問題的細(xì)節(jié)之處，為提高采購管理水平、服務(wù)成效，研究并提出招標(biāo)采購內(nèi)部控制措施意義重大。
（一）優(yōu)化招標(biāo)采購內(nèi)部環(huán)境
內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制實(shí)施的主體，本文僅就高校采購組織框架、招標(biāo)采購業(yè)務(wù)人員素質(zhì)進(jìn)行討論。部分高校對于招標(biāo)采購部門設(shè)置不合理，有單獨(dú)設(shè)置機(jī)構(gòu)的，有歸屬于資產(chǎn)、設(shè)備、基建等部門設(shè)置專門辦公室的，甚至還有將權(quán)限下放至各院系的，極易造成內(nèi)部控制混亂的局面[3]。高校應(yīng)單獨(dú)設(shè)置招標(biāo)采購部門，并按照業(yè)務(wù)性質(zhì)，由專人分別負(fù)責(zé)專項(xiàng)采購。此外，高校對采購人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力，采購人員堅(jiān)守道德底線，為高校教育管理服務(wù)。
（二）建立招標(biāo)采購風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制
招標(biāo)采購牽扯部門多，技術(shù)指標(biāo)、商務(wù)指標(biāo)復(fù)雜，評標(biāo)現(xiàn)場專家抽取隨機(jī)性強(qiáng)，供應(yīng)商參與狀況評標(biāo)前不可知，任何細(xì)節(jié)的變化都會(huì)帶來不可控風(fēng)險(xiǎn)，因此為減少招標(biāo)采購風(fēng)險(xiǎn)，需建立風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制。根據(jù)業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)、招標(biāo)采購實(shí)際，將風(fēng)險(xiǎn)因素按照發(fā)生概率分等級，按照后果影響力分等級?？芍攸c(diǎn)關(guān)注發(fā)生概率高、后果嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)因素，著重消除此類風(fēng)險(xiǎn)，形成有效地風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略[4]。
（三）嚴(yán)控招標(biāo)采購控制活動(dòng)
準(zhǔn)備階段：合理編制采購預(yù)算，形成充分競爭，以期在平衡價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)等方面滿足采購需求。詳實(shí)技術(shù)指標(biāo)和商務(wù)指標(biāo)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
實(shí)施階段：選取科學(xué)合理的采購方式和評審方法，優(yōu)先實(shí)現(xiàn)批量采購和定點(diǎn)采購，節(jié)約高校人力物力資源。
評價(jià)階段：轉(zhuǎn)變“重招標(biāo)輕反饋”的高校招標(biāo)采購現(xiàn)狀，在供應(yīng)和使用環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)。對存在質(zhì)量不過關(guān)、違反采購合同約定、服務(wù)態(tài)度差、破壞高校日常秩序等問題的供應(yīng)商，高校有權(quán)將其納入采購“黑名單”，在規(guī)定時(shí)限內(nèi)，禁止參與項(xiàng)目投標(biāo)。
（四）整合招標(biāo)采購信息與溝通平臺(tái)
為方便招標(biāo)采購工作開展，高校應(yīng)建立管理信息系統(tǒng)，招標(biāo)采購相關(guān)部門可在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)時(shí)了解項(xiàng)目的最新進(jìn)展，隨時(shí)隨地提出合理化建議，對于可行性差的采購項(xiàng)目，待相關(guān)部門形成一致意見后及時(shí)暫停，提高采購工作效率。此外，除通過政府采購網(wǎng)站、學(xué)校官方網(wǎng)站采購信息外，高校應(yīng)拓寬采購信息傳播渠道，不僅更多符合條件的供應(yīng)商參與其中，還能接受全校師生對采購工作的監(jiān)督。
（五）強(qiáng)化招標(biāo)采購內(nèi)部監(jiān)控
招標(biāo)采購是高校機(jī)關(guān)黨委黨風(fēng)廉政建設(shè)重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域，對招標(biāo)采購人員嚴(yán)格管控，既是對采購人員負(fù)責(zé)，也是對學(xué)校負(fù)責(zé)，更是對黨負(fù)責(zé)。高校審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察部門應(yīng)就每個(gè)采購項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，對每個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即糾正，以免造成不可挽回的損失。其他部門師生如若發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)提供線索，做好群眾監(jiān)督。采購人員確有涉嫌違法犯罪行為的，立即移交司法機(jī)關(guān)，營造良好的招標(biāo)采購風(fēng)氣。
三、結(jié)語
招標(biāo)采購部門是高校行政部門中一個(gè)既重要又敏感的服務(wù)部門，它承擔(dān)著為高校獲取資源的重要任務(wù)，工作量大，難度高。對于這樣的高風(fēng)險(xiǎn)部門，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)勢在必行。本文旨在通過加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高高校招標(biāo)采購工作成效，助力高校教育管理工作。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：企業(yè)成本 控制 內(nèi)容 方法
一、企業(yè)成本控制的主要內(nèi)容
企業(yè)成本的組成部分既包括營業(yè)成本、期間費(fèi)用等當(dāng)期費(fèi)用，也包括經(jīng)營過程中發(fā)生的最終將計(jì)入各期費(fèi)用的經(jīng)營費(fèi)用等等。
經(jīng)營費(fèi)用是經(jīng)營過程中發(fā)生的費(fèi)用支出。企業(yè)當(dāng)期發(fā)生的支出包括費(fèi)用性支出、非費(fèi)用性支出。發(fā)生于經(jīng)營過程各方面、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)費(fèi)用性支出就是經(jīng)營費(fèi)用，這是企業(yè)當(dāng)期發(fā)生支出的主要部分。經(jīng)營費(fèi)用本質(zhì)上是經(jīng)營過程中發(fā)生的最終應(yīng)當(dāng)計(jì)入費(fèi)用要素的各種支出。經(jīng)營費(fèi)用通過成本費(fèi)用等賬戶的匯集、分配、計(jì)算、結(jié)轉(zhuǎn)等加工處理而計(jì)入各期費(fèi)用要素。
