時(shí)間：2023-07-31 09:20:55
緒論：在尋找寫(xiě)作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)健詞：EPC 總承包 審計(jì)
隨著EPC工程總承包優(yōu)越性的顯現(xiàn)，在我國(guó)一些投資規(guī)模大、專業(yè)性強(qiáng)的建設(shè)項(xiàng)目上已被廣泛使用。改變傳統(tǒng)審計(jì)方法，采用過(guò)程跟蹤審計(jì)，對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)進(jìn)行及時(shí)有效的監(jiān)督和制約，有利于幫促業(yè)主及時(shí)改進(jìn)項(xiàng)目管理，有效控制工程成本，降低投資管理風(fēng)險(xiǎn)，提高建設(shè)項(xiàng)目投資效益，也有利于建設(shè)工程項(xiàng)目內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督領(lǐng)域的拓展。
開(kāi)展EPC工程總承包項(xiàng)目審計(jì)，對(duì)工程關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)控，及時(shí)揭示問(wèn)題，幫促業(yè)主及時(shí)改進(jìn)項(xiàng)目管理，保障建設(shè)資金合理使用，有效控制工程成本，降低投資管理風(fēng)險(xiǎn)，提高建設(shè)項(xiàng)目投資效益，既要對(duì)業(yè)主管理工作是否到位進(jìn)行的監(jiān)督，也要對(duì)總承包商履約情況進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)審計(jì)機(jī)構(gòu)和審計(jì)人員來(lái)說(shuō)還是具有一定的難度和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。做好EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的審計(jì)工作，需要在各階段根據(jù)其重點(diǎn)，合理調(diào)整審計(jì)人員結(jié)構(gòu)，并重點(diǎn)關(guān)注以下審計(jì)內(nèi)容：
一、項(xiàng)目前期階段
（一）項(xiàng)目投資決策的合規(guī)性
投資決策審計(jì)是跟蹤審計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，它對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資效益影響最大，主要是對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資決策程序是否完整、是否符合建設(shè)要求等進(jìn)行復(fù)核性審計(jì)，重點(diǎn)檢查項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究報(bào)告編制與審批的程序是否合規(guī)，有無(wú)先報(bào)批后論證的現(xiàn)象；檢查審批部門(mén)與編制部門(mén)的資質(zhì)、級(jí)別是否符合項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模的要求。
（二）初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性
在EPC總承包模式下，往往是以概算下浮的方式進(jìn)行總承包定價(jià)，如果概算（初步設(shè)計(jì)）不真實(shí)、不規(guī)范，那么對(duì)工程項(xiàng)目投資的支出將會(huì)帶來(lái)較大的影響。施工圖設(shè)計(jì)與初步設(shè)計(jì)是項(xiàng)目設(shè)計(jì)的兩個(gè)不同的階段，正常情況下，兩者在工藝方面、工程量方面會(huì)存在一定的差異。但這些差異應(yīng)該是正常優(yōu)化產(chǎn)生的、正常設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生的、一些部位工程量變化產(chǎn)生的、個(gè)別方案變化產(chǎn)生的，這樣的差異是客觀的，也是合理的。但對(duì)于總承包與初步設(shè)計(jì)單位是同一單位時(shí)，也可能存在主觀的、不合理的差異，甚至屬于弄虛作假產(chǎn)生的差異，這種差異主要是源于利益驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致的。
二、項(xiàng)目實(shí)施階段
（一）EPC工程總承包商確定是否合規(guī)
根據(jù)中國(guó)石油集團(tuán)的投資管理辦法規(guī)定，在項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)和概算批復(fù)后，方可確定工程總承包商，但承擔(dān)項(xiàng)目可研編制和初步設(shè)計(jì)的單位，原則上不得成為同一項(xiàng)目的工程總承包商。此外，審計(jì)應(yīng)關(guān)注工程總承包商的確定是否按國(guó)家和集團(tuán)現(xiàn)有招投標(biāo)規(guī)定執(zhí)行，具有的企業(yè)資質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)能力、管理水平等能否滿足項(xiàng)目要求，不具備招投標(biāo)條件的是否辦理了相應(yīng)的審批手續(xù)。
（二）EPC工程總承包合同簽訂是否合理
我們?cè)趯?duì)EPC總承包項(xiàng)目開(kāi)展審計(jì)時(shí)，首先要審計(jì)總承包合同，對(duì)總承包合同審計(jì)的內(nèi)容包括很多，重點(diǎn)審計(jì)合同價(jià)款條款是否簽訂了價(jià)款調(diào)整的要求和說(shuō)明，也就是說(shuō)，雙方是否簽訂當(dāng)工程量變化超過(guò)一定的比例時(shí)，合同價(jià)款必須調(diào)整的要求，這是審計(jì)人員必須要關(guān)注的。
（三）工程分包是否合規(guī)合法
在工程總承包模式下，允許總承包商把部分工作內(nèi)容分包出去，但應(yīng)對(duì)分包內(nèi)容是否合法，是否符合業(yè)主要求、是否存在人為肢解工程、分包單位資質(zhì)是否符合項(xiàng)目要求、分包單位有無(wú)非法轉(zhuǎn)包工程行為、分包合同簽訂是否合規(guī)、分包商造成違約須由總承包商承擔(dān)的連帶責(zé)任是否明確等進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。
（四）設(shè)備、材料采購(gòu)是否符合要求
EPC工程總承包項(xiàng)目業(yè)主應(yīng)對(duì)EPC總承包商負(fù)責(zé)采購(gòu)的主要設(shè)備、材料的供貨商、采購(gòu)過(guò)程等進(jìn)行確認(rèn)和監(jiān)督，審計(jì)人員除對(duì)業(yè)主的履職情況進(jìn)行監(jiān)督外，還應(yīng)對(duì)設(shè)備、材料的數(shù)量、質(zhì)量等是否滿足設(shè)計(jì)和生產(chǎn)要求進(jìn)行抽查審計(jì)。在對(duì)質(zhì)量進(jìn)行檢查時(shí)要重點(diǎn)檢查材料、設(shè)備是否有出廠合格證明，是否進(jìn)行了必要的復(fù)測(cè)；在對(duì)其價(jià)格檢查時(shí)應(yīng)注意購(gòu)買時(shí)間、購(gòu)買地點(diǎn)，購(gòu)買時(shí)該地區(qū)的市場(chǎng)信息價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及與材料購(gòu)買有關(guān)的原始憑證、合同內(nèi)容是否真實(shí)，價(jià)格的測(cè)算過(guò)程是否準(zhǔn)確等。
（五）監(jiān)理職責(zé)履行是否到位
監(jiān)理單位在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)工程管理起著決定性的作用，跟蹤審計(jì)過(guò)程中應(yīng)對(duì)其組織機(jī)構(gòu)的監(jiān)理資格、人員構(gòu)成、資格證書(shū)等是否真實(shí)合法、是否符合項(xiàng)目和合同要求，監(jiān)理工作是否嚴(yán)格執(zhí)行了合同條款約定的責(zé)任義務(wù)，對(duì)于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的處理是否及時(shí)有效，工作程序和形成的監(jiān)理資料是否規(guī)范等進(jìn)行檢查。
（六）工程結(jié)算是否真實(shí)合規(guī)
主要審查EPC工程總承包合同結(jié)算價(jià)款與合同約定工作內(nèi)容的一致性；工程變更的合理性，是否存在變更合同和根據(jù)合同的變更，出現(xiàn)變更時(shí)是否執(zhí)行了合同變更的控制程序；索賠費(fèi)用與合同價(jià)款的關(guān)聯(lián)性，及索賠申請(qǐng)時(shí)效是否有效、手續(xù)是否齊全、內(nèi)容是否真實(shí)、計(jì)算過(guò)程是否有誤；業(yè)主工程價(jià)款的支付是否合規(guī)、合法，有無(wú)任意拖欠施工企業(yè)工程款的情況等。
三、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段
（一）竣工決算審計(jì)
建設(shè)工程項(xiàng)目無(wú)論采用哪種承包方式，竣工決算是必須的環(huán)節(jié)，在EPC工程總承包項(xiàng)目竣工決算審計(jì)階段，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容：竣工決算編制依據(jù)是否符合國(guó)家有關(guān)規(guī)定、資料是否齊全、內(nèi)容是否真實(shí)、手續(xù)是否完備；項(xiàng)目投資及概算執(zhí)行是否符合要求，有無(wú)超計(jì)劃投資和計(jì)劃外項(xiàng)目；成本核算是否正確，有無(wú)擠占成本，提高造價(jià)，轉(zhuǎn)移投資的問(wèn)題；尾工工程是否真實(shí)；投資節(jié)余分配是否合規(guī)；竣工決算報(bào)表編制是否真實(shí)、完整、合規(guī)等。
2、項(xiàng)目經(jīng)理人選的確定
項(xiàng)目投標(biāo)階段工管部經(jīng)理提名（可多人）或工管部具有相應(yīng)力的員工自薦，擬任項(xiàng)目經(jīng)理提出項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理策劃書(shū)。項(xiàng)目經(jīng)管理策劃書(shū)內(nèi)容包括：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體分析，該項(xiàng)目的重點(diǎn)、難點(diǎn)組織及難度對(duì)項(xiàng)目的管控；對(duì)勞動(dòng)力、苗木、機(jī)械各種資源的規(guī)劃；項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)奏把控；項(xiàng)目的利潤(rùn)點(diǎn)、贏虧點(diǎn)分析；項(xiàng)目啟動(dòng)資需求、資金計(jì)劃；項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、形象目標(biāo)；項(xiàng)目班子組成方案等內(nèi)容。公司綜合評(píng)審后確定項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目班子。
公司自營(yíng)項(xiàng)目運(yùn)作初期符合要求員工較少，采用公司指定項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理的辦法。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)，項(xiàng)目班子和人員磨合成熟后公司會(huì)采用內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式。以項(xiàng)目利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目回款率、項(xiàng)目安全、項(xiàng)目外部形象、獲得獎(jiǎng)項(xiàng)、甲方滿意率等為指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)上崗。
