時間：2023-08-02 09:26:01
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇代建工程項目管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程，代建制度，政府投融資，代建管理工作
引言
所謂“建設(shè)工程代建制度”是指政府投融資項目按照規(guī)定的程序，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)化的項目管理單位（代建單位），投資人或建設(shè)單位負責(zé)項目的投資管理和建設(shè)實施的組織工作，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位的制度。
自2006年12月30日江蘇省頒布了《江蘇省省級政府投資項目代建制暫行規(guī)定》以來，項目代建管理如雨后春筍般地在江蘇的建設(shè)行業(yè)內(nèi)勃勃興起，并取得了顯著成效。在這幾年間，筆者在實際工作中總結(jié)了一點工作經(jīng)驗，下面就簡單談一談工程項目的代建管理工作。
一、組織
1、組建代建項目管理班子
根據(jù)項目復(fù)雜的特點，配備項目經(jīng)理、副經(jīng)理、土建、安裝、設(shè)備、裝潢、投資控制、合同管理、檔案管理等人員，以最精干的專業(yè)力量，進行有效的管理。
2、負責(zé)進行工程招標策劃
編制工程量清單、編制標底，組織施工、監(jiān)理和設(shè)備材料選購招標活動。
3、負責(zé)簽訂《建設(shè)工程監(jiān)理合同》和《建設(shè)工程施工合同》
負責(zé)工程合同的洽談、審批及簽訂工作。
4、負責(zé)與中標人進行合同談判
5、負責(zé)商簽與本工程有關(guān)的各類建設(shè)工程分包合同、材料供應(yīng)合同以及各種技術(shù)服務(wù)合同
6、對施工和工程建設(shè)實行全過程管理。
二、計劃
1、編制《項目代建管理實施綱要》
在項目正式開始實施前，對項目實施的總體規(guī)劃進行構(gòu)想，確定總目標（質(zhì)量目標、進度目標、投資目標），編制《項目代建管理實施綱要》，報委托人認可后實施。
2、研究并制定項目信息化管理系統(tǒng)
為了便于委托人對工程信息的實時掌控，了解工程進展情況，在工程實施前，制定信息與文檔管理的流程和各項制度，以及信息管理和各項要求，研究并制定項目信息化管理系統(tǒng)，建立項目集成化管理網(wǎng)頁，并通過分級授權(quán)的方式實現(xiàn)委托人對工程項目實時信息的集成化管理、動態(tài)查詢的掌控。
根據(jù)工程進展情況，建立實時匯報制度，定期或不定期向委托人提交書面報告。
3、對項目任務(wù)進行結(jié)構(gòu)分解
在項目總目標和總?cè)蝿?wù)確定后，在對項目進行認真研究與分析的基礎(chǔ)上，進行詳細、周密的項目工作分解結(jié)構(gòu)分析，系統(tǒng)地剖析整個工程項目，按系統(tǒng)工作的程序，在本項目實施前，將項目分解為一系列相互聯(lián)系、相互影響、相互依賴的項目單元，并把這些項目單元作為以后進行組織、計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制的對象，在實現(xiàn)對各個項目單元進行管理控制的基礎(chǔ)上，利于本項目總目標和總?cè)蝿?wù)的順利實現(xiàn)。
4、制定工程款支付程序、范圍及變更管理程序、溝通協(xié)調(diào)等流程
根據(jù)國家有關(guān)建設(shè)項目代建工作的規(guī)定，制定工程款支付程序、范圍及變更管理程序、溝通協(xié)調(diào)等流程，報委托人認可后實施。
5、制定各類突發(fā)事件處理預(yù)案
代建人在分析工程具體情況的基礎(chǔ)上，編制各類突發(fā)事件的處理預(yù)案，積極應(yīng)對建設(shè)過程中各類突發(fā)事件，并積極通知委托人妥善處理突發(fā)事件。
三、管理
1、負責(zé)項目合同管理工作
確定對整個項目，整個合同實施有重大影響的問題，進一步明確工程將分解為幾個獨立的合同、每個合同的實際工程范圍，采用的合同形式和合同條件，合同中一些重要付款的確定，各個合同在內(nèi)容、時間、組織、技術(shù)、價格等因素上的協(xié)調(diào)等，合理確定合同界面，規(guī)范各方的行為，以減少工程索賠事件帶給建設(shè)單位的損失。對索賠事件，由監(jiān)理單位審查提出意見后，由代建人向委托人提交《索賠事件處置建議報告》。
2、參與項目的安全管理工作
代建人應(yīng)按國家相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，參與項目的安全管理工作，貫徹執(zhí)行“安全第一，預(yù)防為主”的方針，通過協(xié)助監(jiān)理單位以督促承包商建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制、督促承包商進行安全生產(chǎn)教育、安全技術(shù)交底、審查承包商施工方案及安全措施，檢查并督促承包商，落實各工序及關(guān)鍵部位的安全防護（按有關(guān)標準和規(guī)程）、監(jiān)督檢查施工現(xiàn)場的消防、冬季防寒、夏季防暑、文明施工、衛(wèi)生防疫等工作、不定期地組織安全綜合檢查，提出處理意見并限期整改。
3、負責(zé)項目的全過程管理工作
四、協(xié)調(diào)
代建管理的核心是協(xié)調(diào)。
1、外部協(xié)調(diào)：涉及現(xiàn)場的臨時安全用電、多個設(shè)計部門的各類設(shè)計變更、關(guān)于建筑物防雷設(shè)施施工的監(jiān)督手續(xù)、消防部門對項目的消防設(shè)計審查工作、以及電力、電信、移動、網(wǎng)通、燃氣、自來水、熱力等單位進場部署設(shè)備和管線的入樓方案，并督促總包單位做好上述部門的管線預(yù)留工作。
2、內(nèi)部協(xié)調(diào)：為了保證現(xiàn)場施工有序，避免各工序施工互相干擾或重復(fù)施工情況發(fā)生，對各參建單位做了大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，包括臨時用電、生活設(shè)施、材料堆放、交叉施工等內(nèi)容，涉及到土建、安裝、內(nèi)裝、外裝、強電與弱電、暖通與消防等多個專業(yè)。協(xié)調(diào)甲供材單位與施工單位的供應(yīng)，督促材料供應(yīng)商及時提供施工材料，盡量避免停工待料情況出現(xiàn)，確保工程進度。
3、與建設(shè)單位的協(xié)調(diào)配合
為了及時領(lǐng)會建設(shè)單位的建設(shè)意圖，充分發(fā)揮代建單位在項目建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，我們認真學(xué)習(xí)項目管理的相關(guān)規(guī)范，汲取其他兩家代建單位的優(yōu)秀經(jīng)驗，結(jié)合多年來的項目建設(shè)監(jiān)理的相關(guān)知識，積極配合建設(shè)單位完成了各項預(yù)期工作的實施和計劃推進。
五、控制
1、負責(zé)施工進度計劃與控制工作
為實現(xiàn)工程的總目標，在施工過程中，負責(zé)審查各方的施工進度計劃，不斷收集、整理施工現(xiàn)場的實際信息，在保證質(zhì)量的前提下，對進度計劃進行分級管理，通過不斷的檢查、控制、調(diào)整、預(yù)測，提出相應(yīng)的控制措施，力求實現(xiàn)工期目標。
2、負責(zé)施工質(zhì)量計劃與控制工作
在工程實施前，負責(zé)審查各方提交的工程質(zhì)量保證措施，在工程實施過程中，加強材料的進場檢驗和保管工作，與委托人一起參加施工各方的協(xié)調(diào)會議，采取科學(xué)合理技術(shù)與經(jīng)濟措施，實現(xiàn)對本工程質(zhì)量的有效控制。
3、負責(zé)項目投資計劃與控制工作
負責(zé)編制工程預(yù)算標底和項目資金計劃，并報委托人批準；按合同約定向委托人報送工程進度和資金使用情況；在監(jiān)理單位審查確認后，由代建人審核各方的工程付款申請，報委托人審批后由委托人支付，在保證質(zhì)量和進度的前提下，系統(tǒng)的考慮工程的成本控制工作，并對可能發(fā)生的成本進行預(yù)測，通過合理支付手段，采取必要的措施實現(xiàn)對工程投資的有效控制。
六、竣工移交
1、參與項目收尾與核實工作
參與項目收尾與核實工作，對各個合同的完成情況和完成質(zhì)量進行評價和范圍核實，并提交合同執(zhí)行情況報告。
2、會同委托人組織項目竣工驗收與項目交接
會同委托人組織項目竣工驗收工作，簽訂《建筑工程質(zhì)量保修協(xié)議書》，辦理項目移交手續(xù)。
3、負責(zé)組織項目竣工結(jié)算
在項目移交過程中，經(jīng)委托人授權(quán)負責(zé)組織項目竣工結(jié)算，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的工程咨詢機構(gòu)，完成竣工結(jié)算工作。
4、負責(zé)項目文檔資料審核移交工作
負責(zé)項目文檔資料審核移交工作，并做好與代建項目有關(guān)的資料和信息的保密工作，未征得有關(guān)方面同意，不泄漏與本工程有關(guān)的保密資料。
5、提交工程項目代建工作總結(jié)報告
項目實施完成后，向委托人提交工程項目代建工作總結(jié)報告，委托人出具項目驗收證明。
七、廉潔方面與工作作風(fēng)
廉潔和高效是我們一貫的工作作風(fēng)，我們要求每個管理人員既不能對一些單位進行“吃、拿、卡、要”，也沒有接受任何的宴請和禮金，始終保持自己的形象和工作威嚴。對待工作，都是主動出擊，把本職工作做好是對業(yè)主的負責(zé)。
關(guān)鍵字：代建制工程項目管理定位措施意義
Abstract: the agent-construction system refers to the owners through the tender to choose a profession and technology strong construction unit, used for investment management is responsible for the project, construction agent project management mode in Xiamen, after a period of development is extended to all parts of the country. Agent construction system is one of the main mode of engineering project construction in our country at present, in the process of engineering project management has also played an important role in. This paper starts from the position of project management in the background, the background of the engineering project management measures and significance.