成本費(fèi)用即成本性質(zhì)的費(fèi)用，也即將要計(jì)入某個(gè)成本計(jì)算對象賬戶的費(fèi)用。成本費(fèi)用有多種，以工業(yè)企業(yè)為例，有材料采購中的成本費(fèi)用、經(jīng)營過程中的成本費(fèi)用、設(shè)備安裝中發(fā)生的成本費(fèi)用等，通過對它們分別進(jìn)行成本費(fèi)用的核算，確定應(yīng)該計(jì)入材料采購成本、設(shè)備購置成本的數(shù)額，從而確定庫存材料、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)的成本。這說明企業(yè)經(jīng)營費(fèi)用發(fā)生后，經(jīng)過成本費(fèi)用歸集，形成各種資產(chǎn)的成本，將或早或晚被確認(rèn)為費(fèi)用要素。經(jīng)營費(fèi)用主要通過成本費(fèi)用核算后而或早或晚被確認(rèn)為費(fèi)用要素。
費(fèi)用要素中的各項(xiàng)費(fèi)用是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)本期目標(biāo)而發(fā)生的價(jià)值犧牲。會(huì)計(jì)上的費(fèi)用要素是企業(yè)在日常活動(dòng)中發(fā)生的、會(huì)導(dǎo)致所有者權(quán)益減少的、與向所有者分配利潤無關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益的總流出。計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用要素的主要包括主營業(yè)務(wù)成本、主營業(yè)務(wù)稅金及附加；銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用；財(cái)務(wù)費(fèi)用、其他業(yè)務(wù)支出等賬戶匯集的數(shù)據(jù)。作為與收入相配比的費(fèi)用要素各個(gè)項(xiàng)目，其核算的真實(shí)、公允對確定財(cái)務(wù)成果具有十分重要的意義；其控制效果對企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。從企業(yè)控制整個(gè)成本的角度看，營業(yè)外支出是不用計(jì)劃其發(fā)生但是要控制其發(fā)生的企業(yè)成本的組成部分。
二、企業(yè)成本控制的方法
經(jīng)營過程中的費(fèi)用是企業(yè)成本中發(fā)生頻繁、項(xiàng)目復(fù)雜、金額巨大的部分。經(jīng)營費(fèi)用也是工業(yè)企業(yè)費(fèi)用要素構(gòu)成中的重要部分，而且?guī)齑娌牧?、固定資產(chǎn)等各種資產(chǎn)的耗用也將歸集到經(jīng)營費(fèi)用，再通過“產(chǎn)成品、營業(yè)成本”而轉(zhuǎn)入費(fèi)用要素。
（一）實(shí)施作業(yè)成本法，加強(qiáng)經(jīng)營費(fèi)用核算與控制
作業(yè)成本法是指以經(jīng)營中各現(xiàn)場的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、作業(yè)鏈為對象，對成本產(chǎn)生的原因及費(fèi)用分類計(jì)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的費(fèi)用歸集、分配、考核方法。
加強(qiáng)經(jīng)營費(fèi)用核算與控制可以使用作業(yè)成本法。生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)場發(fā)生的費(fèi)用主要包括各項(xiàng)直接費(fèi)用與制造費(fèi)用。制造費(fèi)用是經(jīng)營過程中組織管理經(jīng)營而發(fā)生的間接費(fèi)用。經(jīng)營現(xiàn)場發(fā)生的間接費(fèi)用種類多、地點(diǎn)分散、金額較大，籠統(tǒng)分配主觀性太大，核算與控制相對困難。將作業(yè)成本法運(yùn)用到生產(chǎn)經(jīng)營成本中各車間制造費(fèi)用的核算與控制方面，能夠加強(qiáng)對車間制造費(fèi)用的控制。
在各生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)施作業(yè)成本法按部門進(jìn)行責(zé)任核算時(shí)，還應(yīng)進(jìn)一步按生產(chǎn)部門內(nèi)的生產(chǎn)線、準(zhǔn)備工作環(huán)節(jié)、維修工作環(huán)節(jié)、技術(shù)與質(zhì)檢工作環(huán)節(jié)、計(jì)劃管理工作環(huán)節(jié)等組織責(zé)任核算。各生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)施作業(yè)成本法可對生產(chǎn)現(xiàn)場的制造費(fèi)用核算進(jìn)行改革或重新設(shè)計(jì)，主要做法是：第一，在組織機(jī)構(gòu)上，應(yīng)更進(jìn)一步劃小責(zé)任中心，即在設(shè)置車間責(zé)任中心的同時(shí)，按作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)置責(zé)任中心。第二，在會(huì)計(jì)科目上，應(yīng)在制造費(fèi)用總分類賬戶之下，按車間設(shè)置一級明細(xì)賬，并進(jìn)而按作業(yè)中心設(shè)置二級明細(xì)賬，將會(huì)計(jì)科目設(shè)置與作業(yè)成本法使用有機(jī)地結(jié)合起來。第三，在核算程序上，所有間接生產(chǎn)費(fèi)用支出除計(jì)入制造費(fèi)用總分類科目外，必須同時(shí)在其一級明細(xì)賬和二級明細(xì)賬中平行登記。一級明細(xì)賬歸集數(shù)據(jù)作為車間責(zé)任核算備查資料，二級明細(xì)賬歸集的數(shù)據(jù)作為各作業(yè)中心責(zé)任核算資料，用于各作業(yè)中心的責(zé)任考核，并為按作業(yè)量分配間接費(fèi)用做好準(zhǔn)備；所有間接生產(chǎn)費(fèi)用在作業(yè)中心歸集到制造費(fèi)用的二級明細(xì)賬上后，再按各種作業(yè)量分配到產(chǎn)品生產(chǎn)成本明細(xì)賬上。第四，原始記錄可以打破以前按車間設(shè)置電表、氣表等的原始記錄模式，針對作業(yè)中心設(shè)置各種原始記錄，配備計(jì)量衡器具，以便配合根據(jù)作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行的責(zé)任核算。第五，在計(jì)劃管理上，應(yīng)當(dāng)按企業(yè)下達(dá)給車間的生產(chǎn)計(jì)劃制定車間生產(chǎn)預(yù)算，并分解落實(shí)為作業(yè)中心的責(zé)任預(yù)算。
建立生產(chǎn)過程中成本費(fèi)用的核算與控制系統(tǒng)，還可對生產(chǎn)現(xiàn)場的各項(xiàng)直接費(fèi)用實(shí)行以業(yè)務(wù)核算為基礎(chǔ)的責(zé)任核算，并對各生產(chǎn)車間實(shí)施車間責(zé)任核算。這樣，生產(chǎn)成本中的間接費(fèi)用使用作業(yè)成本法進(jìn)行責(zé)任考核，各項(xiàng)直接費(fèi)用使用業(yè)務(wù)核算進(jìn)行責(zé)任考核，整個(gè)車間的各種生產(chǎn)費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)一的車間責(zé)任核算，可以形成一個(gè)全車間的分層考核、針對性核算與控制的體系。為了做好這一工作，還應(yīng)設(shè)置生產(chǎn)成本、車間生產(chǎn)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本組成的三級成本賬戶體系，并擬定生產(chǎn)成本總分類賬戶與各車間生產(chǎn)成本明細(xì)賬戶、產(chǎn)品生產(chǎn)成本明細(xì)賬戶在平行登記、定期稽核方面的配套措施。