3、項(xiàng)目管理班子成員的來(lái)源
由項(xiàng)目經(jīng)理提出方案公司批準(zhǔn)。由項(xiàng)目經(jīng)理可在公司現(xiàn)有員工中選擇，被選員工可自愿入伙，在不影響手上未完工作的前提下公司應(yīng)當(dāng)批準(zhǔn)。項(xiàng)目部會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)員、采購(gòu)可由公司酌情考慮直接指派人員擔(dān)任，公司直接指派的人員項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)拒絕。如公司現(xiàn)有人員不足，項(xiàng)目經(jīng)理可以提請(qǐng)公司人事部門(mén)定向招聘或經(jīng)公司同意自主向社會(huì)招募臨時(shí)人員。項(xiàng)目部招募的臨時(shí)人員如符合公司要求，可在項(xiàng)目結(jié)束后經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理推薦轉(zhuǎn)正公司正式員工適當(dāng)縮減或免去試用期。經(jīng)公司批準(zhǔn)項(xiàng)目班子正式成立，項(xiàng)目落地（公司收到中標(biāo)通知書(shū)或口頭通知公司已中標(biāo)）項(xiàng)目經(jīng)理即進(jìn)入工作狀態(tài)全職進(jìn)入項(xiàng)目準(zhǔn)備工作。隨項(xiàng)目進(jìn)展所需人員根據(jù)項(xiàng)目需要及時(shí)進(jìn)入跟進(jìn)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)預(yù)見(jiàn)性和項(xiàng)目部成員協(xié)調(diào)工作檔期，公司也應(yīng)盡量配合。
4、項(xiàng)目管理班子的組成
設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理1名、技術(shù)負(fù)責(zé)人一名、各專業(yè)工程師（土建、綠化、安裝根據(jù)項(xiàng)目分析師和工期可兼職）、質(zhì)量員（可兼職）、生產(chǎn)經(jīng)理（可兼職，小休量項(xiàng)目可不設(shè)）、安全員（可兼職）、采購(gòu)、財(cái)務(wù)（可由資料員或預(yù)算經(jīng)培訓(xùn)后兼職）預(yù)算、資料員（可由工程師技術(shù)員兼職），項(xiàng)目部直募長(zhǎng)期工人若干人。
2021年城市內(nèi)澇治理項(xiàng)目申報(bào)工作的補(bǔ)充通知
各省、自治區(qū)、直轄市、計(jì)劃單列市及新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)發(fā)展改革委：
為抓緊做好2021年城市內(nèi)澇治理項(xiàng)目中央預(yù)算內(nèi)投資計(jì)劃申報(bào)工作，我們之前印發(fā)了《國(guó)家發(fā)展改革委辦公廳 住房城鄉(xiāng)建設(shè)部辦公廳關(guān)于編制城市內(nèi)澇治理系統(tǒng)化實(shí)施方案和2021年城市內(nèi)澇治理項(xiàng)目中央預(yù)算內(nèi)投資計(jì)劃的通知》（發(fā)改辦投資〔2021〕261號(hào)）（以下簡(jiǎn)稱《通知》），現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)補(bǔ)充通知如下：
一、投資計(jì)劃申報(bào)要求
（一）防范地方政府隱性債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。申報(bào)文件應(yīng)注明“經(jīng)認(rèn)真審核，所報(bào)投資計(jì)劃符合我?。▍^(qū)、市）財(cái)政承受能力和政府投資能力，不會(huì)造成地方政府隱性債務(wù)”，否則需重新申報(bào)。
（二）嚴(yán)格審核申報(bào)項(xiàng)目。各地應(yīng)對(duì)照正在編制的城市內(nèi)澇治理系統(tǒng)化實(shí)施方案，加強(qiáng)項(xiàng)目審核把關(guān)，前期工作不成熟、無(wú)法按時(shí)開(kāi)工的項(xiàng)目（原則上應(yīng)于9月底前開(kāi)工）不得納入需求范圍，地方建設(shè)資金不落實(shí)的項(xiàng)目不得納入，項(xiàng)目單位被列入嚴(yán)重失信主體名單的不得納入等。
（三）壓實(shí)“兩個(gè)責(zé)任”。納入的項(xiàng)目必須逐一填寫(xiě)項(xiàng)目單位及項(xiàng)目責(zé)任人，日常監(jiān)管直接責(zé)任單位及監(jiān)管責(zé)任人，責(zé)任人必須是單位相關(guān)負(fù)責(zé)同志。
（四）及時(shí)推送項(xiàng)目。請(qǐng)按照切塊主項(xiàng)目方式，通過(guò)在線審批監(jiān)管平臺(tái)（重大項(xiàng)目庫(kù)）以“XX?。▍^(qū)、市）2021年第二批（城市）排水設(shè)施建設(shè)”為項(xiàng)目名稱推送至投資司城建處。填報(bào)項(xiàng)目的相關(guān)數(shù)據(jù)應(yīng)與申請(qǐng)文件保持一致。
二、加強(qiáng)績(jī)效管理，填報(bào)績(jī)效目標(biāo)
排水設(shè)施建設(shè)中央預(yù)算內(nèi)投資專項(xiàng)的績(jī)效目標(biāo)分為總體目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)部分。各地方要制定與申報(bào)投資規(guī)模相匹配的城市內(nèi)澇治理2021年投資績(jī)效目標(biāo)，強(qiáng)化以效果為導(dǎo)向的績(jī)效考核?？?jī)效目標(biāo)表應(yīng)與申報(bào)文件一并報(bào)送。
三、嚴(yán)格項(xiàng)目把關(guān)
請(qǐng)各地方按《通知》要求，商住房城鄉(xiāng)建設(shè)部門(mén)盡快開(kāi)展項(xiàng)目審核工作，形成2021年中央預(yù)算內(nèi)投資擬支持城市內(nèi)澇治理項(xiàng)目清單。請(qǐng)將審核相關(guān)情況說(shuō)明及審核情況表（詳見(jiàn)本通知附件），于2021年4月26日前蓋章以便函形式報(bào)投資司（城建處）。蓋章部門(mén)對(duì)內(nèi)容真實(shí)性負(fù)責(zé)。
附件1：XX省（區(qū)、市）排水設(shè)施建設(shè)2021年中央預(yù)算內(nèi)擬支持城市內(nèi)澇治理項(xiàng)目審核情況表
附件2：城市基本情況表
國(guó)家發(fā)展改革委
固定資產(chǎn)投資司
矛盾和沖突的成因
1.項(xiàng)目組織的短期性。
國(guó)際工程項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)決定了國(guó)際工程項(xiàng)目組是一種以項(xiàng)目為中心，以承包任務(wù)為目標(biāo)的短期性組織。項(xiàng)目組的組織壽命大多數(shù)情況為1―2年。項(xiàng)目竣工，項(xiàng)目組的使命也宣告結(jié)束。通常情況，項(xiàng)目組通過(guò)內(nèi)部承包合同或聘任合同來(lái)明確每個(gè)成員在項(xiàng)目組中的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。由于項(xiàng)目的緊迫性，使每個(gè)人的職責(zé)范圍和權(quán)力邊界很難像長(zhǎng)期組織那樣，做到崗位明確、職責(zé)分明、權(quán)力界定清楚。即使同一個(gè)項(xiàng)目組的原班人馬，因?yàn)椴煌膰?guó)際工程承包項(xiàng)目，其成員的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)都會(huì)發(fā)生很大的變化。因此，國(guó)際工程的項(xiàng)目特點(diǎn)決定了項(xiàng)目組的短期性，這是造成項(xiàng)目組內(nèi)部的權(quán)力重疊、職責(zé)不清的客觀原因，也是項(xiàng)目組未來(lái)內(nèi)部發(fā)生沖突的潛在因素。
2.項(xiàng)目組內(nèi)部授權(quán)的臨時(shí)性。
公司中管理人員的權(quán)力是一種職權(quán)，按照崗位職責(zé)和職務(wù)高低來(lái)進(jìn)行權(quán)利和義務(wù)的分配。項(xiàng)目組管理人員的權(quán)力是一種授權(quán)，是按照承包任務(wù)和專業(yè)分工，以內(nèi)部責(zé)任承包合同或聘任合同的形式所授予的權(quán)力。公司內(nèi)部的職權(quán)具有長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性，項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員的授權(quán)包括項(xiàng)目組長(zhǎng)的權(quán)力都是臨時(shí)性的。項(xiàng)目組成員來(lái)自總承包商企業(yè)內(nèi)部的不同部門(mén)，甚至企業(yè)以外的其他組織，成員之間相互了解和信任程度低，人際關(guān)系松散。授權(quán)的短期性和臨時(shí)性使得項(xiàng)目組長(zhǎng)的權(quán)威要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司組織中的副總經(jīng)理甚至部門(mén)經(jīng)理。項(xiàng)目組長(zhǎng)的權(quán)威性對(duì)項(xiàng)目組成員的約束力度比公司內(nèi)部副總經(jīng)理或部門(mén)經(jīng)理弱，在矛盾激化的情況下，往往會(huì)有內(nèi)部成員挑戰(zhàn)項(xiàng)目組長(zhǎng)權(quán)威的沖突發(fā)生。
3.公司直接約束的缺位。
在公司組織中，成員置身于一個(gè)組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、權(quán)力等級(jí)分明的長(zhǎng)期性組織中，組織成員無(wú)形中會(huì)受到來(lái)自于組織的強(qiáng)大約束。每個(gè)成員都會(huì)不自覺(jué)地遵守公司文化所形成的一些潛在的行為規(guī)范，在一定程度上約束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少發(fā)生正面沖突。國(guó)際工程遠(yuǎn)離公司總部，項(xiàng)目組成員與公司的心理距離比較遙遠(yuǎn)。在長(zhǎng)期遠(yuǎn)離總部權(quán)威和公司直接約束缺位的情況下，項(xiàng)目組成員往往放松自我約束，容易導(dǎo)致自我膨脹，表現(xiàn)為漠視項(xiàng)目組內(nèi)部的規(guī)章制度，出現(xiàn)不計(jì)后果的過(guò)激行為，造成項(xiàng)目組內(nèi)部沖突。
4. 文化的陌生感和家庭撫慰的缺失。
在工程承包中，項(xiàng)目組成員長(zhǎng)期遠(yuǎn)離親人，缺乏家庭的撫慰，造成心理上的恐慌和不安。在國(guó)際工程承包中，項(xiàng)目組成員對(duì)異域文化的陌生感，更進(jìn)一步放大了成員在缺乏家庭和親情關(guān)懷時(shí)的心理恐慌和焦慮程度。這種環(huán)境對(duì)項(xiàng)目組成員造成強(qiáng)大的心理和生理壓力。項(xiàng)目組成員心理抑郁和情感宣泄不暢的長(zhǎng)期積累，容易造成個(gè)體反應(yīng)過(guò)激和情緒失控。在國(guó)內(nèi)正常情況下看來(lái)一點(diǎn)小小的摩擦，卻常常導(dǎo)致成員之間激烈的沖突。
矛盾和沖突的分類
1.項(xiàng)目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)之間的沖突。
項(xiàng)目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)成員之間發(fā)生矛盾和沖突，項(xiàng)目組長(zhǎng)往往作為沖突的一方，而沖突的另一方通常是在項(xiàng)目組中具有一定實(shí)質(zhì)性權(quán)力的成員，如項(xiàng)目組長(zhǎng)與項(xiàng)目副組長(zhǎng)之間的沖突，項(xiàng)目組長(zhǎng)與總工程師之間的沖突等。多年來(lái)國(guó)際工程項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)表明，項(xiàng)目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾和沖突是破壞性最大、后果最嚴(yán)重的矛盾和沖突。