Keywords: construction project management positioning significance measure
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，政府投資的工程項目建設(shè)越來越多，加強工程項目的管理工作就顯得尤為重要。代建制就是工程項目管理過程中經(jīng)常使用的一種模式，它能夠有效的克服管理過程中存在的一些問題，將管理工作的作用充分發(fā)揮。下面本文就簡單論述一下代建制背景下的工程項目管理定位，并根據(jù)定位分析其管理的措施和管理的意義。
一 代建制背景下工程項目管理的定位
工程項目的管理工作主要是對工程建設(shè)的全過程進行監(jiān)督管理，保證在這過程中的每個環(huán)節(jié)都能夠順利進行，這其中不僅包括工程開工前的招投標，工程進行中的質(zhì)量和進程管理，還包括工程竣工后的驗收管理，每一個步驟都需要加強管理。而在代建制背景下的工程項目管理，則需要充分考慮到市場競爭機制的作用，從工程覺得的科學(xué)化，工程管理的具體化和設(shè)計方案而到精確化等多方面實現(xiàn)管理的最終目標，既保證工程質(zhì)量，降低工程成本，實現(xiàn)管理目標，同時在管理的基礎(chǔ)上杜絕腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，這就是代建制背景下項目工程管理的定位。
二 代建制背景下工程項目管理的措施
工程項目管理代建制在我國剛起步，因此說在管理的過程中還需要多方借鑒經(jīng)驗，并根據(jù)自身的實際情況進行改革，使其最終能夠適應(yīng)我國工程項目管理的實際情況，下面本文就根據(jù)自身的工作經(jīng)驗，從四個方面簡單的論述一下代建制背景下工程項目管理的相關(guān)措施。
（一）建立健全法律體系，確立代建制管理的法律地位
代建制在我國工程項目的管理過程中還處于起步狀態(tài)，在法律方面的規(guī)范還處于較為空白的狀態(tài)，在管理的過程中沒有法律的強制力作為保證，出現(xiàn)問題很難有說服力，因此說必須首先建立健全相應(yīng)的法律機制，使其處于法律的保護范圍之內(nèi)，這樣在實施管理方案的時候能夠有法可依，其管理的力度也較之前會有相應(yīng)的提高。
（二）完善工程項目管理體系
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國的工程項目的競爭更加激烈，要想在激烈的競爭之中立于不敗之地就必須要有完善的管理體系和先進的管理理念，這樣才能夠提高競爭力。工程項目管理是充分綜合各學(xué)科知識，并以專業(yè)化、市場化和科學(xué)化的管理手段，對工程項目進行的在質(zhì)量、風(fēng)險、資金等方面的管理，使工程恩能夠夠收獲最佳的利益空間。由于代建制背景下的工程項目管理在我國處于初級階段，因此說健全的完善的管理體系能夠提高代建機構(gòu)對工程項目管理的認識，對工程管理工作的開展起到幫助作用。
（三）加強人員技術(shù)培訓(xùn)，打造核心管理人員
代建制背景下的工程項目的管理屬于“智力服務(wù)”性的管理模式，在管理的過程中需要管理者具備充足的專業(yè)知識和完善的專業(yè)技能，因此說管理者的素質(zhì)極為重要，加強技術(shù)培訓(xùn)，打造核心管理人員勢在必行。為此，工程投資單位和代建機構(gòu)都應(yīng)該對相應(yīng)的管理者進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容要涉及到心理學(xué)、法學(xué)以及社會學(xué)等相應(yīng)的知識，保證管理者在日常管理中發(fā)現(xiàn)各種專業(yè)的問題解決的得心應(yīng)手。同時代建機構(gòu)還需要有完善的用人制度，人員的培訓(xùn)計劃以及考核激勵機制，這樣能夠充分的調(diào)動管理者的積極性，滿足其發(fā)展的需求，為打造核心的管理團隊打下基礎(chǔ)。
（四）加強工程項目的綜合協(xié)調(diào)管理
在代建制實行之前，工程項目的管理是投資機構(gòu)親自管理，在代建制背景下，這種管理轉(zhuǎn)換為家督管理，這一轉(zhuǎn)換就需要在工程項目的管理過程中要加強綜合協(xié)調(diào)性的管理，保證代建機構(gòu)的管理能夠和投資單位管理建立起一個完善和諧的管理環(huán)境，在項目的投資、代建工作的規(guī)范化管理以及工程的科學(xué)化進程方面都能夠及時溝通，保證工程的工期和質(zhì)量、工程標準和投資等等環(huán)節(jié)的沖突降到最低，真正實現(xiàn)工程項目的盈利運行。
三 代建制對工程項目管理的意義
代建制背景下的工程項目管理指的是代建單位按照相關(guān)的合同規(guī)范，代表工程項目部門對整個工程的施工進行全過程的管理。代建制模式目前在我國的工程項目管理中普遍實行，這樣真正形成了工程項目依靠市場進行資源配置和良性競爭，由此可見，代建制對于工程項目的管理起到了至關(guān)重要的作用，下面本文就從四方面簡單的論述一下它的具體意義。
（一）促使項目工程的決策實現(xiàn)科學(xué)化
我國的政府投資工程項目中，一直采用的是設(shè)立臨時機構(gòu)的方式進行工程項目管理，這些臨時機構(gòu)由于缺乏相應(yīng)的建筑知識和管理技能，不清楚項目投資的規(guī)律和管理的基本程序，往往不能夠應(yīng)用先進的管理方式進行管理，這就對于工程的管理造成了一定的影響，但是隨著代建制的應(yīng)用，能夠通過市場招標的方式進行良性競爭，選取合適的項目管理者，這樣一來他們會對項目投資者負責(zé)，并承擔相應(yīng)的法律責(zé)任，這樣一來就會使項目工程管理在決策時顯現(xiàn)出科學(xué)化的趨勢，不僅落實了政府投資對于工程項目的監(jiān)管深度和力度，同時也能夠方便管理者進行相應(yīng)的轉(zhuǎn)換管理，真正的向市場化目標轉(zhuǎn)化進行管理。
（二）真正實現(xiàn)了工程項目的控制管理
在現(xiàn)行的政府投資項目管理體制的情況下，往往缺乏有效的控制管理機制，項目工程的管理工作前期開展不深入，過程中的管理又缺乏力度，工程竣工后的管理又往往容易被忽視，這就造成工程項目管理的盲目性，使得管理工作不能夠真正得到落實。而代建制度的實行能夠為投資項目的管理引入嚴格的競爭機制，同時能夠在滿足工程項目管理目的的情況下實現(xiàn)管理的科學(xué)化，并能真正落實管理工作。因此說，代建制度下，工程項目真正實現(xiàn)了控制管理。
（三）能夠提高工程項目管理各方的管理意識
代建制實行之前，工程項目的管理者往往缺乏一定的管理意識，管理工作應(yīng)付了事，不能發(fā)揮管理工作的真正作用，代建制度下的工程項目管理工作，能夠通過管理者的職責(zé)分工實現(xiàn)責(zé)權(quán)明確，有利于互相監(jiān)管，這樣在監(jiān)督機制的作用下，管理者的管理意識和責(zé)任意識就得到了提升，從而使管理工作真正發(fā)揮了它的功效。
（四）提高了工程項目管理的整體水平
在代建制度下的工程項目管理，是通過招標的形式進行，這樣招標成功的管理機構(gòu)，能夠具有專業(yè)的管理經(jīng)驗和良好的實踐經(jīng)驗，在保證工程質(zhì)量和工程進度的同時能夠有效的實現(xiàn)成本的控制，這樣就從整體上提高了項目管理的水平。例如代建機構(gòu)可以通過規(guī)范管理程序?qū)崿F(xiàn)工程質(zhì)量的提高，通過優(yōu)化管理方案實現(xiàn)工程成本的控制，同時還能夠準確的核定管理工程進度，將工程的風(fēng)險降低到最小。
結(jié)束語：代建制下項目工程的管理工作的開展能夠有效的保證工程進度和工程質(zhì)量，本文從管理的定位出發(fā)，分析了代建制背景下工程項目管理的措施和意義，提出了完善管理的建議，對新時期下工程項目的管理工作的開展具有積極地意義。
參考文獻：
[1] 張紅兵 方梅 代建制工程項目管理模式研究 河南建材，2012年02期
[2] 李軍 魯長亮 非經(jīng)營性政府投資項目群集中代建管理模式研究，貴州工程項目管理論文集，2010年
[3] 張利敏 元慶紅 雷軍 工程項目代建制的探索和應(yīng)用 城市建設(shè)理論研究，2012年第6期
關(guān)鍵詞:代建項目工程管理；主要影響因素；解決對策
0引言
隨著各種建筑安全事故的不斷發(fā)生，不僅暴露了我國當前代建項目工程管理行業(yè)存在的不足，且還顯現(xiàn)出當前施工安全質(zhì)量管理存在漏洞，所以必須要加強對于建筑工程的科學(xué)管理，只有對影響代建項目工程管理的重要因素進行深入的研究才能制定正確的解決策略，促進建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1當前代建項目工程管理影響因素
1.1管理人員自身的管理意識不到位