（二）實(shí)行全面的責(zé)任核算，加強(qiáng)對經(jīng)營費(fèi)用的控制
在對物資供應(yīng)環(huán)節(jié)實(shí)行責(zé)任核算時(shí)，針對材料采購費(fèi)用與儲(chǔ)存保管費(fèi)之間相互制約的情況，按事權(quán)統(tǒng)一加強(qiáng)控制的原則，可以統(tǒng)一材料采購、庫房保管等供應(yīng)工作和責(zé)任考核，并在此基礎(chǔ)上按材料采購、庫房保管等安排更加細(xì)化的責(zé)任核算。1、物資供應(yīng)部門設(shè)置為一級責(zé)任中心，并進(jìn)一步設(shè)置下一級的采購責(zé)任中心和保管責(zé)任中心。2、專門設(shè)置“采購保管費(fèi)”總分類賬戶，該賬戶之下再按采購責(zé)任中心和保管責(zé)任中心設(shè)置明細(xì)賬，將采購責(zé)任中心和保管責(zé)任中心明賬匯集的數(shù)據(jù)作為責(zé)任考核的依據(jù)。3、增加核算程序。除采購買價(jià)直接計(jì)入材料采購賬戶外，所有采購間接費(fèi)用均通過采購保管理費(fèi)匯集、考核后分配到材料采購賬戶；所有庫房存貨中的材料保管費(fèi)用支出均通過采購保管費(fèi)匯集、考核后分配到管理費(fèi)用賬戶核算。4、根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)物資供應(yīng)預(yù)算，再分解為采購預(yù)算、儲(chǔ)備預(yù)算。特別要注意材料物資與產(chǎn)成品物資等的分庫、分點(diǎn)管理，落實(shí)相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算，并與管理費(fèi)用的責(zé)任核算結(jié)合起來。
在對其他方面建立控制措施體系時(shí)，還應(yīng)當(dāng)按照上述使用作業(yè)成本法的原理，對技術(shù)管理部門、質(zhì)量管理部門、計(jì)劃管理部門、財(cái)務(wù)管理部門、經(jīng)營管理部門等，也從組織機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)科目、核算程序、原始記錄、計(jì)劃管理等方面，對原有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系，按管理與核算相結(jié)臺(tái)的原則，進(jìn)行責(zé)任核算的配套改革，使作業(yè)成本核算應(yīng)用于所有經(jīng)營費(fèi)用發(fā)生的地點(diǎn)和方面。將以作業(yè)為基礎(chǔ)的責(zé)任核算信息系統(tǒng)嵌入到成本與費(fèi)用處理系統(tǒng)中，形成以作業(yè)為中心的更為具體的責(zé)任中心，從而對經(jīng)營費(fèi)用、成本費(fèi)用等企業(yè)成本按作業(yè)成本法原理進(jìn)行全方位的責(zé)任核算。
（三）建立和完善企業(yè)財(cái)務(wù)制度，強(qiáng)化企業(yè)成本控制體系
1、完善本單位會(huì)計(jì)核算辦法。各單位應(yīng)當(dāng)在新的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》指導(dǎo)下，完善本單位會(huì)計(jì)核算辦法，以此為契機(jī)，更加有效地控制包括經(jīng)營費(fèi)用、成本費(fèi)用在內(nèi)的企業(yè)成本，提高會(huì)計(jì)核算與控制水平。
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 內(nèi)部控制 評價(jià)體系 構(gòu)建
我國的事業(yè)單位設(shè)置一般面向社會(huì)公共資源和社會(huì)公共服務(wù)，有著一定權(quán)力和資金分配與使用權(quán)，存在著腐敗、公款私用等諸如此類的現(xiàn)象，需要內(nèi)部控制制度來予以防范和規(guī)制。而為了更好地達(dá)到內(nèi)控目標(biāo)，需要對事業(yè)單位內(nèi)控制度評價(jià)體系進(jìn)行構(gòu)建。
一、事業(yè)單位內(nèi)部控制制度評價(jià)模式選擇
當(dāng)前，關(guān)于事業(yè)單位內(nèi)部控制制度評價(jià)模式主要存在兩種，即要素導(dǎo)向評價(jià)模式和目標(biāo)導(dǎo)向評價(jià)模式。顯而易見，前者是根據(jù)內(nèi)控要素（即COSO報(bào)告中的五項(xiàng)要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)控）來構(gòu)建，適用于內(nèi)部控制自我評價(jià)；后者是根據(jù)內(nèi)控目標(biāo)（一般指向戰(zhàn)略、經(jīng)營、報(bào)告和合規(guī)四個(gè)主要目標(biāo)）來構(gòu)建，適用于外部監(jiān)管者或利益相關(guān)者的評價(jià)。兩種評價(jià)模式各有千秋，以下列表進(jìn)行比較分析：
適用于內(nèi)部控制自我評價(jià)，出于完善管理目的＼&一是具有邏輯性和科學(xué)性，對單位內(nèi)控執(zhí)行效果的跟蹤有據(jù)可循
二是有助內(nèi)控制度查漏補(bǔ)缺
三是操作簡便，易于推廣＼&一是主觀評價(jià)，易受評價(jià)人員的影響波動(dòng)
二是指標(biāo)繁瑣而會(huì)增加評價(jià)成本＼&
目標(biāo)導(dǎo)向式＼&適用于外部監(jiān)管者或利益相關(guān)者的評價(jià)，出于披露監(jiān)督目的＼&一是具有綜合衡量性，能夠滿足不同需求
二是評價(jià)結(jié)果具有客觀可比性
三是具有高效性和經(jīng)濟(jì)性＼&一是單位內(nèi)部自身管理功能不利于充分發(fā)揮出來
二是量化評價(jià)片面，適用范圍狹窄＼&]
由上可見，現(xiàn)有的要素導(dǎo)向評價(jià)模式和目標(biāo)導(dǎo)向評價(jià)模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，可以有效地整合兩者的優(yōu)點(diǎn)，而去除兩者所具有的缺點(diǎn)，使得內(nèi)控評價(jià)具有更好的操作性和針對性。在整合導(dǎo)向模式下（見圖一），要素導(dǎo)向結(jié)合目標(biāo)導(dǎo)向，即以內(nèi)部管理和外部監(jiān)督為視角，實(shí)現(xiàn)同步滿足內(nèi)外要求和同步激發(fā)內(nèi)外動(dòng)力的內(nèi)控評價(jià)。
圖一：整合觀下的內(nèi)控制度評價(jià)模式
二、事業(yè)單位內(nèi)部控制制度評價(jià)體系構(gòu)建邏輯與思路
（一）評價(jià)體系總體構(gòu)建邏輯
2014年1月1日，我國開始施行《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，開創(chuàng)性地提出單位層面和業(yè)務(wù)層面兩大治理層級。為此，整合模式下的事業(yè)單位內(nèi)部控制評價(jià)也分為單位層級和業(yè)務(wù)層級，單位層級主要包括組織架構(gòu)、與工作機(jī)制相關(guān)的內(nèi)部控制制度、關(guān)鍵崗位設(shè)置、風(fēng)險(xiǎn)評估情況、信息技術(shù)應(yīng)用，業(yè)務(wù)層級主要包括預(yù)算業(yè)務(wù)控制、收支活動(dòng)控制、采購業(yè)務(wù)控制、合同控制、資產(chǎn)控制、建設(shè)項(xiàng)目控制，通過風(fēng)險(xiǎn)評估、控制方法、系統(tǒng)評價(jià)和外部監(jiān)督，來達(dá)到運(yùn)營目標(biāo)、預(yù)防腐敗目標(biāo)、財(cái)務(wù)信息目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、合法合規(guī)目標(biāo)。