國(guó)際工程項(xiàng)目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)成員之間的沖突，往往會(huì)造成項(xiàng)目組在決策上的重大分歧，降低了管理效率，影響工程的順利實(shí)施。更甚者，沖突從項(xiàng)目組主要領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人之間，上升到項(xiàng)目組內(nèi)部的派系斗爭(zhēng)，最終將嚴(yán)重?fù)p害公司的根本利益。造成項(xiàng)目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)之間矛盾和沖突的原因非常復(fù)雜，既有職責(zé)范圍和權(quán)力設(shè)置上的重疊問(wèn)題，又有背后利益上的沖突，又與每個(gè)個(gè)體的心理和人格因素密切相關(guān)。
2.項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員之間的沖突。
項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員之間的矛盾和沖突，根據(jù)沖突的原因可以分為技術(shù)上和利益上的沖突兩大類。管理人員之間在技術(shù)問(wèn)題上的矛盾，如施工進(jìn)度與材料物資供應(yīng)之間的矛盾，各專業(yè)工種之間協(xié)調(diào)的矛盾，施工質(zhì)量與材料物資質(zhì)量之間的矛盾，分項(xiàng)工程成本包干與材料采購(gòu)價(jià)格之間的矛盾等。這些矛盾多數(shù)可以通過(guò)溝通得以解決，一般很少演變成沖突。
項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員之間在利益問(wèn)題上的沖突，如項(xiàng)目成員對(duì)利益分配不均感到不滿意，對(duì)某些問(wèn)題處理的不公平感覺(jué)不滿意等。這些矛盾往往是深層次的，很難通過(guò)簡(jiǎn)單溝通得以解決。此類矛盾的積累容易造成工作中激烈的人際沖突。
對(duì)于項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員之間的矛盾和沖突，項(xiàng)目組主要領(lǐng)導(dǎo)在處理此類矛盾和沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)保持思想統(tǒng)一，意見(jiàn)一致，盡量不要發(fā)生分歧，以避免項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)之間的分歧被利用和擴(kuò)大。只要項(xiàng)目組主要領(lǐng)導(dǎo)處理得當(dāng)，項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員之間的沖突一般都比較容易化解，不會(huì)對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)部造成大的危機(jī)，也不會(huì)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施造成實(shí)質(zhì)性的阻礙。
3.管理人員與勞務(wù)人員之間的沖突。
在國(guó)際工程總承包與勞務(wù)分包和總承包與專業(yè)分包模式中，項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員與勞務(wù)分包人員或?qū)I(yè)分包人員之間的矛盾和沖突，顯得尤為突出。這也是造成以上兩種合作模式能否得以順利實(shí)施的主要因素。 國(guó)際工程管理人員與勞務(wù)人員之間的沖突，可以分成個(gè)別管理人員與部分勞務(wù)人員之間的沖突和全體管理人員與全體勞務(wù)人員之間的整體性對(duì)抗和沖突。其中，后一種沖突的危害性是十分巨大。管理人員與勞務(wù)人員的整體性對(duì)抗和沖突會(huì)造成總承包商處境被動(dòng)，最終導(dǎo)致總承包商向勞務(wù)分包商或?qū)I(yè)分包商妥協(xié)和讓步，其結(jié)果是對(duì)總承包公司造成極大的利益損害。
項(xiàng)目組內(nèi)部管理人員與勞務(wù)人員之間發(fā)生整體性沖突的背后，多數(shù)是利益上的問(wèn)題，如總包商和分包商之間利益分配極不均等，管理人員與勞務(wù)人員在現(xiàn)場(chǎng)住宿條件、伙食標(biāo)準(zhǔn)、福利待遇等方面明顯不平等，以及對(duì)勞務(wù)人員在規(guī)章制度上的歧視等。
作為國(guó)際工程承包商的項(xiàng)目組長(zhǎng)，應(yīng)當(dāng)樹(shù)立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，對(duì)于旨在體現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目組成員安撫和增強(qiáng)凝聚力的福利待遇上，應(yīng)盡最大可能做到公平一致，消除一切可能的誤會(huì)，盡力避免出現(xiàn)項(xiàng)目組管理人員與勞務(wù)人員的整體性對(duì)抗和沖突。
4.勞務(wù)人員之間的沖突。
國(guó)際工程項(xiàng)目組內(nèi)部勞務(wù)人員之間的沖突，可分為中方勞務(wù)人員內(nèi)部和中方與外方勞務(wù)之間的沖突兩種。對(duì)于中方勞務(wù)人員內(nèi)部的沖突，可以根據(jù)沖突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特別的關(guān)注，隨著時(shí)間的推移，中方勞務(wù)人員內(nèi)部的矛盾和沖突多數(shù)會(huì)自行淡化消失。而中方勞務(wù)與外方勞務(wù)之間的整體性沖突，其影響程度和危害結(jié)果比較嚴(yán)重，應(yīng)當(dāng)引起項(xiàng)目組足夠重視。
造成中方勞務(wù)與外方勞務(wù)整體性沖突的原因主要有，不公正地大量解雇外方勞務(wù)；項(xiàng)目組對(duì)一些涉及外方勞務(wù)的安全和質(zhì)量事故處理顯失公平；以克扣外方工人工資作為行為過(guò)失的處罰；以及項(xiàng)目組對(duì)外方勞務(wù)在問(wèn)題上處理不妥當(dāng)?shù)?。這些都容易引起中方和外方勞務(wù)之間的整體性沖突。
為了避免出現(xiàn)中方與外方勞務(wù)之間的整體沖突，項(xiàng)目組在處理解雇外方勞務(wù)等問(wèn)題時(shí)，一定要慎重，方法不能簡(jiǎn)單粗暴，而且有必要對(duì)其做大量的思想工作。項(xiàng)目組在對(duì)外方勞務(wù)的管理上，要盡量摒棄經(jīng)濟(jì)處罰手段，以培訓(xùn)教育為主。項(xiàng)目組應(yīng)當(dāng)教育全體成員，尊重項(xiàng)目所在國(guó)的，避免發(fā)生誤會(huì)。
內(nèi)部矛盾和沖突的解決機(jī)制
組織行為學(xué)認(rèn)為，人際之間的矛盾是一種認(rèn)識(shí)上的分歧或觀念上的不統(tǒng)一狀態(tài)，是客觀存在的，是不可以完全消除的；沖突是可以被第三方覺(jué)察的矛盾狀態(tài)，伴有明顯的行為上的對(duì)立和情緒上的敵意。這一理論表明，對(duì)于國(guó)際工程項(xiàng)目組內(nèi)部的矛盾和沖突，首先應(yīng)當(dāng)承認(rèn)矛盾存在的客觀性，主要的任務(wù)是避免矛盾公開(kāi)化，防范和抑制矛盾激化成沖突。為此，公司總部和項(xiàng)目組應(yīng)當(dāng)通過(guò)建立防范機(jī)制，防止項(xiàng)目組內(nèi)部沖突升級(jí)，以降低沖突所造成的影響。
1.合理的組織設(shè)計(jì)和人員搭配。
國(guó)際工程的項(xiàng)目特征，決定了項(xiàng)目組在內(nèi)部權(quán)利分配和責(zé)任范圍的界定上有其“先天性”不足。但是，總承包商仍然應(yīng)當(dāng)盡量設(shè)計(jì)合理的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，盡可能做到主要管理人員在責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)上職責(zé)范圍清楚，責(zé)任分工明確，避免因權(quán)力重疊和責(zé)任不清所造成的內(nèi)部沖突。同時(shí)，在項(xiàng)目組組建時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮項(xiàng)目組中主要領(lǐng)導(dǎo)成員之間在性格和觀念上的異同，合理搭配項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)班子，降低項(xiàng)目組內(nèi)部發(fā)生沖突的可能。
2.簽訂項(xiàng)目組內(nèi)部沖突個(gè)人承諾書(shū)。
有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際工程承包公司，在項(xiàng)目組出國(guó)前會(huì)對(duì)主要成員進(jìn)行內(nèi)部沖突解決方案交底。公司會(huì)書(shū)面告知項(xiàng)目組成員，在項(xiàng)目組內(nèi)每個(gè)人向上級(jí)匯報(bào)問(wèn)題和請(qǐng)示任務(wù)的隸屬關(guān)系，向下級(jí)指派任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)控制的組織關(guān)系，以及左右之間的協(xié)作關(guān)系。公司會(huì)讓項(xiàng)目組成員明確一旦出現(xiàn)矛盾或發(fā)生沖突時(shí)的解決機(jī)制。在公司與每個(gè)項(xiàng)目組成員簽訂的責(zé)任承包合同中，可以專門(mén)增加一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目組內(nèi)部矛盾和沖突解決機(jī)制的責(zé)任條款，或者以承諾書(shū)的形式作為個(gè)人承包責(zé)任合同或聘任合同的附件。
3.加強(qiáng)溝通，建立定期例會(huì)制度。
加強(qiáng)項(xiàng)目組內(nèi)部溝通，是增進(jìn)共識(shí)、消除分歧、防范沖突的有效途徑。項(xiàng)目組應(yīng)建立定期例會(huì)制度，為項(xiàng)目組成員提供一個(gè)溝通的正式場(chǎng)所。國(guó)際工程項(xiàng)目組長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)重視定期例會(huì)的重要性，如每周三下午和周日晚上的工作例會(huì)，一方面可以制定計(jì)劃，安排任務(wù)；另一方面，可以統(tǒng)一思想、增進(jìn)共識(shí)、消除沖突。另外，項(xiàng)目組還要重視非正式組織的作用，許多在正式場(chǎng)合產(chǎn)生的分歧，可以利用非正式場(chǎng)合進(jìn)行溝通，加以消除。