在代建項目工程管理的過程中，由于管理者自身的管理理念過于陳舊，并且受到計劃經(jīng)濟的制約，導(dǎo)致很多的管理人員更加的傾向于節(jié)約成本，減少對于工程項目管理的投入，造成管理機構(gòu)設(shè)置不合理，人員分配不科學(xué)等問題。另外在建筑工程行業(yè)管理的過程中，盡管我國出臺了許多的法律法規(guī)，但這些法律法規(guī)的實際落實情況不到位，存在流于表面的問題，往往是在上級檢查時才能夠執(zhí)行。且在施工現(xiàn)場管理的過程中缺乏對于原材料的管理與重視，導(dǎo)致原材料的采購不嚴謹，使用出現(xiàn)問題[1]。人作為在建項目工程管理的主要因素，最主要的就是加強對于人的管理，尤其是監(jiān)理單位和施工單位的各級人員素質(zhì)，如果不符合要求，那么就很容易導(dǎo)致代建項目工程自身的建設(shè)質(zhì)量比較落后。另外在加強管理人員管理意識的過程中，由于工程項目在實際開展的過程中很容易受到人員的責(zé)任感和專業(yè)素質(zhì)等影響，所以如果沒有能夠保證管理人員自身的管理水平得到增強，那么就很容易導(dǎo)致在實際施工開展的過程中存在嚴重的問題。
1.2管理體制與管理制度存在不足
當前我國代建項目工程管理體制還不夠完善。一方面是工程單位往往過于急功近利，希望以最小的投入獲得最大的利潤，所以就導(dǎo)致管理機構(gòu)與管理部門之間的功能配備不齊全，且很多的管理部門為了減少人工成本削減管理部門及工作人員，導(dǎo)致管理人員身兼數(shù)職。另一方面，代建管理人員的培養(yǎng)缺少規(guī)范的體系，代建行為存在極大的不確定性，時常出現(xiàn)缺位、越位的情況，亟待規(guī)范。另外，盡管我國部分地區(qū)已經(jīng)出臺了相關(guān)的法律法規(guī)，但是與發(fā)達國家相比較而言，我國建筑工程的相關(guān)管理制度還不夠完善，或是難以執(zhí)行，甚至很多法律法規(guī)方面比較欠缺。
1.3代建項目工程管理的客觀環(huán)境
在代建項目工程管理的過程中，往往與當?shù)氐恼块T、市場環(huán)境、技術(shù)手段等客觀原因有著非常重要的關(guān)系，尤其是當前我國的政府監(jiān)督管理部門，由于制度不完善導(dǎo)致監(jiān)督質(zhì)量效果不理想。另外，由于監(jiān)理單位作為管理工作的獨立參與，所以在工程項目管理的過程中沒有發(fā)揮出其主動性，管理行為被動消極，導(dǎo)致工程管理創(chuàng)新的水平不高。同時在施工現(xiàn)場由于缺乏對于機械設(shè)備、施工材料質(zhì)量的嚴格管理，也很容易對建筑工程的管理產(chǎn)生重要的影響。行政干預(yù)嚴重、決策缺乏科學(xué)依據(jù)是中國代建項目管理的另一大特點，也是影響管理效果的另一重要因素。
2完善代建項目工程管理的主要對策
2.1前期階段的控制
在工程項目建設(shè)的過程中，為了能夠保證建設(shè)的整體質(zhì)量得到全面控制，首先就應(yīng)該針對代建項目工程的初期設(shè)計階段進行充分的調(diào)研，根據(jù)項目定位、項目功能以及投資估算等相關(guān)因素進行分析，并且進行詳細的需求管理，從而有效的提高建筑工程項目的施工質(zhì)量控制得到優(yōu)化。另外，在前期階段控制的過程中，還應(yīng)該針對整個施工項目的環(huán)境、場地、氣候及使用者需求等進行深入的分析，保證項目的設(shè)計符合客觀要求。同時，還要針對建筑工程項目的平面規(guī)劃目的、設(shè)計方案等進行全面的分析，保證建設(shè)場地的整體特點、場地開發(fā)的需求及開發(fā)的設(shè)施質(zhì)量得到增強。代建項目工程符合使用者自身的特點和特殊要求，此外在前期項目階段控制規(guī)劃的過程中，還應(yīng)該針對代建項目空間相對位置、未來的發(fā)展趨勢及發(fā)展需求進行充分的分析，保證整個設(shè)計方案更加注重安全性、實用性及耐久性，切忌只注重方案設(shè)計的新奇，過分強調(diào)技術(shù)先進而忽視建筑的經(jīng)濟合理性。同時要避免出現(xiàn)追求表面化的設(shè)計，只為了設(shè)計的新穎和奇特而忽視代建項目工程整體的造價和使用，避免出現(xiàn)代建項目工程技術(shù)與經(jīng)濟相悖離的問題。
2.2招投標階段控制
招投標階段是合同管理的關(guān)鍵，要體現(xiàn)合法性及嚴謹性，避免因合同缺項、漏項引起歧義造成推諉和扯皮現(xiàn)象。首先，應(yīng)該明確招標范圍。招標文件、施工圖紙及工程量清單內(nèi)容需一致且明確，預(yù)算應(yīng)使用經(jīng)審圖合格（含消防、人防、園林、防雷等專項審圖）的施工圖編制，避免后期實施中因此產(chǎn)生大量變更。同時還要明確風(fēng)險包干范圍，避免后續(xù)的扯皮。其次，要明確質(zhì)量要求（如合格、市優(yōu)、省優(yōu)、國優(yōu)），明確進度要求（如開工日期、竣工日期及其它重要節(jié)點工期、絕對工期）并對工期順延的條件做出詳細的規(guī)定。在項目實施過程中，很多企業(yè)往往把安全文明措施費做為企業(yè)的預(yù)留利潤，在實際施工中投入有限，導(dǎo)致現(xiàn)場安全文明工作實施捉襟見肘，難于滿足安全文明施工的需要，也給現(xiàn)場安全文明施工遺留了不少隱患，對項目安全有序的開展造成較大的風(fēng)險，因此還需明確安全文明措施費的使用范圍、申請和支付條件，確保?？顚Ｓ?。在代建項目招投標階段控制的過程中，最主要的就是將工程計量清單的計價模式與整個工程的實際保持一致，通過將自主定價權(quán)交還給參與方和市場，能夠保證工程項目招投標的管理水平得到增強。此外在招投標企業(yè)管理的過程中，必須要根據(jù)工程項目內(nèi)容和技術(shù)要求進行分析，保證工程項目自身的發(fā)展水平得到全面提高。另外在代建工程項目招投標階段管理控制的過程中還要與投標單位自身制定的工程項目進度計劃、施工方案等進行綜合的分析，確保招標管理的質(zhì)量水平得到增強，只有這樣才能夠真正的提高招標單位自身的能力，確保自己的報價與風(fēng)險相對應(yīng)。建立健全風(fēng)險競爭和制約管理制度，避免在招投標管理開展的過程中出現(xiàn)相互推諉的問題。
2.3施工階段的項目管理
在實際施工的過程中，由于涉及到方方面面，所以為了能夠確保施工項目管理的質(zhì)量和水平，最主要的就是保證業(yè)主和監(jiān)理單位能夠形成緊密的聯(lián)系，通過團隊合作的精神來保證對整個在建工程項目施工管理，促進項目工程管理的效率和質(zhì)量得到提高。以人為本，促進施工環(huán)境和諧發(fā)展，最主要的就是通過將人機料法環(huán)進行緊密結(jié)合，人作為整個代建工程項目管理的主要因素，人的意志和責(zé)任感也能夠直接影響著整個建筑工程的施工質(zhì)量。而機械設(shè)備是代建項目工程最重要的建設(shè)工具，如果機械設(shè)備的運行受到影響或者出現(xiàn)問題，則很容易導(dǎo)致整個代建工程的項目管理止步不前，嚴重影響整個項目工程施工的進度。另外建筑施工材料是整個在建工程的主要組成部分，只有保證材料符合設(shè)計要求，加強對材料的管理，避免材料的性質(zhì)出現(xiàn)變化，這樣才能夠保證建筑工程項目管理的水平得到有效提高。
關(guān)鍵詞：項目代建 管理問題 措施
代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設(shè)管理單位）負責(zé)項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收直至工程保修期結(jié)束有關(guān)工作的組織和管理；也可以根據(jù)項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設(shè)實施階段代建。代建管理是以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按工程項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對工程項目進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳效益的過程。
1、工程項目代建管理現(xiàn)狀
目前，我國已有30個省市都不同程度地推行了工程項目代建制，各省的代建制做法有相似的地方，也有不同的差異，但基本上都是政府投資項目為主。
從整體情況看，代建制實施過程中普遍取得了良好成效。代建制構(gòu)建起政府投資約束機制和多方利益制衡機制。有效地提高了政府投資效益和專業(yè)化管理水平，推進了政府機關(guān)黨風(fēng)廉政建設(shè)。但同時也有很多值得總結(jié)和改進的地方。
2、工程項目代建管理存在的問題
2.1項目代建制度的落后
工程項目復(fù)雜性程度高，建筑工程造價高，參與人數(shù)多，因此，項目奪標競爭非常激烈。這就為埋下伏筆。項目代建準入制度不健全，門檻低，使有能力的單位失去機會和平臺，浪費了一個好項目，耽誤寶貴的時間。不按照合同要求辦事，不按時交工。拖延工期，損害了消費者權(quán)益，無法正常生活；損害了總包商利益，無法進行資金周轉(zhuǎn)。