（二）評價(jià)體系評價(jià)范圍與思路
事業(yè)單位內(nèi)部控制制度評價(jià)范圍：事業(yè)單位各個(gè)主體注重關(guān)注內(nèi)部控制的有效性，而有效性分為內(nèi)控設(shè)計(jì)有效性和內(nèi)控執(zhí)行有效性，前者是后者的基礎(chǔ)，若無設(shè)計(jì)有效就不會(huì)有執(zhí)行的有效性。設(shè)計(jì)有效性主要是用以檢驗(yàn)內(nèi)控構(gòu)成要素是否存在和是否全面，并探究其適用性如何，執(zhí)行有效性主要是用以檢驗(yàn)內(nèi)控構(gòu)成要素是否持續(xù)有效運(yùn)行、內(nèi)控執(zhí)行人員的權(quán)限與能力。
事業(yè)單位內(nèi)部控制制度評價(jià)思路：在事業(yè)單位內(nèi)控制度評價(jià)范圍的基礎(chǔ)之上，再接著予以評估實(shí)現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，并檢驗(yàn)內(nèi)控制度是否存在重大缺陷與不足，如果存在重大缺陷與不足，則表明內(nèi)控?zé)o效，如果不存在重大缺陷與不足，則表明內(nèi)控有效。
三、事業(yè)單位內(nèi)部控制制度評價(jià)指標(biāo)體系
（一）事業(yè)單位內(nèi)控評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)原則
一是指標(biāo)構(gòu)建需要充分考慮風(fēng)險(xiǎn)。如單位層級風(fēng)險(xiǎn)有腐敗、濫用公共權(quán)力等，業(yè)務(wù)層級風(fēng)險(xiǎn)有資產(chǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)等。二是指標(biāo)構(gòu)建需要具備層次性。整合導(dǎo)向內(nèi)控評價(jià)模式分為兩個(gè)層次，即單位層面和業(yè)務(wù)層面，并各自下轄有多個(gè)不同層次。三是指標(biāo)構(gòu)建需要建立科學(xué)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)單位內(nèi)控制度評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)就是《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，并需要定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合。四是指標(biāo)構(gòu)建需要遵循系統(tǒng)性。事業(yè)單位內(nèi)控評價(jià)指標(biāo)必須切合實(shí)際，且各個(gè)指標(biāo)相輔相成而又不重復(fù)設(shè)計(jì)。
（二）事業(yè)單位內(nèi)控評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)
事業(yè)單位內(nèi)部控制評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)思路：整合觀的評價(jià)模式要求分為單位層級內(nèi)控評價(jià)指標(biāo)和業(yè)務(wù)層級內(nèi)控評價(jià)指標(biāo)，前者從具體指標(biāo)具體含義及內(nèi)容入手，根據(jù)重點(diǎn)呢環(huán)節(jié)設(shè)置觀測重點(diǎn)，后者從具體指標(biāo)的具體內(nèi)容與流程入手，根據(jù)高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)觀測重點(diǎn)，最后兩者集中匯總于對內(nèi)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。
單位組織層面內(nèi)控評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)：第一步將其分為一級評價(jià)綱目、二級評價(jià)科目、制度設(shè)計(jì)情況和制度執(zhí)行情況；第二步將一級評價(jià)綱目分為組織架構(gòu)、內(nèi)控制度與工作機(jī)制、關(guān)鍵崗位設(shè)置、風(fēng)險(xiǎn)評估情況和信息技術(shù)應(yīng)用；第三步將二級評價(jià)科目進(jìn)行劃分，即組織架構(gòu)分為內(nèi)控機(jī)構(gòu)設(shè)置、單位負(fù)責(zé)人任職情況、內(nèi)部監(jiān)督部門設(shè)置，內(nèi)控制度與工作機(jī)制分為三權(quán)分離、決策制度建設(shè)、管理制度建設(shè)和內(nèi)部監(jiān)督制度建設(shè)，關(guān)鍵崗位設(shè)置分為關(guān)鍵崗位責(zé)任制建設(shè)、關(guān)鍵崗位人員考評，風(fēng)險(xiǎn)評估情況分為風(fēng)險(xiǎn)評估組織機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)評估實(shí)施機(jī)制，信息技術(shù)應(yīng)用分為會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)和內(nèi)控管理系信息系統(tǒng)；第四步將制度設(shè)計(jì)情況分為尚未建立、基本建立和完整建立，第五步將制度執(zhí)行情況分為未能執(zhí)行、基本執(zhí)行和完全執(zhí)行。
單位業(yè)務(wù)層面內(nèi)控評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)：第一步將其分為一級評價(jià)綱目、二級評價(jià)科目、制度設(shè)計(jì)情況和制度執(zhí)行情況；第二步將一級評價(jià)綱目分為預(yù)算控制、收支控制、采購控制、資產(chǎn)控制、工程項(xiàng)目控制和合同控制；第三步將將二級評價(jià)科目進(jìn)行劃分，即預(yù)算控制分為預(yù)算編審、批復(fù)、執(zhí)行、決算與考評，收支控制分為收入預(yù)算、登記、到賬確認(rèn)、支出事項(xiàng)分類、支出事項(xiàng)的執(zhí)行方式和支出過程控制，采購控制分為采購預(yù)算和采購計(jì)劃的編制與審核、采購組織方式確定、政府采購機(jī)構(gòu)確定、政府采購計(jì)劃實(shí)施、自行采購計(jì)劃實(shí)施、合同簽訂與備案、組織驗(yàn)收、采購支付，資產(chǎn)控制分為資產(chǎn)配置、新購、更新和處置，工程項(xiàng)目控制分為工程立項(xiàng)、設(shè)計(jì)與預(yù)算、工程招標(biāo)、工程建設(shè)、工程竣工驗(yàn)收和工程項(xiàng)目核算，合同控制分為合同控制職責(zé)分工、合同訂立、合同履行、合同后續(xù)管理和合同特殊事項(xiàng)管理；第四步與第五步與單位組織層面內(nèi)控評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)中的第四步與第五步一樣。
四、結(jié)束語