第一種模式：業(yè)主長(zhǎng)期參與投資的建設(shè)工程。以大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和市政工程項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的施工周期長(zhǎng)，在施工過(guò)程中，存在諸多不可確定因素，譬如某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程，涉及的施工內(nèi)容包括屋而施工、樓地而施工、墻體施工、地下室墻施工、裝修施工、樓梯施工、門(mén)窗施工、油漆施工、室外施工、地下室施工、基礎(chǔ)施工11部分，總工期長(zhǎng)達(dá)2年，在此期間，業(yè)主和承包商需要保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，雙方必須保持充分地理解和信任，從而可以簽訂長(zhǎng)期的項(xiàng)目組合管理協(xié)議，相比于單個(gè)建設(shè)工程管理模式，能夠取得更為可觀的效果。第二種模式：不適合公開(kāi)招標(biāo)的建設(shè)工程或者邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程，譬如軍事工程、涉及國(guó)家安全工程、工期特別緊張的工程等，譬如案例工程的施工任務(wù)多，而且施工緊張，工程某些項(xiàng)目可采用邀請(qǐng)招標(biāo)的方式，可山總承包將部分項(xiàng)目合法分包給其他施工單位，為工程分擔(dān)進(jìn)度壓力，但這種模式的前提是建立良好的合作關(guān)系，以確保在較短的施工周期內(nèi)正常施工，可采用簽訂長(zhǎng)期合作的協(xié)議，建立長(zhǎng)久合作的利益關(guān)系。第三種模式：不確定因素比較多的復(fù)雜建設(shè)工程。這些工程的組成和技術(shù)工藝復(fù)雜，存在諸多的不確定因素，一般的工程管理模式，不能夠有效消除工程爭(zhēng)議和合同索賠問(wèn)題，反而會(huì)影響業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，這種管理的模式，能夠保持總承包商和業(yè)主之間的良好關(guān)系，避免工程不必要的爭(zhēng)端和合同索賠問(wèn)題，促使合作各方共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四種模式：國(guó)際金融組織貸款的建設(shè)工程，以國(guó)際公開(kāi)招標(biāo)的方式，邀請(qǐng)國(guó)外的承包商參與，由于投資數(shù)額巨大，因此采用工程項(xiàng)目組合管理的模式，更容易為外國(guó)承包商所接受，較好地控制建設(shè)工程的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
2目前國(guó)外主要的項(xiàng)目管理模式分析
2.1設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包（EPC）
EPC是指承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工安裝全過(guò)程的總承包并包括負(fù)責(zé)試運(yùn)行服務(wù)。EPC又為二種，一種是是總承包商最大限度的選擇分承包商來(lái)協(xié)助完成工程項(xiàng)目；另一種是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作以外，自己要承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等任務(wù)。
2.2項(xiàng)目管理承包（PMC）
PMC主要是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程和全方位的項(xiàng)目管理，主要包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇E,P,C承包商，同時(shí)并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的過(guò)程進(jìn)行管理。當(dāng)前國(guó)外很多大型項(xiàng)目的施工都比較復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)都非常的困難，所以大部份的業(yè)主都會(huì)主動(dòng)選擇采用PMC方式進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。。
2.3其它進(jìn)行的管理模式
國(guó)外采用比較多的，還有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理承包，我們稱呼為EPCm；設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工監(jiān)理承包（EPCs）；設(shè)計(jì)、采購(gòu)承包和施工咨詢（EPCa），主要是加強(qiáng)設(shè)計(jì)和采購(gòu)的承包工作；另外還經(jīng)常使用項(xiàng)目管理組（PMT）、設(shè)計(jì)、采購(gòu)承包（EP）等等。
3國(guó)外進(jìn)行管理模式對(duì)我國(guó)工程項(xiàng)目施工企業(yè)的借鑒
3.1在我國(guó)實(shí)行工程項(xiàng)目管理責(zé)任制度
當(dāng)前我國(guó)的工程項(xiàng)目規(guī)模都非常大，并且需要管理的單項(xiàng)工程也非常多，管理工作難度大。我們可以借鑒國(guó)外企業(yè)工程管理的模式，然后結(jié)合各自工程項(xiàng)目的實(shí)況，來(lái)對(duì)工程進(jìn)行管理責(zé)任制度，將金字塔式的管理模式變?yōu)楸馄绞焦芾砟Ｊ?。工程?xiàng)目管理責(zé)任制度的的實(shí)施關(guān)系到工程項(xiàng)目管理的成敗，需要大家全力配合執(zhí)行。
3.2加強(qiáng)企業(yè)工程項(xiàng)目的成本管理和質(zhì)量管理
成本管理是工程項(xiàng)目管理的重中之重，必須建立成本管理的管理體系。通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目的合同估算出相應(yīng)的成本單價(jià)，然后設(shè)計(jì)相應(yīng)的指導(dǎo)性計(jì)劃，對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督。本單位實(shí)施作業(yè)層無(wú)條件服從上級(jí)部分制定的相應(yīng)的目標(biāo)成本分解指標(biāo)，需要嚴(yán)格按照核算單價(jià)控制消耗自負(fù)盈虧。工程項(xiàng)目的總工程師還需要負(fù)責(zé)工程整體的成本管理的優(yōu)化，鼓勵(lì)施工單位開(kāi)展相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新來(lái)達(dá)到控制企業(yè)成本管理的目的。
3.3建立適合企業(yè)項(xiàng)目管理特點(diǎn)的信息平臺(tái)系統(tǒng)
進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，計(jì)算機(jī)信息技術(shù)已深入到我們的生活和工作當(dāng)中了。計(jì)算機(jī)信息技術(shù)已成為了加快企業(yè)發(fā)展的積極因素。我們需要積極引導(dǎo)和鼓勵(lì)我們的施工企業(yè)向信息化的方向前進(jìn)，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)和環(huán)節(jié)都必須為信息化的發(fā)展提供便利。加大企業(yè)內(nèi)部internet網(wǎng)絡(luò)的普及率。另外還需要培養(yǎng)相關(guān)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)人才，把計(jì)算機(jī)信息同項(xiàng)目管理進(jìn)行結(jié)合，提高工程項(xiàng)目管理的效率。企業(yè)在進(jìn)行成本核算時(shí)，也需要把企業(yè)的信息化建設(shè)加以考慮，以提高企業(yè)的信息化程度，為提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而努力。
4結(jié)語(yǔ)
綜上所述，我們需要學(xué)習(xí)國(guó)外進(jìn)行的管理模式，然后結(jié)合我國(guó)工程的實(shí)況來(lái)進(jìn)行借鑒。我們可以加強(qiáng)推行工程項(xiàng)目管理責(zé)任制，完善并加強(qiáng)成本管理和質(zhì)量管理以及建立適合企業(yè)項(xiàng)目管理特點(diǎn)的信息平臺(tái)系統(tǒng)，來(lái)提高工程管理質(zhì)量，總之，通過(guò)學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家項(xiàng)目管理的理論和方式，結(jié)合國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目實(shí)際情祝，國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目施工企業(yè)只有積極推進(jìn)施工方式的轉(zhuǎn)變和內(nèi)部信息化的進(jìn)程，才能提高工程項(xiàng)目管理質(zhì)量，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化。
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關(guān)鍵詞：建筑工程 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)管理
一、引言
現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目是一種復(fù)雜性、綜合性的活動(dòng)，項(xiàng)目承包及項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何有效的建立有效的建筑工程項(xiàng)目承包風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)于防范項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、保障工程項(xiàng)目實(shí)施順利進(jìn)行有著極其重要的意義。
二、建筑工程項(xiàng)目承包風(fēng)險(xiǎn)分析
建筑工程項(xiàng)目承包過(guò)程中存在各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，劃分依據(jù)也存在較大的差異，從建筑工程項(xiàng)目自身的特點(diǎn)出發(fā)，我們可以將建筑工程項(xiàng)目劃分為兩種，第一種是項(xiàng)目?jī)?nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，第二種是項(xiàng)目外部的風(fēng)險(xiǎn)。其中項(xiàng)目?jī)?nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)主要是指由于工程項(xiàng)目自身的不確定性所引起的風(fēng)險(xiǎn)，能夠?qū)こ添?xiàng)目的進(jìn)度、成本及項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生影響。我們可將這種風(fēng)險(xiǎn)按照技術(shù)性和非技術(shù)性指標(biāo)劃分為技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。
1.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于業(yè)主或者承包商在相關(guān)技術(shù)不足或者技術(shù)條件不確定等因素對(duì)工程項(xiàng)目產(chǎn)生的損失。例如在工程方案選擇失誤、設(shè)計(jì)上的缺陷、工藝不達(dá)標(biāo)、操作不當(dāng)、安全措施不足、新技術(shù)應(yīng)用失敗等方面產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)大多屬于可控風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)事前控制風(fēng)險(xiǎn)可以有效的降低風(fēng)險(xiǎn)，但是對(duì)于有的建筑工程項(xiàng)目，由于項(xiàng)目周期過(guò)長(zhǎng)，這種技術(shù)上的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之增加。
2.在工程項(xiàng)目承包過(guò)程中，最為普遍也最容易造成嚴(yán)重后果的影響多來(lái)自于非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行分類后可以歸納為管理風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)。
（1）管理風(fēng)險(xiǎn)