2.2風(fēng)險轉(zhuǎn)移沒有得到很好解決
從當前情況來看，代建制還并不是一個法定的制度，國家法律法規(guī)賦予建設(shè)單位在建設(shè)工程項目上的重大責(zé)任與義務(wù)，并沒有因為實行代建制而產(chǎn)生轉(zhuǎn)移，這基本上違背了代建制的初衷。[1]
實行代建制就是想要依靠代建方使建設(shè)單位能夠從非專業(yè)領(lǐng)域當中很好的擺脫出來，不去承擔那些無力承擔的責(zé)任。但是當前的代建單位因為較少的代建取費并不愿意去承擔太多的代建責(zé)任，同時建設(shè)單位也因為風(fēng)險無法進行轉(zhuǎn)移而對委托代建持懷疑態(tài)度。
2.3代建單位主體地位不是很明確
在進行代建制的過程當中，項目的代建人的責(zé)任還沒有一個法律上的確定，主要是因為代建單位在國家基本建設(shè)程序當中沒有法律給與的地位。所以，不能夠得到政府、備案部門的認可，在實際的操作過程中產(chǎn)生著很大的問題。
2.4代建項目管理工作易受建設(shè)單位影響
代建辦法及合同中雖然明確建設(shè)單位是項目的使用方，其職責(zé)是監(jiān)督和協(xié)助代建人的工作。但在實際的工作中代建工作的溝通及匯報直接面對的還是建設(shè)單位，包括代建費的支付也必需經(jīng)建設(shè)單位簽認，有關(guān)工作的最終確認都需經(jīng)過建設(shè)單位，而建設(shè)單位又往往介入過多，超出了原本監(jiān)督定義的范疇。代建企業(yè)又往往考慮以后的經(jīng)營及客戶滿意度等，因此會盡量顧及建設(shè)單位的意見。這樣建設(shè)單位實際上也就變成了代建的上級單位，代建在其中就相當于參謀，為建設(shè)單位提供技術(shù)及管理建議，沒有太大的決定權(quán)。代建管理在相關(guān)單位中的威信也受到了相應(yīng)的影響，在開展代建工作中，還是容易受業(yè)主主觀因數(shù)的影響，專業(yè)管理建議有的也很難完全落實，很難按最合理的建議去實施，給代建單位的管理目標實現(xiàn)帶來了較大困難。[2]
3、工程項目代建管理中問題的解決措施研究
3.1完善法制建設(shè)，確立代建制度的法律地位
由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題，主要因為委托代建的法律不明確，以及責(zé)任無法轉(zhuǎn)移的情形，應(yīng)通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政責(zé)任轉(zhuǎn)移給代建人，使代建制項目進入我國《政府采購法》的軌道。[3]
3.2完善合同，嚴格把守施工質(zhì)量
在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，嚴格的材料采購控制制度，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。嚴格按照合同辦事，客觀評價項目質(zhì)量，保障施工質(zhì)量。管理規(guī)范化，合同管理的地位重要，項目正式信息溝通規(guī)范，工作程序會規(guī)范和嚴格。
為了更好的解決分包管理過程中出現(xiàn)的問題，首先必須從源頭加強控制，嚴格隊伍引進，提高市場準入的門檻，盡量減少或杜絕那些不具備實力的企業(yè)。建立完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。
3.3加強隊伍建設(shè)，增強工程代建管理綜合能力
合同報價階段注意考察總分包商、分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，嚴格規(guī)范進場手續(xù)，防止低劣素質(zhì)隊伍進入。加強隊伍培訓(xùn)學(xué)習(xí)，緊跟時代脈搏，提高業(yè)務(wù)水平，提升分包商信用名譽；建立文明隊伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知識思想素質(zhì)，提高綜合能力。
3.4嚴格規(guī)范代建單位責(zé)權(quán)范圍
代建單位既然作為代建項目建設(shè)期的建設(shè)主體，其權(quán)力和義務(wù)必須平衡，代建單位應(yīng)根據(jù)不同的代建階段，嚴格履行相應(yīng)的建設(shè)管理職責(zé)，防止代建單位與其他建設(shè)參與單位在各自職責(zé)上相互侵擾或瀆職。同時，應(yīng)實行代建單位回避制度，即代建單位僅負責(zé)項目管理工作，不得直接或間接從事代建項目的設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等活動。
3.5注重整體工程，兼顧個體項目
在合同中要求總包商、分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
在項目運行中，總包方必須改變以往一味地強調(diào)自己的甲方地位，應(yīng)該積極地實行柔性管理，樹立“一盤棋”思想。營造雙贏的環(huán)境，構(gòu)建和諧項目，使分包方意識到彼此是整體，只有整體利益最大，個體利益才能最大。加強溝通交流，減少摩擦，拉近彼此的距離；參加團隊會議等形式多樣的活動，強化團隊集體感。
3.6專注項目管理，增強核心競爭力
為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。
3.7明確代建移交工作
在推行代建制后，代建單位履行有限的業(yè)主職能，但又不等同于業(yè)主單位，一是由于受建設(shè)進程變化；二是專門應(yīng)對重大社會活動而進行建沒的項目，代建合同未對使用單位進行明確定義，項目交付對象、交付時間、交付程序存在諸多不定因素。管理指引文件，提高標識系統(tǒng)，嚴格組織整理竣工資料，為項目順利移交的重要工作。
4、結(jié)尾
工程項目管理在工程建設(shè)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，甚至決定工程項目的成敗。作為建設(shè)工程的有效管理資源，將成為建設(shè)項目的發(fā)展途徑。通過完善工程代建項目管理模式，能夠有效對工程項目的工期、投資等進行有效控制，從而創(chuàng)造出較好的社會、經(jīng)濟價值。
參考文獻
[1]蔣立.簡述工程項目代建管理[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2012（5）.
關(guān)鍵詞：政府投資；代建制；管理模式；改進
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）02-0061-02
引言:代建制是以市場化改革為目的，探索政府投資的項目管理新模式，對國家非經(jīng)營性的政府投資項目實行的一種新的項目管理模式。我國很多部分省、市都在嘗試或者進一步推進代建制模式，相當?shù)貐^(qū)已經(jīng)取得了部分效果，同時也暴露出了一些普遍性的問題。日前，為了進一步進行投資體制的改革，優(yōu)化政府投資項目建設(shè)實施模式，增加政府投資的項目的管理水平以及投資效益，部分地方人民政府積極采納審計建議，制定了相關(guān)《政府投資項目代建制管理辦法》，規(guī)范了政府投資項目代建制管理。為了進一步提高政府部門投資項目代建制風(fēng)險管理模式的科學(xué)性，本人對于代建制項目管理模式進行一些研究。
一、代建制的引出及特點
（一）代建制的定義
代建制的起源是美國的CM項目管理模式，即Construction Manager，為業(yè)主提供的工程管理服務(wù)。代建制實質(zhì)是指政府部門通過招投標，擇優(yōu)選擇專業(yè)化的代建單位，代建單位的主要職責(zé)是項目的組織建設(shè)實施和項目投資管理等。國家在改革開放以前積累下來的建設(shè)項目投資管理體制，在實施中出現(xiàn)了許多問題，諸如效率低、資源嚴重浪費和滋生腐敗等等。因此，國家有關(guān)部門和部分地方政府在吸收發(fā)達國家項目管理成功實踐的基礎(chǔ)上，對政府投資項目使用代建制管理模式，此種模式下，過去投資、建設(shè)、管理和使用混淆不清的情況在政府投資項目不見蹤影，而是由專業(yè)性管理機構(gòu)對在建項目進行相對專業(yè)而又集中的管理，真正實現(xiàn)投、建、管、用等相分離。
（二）代建制度的特點
從改革的目的和總體實施效果分析，各地實行的“代建制”已初顯成效。實施“代建制”的項目投資無一超出概算范圍，工程也全部按時完工，取得明顯的社會效益。與現(xiàn)行的項目融資建設(shè)，工程總承包等模式相比，代建制又具有自身特點：
1、項目范圍僅限于政府投資為主的公益性建設(shè)項目。實施代建制的項目，通常必須符合投資要以政府財政性資金投資為主、不以營利和經(jīng)營為目的，旨在為社會提供服務(wù)的基建項目。