對于事業(yè)單位內(nèi)控制度評價(jià)體系的構(gòu)建，主要立足于對定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，而缺少對量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)，有待以后進(jìn)一步完善；同時(shí)，對于事業(yè)單位內(nèi)控制度評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置，并未經(jīng)過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來予以證明該定性指標(biāo)是否合理和合適，有待以后予以驗(yàn)證。
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項(xiàng)目采購管理是為了保證項(xiàng)目建設(shè)過程中設(shè)備材料供應(yīng)的目的，從外部獲取項(xiàng)目建設(shè)所需的各類設(shè)備、材料和消耗品并協(xié)調(diào)相關(guān)方保證所采購物資的質(zhì)量可靠性、到貨及時(shí)性等要求的過程管理體系，具有計(jì)劃性、協(xié)調(diào)性和可控性等典型特征。并且，根據(jù)石油化工工業(yè)本身固有的特點(diǎn)，在其采購物資材料的程序和方式上有著與其他工程所不一樣的獨(dú)特特點(diǎn)，例如，其采購過程中需要花大量時(shí)間和金錢，同時(shí)采購會(huì)受到供貨周期、運(yùn)輸方式等很多因素的影響，采購管理也與地理?xiàng)l件相關(guān)聯(lián)，雖然其供貨周期較長但卻有很大的風(fēng)險(xiǎn)。
2影響石化工程成本控制的主要要素
2.1計(jì)劃要素
在石油化工建設(shè)項(xiàng)目中，切實(shí)可行的計(jì)劃是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵要素。在石化項(xiàng)目發(fā)展的初期策劃階段就要綜合考慮經(jīng)濟(jì)、地理和社會(huì)等各方面的因素制定可行的項(xiàng)目總體計(jì)劃。項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃與整個(gè)項(xiàng)目的成本造價(jià)的控制及項(xiàng)目后期質(zhì)量的好壞有著密切的關(guān)聯(lián)。在這個(gè)階段中，必須計(jì)劃好應(yīng)該選擇什么樣的設(shè)備材料、需要多少人手、怎么樣對人手進(jìn)行分配等等，這些前期工作都規(guī)劃好了才能保證后期工作的進(jìn)行。并且設(shè)計(jì)者還需要思考該工程建設(shè)是否經(jīng)濟(jì)實(shí)用、安全可靠。質(zhì)量必須擺在第一位，只有在滿足項(xiàng)目質(zhì)量安全的基礎(chǔ)上才能考慮降低工程的成本，合理優(yōu)化配置資金。項(xiàng)目前期的進(jìn)度策劃不僅影響采購工作的進(jìn)行，還會(huì)影響后期資金的投入及工程的質(zhì)量，是十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
2.2采購要素
除了前期進(jìn)度策劃，采購也是石化工程中的另一個(gè)不可忽略的重要步驟。購置到物優(yōu)價(jià)廉的材料和設(shè)備一直是采購部門所追求的目標(biāo)。但是這個(gè)環(huán)節(jié)必須保證材料的質(zhì)量，在鎖定好質(zhì)量的基礎(chǔ)上對設(shè)備材料供應(yīng)市場進(jìn)行深入調(diào)查，了解不同供貨商的情況，尋找口碑好、質(zhì)量上乘并且價(jià)格合理的廠家進(jìn)行長期合作，這樣能更好一步的控制工程造價(jià)。另外，相關(guān)部門還需要強(qiáng)化現(xiàn)場到貨物資的的管理，盡可能的在倉儲(chǔ)過程中加強(qiáng)質(zhì)量控制，防止人為的管理疏漏等原因造成設(shè)備材料的損毀，造成額外的材料成本增加。
3強(qiáng)化控制石油化工項(xiàng)目采購管理成本的方式
3.1按照實(shí)際項(xiàng)目，選擇采購方式
正常情況下，項(xiàng)目整體管理模式是制定項(xiàng)目采購模式的主要根據(jù)。項(xiàng)目管理人員應(yīng)該牢牢結(jié)合工程的實(shí)際情況，全面考慮工程的實(shí)際承包領(lǐng)域、工程工期的長短、還有技術(shù)繁雜情況等多個(gè)實(shí)際因素，并按照這些來選擇對項(xiàng)目建設(shè)有利的采購模式，還要盡可能壓低工程造價(jià)，為實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資金配置作鋪墊。
3.2擬定正確、合理、符合實(shí)際的成本預(yù)算
控制石油化工工程成本的一個(gè)重要方式是做好采購管理過程中的成本預(yù)算工作。在制訂成本預(yù)算過程中，石油化工企業(yè)需要提前預(yù)估采購成本和對資金作出合理的配置，才可能降低工程的造價(jià)，最后實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的成長目標(biāo)。
3.3正確地選擇供應(yīng)商，并對其進(jìn)行有效管理
建設(shè)好項(xiàng)目的重點(diǎn)在于正確選擇供應(yīng)商，石油化工企業(yè)如果想要購置到價(jià)格便宜，而且又有質(zhì)量保證的建筑材料和相關(guān)設(shè)備，那么在決定采購前就要充分做好前期工作，要能夠?qū)崟r(shí)了解工程建設(shè)所需材料和設(shè)備在市場上的價(jià)格，弄清楚各個(gè)供應(yīng)商的具體情況，再通過公開招標(biāo)競標(biāo)的途徑，以保證材料、設(shè)備的質(zhì)量為前提，選出講信譽(yù)、價(jià)格合適的供應(yīng)商并與之建立長久的合作共贏的關(guān)系。即使如此，在選取材料時(shí)還是要嚴(yán)格把關(guān)，確保材料質(zhì)量，防止出現(xiàn)因?yàn)楣ぷ魅藛T的失誤而引起的材料質(zhì)量不過關(guān)的問題，要保證每一份材料都是完整的和優(yōu)質(zhì)的，為后期的工程建設(shè)做好鋪墊。
3.4對采購包進(jìn)行科學(xué)的劃分
正常情況下，項(xiàng)目采購管理要緊跟項(xiàng)目的實(shí)際情況變化的步伐，有關(guān)部門在擬定采購計(jì)劃方案的時(shí)候，要以實(shí)際情況為根據(jù)，對項(xiàng)目的規(guī)劃要求進(jìn)行充分全面的考慮，對需要采購的材料和設(shè)備進(jìn)行詳細(xì)的分類、整合，最后擬定出嚴(yán)密的合同。在這個(gè)過程當(dāng)中，需要注意的是：把屬性相同的產(chǎn)品和服務(wù)劃分到同一類，通過批發(fā)或是其他的優(yōu)惠方式去購買，就可以進(jìn)一步降低工程造價(jià)。還可以把同一地區(qū)中的物品劃到一類，這樣能夠降低運(yùn)輸成本、優(yōu)化資金配置。
3.5對采購管理上的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估
關(guān)鍵詞：建筑施工項(xiàng)目； 成本控制； 成本管理
中圖分類號：TU7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
隨著建筑市場的快速擴(kuò)張，加之行業(yè)門檻較低，吸引了大量資本進(jìn)駐建筑施工行業(yè)。建筑市場的競爭日趨加劇，施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呈下滑態(tài)勢，粗放式管理已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的競爭形勢，因此，建筑施工企業(yè)加強(qiáng)工程項(xiàng)目的成本控制與管理就愈發(fā)重要。