管理風(fēng)險(xiǎn)主要是在項(xiàng)目活動(dòng)的管理過(guò)程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面都會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，例如在目標(biāo)方面，例如在進(jìn)度管理的過(guò)程中，進(jìn)度目標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)，或者項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定不當(dāng)?shù)?；在組織方面，缺乏組織經(jīng)驗(yàn)，組織架構(gòu)不合理，組織內(nèi)部配合不協(xié)調(diào)，或者員工的能力素質(zhì)不達(dá)標(biāo)，造成設(shè)計(jì)、操作、監(jiān)管、安全防御等方面的失誤，帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)；在控制方面，成本控制不當(dāng)導(dǎo)致工期延長(zhǎng)、物料采購(gòu)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等。同時(shí)管理風(fēng)險(xiǎn)也出現(xiàn)與業(yè)主對(duì)承包商的管理，例如業(yè)主經(jīng)驗(yàn)不足，簽訂合同對(duì)于承包商的約束力不足，導(dǎo)致工程項(xiàng)目出現(xiàn)諸多問(wèn)題等，或者承包商毀約的風(fēng)險(xiǎn)加大，甚至出現(xiàn)轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象等。對(duì)于承包商而言，也會(huì)出現(xiàn)管理上的風(fēng)險(xiǎn)，例如在物資的管理風(fēng)險(xiǎn)上，雖然有時(shí)業(yè)主會(huì)負(fù)責(zé)物資的采購(gòu)，但是管理和使用會(huì)交付給承包商，物資管理不當(dāng)造成的設(shè)備損耗、物料利用率低下等問(wèn)題會(huì)給工程帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)。
（2）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是指外部的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的潛在影響，并不是企業(yè)在資金上的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)各個(gè)行業(yè)產(chǎn)生或大或小的風(fēng)險(xiǎn)，主要是由于國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)或者是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)出現(xiàn)變化，例如經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者金融危機(jī)、通貨膨脹及匯率的大幅波動(dòng)等，例如由于市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)造成原材料的價(jià)格上漲；除此之外，有的行業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)只對(duì)行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，例如國(guó)家房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展遇冷，導(dǎo)致建筑項(xiàng)目的減少，同時(shí)會(huì)對(duì)建筑市場(chǎng)內(nèi)部的工資水平、原材料供給產(chǎn)生影響。同時(shí)房地產(chǎn)所衍生的金融行業(yè)也極易受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，或者外部的投資環(huán)境惡化等風(fēng)險(xiǎn)，尤其是針對(duì)周期特別長(zhǎng)的建筑工程項(xiàng)目，受到的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大，會(huì)導(dǎo)致工程延期、投資回報(bào)率降低，嚴(yán)重了會(huì)造成工程項(xiàng)目目標(biāo)的不可實(shí)現(xiàn)，使得業(yè)主遭受巨大的損失。
（3）政治風(fēng)險(xiǎn)是指由國(guó)家政治引起的各種風(fēng)險(xiǎn)，通常有政府對(duì)建筑行業(yè)干預(yù)的變化，對(duì)建筑行業(yè)法律法規(guī)的變化等，例如國(guó)家對(duì)建筑原材料各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的提升就會(huì)對(duì)原材料采購(gòu)成本產(chǎn)生極大的影響，由于拆遷政策的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致居民安置成本會(huì)大幅上升等。另外國(guó)家政治風(fēng)險(xiǎn)也包括戰(zhàn)爭(zhēng)等極端因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)對(duì)建筑工程項(xiàng)目產(chǎn)生毀滅性的打擊，例如業(yè)主國(guó)際投資的建筑工程項(xiàng)目。
（4）自然風(fēng)險(xiǎn)一般是指非人為的風(fēng)險(xiǎn)，建筑工程項(xiàng)目受到各種外界客觀存在的由自然環(huán)境變化導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，一般由不利于工程項(xiàng)目的氣象活動(dòng)、自然災(zāi)害、地理因素等組成例如在自然災(zāi)害中，由各種地震、洪水等導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目產(chǎn)生毀滅性的打擊等。通常自然環(huán)境引起的風(fēng)險(xiǎn)是不可控的，但是可以通過(guò)人為的識(shí)別進(jìn)行提前預(yù)防，來(lái)有效的降低由于自然環(huán)境惡化帶來(lái)的損失。
對(duì)于建筑工程項(xiàng)目，會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，一方面要求業(yè)主和承包商建立完善的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制，另一方面還需要通過(guò)有效地控制手段盡量的降低風(fēng)險(xiǎn)，保證工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
三、風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中的重要一環(huán)，只有進(jìn)行正確的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，才能進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并針對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制。傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法主要有情景分析法、頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗品ǖ葘＜矣懻摰男问?，也有檢查表法、SWOT分析法及流程圖法等常規(guī)性的識(shí)別方法。不同的建筑工程項(xiàng)目面臨的實(shí)際施工場(chǎng)景也不同，因此存在的風(fēng)險(xiǎn)也不相同，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法的選擇也不同，識(shí)別的準(zhǔn)確率也會(huì)存在較大的差異，業(yè)主及承包商進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的時(shí)候應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇識(shí)別的方法，同時(shí)也要考慮風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的成本，包括時(shí)間成本和資金成本，選擇最合適的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法。
四、風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別之后對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的大小及產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析，由于建筑工程項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)種類不同，且會(huì)同時(shí)存在不同的風(fēng)險(xiǎn)，有的可以進(jìn)行量化，而有的則很難甚至無(wú)法量化，企業(yè)面臨的絕大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)都是很難被可量化的，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的時(shí)候應(yīng)該將主客觀評(píng)估相結(jié)合。當(dāng)業(yè)主或者承包商面臨容易量化的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以根據(jù)以往的數(shù)據(jù)、資料等進(jìn)行概率估計(jì)，例如概率樹(shù)等方法；當(dāng)摻雜不可量化的風(fēng)險(xiǎn)，或者以往數(shù)據(jù)不足時(shí)時(shí)，可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，這里較為常用的方法是層次分析法。層次分析法的另外一個(gè)好處是不僅可以對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行較為準(zhǔn)確合理的概率預(yù)估，同時(shí)可以更為直觀的將各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)劃分成不同的層次，可以有效的輔助業(yè)主進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避決策或風(fēng)險(xiǎn)抵御決策的制定。
本文選取了云南省某地區(qū)的一處超大型綠色建筑工程項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱X工程項(xiàng)目）進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)管理分析，該建筑工程項(xiàng)目的總承包商下設(shè)項(xiàng)目部門(mén)后，將不同的施工項(xiàng)目分派給了7家不同的承包單位，項(xiàng)目周期為2.5年。首先通過(guò)德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，確定了該工程項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)基本包括了以上敘述的幾類風(fēng)險(xiǎn)，包含了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)，具體如表所示：
表1：X工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表
序號(hào) 風(fēng)險(xiǎn)名稱
A1 工程方案設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)
A2 項(xiàng)目組織風(fēng)險(xiǎn)
A3 成本控制風(fēng)險(xiǎn)
A4 通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)