2、相關(guān)利益主體相分開?；椖坷嫦嚓P(guān)方主要是代建人、投資人和使用人，為了提高管理效率，代建制模式要求將項目利益三方相互分開。
3、招標方式產(chǎn)生項目代建人。實行代建制的政府投資項目的代建人，其產(chǎn)生具有嚴格規(guī)定，首先，應(yīng)通過招標程序確定，而不能指定。其次，要按照國家和省市基本建設(shè)程序有關(guān)規(guī)定，代建人要對項目科研、評估、規(guī)劃、立項、設(shè)計、勘察、施工、監(jiān)理以及采購主要設(shè)備和材料等承擔全部責(zé)任，做到責(zé)任到人，責(zé)任明確，同時要按照國家和省市相關(guān)規(guī)定實行公開招投標。
4、風(fēng)險控制模式具有嚴謹性。代建制要求要具有較為嚴謹?shù)捻椖抗芾盹L(fēng)險控制模式，這主要體現(xiàn)于對代建人履約保函的要求和責(zé)任賠償?shù)囊?guī)定方面。代建制管理，要求代建人提供項目投資額10－50％的履約保函，并約定賠償責(zé)任。
二、代建制實施的必要性
以前存在的建設(shè)管理模式，有投資主體和建設(shè)單位相分離，建設(shè)單位缺乏專業(yè)管理經(jīng)驗，建設(shè)單位和建成后的使用單位相同等特點，是有建設(shè)單位組織相關(guān)各方進行項目管理工作。這會導(dǎo)致以下后果：項目管理水平不高，浪費損失不可避免；項目成本無法控制，三超現(xiàn)象（超投資、超規(guī)模、超標準）嚴重；項目管理不夠規(guī)范，容易滋生腐敗現(xiàn)象。尤其是項目由國家政府投資建設(shè)的，實行建設(shè)、投資、管理及使用四位一體，從而造成政府在項目實施的整個過程中無法進行正確有效的過程控制，項目業(yè)主和施工單位和監(jiān)理單位等相關(guān)參與方都是超投資、超標準的受益者，國家實際上無法控制投資項目的情況。這也充分體現(xiàn)了現(xiàn)行的政府投資項目管理模式已與我國的土木工程建設(shè)項目不相適應(yīng)。
（一）委托代建制是一種新興的建設(shè)項目實施模式，是提高建設(shè)效率、節(jié)約建設(shè)資金、遏制腐敗、減少行政成本的一項重要措施。
項目的管理水平和各方工作效率明顯提高。。只有擁有大批具有豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗和熟悉整個建設(shè)流程的專業(yè)人員，才能通過競爭，成為代建單位選中的具有高資質(zhì)的施工、設(shè)計或監(jiān)理咨詢單位。這樣通過競爭來的機構(gòu)代行業(yè)主職能，并對項目進行管理，才能夠在項目建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用，并且代建人通過制訂全過程項目計劃來合理安排工作，能夠很大程度上提升項目管理水平和各方工作效率。
（二）發(fā)揮代建人的專業(yè)化管理優(yōu)勢，轉(zhuǎn)移政府投資項目建設(shè)管理的部分風(fēng)險。以前的建設(shè)管理模式中，不管是使用單位還是政府指定單位，共同點是都沒有風(fēng)險承擔能力，所以建設(shè)的所有風(fēng)險都最終由政府承擔。而在代建制中，代建人首先要擁有一定資金實力，并且通過合理的信用擔保機制，來承擔工程實施過程中可能存在的風(fēng)險。代建人由于是專業(yè)化的建設(shè)管理單位，都具備專業(yè)的技術(shù)，較強的組織和管理能力，而且還能保證其專業(yè)化技能和信息達到有效積累和持續(xù)發(fā)展。作為強調(diào)專業(yè)化管理的建設(shè)模式，代建制能夠更大程度保證政府的投資項目達到預(yù)定建設(shè)目標。
（三）對腐敗行為實行有效遏制。實行項目代建制后，就會打破目前政府投資體制中四位一體管理模式，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)互相分離，彼此制約。代建制管理下的業(yè)主不再需要介入項目前期服務(wù)，不需要負責(zé)建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標定標活動，同時，代建單位在公開透明的環(huán)境下進行招標，這些政策都能一定程度上遏制政府投資項目建設(shè)過程中的腐敗行為。
三、代建制的缺點及改進
（一）代建制自引入實施以來，雖然取得了很大的成效，但也出現(xiàn)一些弊端：
1、設(shè)計的“可施工性”不強，設(shè)計方案對項目實施所采用的方法、技術(shù)、工藝和降低成本措施等缺乏系統(tǒng)的考慮和研究，致使施工設(shè)計變更非常頻繁，施工效率低下，拖延進度，費用增加，給業(yè)主控制投資和合同管理造成不利影響；并且設(shè)計單位與承包商之間相互推倭責(zé)任，極大地損害了業(yè)主的合法權(quán)益。
2、業(yè)主的觀念沒有得到轉(zhuǎn)變，“建設(shè)”沒有與“運營”分離開來。實行代建制的主要目標就是要解決“建設(shè)、監(jiān)管、使用”三位一體的矛盾，然而，為了更好實現(xiàn)部門利益最大化，有些使用單位對代建工作從根本上可能還存在抵觸情緒，不能自覺接受項目代建，不積極主動配合項目代建，不履行項目代建過程中的應(yīng)盡義務(wù)；抑或是不愿放棄手中權(quán)力，利用甲方身份超越權(quán)限干涉代建單位的正常工作。這樣的思想和行為，嚴重影響代建單位的項目管理工作正常進行，也極大地打擊了代建單位的工作主動性和積極性，從而使項目不能得到順利的實施。
3、代建制監(jiān)管機構(gòu)不健全。許多地方，項目代建工作監(jiān)管主管部門不明確性，代建單位的簽訂代建合同、招投標等工作得不到有效的監(jiān)控與管理。代建制相對監(jiān)理單位來說，沒有相應(yīng)的安全和質(zhì)量責(zé)任約束，收費較高，因此較多單位一股腦的申請代建資質(zhì)，導(dǎo)致魚目混珠，良莠不齊。無法在第一時間發(fā)現(xiàn)和糾正項目實施過程中出現(xiàn)技術(shù)和其他難題，埋下了項目順利實施的隱患。
（二）針對政府投資項目代建制管理模式目前存在的問題，作者認為可從以下方面進行改進：
1、完善法制建設(shè)，通過法律確認代建制度的合法地位。加強政府投資項目的代建管理的立法工作，盡早出臺代建制管理辦法。通過立法來確認代建單位的合法地位，進一步理順代建單位、使用單位以及委托人三者之間的關(guān)系，合理明晰各自職責(zé)權(quán)利，對政府投資項目的代建過程實行有效管理。
2、拓寬服務(wù)范圍，逐步提高代建單位項目管理水平。加強企業(yè)高素質(zhì)人員配備，持續(xù)擴大代建企業(yè)規(guī)模范圍，建立健全組織機構(gòu)；設(shè)立代建從業(yè)人員的培訓(xùn)機構(gòu)，并在人員聘用、培訓(xùn)計劃到考核激勵方面，制定科學(xué)的實施細則，實現(xiàn)以制度管人，按制度辦事。著力加強從業(yè)人員培養(yǎng)力度，提高企業(yè)文化軟實力，要堅持自身素質(zhì)提升和服務(wù)范圍拓展并重，讓企業(yè)核心競爭力增強成為拓寬代建服務(wù)范圍的重要保證，以確保市場贏的來，做得好，發(fā)揮效益。
3、轉(zhuǎn)變業(yè)主觀念，強化代建工作監(jiān)管。通過采取加強宣傳報導(dǎo)， 充分發(fā)揮試點單位示范效應(yīng)，讓業(yè)主們了解代建制在項目管理中所發(fā)揮的積極作用，從而增強業(yè)主的代建制意識，變被動為主動，從思想源頭上確保項目代建制在項目實施過程中能夠被業(yè)主自覺采用。與此同時，要明確代建工作監(jiān)管的主管部門，對代建項目的招投標、合同簽訂及執(zhí)行進行全程有效的監(jiān)控與管理，及時發(fā)現(xiàn)和處理難題，確保代建項目順利穩(wěn)步推進。
四、結(jié)論
“代建制”使項目管理思想、技術(shù)和手段朝更專業(yè)先進的方向發(fā)展；政府也不用建立專門的管理機構(gòu)，能夠有效地避免可能存在的公務(wù)員隊伍膨脹問題；在政府不介入具體的經(jīng)濟活動的前提下，也能通過市場的方式轉(zhuǎn)移項目建設(shè)費用超支的風(fēng)險。這樣做既符合國際慣例，又有利于維護市場運行秩序的正?；€能在杜絕公務(wù)人員產(chǎn)生腐敗問題上產(chǎn)生巨大的積極影響。所以推廣政府項目“代建制”是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的必然要求。
作者單位：寧波市鄞州繞城高速連接線建設(shè)有限公司
作者簡介：馬德勝（1978-1-），男，江蘇沛縣，寧波市鄞州繞城高速連接線建設(shè)有限公司，工程師，方向工程管理。
參考文獻：
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[3]徐星明.“代建制”政府投資項目管理的制度創(chuàng)新一制度安排中需進一步研究和探索的問題[J].浙江經(jīng)濟,2006.