1項(xiàng)目管理的施工系統(tǒng)
1.1 技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)是三個(gè)分系統(tǒng)的核心，因?yàn)槭┕ろ?xiàng)目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。
1.2 社會(huì)系統(tǒng)。施工項(xiàng)目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會(huì)系統(tǒng)。項(xiàng)目管理，人是第一要素。工程施工項(xiàng)目的第一責(zé)任人項(xiàng)目經(jīng)理除必須具備較高的政治素質(zhì)、具有較全面的施工技術(shù)知識、具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力。
1.3 經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是項(xiàng)目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵分系統(tǒng)，是“目標(biāo)分系統(tǒng)”之一。
2建筑施工中項(xiàng)目管理的內(nèi)容和特點(diǎn)
建筑施工中項(xiàng)目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為目的，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項(xiàng)目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
建筑施工中項(xiàng)目的生產(chǎn)要素有勞動(dòng)力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項(xiàng)目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項(xiàng)目管理是具有系統(tǒng)管理的特點(diǎn)的。加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理，必須對施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析，認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。對施工項(xiàng)目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在四方面：
2.1 對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即適時(shí)、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要；
2.2 對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對投入施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素在施工中適當(dāng)搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；
2.3 對生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動(dòng)態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項(xiàng)目中合理流動(dòng)，在動(dòng)態(tài)中尋求平衡；
2.4 合理地、高效地利用資源，從而實(shí)現(xiàn)提高項(xiàng)目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。
3項(xiàng)目成本控制原則
施工項(xiàng)目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項(xiàng)目經(jīng)理部在對項(xiàng)目施工過程進(jìn)行成本控制時(shí)，必須遵循以下基本原則。
3.1 成本最低化原則。
施工項(xiàng)目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項(xiàng)目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行成本最低化原則時(shí)，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
3.2 全面成本控制原則。
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項(xiàng)目成本的全員控制有一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項(xiàng)目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應(yīng)使施工項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.3 動(dòng)態(tài)控制原則。
施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。
3.4 目標(biāo)管理原則。
目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
3.5 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。
在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
4建筑施工中項(xiàng)目成本控制方法
降低施工項(xiàng)目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達(dá)到降低成本的目的，至少是不會(huì)有理想的降低成本效果?？刂祈?xiàng)目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。
4.1 組織措施
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項(xiàng)目部的成本管理工作，應(yīng)及時(shí)掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個(gè)工程項(xiàng)目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實(shí)施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報(bào)和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟(jì)部應(yīng)注重加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入。
4.2 技術(shù)措施
4.2.1 制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。
4.2.2 在施工過程中努力尋求各種降低消耗提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。
4.2.3 嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗(yàn)收時(shí)間，節(jié)省費(fèi)用開支。