A5 經(jīng)濟(jì)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)
A6 自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)
下面我們通過(guò)層次分析法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，首先在每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)所處的領(lǐng)域找到若干相關(guān)的專家及總承包商、分包商的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，進(jìn)行了專家問(wèn)卷的調(diào)查，得出調(diào)查結(jié)果后，采用T.L.Saaty提出的1-9標(biāo)度法構(gòu)造判斷矩陣如下表所示：
表1：X工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估判斷矩陣
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 1 0.303030 3.1 3 4.3 5.9
A2 3.3 1 3.6 3.5 4.4 6.8
A3 0.322581 0.277778 1 4.8 3 4.1
A4 0.333333 0.285714 0.208333 1 2 2.8
A5 0.232558 0.227273 0.333333 0.5 1 2.4
A6 0.169492 0.147059 0.243902 0.357143 0.416667 1
關(guān)于每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重的計(jì)算，這里采用比較常用的根法，計(jì)算步驟如下：
依據(jù)上表，取小數(shù)點(diǎn)后六位，構(gòu)造判斷矩陣如下：
將矩陣A的元素按行相乘，并將所得到的乘積分別開(kāi)6次方，得到向量：
對(duì)該向量進(jìn)行歸一化處理，得到向量：
計(jì)算判斷矩陣的最大特征根：
計(jì)算一致性指標(biāo)C.I. （consistency index）：
查找相應(yīng)的平均隨機(jī)性一致性指標(biāo)R.I. （random index）
表4.3 平均隨機(jī)一致性指標(biāo)表
矩陣階數(shù) 1 2 3 4 5 6 7 8
R.I. 0 0 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41
符合一致性的要求，因此即為所求的權(quán)重。從權(quán)重結(jié)果可以看出，項(xiàng)目組織風(fēng)險(xiǎn)最大，風(fēng)險(xiǎn)概率達(dá)到了40%，其次是工程方案的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，然后是成本控制風(fēng)險(xiǎn)，而發(fā)生通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)危機(jī)和自然災(zāi)害的可能性較小。
五、風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策
對(duì)建筑工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估后，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策，一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)的不同，可以從三個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的防范，達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。
首先是風(fēng)險(xiǎn)控制策略，是指針對(duì)那些相對(duì)可控的風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)事前控制降低項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中的不確定性，例如原材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，人員素質(zhì)不達(dá)標(biāo)等。通常這種風(fēng)險(xiǎn)控制有著完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)建筑企業(yè)的管理能力的要求也不是特別高。
其次是風(fēng)險(xiǎn)自留策略，對(duì)于有些企業(yè)來(lái)說(shuō)，有些風(fēng)險(xiǎn)意味著高收益，主要是指的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)或多或少會(huì)存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一定程度內(nèi)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)可以為企業(yè)帶來(lái)一定范圍內(nèi)的收益。風(fēng)險(xiǎn)自留策略是一種主動(dòng)性的帶有強(qiáng)烈計(jì)劃性的風(fēng)險(xiǎn)防范策略，需要建筑企業(yè)的管理人員進(jìn)行有效的合理的分析與評(píng)價(jià)，同時(shí)需要具備良好的財(cái)務(wù)管理意識(shí)。
最后是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，主要是針對(duì)一些不可控的、能夠帶來(lái)潛在巨大損失的風(fēng)險(xiǎn)，例如自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)，這種情況下，企業(yè)可以通過(guò)簽訂各類商業(yè)保險(xiǎn)來(lái)將未來(lái)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，投保規(guī)模與風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和造成的損失成正相關(guān)，尤其是出現(xiàn)人身傷亡及巨大損失時(shí)，保險(xiǎn)公司會(huì)給予有效的補(bǔ)償，最大程度上降低建筑企業(yè)的損。
五、結(jié)論
我國(guó)的大部分建筑企業(yè)對(duì)于建筑工程項(xiàng)目承包風(fēng)險(xiǎn)管理的理解過(guò)于單一，往往流于形式，實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施過(guò)程中缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，導(dǎo)致我國(guó)建筑工程項(xiàng)目的實(shí)施容易遭受由各種風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。文中風(fēng)險(xiǎn)管理體系的分析有助于建筑企業(yè)深入理解風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提出的相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策對(duì)于降低工程項(xiàng)目成本、增加收益也有著較為實(shí)際的參考價(jià)值。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞:建筑施工企業(yè);項(xiàng)目法施工管理
1 明確項(xiàng)目法施工管理的意義和目的
項(xiàng)目法施工管理是以施工項(xiàng)目為對(duì)象,以施工合同為基礎(chǔ),以保證質(zhì)量、工期、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)最大化為目標(biāo),以與之相適應(yīng)的一整套管理制度為保證,對(duì)工程項(xiàng)目從開(kāi)工到竣工交驗(yàn)、工程結(jié)算、財(cái)務(wù)決算、回收工程款等全方位、全過(guò)程實(shí)施控制與管理的方法體系。建設(shè)部為了規(guī)范項(xiàng)目法施工管理,已出臺(tái)了GB/T50236 - 2001《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》對(duì)項(xiàng)目管理的相關(guān)內(nèi)容做出了詳細(xì)規(guī)定。
2 規(guī)范項(xiàng)目法施工管理的責(zé)任制
由于建筑安裝工程具有多樣性、體積龐大、施工周期長(zhǎng)、野外作業(yè)等特點(diǎn),會(huì)計(jì)核算實(shí)行二級(jí)甚至多級(jí)核算。企業(yè)很難能做到監(jiān)督控制每個(gè)項(xiàng)目、每個(gè)環(huán)節(jié);現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,獲利空間越來(lái)越小,這更要求必須全方位和全過(guò)程地建立項(xiàng)目法施工管理責(zé)任制,這是實(shí)施好項(xiàng)目法施工管理的根本。在這個(gè)體系中,效益、資金等財(cái)務(wù)指標(biāo)占很大的權(quán)數(shù),發(fā)揮著很大的約束和激勵(lì)作用,使企業(yè)真正成為利潤(rùn)中心,項(xiàng)目經(jīng)理部是成本控制中心。公司以“明確指標(biāo),抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項(xiàng)目部通過(guò)強(qiáng)化管理,降低工程成本,在完成上級(jí)下達(dá)的成本指標(biāo)的前提下,提高項(xiàng)目部成員的合法收入。
2. 1 項(xiàng)目部的類別劃分
結(jié)合本公司的特點(diǎn),項(xiàng)目部按合同工作量劃分為三個(gè)類別:合同工作量在200 萬(wàn)元以上的,為一類項(xiàng)目部;50 萬(wàn)元至200 萬(wàn)元的,為二類項(xiàng)目部;50 萬(wàn)元以下的為三類項(xiàng)目部,項(xiàng)目部按工程合同單設(shè)立,每個(gè)合同競(jìng)聘一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。工廠制作部按產(chǎn)品類別劃分四個(gè)分廠:鋼結(jié)構(gòu)分廠、壓力容器分廠、鋼模分廠、機(jī)械分廠,每個(gè)分廠按年度競(jìng)騁一個(gè)廠長(zhǎng)。公司內(nèi)部的項(xiàng)目部與分廠之間按市場(chǎng)化運(yùn)作。本文只就項(xiàng)目部如何推行項(xiàng)目法施工管理展開(kāi)討論,對(duì)分廠的管理不展開(kāi)討論。
2. 2 項(xiàng)目經(jīng)理的競(jìng)聘制度
項(xiàng)目經(jīng)理是履行工程合同的實(shí)施者,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)和其他指標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)起主導(dǎo)地位。這要求公司在項(xiàng)目經(jīng)理的選擇上必須按照公司內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理招聘辦法,經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考核,確保有能力項(xiàng)目預(yù)定指標(biāo),能夠?yàn)楣径嘧鲐暙I(xiàn)的人競(jìng)聘為項(xiàng)目經(jīng)理。
2. 2. 1 項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生的基本條件:
(1) 持有與承擔(dān)的工程項(xiàng)目相適應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)。
(2) 具有3 年以上現(xiàn)場(chǎng)施工管理經(jīng)驗(yàn),一類項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備在型工程項(xiàng)目施工主要負(fù)責(zé)人或公司副處級(jí)以上職務(wù)的工作經(jīng)歷;二、三類項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備中、小型工程項(xiàng)目施工主要負(fù)責(zé)人的工作經(jīng)歷[1 ] 。