關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；代建制；管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
前 言
目前，國有資金投資的經(jīng)營性項目和公益性建設(shè)項目，通常采用投資方直接負責(zé)，由最終使用管理單位自建的管理方式。工程項目的管理機構(gòu)常由非專業(yè)機構(gòu)和非專業(yè)人員、甚至由抽調(diào)人員組成臨時機構(gòu)進行管理，技術(shù)力量薄弱，缺乏管理經(jīng)驗，項目責(zé)任主體虛位，投資與建設(shè)、建設(shè)與管理混為一體，缺乏有效的監(jiān)督機制，容易導(dǎo)致決策失誤或監(jiān)督失效、失靈，不但不利于保證工程質(zhì)量和工期，而且項目單位超投資、超規(guī)模、超標準的“三超”現(xiàn)象十分普遍，造成投資額度失控，浪費資源的同時也容易滋生腐敗。
“代建制”的出現(xiàn)有效的解決了這個問題，“代建制”屬于委托的法律范疇，委托是被委托人在委托人委托權(quán)限內(nèi)從事被委托事項，并由被委托者承受結(jié)果和承擔責(zé)任。工程項目代建制作為一種新的建設(shè)模式:是指由建設(shè)方委托有資質(zhì)的專門管理機構(gòu)，實行專業(yè)化、社會化管理，組織開展工程建設(shè)項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等工作，按建設(shè)計劃和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù)，直至竣工驗收后交付使用單位使用的一種制度。代建期間，代建機構(gòu)按照合同約定代行項目建設(shè)投資主體職責(zé)，在權(quán)限范圍內(nèi)，根據(jù)法律、法規(guī)和行業(yè)規(guī)范的要求，按照自身管理制度和經(jīng)驗獨立完成工程管理工作。代建機構(gòu)雖然實施具體管理，但受建設(shè)方的監(jiān)督制約，受權(quán)限的限制。一些重要權(quán)力，如資金撥付、工程決算、審計等受到建設(shè)方的嚴格監(jiān)督。因此，現(xiàn)有體制下的項目代建制說白就是代建單位受業(yè)主的委托，行使業(yè)主的權(quán)利，履行業(yè)主的義務(wù)。
投資方投資項目實行代建制，是國家《投資體制改革方案》的一項重要舉措，是一項帶有探索性的工作。實行預(yù)算內(nèi)投資基建項目代建制，對國有資金投資項目、重大項目及限制類項目和一般競爭性項目分別實行審批制、核準制和登記備案制，組織實施預(yù)算內(nèi)投資基建項目代建制方案，確定了一批能夠從事項目代建的試點企業(yè)。從目前代建試點的效果來看，實行代建制的工程降低了工程造價和管理費用，提高了工程質(zhì)量，縮短了工期，提高了國有資金投資項目實施情況的透明度和資金的有效利用。同時也應(yīng)看到代建制作為一種新的項目管理模式目前還沒有統(tǒng)一的概念，在法律上沒有明確的定位，市場操作不規(guī)范，行業(yè)管理制度不健全。下面針對其中一些問題提出一些看法，供大家討論。煤炭網(wǎng)
一、關(guān)于代建制中參建各方的定義和法律關(guān)系
通常代建過程中，參建方包括：項目法人即投資人、代建機構(gòu)、使用單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等。
項目法人是指依法成立，具有獨立法人地位的建設(shè)工程項目法人，包括由政府全額投資或由政府控股的項目法人和經(jīng)政府授權(quán)的投資主體，以及通過政府招商取得建設(shè)工程項目經(jīng)營權(quán)，并承擔項目投資、建設(shè)、運營的項目公司。
代建機構(gòu)，也稱代建人是指具有工程建設(shè)管理經(jīng)驗，并且具備與項目相適應(yīng)的造價咨詢、招標、施工、房地產(chǎn)開發(fā)或其他相應(yīng)的工程建設(shè)方面資質(zhì)的專業(yè)法人或組織。
使用單位是指項目建成后實際接受、使用、管理并擁有項目產(chǎn)權(quán)的法人或組織。代建基本過程是由投資人通過招標方式或直接委托的選擇代建機構(gòu)，代建機構(gòu)選定后，投資人、代建機構(gòu)、使用單位簽定項目相關(guān)代建合同，代建機構(gòu)對國有資金投資工程的實施全面負責(zé)，包括：組織有關(guān)單位編制項目建議書、可行性研究報告、項目立項、土地征用拆遷、規(guī)劃選址報批、代委托方繳納稅費及辦理有關(guān)報建手續(xù)、組織招投標、選擇施工、設(shè)計、監(jiān)理部、編制項目年度投資計劃和財務(wù)用款計劃，報政府主管部門審批，組織編制項目概算、預(yù)算、和決算文件，項目完工后的項目移交。代建制中一個顯著的特點是代建機構(gòu)代表投資人的利益，在代建期間要具有項目法人地位，并承擔相應(yīng)的責(zé)任。
代建機構(gòu)履行職責(zé)的法律環(huán)境尚不健全的情況下，細分項目法人、代建機構(gòu)、使用單位的職責(zé)，明晰三者權(quán)利、義務(wù)對項目投資目標的實現(xiàn)非常重要。
二、關(guān)于代建機構(gòu)的選擇煤
代建機構(gòu)必須是具有獨立法人資格，自負盈虧的經(jīng)濟實體，具有同類工程建設(shè)管理經(jīng)驗和建設(shè)管理能力，并具有與項目相適應(yīng)的經(jīng)濟實力，在項目建設(shè)中具有法人地位，擁有法人的權(quán)利，同時承擔相應(yīng)的責(zé)任。選擇什么類型或選擇具有什么資質(zhì)類別的法人機構(gòu)來作代建機構(gòu)，現(xiàn)在還沒有統(tǒng)一的認識和相關(guān)的政策規(guī)定。
按照國家目前可從事類似代建工作的法人機構(gòu)來看，基本上分為兩大類：一是管理咨詢類公司，包括項目管理公司、工程咨詢、工程監(jiān)理、造價管理、招標公司、具有咨詢資質(zhì)的設(shè)計院等；二是工程施工總包類公司，包括施工總包單位、房地產(chǎn)開發(fā)公司、投融資公司等。根據(jù)國有資金投資代建工程當前的要求，不論哪類公司必須具有2個或以上咨詢資質(zhì)（如工程造價甲級和招標甲級的資質(zhì)），且具有建設(shè)項目全過程管理的能力或業(yè)績。如何選擇代建機構(gòu)要結(jié)合國有資金投資項目的特點考慮，首先以滿足使用人的合理需求為目的，兼顧資金來源、償還及管理，綜合各項因素使投資和建設(shè)的風(fēng)險降到最小。工程造價管理公司和項目管理公司的特點是占有技術(shù)優(yōu)勢，具備很強的項目施工管理能力，但要作為項目法人仍然具有相當?shù)碾y度，需要與業(yè)主相配合，才能實現(xiàn)項目目標。隨著國家投資體制改革的進行，政府性投資公司的出現(xiàn)，筆者認為現(xiàn)階段以同時具備兩個及以上甲級資質(zhì)的專業(yè)公司為形式的項目管理公司作為代建機構(gòu)更為可行。煤炭
三、關(guān)于代建制的運作模式
煤炭關(guān)于代建制的運作不同城市采取的模式各不相同，現(xiàn)階段大部分采用項目法人加代建單位的形式，由建設(shè)單位即項目法人負責(zé)提出項目的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標準和使用功能、編制項目建議書、可行性研究報告、辦理立項、規(guī)劃等報批、初步設(shè)計及與項目相關(guān)的土地、環(huán)保、消防等的報批，參與項目設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標，負責(zé)做好資金籌措和財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，組織編制工程竣工決算。代建單位負責(zé)：辦理施工許可證、施工圖審查和工程實施中有關(guān)手續(xù)，組織工程監(jiān)理、施工和材料設(shè)備采購的招標工作，工程相關(guān)合同的洽談和簽訂工作，對合同進行全過程管理，組織工程中間驗收和交工驗收并按照國家規(guī)定實行終身負責(zé)制，審核簽證工程進度報表及進度撥款意見，按進度要求上報年度資金計劃并按月上報工程進度和資金使用情況，編制工程決算并負責(zé)工程竣工和相關(guān)資料的整理。這種方式的優(yōu)點是：建設(shè)單位和代建單位的分工比較明確，可操作性強；強化了建設(shè)單位的地位和作用，監(jiān)督作用強。缺點是：對不具備工程項目組織管理的單位，前期工作有一定的難度；同時代建單位的作用有所淡化，沒有完全發(fā)揮其代建功能。
綜合上面兩種方式的利弊，可根據(jù)建設(shè)的需要，由投資人選擇具有資格的代建單位，簽署代建委托合同，在委托權(quán)限內(nèi)，行使法人權(quán)力，對項目實施合同管理，從項目批復(fù)立項到保修期結(jié)束，進行全過程監(jiān)督管理，并實行終身負責(zé)制。代建前期的工作重點應(yīng)放在項目建議書、可行性研究上，為后續(xù)工作提供重要依據(jù)，在設(shè)計階段充分統(tǒng)一使用單位意見，為后期項目順利開展打下良好基礎(chǔ)。實施階段性項目代建（項目實施中期）是從建設(shè)許可證等工程建設(shè)相關(guān)手續(xù)開始的，該階段的工作重點在施工過程的監(jiān)督及建設(shè)資金的審核、批付上。網(wǎng).cn提供內(nèi)
四、關(guān)于代建制的行業(yè)管理