4.3 經(jīng)濟(jì)措施
4.3.1 材料費(fèi)的控制
材料采購成本占居項(xiàng)目總成本的大頭，是成本管理的重點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)做好以下幾方面工作：第一，采用科學(xué)的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟(jì)訂貨量、采購項(xiàng)目、供應(yīng)單位與采購時(shí)間等。第二，成立采購中心，推行集中采購制度。建立原材料、輔料、低值易耗品等的統(tǒng)一采購平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格、供應(yīng)商等資源共享。對于不能統(tǒng)一供應(yīng)的材料，也要通過招標(biāo)機(jī)制進(jìn)行采購。第三，建立采購責(zé)任制，嚴(yán)格材料驗(yàn)收工作。強(qiáng)化采購人員的責(zé)任意識，建立相應(yīng)的獎(jiǎng)罰制度，嚴(yán)防采購不合格材料。第四，編制合格供應(yīng)商名錄，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，淘汰不合格供應(yīng)商。
4.3.2 人工費(fèi)的控制
項(xiàng)目經(jīng)理部要通過招標(biāo)方式，選擇技術(shù)優(yōu)良、價(jià)格公道的施工隊(duì)，將人工費(fèi)的目標(biāo)成本以勞務(wù)分包方式分解給施工隊(duì)。在不影響施工進(jìn)度的情況下，施工隊(duì)的選擇越少越好，這有利于降低管理難度、實(shí)現(xiàn)人工費(fèi)控制目標(biāo)。人工費(fèi)的控制關(guān)鍵要從兩個(gè)方面入手：一是對人工單價(jià)在整個(gè)施工期間做出切合實(shí)際的合理預(yù)測。二是人工用量的控制，要依據(jù)項(xiàng)目的各分部分項(xiàng)工程，制定合理的人工用量定額。
4.3.3 機(jī)械費(fèi)的控制
應(yīng)利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備進(jìn)行合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械的利用率。在設(shè)備選型配套中，需要一機(jī)多用，以減少設(shè)備維修人員數(shù)量和設(shè)備零星配件費(fèi)用。還應(yīng)權(quán)衡設(shè)備購置及租用成本，根據(jù)施工項(xiàng)目遠(yuǎn)近確定購置或租賃安排。在公司內(nèi)部建立租賃市場，合理調(diào)配余缺，爭取公司內(nèi)部資源的充分利用。對于公司內(nèi)部租賃市場不能解決的需求，通過招標(biāo)選擇外部資源。
綜上分析，施工項(xiàng)目管理與項(xiàng)目成本控制是相輔相成的，只有加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理，才能控制項(xiàng)目成本；也只有達(dá)到項(xiàng)目成本控制的目的，加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理才有意義。施工項(xiàng)目成本控制體現(xiàn)了施工項(xiàng)目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。施工項(xiàng)目成本控制是施工項(xiàng)目管理績效評價(jià)的客觀、公正的標(biāo)尺
參考文獻(xiàn)
[1]GB/T50326-2006.《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》
摘要采購付款業(yè)務(wù)是企業(yè)經(jīng)營過程中重要的環(huán)節(jié)之一，隨著轉(zhuǎn)制企業(yè)的快速發(fā)展，其采購業(yè)務(wù)量劇增、管理模式和管理要求也發(fā)生了翻天覆地的變化。本文希望通過對該項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理并制定相應(yīng)的控制措施，以對識別出的風(fēng)險(xiǎn)加以有效控制。
關(guān)鍵詞采購付款循環(huán)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)識別控制措施科研轉(zhuǎn)制
1999年國家經(jīng)貿(mào)委管理的10個(gè)國家局所屬242家科研機(jī)構(gòu)經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)實(shí)施改革方案，其中，131家進(jìn)入企業(yè)；40家變?yōu)榭萍计髽I(yè)，實(shí)行屬地化管理。經(jīng)過11年的轉(zhuǎn)制經(jīng)歷，大部分科研轉(zhuǎn)制企業(yè)“產(chǎn)業(yè)化收入明顯增長、創(chuàng)新能力穩(wěn)步提高、對行業(yè)的技術(shù)輻射帶動(dòng)突出”①。伴隨著轉(zhuǎn)制成果的顯現(xiàn)，科研轉(zhuǎn)制企業(yè)在經(jīng)營內(nèi)容、經(jīng)營范圍、經(jīng)營規(guī)模等方面都發(fā)生了重大的變化。轉(zhuǎn)制后科研成果轉(zhuǎn)化的職能越來越成為重中之重，小批量試制、中試、產(chǎn)品生產(chǎn)、組建公司甚至公司上市在11年后的轉(zhuǎn)制企業(yè)中成為經(jīng)營的常態(tài)。面對經(jīng)營管理中的風(fēng)險(xiǎn)，科研轉(zhuǎn)制企業(yè)急需對其各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)梳理并制定出相應(yīng)的應(yīng)對措施和方案。
采購付款業(yè)務(wù)是轉(zhuǎn)制企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但是隨著轉(zhuǎn)制企業(yè)的快速發(fā)展，其業(yè)務(wù)量劇增、管理模式和管理要求發(fā)生了翻天覆地的變化。采購業(yè)務(wù)的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、供貨風(fēng)險(xiǎn)、庫存占用風(fēng)險(xiǎn)、貨款支付風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來。因此需要對轉(zhuǎn)制企業(yè)采購付款業(yè)務(wù)的特點(diǎn)及流程進(jìn)行詳細(xì)的分析，進(jìn)而識別面臨的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)并加以有效控制。
一、科研轉(zhuǎn)制企業(yè)在采購付款業(yè)務(wù)中存在的問題
即便經(jīng)歷了11年企業(yè)化的改革，科研轉(zhuǎn)制企業(yè)在業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營上還是存在著不同于通常企業(yè)的特點(diǎn)。例如，研發(fā)工作仍然在經(jīng)營中占有不可忽視的比例；對于技術(shù)成果及工藝等的保密要求相對更高；企業(yè)化經(jīng)營時(shí)間較短，業(yè)務(wù)流程未得到充分的改造等。因此，科研轉(zhuǎn)制企業(yè)在采購付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制中尚有不足需要改進(jìn)：
（一）采購權(quán)相對分散