2. 2. 2 項(xiàng)目經(jīng)理的選聘
(1) 公司建立項(xiàng)目經(jīng)理人才庫(kù),項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)上崗,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如表1 :
表1 項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
(2) 公司每?jī)赡陮?duì)已進(jìn)庫(kù)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一次資質(zhì)復(fù)查,復(fù)查結(jié)論分為優(yōu)良、合格、不合格、不在崗四種。復(fù)查結(jié)論為“不合格”者,其資質(zhì)等級(jí)降低一級(jí),且不向政府主管部門(mén)推薦復(fù)審,對(duì)損害公司利益,嚴(yán)重不稱職者,從項(xiàng)目經(jīng)理人才庫(kù)內(nèi)除名;連續(xù)兩次復(fù)查結(jié)論為“不在崗”者,重新上崗時(shí)須經(jīng)公司辦公會(huì)議研究確定,方可擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理職務(wù);項(xiàng)目經(jīng)理可在復(fù)查時(shí)提出等級(jí)升級(jí)申請(qǐng),項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)升級(jí)的考核和注冊(cè),執(zhí)行《湖南省施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理管理辦法》的規(guī)定。公司對(duì)內(nèi)部投標(biāo)者進(jìn)行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標(biāo)資格:
1) 負(fù)責(zé)的工程項(xiàng)目清算后未能完成內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)指標(biāo)且未賠償完畢的項(xiàng)目經(jīng)理;
2) 負(fù)責(zé)的工程項(xiàng)目因主觀原因半年內(nèi)沒(méi)有辦理工程決算和內(nèi)部清算的項(xiàng)目經(jīng)理;
3) 負(fù)責(zé)的工程項(xiàng)目有一個(gè)未清算,公司送達(dá)清算通知后一個(gè)月未報(bào)主要資料的項(xiàng)目經(jīng)理。
2. 3 實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押制度和管理費(fèi)、勞保費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)
為確保項(xiàng)目責(zé)任承包書(shū)的順利實(shí)施,項(xiàng)目部主要成員必須繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金,其標(biāo)準(zhǔn)如下:一類項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)抵押金10 萬(wàn)元,年度上交管理費(fèi)10 萬(wàn)元,上交勞保金3. 8 萬(wàn)元,可參入單個(gè)合同金額200 萬(wàn)元以上的內(nèi)部招標(biāo);二類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金5 萬(wàn)元,年度上交管理費(fèi)5 萬(wàn)元,上交勞保金3. 3 萬(wàn)元,可參入單個(gè)合同金額50 萬(wàn)元至200 萬(wàn)元的內(nèi)部招標(biāo);三類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金3 萬(wàn)元,年度上交管理費(fèi)3 萬(wàn)元,上交勞保金1. 9萬(wàn)元,可參入單個(gè)合同金額50 萬(wàn)元以下的內(nèi)部招標(biāo)。通過(guò)內(nèi)部招投標(biāo)程序,一次性包死成本指標(biāo),項(xiàng)目盈利全部由項(xiàng)目部分按公司規(guī)定的程序分配。
2. 4 公司對(duì)項(xiàng)目部的獎(jiǎng)罰制度
2. 4. 1 獎(jiǎng)金分配原則
“項(xiàng)目承包兌現(xiàn)申請(qǐng)表”經(jīng)終結(jié)審計(jì)后,項(xiàng)目承包盈利為項(xiàng)目部可分配的獎(jiǎng)金,項(xiàng)目部獎(jiǎng)金分配應(yīng)遵循以下原則:
(1) 獎(jiǎng)金分配分為兩部分:第一部分由項(xiàng)目承包班子成員所交風(fēng)險(xiǎn)抵押金的多少分配(分配額不超過(guò)所交風(fēng)險(xiǎn)抵押金額) ;第二部分由項(xiàng)目經(jīng)理視承包班子成員的貢獻(xiàn)大小分配;
(2) 因受處罰的責(zé)任人的分配應(yīng)相應(yīng)扣減;
(3) 未繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金的管理人員原則上不應(yīng)參加項(xiàng)目盈利分成的分配;
(4) 項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案應(yīng)報(bào)公司經(jīng)理審批后方可執(zhí)行,具體格式如表2。
表2 項(xiàng)目承包兌現(xiàn)獎(jiǎng)金分配方案
2. 4. 2 未達(dá)到預(yù)定指標(biāo)的處罰
(1) 工程質(zhì)量未達(dá)到一次交驗(yàn)合格和合同規(guī)定的要求,罰項(xiàng)目部目標(biāo)成本的1 %;
(2) 每死亡或重傷1 人,分別扣罰項(xiàng)目部可分成部分的10 %與5 %;
(3) 項(xiàng)目部違反公司的管理制度,拒不接受上級(jí)職能部門(mén)的監(jiān)督、指導(dǎo)時(shí),視情節(jié)嚴(yán)重程度,處承包總價(jià)0. 05 %以內(nèi)的罰款;
(4) 對(duì)因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責(zé)以及不執(zhí)行政令或業(yè)主嚴(yán)重不滿的項(xiàng)目經(jīng)理及其他責(zé)任人,公司可隨時(shí)中止《項(xiàng)目責(zé)任承包書(shū)》或予以免職;
(5) 工程項(xiàng)目如發(fā)生虧損,視虧損程度扣罰風(fēng)險(xiǎn)抵押金,直至扣完。
2. 4. 3 其他事項(xiàng)
(1) 施工中因違約、發(fā)生質(zhì)量安全事故、違反國(guó)家政策法律所產(chǎn)生的損失和罰款,由項(xiàng)目部承擔(dān);
(2) 項(xiàng)目盈利分成應(yīng)在內(nèi)外債權(quán)債務(wù)清理完畢,公司足額收取各種款項(xiàng)、內(nèi)部往來(lái)款清算后才能兌現(xiàn),個(gè)人所得稅由核算單位代扣代繳;
(3) 工程款全部回收前,項(xiàng)目部可進(jìn)行部分承包兌現(xiàn),具體額度由公司辦公會(huì)議決定,原則是:分配額不超過(guò)應(yīng)兌現(xiàn)額的50 % ,且余額必須高于應(yīng)收款;
(4) 對(duì)項(xiàng)目部的處罰由財(cái)務(wù)部門(mén)直接劃款,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的處罰由本人在處罰決定下達(dá)后10 天內(nèi)直接交上級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)。
項(xiàng)目人員平時(shí)按公司規(guī)定定崗定薪,公司規(guī)定竣工的工程項(xiàng)目,項(xiàng)目必須在一個(gè)月內(nèi)清理完內(nèi)外賬務(wù)并予以解體,工程決算后二個(gè)月內(nèi)必須完成內(nèi)部清算。這樣既保證了公司向項(xiàng)目部收取的管理費(fèi)和勞保金,又使項(xiàng)目人員看到,只要達(dá)到或經(jīng)過(guò)經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo),收入是很可觀的。超利分成要在除保質(zhì)金外工程款回收完后方可兌現(xiàn),這樣企業(yè)的利潤(rùn)和項(xiàng)目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項(xiàng)目發(fā)生虧損,虧損的金額在項(xiàng)目鑒定的成本降低率范圍內(nèi)沖銷風(fēng)險(xiǎn)金,超出部分由項(xiàng)目部人員按風(fēng)險(xiǎn)金交納比例全額賠償。公司一定要按章辦事,有贏利的一定要獎(jiǎng),虧損的堅(jiān)決要罰,從而保證項(xiàng)目管理責(zé)任制度考核的嚴(yán)肅性。
3 實(shí)施跟蹤管理,加強(qiáng)項(xiàng)目成本監(jiān)控
項(xiàng)目管理責(zé)任制度的建立和實(shí)施,并不等于管理就可以放松了,過(guò)程中的核算控制,也是項(xiàng)目法施工的重要內(nèi)容。項(xiàng)目要不折不扣地執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)定,做好基礎(chǔ)管理工作,按期按時(shí)進(jìn)行成本核算。公司堅(jiān)持定期不定期對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行檢查,對(duì)于要求整改未按時(shí)完成的,公司將給予項(xiàng)目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門(mén)進(jìn)駐項(xiàng)目部協(xié)助核算。在過(guò)程中要搞好資金動(dòng)作,明確資金管理責(zé)任,所有項(xiàng)目部(含外地) 由公司統(tǒng)一開(kāi)戶,納入內(nèi)部銀行管理體系,嚴(yán)禁資金體外循環(huán)。加強(qiáng)項(xiàng)目清算審計(jì),重點(diǎn)審計(jì)虧損的項(xiàng)目部。對(duì)收支不合規(guī)的情況,給予相應(yīng)的糾正處罰,絕不姑息。
4 對(duì)幾個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)
4. 1 以包代管不可行
一些企業(yè)認(rèn)為項(xiàng)目法管理就是見(jiàn)款收錢,確定上交。這已成為有些企業(yè)的主要管理模式。甚至有些企業(yè)廣開(kāi)門(mén)路,允許別人“掛靠”。由于這種機(jī)制不完善,無(wú)法對(duì)項(xiàng)目的過(guò)程進(jìn)行控制和核算;企業(yè)內(nèi)部的承包合同管理渙散,形同虛設(shè);項(xiàng)目部假賬真做,單據(jù)不規(guī)范,胡亂開(kāi)支,掛靠單位和個(gè)人甚至沒(méi)有賬,蘊(yùn)藏著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和稅收風(fēng)險(xiǎn);項(xiàng)目出現(xiàn)工程質(zhì)量、債務(wù)糾紛等問(wèn)題,虧損的責(zé)任無(wú)法落實(shí),所有這些攪亂
了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)秩序,損害了企業(yè)的利益。公司各職能部門(mén)沒(méi)有參入管理,對(duì)項(xiàng)目部的工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是公司。
4. 2 目標(biāo)成本指標(biāo)的確定不按程序招標(biāo)投標(biāo)