煤炭根據(jù)有關(guān)單位的調(diào)研，實行代建制的工程項目投資全部控制在預(yù)算范圍內(nèi)，盡管代建制還處于試點階段，但是他的成效已經(jīng)毋庸置疑。代建制仍然在發(fā)展探索中，目前問題多集中在行業(yè)管理上，諸如：法人公司和代建單位之間的職責(zé)不清、不合理，合同協(xié)議內(nèi)容不全面、不明確；代建市場管理體制不完善、法律、法規(guī)不健全；法人公司、代建單位、施工單位、監(jiān)理部以及各相關(guān)行業(yè)主管部門對項目代建制的理解觀念不一、思想認識程度不同；政府部門、法人公司和代建單位各自所追求的目的不同以及利益沖突。為了順利地推行代建制度，避免實施過程中不必要的反復(fù)，代建制度的建立要從實施代建制度的背景和法律環(huán)境，理論可行性和實施步驟（模式）、實施的政府控制手段等方面做系統(tǒng)性的考慮。以下是有關(guān)的幾個問題：煤w.coa
1、完善法律制度。國家的法律、法規(guī)有關(guān)代建制還是空白。沒有一個嚴謹、統(tǒng)一的概念，代建公司的存在還沒有明確的法律定位。
2、建立行業(yè)標準。比如市場準入制度，代建單位的資質(zhì)等級、注冊資本金、技術(shù)力量、代建業(yè)績等。以保證代建公司的水平，保證代建質(zhì)量。
3、制定代建合同的標準范本。明確規(guī)定項目建設(shè)過程中合同各方的權(quán)利和責(zé)任，確定各方在協(xié)議中的風(fēng)險，內(nèi)容應(yīng)該涵蓋項目全過程。
4、統(tǒng)一代建費用標準。目前普遍做法是代建費用占羨慕概算費用1%-8%，其中根據(jù)前期和實施階段工作比例，前期代建費用占總代建費用的10%-30%。通過統(tǒng)一費用標準，防止代建標準達不到要求和市場惡意競爭。
5、建立獎懲措施。對達到設(shè)計標準和建設(shè)要求的項目頒發(fā)完工證書，對無法達到設(shè)計標準的要進行懲罰或罰款或拒收項目，因此對代建單位管理費及包干結(jié)余獎勵應(yīng)做出明確規(guī)定。煤炭
綜上所述，代建制雖然未能全面推廣，但隨加入WTO以后的全面解禁，代建制一定會在不遠的將來在中國大地全面實施。
參考文獻：
【關(guān)鍵字】工程建設(shè)；集成管理；項目管理
1. 工程建設(shè)項目集成管理的內(nèi)涵
1.1集成管理的含義
所謂的集成管理即是以管理原理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)各種要素的集中、合成并管理，這種管理模式充分體現(xiàn)了管理者的全面思維，能夠?qū)芾眄椖恐g的聯(lián)系進行更好的把握，從而達到提高管理效率的目的。工程建設(shè)是眾多持續(xù)、復(fù)雜、多變的管理項目的結(jié)合體，本身就具有相當?shù)墓芾黼y度，在傳統(tǒng)管理中往往會產(chǎn)生不同管理工作之間相互矛盾，或者是由于管理權(quán)限不明導(dǎo)致管理漏洞的出現(xiàn)等情況。因此，工程建設(shè)項目集成管理，實際上便是運用各種先進的管理科學(xué)為依據(jù)，對工程建設(shè)中的人力資源、財務(wù)、物品、設(shè)備、市場、制度等進行綜合統(tǒng)籌，以實現(xiàn)管理的集約化、高效化，從而提高工程建設(shè)效益。
1.2集成管理的運作
查爾斯?薩維奇在《第五代管理》一書中提及：“集成不僅是一種技術(shù)手段，集成正在影響著組織的結(jié)構(gòu)，集成的過程是保持企業(yè)內(nèi)部和外部聯(lián)系的關(guān)鍵模式。”集成管理的運作關(guān)鍵還在于“統(tǒng)一協(xié)調(diào)”，也就是全面管理為基礎(chǔ)，共同協(xié)作為過程。工程建設(shè)中的各種項目如人工、技術(shù)、物資等，每一個項目都需要與其他項目相配合，才能對建設(shè)本身產(chǎn)生良性的輔助，而單一的項目管理工作正是為了統(tǒng)籌單一項目，使其與其他項目產(chǎn)生協(xié)作功能，但是相對獨立的管理以及權(quán)限的劃分，無形中為整體管理與調(diào)度劃出了一定的界限，造成部門之間行動的不協(xié)調(diào)，甚至是相互背離。因此，必須營建一種全新的管理模式，盡可能地消弭原本管理中存在的一些問題，促使整個管理系統(tǒng)融合為一體。
1.3集成管理的作用
集成管理的運用，具有一系列的優(yōu)點，這也是它廣受社會重視的原因之一：①有助于協(xié)調(diào)部門之間的工作。在傳統(tǒng)的管理中上層管理者往往不清楚基層管理的難點和矛盾，因而在發(fā)生問題時不能及時地進行調(diào)節(jié)。通過集成管理系統(tǒng)的構(gòu)建，部門之間的信息處于公開、實時流通的狀態(tài)，不僅能夠快速地傳遞問題、傳達指令，同時還能提供準確的數(shù)據(jù)信息，便于管理者分析和預(yù)見可能產(chǎn)生的問題，提前做好準備。②有助于減少管理開銷。削減了原本較為冗雜的管理層，實現(xiàn)了不同部門的統(tǒng)一化管理操作，因此減少了管理所需的開銷。③提高了建設(shè)效能。更快更準確地下達指令、配送物資、處理問題，減少了傳統(tǒng)管理中同一指令或申請需途經(jīng)多個部門才能到達的不合理情況，整個建設(shè)團隊能夠以更快的速度和更高的效率執(zhí)行工作。
2. 如何實現(xiàn)工程建設(shè)項目的集成管理
工程建設(shè)的集成管理到目前為止，仍舊處于探索、研究發(fā)展階段，尚未形成能完全讓人接受的理想體系，而不同類型的工程所開展的集成管理也不盡相同。但幾乎所有的工程項目集成管理都具有一定的共性，即是意識、體制（構(gòu)架）、評價（績效）、制度四個方面存在共性，這四個方面也幾乎涵蓋了管理的重要領(lǐng)域。因此，要實現(xiàn)工程建設(shè)的集成化管理，必須從這四個方面入手。
2.1樹立新式管理意識
管理層是能夠左右整個建設(shè)團隊的關(guān)鍵主體，在管理過程中，所有的指令、規(guī)劃等問題，無一不蘊含管理者的思想認知。管理者樹立起集成化管理意識，并且積極學(xué)習(xí)相關(guān)的知識理論，結(jié)合實踐對管理工作進行改變，才能使集成化管理得到徹底的落實。首先要明晰集成管理的優(yōu)勢與相關(guān)理論，通過主動學(xué)習(xí)、專題講座、相互討論等辦法，不斷摸索集成管理的精要，樹立起以工程建設(shè)為核心的全局觀念，強調(diào)一切以促進和保障建設(shè)為根本。其次要多搜集基層項目管理的相關(guān)信息，采用循序漸進的辦法，先將關(guān)聯(lián)性較強的項目進行整合管理，例如：人力與技術(shù)、財務(wù)與物資、設(shè)備與后勤等，逐步實現(xiàn)整體集成化。
2.2管理體制上的革新
通過對管理體制形式進行改變，促進集成化管理的實現(xiàn)，不同的切入點或者是不同核心造就不同的體制。①過程集成化。以工程建設(shè)整個過程為核心，實現(xiàn)管理的連續(xù)性，雖然在準備（事前）、施工（事中）、竣工（事后）三個階段可能主體有所不同，但是相互之間的關(guān)聯(lián)性卻很大，由此三個階段的管理主體必須聯(lián)合起來，采取相互監(jiān)督、協(xié)同工作的辦法開展管理工作，該體制不宜以建設(shè)周期為界限劃分權(quán)限，而應(yīng)當建立起一種全新的統(tǒng)一性管理系統(tǒng)。②組織集成化。在以往的工程建設(shè)當中，往往因為不同主體申訴各自利益而產(chǎn)生一系列的問題，導(dǎo)致管理工作出現(xiàn)問題，正是因為投資者、業(yè)主、建設(shè)方等多方面均有權(quán)對工程進行一定的管理，因而產(chǎn)生一些矛盾?；诖?，可以考慮構(gòu)建出以某個單一主體為核心，其他主體集中授權(quán)管理的模式，同時授權(quán)對象應(yīng)承擔相應(yīng)的責(zé)任，而授權(quán)主體有義務(wù)配合授權(quán)對象的管理工作，如此統(tǒng)一管理部門，令出一處，有利于防止“政出多門”的尷尬局面。③信息集成化。通過統(tǒng)一信息平臺的建設(shè)，打造貫穿于所有部門的信息渠道，便于信息數(shù)據(jù)的搜集與傳遞。例如財務(wù)信息、人員信息、建設(shè)進度等各種信息的統(tǒng)一化，可構(gòu)建一個以信息為載體的工程全貌，再由管理者進行分析之后，逐一安排下一階段的事宜。
2.3管理績效的再思考
管理績效是評定管理工作的標尺，同時也是刺激管理工作不斷完善的重要事物，對管理績效的思考主要是評價指標和評價方式兩種。①評價指標。集成化管理并不是隨意作秀，而應(yīng)當是有目的有原則地改革管理，進而保障工程建設(shè)。因此，指標應(yīng)當具有的特點為：提高了工程建設(shè)的效率，有效地解決了建設(shè)過程中的實際問題；提高了工程建設(shè)的經(jīng)濟效益；優(yōu)化了部門主體之間的工作關(guān)系。②評價方式。通過營建綜合性的評價主體對管理工作進行持續(xù)性和整體性的評價，評價主體可以包括所有的工程建設(shè)參與者。
2.4管理制度的明確化
既然是管理創(chuàng)新舉措，就應(yīng)當有創(chuàng)新性的制度對管理工作進行保障，新的管理制度向如下方向進行設(shè)計。①制度應(yīng)當明確新的權(quán)力和義務(wù)，權(quán)力的劃分應(yīng)盡可能地減少界限，實現(xiàn)真正地集成。②制度的內(nèi)容還應(yīng)當更加細致，原本各部門的不同條款，可以采取吸收兼并的形式，變成數(shù)個部門都可以遵守的條款。
3. 配套軟硬件設(shè)施的輔助
集成化管理，信息工具是不可或缺的，因此必須加大信息設(shè)備投入，將局域網(wǎng)、工地通信設(shè)備、電腦、配套管理軟件、監(jiān)管設(shè)備等一系列配套輔助設(shè)備的建設(shè)提上議程，為集成管理打下物質(zhì)基礎(chǔ)。
4. 總結(jié)
集成化管理已經(jīng)成為目前我國工程建設(shè)項目管理發(fā)展特別需要借鑒和學(xué)習(xí)的內(nèi)容，但是由于該模式的不成熟性，因此還需要不斷研究和改良。未來集成化管理還應(yīng)當注意復(fù)雜理論的實踐過程，以及在實踐中升華理論。我國工程建設(shè)仍舊處于緊張進行狀態(tài)，未來的發(fā)展不僅要積極地向國外先進管理科學(xué)學(xué)習(xí)，同時還應(yīng)當立足于我國實情，做好自身的創(chuàng)新和發(fā)展。