由于科研采購、小批量試制采購的大量存在，科研轉(zhuǎn)制企業(yè)的原輔材料采購并不能如通常企業(yè)那樣確定相對準(zhǔn)確的采購批量和頻率。同時(shí)由于長達(dá)數(shù)十年的科研事業(yè)單位分散采購的管理傳統(tǒng)，科研轉(zhuǎn)制企業(yè)在研發(fā)過程、小批量試制過程，甚至中試過程中采購權(quán)往往比較分散。物資需求部門往往根據(jù)生產(chǎn)和實(shí)驗(yàn)進(jìn)度不定期進(jìn)行采購業(yè)務(wù)。
（二）崗位職責(zé)設(shè)置不盡合理
科研轉(zhuǎn)制企業(yè)的采購付款業(yè)務(wù)中一人多崗、缺少牽制的現(xiàn)象還時(shí)有發(fā)生?？蒲修D(zhuǎn)制企業(yè)往往是行業(yè)內(nèi)高端產(chǎn)品的孵化器，其試制和生產(chǎn)的產(chǎn)品品種繁雜，規(guī)模卻相對較小。因此其在崗位設(shè)置上也相對簡化，有時(shí)難免出現(xiàn)一人多崗的現(xiàn)象。
（三）信息溝通不暢，缺少先進(jìn)管理工具的引入
按照崗位制衡的原則，合同審批、執(zhí)行、庫存管理、付款審核等各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該由不相容的崗位或部門負(fù)責(zé)。但是科研轉(zhuǎn)制企業(yè)往往缺少先進(jìn)管理工具的引入，如ERP等。往往合同進(jìn)度信息全部掌握在一兩個(gè)采購人員手中，而缺少監(jiān)督和檢查，這種信息溝通的不及時(shí)和不準(zhǔn)確現(xiàn)象容易帶來貨款支付和貨物管理上的風(fēng)險(xiǎn)。
（四）保密要求增加采購付款業(yè)務(wù)的工作難度
對于需要進(jìn)行商業(yè)或技術(shù)保密的工藝和產(chǎn)品，其在采購
業(yè)務(wù)中尤其存在采購權(quán)分散、崗位制衡缺失等現(xiàn)象。有些的項(xiàng)目需要從采購的種類、規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格等多方面進(jìn)行信息保密，這極大地制約了采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的實(shí)現(xiàn)。
二、采購付款業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)分析及應(yīng)對措施
根據(jù)COSO內(nèi)部控制理論，內(nèi)部控制可以分為控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控五個(gè)要素。利用這五要素對采購付款流程進(jìn)行逐步梳理，可以幫助我們?nèi)孀R別和有效控制相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。2008年財(cái)政部等五部委也以COSO五要素為基礎(chǔ)制定并頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制管理規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，成為我國企業(yè)內(nèi)部控制工作普遍適用的管理規(guī)定。
為了詳細(xì)識別和有效控制采購付款循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)，按照《企業(yè)內(nèi)部控制管理規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，下表首先對科研轉(zhuǎn)制企業(yè)采購付款流程的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了詳細(xì)分析，并在此基礎(chǔ)上制定出相應(yīng)的控制措施（見表1）。
三、加強(qiáng)科研轉(zhuǎn)制企業(yè)采購付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的建議
經(jīng)過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)科研轉(zhuǎn)制企業(yè)采購付款循環(huán)的內(nèi)部控制從申購環(huán)節(jié)開始就需要進(jìn)行有效地控制?？刂频拇胧┍仨毎ú幌嗳萋殑?wù)的分離、信息的及時(shí)有效溝通、預(yù)算管理的應(yīng)用、權(quán)限控制等基本內(nèi)容。同時(shí)，針對科研轉(zhuǎn)制企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展比較迅速但總體規(guī)模較小、內(nèi)部控制基礎(chǔ)相對薄弱的現(xiàn)實(shí)情況，建議重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面逐步改善科研轉(zhuǎn)制企業(yè)采購付款業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制工作，降低采購風(fēng)險(xiǎn)。
（一）充分利用先進(jìn)的信息化管理工具
全面開發(fā)和使用適用于本企業(yè)的的信息化管理工具，例如用友、金蝶等財(cái)務(wù)軟件開發(fā)的存貨管理模塊。由于科研轉(zhuǎn)制企業(yè)目前總體規(guī)模較小可以暫時(shí)應(yīng)用各財(cái)務(wù)軟件公司開發(fā)的相應(yīng)模塊，這樣不僅可以節(jié)省開發(fā)成本同時(shí)可以簡便的實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)軟件的對接。在利用信息化工具時(shí)應(yīng)注意對信息進(jìn)行處理，避免出現(xiàn)泄密事故。
（二）定期梳理并嚴(yán)格執(zhí)行崗位職責(zé)
內(nèi)部控制必須輔以完善的崗位體系建設(shè)，才能實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。因此建議科研轉(zhuǎn)制企業(yè)完善并定期梳理崗位職責(zé)體系，確保崗位體系的有效執(zhí)行。再先進(jìn)完善的管理工具都不能替代完善的管理，例如，一份游離在信息化工具之外的采購合同給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。因此，必須通過對崗位職責(zé)的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督管理，以達(dá)到加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的控制的目的。
（三）建立起有效的內(nèi)部控制監(jiān)督檢查體系
與企業(yè)大量全面的規(guī)章制度相比，對制度的有效執(zhí)行更加至關(guān)重要。為了達(dá)到對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，必須建立起全面的內(nèi)部控制體系。相對而言科研轉(zhuǎn)制企業(yè)大多有著數(shù)十年的歷史，甚至有相當(dāng)部分的院所建立于建國之初，因此其在制度建設(shè)方面有比較好的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制的重點(diǎn)應(yīng)該放在制度的更新和系統(tǒng)化工作上，并重點(diǎn)加強(qiáng)對內(nèi)部控制活動(dòng)的監(jiān)督與檢查。
注釋:
①引自(2010年12月22日第2 版)文章:
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