有些企業(yè)的個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有要求職能部門(mén)在內(nèi)部招標(biāo)前預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本指標(biāo),也沒(méi)有通過(guò)內(nèi)部招標(biāo)投標(biāo)程序,私自與項(xiàng)目經(jīng)理“拍腦袋”確定成本承包指標(biāo)“, 一言堂”容易產(chǎn)生腐敗,由于成本承包指標(biāo)確定程序不嚴(yán)肅,以后對(duì)項(xiàng)目部的獎(jiǎng)罰難以服眾。
關(guān)鍵詞:鐵路工程;項(xiàng)目;成本控制
一、鐵路工程項(xiàng)目成本控制的含義和環(huán)節(jié)
鐵路工程項(xiàng)目成本是指在工程項(xiàng)目上發(fā)生的全部費(fèi)用的總和,包括直接成本和間接成本。其中,直接成本包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和其他直接費(fèi);間接成本是指實(shí)施工程過(guò)程中發(fā)生的管理費(fèi)和臨時(shí)設(shè)施費(fèi)等。工程項(xiàng)目成本管理是對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)中所發(fā)生的成本,有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)計(jì)劃、控制、計(jì)算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于以最少的生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。
工程項(xiàng)目成本管理首先應(yīng)成立以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的成本控制體系:其次,應(yīng)按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解;再次,應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)對(duì)施工過(guò)程中發(fā)生的各種消耗和費(fèi)用進(jìn)行責(zé)任成本控制,并承擔(dān)成本風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目成本控制包括成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報(bào)告共8個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的成本控制進(jìn)行服務(wù)。企業(yè)的盈利目標(biāo)有賴于項(xiàng)目成本的降低。
鐵路工程項(xiàng)目經(jīng)理部的成本控制,實(shí)際控制的是責(zé)任成本,就是指在工程項(xiàng)目成本的形成過(guò)程中,項(xiàng)目經(jīng)理部按其職責(zé)范圍或預(yù)期的責(zé)任成本分解指標(biāo),對(duì)消耗的人力資源,物質(zhì)資源進(jìn)行控制的過(guò)程。同時(shí)必須重視質(zhì)量損失成本的降低和合理開(kāi)展價(jià)值工程。
二、責(zé)任成本的間接控制
1.合同控制。合同控制的關(guān)鍵是控制好企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部,項(xiàng)目經(jīng)理部與作業(yè)層的承包合同。控制住企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部的承包合同,就控制住了項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)。項(xiàng)目經(jīng)理部與作業(yè)層的承包合同為對(duì)外分包和內(nèi)部承包,這個(gè)層次的合同控制根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)主要要做好以下幾點(diǎn):a.實(shí)行責(zé)任預(yù)算分包。對(duì)外分包項(xiàng)目合同價(jià)嚴(yán)格控制在責(zé)任預(yù)算以內(nèi)。對(duì)外分包的最高控制價(jià)為責(zé)任預(yù)算扣除應(yīng)分?jǐn)偟呢?zé)任費(fèi)用預(yù)算;b.內(nèi)部工區(qū)或班組承包合同價(jià)可比照對(duì)外分包價(jià)執(zhí)行;c.合同價(jià)一次包死。涉及變更設(shè)計(jì)調(diào)整時(shí)按實(shí)際變更數(shù)量和原合同單價(jià)水平執(zhí)行;d.對(duì)內(nèi)部班組承包不能以包代管。必須對(duì)材料、機(jī)械、收入分配進(jìn)行控制,防止出現(xiàn)大額虧損。
2.成本計(jì)劃控制。 責(zé)任預(yù)算對(duì)項(xiàng)目整個(gè)施工期間的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測(cè)。在施工過(guò)程中,還要根據(jù)施工進(jìn)度安排,作出分期成本預(yù)測(cè)計(jì)劃。在成本計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中,要及時(shí)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析,發(fā)現(xiàn)偏差,及時(shí)糾正。
3.資金控制。資金控制要做到保證每月清算的自辦工程承包合同計(jì)價(jià)款和分包工程分包合同計(jì)價(jià)款;保證向處(公司)項(xiàng)目上交款;撥付經(jīng)理部各項(xiàng)費(fèi)用支出。
三、責(zé)任成本的直接控制
直接控制是施工現(xiàn)場(chǎng)直接管理人員對(duì)其所管理的分項(xiàng)費(fèi)用(人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi))進(jìn)行控制。在施工過(guò)程中對(duì)這些費(fèi)用應(yīng)采用以下方法實(shí)施控制:
1.人工費(fèi)控制。人工費(fèi)的控制采取“量?jī)r(jià)分離”原則。主要包括:a.人工單價(jià)控制。人工單價(jià)的控制主要是通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理部與施工班組的人工費(fèi)承包合同來(lái)確定。項(xiàng)目與作業(yè)隊(duì)伍之間,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格,結(jié)合工程具體情況雙方協(xié)商,以此作為作業(yè)隊(duì)伍的人工費(fèi)結(jié)算依據(jù)。b.工天數(shù)量控制。人工用工數(shù)量通過(guò)經(jīng)理部與作業(yè)班組的承包合同,按照內(nèi)部施工預(yù)算,計(jì)算出人工工日,并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給作業(yè)班組。
2.材料費(fèi)控制。材料費(fèi)控制也是按照“量?jī)r(jià)分離”的原則,一是材料用量的控制;二是材料價(jià)格的控制。包括:a.材料用量的控制。材料消耗最主要由項(xiàng)目經(jīng)理部在施工過(guò)程中通過(guò)“限額領(lǐng)料”去落實(shí),具體有以下幾個(gè)方面:定額控制。對(duì)于有消耗定額的材料,項(xiàng)目以消耗定額為依據(jù),實(shí)行限額發(fā)料制度。項(xiàng)目各工點(diǎn)只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用,需要超過(guò)限額領(lǐng)用的材料,必須查明原因,經(jīng)過(guò)一定審批手續(xù)方可領(lǐng)料;指標(biāo)控制。對(duì)于沒(méi)有消耗定額的材料,則實(shí)行計(jì)劃管理和按指標(biāo)控制的辦法。當(dāng)月具體情況和節(jié)約要求,制定領(lǐng)用材料指標(biāo),據(jù)以控制發(fā)料。超過(guò)指標(biāo)的材料,必須經(jīng)過(guò)一定的審批手續(xù)方可領(lǐng)用。計(jì)量控制。為準(zhǔn)確核算項(xiàng)目實(shí)際材料成本,保證材料消耗準(zhǔn)確,在各種材料進(jìn)場(chǎng)時(shí),項(xiàng)目材料員必須準(zhǔn)確計(jì)量,查明是否發(fā)生損耗或短缺,如有發(fā)生,要查明原因,明確責(zé)任。在發(fā)料的過(guò)程中,要嚴(yán)格計(jì)量,防止多發(fā)或少發(fā)。以錢代物,包干控制。在材料使用過(guò)程中,項(xiàng)目對(duì)部分小型及零星材料采用以錢代物、包干控制的辦法。其具體做法是:項(xiàng)目根據(jù)工程量計(jì)算出所需材料,然后將這些材料折算成現(xiàn)金,每月結(jié)算時(shí)發(fā)給承包班組,一次包死,班組需要用料時(shí),再?gòu)捻?xiàng)目材料員處購(gòu)買,超支由班組自負(fù),節(jié)約部分歸班組所得。b.材料價(jià)格的控制。自購(gòu)材料的價(jià)格主要由材料采購(gòu)部門(mén)加以控制。由于材料價(jià)格是由買價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)、運(yùn)輸中的合理?yè)p失等組成,因此在控制材料價(jià)格時(shí),須從以下幾個(gè)方面進(jìn)行:買價(jià)控制。應(yīng)事先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考察,建立合格供應(yīng)商名冊(cè)。采購(gòu)材料時(shí),在保質(zhì)保量的前提下,爭(zhēng)取最低買價(jià)。同時(shí)實(shí)行班組監(jiān)督,班組對(duì)材料部門(mén)采購(gòu)的物資有權(quán)過(guò)問(wèn)與詢價(jià)。運(yùn)費(fèi)控制。就近購(gòu)買材料,借以降低成本。損耗控制。項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)材料驗(yàn)收人員及時(shí)嚴(yán)格辦理驗(yàn)收手續(xù),準(zhǔn)確計(jì)量,以防止將損耗或短缺計(jì)入材料成本。
3.機(jī)械使用費(fèi)的控制。機(jī)械費(fèi)用主要由臺(tái)班數(shù)量和臺(tái)班單價(jià)兩方面決定,為有效控制臺(tái)班費(fèi)支出,主要從以下幾個(gè)方面控制:a.加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的使用強(qiáng)度,盡量避免窩工,提高現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備利用率。b.合理安排施工生產(chǎn),加強(qiáng)設(shè)備租賃計(jì)劃管理,減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置。c.加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維修保養(yǎng),避免因不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的停置。d.做好上機(jī)人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合,提高機(jī)械臺(tái)班產(chǎn)量。
4.間接費(fèi)控制。間接費(fèi)在項(xiàng)目成本中占有一定比例,由于沒(méi)有定額,所以在控制與核算上都較難把握,使用和開(kāi)支時(shí)彈性較大,項(xiàng)目部主要采取以下控制措施: a.建立精干高效的項(xiàng)目管理層,嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)性支出。b.制定費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)、定額,編制間接費(fèi)費(fèi)用計(jì)劃,并嚴(yán)格按照計(jì)劃控制和執(zhí)行。c.實(shí)行“一支筆”審批制度,項(xiàng)目經(jīng)理在規(guī)定的開(kāi)支范圍內(nèi)審批報(bào)銷,超計(jì)劃使用需報(bào)上級(jí)核批。
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