【參考文獻】
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【關(guān)鍵詞】建筑工程；質(zhì)量管理；施工
建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要產(chǎn)業(yè)，是關(guān)乎國計民生的重要事業(yè)。建筑工程的質(zhì)量事關(guān)社會的公眾利益和公共安全。工程質(zhì)量很大程度上決定于施工階段質(zhì)量控制。國內(nèi)外對此課題的研究主要是通過建立健全有效的質(zhì)量監(jiān)督工作體系和施工方對工程質(zhì)量的保障措施來確保工程質(zhì)量達到合同規(guī)定的標準和要求。
1、國內(nèi)外目前對建筑工程施工質(zhì)量管理的研究現(xiàn)狀
1.1 施工質(zhì)量的管理分類
1）承包商的質(zhì)量自檢管理。國外對于建筑工程質(zhì)量管理的統(tǒng)一看法是要保證工程或產(chǎn)品質(zhì)量，靠外部檢查只是一個方面的措施，但更重要的還是依靠企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量自檢管理與質(zhì)量保證，企業(yè)的自檢管理體系一般較健全，要求較嚴格。
2）建設(shè)單位進行的質(zhì)量監(jiān)督管理。建設(shè)單位進行的質(zhì)量監(jiān)督管理主要按FIDIC合同條件中的規(guī)定進行。建設(shè)單位代表或建設(shè)單位指定的設(shè)計工程師或業(yè)主授權(quán)的其他機構(gòu)及人員進行監(jiān)督管理。
3）政府的監(jiān)督管理。一些國家規(guī)定政府有關(guān)部門在特定的時間內(nèi)需要對建筑工地進行檢查。其檢查的時間為開工、基礎(chǔ)完工、承重結(jié)構(gòu)和高聳構(gòu)筑物完工后以及項目竣工后；檢查的目的是確保工程項目按照規(guī)劃正確選址，而且符合現(xiàn)行法規(guī)中關(guān)于公共安全和健康的有關(guān)規(guī)定。
1.2 國內(nèi)建筑工程施工質(zhì)量管理研究現(xiàn)狀
1）在組織體系上，實行了政府監(jiān)督、第三方認證、企業(yè)自控的體制，并建立了相應(yīng)的省、地級市、縣級管理機構(gòu)。
2）在管理制度上，建立和完善了以工程建設(shè)參與各方的質(zhì)量責(zé)任制為核心的管理法規(guī)和規(guī)章。
3）推行了建設(shè)監(jiān)理制。
2、建筑工程施工管理的重要性
1）建筑工程施工必須具備一定的技術(shù)條件和技術(shù)裝備，而這些技術(shù)條件和技術(shù)裝備需要企業(yè)的技術(shù)力量和技術(shù)工作組織管理水平來支撐和實施。
2）建筑施工受天氣影響較大，而復(fù)雜的多工種交叉施工、多項技術(shù)綜合應(yīng)用、工序搭接較多，在這些生產(chǎn)過程中都需要加強管理，進而保證施工正常有序地進行，以便達到預(yù)期的質(zhì)量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目標。
3、建筑工程施工管理中的問題分析
3.1 安全問題
主要體現(xiàn)在：
1）脫節(jié)的管理模式。激烈的市場競爭迫使相當部分建筑施工企業(yè)實際喪失了自和控制權(quán)，被動地依附項目承建人，僅收取管理費，從而被迫違心聽從和放任于項目承建人，項目承建人又把工程進行層層轉(zhuǎn)包或分包，從而造成部分建筑施工現(xiàn)場，未能很好貫徹落實有關(guān)建筑施工安全文件，造成政令不通和建筑施工現(xiàn)場失控的被動局面。
2）對安全生產(chǎn)及文明施工工作重視不夠。在管理工作中，未能將施工的安全管理工作擺到應(yīng)有位置，未能真正認識到建筑施工安全生產(chǎn)責(zé)任重大。
3）安全生產(chǎn)體系和建筑施工安全生產(chǎn)責(zé)任制不健全。建筑施工安全生產(chǎn)體系形同虛設(shè)，安全生產(chǎn)機構(gòu)名存實亡，工作無從開展。
4）安全經(jīng)費投入不足，安全設(shè)施、設(shè)備、用品、用具等配備不到位。安全經(jīng)費和安全設(shè)施的投入，是進行安全生產(chǎn)，抓好安全生產(chǎn)的重要保證。
3.2 質(zhì)量問題
有統(tǒng)計數(shù)字顯示，建筑物的平均使用壽命，英國為130年，歐洲大陸為80年，即使建筑更新較快的美國也達到了60年，而在中國內(nèi)地，建筑物的平均使用壽命還不到30年。造成這種局面的工程質(zhì)量方面的原因具體來說，主要有如下幾方面的表現(xiàn)：
2、建筑施工企業(yè)的內(nèi)部管理存在問題。如管理職責(zé)不落實，資源配置不充分。大部分質(zhì)量管理上的不合格項和實物質(zhì)量不合格的出現(xiàn)都與職責(zé)不落實密切相關(guān)。
2）政府監(jiān)管不到位，竣工驗收把關(guān)不嚴。有些工程違反法定建設(shè)程序，未辦理相應(yīng)手續(xù)就盲目開工建設(shè)；有些工程層層轉(zhuǎn)包，企業(yè)資質(zhì)審查不嚴；有些工程施工圖紙未經(jīng)審查即開始施工，邊施工邊設(shè)計，盲目追求施工進度，留下很多質(zhì)量隱患。
3.3 成本控制問題
1）投標環(huán)節(jié)存在的問題。a.建筑市場競爭日益激烈，投標報價風(fēng)險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。b.投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關(guān)系、找門路的情況，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
2）項目評估環(huán)節(jié)存在的問題。企業(yè)對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責(zé)任成本預(yù)算，測算項目效益指標，然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標責(zé)任合同，明確利潤指標及其他經(jīng)濟指標。評估中存在的問題主要有：項目評估依據(jù)不統(tǒng)一；項目評估思路與方法隨意性強；為了提高項目評估效益指標，有意壓低應(yīng)上交費用，變相降低項目應(yīng)承擔的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職工的長遠利益。
3）考核獎懲環(huán)節(jié)存在的問題。項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一年半載，給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時，項目完工后的費用控制常常被忽視，費用支出時有發(fā)生，對項目效益影響較大。
4、建筑工程施工管理對策
4.1 重視安全生產(chǎn)
具體措施如下：建章立制，完善體系，層層把關(guān)，逐級簽訂安全生產(chǎn)目標責(zé)任書。監(jiān)督人員應(yīng)檢查和督促施工企業(yè)建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制和安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)制度，制定安全生產(chǎn)規(guī)章制度和安全生產(chǎn)操作規(guī)程，完善安全保障體系，對制度不健全，體系不完善，責(zé)任不明確的施工企業(yè)，要求限期落實整改，做到“有章可循，違章必究”。
4.2 建立完整的施工質(zhì)量保障體系
1）加強工程質(zhì)量監(jiān)督的政府職能。工程質(zhì)量監(jiān)督工作不能因工程監(jiān)理制的推行而削弱，特別是其中的政府職能還必須加強。a.加大對監(jiān)理單位在施工現(xiàn)場表現(xiàn)的監(jiān)督力度；b.加大對設(shè)計、勘察單位的監(jiān)督力度；c.加大對工程質(zhì)量的監(jiān)督力度。
2）加強建設(shè)單位、監(jiān)理單位的監(jiān)督管理。正如前文提到的項目規(guī)劃伊始就應(yīng)該由建設(shè)單位代表或指定方進行項目方案的設(shè)計并監(jiān)督施工過程，建設(shè)單位要定期對施工單位的工作進行監(jiān)督指導(dǎo)。監(jiān)理單位應(yīng)按照設(shè)計單位的要求、按照設(shè)計施工圖紙進行嚴格的現(xiàn)場施工監(jiān)管。
3）施工企業(yè)必須改變其管理方式，建立健全質(zhì)量責(zé)任制。首先，從企業(yè)實際出發(fā)構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的發(fā)展靠一定的結(jié)構(gòu)支撐，只有在結(jié)構(gòu)合理、功能優(yōu)化、職責(zé)分明的前提下，才可能形成企業(yè)的鮮明特色，形成領(lǐng)先競爭對手的優(yōu)勢。其次，重視內(nèi)部秩序的重組。工作秩序是一種責(zé)任要求和紀律要求，更是企業(yè)效率的保障。就一個項目而言，施工方必須要有明確的施工組織結(jié)構(gòu)，并嚴格按照這個施工組織結(jié)構(gòu)進行施工、管理。
5、結(jié)語
隨著建筑施工企業(yè)的發(fā)展，我們的建筑施工企業(yè)會越來越多，要面對的挑戰(zhàn)也越來越大，就目前對建筑施工質(zhì)量的研究大多數(shù)施工企業(yè)能夠做到以上的要求，就是執(zhí)行中打不打折扣的問題。還有政府監(jiān)管的職能部門是否發(fā)揮了監(jiān)督管理的職能。監(jiān)理單位是否嚴格執(zhí)行建設(shè)單位的要求。建筑工程本身的特點決定了這是一個系統(tǒng)寫作工程。
參考文獻：
